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Gestión Corporativa de Proyectos El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones 2015 Una herramienta de benchmarking para el desarrollo de su PMO
Gestión Corporativa de Proyectos
El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones 2015 Una herramienta de benchmarking para el desarrollo de su PMO
Contenidos
Motivación 3
Madurez 4
Performance 7
Madurez y Performance 13
Benchmarking de su PMO 16
Resultados por Dimensiones 22
Metodología 47
“PMP, PMBOK, OPM3 son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.”
Gestión Corporativa de Proyectos 3
Motivación
Todas las organizaciones deben desarrollar sus capacidades para ejecutar proyectos
Con clientes más exigentes, competencia más
agresiva, plazos reducidos, regulaciones y
cambios permanentes, entre otros factores, se
hace necesario que las organizaciones sean
eficientes y eficaces en sus operaciones del día a
día. Es decir, el negocio de hoy.
Sin embargo, es tanto o más relevante que sean
eficientes y eficaces al decidir y ejecutar los
proyectos que las harán diferenciarse y estar un
paso delante de sus competidores. O sea, el
negocio del futuro.
El principal agente en el desarrollo de las
capacidades de la organización en este último
aspecto, que le permite no sólo “hacer el trabajo
correcto” sino también “hacer bien el trabajo”, son
las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO, por
sus siglas en inglés), cuyo objetivo principal es
lograr una gestión sistemática de los proyectos y
su alineamiento con los objetivos estratégicos.
Por lo anterior, se requiere invertir en el desarrollo
de estas capacidades en todas las dimensiones:
competencias del personal, procesos,
herramientas y servicios de las PMOs, de modo
que se alcancen niveles cada vez más altos que
permitan a nuestras organizaciones responder a
las exigencias actuales y futuras.
Todas las organizaciones que quieren crecer y ser
exitosas tienen el desafío de establecer, mejorar u
optimizar la gestión de sus proyectos por medio de
las PMOs, que es a la vez una gran oportunidad.
Al igual que en otros ámbitos, como la educación,
la salud y la energía, este desafío requiere de
decisiones hoy para que rindan frutos en el
mediano y largo plazo. Cada organización debe
enfrentar esta realidad y no dejar pasar esta gran
oportunidad, ya que no es una opción, es una
obligación de la cual depende su futuro.
Acerca de esta versión del estudio
El presente documento: “Una herramienta de
benchmarking”, que se presenta como un
instrumento para el desarrollo de su PMO,
corresponde a la tercera versión del estudio “El
valor de las Oficinas de Proyectos en las
Organizaciones”, realizado en conjunto entre
Deloitte y la Universidad Técnica Federico Santa
María, en el año 2015 mantiene los objetivos
originales del estudio iniciado en 2013, a saber:
Entregar una visión general del estado de las
PMOs en las organizaciones chilenas
Determinar el valor de la madurez en la
Gestión Corporativa de Proyectos, a través
de su relación con la performance de los
proyectos dentro de la organización
Determinar características de las PMOs que
agregan valor a la organización
Contar con una mirada de la evolución de las
PMOs en las organizaciones chilenas
Pero además, como un valor agregado del estudio
a partir de este año, se incluye una nueva sección
que se ha denominado: Benchmarking de su
PMO. El objetivo de esta sección es que, además
de la valiosa información contenida en el
documento, provee a los 110 participantes
encuestados en el estudio y también a los
interesados en mejorar su PMO, de una
herramienta que permita comparar el estado
actual de su PMO con la muestra y definir un
camino de desarrollo de ésta.
Esperamos que los ámbitos abordados en el
estudio así como la invaluable herramienta de
benchmarking constituyan un aporte en el
desarrollo de su PMO, y que además permita
mejorar el posicionamiento y visibilidad al interior
de su propia organización, incrementando así su
madurez en Gestión Corporativa de Proyectos.
