Programa
Construcción
de Capacidades
Institucionales
UNA ESTRATEGIA PARA REDUCIR
LA POBREZA Y PROFUNDIZAR LA
DEMOCRACIA
5
PRESENTACIÓN
INTRODUCCIÓN
UNIDAD UNO
Acompañamiento y cofinanciación
UNIDAD DOS
Estructuración
UNIDAD TRES
Vinculación
UNIDAD CUATRO
Ejecución
UNIDAD CINCO
Aprendizajes
BIBLIOGRAFÍA
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10
13
31
55
75
95
112
CONTENIDO
Preguntas Introductorias
Aportes conceptuales
Herramientas
Ejemplos
La Red Interamericana de Fundaciones y Acciones Empresariales para el Desarrollo de Base, RedEA-mérica, agrupa 55 entidades de 12 países de las Américas que, en medio de la diversidad de opcionesmetodológicas existentes en su interior para el desarrollo de programas sociales, han decidido cons-truir de forma compartida principios de actuación y marcos de referencia para fortalecer la gestiónautónoma y el protagonismo de las organizaciones de base en el continente, en tres ámbitos:
1. El microámbito de la organización individualmente considerada.2. El mesoámbito de las organizaciones que participan en redes y alianzas.3. El macroámbito de las organizaciones, redes o alianzas que participan en espacios de concerta-
ción de los asuntos públicos.
Para lograrlo, RedEAmérica trabaja en dos aspectos íntimamente entrelazados: por un lado, la conso-lidación de las capacidades colectivas de las organizaciones de base, especialmente en los ámbitosmicro y medio y, por el otro, la promoción de entornos institucionales favorables para la acción y laparticipación de dichas organizaciones, especialmente en el macroámbito.
En esa perspectiva, las entidades socias de RedEAmérica han adoptado la estrategia de acompañar ycofinanciar iniciativas surgidas de organizaciones de base, de redes que agrupan a varias de esasorganizaciones y de alianzas de dichas organizaciones con actores públicos y privados. Esta labor esdesarrollada por los miembros de RedEAmérica de forma constante y sistemática, con el fin decontribuir a la estructuración de procesos participativos e incluyentes que reduzcan la pobreza yprofundicen la democracia en los países del continente.
PRESENTACIÓN
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ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN �
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Esta apuesta se apoya en un largo camino recorrido. En efecto, las distintas entidades que conformanRedEAmérica han acumulado en sus respectivos países, a lo largo de varios años de trabajo, unaamplia experiencia en el acompañamiento y la cofinanciación de proyectos sociales en los ámbitosmicro, medio y macro anteriormente mencionados, estrategia que ha demostrado tener un enormepotencial para cualificar las capacidades colectivas de las organizaciones, mejorar su interlocución conla empresa privada y el Estado, incrementar sus posibilidades de éxito en las gestiones que llevan acabo y garantizar la rentabilidad social de los recursos invertidos.
Por su parte, las organizaciones de base existentes en los países que configuran las Américas, hanmantenido a lo largo de varias décadas una actividad por medio de la cual aglutinan y movilizangrupos poblacionales, gestionan y ejecutan proyectos de desarrollo, participan en distintos escenariosde debate y toma de decisiones públicas, promueven o afianzan sentidos de pertenencia y canalizandemandas ciudadanas. En su interacción con la ciudadanía, la empresa privada y el Estado, estasorganizaciones han realizado contribuciones notables al mejoramiento de las condiciones de vida delos habitantes, generado mayores posibilidades de equidad y justicia y puesto en marcha procesossociales democráticos.
En ese contexto, RedEAmérica ha asumido la tarea de publicar una colección de manuales que, apartir de la experiencia de sus miembros, presente caminos para llevar a cabo procesos sostenidosde fortalecimiento de organizaciones, redes y alianzas, de modo que la voz de los excluidos tengapresencia protagónica en la sociedad y sea escuchada por ésta con ánimo incluyente.
De dicha colección hace parte este Manual de acompañamiento y cofinanciación a procesos
organizativos para el desarrollo de base, así como el Manual para el sistema de evaluación y el Manual
de presupuesto para proyectos de desarrollo de base. El enfoque común que guía estos manuales seencuentra consignado en la publicación Construir Juntos. Una propuesta para hacer desarrollo debase, juego de cuatro cuadernillos editado por RedEAmérica en 20041 .
En la introducción de este manual se explica porqué el acompañamiento y la cofinanciación a proce-sos organizativos es una estrategia para promover el desarrollo de base. En la primera unidad seplantean fundamentos conceptuales básicos del acompañamiento y la cofinanciación. Las unidadessegunda, tercera y cuarta presentan paso a paso los procesos de estructuración y puesta en marcha
1 Construir Juntos. Una propuesta para hacer desarrollo de base.
Rodrigo Villar, RedEAmérica, 2004.
REDEAMÉRICA � ACOMPAÑAMIENTO Y COFINANCIACIÓN A PROCESOS ORGANIZATIVOS PARA EL DESARROLLO DE BASE �
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de los programas de acompañamiento y cofinanciación, mientras que la quinta unidad hace referen-cia a cómo se construyen aprendizajes a partir de la evaluación y la sistematización de tales progra-mas. El manual incluye además, en disco compacto adjunto, una Caja de Herramientas cuya utiliza-ción puede contribuir a la buena implementación de varias de las actividades descritas en las unidades.
Este documento está dirigido a quienes deben cumplir funciones de coordinación en los programasde acompañamiento y cofinanciación de las entidades socias de RedEAmérica; y es el resultado de unproceso de análisis e intercambio de opiniones dentro de la Red, el cual se realizó mediante tallerescontinentales efectuados en mayo de 2004 y febrero de 2005, circulación de documentos y discu-sión de borradores con el equipo coordinador del Programa de Construcción de Capacidades Insti-tucionales de RedEAmérica.
Su carácter es el de material de referencia y herramienta de trabajo, que espera ser útilpara que las entidades socias de la Red adopten buenas y cada vez mejores decisionesen las distintas fases que comprenden los programas de acompañamiento y cofi-nanciación, de acuerdo a las condiciones concretas que deban afrontar en cadaproceso social para promover el desarrollo de base en los ámbitos micro,medio y macro.
ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN �
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El desarrollo de base consiste en la capacidad colectiva de las organizaciones comunitarias2 paraponer en movimiento por sí mismas los recursos humanos, físicos y económicos disponibles en ellasy en su entorno, definir sus necesidades, identificar las alternativas de acción más viables para lasuperación de sus problemas, e identificar, formular, ejecutar y evaluar planes, programas y proyectosde desarrollo. También consiste en el incremento y cualificación de la interacción de las organizacio-nes entre sí, y de éstas con los actores públicos y privados, de manera que se consoliden entornosfavorables a sus iniciativas y a su participación permanente en los asuntos públicos.
Tal como se señala en la serie de cuadernillos Construir Juntos “la estrategia en el desarrollo de basees doble y complementaria. Se requiere fortalecer la voz de los pobres y a su vez, mejorar la capaci-dad de escucha del resto de la sociedad y de las instituciones públicas”3 .
Por tanto, son atributos del desarrollo de base la autonomía y la capacidad de acción colectiva de lasorganizaciones comunitarias, así como la interacción permanente de éstas con otras organizacionessimilares y con actores públicos y privados.
En ese sentido, el desarrollo de base es un generador de capital social, y éste está dado por la calidadde las relaciones que se dan en función de asuntos de interés común entre ciudadanos, grupos,organizaciones e instituciones. El mayor o menor capital social existente en una sociedad producemayores o menores niveles de cohesión colectiva, cooperación e interlocución entre distintos acto-res, y su crecimiento está determinado por factores como confianza, horizontalidad, solidaridad,participación y respeto a las reglas del juego previamente acordadas entre las partes4 .
INTRODUCCIÓN
2 A lo largo del texto se utilizan como sinónimos las expresiones
organizaciones comunitarias y organizaciones de base.3 Rodrigo Villar. Construir Juntos. Una propuesta para hacer desa-
rrollo de base. Cuadernillo 1. Niveles de intervención en el desa-
rrollo de base. RedEAmérica, 2004, p. 10.4 Para profundizar sobre desarrollo de base y capital social consul-
tar el juego de cuadernillos Construir Juntos. Una propuesta para
hacer desarrollo de base, y las páginas web de:
(www.redeamerica.org),
la Fundación Interamericana (www.iaf.gov),
el Grupo del Banco Mundial (www.bancomundial.org)
y las organizaciones comunitarias de Salinas de Bolívar en el Ecua-
dor (www.elsalinerito.com).
REDEAMÉRICA � ACOMPAÑAMIENTO Y COFINANCIACIÓN A PROCESOS ORGANIZATIVOS PARA EL DESARROLLO DE BASE �
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Cuando en las organizaciones comunitarias existe mayor capacidad para autoconvocarse, definircolectivamente sus necesidades, identificar, ejecutar y evaluar de forma compartida alternativas (de-sarrollo de base), se genera mayor confianza entre sus integrantes y se crean condiciones para queestas organizaciones cualifiquen sus relaciones con otras organizaciones, con la empresa privada y elEstado (capital social). A la vez, el crecimiento del capital social potencia los atributos del desarrollo debase. Uno y otro son inseparables, como las dos caras de una moneda.
Tal como lo ha señalado RedEAmérica, “las organizaciones de base son (...) lugar de aprendizaje y decreación de capital social. En ellas se aprende a coproducir el futuro, resolver conflictos, generarpoder de negociación, movilizar recursos colectivamente y encontrar soluciones a problemas priori-tarios para la comunidad. Cuando se crean fuertes vínculos horizontales dentro de las organizacionesque comparten características similares se consolida el denominado capital social de cohesión (bonding
social capital) y se contribuye a generar normas compartidas de reciprocidad y confianza, las cualesfacilitan la cooperación y coordinación entre sus miembros”5 .
Ahora bien, los tres ámbitos del desarrollo de base, como ya se mencionó, son el micro, el medio yel macro.
En el microámbito se trabaja con organizaciones comunitarias individualmente consideradas, las cuá-les actúan en territorios específicos (barrio, corregimiento, zona, municipio, departamento, provin-cia, región, nación), agrupando en su seno o movilizando de forma directa a sectores poblacionalesdeterminados (habitantes urbanos, campesinos, mujeres, jóvenes, minorías, etc.), con el fin de crear,utilizar, consolidar o transformar bienes colectivos, ya sean materiales como por ejemplo el espaciopúblico, el medio ambiente y la economía, o inmateriales como por ejemplo los derechos humanos,las tradiciones culturales y la convivencia.
En el ámbito medio se trabaja con varias organizaciones comunitarias articuladas entre sí a través deredes temáticas (educación, salud, medio ambiente, cultura, producción agropecuaria, etc.), o terri-toriales (zona, municipio, región, etc.) y con organizaciones que cooperan por medio de alianzasestratégicas con entidades públicas y privadas para el logro de propósitos comunes. Las redes yalianzas son diferentes pero no excluyentes entre sí y en algunos casos convergen y se retroalimentanen un mismo proceso social.
5 Rodrigo Villar. Construir Juntos. Una propuesta para hacer desa-
rrollo de base. Cuadernillo 1. Niveles de intervención en el desa-
rrollo de base. 2004, p 16. Ver allí tres tipos de capital social: de
cohesión (bonding social capital), puente (bridging social capital)
y vertical (linking social capital), ligados respectivamente a los
ámbitos micro, medio y macro del desarrollo de base.
ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN �
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En el ámbito macro se promueve la participación activa y directa de organizaciones, redes y alianzas,en los espacios de concertación de los asuntos públicos.
Los tres ámbitos se pueden dar de forma separada o simultánea y los tres son importantes ya que elmicroámbito, al fortalecer cada organización genera mejores condiciones para que interactúen conotros en redes y alianzas o en espacios públicos de concertación. Por su parte, el ámbito mediopermite fortalecer varias organizaciones a la vez y retroalimentar a cada organización en particularabriéndole nuevas posibilidades. Y el macroámbito enriquece a las organizaciones, redes y alianzas yles permite aportar de forma activa a la construcción de lo público, en escenarios donde se discute ydecide respecto a los bienes colectivos cuyas características y distribución determinan los ámbitos depobreza y democracia existentes en cada municipio, región o país.
La estrategia de acompañamiento y cofinanciación se propone agregar valor a los procesos organiza-tivos que se dan en estos tres ámbitos, de modo que se fortalezcan y consoliden los atributos deldesarrollo de base (autonomía, capacidades colectivas, interacción con otros) para que grupos pobla-cionales excluidos se conviertan en protagonistas de su propio desarrollo y renueven constantemen-te su disposición a seguir participando en la orientación de los destinos colectivos.
De esta manera, el acompañamiento y la cofinanciación a procesos organizativos para desarrollo debase ofrece enormes posibilidades y ventajas comparativas para poner en práctica la responsabilidadsocial empresarial. Esta última, como ética del sector privado respecto a lo público que incluye elcompromiso efectivo de las empresas con la calidad de vida de sus trabajadores y clientes y con loscambios para avanzar en el desarrollo humano sostenible de la sociedad, encuentra en el fortaleci-miento de las organizaciones, redes y alianzas, escenarios propicios para hacer aportes que perdurenen el tiempo, al dejar capacidades instaladas en la sociedad civil y contribuir al crecimiento del capitalsocial y del capital humano; requisitos éstos indispensables para reducir la pobreza y profundizar lademocracia.
Ésta es, pues, una estrategia que ofrece un camino posible para armonizar el éxito empresarial con eléxito de la sociedad, de conformidad a esta máxima ética del desarrollo sostenible: no pueden existirempresas exitosas en sociedades fracasadas.
Programa
Construcción
de Capacidades
Institucionales
UNIDAD UNO
ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN
CONTENIDO
CUADRO SINTÉTICO
1. PRINCIPIOS DE ACTUACIÓN
2. ACOMPAÑAMIENTO
3. COFINANCIACIÓN
4. EL CICLO DEL PROCESO DE ACOMPAÑAMIENTO
Y COFINANCIACIÓN
17
19
22
25
28
15
El acompañamiento y la cofi-
nanciación, como proceso
único de gestión, se rigen por
los seis principios del desa-
rrollo de base
TEMAS
IDEAS BÁSICAS
• Contenidos y características generales de la cofinanciación
PROPÓSITO
• Valorar las ventajas de la cofinanciación, su relación con los principios del desarrollo de base y suarticulación con el acompañamiento
IDEAS BÁSICAS
• El ciclo y sus momentos
PROPÓSITO
• Aproximación al proceso de acompañamiento y cofinanciación en su conjunto
IDEAS BÁSICAS
• Autonomía, fortalecimiento de capacidades colectivas, procesos auto-sostenibles, inclusión, participación, corresponsabilidad
PROPÓSITO
• Comprender la importancia cardinal y el carácter rector de los principios de actuación en los proce-sos de acompañamiento y cofinanciación
IDEAS BÁSICAS
• Contenidos y características generales del acompañamiento
PROPÓSITO
• Comprender el perfil, actitudes y valores del acompañante y su relación con los procesos de base
PRINCIPIOS DEACTUACIÓN
ACOMPAÑAMIENTO
CICLO DEL PROCESO DEACOMPAÑAMIENTOY COFINANCIACIÓN
COFINANCIACIÓN
Cuadro sintético
PREGUNTAS INICIALES
¿Cómo enfocar y dirigir el acompañamiento
y la cofinanciación?
¿Cómo organizar un proceso de
acompañamiento y cofinanciación?
PRINCIPIOS
En esta primera unidad se
abordan los principios de
actuación, los significados
y las características
generales del
acompañamiento y la
cofinanciación a procesos
organizativos para el
desarrollo de base.
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DE ACTUACIÓN
Promover el desarrollo de base, a través del acompañamiento y la cofinanciación de procesos organizativos,
significa poner en práctica los siguientes principios que dan norte y sentido a los programas que la empresa o la
fundación empresarial desarrollen con las comunidades.
1. Autonomía
Se debe promover que las organiza-
ciones comunitarias determinen por
sí mismas y en interacción con otras
organizaciones y entidades qué ha-
cer frente a los problemas y situa-
ciones que afrontan.
Este principio exige que los programas de acompañamiento y cofinanciación estimulen el desarrollo de pensa-
miento propio en las organizaciones, de forma que les sea posible analizar con libertad de criterio problemas y
alternativas, dialogando constructivamente con otros pensamientos. La ausencia de pensamiento propio genera
una situación de poca autonomía en la organización, ya que de forma consciente o inconsciente -quizás inercial en
algunos casos- optará por la adhesión o el rechazo al pensamiento de otros. La autonomía se expresa notable-
mente en la capacidad de las organizaciones, redes y alianzas para diseñar, ejecutar y evaluar por sí mismas y de
acuerdo con su propio pensamiento, planes, programas y proyectos de desarrollo.
1
SE DEBE PROMOVER QUE LAS ORGANIZACIONES COMUNITARIAS
DETERMINEN POR SÍ MISMAS Y EN INTERACCIÓN CON OTRAS OR-
GANIZACIONES Y ENTIDADES QUÉ HACER FRENTE A LOS PROBLEMAS Y SI-
TUACIONES QUE AFRONTAN
ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN � UNIDAD UNO � ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN
20
2. Fortalecimiento de capacidades colectivas 3. Procesos autosostenibles
EL DISEÑO, LA EJECUCIÓN Y LA EVALUACIÓN DE PLANES, PRO-
GRAMAS Y PROYECTOS DE DESARROLLO DEBEN SERVIR PARA FOR-
TALECER LAS CAPACIDADES COLECTIVAS DE ORGANIZACIONES, REDES Y
ALIANZAS.
El diseño, la ejecución y la evaluación de planes, programas y proyectos de
desarrollo deben servir para fortalecer las capacidades colectivas de organi-
zaciones, redes y alianzas.
Este principio, estrechamente ligado al de autonomía, busca que las capaci-
dades que se vayan generando a través de los programas de acompaña-
miento y cofinanciación no queden circunscritas a unos pocos líderes de los
procesos organizativos, sino que sean manejadas progresivamente por la
mayor cantidad posible de sus integrantes, sabiendo de antemano que no se
trata de lograr iguales o idénticas capacidades en todos ellos. Tampoco se
trata de diluir los liderazgos individuales, sino más bien de incorporarlos al
desarrollo de liderazgos colectivos.
SE DEBE BUSCAR QUE LOS PROCESOS QUE SE GENEREN A TRAVÉS
DEL ACOMPAÑAMIENTO Y LA COFINANCIACIÓN PERDUREN MÁS
ALLÁ DE LOS TIEMPOS Y ESCENARIOS DE CADA PLAN, PROGRAMA O PROYEC-
TO PARTICULAR, GRACIAS A LAS CAPACIDADES CONSTRUIDAS EN LAS OR-
GANIZACIONES, REDES Y ALIANZAS.
Se debe buscar que los procesos que se generen a través del acompaña-
miento y la cofinanciación perduren más allá de los tiempos y escenarios de
cada plan, programa o proyecto particular, gracias a las capacidades cons-
truidas en las organizaciones, redes y alianzas.
Este principio conlleva a estructurar los programas de acompañamiento y
cofinanciación de tal manera que la interacción de la fundación empresarial o
la empresa con cada proceso organizativo sirva para redimensionar y pro-
yectar la acción de organizaciones, redes o alianzas a mediano y largo plazo,
haciendo depender la continuidad de los procesos, principalmente de las
capacidades acumuladas del seno de ellas y secundariamente de factores
que les son externos.
4. Participación
PARA OBTENER MEJORES DECISIONES Y RESULTADOS, SE DEBE
PROMOVER LA AMPLIA INTERACCIÓN COMUNICATIVA ENTRE DIFE-
RENTES PARA ABORDAR ASUNTOS DE INTERÉS COMÚN, TANTO DENTRO
COMO FUERA DE CADA PROCESO ORGANIZATIVO.
21
REDEAMÉRICA � ACOMPAÑAMIENTO Y COFINANCIACIÓN A PROCESOS ORGANIZATIVOS PARA EL DESARROLLO DE BASE �
6. Corresponsabilidad en torno a lo públicoPara obtener mejores decisiones y resultados, se debe promover la amplia
interacción comunicativa entre diferentes para abordar asuntos de interés
común, tanto dentro como fuera de cada proceso organizativo.
Este principio implica promover la información amplia y democrática a la vez
que el diálogo constructivo y respetuoso entre la mayor cantidad posible de
los integrantes de cada proceso organizativo para discutir y tomar decisiones
respecto a los asuntos colectivos. Esta interacción comunicativa debe ser
llevada a cabo también con otros actores que sin ser parte del proceso
organizativo establecen algún tipo de relación con él.
5. Inclusión
SE DEBE APOYAR LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES PARA QUE LOS
CIUDADANOS, EN ESPECIAL AQUÉLLOS TRADICIONALMENTE EXCLUI-
DOS, EJERZAN SUS DERECHOS, HAGAN SENTIR SU VOZ Y ACCEDAN A LOS
BIENES Y SERVICIOS QUE PRODUCE LA SOCIEDAD.
SE DEBE ESTIMULAR LA COOPERACIÓN ENTRE EL ESTADO, EL SEC-
TOR COMUNITARIO Y LA EMPRESA PRIVADA PARA CONSTRUIR
SOLUCIONES COMPARTIDAS A LOS PROBLEMAS PÚBLICOS.
Se debe estimular la cooperación entre el Estado, el sector comunitario y la
empresa privada para construir soluciones compartidas a los problemas pú-
blicos.
Este principio significa generar procesos organizativos que estimulen la cons-
trucción de propósitos comunes, una ética y compromisos compartidos res-
pecto a los asuntos colectivos, entre actores comunitarios, privados y públi-
cos.
Como puede observarse, los seis principios enunciados están íntimamente
relacionados, al punto que son inseparables. En efecto, la autonomía de los
procesos organizativos se consolida si se fortalecen las capacidades colecti-
vas de los mismos a través de prácticas participativas. Esas capacidades son
las que a su vez determinan la autosostenibilidad de los procesos, los cuales
son posibles y tienen sentido en la medida que sean incluyentes y desarro-
llen la ética de la corresponsabilidad en torno a lo público.
Los principios, en su conjunto, deben guiar el diseño, la ejecución y la eva-
luación de los programas de acompañamiento y cofinanciación, para que
contribuyan efectivamente a promover y afianzar el desarrollo de base.
Se debe apoyar la igualdad de oportunidades para que los ciudadanos, en
especial aquéllos tradicionalmente excluidos, ejerzan sus derechos, hagan
sentir su voz y accedan a los bienes y servicios que produce la sociedad.
Se busca con este principio promover a través del acompañamiento y la
cofinanciación que los excluidos y sus organizaciones puedan ejercer sin
restricciones sus derechos frente a otros sectores sociales y frente al Estado,
así como promover dentro de las organizaciones, redes y alianzas, la conso-
lidación de prácticas incluyentes respecto a la totalidad de sus miembros.
