EL TABLERO DE COMANDO Y SU RELACIÓN CON LA

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

DIRECCIÓN GENERAL

UNIDAD II

MISIÓN

-TARJETA NARANJA: “Brindar servicios financieros orientados al consumo con calidez, a través de un equipo de colaboradores capaces, alegres y motivados”

- ARCOR: “Dar a las personas de todo el mundo la oportunidad de gratificarse con productos de calidad a un precio justo creando valor para nuestros accionistas, colaboradores, clientes, comunidad, proveedores y medio ambiente a través de una gestión basada en procesos sostenibles”.

VISIÓN

-TARJETA NARANJA: “Ser el emisor líder en Argentina con presencia en todo el país, expandiendo el negocio internacionalmente.”

- ARCOR: “Ser la empresa N° 1 de golosinas y galletas de Latinoamérica y consolidar nuestra participación en el mercado intenacional”.

Traducir la Visión

Retroalimentación y Aprendizaje

Comunicación y Vinculación

Planificación de Negocios

TABLERO DE COMANDO

TRADUCIR LA VISION

Ayuda a los directivos a conformar el consenso alrededor dela Visión y Estrategias de la organización

Para que las personas que trabajan en la Organización actúen en función de las palabras contenidas en los planeamientos de la Visión y las Estrategias, tienen que ser expresadas como un conjunto integrado de objetivos con criterios de medida, acordados con la Dirección de la Organización, que describan las formas de conducirse con éxito a largo plazo.

COMUNICAR Y VINCULAR

Hace que los directivos comuniquen sus estrategias haciaarriba y hacia abajo.

El tablero da a los dirigentes la posibilidad de asegurar que todos los niveles de la organización comprendan la estrategia a largo plazo y que se alineen a ella tanto los objetivos departamentales como los Individuales

PLANIFICACIÓN DEL NEGOCIO

Le es difícil a los directivos integrar sus diversas iniciativaspara alcanzar sus objetivos estratégicos, situación queconduce a frecuentes decepciones con los resultados de losProgramas.

Cuando se utilizan los objetivos para la medición de los Tableros de Comando como base para ubicar los recursos y establecer prioridades, se pueden coordinar solo aquellas iniciativas conducentes a los mismos.

APRENDIZAJE ESTRATÉGICO

El aprendizaje estratégico consiste en recopilar retroalimentación, probar las hipótesis sobre las que se basó la estrategia, y hacer los ajustes necesarios en tiempo real.

Se alude que el tablero de comando brinda tres elementos esenciales para el aprendizaje estratégico:

Primero: articula la Visión compartida de la entidad y vinculalos esfuerzos individuales.

Segundo: el tablero suministra el sistema estratégicoesencial de retroalimentación que debe ser capaz de probar,validar y modificar la hipótesis incrustada en la estrategia deuna unidad de negocio.

Tercero: Facilita la revisión de la Estrategia.

El tablero de mando con sus especificaciones sobre las relaciones causa efecto permite a los directivos utilizar las revisiones periódicas para evaluar la validez de las estrategias

Eso implicará que los directivos deberán analizar seriamente laevidencia y reconsiderar sus conclusiones compartidas sobrecondiciones de mercado, sobre valor añadido por parte de losconsumidores, conductas de los competidores y capacidadesinternas.

No obstante pueden concluir también que la unidadnecesita de una estrategia diferente, a la luz de un nuevoconocimiento sobre las condiciones del mercado y lascapacidades internas.

HACIA UN NUEVO SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

o Aclarar y actualizar la estrategia.o Comunicar la estrategia a través de la empresa.o Alinear los objetivos individuales y de las unidades con la estrategia.o Vincular los objetivos estratégicos con objetivos y presupuestos anuales.o Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.o Desarrollar revisiones periódicas del desempeño para aprender y perfeccionar la estrategia.

El tablero permite a la empresa alinear sus procesos de dirección y concentra a toda la organización en la implementación de la estrategia a largo plazo.

BALANCED SCORECARD

aplicado a la Gestión Estratégica 1.¿Que es el BSC?