4 Gestión Corporativa de Proyectos
Madurez
La Gestión Corporativa de Proyectos es la gestión sistemática de proyectos, programas y portafolios y
su integración con la infraestructura de gestión de una organización para alcanzar sus objetivos
estratégicos y operacionales.
El nivel de madurez de las organizaciones en este ámbito determina el desarrollo de las capacidades de
una organización (o área), para que los proyectos estén alineados con los objetivos del negocio, tanto
tácticos como estratégicos. En otras palabras, la madurez en Gestión Corporativa de Proyectos
promueve realizar los proyectos correctos de manera exitosa.
Considerando el modelo de madurez utilizado (ver detalles en la sección Metodología) se definen los
siguientes niveles:
El promedio general de madurez de la muestra analizada es 46%, que corresponde al nivel Repetible y
la distribución en los distintos niveles es la siguiente:
Optimizado: benchmarking
Gestionado: mejora continua
Definido: se cuenta con procesos
Repetible: se reconoce el valor de los procesos
Inicial: el punto de partida
5%
57%
29%
8%
0%
Madurez en la Gestión de Proyectos
Inicial
Repetible
Definido
Gestionado
Optimizado
Gestión Corporativa de Proyectos 5
Un 62% de las organizaciones aún está en etapas tempranas de desarrollo, (inicial y repetible) ya que
reconocen la importancia de la gestión de proyectos y la necesidad de desarrollar estas capacidades, sin
embargo, no existe una aplicación sistemática de prácticas (Nivel Inicial) o bien reconocen que se
requiere definir y desarrollar un conjunto de procesos comunes de gestión de proyectos, de modo tal que
el éxito de un proyecto se repita en otros (Nivel Repetible), esto también significa que son prácticas
aisladas, sin un respaldo metodológico permanente, que permita identificar y documentar las
condiciones que hacen fallar a los proyectos y así prevenirlas. Sin embargo estos procesos no se
aplican sistemáticamente en todos los proyectos, por lo que también están muy distantes de contar con
procesos de mejora continua (Niveles Definido, Gestionado y Optimizado).
Las características del Nivel Repetible, indican que las PMOs y las organizaciones a las que pertenecen,
tienen ya una parte del camino avanzado y deben decidir una estrategia para la selección de los
procesos y servicios relevantes que aportarán “quick wins” y para establecer la sistematización de estos
procesos, de modo que se incorporen a las actividades permanentes de la gestión de proyectos. En este
nivel de madurez, hay que tener mucha precaución de identificar y proponer acciones que aportan valor
a la gestión, en un justo equilibrio para que no se considere, por parte de los involucrados, en una carga
burocrática o solo se vean como tareas administrativas, lo que sería un factor negativo en el proceso de
mejoras, y probablemente haga perder energía a esta implantación y quede estancada en este punto, o
en forma más extrema aun, lleve a la disolución de la PMO, situación que en forma estadística se
produce a los 3 años de vida de la PMO, que se transforma en una especie de abismo para el que
deben prepararse para lograr superarlo.
Por otro lado, hay un 29% que obtiene el nivel de madurez Definido, en el cual estos procesos se aplican
sistemáticamente en todos los proyectos. Las PMOs que se encuentran en este nivel de madurez ya han
demostrado a la organización que entregan un aporte a los proyectos, por lo que tienen una expectativa
mayor de permanencia. Sin embargo, es necesario que también lleven a cabo una revisión interna de
sus procesos, porque los interesados exigirán mayores aportes aun, y esto implicará establecer nuevas
métricas de desempeño en los servicios de la PMO y establecer planes de mejora concretos.
Se considera pertinente aclarar que un proceso de mejora no solo comprende abordar nuevos procesos
y servicios, sino que también puede implicar eliminar o reducir algunos de los procesos vigentes, que por
la madurez alcanzada ya no entregan un aporte significativo.
Una situación similar se puede presentar para las PMOs que se encuentran en Nivel Gestionado (8%).