22
El acompañamiento consiste en la vinculación de agentes externos con co-
nocimientos especializados y durante períodos de tiempo determinados al
proceso de desarrollo de las organizaciones, redes o alianzas, con el propó-
sito de agregarles valor. Para poder estructurar el acompañamiento y darle
contenidos específicos, éste se organiza respecto a proyectos específicos de
distinto tipo. Así, por ejemplo, podemos encontrar desde el acompañamiento
al proyecto de mejoramiento de la producción de lácteos realizado por una
pequeña organización campesina, hasta el acompañamiento al proceso de
desarrollo integral sostenible en una macrorregión en el que participan múl-
tiples organizaciones, empresas privadas y entidades públicas. Los progra-
mas de acompañamiento y cofinanciación de las fundaciones empresariales
o empresas suelen abarcar varios proyectos a la vez.
El acompañamiento de proyectos requiere del acompañante el manejo con-
ceptual y práctico de un saber especializado en los ámbitos interno y exter-
no de la gestión organizativa. Algunos aspectos en los que las organizaciones
comunitarias, redes o alianzas suelen necesitar conocimientos especializa-
dos del acompañante se muestran en el cuado 1.
A la vez, el proceso de elaboración, ejecución y evaluación de cada proyec-
to, demanda del acompañante conocimientos específicos en las áreas de
intervención del mismo, como por ejemplo, productividad agropecuaria o
ACOMPAÑAMIENTO
2
CUADRO 1
Conocimientos especializadosdel acompañante
En el ámbito interno
Metodologías para la formulación y evaluación de
proyectos
Manejo administrativo de los proyectos
Sistematización de experiencias
Manejo de la autoridad, el liderazgo y el conflicto
Procedimientos democráticos para la toma de
decisiones
Estrategias para la sostenibilidad de los procesos
En el ámbito externo
Análisis del entorno
Metodologías de trabajo comunitario
Análisis de políticas públicas
Participación ciudadana
Construcción de acuerdos con otros
actores
pesquera, funcionamiento de fondos rotatorios, legislación cooperativa, ges-
tión cultural, problemas urbanos, derechos humanos, etc.
Para que el acompañamiento agregue valor a la gestión interna y externa de
las organizaciones, se requiere estructurarlo como un conjunto concatenado
de acciones que no se restrinjan a apoyar a la organización para que ejecute
23
bien el proyecto cofinanciado de acuerdo a lo programado y convenido,
sino que busquen además, y sobre todo, contribuir para que la gestión de la
organización sea más sostenible, fortaleciendo su autonomía y sus capacida-
des colectivas de reflexionar y hacer.
De esta manera, el acompañamiento se realiza a propósito del proyecto,
pero lo rebasa en sus alcances y procura obtener en la organización resulta-
dos como los siguientes:
• Prácticas internas regidas por valores democráticos.
• Mayor solvencia para planear y ejecutar iniciativas, hacerles seguimiento,
evaluarlas y sistematizarlas.
• Mayor capacidad para gestionar y administrar recursos.
• Más talento para aglutinar y movilizar grupos poblacionales.
• Mejor disposición y habilidad para concertar y actuar con otras organiza-
ciones y entidades.
REDEAMÉRICA � ACOMPAÑAMIENTO Y COFINANCIACIÓN A PROCESOS ORGANIZATIVOS PARA EL DESARROLLO DE BASE �
• Mejor disposición y preparación para interlocutar con el Estado en torno
a lo público.
• Mayor visión para anticiparse a los cambios del entorno y mayor flexibili-
dad para adaptarse a ellos.
De ahí que el acompañamiento adquiera un enorme valor estratégico y sea
la clave del éxito cuando una fundación empresarial o empresa decide inver-
tir en proyectos comunitarios, pues crea condiciones para obtener mejores
impactos y posibilita que los recursos invertidos operen como capital semilla
en el fortalecimiento del sujeto social.
En el marco de los seis principios de actuación del desarrollo de base, son
pautas generales para realizar un adecuado acompañamiento las siguientes:
• Sopesar con objetividad los aciertos y las limitaciones de la organización,
red o alianza y del proyecto que se acompaña, a partir de una aproxima-
ción lo más detallada posible a su estado de desarrollo, para definir los
avances por obtener en cada caso concreto.
• Asumir la interacción de los acompañantes con los acompañados como
una alianza que trabaja por objetivos compartidos.
• Establecer relaciones profundamente respetuosas y constructivas con los
procesos organizativos acompañados, reconociendo que quien acompa-
ña también aprende y también se nutre.
• Brindar a las organizaciones, redes o alianzas, conceptos estructurados y
pertinentes y herramientas técnicas de calidad para que fortalezcan sus
capacidades, resuelvan con autonomía los dilemas de la ejecución del
proyecto y avancen en la sostenibilidad de su gestión.
ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN � UNIDAD UNO � ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN
24
• Aportar para que los procesos de gestión de las organizaciones tengan
atributos sobresalientes de calidad, pertinencia, eficacia y eficiencia, de
modo que sean visibles sus contribuciones a la reducción de la pobreza y
la profundización de la democracia, convirtiéndose en ejemplos de exce-
lencia para otras organizaciones y actores.
• No perder de vista el carácter temporal del acompañamiento, que tarde
o temprano se hace prescindible y que en ningún momento debe suplan-
tar a la organización. Esta última es la que permanece y a medida que se
fortalece, se torna imprescindible.
Para poner en práctica estas pautas, el acompañante debe tener la actitud de
ponerse en los zapatos de los acompañados para poder comprender su
situación, sus lógicas de actuación y sus intereses; comprenderlos antes que
juzgarlos, y enseñar y aprender con ellos, propiciando permanentemente
un auténtico diálogo de saberes. El acompañante debe entonces ser capaz
de reconocer el saber pensar y el saber hacer de las organizaciones y sus
líderes, quienes a lo largo de su experiencia han acumulado conocimiento y
tienen un acervo del cual el acompañante debe nutrirse para que sus apor-
tes al proceso de base sean pertinentes y agreguen valor al saber existente.
En ese sentido, debe aprender a escuchar y observar para sugerir posibles
alternativas frente a situaciones y dilemas y dar elementos para que la orga-
nización, la red o la alianza tomen las decisiones que consideren más apro-
piadas. El acompañante no debe llevar su verdad a los procesos de base,
sino construir con los acompañados convicciones y certezas que sean perti-
nentes para avanzar y para cualificar la gestión organizativa.
En suma, se requiere del acompañante la actitud de caminar a la par con la
organización y practicar valores humanistas como transparencia, sinceridad,
responsabilidad y solidaridad, de modo que se establezcan y consoliden re-
laciones de confianza mutua con los acompañados.
Es
Agregar valor a los procesos existentes desde
saberes especializados
Variable de acuerdo a las necesidades de cada pro-
ceso
Permanente y sobre terreno
Respetuoso del saber y la autonomía de las organi-
zaciones
Un conjunto de acciones concatenadas y coheren-
tes entre sí que involucran información, capacita-
ción y asesoría
Un proceso de construcción compartida con los
acompañados
No es
Llevar a los procesos de base fórmulas,
verdades preestablecidas o lugares comu-
nes sobre gestión social
Un modelo que se repite independiente-
mente de la realidad
Esporádico y a distancia
Impositivo ni arrogante
Una serie de acciones sueltas y desarti-
culadas
Dictar a los acompañados caminos y so-
luciones
CUADRO 2
El acompañamientopara el desarrollo de base
Como lo manifiesta una integrante del equipo de acompañamiento del pro-
grama Vale Ciudadanía de la Fundación Acesita de Brasil: “Se requiere la capa-
cidad de actuar junto con las entidades de base, con desprendimiento, dispo-
nibilidad y respeto a su ritmo. Las entidades de base necesitan percibir que el
grupo acompañante está con ellas, vibrando en la misma sintonía que ellas (...)
se necesita motivación y compromiso de los beneficiarios (...) y mucho em-
peño de los acompañantes, (...) cuya disposición surge de (...) un movimiento
que parte del corazón, pasa por la cabeza y se realiza en todo el cuerpo”1 .
1 Manual de sistematización. Programa Vale Ciudadanía, Fundación Acesita, Testimonio de WandaSilva, integrante del grupo gestor. Timoteo, Minas Gerias, Brasil, 2000.
25
REDEAMÉRICA � ACOMPAÑAMIENTO Y COFINANCIACIÓN A PROCESOS ORGANIZATIVOS PARA EL DESARROLLO DE BASE �
La cofinanciación consiste en hacer converger recursos de dos o más fuentes para la adecuada ejecu-
ción de los proyectos. Estos aportes son claramente diferenciados entre unas partes y otras y se
realizan tanto en dinero como en especie.
La cofinanciación, por definición, no admite que una de las partes financie la totalidad del proyecto. En
la perspectiva del desarrollo de base, la financiación total de proyectos por agentes externos a los pro-
cesos comunitarios es una práctica contraproducente, ya que genera dependencia en lugar de autono-
mía, desestimula la sostenibilidad de los procesos al reforzar la idea equivocada según la cual “si no nos
financian desde afuera no podemos avanzar”, y no es coherente con la corresponsabilidad en torno a
lo colectivo.
En ese sentido, la cofinanciación de proyectos ofrece las siguientes ventajas comparativas:
• Asume al proceso organizativo como protagonista activo y responsable en la construcción de lo
colectivo y no como receptor pasivo de donativos económicos.
• Pone a la organización empresarial en el rol de agente dinámico y proactivo del desarrollo y no
simplemente como donador de recursos económicos.
• Obliga a todas las partes involucradas a realizar aportes en dinero o en especie, maximizando los
recursos disponibles y promoviendo un uso óptimo de los mismos.
• Promueve que otros actores públicos o privados, nacionales o internacionales, se involucren en la
cofinanciación del proyecto.
• Al maximizar los recursos, posibilita a los programas de acompañamiento y cofinanciación una ma-
yor cobertura de procesos y proyectos.
3
COFINANCIACIÓN
ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN � UNIDAD UNO � ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN
26
• Promueve la independencia de las organizaciones comunitarias, que tam-
bién aportan, estimulando su sostenibilidad.
Las repercusiones positivas de la cofinanciación se pueden verificar cuando
se valoran económicamente los aportes en especie, y no sólo en dinero,
que efectúan las organizaciones comunitarias. Así, por ejemplo, en el caso
del Fondo de Cofinanciación para Comunidades Urbanas de Colombia
(Focus), los aportes efectuados por algunas organizaciones llegan a repre-
sentan el 50% del costo total del proyecto, y el mínimo identificado hasta el
momento en las experiencias de RedEAmérica de aportes realizados por las
organizaciones equivale a 10% del costo total de los proyectos.
Las ventajas de practicar la responsabilidad social empresarial a través del
acompañamiento cofinanciado a procesos organizativos en la perspectiva
del desarrollo de base se expresan en el siguiente planteamiento de la Aso-
ciación de Fundaciones Petroleras de Colombia:
“... La responsabilidad social empresarial la entendemos como la forma en
que la industria se relaciona con sus empleados, con las comunidades, con
el entorno físico, con sus proveedores, con las autoridades y las instituciones
públicas y privadas. (...) Los primeros pasos de la responsabilidad social em-
presarial eran conocidos como asistencialismo. Con este modelo la empre-
sa realizaba programas de cooperación o contribuía con donaciones (...)
Luego fue posible canalizar los programas de ayudas a la comunidad hacia
procesos en los que la población organizada acordaba con las empresas las
características, montos y manejo de las inversiones sociales y se denomina-
ron programas de cooperación empresa – comunidad (...) Posteriormente
las empresas iniciaron procesos de formulación de programas sociales en
los cuales hubiese participado tanto la comunidad organizada como las enti-
dades del Estado, lo que se conoce como esquemas tripartitos. Este mode-
lo ha garantizado legitimidad y perdurabilidad a los programas”2 .
Ahora bien, la cofinanciación y el acompañamiento de proyectos hacen par-
te de un proceso único de gestión. El éxito de la cofinanciación está en el
acompañamiento y éste sin cofinanciación es en general poco viable.
En efecto, la cofinanciación llega a ser un aporte para fortalecer la autono-
mía, la sostenibilidad y las capacidades colectivas de las organizaciones, sólo
cuando va de la mano con un trabajo de acompañamiento que agrega valor
a los procesos de base. Por su parte, el acompañamiento y los proyectos
requieren aportes económicos para ser llevados adelante y que al ser com-
partidos a través de la cofinanciación refuerzan los principios del desarrollo
de base.
En la figura 1 se expresa la interacción de doble vía que se establece entre
empresas o fundaciones, por un lado y procesos organizativos de base, por
el otro, a través de los programas que asumen el acompañamiento
cofinanciado de proyectos y los resultados positivos que puede generar para
cada una de las partes esta estrategia en el marco del desarrollo de base.
2 Asociación Colombiana del Petróleo, información institucional, El Tiempo, 22 de diciembre de 2004.
27
REDEAMÉRICA � ACOMPAÑAMIENTO Y COFINANCIACIÓN A PROCESOS ORGANIZATIVOS PARA EL DESARROLLO DE BASE �
FIGURA 1
Relaciones y resultados en programas de acompañamiento ycofinanciación a procesos organizativos para el desarrollo de base
28
En términos generales, los momentos del ciclo del proceso de acompañamiento y cofinanciación son:
• Estructuración. Consiste en la estructuración del programa de acompañamiento y cofinanciación y
comprende los siguientes pasos o actividades: decisión de la fundación empresarial o la empresa
para poner en marcha el programa, análisis del entorno para determinar la focalización del progra-
ma, definición de la estrategia y formulación escrita del programa.
• Vinculación. Consiste en la vinculación del programa con los procesos organizativos de base y
comprende los siguientes pasos o actividades: convocatoria a las organizaciones, redes o alianzas
para que participen en el programa a través de las modalidades que se hayan definido en el momen-
to de la estructuración, selección de proyectos que van a dar vida al programa, y formalización de
compromisos mutuos entre la empresa o fundación y los procesos organizativos.
• Ejecución. Consiste en la ejecución de los proyectos de las organizaciones, redes o alianzas que dan
vida al programa y comprende los siguientes pasos o actividades: ejecución del plan de acompaña-
miento y evaluación en curso (durante la ejecución).
• Aprendizajes. Consiste en la generación y difusión de aprendizajes y comprende los siguientes
pasos o actividades: consolidación de la evaluación en curso, sistematización de experiencias, diálo-
go con otros procesos y difusión de aprendizajes.
En las siguientes unidades se abordarán cada uno de estos momentos y actividades; se verán las
distintas modalidades que tales actividades pueden adquirir en cada caso concreto y su relación con los
principios del desarrollo de base.
4
EL CICLO DEL PROCESO
DE ACOMPAÑAMIENTO YCOFINANCIACIÓN
29
REDEAMÉRICA � ACOMPAÑAMIENTO Y COFINANCIACIÓN A PROCESOS ORGANIZATIVOS PARA EL DESARROLLO DE BASE �
APRENDIZAJES
ACTIVIDADES
• Consolidación de resultados de evaluación en curso del pro-grama
• Sistematización de experiencias• Diálogo con otros procesos• Difusión de aprendizajes
PRODUCTOS
• Lecciones aprendidas• Programa reformulado
4 EJECUCIÓN
ACTIVIDADES
• Ejecución de proyectos del programa con plan de acompa-ñamiento y cofinanciación
• Evaluación en curso de los proyectos y el programa
PRODUCTOS
Proyectos bien ejecutados poniendo en práctica los princi-pios del desarrollo de baseResultados de monitoreo y seguimiento (evaluación en cur-so) de los proyectos y el programa
3
ESTRUCTURACIÓN
ACTIVIDADES
• Decisión institucional• Lectura del entorno y focalización del programa• Definición de estrategia y características del programa• Formulación escrita del programa
PRODUCTOS
Programa bien estructurado
1 VINCULACIÓN
ACTIVIDADES
• Convocatoria a procesos organizativos• Selección de proyectos• Formalización de compromisos mutuos
PRODUCTOS
Procesos organizativos vinculados y comprometidos con elprograma
2
FIGURA 2
Ciclo general del acompañamientoy la cofinanciación de proyectos de base
30
Cuadro sintésis
Poner en práctica los principios del desarrollo de base,agregando valor a los procesos organizativos a partir
de saberes especializados, generando confianza, con laactitud de caminar a la par de los acompañados y
haciendo converger recursos en dinero y en especie dedistintas fuentes
PRINCIPIOS DE ACTUACIÓN DELDESARROLLO DE BASE
Autonomía, fortalecimiento de capacidades colectivas,procesos autosostenibles, inclusión, participación, corres-ponsabilidad
PROCESOS DE ACOMPAÑAMIENTO YCOFINANCIACIÓN A ORGANIZACIONES,
REDES O ALIANZAS
EL CICLO DEL PROCESO DE ACOMPAÑAMIENTOY COFINANCIACIÓN
Integrado por 4 momentos:1. Estructuración de programas2. Vinculación con procesos organizativos3. Ejecución y evaluación en curso4. Generación y difusión de aprendizajes
ORIENTAN
QUEBUSCAN
Y SE ORGANIZAN ATRAVÉS DE
Programa
Construcción
de Capacidades
Institucionales
UNIDAD DOS
ESTRUCTURACIÓN
CONTENIDO
CUADRO SINTÉTICO
1. DECISIÓN INSTITUCIONAL
2. FOCALIZACIÓN
3. ESTRATEGIA
4. FORMULACIÓN
35
38
39
46
53
33
PREGUNTAS INICIALES
¿Cuál es la mejor manera para definir los
contenidos del programa?
¿Cómo garantizar que el programa llegue a
tener resultados positivos?
Cuadro sintético
De la calidad en la formula-
ción del programa, depende-
rá en buena medida la cali-
dad de sus ejecutorias
TEMAS IDEAS BÁSICAS
• Proceso técnico de planificación, lectura del entorno, técni-cas diagnósticas
PROPÓSITO
• Comprender la relación que se debe dar entre principios del desarrollo de base, misión institucionaly lectura del entorno, para focalizar el programa y visualizar al respecto distintas opciones
ACOMPAÑAMIENTO
FOCALIZACIÓN
IDEAS BÁSICAS
• Modalidades de acompañamiento y de fondos de cofinancia-ción, alianzas
PROPÓSITO
• Profundizar en la articulación de acompañamiento y cofinanciación, comprender sus distintas mo-dalidades y considerar las ventajas comparativas del trabajo en alianza para el desarrollo de losprogramas
En esta unidad se abordan
los pasos o actividades
por desarrollar y las
decisiones por tomar para
estructurar programas de
acompañamiento y
cofinanciación y se
presentan las distintas
modalidades que esas
actividades y decisiones
pueden adoptar de
acuerdo con las
experiencias acumuladas
por los miembros de
RedEAmérica
37
La estructuración de un programa de acompañamiento y cofinanciación es un proceso de planeación que debe
dar respuesta a preguntas básicas como las siguientes: qué hacer, para qué hacerlo, dónde, para quiénes, cómo,
con quiénes, con qué recursos y durante cuánto tiempo hacerlo.
Para responder adecuadamente esas preguntas, se propone en general seguir los siguientes pasos:
• Decisión institucional: la empresa o la fundación decide diseñar y poner en marcha un programa de acompaña-
miento y cofinanciación.
• Focalización: se definen los territorios, temas, organizaciones, redes o alianzas con los cuales va a trabajar el
programa y los objetivos del mismo, respondiendo las preguntas qué hacer, dónde, para quiénes y para qué.
• Definición de la estrategia: se determina la modalidad de acompañamiento y cofinanciación que adoptará el
programa y los alcances económicos y temporales del mismo, respondiendo las preguntas cómo, con quién,
con qué recursos y durante cuánto tiempo.
• Formulación: con los resultados de los pasos anteriores se escribe el programa con sus distintos componentes.
Desde un comienzo es importante visualizar con flexibilidad las decisiones que se tomen en la focalización y la
definición de la estrategia, ya que sus contenidos y modalidades se deben ir adaptando a las circunstancias cam-
biantes que se van presentando durante la ejecución del programa.
38
Con el fin de estructurar el programa, lo primero que debe hacer la empre-
sa o la fundación es tomar la determinación de asumir el enfoque de acom-
pañamiento y cofinanciación a procesos organizativos de base, para desa-
rrollar sus gestiones con la comunidad y en consecuencia, destinar los recursos
humanos y económicos necesarios que permitan diseñar y poner en mar-
cha el respectivo programa.
Para el efecto, es útil tener en cuenta las ventajas comparativas del acompa-
ñamiento cofinanciado de proyectos enunciadas en la unidad anterior, como
estrategia para concretar la responsabilidad social empresarial, e identificar
las articulaciones que un programa de esta naturaleza puede tener con los
valores, la misión y la visión de la empresa y los enfoques predominantes en
sus órganos directivos. Igualmente resulta útil en este momento que la em-
presa o fundación conozca las experiencias y los resultados de entidades
similares que adoptaron programas de este tipo, poniendo de presente uno
de los grandes aprendizajes que alcanzan cada vez más empresas en las
Américas, y es que se obtienen resultados más relevantes y sostenibles en la
gestión social si se desarrolla una interacción planificada, constructiva y res-
petuosa con las organizaciones de base.
Ese aprendizaje hace parte, por ejemplo, de la historia de la Fundación Juan
Minetti de Argentina: “La Fundación Minetti nació en 1987 con el objetivo
de sistematizar y potenciar la labor de extensión a la comunidad que venía
realizando la Empresa (...) Los primeros tiempos estuvieron marcados por
la vocación de dar respuesta a las necesidades de los empleados y sus fami-
1
DECISIÓN
INSTITUCIONAL
lias y las instituciones locales de asistencia y protección. En esta tarea se
buscó conocer y caracterizar al público beneficiario de nuestra intervención
para poder llegar a ellos con mejores propuestas (...) Con la experiencia
adquirida, se fueron diseñando programas y líneas de trabajo que permitie-
ron hacer más eficiente la acción a través de metodologías adecuadas (...) En
el año 1994 la Fundación tomó la promoción y el desarrollo social como
guías de su accionar y decidió estratégicamente orientarse al apoyo econó-
mico y técnico de las organizaciones de la sociedad civil, siendo conscientes
de que con su fortalecimiento también se da nuevo impulso a la sociedad en
su conjunto, desarrollando la ciudadanía. A través de esta articulación con la
sociedad civil, la Fundación mejora su capacidad de diagnóstico, ajusta pro-
gramas conjuntamente con las organizaciones, planifica acciones más efi-
cientes (...) se enriquece con la pluralidad de miradas (...) y sobre todo,
encuentra el canal idóneo para llegar a los sectores más desfavorecidos des-
tinatarios privilegiados de todas las acciones”1 .