2. En que se fundamenta?3.Cuales son los aportes o beneficios?4. Propuesta para operativizar un Plan Estratégico con la aplicación del Balanced Scorecard5.Conclusiones

Se basa en CUATRO PERSPECTIVAS O DIMENSIONES

¿ EN QUE SE FUNDAMENTA?¿ EN QUE SE FUNDAMENTA?

¿Cuáles son los aportes y /o beneficios?¿Cuáles son los aportes y /o beneficios?

FINACIERA Retorno de la inversión con valor agregado. CLIENTE Participación y posicionamiento en el mercado Asegura la satisfacción, retención y fidelización del

cliente. PROCESOS INTERNOS Identificación de los procesos críticos (costo,

calidad, oportunidad), creación de nuevos productos.

Mantener altos standares de eficiencia, con adecuado uso de tecnologías y sistemas de información.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Capacidad de la empresa para aprender y crecer. Clima Laboral y organizacional favorable, a partir de

satisfacción del recurso humano, como la principal fuerza impulsora de innovación y desarrollo.

Competencias (talento, conocimiento, habilidades). Tecnología (sistemas, redes, base de datos), clima para la acción (identidad, compromiso).

Ejemplo:

Resultados Económicos Financieros (+)

Satisfacción de los clientes

Mejora en los procesos

Mejora en las Capacidades humanas

CMI

ESTRATEGIA

1.Traducir la Estrategia en términos operativos

3. Convertir la Estrategia en el trabajo diario de cada empleado

2. Alinear la Organización con la

Estrategia

4. Convertir la Estrategia en un proceso continuo

5. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

1. Traducir la Estrategia en términos Operativos: Mapa Estratégico1. Traducir la Estrategia en términos Operativos: Mapa Estratégico

Mejora de Valor a Accionistas

Estrategia Incremento Ingresos Estrategia de Productividad

Crear Franquicias IncrementarValor Clientes

Mejora estructura Costos

Mejora Utilización Activos

Nuevos Ingresos Servicios Rentabilidad Clientes Costos unitarios Utilización Activos

Adquisición de clientes Retención de Clientes

Propuesta de Valor a Clientes

CalidadPrecio Tiempo Servicio Relación Marca

Atributos Relaciones Imagen

Satisfacción de Clientes

Construir las franquicias Hacer excelente los procesos operativos

Crear una fuerza de trabajo Motivada y Preparada

2. Alinear la Organización con la Estrategia2. Alinear la Organización con la Estrategia

Las Organizaciones seIntegran de partes que

Inter- actuan paraLlevar a cabo las Estrategias y para Crear sinergias

Economías de Conocimientos

Economías de Escala

Economía de Habilidades

Capacidades tecnológicas

3. 3. Convertir la Estrategia en el trabajo diario de cada Convertir la Estrategia en el trabajo diario de cada empleadoempleado

Una clara comprensión de los objetivos y de los métodos para llevarlos a cabo.

La determinación de las nuevas capacidades requeridas para tener éxito.

Una alineación de las funciones tradicionales, de manera horizontal.

La determinación explicita de una visión de futuro.

El Desarrollo Personal, desde un área particular de desempeño.

La clara definición de los tramos de autoridad y responsabilidad.

La necesidad de gestionar el desempeño

LOS EMPLEADOS DEBEN TENER:

La Gestión Basada en el DesempeñoLa Gestión Basada en el Desempeño

Cuales son los objetivos del Plan de Negocios?

Cuales resultan críticos para que se cumpla nuestra visión?

Quienes deben ser informados periódicamente para la toma de decisiones?

En que marco alinean mejor los objetivos con los

indicadores de desempeño?

Que deberíamos medir?

Cómo deberíamos coleccionar y analizar las mediciones?

Que nos indican nuestras mediciones y que debería cambiarse?