Se observa que no hay organizaciones que presenten Nivel Optimizado.
Dimensiones de la Madurez
El modelo de madurez utilizado considera cuatro dimensiones de madurez:
PMO
Metodologías
Personas
Herramientas
6 Gestión Corporativa de Proyectos
El siguiente gráfico presenta la madurez de la muestra en estas 4 dimensiones, donde el nivel mínimo
de madurez se representa en el centro de los ejes y el máximo (50 puntos) en la curva externa.
Como se aprecia en el gráfico, la dimensión de la PMO aparece como la más desarrollada en los tres
años, en tanto que la dimensión más débil es la de las Personas tanto para la versión 2013 y 2014,
presentando un leve incremento en el año 2015. Este aspecto sigue siendo el elabón débil del proceso
de madurez, las personas son el elemento clave en el desarrollo y aplicación de los procesos y el uso
adecuado de las herramientas, sin un desarrollo de sus competencias la organización compromete su
futuro.
27
23
23
20
PMO
Metodologías
Personas
Herramientas
Madurez Promedio de las Diferentes Dimensiones
Año 2015
Año 2014
Año 2013
Gestión Corporativa de Proyectos 7
Performance
La performance o rendimiento se mide por el resultado de los proyectos llevados a cabo en relación al
cumplimento de sus objetivos, y a las restricciones impuestas al proyecto por la organización. Estos
factores son plazo, presupuesto, estándares de calidad, satisfacción del cliente, utilización de recursos,
etc.
En el contexto de este estudio, la performance (ver detalles en la sección Metodología) se midió en base
a indicadores relacionados con:
Plazos
Presupuesto
Satisfacción del cliente
Según los resultados de las variables anteriormente descritas, las organizaciones fueron clasificadas en
cuatro niveles de performance:
Performance Alta
Performance Media-Alta
Performance Media-Baja
Performance Baja
El promedio general de performance de la muestra analizada es 60%, que corresponde al nivel Media-
Alta.
El 66,5% de las organizaciones (Media-Alta más Alta) presenta buenos niveles de performance en sus
proyectos.
Por otro lado, un 33,5% presenta aún niveles bajos de performance en sus proyectos (Medio-Bajo mas
Bajo)
8 Gestión Corporativa de Proyectos
Variables de la Performance
A continuación se muestran las principales variables que componen la métrica de Performance de los
proyectos, las cuales han sido objeto de análisis que ha permitido obtener las conclusiones que se
presentan a continuación.
Gestión de costos
Sólo un 26% de los casos indica que entre un 81% y 100% de sus proyectos cumplen con el
presupuesto. Esta situación es muy favorable para este 26 %, pero la preocupación natural se presenta
en el 59% de los casos que cumplen en menos de un 80% con el presupuesto, y más aun, sobre el 15%
que no gestiona el presupuesto. ¿Qué están haciendo estas PMOs para que este factor significativo en
las restricciones de los proyectos sea gestionado?
También se les solicitó a los participantes que señalaran el rango del sobrecosto que presentan sus
proyectos indicando que porcentaje del total de proyectos se encuentra en cada uno de los rangos
indicados. Los resultados se muestran en la siguiente tabla. La columna “% PMOs” indica el % de
organizaciones que afirman que sus proyectos caen en la categoría indicada en la columna “Rango de
Sobrecosto” y la columna “% Proyectos” indica el % de proyectos que caen en dicha categoría. Por
ejemplo: el 53% de las PMOs indica que el 20% de sus proyectos terminan bajo el presupuesto. En el
extremo opuesto, el 24% de las PMOs indica que el 11% de sus proyectos presentan un 75% o más de
sobrecosto.
4,5%
29%
42%
24,5%
Bajo
Medio-Bajo
Medio-Alto
Alto
Performance de los proyectos
26%
22%
19%
8%
10%
15%
Porcentaje de proyectos dentro del presupuesto
Entre 81% y 100%.