Una vez se tome la decisión de formular y poner en marcha un programa
de acompañamiento cofinanciado de proyectos, la siguiente decisión institu-
cional ha de ser abocar un trabajo técnico de planificación para obtener un
diseño adecuado del mismo. El programa, como cualquier acción empresa-
rial, debe tener factibilidad y generar valor, lo cual exige análisis detenidos y
acciones bien planificadas. Para llevar a cabo esa labor de planificación se
propone comenzar por la focalización del programa.
1 15 años construyendo futuro, Fundación Minetti, Córdoba, Argentina, 2002.
39
FOCALIZACIÓN
2
Como ya se mencionó, en este paso se debe determinar claramente dónde, sobre qué temas, para
quiénes y con qué objetivo trabajará el programa. A este respecto las opciones son variadas y no se
excluyen necesariamente entre sí. Por ejemplo, las entidades que hacen parte de RedEAmérica han
desarrollado distintas opciones territoriales y temáticas al momento de focalizar sus programas, como
se muestra en el cuadro 1.
Usualmente cada fundación o empresa desarrolla varios programas a la vez, a través de los cuales se
conjugan varias de las opciones de focalización territorial y temática registradas.
En cuanto a la pregunta “para quiénes”, los programas en todos los casos están dirigidos a organizacio-
nes de base de primer o segundo grado, redes o alianzas y también a instituciones que prestan servi-
cios sociales como colegios, hospitales y otras entidades. Por lo general, las entidades miembros de
RedEAmérica han iniciado sus programas con organizaciones individualmente consideradas y a medida
que han avanzado han promovido, cada vez con mayor frecuencia, redes entre organizaciones y
alianzas de éstas con otras entidades. Cuando la temática es el desarrollo local o regional, por lo
general se trabaja con redes y alianzas o es un propósito explícito del programa promoverlas involucrando
a las organizaciones comunitarias que existen en la región.
Para promover redes de organizaciones de base, los integrantes de RedEAmérica han utilizado diver-
sas estrategias. Por ejemplo, las Fundaciones Arcor y Minetti de Argentina, en algunos de sus progra-
mas, exigen o dan preferencia a los proyectos presentados de forma mancomunada por varias organi-
zaciones, estimulando que ellas busquen espacios de entendimiento y cooperación. La Fundación
Acesita de Brasil conformó una red informática que conectó a las entidades sociales del Valle del Acero
ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN � UNIDAD DOS � ESTRUCTURACIÓN
40
CUADRO 1
Opciones territoriales y temáticas de focalización de programas
Dónde
En el área de influencia de las activi-
dades empresariales (municipios, de-
partamentos, provincias)
Temas
Desarrollo socioeconómico de las comu-
nidades en los temas específicos que ellas
consideren prioritarios
Casos
Fundación Minetti de Argentina, que a través de los programas Fortalecimiento de las organizaciones
de la sociedad civil, Microeconomías familiares y comunitarias, y Apoyo a la calidad educativa,
trabaja en las localidades donde se ubican los centros productivos del Grupo Minetti.
Fundaciones Petroleras de Colombia, que trabajan en los municipios y departamentos donde se
localizan los pozos de extracción en temas de desarrollo socioeconómico, educación ciudadana,
medio ambiente, fortalecimiento institucional y desarrollo organizacional.
Industrias Peñoles de México, que desarrolla diversos programas en las zonas de influencia de sus
explotaciones mineras, en áreas como salud, actividades productivas, educación, fortalecimiento de
instituciones y organizaciones.
Fundación Pehuén de Chile, que se focaliza en el área de influencia de la Central Hidroeléctrica
Pangue y desarrolla proyectos en las áreas productiva, de vivienda, social (educación, cultura, salud,
equipamiento del hogar) y multisectorial (organización y servicio comunitario, asistencia y servicio
social).
Fundación Odebrecht del Brasil que despliega acciones en el nordeste del Brasil a través de progra-
mas como el Desarrollo integral y sostenible de Baixa Sul, en Bahía.
Fundación Social de Colombia que promueve a través del programa Desarrollo Integral Local (DIL) la
planificación y el desarrollo de distintas microrregiones urbanas y rurales como la zona urbana de
Patio Bonito en Bogotá, la Comuna 13 en Medellín o el corredor oriental del municipio de Pasto en el
departamento de Nariño.
Fundación La Merced de México, algunos de cuyos programas apuntan a fortalecer organizaciones
de la sociedad civil o fomentar la microempresa.
Consorcio para el Desarrollo Comunitario de Colombia, que presta servicios de capacitación y aseso-
ría en la formulación y ejecución de proyectos a organizaciones comunitarias y apunta a su fortaleci-
miento institucional.
Fundación Corona de Colombia, que trabaja en temas como gestión local y comunitaria, salud, edu-
cación y desarrollo microempresarial.
Fundación Arcor de Argentina, que focaliza su acción básicamente en torno a la educación de la
infancia desplegando acciones en distintas áreas de la geografía nacional.
Temas sectoriales
Desarrollo regional
Temas sectoriales: educación, salud, pro-
ductividad, fortalecimiento institucional de
las organizaciones de base, etc.
En el país en general
En regiones específicas que no se
circunscriben solamente al área de
influencia de las actividades empre-
sariales
REDEAMÉRICA � ACOMPAÑAMIENTO Y COFINANCIACIÓN A PROCESOS ORGANIZATIVOS PARA EL DESARROLLO DE BASE �
41
estimulando el intercambio y el diálogo entre las mismas, a la vez que da
preferencia en la selección de proyectos a las iniciativas que producen com-
plementos entre varias entidades prestadoras de servicios sociales. Por su
parte, la Fundación Social de Colombia promueve procesos de planeación
participativa abiertos al conjunto de actores sociales presentes en un territo-
rio, articulándolos en redes de trabajo.
La importancia que los miembros de RedEAmérica le confieren a las redes
se expresa, por ejemplo, en el lugar privilegiado que ellas ocupan en las
estrategias de la Fundación Esquel del Ecuador: “Para Esquel, la cooperación
y el trabajo mancomunado son herramientas efectivas. Las redes permiten
multiplicar esfuerzos, al aprovechar las capacidades instaladas. A la vez, el
trabajo conjunto fortalece la organización social y las capacidades locales.
Esquel estimula la formación de redes para intensificar los lazos de solidari-
dad y confianza, fortalecer el intercambio y la cooperación, promover virtu-
des cívicas y elevar la productividad. En suma, Esquel forma redes porque
éstas permiten incrementar las capacidades de organización de la comuni-
dad, es decir, formar capital social”2.
Y en palabras de un líder beneficiario de la Fundación Acesita de Brasil “...
cuando no se trabaja en red se depende de otros. La red en cambio permite
dar a otros lo que nos sobra y tomar de ellos lo que nos falta”3.
Por otra parte, para promover alianzas se ha trabajado a partir de problemá-
ticas muy específicas o también desde procesos de planeación del desarrollo
local en micro regiones.
Un ejemplo de alianza lo constituye el proyecto Circuitos marinoproductivos
locales de erizos de mar y ostras de mangle, desarrollado en dos poblaciones
de la Isla Margarita y acompañado por la Fundación Polar de Venezuela. Este
proyecto involucró a la Asociación de Ericeras, integrada por 24 mujeres y sus
grupos familiares, la Asociación de Ostreras, integrada por 18 mujeres que
viven en el centro poblado La Restinga, la Fundación Museo del Mar, al Ins-
tituto Nacional de Parques y a la Fundación Polar. La alianza permitió:
• Mejorar los productos y su comercialización, abriendo nuevos merca-
dos.
• Promover la conservación ambiental.
• Desarrollar y mantener la formación del capital humano.
• Propiciar la adopción de tecnologías y equipos adaptados a las caracterís-
ticas de los procesos marinoproductivos locales.
• Fortalecer la sostenibilidad del proyecto.
Otro ejemplo es la alianza que existe en el Valle del Acero en torno al pro-
grama Vale Ciudadanía, entre las administraciones municipales, los Consejos
de Asistencia Social y de Derechos de la Infancia y la Juventud, la empresa
Acesita y su Fundación, el Banco Nacional de Desarrollo Económico y So-
cial, la Fundación Interamericana, el Centro Universitario del Este de Minas
Gerais y 41 entidades sociales de base. La alianza ha contribuido significativa-
mente a mejorar y fortalecer la capacidad de gestión y prestación de servi-
cios en las entidades sociales que han sido capacitadas y acompañadas per-
manentemente, a la vez que se ha movilizado de forma bastante amplia el
recurso humano voluntario que apoya las entidades sociales y se han
cofinanciado diversos proyectos de interés comunitario.
En lo referido a la pregunta para qué, los objetivos de los programas están
íntimamente ligados con las misiones institucionales de las entidades miem-
bros de RedEAmérica, algunas de las cuales, a manera de ilustración, se
transcriben a continuación.
2 Los cimientos del futuro, Fundación Esquel, Memorias 2002, Quito, Ecuador, 2003.3 Fundación Acesita, Programa Vale Ciudadanía, vídeo, Timoteo, Minas Gerais, 2002.
ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN � UNIDAD DOS � ESTRUCTURACIÓN
42
• “Agregar valor a los recursos naturales no renovables en forma sostenible,
como empresa socialmente responsable y promotora del autodesarrollo
en las comunidades donde operamos” (Industrias Peñoles, México).
• “Contribuir con el desarrollo sostenible de las comunidades pehuenche,
socias de la Fundación Pehuén, a través de su integración social y comu-
nitaria, el mejoramiento de la calidad de vida de las familias y el desarrollo
integral de las personas, con apego a su tradición cultural propia” (Funda-
ción Pehuén, Chile).
• “Promover y fortalecer integralmente organizaciones comunitarias de
desarrollo, para contribuir a la construcción de una sociedad equitativa,
próspera, democrática y en armonía con el medio ambiente” (Consorcio
para el Desarrollo Comunitario, Colombia).
• “Contribuir en el desarrollo local integral y sostenible, estimulando la co-
rresponsabilidad de diversos sectores de la comunidad a través del apo-
yo, creación e implementación de programas innovadores, reproduci-
bles y convenientes para las necesidades regionales, teniendo como
objetivo la calidad de vida de la población” (Fundación Acesita, Brasil).
• “Contribuir al desarrollo integral de las personas que viven en condicio-
nes de pobreza en México, especialmente los niños, jóvenes y su entor-
no, por medio del apoyo y promoción de instituciones comprometidas
con valores éticos que generen un impacto social positivo en la comuni-
dad” (Fundación La Merced, México).
Como puede verse, un elemento transversal a estas misiones que determi-
nan el para qué de los programas de acompañamiento y cofinanciación es el
fortalecimiento de las comunidades en el marco de un desarrollo integral y
sostenible, enfoque que es coherente con los seis principios del desarrollo
de base.
Para establecer la focalización del programa, se deben conjugar entonces
tres aspectos básicos: los principios del desarrollo de base, la misión de la
empresa o fundación empresarial y la lectura del entorno. Dicha lectura del
entorno es asimilable a un análisis de la demanda existente; debe apuntar a
comprender las fortalezas y debilidades de las organizaciones comunitarias
respecto a cada uno de los principios del desarrollo de base y los potenciales
y debilidades existentes en el territorio y los temas seleccionados para redu-
cir la pobreza y profundizar la democracia.
Industrias Peñoles, por ejemplo, para estructurar su programa de autodesa-
rrollo comunitario sostenible, al efectuar hacia 1996 la lectura del entorno
observó que las comunidades en las que se localizaban sus actividades em-
presariales respondían a cuatro tipologías diferentes (comunidad cerrada,
impactada, abierta y mixta), que no se encontraban organizadas, no habían
determinado sus necesidades prioritarias y no contaban con la habilidad de
presentar un plan, un proyecto o un estudio de viabilidad operativa o finan-
ciera. Por otra parte, respecto a los territorios, analizó en cada uno de ellos
el nivel de desarrollo en que se encontraban la salud, la educación, la activi-
dad económica y la vivienda social.
La Fundación Acesita, para estructurar su programa Vale Ciudadanía, efec-
tuó un análisis de las entidades y problemas sociales del Valle del Acero que,
junto con los principios del desarrollo de base y su misión institucional, pro-
dujo una focalización en el fortalecimiento de las entidades sin ánimo de
lucro que atienden niños, jóvenes y adultos de bajos ingresos y en situación
de riesgo social.
El Instituto Holcim de Brasil, para estructurar el programa Ortópolis Barro-
so, llevó a cabo un trabajo de planeación estratégica participativa con un
grupo de personas representativas de las organizaciones y entidades comu-
nitarias, por medio del cual se diagnosticó la situación de la ciudad, se cons-
truyó una matriz temática con las principales áreas de trabajo del programa,
REDEAMÉRICA � ACOMPAÑAMIENTO Y COFINANCIACIÓN A PROCESOS ORGANIZATIVOS PARA EL DESARROLLO DE BASE �
43
se definió la imagen de futuro de Barroso y se
establecieron los objetivos principales.
En el caso del Programa Infancia y Desarrollo que
la Fundación Arcor desarrolla conjuntamente con
la Fundación Antorchas en Argentina, la conjuga-
ción específica de los tres elementos menciona-
dos y la focalización resultante se dio como se
muestra en la figura 2.
Cuando se lleve a cabo la lectura del entorno o
análisis de la demanda, se sugiere que al valorar
potenciales y deficiencias, se dé relevancia a los
Para efectuar la lectura del entorno, se pueden
utilizar una o varias de las técnicas diagnósticas (ver
cuadro 2), cuyas características más detalladas se
pueden consultar en la Caja de Herramientas que
se adjunta en disco compacto.
Las cuatro primeras técnicas se pueden evacuar
en una, dos o tres sesiones de trabajo y su aplica-
ción es de bajo costo. La quinta y la sexta requie-
ren un equipo especializado, varios meses de tra-
bajo y costos más elevados que varían según los
contenidos y alcances del estudio. Tanto las pri-
meras como las segundas, en la perspectiva del
desarrollo de base deben incorporar la participa-
ción de las organizaciones comunitarias, destina-
tarias principales de cualquier programa de acom-
pañamiento y cofinanciación.
Una vez establecida la focalización, se procede a
definir la estrategia que contiene la oferta con la
cual se va a responder a la demanda identificada
por medio de la lectura del entorno.
primeros por ser los que finalmente permiten
afrontar con éxito la problemática existente, en
lugar de centrarse en las deficiencias cuya descrip-
ción y análisis suele arrojar grandes y abundantes
listados de carencias, algunas de ellas muy com-
plejas y de difícil resolución. En cambio, cuando
se pone el énfasis en los potenciales, los aspectos
prioritarios por trabajar son identificados de ma-
nera más clara y precisa. El resultado final de la
lectura del entorno debe ofrecer un análisis de
potenciales y deficiencias en orden de prioridad,
estableciendo sus características, magnitud y loca-
lización.
FIGURA 1
Propuesta general para la focalizaciónde los programas
MISIÓNINSTITUCIONAL
FOCALIZACIÓN DEL PROGRAMA
(Qué, dónde, para qué, para quienes)
LECTURA DEL ENTORNOO ANÁLISIS DE LA DEMANDA
Potenciales y debilidades:• De las organizaciones, redes o
alianzas para aplicar los principiosdel desarrollo de base
• En territorios y temas específicos,para reducir la pobreza y profundi-zar la democracia
PRINCIPIOS DELDESARROLLO DE BASE
Autonomía, fortalecimiento decapacidades colectivas, procesos
autosostenibles, inclusión,participación, corresponsabilidad
ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN � UNIDAD DOS � ESTRUCTURACIÓN
44
FIGURA 2
Cómo adelanta la focalización laFundación Arcor
FOCALIZACIÓN DEL PROGRAMA
QUÉ: Apoyar acciones complementarias a la escolaridad formal, educativas, culturales, depor-tivas y recreativas que contribuyan a mejorar el desempeño escolar de los niñosApoyar acciones que promuevan la inclusión productiva de los jóvenes en su comunidad,integrando dimensiones vocacionales, laborales, recreativas, sociales y educativas.
DÓNDE: Ámbitos urbanos y rurales de todo el territorio argentino.PARA QUÉ: Contribuir al desarrollo integral de niños, adolescentes y jóvenes vulnerables
Fortalecer la labor de entidades dedicadas a la niñez y la juventudPromover la participación de la comunidad en el cuidado de sus niños y jóvenes.
PARA QUIÉNES: Entidades y organizaciones que trabajen con niños, adolescentes y jóvenes de sectorespobres.
LECTURA DEL ENTORNO
• Las entidades y organizaciones educativastienen debilidades para autogestionar, desa-rrollar procesos autosostenibles, estrecharvínculos con otras entidades y mejorar lacalidad de sus servicios.
• Bajo desempeño escolar de los estudiantesentre 6 y 14 años, crecimiento de la deser-ción, la repitencia y el fracaso escolar.
• Exclusión productiva de jóvenes en las co-munidades.
MISIÓN ARCOR - ANTORCHAS
Ofrecer oportunidades para el desa-rrollo de las potencialidades de ni-ños y jóvenes, fortaleciendo la laborde entidades de la sociedad civil de-dicadas a ellos y promoviendo la par-ticipación de la comunidad en sucuidado y promoción
PRINCIPIOS
• Que las comunidades sean protagonistas enla resolución de sus problemas y necesida-des
• Alentar a las comunidades para que se or-ganicen, participen y actúen con autonomía
• Promover la inclusión y valoración social deniños y jóvenes
• Promover acciones sostenibles con caudalmultiplicador
REDEAMÉRICA � ACOMPAÑAMIENTO Y COFINANCIACIÓN A PROCESOS ORGANIZATIVOS PARA EL DESARROLLO DE BASE �
45
CUADRO 2
Técnicas diagnósticas para leer el entorno
Procedimientos
Se selecciona un grupo de trabajo que represente los dis-tintos actores existentes (comunitarios, privados públicos)en el territorio y los temas, y se diligencia con ellos lamatriz DOFA.
Se selecciona un grupo representativo de las organizacio-nes sociales e instituciones relacionadas con el tema oterritorio y se trabaja con carteleras diferenciando cadauno de los tres elementos con un color. Cuando la focali-zación es territorial se trabaja también con mapas.
Se selecciona un grupo representativo de las organizacio-nes e instituciones relacionadas con el tema o territorio.Cada participante dispone de un juego de tarjetas, lascuales son pegadas, ordenadas y priorizadas en una car-telera que todo el grupo visualiza de forma permanente.
Al igual que en los casos anteriores se trabaja con un gru-po representativo y se utilizan carteleras o tablero acrílicoo video beam con computador, para diligenciar colectiva-mente el árbol.
Un grupo de investigadores sociales aplica herramientasde observación y encuestas, y realiza talleres de carto-grafía y priorización con grupos representativos de la ciu-dadanía.
Los procedimientos dependen del diseño del proyecto deinvestigación, pero pueden conjugar revisión documental,encuestas, grupos focales, conversatorios, talleres, en-trevistas, levantamiento cartográfico, etc.
Técnica
Matriz DOFA (debilidades,oportunidades, fortalezas,amenazas)
Descripción
Se listan y priorizan las fortalezas y debilidades existentes en los procesos organizativosrespecto a los principios del desarrollo de base y las oportunidades y amenazas existentesen los territorios y temas seleccionados para reducir la pobreza y profundizar la democracia.Luego se analizan las relaciones existentes entre los elementos priorizados y se sacanconclusiones.
Se identifican y priorizan 3 elementos: hechos o situaciones por preservar, potenciales poraprovechar y deficiencias por remover, para promover la reducción de la pobreza y la pro-fundización de la democracia. Donde los 3 elementos coincidan o se intercepten, surge unárea de intervención prioritaria. Identificadas las distintas áreas prioritarias se analizan y sesacan conclusiones.
Se proponen en tarjetas ideas de proyecto para contribuir a reducir la pobreza y profundizarla democracia en el tema o territorio, ideas que son explicadas y argumentadas por cadaproponente y posteriormente priorizadas colectivamente aplicando criterios y puntajes téc-nicos previamente establecidos. Al final se tiene un listado de ideas de proyecto en ordende importancia que permite analizar y sacar conclusiones.
Se identifica un potencial que se quiere consolidar o un problema que se quiere superar y seanalizan sus efectos en la vida colectiva y sus causas, para finalmente escoger causasprioritarias de potenciales y problemas, respecto a las cuales se formulan objetivos delprograma.
Se georreferencian, describen y priorizan vivencias y percepciones ciudadanas respecto atemas específicos. Esta técnica aplica solamente para focalizaciones territoriales y suscontenidos varían de acuerdo con los temas que se quieran considerar en el territorio. Porejemplo, si un tema fuese convivencia e identidad ciudadanas en espacios públicos, loscontenidos podrían ser: símbolos, imaginarios, actividades, puntos de encuentro y relacio-nes entre grupos poblacionales según ocupaciones y edades.
Según el tema o territorio escogido se diseña un proyecto de investigación que aplicandotécnicas cualitativas y cuantitativas permita producir un diagnóstico detallado y precisosobre el tema o territorio seleccionado y los procesos organizativos.
Mixta de investigación
Mapas culturales
Árboles de potenciales yproblemas
Priorización de ideas de proyectopor visualización de tarjetas ycriterios técnicos
Diagnóstico por objetivos
46
Cómo
El cómo tiene que ver con las modalidades de acompañamiento y cofinanciación por medio de las cuales se va a
desarrollar el programa. En esta parte abordaremos las modalidades de acompañamiento y más adelante cuando
veamos con qué recursos abordaremos las modalidades de cofinanciación. Si bien el acompañamiento y la cofi-
nanciación, como ya se explicó, hacen parte de un todo inseparable, se hace esta separación buscando mayor
claridad expositiva.
Las modalidades del acompañamiento varían según su forma de operación, su cobertura y por las fases que cobija.
Por su forma de operación, en unos casos el acompañamiento es realizado por profesionales directamente vincu-
lados a la empresa o fundación empresarial, en otros casos, por entidades o personas externas contratadas para el
efecto y en otros, movilizando recurso humano voluntario de las empresas o de otras entidades para que aporten
saberes específicos a las organizaciones de base, las redes o alianzas. Estas formas de operación pueden conjugar-
se, como sucede por ejemplo cuando el acompañamiento es realizado por personal de una fundación empresarial
y a la vez por personas voluntarias que desempeñan labores de asesoría u otras actividades en beneficio de los
procesos organizativos.
Por su cobertura, el acompañamiento se da en dos aspectos, casi siempre complementarios: el singular y el
transversal. El singular es aquel que atiende a cada organización de forma diferenciada y el transversal es el que
genera servicios comunes de información, capacitación o asesoría, para un grupo plural de organizaciones. A
ESTRATEGIA
3
La estrategia debe
responder a las preguntas
cómo, con quiénes, con
qué recursos y durante
cuánto tiempo se va a
desarrollar el
acompañamiento
cofinanciado de
proyectos.