Apoyo al Proceso de Toma de Decisiones

Modificación de procesos

Modificación de Mediciones

4. Convertir la Estrategia en un proceso continuo4. Convertir la Estrategia en un proceso continuo

ESTRATEGIAS

Aprendizaje Estratégico

Cuadros de Mando Integral

Presupuesto

Gestión de las Operaciones

OPERACIONES

Actualizando lo estratégico

Revisando nuestras hipótesis

Aumento de las metas

Iniciativas Estratégicas

Ajuste de los pronósticosAsignación de recursos

Retroalimentación estratégica

Reuniones de Gestión

Transparencia y responsabilidad

Ajustes Periódicos

5. Movilizar el cambio a través del liderazgo 5. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivoejecutivo

Liderazgo

Fuerza de Trabajo

Estrategias

Directivos

Empleados

Formulan

Implementan

Ejecutan

La vinculación de los Indicadores del La vinculación de los Indicadores del CMI con la EstrategiaCMI con la Estrategia

• Principios básicos de un buen CMI:

1. Las relaciones causa-efecto

2. Los inductores de la actuación

3. La vinculación con las finanzas

La vinculación de los Indicadores del La vinculación de los Indicadores del CMI con la EstrategiaCMI con la Estrategia

1. Las relaciones causa-efecto:

Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre las relaciones causa-efecto.

Puede expresarse con una secuencia del tipo si/entonces.

Un cuadro de mando adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a través de una secuencia de relaciones de causa-efecto.

La vinculación de los Indicadores del CMI con La vinculación de los Indicadores del CMI con la Estrategiala Estrategia

2. Los indicadores de resultado y los inductores de actuación:

Los indicadores genéricos de resultado tienden a ser efectos como la rentabilidad, cuota de mercado, satisfacción del cliente, retención del cliente y las capacidades de los empleados.

Los indicadores de actuación son aquellos que tienden a ser específicos de la estrategia de cada UEN,

ej. Segmentos de mercado, procesos internos, objetivos de crecimiento y formación.

La vinculación de los Indicadores del La vinculación de los Indicadores del CMI con la EstrategiaCMI con la Estrategia

3. La vinculación con las finanzas:Un CMI ha de poner un fuerte énfasis en los resultados, especialmente los financieros, como los rendimientos sobre el capital empleado o el valor añadido económico.

LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS FRENTE A LOS INDICADORES LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS FRENTE A LOS INDICADORES DE DIAGNÓSTICO . ¿CUÁNTOS INDICADORES HAY O PUEDE DE DIAGNÓSTICO . ¿CUÁNTOS INDICADORES HAY O PUEDE HABER EN UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL?HABER EN UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

El Cuadro de Mando integral debe ser considerado como la instrumentación para una sola estrategia. Cuando se considera el cuadro de mando como la manifestación de una estrategia, el número de indicadores que contenga se convierte en irrelevante, ya que los múltiples indicadores del Cuadro de Mando Integral están vinculados mediante una red de causa-efecto que describe la estrategia de la unidad de negocio.

¿Cuántos indicadores debe tener el CMI?¿Cuántos indicadores debe tener el CMI?

Un Cuadro de Mando Integral compuesto por un excesivo número de indicadores, puede hacer confusa la estrategia y producir una dilución perjudicial de los esfuerzos.Se aconseja no superar los siete indicadores por cada una de las perspectivas y a la vez se considera correcto un número total aproximado de 25 indicadores, lo cualviene a dar un promedio de unos seis indicadores por perspectiva.

Indicadores de Resultado y de Indicadores de Resultado y de ActuaciónActuación

Indicadores de resultado:• Dicen cómo vamos.• Reflejan resultados de decisiones pasadas.• No son claros para el personal de base.• Nadie se siente responsable por el resultado.

Indicadores de Resultado y de Indicadores de Resultado y de ActuaciónActuación

Indicadores de Desempeño (de causa o inductores)• Dicen cómo lo hacemos.• Muestran pasos a seguir día a día.• Más accesibles a la gente de línea.• El Personal se siente responsable de las variaciones.