Entre 61% y 80%.
Entre 41% y 60%.
Entre 21% y 40%.
Menos de 20%
No se gestionan los costos
Gestión Corporativa de Proyectos 9
% PMOs Rango de Sobrecosto % Proyectos
53% Terminan bajo el presupuesto 20%
70% Terminan en el presupuesto 49%
67% Terminan con hasta un 25 % de sobrecosto 21%
52% Terminan entre un 26% y un 50% de sobrecosto 19%
36% Terminan entre un 51% y un 75% de sobrecosto 16%
24% Terminan con más de un 75% de sobrecosto 11%
10 Gestión Corporativa de Proyectos
Resulta importante destacar, por lo que significa en términos de performance, que un 52% de las
organizaciones indica que un 19% de sus proyectos termina con un sobrecosto de entre un 26% y un
50%. Si se simplifica el análisis, en la mitad de las organizaciones, un quinto de los proyectos llega a
costar hasta un 50% más. Haciendo un pequeño ejercicio, si el presupuesto para el año en proyectos es
de USD 5 millones, significa USD 1 millón (un quinto) en realidad no costará ese millón sino USD 1.5, es
decir USD 500 mil de sobrecosto, un 10% del presupuesto original. ¡¡Con ese presupuesto, se puede
montar una PMO!!
Gestión de plazos
Un 20% de los casos indican que entre un 81% y 100% de sus proyectos cumplen con los plazos.
También se les solicitó a los participantes que señalaran el rango de sobretiempo de sus proyectos. Los
resultados se muestran en la siguiente tabla. La columna “% PMOs” indica el % de organizaciones que
afirman que sus proyectos caen en la categoría indicada en la columna “Rango de Sobretiempo” y la
columna “% Proyectos” indica el % de proyectos que caen en dicha categoría. Por ejemplo: el 48% de
las PMOs indica que el 13% de sus proyectos termina antes del plazo planificado.
% PMOs Rango de Sobretiempo % Proyectos
48% Terminan antes del plazo planificado 13%
73% Terminan en el plazo planificado 44%
67% Terminan con hasta un 10% de sobretiempo 22%
70% Terminan entre un11% y un 30% de sobretiempo 22%
56% Terminan entre un 31% y un 50% de sobretiempo 24%
43% Terminan entre un 51% y un 75% de sobretiempo 17%
28% Terminan con más de un 75% de sobretiempo 22%
Haciendo un análisis similar al de la gestión de costos, más de la mitad (un 56%) de las organizaciones
indica que un cuarto de sus proyectos (24%) termina con un sobretiempo de hasta un 50%. Si el
promedio duración de esos proyectos es de un año, significa que terminarán en promedio con una
duración de 18 meses. ¡¡En 6 meses la competencia ya tomó la delantera!!
20%
23%
20%
14%
17%
6%
Porcentaje de proyectos dentro del plazo
Entre 81% y 100%.
Entre 61% y 80%.
Entre 41% y 60%.
Entre 21% y 40%.
Menos de 20%
No se gestionan los
tiempos
Gestión Corporativa de Proyectos 11
Satisfacción de clientes
Si bien es difícil establecer una métrica objetiva para medir el cumplimiento del alcance de los proyectos,
una variable que se puede asociar al logro del alcance y de los objetivos propuestos, es la aceptación de
los resultados por parte por parte del cliente, que se mide con la variable de satisfacción del cliente.
Con base en lo indicado anteriormente, se preguntó a los participantes si aplicaban algún mecanismo de
medición de la satisfacción de los clientes con el resultado de los proyectos y un 75% de los casos
indica que sí se realiza algún proceso de medición de este aspecto.
Sobre este subconjunto, un 62% indica que tiene resultados satisfactorios o muy satisfactorios en sus
mediciones. Por otra parte, el 31% obtiene resultados regulares y un 7% obtiene resultados
insatisfactorios o muy insatisfactorios.