47
medida que crecen las magnitudes cuantitativas de los programas (mayor
número de organizaciones, proyectos o territorios) gana mayor importancia
el aspecto transversal del acompañamiento.
Por las fases que cobija, en unos casos el acompañamiento sólo se inicia
después de que el proyecto de la organización, la red o la alianza ha sido
aprobado para su cofinanciación, pero en otros comienza desde el momen-
to en que las organizaciones formulan el proyecto y con frecuencia se pro-
longa hasta la fase de evaluación posterior a la ejecución del proyecto.
Estas distintas modalidades no se dan por separado, sino que se conjugan en
cada programa concreto. Así, por ejemplo, el Fondo Focus – Bogotá de la
Fundación Corona en Colombia desarrolló un acompañamiento caracteri-
zado por ser ejecutado con recurso humano externo (forma de operación)
contratado para acompañar organizaciones individualmente consideradas
(cobertura singular), lo que se complementó con espacios de formación y
reflexión que agrupaban a varias organizaciones a la vez (cobertura transver-
sal), y aunque el acompañamiento se desarrollaba casi siempre a partir del
momento en que se aprobaban los proyectos (fases que cobija), en algunas
ocasiones se dio desde la fase de formulación de los proyectos.
No existen unas modalidades necesariamente mejores que otras para llevar
a cabo el acompañamiento, ya que la mayor o menor pertinencia de cada
una de ellas depende de las condiciones que se dan en cada momento y
lugar, tanto en la empresa o fundación como en los procesos organizativos,
el territorio y los temas seleccionados. Lo realmente importante es escoger
aquellas modalidades que mejor se ajusten a esas condiciones y que en
mayor medida potencien en cada caso los principios del desarrollo de base.
A manera de ejemplo, se relacionan en el cuadro 3 dos casos con algunas
circunstancias internas y externas a la empresa o fundación, y las modalida-
des de acompañamiento que pueden ser más coherentes con ellas.
Además de las modalidades de acompañamiento, el cómo incluye el conte-
nido de la oferta que se va a desarrollar para dar respuesta a la demanda
identificada y alcanzar los objetivos del programa. Dicha oferta debe ser
relevante, pertinente y competitiva.
Para ser relevante, debe apuntar a consolidar los potenciales y superar las
deficiencias previamente diagnosticadas. Por ejemplo, la Fundación EPSA de
Colombia, en el análisis de la demanda en una región rural, concluyó que los
potenciales prioritarios eran la existencia de nueve organizaciones de base,
las condiciones climáticas de la zona, su vocación agrícola para la producción
de frutas, verduras y hortalizas, y la propiedad de los campesinos sobre sus
fincas, mientras que la deficiencia más sentida eran los bajos ingresos econó-
micos de las familias. Su oferta fue consolidar y articular las organizaciones
de base para establecer parcelas agroproductivas que aprovechando las con-
diciones climáticas y la vocación agrícola de la región optimizaran el lucro de
las fincas a través de agricultura orgánica de bajo costo; y generar una alianza
con un almacén de cadena que garantizara la comercialización de los pro-
ductos, mejorando de esta manera los ingresos económicos de las familias.
El carácter relevante de esta oferta ha promovido con efectividad los princi-
pios de inclusión, participación y corresponsabilidad.
ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN � UNIDAD DOS � ESTRUCTURACIÓN
48
CUADRO 3
Dos casos concretos de acompañamiento
Circunstancias
Poco recurso humano propio.
Poca experiencia en acompa-ñamiento.
Dominio técnico del ciclo deproyectos
Pocos recursos económicos
Modalidades de acompañamiento
Entidades con experiencia en trabajo comunitario.
Sensibilidad ciudadana frente a problemas sociales.
Abundancia de organizaciones de base aisladas en-tre sí.
Poca experiencia de las organizaciones en el ciclo deproyectos.
Personalpropio
Cobertura FasesExternas OperaciónInternas
Caso 1 Personalexterno
Personalvoluntario
Singular Transversal Formulación Ejecución Evaluación
No Sí Sí Sí No Sí Sí Sí
Equipo de trabajo propio y ex-perimentado en acompaña-miento.
Recursos económicos sufi-cientes.
Capacidad administrativa paramanejar programas de ampliacobertura
Entidades con experiencia en trabajo comunitario.
Sensibilidad ciudadana frente a problemas sociales.
Abundancia de organizaciones de base aisladas en-tre sí.
Poca experiencia de las organizaciones en el ciclo deproyectos.
Personalpropio
Caso 2 Personalexterno
Personalvoluntario
Singular Transversal Formulación Ejecución Evaluación
Sí Sí No Sí Sí No Sí Sí
REDEAMÉRICA � ACOMPAÑAMIENTO Y COFINANCIACIÓN A PROCESOS ORGANIZATIVOS PARA EL DESARROLLO DE BASE �
49
Para ser pertinente, la oferta debe ofrecer servicios a las organizaciones de
base de los que ellas carezcan o a los que les resulte difícil acceder. Con
frecuencia las organizaciones de base reciben diversas ofertas de servicios
de entidades públicas, organizaciones no gubernamentales u otras entidades
privadas. Por ello, resulta importante conocer con antelación los contenidos
de esos servicios y la percepción que tienen las organizaciones de los mis-
mos, para determinar cuáles sería fundamental prestar como parte de la
oferta. En el caso ya mencionado de la Fundación EPSA, la oferta estatal era
poco eficiente y los servicios que se decidió ofrecer a las organizaciones
campesinas fueron de capacitación y acompañamiento técnico permanente
en los temas de organización empresarial, manejo de costos, mercadeo,
manejo de cultivos y poscosecha, entre otros. De esta manera se desarro-
llaron los principios de fortalecimiento de las capacidades colectivas, autono-
mía y procesos autosostenibles.
Para ser competitiva y contribuir al fortalecimiento de los procesos
organizativos, los servicios que se presten deben ser de excelente calidad y
tener buen soporte técnico. Continuando con el caso de EPSA, los servicios
han sido prestados por un equipo interdisciplinario integrado por adminis-
tradores de empresas y proyectos, ingenieros agrónomos y otros profesio-
nales que transfieren conocimientos a las organizaciones de base garantizan-
do el fortalecimiento de sus capacidades colectivas.
Con qué recursos y con quiénes
Las preguntas sobre con qué recursos y con quiénes se relacionan directa-
mente con la cofinanciación, que al igual que el acompañamiento tiene dis-
tintas modalidades desde el punto de vista operativo y jurídico4 .
Una de esas modalidades consiste en la constitución de un fondo económi-
co común con la participación de varias entidades aportantes, las cuales pue-
den ser nacionales e internacionales, privadas y públicas, para la cofinancia-
ción de proyectos de organizaciones de base, redes o alianzas. El fondo
puede ser operado por una de las entidades socias, pero también se lo
puede constituir como persona jurídica autónoma o entregar los recursos a
una entidad financiera para que los maneje por encargo fiduciario.
Otra modalidad, que tiene similitudes con la anterior, se da cuando varias
entidades empresariales con afinidad temática, intereses compartidos o iden-
tidad territorial establecen una alianza y aportan a un fondo común recursos
económicos que son reinvertidos en proyectos de organizaciones o institu-
ciones que las entidades socias consideran necesario fortalecer. Estos recur-
sos se pueden incrementar con aportes de otras fuentes nacionales o inter-
nacionales interesadas en las acciones realizadas por la alianza empresarial.
4 Con quiénes hace referencia a las alianzas que se establecen con otras entidades para desarrollar laoferta del programa. Para quiénes alude en cambio a los procesos organizativos destinatarios delprograma, que hacen parte de la demanda.
5 Para profundizar en los distintos tipos de fondos ver Construir Juntos, Cuadernillo 3, Modalidades deintervención utilizadas por los miembros de RedEAmérica, pp. 9-13, Rodrigo Villar, RedEAmérica,2004.
ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN � UNIDAD DOS � ESTRUCTURACIÓN
50
En otros casos, cada empresa crea un fondo propio sin la participación de otras entidades
empresariales o públicas, pero por lo general con aportes adicionales de entidades de coope-
ración. Estos fondos pueden ser administrados directamente por la empresa o fundación o por
una tercera entidad contratada para el efecto. A veces sucede también que no se constituye un
fondo especial, sino que la empresa financia directamente organizaciones y procesos de base5 .
De la misma manera que para el acompañamiento, en cada caso concreto y según las condi-
ciones existentes, la empresa o fundación debe optar por aquella modalidad que resulte más
apropiada a sus circunstancias. En todo caso, desde el punto de vista de los principios del
desarrollo de base como corresponsabilidad, sostenibilidad y participación, la figura de los fon-
dos compartidos resulta más apropiada y en principio ofrece mayores posibilidades, por lo cual
debe tenerse como modalidad por construir. Sin embargo, no siempre se está en capacidad de
asumir la operación de un fondo compartido, o a veces el tamaño y los alcances relativamente
pequeños del programa no justifican crear un fondo mayor al existente en una sola fundación
empresarial.
En todos los casos se debe estimar el volumen de recursos que la empresa o fundación puede
destinar cada año para la ejecución del programa y la capacidad de movilizar recursos de otros
socios privados, públicos o de cooperación. Según el volumen de recursos, se ajustarán los
alcances de la oferta en montos por proyecto y cobertura de procesos organizativos.
Pero la pregunta sobre con qué recursos también hace referencia a la capacidad técnica de los
recursos humanos con los cuales se va a garantizar la operación calificada y sostenible del
programa. De acuerdo con el contenido específico de la oferta, se determina el recurso huma-
no teniendo en cuenta dos aspectos básicos:
• Recurso humano para diseñar y poner en marcha el programa. Según el contenido de la
oferta se establece el perfil de quienes deben coordinar el diseño y la ejecución del progra-
ma. La experiencia de las entidades de RedEAmérica muestra que por lo general se pueden
obtener buenos resultados con una o dos personas que tengan experiencia en el área co-
munitaria y capacidad en la gestión de proyectos, las cuales deben ser apoyadas permanen-
temente por el área administrativa de la empresa o fundación.
REDEAMÉRICA � ACOMPAÑAMIENTO Y COFINANCIACIÓN A PROCESOS ORGANIZATIVOS PARA EL DESARROLLO DE BASE �
51
• Experticia profesional en acompañamiento de proyectos comunitarios. Si
esta experticia no se encuentra instalada con antelación dentro de la em-
presa o fundación, se debe contratar el recurso humano cuya experiencia
y capacidad respondan a los contenidos de la oferta. De este recurso
humano experimentado depende en muy buena medida el éxito del pro-
grama. Por lo general los miembros de RedEAmérica conjugan recurso
humano propio con recurso humano externo y propician una conver-
gencia de saberes disciplinarios para poder atender con calidad y perma-
nentemente las exigencias de la demanda, y hacerle seguimiento al desa-
rrollo del programa.
Respecto a estos temas (con qué y con quiénes), las experiencias de los
miembros de RedEAmérica indican que el acompañamiento cofinanciado
de proyectos para el desarrollo de base puede generar niveles relativamen-
te importantes de acuerdos y aportes financieros compartidos con otras
entidades.
Por ejemplo, en el año 2002 la Fundación Esquel del Ecuador desarrolló 48
proyectos comunitarios movilizando más de 3 millones de dólares prove-
nientes de socios nacionales e internacionales; la Fundación Arcor de Argen-
tina movilizó en el 2003 cerca de 1,7 millones de dólares de los cuales sólo
38% de ese total corresponde a sus propios aportes; la Fundación Corona
de Colombia movilizó en los años 2000 y 2001 cerca de 3,5 millones de
dólares, de los cuales 52% fue aportado por otros socios a través de distin-
tos fondos de cofinanciación; la Fundación La Merced de México agrupa 11
socios privados y públicos, nacionales e internacionales, con cuyos aportes
ejecuta en la actualidad nueve programas, y la Fundación Huancavilca de
Ecuador integra 14 empresas financieras, comercializadoras y productoras,
que con el apoyo de la municipalidad de la ciudad de Guayaquil han forjado
los Centros de Desarrollo Integral Comunitario y llevan a cabo proyectos
como la Asociación de Tiendas de la zona de Guasmo, por medio del cual
nueve grandes empresas colocan directamente 400 productos en una red
de pequeños negocios de barrio a los cuales se les prestan servicios de
asistencia técnica y crédito.
Por otra parte, y agregando a los temas con qué y con quiénes el para
quiénes, se han llevado a cabo experiencias muy exitosas gracias a las alian-
zas promovidas o apoyadas por miembros de RedEAmérica entre los secto-
res privado, público y comunitario. Algunas de ellas son las siguientes:
En el caso del Comité Pro Desarrollo de Zacazonapan en México, auspicia-
do por Industrias Peñoles, a partir de equipos temáticos conformados por
líderes sociales de esta población que trabajaron de común acuerdo con el
Estado y la empresa, se formularon, ejecutaron y evaluaron 64 proyectos
de desarrollo. Los resultados que arroja la experiencia luego de cinco años
de labores es la mejora progresiva y sustancial de la calidad de vida de los
habitantes en salud, educación, productividad, infraestructura y vivienda.
Gracias a lo anterior, se produjo un cambio muy notable en el indicador de
calidad de vida que pasó de 6,7 a 8,9 puntos sobre un máximo de 10.
Aunque se trata de una comunidad pequeña (4.000 habitantes), los niveles
de participación activa en el programa son muy altos ya que involucraron al
46% de la población6.
6 Ciudades altamente participativas como Porto Alegre y Barcelona ostentan indicadores de participa-ción de 4,5% y 3% del total de la población, respectivamente. En Bogotá, el índice de participaciónmás alto obtenido en la última década ha sido 1%. En municipios pequeños de Colombia, un índicede participación de 10% se considera excelente.
52
En el caso de A Crecer para la Vida, de la Fundación El Alcaraván en Colom-
bia, con el fin de reducir el analfabetismo en la población joven y adulta en la
zona del campo petrolero de Caño Limón, se diseñó por medio de meca-
nismos participativos un programa educativo íntimamente ligado a la vida
cotidiana de los pobladores que en vista de sus buenos resultados fue adop-
tado por el gobierno y extendido a todo el departamento de Arauca. El
programa comprende temas personales, familiares y de desarrollo econó-
mico, ambiental, social y cultural. Sus resultados han sido el incremento sus-
tancial, la participación ciudadana en todos los temas públicos, la formación
de asociaciones productivas de base, la gestión ciudadana de diversos pro-
gramas y proyectos, el fortalecimiento de la autoestima y de la unidad fami-
liar y un mejor nivel de escolaridad en los participantes. Hoy, luego de 28
meses de ejecución del programa, 1.500 jóvenes y adultos se han alfabetizado
y se calcula que 2.000 más lo harán en el 2005.
Por su parte, la Fundación Odebrecht del Brasil se ha vinculado a iniciativas
del gobierno regional y los gobiernos locales de Bahía y junto con grandes
empresas y una amplia red de organizaciones de base participa en el progra-
ma Desarrollo Integral y Sostenible de la Región Baixa Sul, el cual a través de
proyectos específicos delimitados por territorios, por centros de atención y
grupos poblacionales, cobija aspectos como preservación y recuperación de
recursos naturales, generación y consolidación de cadenas productivas, pro-
moción del agroturismo, cualificación de la educación, atención a los jóve-
nes y a las familias, fortalecimiento de las organizaciones sociales y mejora de
las relaciones entre ciudadanía e instituciones legales.
Como puede observarse, son muy amplias las posibilidades en materia de
movilización de recursos y alianzas, y los impactos positivos tienden a
incrementarse cuando se trabaja con los principios de corresponsabilidad,
participación e inclusión. Al aunar esfuerzos con otros, la autonomía y el
fortalecimiento de capacidades en los procesos organizativos se potencian,
a la vez que la autosostenibilidad de los procesos se hace más viable.
En cuanto a la pregunta sobre durante cuánto tiempo se debe desarrollar el
programa, lo ideal es llevarlo a cabo el tiempo necesario para lograr sus
objetivos, cumplir con las metas trazadas y, sobre todo, garantizar que los
procesos continúen de forma autosostenible.
ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN � UNIDAD DOS � ESTRUCTURACIÓN
53
4
FORMULACIÓN
CUADRO 4
Estructura y contenido propuestos para la redacción del programa
Puntos
1 Presentación
8 Metas
9 Evaluación
10 Cronograma
11 Presupuesto
12 Anexos
7 Desarrollo
6 Líneas de acción
5 Objetivos específicos
4 Objetivo general
3 Justificación
2 Antecedentes
Contenido general
Explica por qué se hace el programa y cómo busca contribuir al desarrollo de base en el territorio y/o el tema y con las organizaciones, redes o alianzas identificadas.
Describe y valora los antecedentes existentes en la empresa o fundación y en otras entidades u organizaciones que han trabajado en el territorio o en el tema objetodel programa, y señala cómo el programa da continuidad o no a esos antecedentes, sustentando por qué lo hace.
Contiene una síntesis del análisis de la demanda y de la oferta, demostrando la importancia de llevar a cabo el programa frente a la situación identificada y lapertinencia de las prioridades básicas que propone.
Enuncia el propósito del programa especificando lo esencial de la acción que se va a desarrollar, dónde, con respecto a qué, con quiénes y su finalidad fundamental.Este objetivo general y los específicos deben ser consistentes con la justificación.
Concretan el objetivo general en aspectos específicos de interés para el programa. En principio debe contener objetivos respecto a los procesos organizativos, elterritorio y/o los temas, otros actores públicos y privados, y a la empresa, fundación o alianza de entidades que promueve el programa.
Describe detalladamente las líneas de acción del programa que configuran la oferta y cómo cada una de ellas se va a desarrollar (por ejemplo: capacitación encomercialización agropecuaria a grupos plurales de organizaciones, por parte de expertos en el tema y a través del conocimiento de experiencias exitosas, asesoríajurídica a organizaciones y redes para la conformación de empresas de economía solidaria, con énfasis en el montaje y operación de fondos rotatorios, etc.).
Presenta detalladamente las fases y actividades a través de las cuales se van a poner en operación las líneas de acción anteriormente mencionadas, precisandorequisitos, reglas del juego y mecanismos a través de los cuales se va a concretar y desarrollar la vinculación del programa con los procesos organizativos de base.
Las metas cuantifican los objetivos específicos, indicando qué, cuánto, con quiénes y en qué período de tiempo se espera obtener un resultado medible.
Concreta el sistema específico de evaluación en curso y posterior del programa de acuerdo al Manual para el Sistema de Evaluación de RedEAmérica.
Con base en lo consignado en el punto 7 -Desarrollo- indica la duración de cada fase y actividad en meses.
Especifica detalladamente las fuentes de ingreso y los gastos por áreas, rubros y montos.
Aquellos que la empresa o fundación considere pertinentes para complementar los puntos anteriores o para la ejecución posterior del programa, como por ejemplo elformato para la presentación de proyectos.
Contestadas todas las preguntas del proceso de planeación y por tanto definidos los
distintos componentes de la focalización y la estrategia, se procede a la formulación
escrita del programa. El programa escrito es la guía oficial del trabajo que se va a
desarrollar con posterioridad y de acuerdo a su contenido será evaluado; razones por
las cuales la calidad de dicho documento resulta determinante. En lo posible y como
mínimo, el programa que finalmente se escriba debe tener la estructura que se enun-
cia en el cuadro 4.
54
Cuadro sintésis
PROGRAMA FORMULADOCON CALIDADES TÉCNICAS ADECUADAS
FOCALIZACIÓN
Principios del desarrollo de base + misión institucio-nal + lectura del entorno permite responder las pre-guntas qué hacer, dónde, para quiénes y para qué
ESTRATEGIA
Definir las modalidades de acompañamiento y cofinan-ciación que va a adoptar el programa y el contenido dela oferta, permite responder a las preguntas cómo, conqué recursos, con quiénes y durante cuánto tiempo seva a desarrollar el programa
ORIENTAN
RESULTADO
DEMANDA
MODALIDADES
QUÉ
1. Temas sectoriales2. Desarrollo local
DÓNDE
1. Áreas de instalacionesempresariales
2. Áreas independientesde instalaciones
3. País
PARA QUIÉNES
Organizaciones, redes oalianzas
PARA QUÉ
Promover desarrollo debase aplicando susprincipios según la
misión institucional, conel fin de reducir la
pobreza y profundizar lademocracia
CÓMO
Con personal propio,contratado o voluntarioque acompañe singularo transversalmente la
elaboración, ejecución yevaluación de proyectos
QUÉ RECURSOSY CON QUIÉNES
1. Fondos conjuntos definanciación
2. Fondos propios
CUÁNTO TIEMPO
El necesario paragenerar procesosautosostenibles
Programa
Construcción
de Capacidades
Institucionales
UNIDAD TRES
VINCULACIÓN
CONTENIDO
CUADRO SINTÉTICO
1. CONVOCATORIA
2. SELECCIÓN DE ORGANIZACIONES Y PROYECTOS
3. ACOMPAÑAMIENTO EN LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS
4. FORMALIZACIÓN DE COMPROMISOS
59
63
66
70
73
57
Cuadro sintético
PREGUNTAS INICIALES
¿Cómo convocar los procesos organizativos
para vincularlos al programa?
¿Cómo seleccionar buenos proyectos que
nutran el programa?
Garantizar buenos proyectos
y condiciones básicas en las
organizaciones para ejecutar-
los determina el éxito del pro-
grama
TEMAS
IDEAS BÁSICAS
• Contenidos mínimos de los compromisos entre las partes
PROPÓSITO
• Valorar la importancia de establecer reglas del juego y compromisos en el marco del desarrollo debase
IDEAS BÁSICAS
•Criterios, procedimientos y mecanismo de selección
PROPÓSITO
•Ver distintas posibilidades para seleccionar organizaciones y proyectos, y la relación de los criteriosde selección con los propósitos y principios del desarrollo de base
CONVOCATORIA
SELECCIÓN DEORGANIZACIONES Y
PROYECTOS
COMPAÑAMIENTO ENLA FORMULACIÓN DE
PROYECTOS
FORMALIZACIÓN DECOMPROMISOS
IDEAS BÁSICAS
• Convocatoria abierta, cerrada y directa
PROPÓSITO
• Visualizar las características y aplicaciones en distintas situaciones y programas, de uno u otro tipode convocatoria
IDEAS BÁSICAS
•Importancia de la calidad de los proyectos, fortalezas y debilidades delas organizaciones para formularlos
PROPÓSITO
• Comprender la importancia de acompañar a las organizaciones en la formulación de los proyectoscuando sea necesario y las formas de hacerlo
Una vez formulado por
escrito el programa se
pasa al siguiente
momento del ciclo de
acompañamiento y
cofinanciación, en el cual
se establecen los vínculos
del programa con las
organizaciones, redes o
alianzas. En este momento
la empresa o fundación
debe proponerse
garantizar dos aspectos
fundamentales
61
• La calidad de los proyectos que los procesos organizativos presenten al programa.