INDICADORES FINANCIEROS

ROEROIÍndice de solvenciaDeuda a cortoInventarioBeneficio por acción

Rentabilidad del activoCotización de la acciónIngresos/productos nuevosÍndice de liquidezDeuda totalRotación de inventario

La estrategia de las empresas suele valorar conceptos tales como la rentabilidad, el crecimiento, la estabilidad y la creación de valor para los accionistas. Los indicadores más corrientemente utilizados son:

INDICADORES DEL CLIENTE

Reflejan la situación de la empresa con relación al mercado y a la competencia. Suelen utilizarse los siguientes indicadores:

N° de clientesFidelización de clientesClientes perdidosAuditorías de productoProductos nuevos/añoCuota de mercado

Satisfacción de clientesBeneficio por clienteRanking en el mercadoN° de quejas y reclamacionesNuevos clientesVisitas por cliente

INDICADORES DE PROCESOS INTERNOS

Con estos indicadores mediremos como transformala organización las expectativas del cliente en productos terminados:

Índices de mantenimientoSistema certificadoEvaluación desperdiciosTiempos muertosPorcentaje de rechazosAntigüedad media de máquinas

N° proveedoresProductos certificadosÍndice cambios útilesValor de stocks intermediosRechazos a proveedoresCumplimiento auditorías

INDICADORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Las personas son el mayor capital de la empresa. Los indicadores medirán el liderazgo, la capacidad participativa y el crecimiento del personal en responsabilidad e iniciativa:

N° círculos calidadMandos por empleadoTasa de desvinculaciónÍndice de huelgasÍndices calidad formaciónN° sugerencias/empleado

Índices de polivalenciaÍndice de incentivosAusentismoValoración de las mejorasSatisfacción de empleadosActividades extra-empresa

Nombre del Indicador

Descripción del Indicador

Fórmula

Perspectiva

Objetivo Estratégico

Unidad de Medida

Frecuencia de Actualización

Valor Objetivo

Banda Verde Banda Roja

Tipo (Max y Min)

Responsable

Supervisor

TRABAJO PRÁCTICO INTEGRAL N3BALANCED SCORECARD AÑO 2009

Nombre del Indicador

Margen de Utilidad Bruta

Descripción del Indicador

Mide el porcentaje de cada unidad monetaria de ventas que queda después de que la empresa pagó sus productos

Fórmula (Ventas – Costos de Ventas) / Ventas

Perspectiva Financiera

Objetivo Estratégico

Crecimiento en Ingresos

Unidad de Medida

% Frecuencia de Actualización

Mensual

Valor Objetivo 30 %

Banda Verde 25 % Banda Roja 10 %

Tipo (Max y Min) Max

Responsable Supervisores / Jefes de Ventas

Supervisor Gerente Comercial

Ejemplo de indicador financiero:

Financiera

Cliente Interna

Crecimiento

Objetivo Indicador

Objetivo Indicador

Objetivo IndicadorObjetivo Indicador

Perdurar

Crecer

Flujo de cajaIncrem. Ventas y beneficio neto

•Entregaspuntuales•Calidad deentrega

•% entregasen tiempo•% entregasperfectas

•Excelenciaen producción•Introducciónnuevos prod.