Si se consideran en su conjunto los resultados no satisfactorios (Regular, Insatisfactorio y Muy
Insatisfactorio), se obtiene un 38% de las organizaciones en que los resultados de los proyectos
realmente no se hacen cargo o lo hace parcialmente de las necesidades del negocio, lo cual significa
una inefiencia clara en función de sus objetivos.
También se solicitó que indicaran el mecanismo de medición utilizado, resultando que la Realización de
encuestas de satisfacción es el más utilizado, con un 50%.
No 25%
7%
55%
31%
6%
1%
Sí 75%
Satisfacción de Clientes
Muy satisfactorio
Satisfactorio
Regular
Insatisfactorio
Muy insatisfactorio
25%
27%
33%
39%
50%
Otros
Entrevistas periódicas a clientes
Seguimiento de indicadores de satisfacción
(reclamos, problemas)
Nivel de aceptación de entregables
Realización de encuestas de satisfacción
Cómo se mide la satisfacción de clientes
12 Gestión Corporativa de Proyectos
Uso de productos o resultados por los clientes
Un 87% de los encuestados declara que existe una alta tasa de utilización de los productos o servicios
resultados de los proyectos (siempre y casi siempre). Sin embargo, un 10% dice que "a veces" y un 3%
que "casi nunca" o “nunca” los productos o servicios son utilizados, luego de ser entregados por los
proyectos para su operación. Esta situación debe ser motivo de análisis a nivel de gestión del portafolio
de proyectos o de inversiones.
45% 42%
10%
1% 2%
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Uso posterior de productos o servicios
Gestión Corporativa de Proyectos 13
Madurez y Performance
Como parte de los objetivos de este estudio, se busca mostrar el valor de la madurez a través de su
relación con la performance de los proyectos en la organización.
En el siguiente gráfico se representa la relación mencionada, la cual muestra que, a medida que la
madurez aumenta, se incrementa el porcentaje de organizaciones con mayor performance de sus
proyectos (performance Alta y Media-Alta) y no presentan proyectos con baja performance. En el nivel
más bajo de madurez, el nivel Inicial, no se presentan proyectos de performance Alta.
En los niveles de madurez Repetible y Gestionado, se encuentra la mayor dispersión de la performance,
pero se concentran la mayoría de los casos en los tramos intermedios.
El mayor número de casos se encuentra en el cuadrante de madurez Repetible y performance Media-
Alta, lo que indica que es necesario planificar acciones por parte de esas PMOs para mejorar la
performance de sus proyectos, tomando el modelo de gestión y las características de la madurez en los
niveles Definido o Gestionado.
14 Gestión Corporativa de Proyectos
Relación entre cada dimensión de madurez y la performance.
A través de un análisis de correlaciones, se pudo observar que la dimensión de madurez que más afecta
la performance es la dimensión de las Metodologías, con un coeficiente de correlación de 0,29. Por otra
parte, la dimensión de la PMO también se correlaciona significativamente con la performance, con un
coeficiente de 0,30. Es decir, las iniciativas más relevantes que afectan positivamente la performance de
los proyectos de una organización son: el contar con procesos bien definidos para la gestión de
portafolios, dirección de proyectos y programas; y una PMO que defina, mantenga y evolucione estos
procesos, como parte de sus servicios.
A continuación se presenta el análisis detallado de la relación entre madurez y performance, para las
dimensiones de la PMO, las Personas y las Metodologías. Se excluye la dimensión de las Herramientas,
ya que no se cuenta con antecedentes para establecer una relación clara entre madurez de este factor
con la performance.
La dimensión de las metodologías
Para esta dimensión se observa notoriamente una relación entre la madurez y la performance, a mayor
nivel de madurez, más organizaciones con performance Alta en esta dimensión, asimismo para niveles
de madurez Baja, la performance es Baja, lo que deja de manifiesto el peso que tiene el nivel de
madurez de las metodologías en la performance.