• Condiciones mínimas en los procesos organizativos para ejecutar adecuadamente los
proyectos del programa.
En el marco del desarrollo de base se considera como buena la calidad de proyectos que reúnen
varias de las siguientes características:
• Agregan valor a la situación diagnosticada en el entorno, aprovechando potenciales o removiendo
deficiencias.
• Tienen altos niveles de coherencia interna.
• Son factibles en lo económico (las actividades propuestas se pueden ejecutar con los recursos
aportados) y viables en lo social (los beneficiarios apoyan el proyecto).
• Pueden estimular la sostenibilidad de procesos.
• Contribuyen a incrementar las capacidades colectivas de la organización, la red o la alianza.
• Promueven la autonomía, inclusión, participación y corresponsabilidad.
• Contribuyen a reducir la pobreza y profundizar la democracia.
Las organizaciones, redes o alianzas se encuentran en condiciones mínimas para ejecutar adecuada-
mente los proyectos cuando:
• Tienen motivación para hacer y crecer colectivamente.
62
• Cuentan con aptitudes para concebir y ejecutar acciones sociales.
• Tienen disposición para relacionarse y trabajar con otros actores.
• Tienen disposición para invertir los dineros según el presupuesto del pro-
yecto.
Estas condiciones o aptitudes organizativas son puntos de partida, no de
llegada. No son capacidades instaladas que garantizan de entrada una ópti-
ma ejecución del proyecto, pues para desarrollar esas capacidades se lleva a
cabo el acompañamiento y la cofinanciación.
La calidad de los proyectos y las condiciones iniciales mínimas de los proce-
sos organizativos son factores que reducen considerablemente el nivel de
riesgo de la inversión, fortalecen sus probabilidades de éxito y mejoran los
niveles de rentabilidad social.
Para vincular el programa con los procesos organizativos, se desarrollan tres
actividades básicas: la convocatoria, la selección y la formalización de com-
promisos.
ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN � UNIDAD TRES � VINCULACIÓN
63
CONVOCATORIA
1
En este momento del ciclo se presentan tres modalidades en los programas:
• Aquellos que siguen el procedimiento de convocar y seleccionar proyectos presentados por los procesos
organizativos de conformidad a reglas de juego para concursar previamente establecidas por la empresa, funda-
ción o alianza de entidades que promueve el programa.
• Los que desarrollan una convocatoria a diversos actores comunitarios y a veces también a entidades públicas y
privadas, con el fin de construir colectivamente planes y proyectos de desarrollo local. En este caso se acompa-
ña y cofinancia el proceso de planeación del desarrollo y la ejecución posterior de los proyectos.
• Los que efectúan acompañamiento y cofinanciación a determinados procesos organizativos con los cuales
tienen altos niveles de confianza, mediante convocatoria o acuerdo directo, sin que medie ningún tipo de
selección previa.
La convocatoria puede ser abierta o cerrada en el primer tipo de programas, es abierta por lo general en los
segundos y sólo puede ser directa en los terceros.
La convocatoria abierta es aquella dirigida al conjunto de organizaciones relacionadas con el territorio y los temas
del programa. La convocatoria cerrada es aquella dirigida sólo a algunas organizaciones relacionadas con el territorio
y los temas en los cuales trabaja el programa.
La convocatoria consiste
en la invitación que se
hace a las organizaciones,
redes o alianzas para que
participen en el desarrollo
del programa.
ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN � UNIDAD TRES � VINCULACIÓN
64
La conveniencia de utilizar un tipo de convocatoria u otro depende tanto de factores internos como externos a la
empresa o fundación, tal como se relaciona en el cuadro 1.
Según el tipo de convocatoria y las características de cada programa, se seleccionan los medios para convocar. En
términos generales, para la convocatoria abierta se utilizan medios como plegables, afiches o grandes medios de
comunicación (prensa, radio o televisión) y en la convocatoria cerrada se utiliza la invitación escrita en medio físico
o virtual. Sin embargo, en uno y otro caso se suelen conjugar distintos medios de invitación a la vez, siendo lo
realmente importante garantizar la efectividad de los medios y preservar a través de su utilización el principio de
inclusión.
Para todas las modalidades de convocatoria se recomienda, con el fin de incrementar las posibilidades de éxito,
realizar actividades como las siguientes:
• Levantar y mantener actualizada una base da datos de organizaciones, redes, alianzas y otras entidades públicas
y privadas, presentes en los territorios o relacionadas con los temas del programa.
• Poner a disposición de los procesos organizativos y las entidades, la documentación necesaria sobre el progra-
ma (por ejemplo, focalización, estrategia, procedimientos para participar, etc.) con suficiente antelación para
que la puedan estudiar y tengan oportunidad de clarificar sus dudas comunicándose con la fundación o empresa
que promueve el programa.
• Realizar reuniones de información y motivación sobre el programa.
REDEAMÉRICA � ACOMPAÑAMIENTO Y COFINANCIACIÓN A PROCESOS ORGANIZATIVOS PARA EL DESARROLLO DE BASE �
65
CUADRO 1
Factores internos y externos en la decision de convocatoria
CasosConvocatoria
Abierta en programas de
selección de proyectos por
concurso
Factores internos
El programa aborda temas o territorios bastante amplios.
No se tiene un conocimiento detallado de las organizaciones vin-
culadas al tema o territorio.
Existen los recursos y la capacidad necesarias para recibir y eva-
luar una cantidad elevada de propuestas.
El programa tiene una focalización territorial clara.
El programa busca promover el desarrollo territorial de forma in-
tegral y concertada entre distintos actores.
Existe experiencia y capacidad metodológica para llevar a cabo
este tipo de programas.
Factores externos
Existe gran cantidad de orga-
nizaciones relacionadas con el
tema o territorio
Hay diversidad de actores co-
munitarios que pueden llegar
a concertar entre sí y con en-
tidades públicas o privadas.
Presencia de pocas organiza-
ciones, en el tema o territorio
seleccionado.
Cerrada
Abierta en programas de
planeación del desarrollo
local
El Fondo Focus - Bogotá de la Fundación Corona seleccio-
nó el sur de Bogotá para desarrollar el programa. Se trata
de un área muy grande, con problemáticas diversas y com-
plejas, en la cual existen cerca de 1.000 organizaciones
comunitarias.
El Instituto Holcim de Brasil promovió el diseño y ejecu-
ción del programa de desarrollo integral Ortópolis Barroso
con la participación de actores comunitarios, privados y
públicos de esta ciudad de Minas Gerais, abarcando pro-
yectos en diversas áreas como educación de niños y ado-
lescentes, microempresas rurales y urbanas, formación
de artesanos, fortalecimiento del sector electromecáni-
co, etc. Posteriormente replicó esta metodología en el
municipio de Magé.
En la localidad de Puesto Viejo se encuentra un centro de
producción del Grupo Minetti. La Fundación Minetti aplica
allí el Programa de Desarrollo Comunitario desde hace
varios años. Tiene un conocimiento detallado del área, sus
organizaciones y entidades.
La Fundación Pehuén centra desde hace varios años su
programa en 600 familias de la etnia pehuenche que se
distribuyen en seis comunidades del Alto Bío-Bío. Estas
comunidades hacen parte del directorio de la Fundación a
través de sus representantes.
Focalización del programa en temas o territorios muy
delimitados.
Conocimiento detallado del tema o territorio y de los procesos
organizativos.
Baja capacidad y pocos recursos para efectuar una convocato-
ria abierta.
66
La selección de proyectos es a la vez una selec-
ción de organizaciones, redes o alianzas ejecutoras
de los mismos. En la selección hay tres aspectos
para tener en cuenta: los criterios, los procedi-
mientos y el mecanismo por medio del cual se
aplican esos criterios y procedimientos.
Los criterios
Los criterios de selección o elegibilidad son, por
un lado, para las organizaciones, redes o alianzas
y por el otro, para los proyectos presentados por
éstas. Aunque con procedimientos y mecanismos
diferentes, estos criterios son aplicados en los pro-
gramas que convocan para seleccionar y en los
que promueven la planeación participativa del de-
sarrollo local. Así por ejemplo, en los primeros el
procedimiento es de concurso y el mecanismo
un comité de selección, mientras que en los se-
gundos el procedimiento es por consensos y el
mecanismo puede ser una instancia representati-
va de los distintos actores involucrados.
2
SELECCIÓN DE
ORGANIZACIONES Y PROYECTOS
Consideradas las distintas experiencias de las enti-
dades que configuran RedEAmérica, los criterios
generales de selección que se deben tener en
cuenta en la perspectiva del desarrollo de base se
muestran en el cuadro 2.
Adicionalmente a los criterios anteriores, los pro-
yectos deben ser coherentes con los objetivos del
programa de acompañamiento y cofinanciación,
estar técnicamente bien formulados (coherencia
entre diagnóstico y solución, coherencia y clari-
dad de objetivos, acciones y metas, adecuada es-
tructuración presupuestal) y destinar el presupues-
to más a inversión que a gastos administrativos o
de funcionamiento, sin desconocer estos últimos.
Ahora bien, cada criterio se debe adecuar a cada
programa. Por ejemplo, si el programa es para
jóvenes los criterios que se corresponden con el
principio de participación los incluirá de forma ex-
plícita y preferencial, o si se trata de un programa
para mejorar la productividad agropecuaria los
criterios que se corresponden con el principio de
67
CUADRO 2
Criterios generales de seleción
Criterios de selección de proyectosPropósitos y principios
del desarrollo de base
Reducir la pobreza
Criterios de selección de organizaciones
(ámbitos micro, medio y macro)
Que aglutinen, movilicen o presten servicios a grupos pobla-
cionales en situación de pobreza
Que contribuyan a dar voz y poder a los beneficiarios del proyecto y a mejorar sus
condiciones de vida, agregando valor frente a potenciales y limitaciones existen-
tes de forma innovadora (nuevas soluciones a problemas conocidos).
Que beneficien a más con menos
Que promuevan horizontalidad y confianza entre los beneficiarios del proyecto.Que promuevan equidad (condiciones igualitarias de acceso a
oportunidades y servicios), ejercicio de derechos y deberes y
capital social (de cohesión, puente o vertical)1.
Que promuevan el análisis autónomo y la construcción de al-
ternativas propias de sus afiliados como colectivo.
Que tengan interés en aprender y crecer de forma colectiva en
la planeación, ejecución y evaluación de proyectos.
Profundizar la democracia
Que brinden herramientas para que los beneficiarios se afiancen como seres autó-
nomos.
Que sean proporcionales a la capacidad instalada en la organización.
Que incrementen y produzcan transformaciones positivas en las capacidades co-
lectivas de la organización2.
Que sean viables económicamente (realizar las actividades y lograr las metas con
los recursos asignados.
Que sean factibles socialmente (participación de los beneficiarios en su
elaboración).
Que se puedan articular con otras iniciativas de la organización o de otros actores.
Que ofrezcan posibilidades de réplica.
Que incluyan de forma visible a los beneficiarios como sujetos activos y no como
receptores pasivos de bienes o servicios.
Que posibiliten o fortalezcan el trabajo en redes o alianzas y que estimulen la
interacción de la ciudadanía con el Estado.
Que tengan un mínimo de trayectoria y experiencia como orga-
nización.
Que tengan disponibilidad para insertar los proyectos en pro-
cesos de largo aliento.
Que cuenten con requisitos formales y legales mínimos para
celebrar convenios y ejecutar proyectos.
Que promuevan la inclusión de los excluidos.
Procesos autosostenibles
Autonomía
Fortalecer las capacidades
colectivas
Que tengan interés en interactuar constructivamente con otras
organizaciones, el sector privado y el Estado en función del
bienestar colectivo.
Que tengan disposición para asumir y compartir responsabili-
dades con otros actores en torno a los problemas comunes.
Que incluyan aportes propios en especie o dinero.
Que estimulen a los beneficiarios a asumir deberes y ejercer derechos.
Corresponsabilidad
Participación
Inclusión
1 Para claridad sobre estos tres tipos de capital social, ver Construir Juntos, Cuadernillo 1: Niveles de Intervención en el desarrollo de base, pp. 16-23, Rodrigo Villar, RedEAmérica, 2004.2 Para ver en detalle las capacidades colectivas a las que se alude, ver Manual para el sistema de evaluación, RedEAmérica, 2005.
ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN � UNIDAD TRES � VINCULACIÓN
68
reducir la pobreza incorporarán aspectos especí-
ficos de la pobreza rural.
Del conjunto de criterios mencionados, cada pro-
grama enfatiza más en unos criterios que en otros.
Algunos ejemplos se ven en el cuadro 3.
CUADRO 3
Ejemplos de criterios para laescogencia de programas y proyectos
Criterios para proyectosMiembro de
Fundación Corona
Fondo Focus
Criterios para organizaciones
Que cuenten con equipo de trabajo, trayec-
toria en desarrollo comunitario, experiencia
en ejecución de proyectos y alguna capaci-
dad de gestión e interlocución.
Que sean organizaciones de la sociedad ci-
vil, no gubernamentales, privadas y sin fi-
nes de lucro.
Que agreguen valor al trabajo de las organizaciones
incentivando su mejoramiento, estimulen la innovación,
promuevan el crecimiento en la comunidad.
Claridad de metas y logros, que sean pertinentes para
el programa y coherentes en su formulación, que dejen
capacidad instalada y sean sostenibles, innovadores y
replicables, participativos, con alto impacto costo-be-
neficio, en zonas vulnerables, que no incluyan gastos
administrativos y tengan contrapartida.
Que fortalezcan la organización produciendo innova-
ción en ellas, promuevan la sostenibilidad de la orga-
nización, tengan claridad en los beneficios para la po-
blación atendida, coherencia interna y claridad de
objetivos, que contengan estrategias para promover
asociaciones y alianzas, presupuesto destinado a in-
versión desagregado y coherente con las acciones del
proyecto, incluyendo una contrapartida propia o de un
aliado en especie o dinero.
Fundación Minetti
Fondo de apoyo a
proyectos comunitarios
Hacer parte de las 41 entidades sociales del
Valle del Acero que fueron seleccionadas
previamente mediante un proceso divulga-
do por los medios de comunicación, que
tengan capacidad administrativa y técnica
para gerenciar los recursos, y estén al día
en sus obligaciones legales.
Fundación Acesita
Fondo Vale Ciudadanía
de apoyo a pequeños
proyectos de entidades
sociales del Valle del
Acero
En los programas de planeación del desarrollo lo-
cal, para la selección de los proyectos se da espe-
cial relevancia a criterios como los siguientes:
• Coherencia con el plan general de desarrollo
construido colectivamente.
• Altos niveles de consenso entre los actores in-
volucrados.
• Atención de potenciales o deficiencias conside-
radas como estratégicas por el plan de desa-
rrollo.
• Mayores coberturas poblacionales.
• Mayores cantidades de recursos provenientes
de distintas fuentes.
Según condiciones específicas de los territorios o
temas en los que se focaliza el programa o carac-
terísticas especiales de éste, los miembros de Re-
dEAmérica han establecido en algunos casos cri-
terios muy particulares como los siguientes:
• Para las organizaciones: no tener fines de pro-
selitismo político, que en lo posible sus inte-
grantes no tengan lazos de consanguinidad, que
estén integradas por cinco personas mínimo,
que no tengan posibilidad inmediata de acce-
der a recursos de otras entidades, o que ac-
túen de forma mancomunada con otras orga-
nizaciones en localidades que tengan entre
10.000 y 150.000 habitantes.
• Para los proyectos: tener en la ejecución como
voluntarios a funcionarios de las empresas
cofinanciadoras.
REDEAMÉRICA � ACOMPAÑAMIENTO Y COFINANCIACIÓN A PROCESOS ORGANIZATIVOS PARA EL DESARROLLO DE BASE �
69
Los procedimientos
Difícilmente se encontrarán organizaciones y proyectos que cumplan en su
totalidad con los criterios de selección mencionados, razón por la cual los
distintos criterios se deben ponderar asignándoles puntajes técnicos de cali-
ficación a cada uno de ellos. Una forma de hacerlo es utilizando categorías o
niveles de cumplimiento para los criterios cualitativos como por ejemplo,
“Alto (3 puntos), Medio (2 puntos), Bajo (1 punto)”, o “Excelente (3 puntos),
Bueno (2 puntos), Regular (1 punto), Malo (0 puntos)”, y rangos para los
criterios cuantitativos como por ejemplo, “Más de 40% (3 puntos), Entre
40% y 30% (2 puntos), Menos de 30% (1 punto)”3 .
En los programas de convocatoria y selección por concurso, además del
análisis de los proyectos y las organizaciones a partir de documentos escri-
tos, varios miembros de RedEAmérica realizan también visitas de campo y
entrevistas cara a cara con las organizaciones seleccionadas, para tener ma-
yor seguridad sobre los niveles de cumplimiento de los criterios y efectuar
una selección adecuada.
Por su parte, en los programas de desarrollo local se aplican procedimientos
de identificación y priorización colectiva de proyectos con participación ciu-
dadana, a través de diversas metodologías como la agrupación y jerarquización
de iniciativas a través de la visualización grupal de tarjetas o el diagnóstico
por objetivos, entre otras.4
En cuanto a las fechas para la recepción de proyectos, por lo general existen
fechas límite, pero en algunos casos se pueden presentar en cualquier época
del año, como en el caso de algunos programas de la Asociación de Funda-
ciones Petroleras de Colombia.
El mecanismo
En los programas de convocatoria para concursar, por lo general el mecanis-
mo de selección consiste en un comité evaluador de carácter técnico inte-
grado de distintas maneras: por profesionales de la empresa o fundación,
por representantes de los socios del programa, por expertos en los temas
de los proyectos, o por una combinación de los anteriores.
En los programas de desarrollo local, por lo general el mecanismo es una
instancia representativa de los actores que participan en el proceso (comu-
nitarios, públicos, privados), la cual puede adquirir muy diversas formas: me-
sas, comisiones, talleres, asambleas, etc.
Ahora bien, se presentan casos en los que por la fragilidad de las organiza-
ciones comunitarias o la falta de una mayor definición del programa no se
dan condiciones para realizar actividades de convocatoria, formulación y se-
lección de proyectos. En estos casos, la empresa o fundación comienza por
responder directamente a las solicitudes de las organizaciones o comunida-
des y estructurar proyectos junto con ellas, como lo ha hecho la Fundación
Polar de Venezuela. Incluso, hay zonas en las que la primera tarea ha consis-
tido en la promoción y conformación de organizaciones comunitarias como
le ha sucedido a la Fundación Minetti de Argentina. Estas circunstancias res-
trictivas son una oportunidad para configurar procesos que más adelante
darán lugar a acciones de mayor alcance.
3 Para que la calificación sea técnicamente válida es necesario establecer por medio de descriptores
qué se entiende por cada categoría o nivel de cumplimiento. Para el efecto, consultar el Manual para
el sistema de evaluación, RedEAmérica, 2005, y la Caja de herramientas adjunta en disco compacto,
donde se incluye una tabla de calificación de organizaciones y proyectos.4 Para mayor claridad sobre estas metodologías consultar la Caja de herramientas de este manual,
adjunta en disco compacto.
70
CUADRO 4
Fortalezas y debilidades usuales en las organizacionesde base para elaborar proyectos
DebilidadesFortalezas
Conocimiento de la vida cotidiana del territorio y
parte de su historia.
Conocimiento detallado y vivencial de los potencia-
les y deficiencias que dan lugar a los proyectos.
Gran interés en ejecutar proyectos.
Poco acceso a información sistematizada del territorio y escaso o superfi-
cial manejo analítico de la misma.
Apreciación empírica dispersa y poco sistematizada de potenciales y defi-
ciencias.
En un comienzo no valoran adecuadamente la formulación técnica.
Dificultad para manejar formatos y protocolos de proyectos que exigen las
entidades financiadoras y para precisar algunos aspectos como justifica-
ción, componentes, metas, indicadores, presupuesto.
Confusión inicial de idea o iniciativa, con proyecto.
Dificultad para pasar de las prioridades a la visualización de estrategias
eficaces para abordarlas.
Tendencia a justificar los desaciertos de la organización y atribuirlos a facto-
res externos.
Capacidad para proponer ideas o iniciativas que pue-
den dar lugar a proyectos.
Capacidad para identificar prioridades.
Sentido de pertenencia con la organización.
La calidad del programa de acompañamiento y
cofinanciación depende de la calidad de los proyec-
tos que lo proveen de contenidos y le dan vida,
razón por la cual es altamente aconsejable acom-
pañar a las organizaciones en su formulación. Para
que dicho trabajo sea pertinente y eficaz, se reco-
mienda precisar con antelación las fortalezas y
debilidades existentes en las organizaciones al res-
pecto. Algunas de ellas se muestran en el cuadro 4.
El acompañamiento a las organizaciones en la for-
mulación de los proyectos puede darse a través
de acciones de información, capacitación o aseso-
ría, ver cuadro 5.
Estas acciones no son excluyentes entre sí y de
hecho se combinan con frecuencia. Por ejemplo,
el Programa Vale Ciudadanía de la Fundación Ace-
sita, desarrolla programas de capacitación para las
41 entidades sociales vinculadas, a la vez que di-
funde información a través de la red virtual del
programa y publica folletos impresos que sirven
de guía para la formulación de los proyectos.
ACOMPAÑAMIENTO EN LA
ELABORACIÓN DE PROYECTOS
2
71
Algunos miembros de RedEAmérica, como la Fundación Arcor de Argentina
o Consorcio para el Desarrollo Comunitario de Colombia, realizan jorna-
das y actividades previas de capacitación en formulación de proyectos po-
niendo, a veces, como condición para participar en la selección posterior
que las organizaciones hayan recibido dicha capacitación. Es lo que algunas
entidades llaman el proceso curso – concurso de proyectos.
En general se sugieren cuatro momentos metodológicos para la realización
de las actividades de capacitación en formulación de proyectos:
CUADRO 5
Acciones de información, capacitación y asesoríapara el acompañamiento
Situaciones en las que
mejor aplica la acción
Tipo
de acción
Información
Enunciado
Difusión física o virtual de folletos pedagógicos que sirvan como
guía para la elaboración de proyectos
Territorios o temas muy amplios.
Presencia de muchas organizaciones
Experiencias en RedEAmérica
Fundación Acesita de Brasil, Programa Vale Ciuda-
danía, Fondo de apoyo a pequeños proyectos de
41 entidades sociales del Valle del Acero, integra-
do por 26 municipios.