•Tiempo ciclo•Costo unitario•Producido vs planificado

•Liderazgotecnologico•Tiempo enmercado

•Tiempo dedesarrollo•Tiempo vscompetencia

EJEMPLO – INDICADORES y METASEJEMPLO – INDICADORES y METAS

PERSPECTIVA FINANCIERA

1. Incremento de la rentabilidad (ROI): 10 % semestral2. Cumplimiento resultados operativos mensuales: llegar al

93 % en seis meses3. Crecimiento ventas anuales: 10 % por año durante

próximos 4 años

EJEMPLO - INDICADORESEJEMPLO - INDICADORES

PERSPECTIVA DEL CLIENTE1. Incremento anual participación en el mercado (ventas

propias/ventas mercado): 5 % primer año y 6 % segundo año

2. Mejora en calidad de servicios: 5 % por año durante 4 años

3. Mejora calidad de atención: disminuir reclamos 30 % por año en los 3 primeros años

4. Clientes que renuevan sus contratos 70%

EJEMPLO - INDICADORESEJEMPLO - INDICADORES

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

1. Productivid. del personal (hs util./hs.disp.) 85%

2. Porcent. implement. mantenim. preventivo 20%

3. Índice mensual disminución reclamos 5%

4. Índice mensual disminución emergencias 5%

5. Cumplimiento mensual tareas programadas (Rutinas realizadas/rutinas previstas) 95%

EJEMPLO - INDICADORESEJEMPLO - INDICADORES

PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y DESARROLLO

1. Horas anuales de capacitación al personal (500)

2. Implementación sistema de calidad: por semestre 30 %, 40 % y 30 %

3. Implementación sistema control de gestión por semestre 50 %, 30 % y 20 %

Indicadores por ÁreaIndicadores por Área

AREA CLAVE

Liquidez

Capital de trabajo

Nro. de veces Activo corriente / pasivo corriente

Test acido Nro. de veces (Caja+bancos+creditos por ventas)/Pasivo corriente

Defensive interval ratio

Dias (Caja+bancos+creditos por ventas)/(costos promedio +gastos grles. promedio)

AREA CLAVE Actividad

Rotación de creditos

Nro. de veces Ventas/ promedio de creditos

Indicadores por ÁreaIndicadores por Área

Antigüedad de créditos

Dias Dias promedio créditos/ ventas

Rotación de stocks

Nro. de días Costo de ventas/ promedio de existencias

Antigüedad de créditos

Días Días promedio créditos / ventas

Rotación del stock

Nro. de veces Costo de ventas/ promedio existencias

Días/necesarios p/vender existencias

Días Días promedio existencias/ costo ventas

Indicadores por ÁreaIndicadores por ÁreaCiclo operativo Días Nro días para vender el

inventario+cobrar créditos

Rotación activo total

Nro de veces Ventas/activo total

Rotación activo no corriente

Nro de veces Ventas/activo no-corriente

Dividendos sobre ventas

Nro de veces Dividendos/ventas

Grado capac. utilizada

Porcentaje Ventas/capacidad máxima de ventas

Indicadores por ÁreaIndicadores por Área

AREA CLAVE Rentabilidad Nro días para vender el

inventario+cobrar créditos

Absorción de costos totales

Pesos/dolares /euros

Renta – costo total

Margen bruto sobre ventas

Porcentaje (Ventas – costos directos) *100/Ventas totales

Margen neto sobre ventas

Porcentaje Margen neto * 100 /ventas totales

Retorno del activo total

Porcentaje Ventas/capacidad máxima de ventas

Indicadores por ÁreaIndicadores por Área

AREA CLAVE

Marketing

Crecimiento de las ventas

Porcentaje (Vtas.periodo-vtas periodo anter.)*100/Vtas per.anter.

Crecim. tamaño mercado

Porcentaje (Vtas.merc.per./vtas.merc. per.ant.)*100 - 100

Crecim.particip. del mercado

Porcentaje (Vtas.emp.per./vtas.emp.per

.ant)*100/ idem anterior

Variación de las ventas

Porcentaje (Vtas.reales-vtas.presup.) *100/vtas presup.

Indicadores por ÁreaIndicadores por Área

AREA CLAVE

Compras

Variac. precios de compra

Porcentaje Mix valoriz. precio comp. *100/mix valor. precio pres

Dias entrega proveedores

Dias Monto de compras/ compras diarias

Dias financiam.

Proveedores

Dias Creditos por compras/

Compras diarias

Valor añadido por empleado

Pesos/dolares /euros

(Ventas-costo materiales)/ número de empleados

Indicadores por ÁreaIndicadores por Área

AREA CLAVE

Personal

Ventas por empleado

Pesos o dolares

Ventas/ número de empleados

Remuneración por empleado

Pesos o dolares

Total sueldos/ número de empleados

Ganancia por empleado

Pesos o dolares

Ganancia neta opoerativa/ número de empleados

Rotación del personal

Porcentaje Personal dado de baja/ número de emlpeados

¿POR QUE ALGUNAS ESTRATEGIAS FRACASAN?¿POR QUE ALGUNAS ESTRATEGIAS FRACASAN?

Tal vez no sea por el contenido de sus propuestas sino por la debilidad de las herramientas Estratégicas que utilizan.

“DEFINICIÓN DE INSENSATEZ… es continuar haciendo las mismas cosas

Y esperar diferentes resultados”Albert Einstein