29%
5%
43%
45%
9%
28%
41%
51%
20%
9%
40%
80%
Inicial (N=7) Repetible (N=58) Definido (N=35) Gestionado (N=10) Optimizado (N=0)
Metodologías vs. Performance
Baja Media-Baja Media-Alta Alta
Gestión Corporativa de Proyectos 15
La dimensión de la PMO
En relación a la dimensión de la PMO, se aprecia que ocurre un aumento de organizaciones en niveles
altos de performance (Medio-Alta a Alta) a medida que aumenta la madurez.
La dimensión de las personas
Como se puede apreciar en el gráfico es difícil encontrar una relación clara con la madurez, ya que no
se puede concluir que la performance tienda a aumentar o disminuir ante cambios en la madurez de esta
dimensión.
27%
7%
36%
37% 33%
8%
37%
42% 47%
36%
100%
21% 13%
56%
Inicial (N=11) Repetible (N=43) Definido (N=30) Gestionado (N=25) Optimizado (N=1)
Madurez PMO vs. Performance
Baja Media-Baja Media-Alta Alta
11% 2%
21% 32% 25% 22%
100%
57% 40%
35%
67%
11% 26%
40%
11%
Inicial (N=19) Repetible (N=47) Definido (N=20) Gestionado (N=9) Optimizado (N=1)
Personas vs. Performance
Baja Media-Baja Media-Alta Alta
16 Gestión Corporativa de Proyectos
Benchmarking de su PMO
Para realizar el benchmarking de su PMO, se consideran dos métricas: por una parte, se mide la
Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos de la organización y por otra parte se mide la
Performance de los proyectos de la organización. El detalle de los modelos de Madurez y Performance
aplicados en el estudio se encuentra en la sección Metodología.
El gráfico presentado a continuación resume los niveles de Madurez y Performance de la muestra
utilizada en el presente estudio.
Promedio Nivel de Madurez Promedio Nivel de Performance
Un 57% de los casos tiene un Nivel de Madurez Repetible, con un puntaje promedio de 92 que, en
escala porcentual, equivale a un promedio del 46%.
Un 42% de los casos tiene un Nivel de Performance Media-Alta, con un puntaje promedio de 18 que, en
escala porcentual, equivale a un promedio del 60%.
Para determinar los niveles de Madurez y Performance asociados a su PMO, siga las instrucciones
indicadas a continuación. Respondiendo unas pocas preguntas claves y sumando los puntajes obtenidos
determinará su nivel.
Los niveles así obtenidos son una muy buena aproximación de los niveles determinados para los
participantes del estudio, a los que se les ha aplicado el modelo completo, pero no reemplazan un
benchmarking detallado.
5%
57%
29%
8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Madurez en Gestión
Corporativa de
Proyectos
Optimizado
Gestionado
Definido
Repetible
Inicial
46%
5%
29%
42%
25%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Performance
en
Proyectos
Alta
Media-Alta
Media-Baja
Baja
60%
Gestión Corporativa de Proyectos 17
Nivel de Madurez de su PMO
Para calcular el Nivel de Madurez de su PMO, debe sumar el puntaje obtenido en las 10 preguntas
siguientes y utilizar la tabla a continuación:
Nivel Score Su nivel (marque con una X)
Inicial 0 - 8
Repetible 8 - 15
Definido 15 - 21
Gestionado 21 - 27
Optimizado 27 - 29
Preguntas
1) ¿Cuáles de los siguientes factores críticos de éxito están claramente resueltos por su PMO?
1.1 La PMO está estructurada adecuadamente para prestar el conjunto de servicios requeridos
por el negocio y son de alta de calidad.
Puntaje: Si = 1, No = 0
1.2 El rendimiento de los proyectos bajo la gestión de la PMO es medido adecuadamente
Puntaje: Si = 1, No = 0
1.3 La PMO provee un valor mucho mayor que sólo el hecho de reportar el estado de los
Proyectos.