Fundación Minetti, Programa de desarrollo comu-
nitario, localidades de Malagueño, Las Heras, Pues-
to Viejo, Campana-Zárate, en Argentina, con un
promedio de 23 proyectos por localidad.
Programas muy focalizados.
Capacidad institucional para estructurar y
desarrollar cursos de capacitación a grupos
relativamente pequeños pero significativos
de organizaciones.
Capacidad institucional para atender la de-
manda que pueda generar la oferta de ase-
soría.
Fundación Corona - Fondo Focus, Bogotá, 23 pro-
yectos.
Asesoría
Capacitación Talleres o cursos para:
Comprender las partes de un proyecto y cómo elaborar adecua-
damente cada una de ellas.
Aprender a elaborar el diagnóstico del potencial o la deficiencia
que da origen al proyecto y determinar componentes básicos
como objetivos y líneas de acción.
Por medio de sesiones de trabajo o a través de comunicación
escrita, para resolver cuellos de botella específicos que se pre-
senten en la formulación de los proyectos (diseño de metas,
presupuesto, etc.).
REDEAMÉRICA � ACOMPAÑAMIENTO Y COFINANCIACIÓN A PROCESOS ORGANIZATIVOS PARA EL DESARROLLO DE BASE �
72
• Identificación y análisis preliminar, por parte de la empresa o fundación,
de fortalezas y debilidades de los procesos organizativos para formular
proyectos.
• Estructuración del plan de capacitación para superar las debilidades iden-
tificadas, validándolo con representantes de las organizaciones.
• Ejecución del plan de capacitación.
• Formulación de borradores de proyecto como trabajo final de la capaci-
tación y evaluación técnica de los mismos.
Otra experiencia valiosa en RedEAmérica para garantizar la buena formula-
ción de proyectos ha sido asesorar o acompañar a las organizaciones de base
para que realicen previamente diagnósticos de potenciales o deficiencias en
sus comunidades e identifiquen posibles alternativas con quienes serían los
beneficiarios del proyecto. Para el efecto, se pueden adoptar algunas de las
técnicas ya mencionadas anteriormente, cuando se aludió a la lectura del
entorno o análisis de la demanda. En estos casos, son útiles en especial el árbol
de potenciales y problemas, la matriz DOFA y el diagnóstico por objetivos.
Otra posibilidad para garantizar la calidad de los proyectos es solicitar a las
organizaciones en un primer momento solamente la presentación de perfi-
les, para realizar una preselección de ellos y llevar luego a cabo jornadas de
capacitación para que las organizaciones conviertan esos perfiles en proyec-
tos. Esta estrategia es muy realista cuando la mayoría de las organizaciones
tienen poca experiencia en formulaciones técnicas5.
En ningún caso se debe aprobar la cofinanciación con base en perfiles. El
proyecto es la carta de navegación indispensable para realizar una buena
travesía de la situación existente a la situación deseada y para convertir las
buenas intenciones en buenos resultados. Además, la elaboración del pro-
yecto contribuye notablemente para que los procesos organizativos cualifi-
quen sus capacidades de análisis y planeación.
La formulación final del proyecto debe ser clara, precisa y coherente entre
sus partes; y dotar a la organización de una guía de trabajo que establezca el
para qué, el qué, el cómo, el dónde, el cuándo, el con quién y el con qué,
en las distintas fases del proyecto.
En la Caja de herramientas adjunta en disco compacto se incluye un formato
para la presentación de proyectos y un formato para la presentación de
planes de negocios. Estos últimos son indispensables para el éxito de pro-
yectos de producción y comercialización.
5 Ver formato de perfil de proyecto en la Caja de herramientas adjunta en disco compacto.
ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN � UNIDAD TRES � VINCULACIÓN
73
4
FORMALIZACIÓN DE
COMPROMISOS
Resulta indispensable formalizar las reglas del juego y los compromisos que para la ejecución del programa y sus
proyectos asumen los procesos organizativos, por un lado, y la empresa o fundación, por el otro. La mayoría de
las entidades de RedEAmérica utilizan para el efecto convenios escritos con fuerza legal, los cuales deben contener
como mínimo los siguientes puntos:
• El objeto de la cooperación o alianza que se establece entre las partes.
• Las obligaciones y actividades que corresponden a cada una de las partes.
• Las medidas que se podrán adoptar en caso de incumplimientos de las obligaciones.
• La duración temporal y los recursos económicos para la ejecución de las actividades.
• Los mecanismos de evaluación de las actividades, la periodicidad para entregar informes técnicos y financieros
de avance e informe final, así como los procedimientos de revisión y aprobación de dichos informes por parte
de la entidad cofinanciadora.
• Los requisitos para realizar desembolsos, montos y fechas de cada uno de ellos.
En otros casos se acude a mecanismos como cartas de intención, actas de compromisos o acuerdos de coopera-
ción.
Establecer con claridad y precisión reglas del juego y compromisos tiene el profundo significado de concretar
cómo van a operar en la práctica la autonomía y la corresponsabilidad entre las partes y cómo en efecto se va a
trabajar mancomunadamente para promover el desarrollo de base.
74
Cuadro sintésis
SELECCIÓN DE PROCESOS ORGANIZATIVOS Y PROYECTOS
MECANISMOS
1. Comité de evaluación
2. Instancia representativa de acto-
res involucrados
PROCEDIMIENTOS
1. Calificación de acuerdo a bases
de convocatoria
2. Por consensos construidos para
el desarrollo local
CRITERIOS
Corresponden a propósitos y
principios del desarrollo de base
CONVOCATORIAS
1. Abierta
2. Cerrada
3. Directa
PROGRAMAS
1. Selección por concurso
2. Desarrollo local
3. Apoyo directo
ACOMPAÑAMIENTO EN LA FORMULACIÓN DE LOS PROYECTOS
1. Información
2. Capacitación
3. Asesoría
1. Buenos proyectos
2. Organizaciones con aptitudes básicas para ejecutar bien los
proyectos
Se establecen reglas del juego y compromisos que ponen en
práctica principios del desarrollo de base
PARAGARANTIZAR
PARA LA EJECUCIÓN
VINCULACIÓN DEL PROGRAMA DE ACOMPAÑAMIENTO Y COFINANCIACIÓN CON LOS PROCESOS ORGANIZATIVOS
Programa
Construcción
de Capacidades
Institucionales
UNIDAD CUATRO
EJECUCIÓN
CONTENIDO
CUADRO SINTÉTICO
1. PLAN DE ACOMPAÑAMIENTO
2. PARA INICIAR LA EJECUCIÓN
3. EVALUACIÓN EN CURSO
79
81
86
87
77
Cuadro sintético
TEMAS IDEAS BÁSICAS
• Carácter sistemático de la ejecución y el acompañamientode proyectos
PROPÓSITO
• Comprender los elementos básicos que deben incluir los planes de acompañamiento y las distintasmodalidades que ellos pueden adquirir, así como la importancia de traducir los proyectos a planesde trabajo detallados para cada una de las fases de la ejecución
EVALUACIÓN EN CURSO
IDEAS BÁSICAS
• La evaluación en curso de proyectos y programas aplicandoindicadores y descriptores de logro y de gestión, como partede un sistema permanente de medición para el mejoramien-to continuo
Hay que pensar sistemá-
ticamente para medir, y
medir sistemáticamente
para pensar
EJECUCIÓN CON PLANDE ACOMPAÑAMIENTO
PROPÓSITO
• Comprender los componentes y variaciones de la evaluación en curso y su importancia para cuali-ficar los procesos de acompañamiento y cofinanciación
PREGUNTAS INICIALES
¿Cómo concretar y desarrollar el
acompañamiento de cada proyecto o
conjunto de proyectos?
¿Cómo evaluar los proyectos y el programa
durante su ejecución?
PLAN DE
Una vez se han
seleccionado los procesos
organizativos y proyectos
que se van a acompañar y
cofinanciar, se procede a
la ejecución de los
proyectos por medio de
los cuales el programa
cobra vida. Antes de
iniciar la ejecución, se
estructuran planes
específicos de
acompañamiento que se
van a desarrollar a la par
con los proyectos.
81
ACOMPAÑAMIENTO
Cuando se estructura el programa, se define la modali-
dad de acompañamiento según su forma de operación
(con recurso humano propio, externo o voluntario), su
cobertura (singular o transversal), y por las fases que
cobija (formulación, ejecución, evaluación).
De acuerdo con la modalidad seleccionada, que por lo
general consiste en una combinación de varias de las
opciones mencionadas, se estructuran el plan o los pla-
nes de acompañamiento que se aplicarán durante la fase
de ejecución, ya sea con cada proceso organizativo en
particular, con varios procesos a la vez o la combina-
ción simultánea de acciones de acompañamiento sin-
gulares y transversales. Esta última forma de acompa-
ñar es la más utilizada por los miembros de RedEAmérica
debido a las ventajas que ofrece en dos sentidos:
• Garantiza la prestación de servicios a organizaciones
diferentes entre sí (acciones singulares).
1
• Genera sinergias y aprendizajes a través del encuen-
tro de varias organizaciones en espacios comunes, a
la vez que racionaliza costos (acciones transversales).
El plan de acompañamiento involucra un conjunto de
acciones concatenadas y coherentes que, como ya se
ha dicho, buscan agregarles valor al saber y la experticia
organizativa y poner en práctica los principios del desa-
rrollo de base por medio de la circulación de informa-
ción, la capacitación en temas prácticos y pertinentes y
la asesoría para resolver problemas específicos que afron-
tan las organizaciones, redes o alianzas en su gestión
interna y externa.
Los planes de acompañamiento muchas veces son de-
terminados por la empresa o fundación y otras son pre-
viamente consensuados con los procesos organizativos;
práctica esta última a la que se debe dar preferencia siem-
pre que sea posible, por ser más coherente con los prin-
cipios del desarrollo de base.
ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN � UNIDAD CUATRO � EJECUCIÓN
82
Aunque durante el acompañamiento se realizan
múltiples actividades que pueden ir, por ejemplo,
desde la asesoría en temas contables hasta la ca-
pacitación en teorías del desarrollo, el plan de
acompañamiento debe apuntar fundamentalmente
a promover aspectos como los siguientes:
• El conocimiento cercano de oportunidades
existentes en el entorno que el proceso
organizativo ignora o sólo conoce superficial-
mente.
• La cualificación del análisis de la organización, la
red o la alianza sobre su entorno.
• Los nexos entre organizaciones y con otras
entidades.
• La interlocución con el Estado.
• La reflexión dentro de la organización sobre su
misión, visión y valores.
• La estructuración de planes o esquemas de
gestión por ejecutar luego de terminado el pro-
yecto, de modo que éste haga parte de una
cadena de gestión más amplia y permanente.
El plan de acompañamiento sólo puede ser for-
mulado a partir del conocimiento de la situación
del proceso organizativo, del entorno en que ac-
túan y de los contenidos específicos del proyecto
o los proyectos que se van a acompañar. El docu-
mento escrito del plan de acompañamiento debe
incluir como mínimo los siguientes aspectos:
1. Objetivo específico del acompañamiento.
2. Líneas de acción que se van a desarrollar du-
rante el acompañamiento con sus contenidos
y metodologías.
3. Logros y productos que se espera construir con
el acompañamiento.
4. Recurso humano que realizará el acompaña-
miento.
5. Forma de operación del acompañamiento
(ejemplos: visitas semanales, sesiones de tra-
bajo quincenales, elaboración y presentación
de informes de avance trimestrales, etc.).
6. Cronograma y presupuesto.
Para ilustrar los alcances y variaciones de los pla-
nes específicos de acompañamiento resulta útil
reseñar algunos casos.
El acompañamiento del programa Vale Ciudada-
nía de la Fundación Acesita busca incrementar la
profesionalización de las entidades sociales del Valle
del Acero mediante la capacitación de sus inte-
grantes, su cualificación técnico–gerencial y el for-
talecimiento de las relaciones de cooperación en-
tre ellas, para que puedan administrar sus propios
procesos de desarrollo y pasar de ser beneficia-
rias a ser cogestoras del desarrollo integral y sos-
tenible de la región. El programa, además de con-
tar con un fondo de apoyo a pequeñas iniciativas
REDEAMÉRICA � ACOMPAÑAMIENTO Y COFINANCIACIÓN A PROCESOS ORGANIZATIVOS PARA EL DESARROLLO DE BASE �
83
de las organizaciones de base, desarrolla proyec-
tos transversales a todas ellas de capacitación, apo-
yo con recurso humano voluntario, informatización
y estímulo del trabajo en red.
El proyecto de capacitación se desarrolla median-
te tres unidades, estructurada cada una de ellas
en cursos modulares, los cuales tienen una dura-
ción total de 344 horas y en los que han participa-
do hasta 1.300 integrantes de las organizaciones
beneficiarias. La capacitación tiene un enfoque muy
práctico, ya que trabaja sobre situaciones concre-
tas y problemas vividos por las organizaciones, en
torno a los cuales se reflexiona para planear accio-
nes de mejoramiento e implementarlas en cada
una de las organizaciones. A estas acciones se les
hace seguimiento por parte del equipo de acom-
pañamiento de todo el programa, el cual está in-
tegrado por cinco personas.
El proyecto de apoyo con recurso humano vo-
luntario opera de la siguiente forma: las personas
que quieran aportar gratuitamente tiempo y co-
nocimiento a procesos sociales, se inscriben en
una central desde donde se les remite, según el
perfil que tengan, a distintas entidades sociales de
acuerdo a las necesidades que éstas hubieren
manifestado. Las personas voluntarias realizan dis-
tintas actividades de apoyo que van desde aseso-
ría jurídica, apoyo administrativo o captación de
recursos, hasta atención al público, organización
de eventos y mantenimiento de instalaciones.
El proyecto de informatización y estímulo al tra-
bajo en red consiste en la instalación de equipos
de sistemas en las organizaciones y su capacita-
ción en el manejo de los mismos, para que pue-
dan acceder a información detallada sobre los avan-
ces del programa y las características y acciones
de las demás organizaciones, e intercambiar in-
formación y opiniones entre ellas.
Por su parte, el fondo de apoyo a pequeños pro-
yectos, basado en un reglamento preestablecido
para la presentación y selección de iniciativas, per-
mite cofinanciar y acompañar diversas iniciativas
que contribuyan al fortalecimiento de las organi-
zaciones.
El equipo de acompañamiento o grupo gestor del
programa Vale Ciudadanía realiza visitas semana-
les a las organizaciones de base, levanta relatorías
de esas visitas y va sistematizando la marcha de
los distintos aspectos del programa en un sistema
de acompañamiento informatizado (SAI) estruc-
turado por variables que se pueden consultar por
organización, o por cada uno de los proyectos
transversales. El equipo de acompañamiento efec-
túa reuniones internas frecuentes para estudiar las
distintas situaciones que debe enfrentar, buscar
soluciones de forma compartida, planear y distri-
buir tareas.
Para el año 2000, este modelo de acompañamiento
mostró un nivel de efectividad de 81% en la asimi-
lación de aprendizajes por parte de las organizacio-
nes, y de 63% en la capacidad de éstas para aplicar
nuevos conocimientos a su trabajo cotidiano.
En otro contexto, el Fondo Tendiendo Puentes, de
la Fundación Juan Minetti de Argentina y la Funda-
ción Interamericana de Estados Unidos como co-
operante, orientado a financiar, asesorar y capaci-
tar organizaciones que ejecutan proyectos
socioeducativos, principalmente en la provincia de
Córdoba, estructuró un proceso de acompaña-
miento en el que sobresalen los siguientes servicios:
• Información y asesoría permanente a organi-
zaciones interesadas en presentar proyectos al
Fondo. Además de la atención personalizada,
se brindan folletos explicativos, una guía para la
presentación de proyectos, un instructivo con
los términos de referencia y los criterios de se-
lección de organizaciones y proyectos.
ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN � UNIDAD CUATRO � EJECUCIÓN
84
• Capacitación para la formulación de proyectos
sociales a través de un seminario.
• Seguimiento y monitoreo periódico, profesio-
nal y sobre terreno, cuya finalidad es contribuir
al mejoramiento de los resultados y la cualifica-
ción de los aprendizajes que se van obtenien-
do durante la ejecución del proyecto.
• Capacitación para elaborar informes técnicos
de avance e informe final de resultados del pro-
yecto.
En el Fondo Focus – Bogotá de la Fundación Co-
rona, los casos de acompañamiento a la Asocia-
ción de Recicladores de Bogotá y la Asociación de
Juventudes Compartir tuvieron las siguientes ca-
racterísticas.
La Asociación de Recicladores de Bogotá agrupa
cerca de 20 cooperativas de reciclaje y 1.000 per-
sonas que trabajan en toda la ciudad recuperando
residuos sólidos. Con esta organización se lleva-
ron a cabo las siguientes actividades de acompa-
ñamiento:
• Capacitación y asesoría, junto con otras nueve
organizaciones, para la formulación del proyecto.
• Identificación de fortalezas y debilidades de la
organización en su gestión interna y externa,
para estructurar el plan de acompañamiento
junto con sus directivos.
• Actualización y análisis de la información sobre
los perfiles de sus asociados, la forma como ellos
desarrollan la actividad de reciclaje y los ingre-
sos que perciben, mediante la aplicación de una
encuesta y el levantamiento participativo de un
mapa de circuitos de reciclaje.
• Capacitación a directivos de las 20 cooperati-
vas socias sobre políticas públicas de reciclaje y
formulación de proyectos.
• Visita de un grupo de directivos a experiencias
exitosas de organizaciones de reciclaje en la ciu-
dad de Medellín, para tener un marco de refe-
rencia que estimulara la transformación de prác-
ticas no empresariales que limitaban el
desarrollo de la organización.
• Estructuración colectiva de una propuesta de
política pública para organizar el reciclaje en la
ciudad.
• Encuentros con funcionarios públicos para pre-
sentar la propuesta de política pública e inter-
cambiar opiniones.
Como resultado de este proceso, la Asociación
de Recicladores definió una postura clara y técni-
camente sustentada frente al manejo de los resi-
duos sólidos de Bogotá, con la cual se posicionó
frente al gobierno de la ciudad y se convirtió en
punto de referencia importante en la estructura-
ción de políticas públicas sobre el tema.
En el caso de la Asociación de Juventudes Com-
partir, grupo integrado por 10 jóvenes con capa-
cidad de movilización en una zona de Bogotá, se
conformó un equipo de acompañamiento, inte-
grado por un sociólogo, un contador, un abogado
y un ingeniero de sistemas, que llevó a cabo las
siguientes actividades:
• Orientó y acompañó la recuperación de la his-
toria organizativa.
• Promovió el análisis de mentalidades y dinámi-
cas juveniles en el área de influencia de la Aso-
ciación, apoyándose en los resultados de una
encuesta aplicada por la organización.
• A través de varios talleres estimuló el análisis
crítico de la concepción y manejo de la acción
organizativa.
• Realizó capacitación en formulación y negocia-
ción de proyectos.
• Generó una redefinición y cualificación de las
actividades administrativas.
• Efectuó capacitación en el manejo de equipos
y programas de sistemas.
• Apoyó la elaboración del plan de desarrollo ins-
titucional para el año siguiente a la ejecución
del proyecto.
• Orientó y apoyó el diseño del sistema de eva-
luación institucional.
REDEAMÉRICA � ACOMPAÑAMIENTO Y COFINANCIACIÓN A PROCESOS ORGANIZATIVOS PARA EL DESARROLLO DE BASE �
85
Posteriormente esta organización se postuló
exitosamente a un programa de cooperación in-
ternacional que le ha permitido convertirse en un
punto de referencia en temas de juventud dentro
de su área de trabajo y trabajar en red con otras
organizaciones similares.
Como puede verse con estos ejemplos, los con-
tenidos y características específicas del plan de
acompañamiento y su desarrollo durante la eje-
cución de los proyectos admiten múltiples varia-
ciones según las circunstancias de cada proceso.
Una vez más, lo importante es recorrer el camino
más adecuado en cada caso concreto para pro-
mover los principios del desarrollo de base, aten-
diendo la demanda existente con una oferta rele-
vante, pertinente y competitiva.
Ahora bien, los planes de acompañamiento, al igual
que los proyectos, deben ser vistos como eslabo-
nes de procesos cíclicos de fortalecimiento de
organizaciones, redes o alianzas. En esa perspec-
tiva, cada plan de acompañamiento y cada pro-
yecto deben llevar a otros superiores que den con-
tinuidad a los anteriores. Por eso RedEAmérica
procura acompañar más procesos que proyectos
discontinuos.
Una forma de conectar sucesivamente los planes
de acompañamiento y los proyectos es trabajar
en cada fase o eslabón de la cadena en el mejora-
miento del desempeño de los indicadores que
hayan mostrado deficiencias en la fase anterior.
En el caso de los acompañamientos singulares, el
punto de referencia son las debilidades de la pro-
pia organización identificadas mediante la aplica-
ción de un paquete de indicadores.
En los acompañamientos transversales, el punto
de referencia son los niveles promedio de desem-
peño identificados para un conjunto de procesos
de base. Al agregar los resultados obtenidos en
varios indicadores durante un período de tiempo
determinado, se pueden construir índices de de-
sarrollo organizativo respecto a los cuales se valo-
ran los logros alcanzados por cada organización,
como bajos, medios o altos. En la fase posterior,
los planes de acompañamiento apuntarán a me-
jorar la gestión de las organizaciones que hayan
obtenido niveles bajos y medios, y a consolidar y
difundir la de aquellas que hayan alcanzado nive-
les altos.
Cuando un conjunto de indicadores es aplicado y
comparado a lo largo de varios períodos de tiem-
po sucesivos, se consolidan herramientas poten-
tes para dirigir el mejoramiento continuo de los
procesos organizativos y los programas de acom-
pañamiento y cofinanciación.
En la Caja de herramientas adjunta en disco com-
pacto se incluye, a manera de ejemplo, un mode-
lo de evaluación que conjuga varios indicadores y
establece un índice de desarrollo organizativo para
hacer seguimiento a la gestión a un conjunto de
procesos de base.
86
El texto del proyecto por sí solo resulta insuficiente para llevar a cabo la ejecución del mismo y es necesario
convertirlo en plan de acción. Más aún, cada fase del proyecto demanda planes de trabajo detallados y cada
actividad requiere instrumentos específicos que en los proyectos quedan a veces enunciados en general, pero no
desarrollados. En la medida que la ejecución de un proyecto es una sucesión concatenada y estructurada de
acciones que se condicionan mutuamente, no planificar e instrumentar cuidadosamente cada fase y actividad
repercute negativamente sobre la marcha del proyecto en su conjunto.
Es en este momento cuando empieza el acompañamiento a la ejecución del proyecto, brindando herramientas de
microplanificación a la organización y aportándole para que las acciones y los instrumentos se correspondan
plenamente con el proyecto elaborado y el convenio firmado.
La primera acción conjunta de acompañantes y acompañados consistirá entonces en diseñar el plan de trabajo
para abocar la ejecución de la primera fase del proyecto, el cual buscará garantizar que:
• Estén disponibles los insumos necesarios para comenzar la primera fase del proyecto (documentos, implemen-
tos, apoyos logísticos, datos, dineros, etc.).
• Estén contactadas, informadas y disponibles las personas que deben intervenir en las actividades.
• Coincidan el ritmo y los tiempos previstos para las actividades con el ritmo y los tiempos reales de las personas,
comunidades y entidades con las cuales se va a trabajar.
• Estén listos los dispositivos administrativos de la organización de base y de los acompañantes (programas infor-
máticos, contabilidad, logística de las sedes, etc.) para comenzar a caminar juntos.
Sólo cuando el proceso organizativo y los acompañantes estén seguros de tener todo disponible y en orden, se
debe iniciar la ejecución del proyecto como tal.
2
PARA INICIAR
LA EJECUCIÓN
87
Como se explica en el Manual para el sistema de evaluación de RedEAmérica:
“La evaluación en curso hace monitoreo y seguimiento a avances, hallazgos y dificultades para cumplir con las
metas intermedias del proyecto. Es en este momento de la evaluación cuando se comparan los objetivos y las
metas que se propusieron con los avances y logros parciales que se van obteniendo durante el proceso de
ejecución del proyecto, así como las actividades y los recursos que se utilizan para conseguirlos. La evaluación en
curso genera datos y opiniones procesados e interpretados para que la organización pueda ajustar su ruta hacia los
objetivos finales proyectados. En la evaluación en curso se hace necesario distinguir, en primera instancia, entre
monitoreo y seguimiento. El monitoreo es aquel que se hace a los signos vitales reflejando el grado de utilización
de los recursos y tiempos así como el cumplimiento de actividades y metas intermedias. A su turno el seguimiento
fija su mirada en la efectividad de la estrategia, en avances y dificultades, sentidos, supuestos y transformaciones
imputadas al proyecto que se está acompañando. En el sistema de evaluación de RedEAmérica se privilegia el
seguimiento sobre el monitoreo”2 .
Las labores de información, capacitación y asesoría para que la organización, la red o la alianza realicen esta
evaluación en curso se constituyen en elemento central del acompañamiento, porque contribuyen a que sus
integrantes reflexionen sobre la marcha del proyecto, detecten logros y dificultades y adopten correctivos durante
la ejecución del mismo. Se aporta así al fortalecimiento de las capacidades colectivas del proceso organizativo, se
estimula su autonomía y se propician mejores condiciones para que sean autosostenibles.
EVALUACIÓN
EN CURSO
3
Cuando comienza la
ejecución del proyecto,
comienza también la
evaluación en curso del
mismo, la cual hace parte
de un proceso
permanente de medición
y se ubica a mitad de
camino entre la
evaluación ex ante y la
evaluación ex post1 .
1 Ex ante: evaluación del proyecto formulado antes de su ejecución. Ex post: evaluación del proyecto después de su ejecución.2 Manual para el sistema de evaluación. Unidad uno: Elementos fundamentales del sistema, RedEAmérica, 2005.
ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN � UNIDAD CUATRO � EJECUCIÓN
88
Pero al mismo tiempo, la evaluación en curso permite a la empresa o funda-
ción aprender, a medida que camina hombro a hombro con los procesos
organizativos, a descubrir las fortalezas y falencias del programa de acompa-
ñamiento y cofinanciación y ajustarlo sobre la marcha.
Para poner en funcionamiento la evaluación, los miembros de RedEAmérica
definen con antelación un sistema de trabajo conformado por categorías,
variables, indicadores e instrumentos de recolección y organización de la
información. En el manual de la Red que desarrolla este tema, se plantea
una evaluación integrada por tres subsistemas: el de indicadores que permi-
te acopiar datos, el de información que permite organizar datos y opiniones,
y el de comunicación que permite interpretar y diseminar información ge-
nerando saberes.
En el subsistema de indicadores se precisa que “... un indicador es un criterio
que permite medir, valorar, estimar, calcular o apreciar el mérito de un pro-
yecto. Este subsistema de indicadores consta de tres fases: construcción de
ejes temáticos (o categorías), construcción de variables para cada categoría y
por último la formulación de indicadores (...) El subsistema de indicadores
está constituido por indicadores cuantitativos y descriptores o indicadores
cualitativos de logro y de gestión. Los de logro miden el qué hacer y los de
gestión miden el cómo hacerlo (...) Los indicadores y descriptores de logro
se conciben en tres aspectos: productos, efectos e impactos. Los indicado-
res y descriptores de gestión, a su vez, se refieren a las actividades y a los
recursos”3 .
Los ejes temáticos o categorías de la evaluación, las variables, los indicadores
cuantitativos y cualitativos (o descriptores) correspondientes a cada catego-
ría se organizan en el marco del desarrollo de base. Por ejemplo, dentro de
la categoría desarrollo de base está la variable corresponsabilidad; un indica-
dor cuantitativo de logro en cuanto al producto es el número de socios
públicos y privados del proyecto y un descriptor o indicador cualitativo de
gestión en cuanto a las actividades es el compromiso de los socios con las
actividades del proyecto.
La evaluación en curso se estructura en torno a:
• Indicadores y descriptores de logro de los productos generados a lo largo
de la ejecución tanto de los proyectos de las organizaciones como del
programa de acompañamiento y cofinanciación.
• Indicadores y descriptores de gestión que analizan las actividades realiza-
das y los recursos invertidos tanto en los proyectos como en el programa.
3 Manual para el sistema de evaluación. Unidad dos: Subsistema de indicadores e información, Re-dEAmérica, 2005.
REDEAMÉRICA � ACOMPAÑAMIENTO Y COFINANCIACIÓN A PROCESOS ORGANIZATIVOS PARA EL DESARROLLO DE BASE �
89
Para el efecto, se compara lo planeado (objetivos,
metas, actividades, recursos), contra lo ejecuta-
do. La evaluación en curso no aborda los efectos
e impactos de los proyectos, que son materia de
la evaluación ex post.
Los miembros de RedEAmérica han desarrollado
distintos procedimientos de evaluación en curso.
Por ejemplo, la Fundación Minetti establece un sis-
tema de seguimiento a los proyectos en los cuales
se consideran, entre otros, aspectos como los si-
guientes:
• Las metas que se tenía previsto lograr con cada
desembolso comparadas con las metas real-
mente logradas.
• El presupuesto asignado, contra el ejecutado
en cada período del proyecto (por ejemplo,
trimestres o semestres).
• Las metas que no se pudieron concretar y los
factores internos y externos que influyeron para
que así sucediera. Estos factores pueden ser as-
pectos que no fueron tenidos en cuenta al
momento de elaborar el proyecto, como por
ejemplo, la capacidad de una organización pe-
queña para lograr metas de una magnitud su-
perior a sus capacidades (factor interno), o la
baja disposición de los habitantes a participar
en actividades culturales en medio de una si-
tuación de crisis económica (factor externo).
• Los resultados esperados comparados con los
CUADRO 1
Fundación MinettiMovilización de recursos
Valor de los recursos movilizados por el donatariodurante el período de referencia
Recursos movilizados provenientes de:
Empresas privadas nacionales
Sector público nacional
Otras nacionales
Empresas privadas locales
Sector público local
Contribuciones comunitarias
Contribuciones propias de la organización
Otras locales
Especificar
Área Fuente Efectivo(En pesos)
En especie(Convertido a pesos)
Nacional
Otras
Total
Local
resultados logrados, registrando también los
resultados inesperados tanto positivos como
negativos.
• La cobertura de beneficiarios directos e indi-
rectos por cada necesidad o servicio incluido
en el proyecto, precisando de qué tipo son y
su peso específico dentro del total de personas
atendidas (por ejemplo, cuántos hombres,
cuántas mujeres, etc.).
• La capacidad de movilización de recursos lo-
grada por la organización y los niveles de co-
rresponsabilidad logrados en cada período de
ejecución del proyecto.
El instrumento que utiliza la Fundación Minetti
para recolectar y organizar la información referi-
da a la movilización de recursos se muestra en el
cuadro 1:
ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN � UNIDAD CUATRO � EJECUCIÓN
90
El conjunto de aspectos mencionados son evaluados semestral o trimestral-
mente en cada uno de los proyectos acompañados y cofinanciados.
Posteriormente, al agregar la información de los distintos proyectos, se ob-
tienen indicadores de seguimiento por objetivos del programa, como se
ilustra en el cuadro 2.
Por su parte, el Fondo Focus – Medellín, integrado por la Fundación Coro-
na, la Corporación Paisajoven, la Fundación Bancolombia y la Fundación
Interamericana, compara lo planeado con lo ejecutado estableciendo para
el efecto indicadores asociados a cada uno de los objetivos y metas de los
proyectos y analiza los costos de las actividades desarrolladas para prestar
los distintos servicios a la comunidad. A partir de esta información, promue-
ve en la organización de base analizar por qué se presentaron diferencias
entre lo planeado y lo ejecutado, de lo cual se desprenden ajustes para las
fases siguientes, tal como aparece en el cuadro 3 que hace referencia a
algunos aspectos del proyecto Lectuarte “Todos a leer en Guadalupe”, diri-
gido a niños de un sector de Medellín:
En este mismo sentido, el Manual de Presupuesto para Proyectos de Desa-
rrollo de Base4 plantea varios mecanismos de control a la ejecución presu-
puestal de acuerdo a los egresos acumulados durante períodos parciales de
la vida de cada proyecto. Para el efecto, propone la aplicación de instrumen-
tos como se ve en el cuadro 4.
Otro ejemplo es el de la Fundación Acesita que realiza la evaluación en
curso en dos ámbitos interrelacionados: el de las organizaciones y el de los
proyectos transversales. Para cada una de las 41 organizaciones acompaña-
das se registra su participación en los proyectos transversales (capacitación,
voluntariado, fondo para pequeños proyectos, informatización y trabajo en
red) y a su vez, para cada uno de los proyectos transversales se analizan
coberturas, grado de satisfacción de los beneficiarios y otros aspectos. Esta
4 Ver Manual de presupuesto para proyectos de desarrollo de base, Unidad 3: Seguimiento y controldel presupuesto, RedEAmérica, 2005.
CUADRO 2
Ejemplo de indicadores deseguimiento de programasFundación Minetti - Programa Respaldo a iniciativas económicas debase familiar y comunitaria, Las Heras
Objetivo Apoyar técnica y económicamente a los grupos de microemprendedores en
la etapa de comercialización
10 emprendimientos productivos en marcha
Revalorización y dignificación de las personas, aumento de su autoestima,
incorporación del trabajo en equipo.
Apropiación de tecnologías alternativas como estrategia de crecimiento y res-
puesta a la crisis.
El contexto socioeconómico dificulta de manera creciente que los microem-
prendimientos contribuyan al autosustento de las familias.
Dificultades
Logros
Resultados
REDEAMÉRICA � ACOMPAÑAMIENTO Y COFINANCIACIÓN A PROCESOS ORGANIZATIVOS PARA EL DESARROLLO DE BASE �
91
CUADRO 3
Analisis de diferencias entre lo planeado y lo ejecutado
Causas de desviaciónIndicador
Amabilidad del
promotor, capacitado y
con conocimiento de la
colección
A diciembre de 2003
disminuyó en 30% el
daño de libros por parte
de los niños.
Diferencias
En los instrumentos, un niño
afirma que los promotores no
saben de todos los libros.
De abril a octubre de 2003 han
dañado 455 libros.
En general, los niños afirman que los promotores son muy
amables y los quieren mucho, dicen que saben mucho de
libros y que parece que se preparan para responder a to-
das sus preguntas; que son muy respetuosos y cariñosos,
que imponen disciplina y el orden que es necesario.
Al inicio del proyecto el daño de libros era de 80%, ahora
disminuyó en 20%. Los niños aún dañan los libros y no los
devuelven al centro de lectura, por eso ha sido difícil cuan-
tificar la cantidad de libros no sólo dañados sino perdidos.
Medidas y acciones para próximos períodos
Continuar sosteniendo esta calidad. La fundación cuenta
con personal preparado para desarrollar sus actividades y
con receptividad en los niños. Sostener el personal que ac-
tualmente se tiene.
Destinar dinero ahorrado a la reparación de libros que se
encuentren en estado delicado y que sean de gran valor
para la Fundación. Continuar con las campañas de sensibi-
lización frente al buen uso y cuidado de los libros. En di-
ciembre se realizará un inventario de la colección para te-
ner un dato exacto de los libros dañados y perdidos.
OBJETIVO: Que los niños adquieran y fortalezcan el proceso lector (mayor cantidad de préstamos, prestar libros más complejos, ser
autónomos en la selección, enriquecer su lenguaje, cuidar y valorar más los libros).
Período analizado: julio - octubre de 2003
Actividadesplaneadas
Realizar una feria de
lectura anual
SERVICIO: Extensión bibliotecaria
Presupuestoprevisto
Actividadesrealizadas
Presupuestoejecutado
Diferencias Causas Decisionestomadas
1'531.186 Se realizó la primera
Feria de Lectura
Interinstitucional el 10
de octubre
1'402.623 Asistieron 655
personas, pero hubo
mala coordinación y
no tuvo buenos
resultados. Anexo:
fotos y vídeo
Las instituciones no
cumplieron con los
compromisos y la
Fundación falló en
coordinación
Una mejor planeación.
Sólo la Fundación
organizar la feria e
invitar a participar a
las demás
instituciones.
ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN � UNIDAD CUATRO � EJECUCIÓN
92
CUADRO 4
Cuadro de control de la ejecución presupuestal
PresupuestoConceptos presupuestales (áreas y rubros de cada área)
1. Personal
Salarios y prestaciones
Honorarios
Subtotal personal
2. Gastos operacionales de oficina
Gastos generales de operación de oficina (puede contener hasta 24 rubros)
Subtotal gastos oficina
3. Propiedad, planta y equipo
Terrenos y edificaciones
Maquinaria, equipos, muebles y enseres, equipos de cómputoy comunicaciones, vehículos y otras dotaciones
Otros
Subtotal propiedad, planta y equipo
4. Eventos de capacitación
Honorarios y demás gastos de capacitación (puede contener hasta 7 rubros)
Subtotal capacitación
5. Inversiones en actividades productivas
Fondos de crédito
Capital semilla
Inversiones y gastos en proyectos productivos (puede contener hasta 7 rubros)
Subtotal actividades productivas
6. Otros
Subtotal otros
Totales (suma de subtotales)
DiferenciaEjecución
En monedanacional
En dólares En monedanacional
En dólares En monedanacional
En dólares
REDEAMÉRICA � ACOMPAÑAMIENTO Y COFINANCIACIÓN A PROCESOS ORGANIZATIVOS PARA EL DESARROLLO DE BASE �
93
información se sistematiza progresivamente en el sistema de acompañamiento informatizado (SAI), que
permite saber en cada fase de ejecución del programa cuál ha sido el desempeño de indicadores como,
por ejemplo, la cantidad de cursos en los que ha participado cada organización, el número de integran-
tes de la organización vinculados a ellos, las innovaciones implantadas en cada organización a raíz de las
capacitaciones, etc. Y con respecto a los proyectos transversales, saber por ejemplo, el número de
módulos ejecutados, el número de participantes de todas las organizaciones por módulo, las opiniones
de los participantes sobre la calidad de los módulos, etc.
En cuanto a los instrumentos de recolección de la información, los miembros de RedEAmérica utilizan
en todos los casos los informes de avance y final tanto técnicos -o programáticos o de actividades- y
financieros que deben presentar las organizaciones, redes o alianzas que son acompañadas y los propios
equipos de acompañamiento. Para el efecto se aplican guías o formatos previamente diseñados según
las categorías, variables e indicadores que se consideran pertinentes.
Otra forma de hacerle seguimiento a los proyectos bastante utilizada en RedEAmérica son las visitas a las
organizaciones por parte de las entidades cofinanciadoras y los coordinadores del programa.
En algunos casos se aplican cuestionarios, y se realizan entrevistas y observaciones. Cuando los progra-
mas tienen coberturas cuantitativas muy grandes o una distribución geográfica muy expandida, se acude
a reforzar la recolección de información por medio del seguimiento telefónico.
En la dinámica descrita, la evaluación enriquece los proyectos, programas y planes de acompañamiento.
Y éstos deben incluir la evaluación, para que todas las partes vinculadas crezcan y aprendan a lo largo de
cada proceso cíclica e ininterrumpidamente.
94
Cuadro sintésis
PROYECTOS DEL PROGRAMA
En ejecución por parte de organizaciones, redeso alianzas
EVALUACIÓN ENCURSO DE LOS PROYECTOSY EL PROGRAMA
Desarrollada por indicadores cuantitativos ydescriptores (indicadores cualitativos) de
logro y de gestión que comparan lo planeadocon lo ejecutado en metas, actividades yrecursos, y como parte de un sistema de
evaluación continuado que se aplica antes,durante y después del proyecto
PROCESOS ORGANIZATIVOS
PARA EL DESARROLLO DE BASE
PLANES DE ACOMPAÑAMIENTO
Informan, capacitan y asesoran los procesosorganizativos de forma singular y transversal
Incluyen objetivos, líneas de acción, modalidad delacompañamiento, logros y productos por construir,
recurso humano, cronograma y presupuesto
AGREGACIÓN DEVALOR
MEJO
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MEJORAMIENTOCONTINUO
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AD
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SU
CES
IVA
MEN
TE
GEN
ER
AN
Programa
Construcción
de Capacidades
Institucionales
UNIDAD CINCO
APRENDIZAJES
CONTENIDO
CUADRO SINTÉTICO
1. CONSOLIDACIÓN DE LA EVALUACIÓN EN CURSO
2. SISTEMATIZACIÓN
3. EL DIÁLOGO CON OTROS
4. APRENDER DE FORMA SOSTENIDA
97
101
105
106
108
97
Cuadro sintético
PREGUNTAS INICIALES
¿Cómo generar aprendizajes sobre
desarrollo de base en los procesos
organizativos, las empresas y fundaciones
que cambien mentalidades y prácticas de
forma sostenida?
TEMAS
APRENDIZAJESOSTENIDO
CONSOLIDACIÓN DE LAEVALUACIÓN EN CURSO
SISTEMATIZACIÓN
DIÁLOGO CON OTROS
IDEAS BÁSICAS
• La consolidación de la evaluación en curso identifica rasgos y tenden-cias de los procesos organizativos
PROPÓSITO
• Visualizar formas de consolidar y analizar los resultados de la evaluación en curso para generaraprendizajes
IDEAS BÁSICAS
• El aprendizaje genera cambios profundos que son sostenibles conprocesos de refuerzo
PROPÓSITO
• Comprender cómo se convierten los aprendizajes en cambios profundos y valorar la importancia desu difusión para hacerlos sostenibles
IDEAS BÁSICAS
• El diálogo entre experiencias es la tercera fuente de aprendizajes
PROPÓSITO
• Valorar el diálogo con otros como forma de abrir nuevos horizontes mentales
IDEAS BÁSICAS
• La lectura sistémica de la propia experiencia es otra fuente deaprendizajes
PROPÓSITO
• Comprender las similitudes y diferencias de la sistematización con la evaluación y la importancia depensar de manera organizada la propia experiencia
La evaluación de procesos, la
sistematización de la propia
experiencia y el diálogo con
otros son fuentes generado-
ras de aprendizajes que pue-
den consolidar cambios pro-
fundos
CONSOLIDACIÓN DE LA
VALUACIÓN EN CURSO
La evaluación en curso, como se explicó en la unidad anterior, va produciendo datos e informaciónsobre lo que se hace y cómo se hace durante períodos parciales de tiempo (trimestres o semestres), apartir de la aplicación de indicadores y descriptores de logro y gestión.
El agregado de varios de esos resultados parciales y su consolidación permiten establecer rasgos caracte-rísticos y tendencias de los procesos organizativos acompañados y cofinanciados a través de los progra-mas. El análisis de esos rasgos y tendencias es una fuente generadora de aprendizajes que contribuyen amejorar el saber hacer y el saber pensar, en organizaciones, redes, alianzas, empresas y fundaciones.
La capacidad para producir aprendizajes que tiene la consolidación de la información proveniente de laevaluación en curso, se pone de presente en los resultados obtenidos al respecto por la FundaciónAcesita, que durante varios períodos (semestres, años) ha recolectado y valorado información sobre elquehacer de las entidades sociales vinculadas a su programa de acompañamiento. Esta información haestado referida a las siguientes variables:
• Planeamiento interno del trabajo• Capacitación del personal• Gestión del recurso humano voluntario• Alianzas y vínculos con otras organizaciones y entidades• Papel de la informatización en la gestión de la organización• Gestión para la sostenibilidad de la entidad• Influencia de la organización en políticas públicas
1
101
ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN � UNIDAD CINCO � APRENDIZAJES
102
Para cada una de estas variables se diseñaron dos o más indicadores, cuyodesempeño se mide a través de un sistema de calificación preestablecido quearroja puntuaciones diferenciadas para cada organización acompañada. Porejemplo, para la variable “planeamiento del trabajo” se consideran los indica-dores “existencia de un plan de trabajo”, “alcance del plan de trabajo” y “gra-do de detalle del plan de trabajo”. La calificación máxima posible para cada unode los dos primeros es de 1,000 puntos y para el tercero de 0,800 puntos.
Con las calificaciones obtenidas por cada organización en los años 2001,2002, 2003 y 2004 se generan gráficos que muestran la evolución crecienteo decreciente de cada una de las variables, entre un período y otro. Almismo tiempo, según el área temática en la cual trabaja cada organización,sus calificaciones individuales son comparadas con las calificaciones prome-dio del conjunto de organizaciones que laboran en esa misma área. Ade-más, relacionando las calificaciones obtenidas en las distintas variables, seconstruyó un índice de desarrollo de las entidades sociales (IDE), por mediodel cual se visualiza la situación de cada entidad con respecto a un deber serde gestión organizativa integral y sostenible.
Esta interesante consolidación de datos e información ha enriquecido nota-blemente la reflexión de la Fundación Acesita y de las entidades socialesacompañadas, a la vez que ha permitido definir conjuntamente los senderosa transitar para seguir avanzando en el fortalecimiento de los procesosorganizativos.
A manera de ilustración se muestra en la figura 1 que compara las calificacio-nes por variables de la organización “Amor y Luz”, con las calificaciones pro-medio obtenidas por el conjunto de organizaciones que trabajan en el áreade educación infantil, en el año 2004.
FIGURA 1
Amor e luz - Índice de desarrolloen relación al grupoEnero a noviembre 2004
REDEAMÉRICA � ACOMPAÑAMIENTO Y COFINANCIACIÓN A PROCESOS ORGANIZATIVOS PARA EL DESARROLLO DE BASE �
103
La información consolidada que contiene la figura nos dice que para ese año el desarrollo organizativo de“Amor y Luz” se caracterizó por tener excelentes niveles de desempeño en la planeación interna del trabajo,la gestión del recurso humano voluntario, la concreción de alianzas y vínculos con otras organizaciones yentidades y la realización de actividades para afianzar su sostenibilidad. Al mismo tiempo se observa que enel uso de recursos informáticos, la gestión fue similar al nivel medio de desempeño logrado por el conjuntode entidades. Sin embargo, la capacitación del personal y la influencia en políticas públicas son factores en losque “Amor y Luz” reveló notables deficiencias y se ubicó muy por debajo de los promedios generales, razónpor la cual a pesar de los buenos resultados en las demás áreas, su índice de desarrollo (IDE) estuvo muycerca de la media.
De esa manera quedaron establecidos con claridad los énfasis por trabajar en la fase siguiente -año 2005-para superar las limitaciones, así como para mantener y consolidar las fortalezas identificadas. Los aprendiza-jes en un caso como este pueden generarse por medio de reflexiones colectivas a partir de preguntas delsiguiente tenor: ¿Cómo se explica que una buena planificación sumada a un buen trabajo con el voluntaria-do, la concreción de alianzas y vínculos y el fortalecimiento de la sostenibilidad se lleve a cabo sin incremen-tar la capacitación del personal? ¿A qué se debe que una organización con tantas fortalezas internas y capa-cidad para establecer alianzas y vínculos con actores externos no logre proyectarse en los escenarios públicosde participación?
104
Además del análisis de la información consolidada quegenera la evaluación, otra fuente fundamental de apren-dizajes es la sistematización de la experiencia vivida conla ejecución de los programas de acompañamiento ycofinanciación y sus respectivos proyectos.
Por medio de la sistematización se describen y analizanlas prácticas desarrolladas durante un período de tiem-po determinado. Similar a la evaluación, la sistematiza-ción se organiza en torno a variables o aspectos que seconsideran fundamentales en el marco del desarrollode base. Pero, a diferencia de aquélla, no se estructuraprincipalmente por indicadores sino por temas, énfasisy preguntas clave.
Por ejemplo, la sistematización de la experiencia vivida porla Fundación Smurfit Cartón de Colombia, el Programade Apoyo al Desarrollo de la Microempresa Rural -Pademer– del Ministerio Nacional de Agricultura, laCorporación Consorcio y los productores de panela delmunicipio de Cajibío, durante el proceso de construccióny consolidación de la Asociación Agropecuaria de estosúltimos, se estructuró en torno a los siguientes aspectos:
SISTEMATIZACIÓN
2
• Tema general: papel de la innovación y el conocimien-to en la reducción de la pobreza rural.
• Temas específicos: demografía y necesidades básicasdel municipio de Cajibío; aportes y participación delos actores públicos, privados y comunitarios en elproceso de construcción y consolidación de la Aso-ciación; actividades y logros en cada una de las fasesdel proceso.
• Énfasis temático: factores determinantes del fortale-cimiento integral de los microempresarios panelerospara la comercialización.
• Pregunta clave: ¿Qué diferencias se produjeron entrela situación anterior y la situación posterior al procesode construcción y consolidación de la Asociación, enlas formas de producción y comercialización de lapanela y en los niveles de pobreza de las familias aso-ciadas?
Esta sistematización generó, entre otros, los siguientesaprendizajes:
• El intercambio de saberes, las relaciones humanas yel compromiso entre actores con diferentes roles son
105
fundamentales para cambiar actitudes y lograr la adopción de nuevas tec-nologías.
• Las organizaciones comunitarias deben contar con sistemas contables yfinancieros que les permitan tomar decisiones oportunas basadas en he-chos y datos.
• Para garantizar la comercialización permanente de productos agropecua-rios, con generación de valor agregado es indispensable planificar de for-ma coordinada y asociativa la producción de varias unidades productivaspara obtener mayor rentabilidad y posicionamiento en el mercado.
• La aplicación de registros de producción prácticos le permite a cada pro-ductor conocer el comportamiento de su microempresa y tomar deci-siones acertadas sobre la administración y comercialización de su pro-ducto.
• Los fondos rotatorios de crédito son eficaces cuando son constituidos ymanejados directamente por los productores, generando compromisosy cumplimiento de las obligaciones crediticias. 1
Como puede observarse, una lectura sistematizada de la práctica propiagenera aprendizajes importantes y pertinentes. En el marco del desarrollode base, el acompañamiento debe transferir conocimientos y habilidades alos procesos organizativos para que puedan pensar de forma sistemática yparticipativa sus propias vivencias. En ese sentido, resulta útil que las organi-zaciones aprendan a aplicar de forma constante herramientas que les ayu-den a registrar sistemáticamente las actividades que configuran su experien-cia, como por ejemplo se ve en el cuadro 1.
Tipo de actividades en gestión interna (GI): planeación (PLA); evaluación(EVA); capacitación o asesoría (COA); solución de conflictos (SDC); circula-
ción de información (CDI); administrativas (ADM); reunión órganos directi-vos (ROD); otras (OTR).
Tipo de actividades en gestión externa (GE): reuniones con pares (RCP);reuniones con entidades (RCE); actividades comunitarias (ACC); presenta-ción de proyectos (PDP); participación en eventos (PEE); difusión de infor-mación (DDI); concertación con el Estado (CCE); otras (OTR).
Al ser consignadas progresivamente las distintas actividades internas y exter-nas de la organización en este tipo de herramientas u otras similares, segenera una información a partir de la cual se pueden realizar posteriormentelecturas transversales y reflexiones sistemáticas sobre la experiencia vivida,con énfasis en aquellos aspectos del desarrollo de base que se considerendeterminantes en un momento dado (autonomía, autosostenibilidad, co-rresponsabilidad, etc.).
Por otra parte, de conformidad con los principios de participación e inclu-sión, la sistematización en los procesos de base debe incluir las vivencias ypercepciones de la mayor cantidad posible de integrantes de la organiza-ción, la red o la alianza y no sólo de sus directivos.
1 Memorias del segundo encuentro de la innovación y el conocimiento para eliminar la pobreza rural,
Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola –FIDA– FIDAMÉRICA, pp. 86-93, Lima, Perú, 2003.
CUADRO 1
Matriz de monitoreo por actividadesEjemplo
Tipo Fecha Contenidos Participantes Logros Dificultades
D/m Quiénes Nº
Gi Ge
REDEAMÉRICA � ACOMPAÑAMIENTO Y COFINANCIACIÓN A PROCESOS ORGANIZATIVOS PARA EL DESARROLLO DE BASE �
106
Para la generación de aprendizajes, además de la evaluación y la sistematización, los miembros de RedEAméricapromueven también el conocimiento y el diálogo entre diversos procesos organizativos a través de actividadescomo las siguientes:
• Talleres y encuentros de intercambio y capacitación. Son encuentros de organizaciones cuyos proyectos han sidoo están siendo acompañados y cofinanciados por una empresa o fundación empresarial. En ellos, las organiza-ciones comparten sus vivencias en la gestión de los proyectos desde la elaboración hasta la presentación de re-sultados, y eventualmente reciben una retroalimentación por parte de uno o más especialistas invitados.
• Pasantías. A través de esta figura, uno o más miembros de una organización se vinculan temporalmente a lasactividades cotidianas de otra organización similar o de una entidad que trabaja en áreas compatibles con las desu organización. Esta actividad requiere diseñar instrumentos muy precisos para que los pasantes compartanposteriormente en su organización los aprendizajes obtenidos.
• Visita colectiva a experiencias exitosas. Deben ser bien planificadas de modo que los aspectos en los que seprofundice sean significativos para los visitantes. Esta actividad genera reflexiones que abren perspectivas reno-vadoras de gestión al seno de las organizaciones.
• Conocimiento indirecto de otras experiencias. Es la aproximación por interpuesta persona o a través de videosy documentos físicos o virtuales a experiencias semejantes o paradigmáticas de gestión social. Toda actividadque permita comparar constructivamente la propia experiencia con la ajena tiene enorme utilidad, ya que lasexperiencias de otros obran como espejos en los que la organización se mira, se redescubre y se piensa.
• Participación en foros y seminarios. Concurrir a foros de debate público sobre temas relacionados con lagestión de la organización aporta elementos de contexto útiles para analizar y ajustar el propio quehacer.
EL DIÁLOGO
CON OTROS
3
107
A su vez, los miembros de RedEAmérica promueven actividades como lasanteriores para sus funcionarios, de modo que las empresas y fundacionesaprendan cada día más sobre cómo diseñar y ejecutar programas de acom-pañamiento y cofinanciación a procesos organizativos para el desarrollo de base.
RedEAmérica como tal es un espacio para el aprendizaje, ya que en él secomparte información, se dialoga sobre distintas experiencias, se analizanproblemas y situaciones de la gestión social, se evalúan programas y proyec-tos por indicadores y se sistematiza la experiencia de sus miembros. Porejemplo, la serie de cuadernillos Construir Juntos publicada en el 2004 y lacolección de manuales editada en el 2005 por la Red son el resultado de unprimer nivel de sistematización que recoge buena parte de las experiencias yaprendizajes de sus integrantes.
Tanto empresas y fundaciones como organizaciones, redes y alianzas apren-den evaluando, sistematizando y dialogando con otros sobre su quehacer.Aunque unos y otros aprenden a la par, lo hacen en distintos niveles y utili-zando distintos instrumentos.
Mientras que los integrantes de los procesos de base aprenden cómo sermás autónomos y capaces y cómo interactuar mejor con otros en la pro-ducción de bienes y servicios para sus afiliados y comunidades a través desus proyectos, las entidades que acompañan y cofinancian esos procesosaprenden sobre cómo contribuir a través de sus programas para que lasociedad obtenga mejores resultados en la reducción de la pobreza y laprofundización de la democracia en la perspectiva del desarrollo de base.
En ese contexto, por ejemplo, la Fundación Polar de Venezuela entiende lacapacidad de aprendizaje como la “disposición para aprender de otros yenseñar a otros, así como para reconocer y actuar ante las problemáticas ynecesidades comunes”. Señala que algunos de los aprendizajes más impor-tante obtenidos en las comunidades acompañadas y cofinanciadas han sido
“el autorreconocimiento de capacidades individuales y colectivas, la valora-ción de actuaciones como vehículo para dar credibilidad a la participación, eldesarrollo de habilidades para trabajar en forma organizada, la adquisiciónde conocimientos y sensibilidad para la participación, discusión y reflexiónentre los miembros de la comunidad y la valoración del trabajo en equipopara lograr resultados óptimos”. A la vez, señala que algunos de los aprendi-zajes obtenidos por la Fundación Polar han sido que “no existe fórmula oreceta homogénea para alcanzar los mismos resultados, cada comunidad esuna unidad diferente y como tal debe ser tratada, y en el acompañamientono se puede correr sino acompasar los ritmos de la comunidad y de losacompañantes2 .
A su vez, el Instituto Holcim de Brasil entiende que “los procesos de apren-dizaje producen cambios en los comportamientos que se retroalimentanentre sí y que comienzan cuando las personas desarrollan sus capacidadespara diagnosticar adecuadamente sus condiciones de existencia buscandoformular respuestas para transformarlas, proceso en el cual se podría decirque nadie enseña a nadie pero todos participan en la creación de un am-biente que permite iniciar el desarrollo de procesos de aprendizaje”3 .
Estas reflexiones de la Fundación Polar y el Instituto Holcim ponen de pre-sente que el aprendizaje es fuente de conocimientos y a la vez de valorescolectivos. Éstos y aquéllos constituyen el patrimonio más preciado paracualquier proceso organizativo.
2 Fundación Polar, Isabel Mosqueda, archivo digital, Caracas, Venezuela, 2004.3 Instituto Holcim para el desarrollo sustentable, Programa Ortópolis Barroso, Minas Gerais, Brasil,
archivo magnético, 2004. La idea “nadie enseña a nadie” es asimilable con el bello postulado peda-gógico “todos aprendemos, todos enseñamos” que polemiza con el enfoque según el cual el apren-dizaje camina en una sola dirección donde unos enseñan y otros aprenden.
REDEAMÉRICA � ACOMPAÑAMIENTO Y COFINANCIACIÓN A PROCESOS ORGANIZATIVOS PARA EL DESARROLLO DE BASE �
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4
APRENDER
PERMANENTEMENTE
La evaluación, la sistematización y el diálogo con otros son fuentes generadoras de aprendizajes. Pero ¿cómose instalan perdurablemente los aprendizajes en las organizaciones?
Aprender consiste en extraer del presente y de las experiencias pasadas enseñanzas útiles para el futuro.Para aprender, las personas deben seguir un proceso más o menos secuencial que se desarrolla a través delos siguientes pasos:
• Manejar y comprender información.
• Establecer relaciones entre dos o más aspectos de esa información.
• A partir de esas relaciones, generar reflexiones, ideas o imágenes que abran nuevos horizontes mentalesy sensoriales y produzcan cambios en formas anteriores de pensar y sentir.
• Llevar a la práctica las nuevas visiones adquiridas.
• Manejar y comprender la información que la nueva práctica produce, para continuar el ciclo espiral delaprendizaje.
Como dice Peter Senge en su libro La quinta disciplina en la práctica, la rueda del aprendizaje en las organi-zaciones inteligentes4 es una cadena dinámica de reflexiones, conexiones, decisiones, acciones y nuevas re-flexiones.
4 La organización inteligente es aquella que hace del aprendizaje continuo una faceta vital de su gestión.
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La reflexión aparece cuando los equipos de trabajo se convierten en obser-vadores de los pensamientos y sentimientos que ellos mismos desarrollaronen acciones precedentes; la conexión se da cuando a partir de la reflexión secrean ideas y posibilidades mentales para la acción; la decisión cosiste enoptar por un método de acción a partir de las posibilidades generadas en laetapa de conexión, y la acción es realizar un tarea por medio de la cual seaplica la decisión, lo que llevará nuevamente a una reflexión para seguir de-sarrollando el proceso espiral del aprendizaje que nunca debe detenerse en
la organización inteligente. La reflexión debe ser colectiva, la conexión com-partida, la decisión conjunta y la acción coordinada en equipo5 .
El aprendizaje que más interesa al desarrollo de base es el que Peter Sengedenomina aprendizaje profundo, es decir, aquel que produce cambios dura-deros: “Hay un ciclo de aprendizaje profundo. Los miembros del equipoadquieren nuevas aptitudes y capacidades que alteran sus actos y su enten-dimiento. Al desarrollar nuevas aptitudes y capacidades, también desarrollannueva sensibilidad, una nueva percepción, una nueva conciencia. Con eltiempo, a medida que la gente aprende a ver y experimentar el mundo deotra manera, las nuevas creencias y premisas comienzan a cobrar forma ennuevas actitudes, lo cual permite el desarrollo de otras nuevas aptitudes.Este ciclo de aprendizaje profundo constituye la esencia de la organizacióninteligente: no sólo el desarrollo de nuevas aptitudes, sino de nuevas pers-pectivas mentales tanto individuales como colectivas (...) Las creencias pro-fundas pueden cambiar cuando cambia la experiencia”6 .
El aprendizaje profundo sucede, por ejemplo, cuando los integrantes de unaorganización de base dejan de ver a los miembros de otras organizacionescomo competencia y pasan a verlos como socios, o cuando dejan de ver alEstado como contrincante a priori para verlo como aliado potencial, o dejande experimentar los problemas como dificultades estáticas para asumirloscomo oportunidades dinámicas; y cuando las empresas practican la respon-sabilidad social empresarial asumiendo a las comunidades como agentes desu propio desarrollo, portadoras de capacidades y talentos, con las cuales sepueden y deben establecer alianzas estratégicas para hacer aportes conjun-tos al desarrollo sostenible de la sociedad.
REDEAMÉRICA � ACOMPAÑAMIENTO Y COFINANCIACIÓN A PROCESOS ORGANIZATIVOS PARA EL DESARROLLO DE BASE �
FIGURA 2
La rueda del aprendizaje
5 La quinta disciplina en la práctica. Estrategias y herramientas para construir la organización abierta al
aprendizaje. Peter Senge junto con Ross, Smith, Roberts y Kleiner, Ediciones Juan Granica, Barcelo-na, España, 1998.
6 Peter Senge, ob. cit. pp. 18, 21.
ACOMPAMIENTO Y COFINANCIACIÓN � UNIDAD CINCO � APRENDIZAJES
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Como cualquier otro cambio, el aprendizaje profundo es un fenómeno di-námico que sólo “puede crecer en forma autosostenida si existen procesosde refuerzo que lo apoyen”. Estos procesos de refuerzo se propician alarticular la evaluación con la sistematización y el diálogo con otros, al ligaresas tres fuentes de aprendizajes con los procesos de capacitación y si selogra que “suficientes personas hablen abiertamente de los problemas” portransformar y que “suficientes personas cambien al tiempo”7 .
En ese sentido, resulta vital llevar a cabo una amplia labor de difusión ydiscusión de los aprendizajes con múltiples organizaciones, entidades y per-sonas. Es por ello que los miembros de RedEAmérica desarrollan distintasacciones y proyectos para compartir con otros las lecciones aprendidas ensus experiencias y reflexiones sobre acompañamiento y cofinanciación a pro-cesos organizativos para el desarrollo de base. Dichas acciones y proyectosconforman un amplio abanico de labores que comprende publicación deimpresos, edición de vídeos, diseño y actualización permanente de páginasen internet, realización de eventos y programas académicos en alianza conuniversidades, difusión de análisis y experiencias a través de los medios ma-sivos de comunicación, concreción de convenios con entidades públicas yparticipación en escenarios de debate sobre los problemas colectivos.
Este persistente trabajo de difusión de aprendizajes tiene como propósitobásico crear entornos institucionales y de opinión pública favorables a laparticipación incluyente de los excluidos en el desarrollo sostenible de lospaíses que conforman las Américas. Y así debe ser, porque con los progra-mas de acompañamiento y cofinanciación finalmente se busca generar pro-cesos de reducción de la pobreza y profundización de la democracia queincidan en las políticas públicas y se constituyan en experiencias para serreplicadas por otros, de modo que suficientes personas conjuguen al uníso-no la determinación de construir un mejor futuro, en tiempo presente.
7 La danza del cambio. Los retos de sostener el impulso en organizaciones abiertas al aprendizaje.
Peter Senge con Kleiner, Roberts, Ross, Roth y Smith, Doubleday. Random House, 1999.
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Cuadro sintésis
INCIDIR EN LO PÚBLICO Y CREAR ENTORNOSFAVORABLES AL DESARROLLO DE BASE
PARASON SOSTENIBLES SI SE DAN PROCESOS DE
REFUERZO, SIENDO UNO DE ELLOS LA DIFUSIÓN DEAPRENDIZAJES
QUE
PONEN EN MOVIMIENTO LA RUEDADEL APRENDIZAJE
(Acción- Reflexión - Conexión -Decisión - Acción)
Y PUEDEN PRODUCIR CAMBIOS PROFUNDOS
DIÁLOGO CON OTROS
El diálogo con otros, tercera fuente de aprendizajes, obra como un espejo que refleja experienciaspropias y ajenas, a partir de las cuales procesos organizativos, empresas y fundaciones descubren
nuevos horizontes
SISTEMATIZACIÓN
La lectura y reflexión sistemática de la propia experiencia, sobre temas específicos con énfasis ypreguntas clave es una segunda fuente generadora de aprendizajes
3
CONSOLIDACIÓN DE LA EVALUACIÓN EN CURSO
La consolidación de datos e información proveniente de la evaluación, genera aprendizajes cuandose identifican, relacionan y analizan fortalezas y debilidades de la gestión organizativa y se
establecen énfasis por realizar en las fases siguientes
TRES FUENTES GENERADORAS DE APRENDIZAJES
1
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LASCUALES
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Además de archivos magnéticos, folletos institucionalesy otras publicaciones de las entidades socias de RedEA-mérica, se consultaron los siguientes documentos:
Bertrand Russell. Antología, ideales políticos 1917.México, Siglo Veintiuno Editores, 1971.
Programa Nacional de Alianzas. Creación y consolida-ción de Alianzas. Elementos metodológicos parael trabajo en alianza entre el sector público, elsector privado y las organizaciones civiles. Colom-bia, 2002.
Rodrigo Villar. Construir juntos. Una propuesta parahacer desarrollo de base. RedEAmérica, 2004.
Boaventura de Sousa Santos. Democracia y participa-ción. El ejemplo del presupuesto participativo.Editorial El Viejo Topo, 2003. Edición original: De-mocracia e Participacao. O caso de orcamentoparticipativo de Porto Alegre, Edicoes Afrontamen-to, Portugal.
DUO. Desarrollo Urbano. Manual para el diagnósticourbano por objetivos. Programa de DesarrolloLocal. Instituto de Desarrollo Municipal, GTZ, Co-operación Técnica Paraguayo - Alemana, ReinhardFrotscher, Vicente Capello Mauro, Asunción, Pa-raguay, 1994.
BIBLIOGRAFÍA
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Padre Antonio Polo F, Abya Yala. La puerta abierta, 30años de aventura misionera y social en Salinas deBolívar. Ecuador. Desarrollo Forestal Comunal,FAO, FEPP, Quito, 2003.
Peter Senge y Ross, Smith, Roberts y Kleiner La quinta
disciplina en la práctica. Estrategias y herramien-
tas para construir la organización abierta al apren-
dizaje. Barcelona, Ediciones Juan Granica, 1998.
Robert Putnam. Making Democracy Work: CivicTraditions in Modern Italy. Princeton UniversityPress, 1993.
RedEAmérica. Manual de presupuesto para proyectosde desarrollo de base. 2005.
RedEAmérica. Manual para el sistema de evaluación.2005.
Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola –FIDA–
Fidamérica. Memorias del segundo encuentro dela innovación y el conocimiento para eliminar lapobreza rural. Lima, 2003.
Tomás R. Villasante, Manuel Montañes, Pedro Martín(ccordinadores). Prácticas locales de creatividadsocial, construyendo ciudadanía / 2 El Viejo Topo,2001.
Edward Hoyt. El desafío de la sostenibilidad. En Revistade la Fundación Interamericana, 2003.
Alfredo Toro Ardí. ¿Tiene futuro AMÉRICA LATINA?Bogotá, Villegas Editores, 2004.
Páginas en internet:
RedEAmérica (www.redeamerica.org),
Fundación Interamericana (www.iaf.gov),
Grupo del Banco Mundial (www.bancomundial.org),
Organizaciones comunitarias de Salinas de Bolívar enel Ecuador (www.elsalinerito.com),
Revista Latinoamericana de Desarrollo Humano(www.revistadesarrollohumano.org)