Puntaje: Si = 1, No = 0
2) ¿Cómo se relaciona su PMO con la organización?
Puntaje:
Presta servicios a un solo proyecto = 1
Presta servicios a una unidad ejecutora de proyectos = 2
Presta servicios a una unidad de control de gestión = 3
Presta servicios al más alto nivel = 4
Otro = 0
18 Gestión Corporativa de Proyectos
3) ¿Cuántos años de funcionamiento tiene su PMO?
Puntaje:
Menos de 1 año = 0
Entre 1 y 2 años = 1
Entre 2 y 3 años = 2
Entre 3 y 4 años = 3
Entre 4 y 5 años = 4
Más de 5 años = 5
4) ¿Mide la satisfacción de los clientes con entrevistas periódicas a clientes (paneles de clientes)
en relación a los resultados de los proyectos?
Puntaje: Si = 1, No = 0
5) ¿Qué indicadores de desempeño utiliza su empresa para determinar el rendimiento de los
proyectos? Marque todos los que apliquen.
5.1 Desviación de Plazos
Puntaje: Si = 1, No = 0
5.2 Valor Ganado (EV)
Puntaje: Si = 1, No = 0
5.3 Avance o % Completado
Puntaje: Si = 1, No = 0
5.4 Gráficas Burndown
Puntaje: Si = 1, No = 0
6) El desarrollo y aprobación de un plan de proyecto en mi organización, ¿contempla un plan de
Gestión de Alcance (administración de requisitos y cambios)?
Puntaje: Si = 1, No = 0
Gestión Corporativa de Proyectos 19
7) En mi PMO, ¿existe un proceso de evaluación, selección y priorización de iniciativas?
Puntaje:
No existe = 0
La evaluación, selección y priorización se realiza de acuerdo con el área que tenga más poder en
la organización = 0
Se realiza por un comité que analiza las propuestas de proyectos y determina que el portafolio
resultante esté alineado con los objetivos estratégicos de la organización = 1
Se realiza por un comité que analiza las propuestas de proyectos y determina que el portafolio
resultante esté alineado con los objetivos estratégicos de la organización, soportado por una
herramienta automatizada = 2
8) ¿Cuántos años de experiencia en promedio en temas relacionados con la dirección de
proyectos tiene el personal de su PMO?
Puntaje:
Menos de 1 año = 0
Entre 1 y 3 años = 1
Entre 3 y 5 años = 2
Entre 5 y 10 años = 3
Más de 10 años = 4
9) ¿Cuál de los siguientes factores críticos están resueltos por su PMO?
9.1 El personal de la PMO es calificado y tiene amplia experiencia práctica y conocimientos en
Gestión Corporativa de Proyectos.
Puntaje: Si = 1, No = 0
9.2 Existe un proceso definido y claro para el desarrollo de las competencias en Gestión
Corporativa de Proyectos.
Puntaje: Si = 1, No = 0
20 Gestión Corporativa de Proyectos
10) En mi PMO, las herramientas de software que se usan para la Gestión de Portafolios y la
Dirección de Proyectos y Programas (con evidencia de uso en más del 80% de los proyectos)
son:
Puntaje:
No existe herramienta = 0
Herramientas como hojas de cálculo, procesadores de texto, presentación, o similares = 0
Herramientas como hojas de cálculo y además herramientas especiales para Dirección de
Proyectos y Programas, en forma individual para los jefes de proyectos = 1
Herramientas de Gestión Corporativa de Proyectos integradas, que manejan bases de datos
corporativas con soluciones en línea y en tiempo real = 2
Herramientas de Gestión Corporativa de Proyectos que están integradas con otros sistemas
corporativos (ERP, CRM, ...) = 3
Performance de sus proyectos
Para calcular el Nivel de Performance de sus proyectos, debe sumar el puntaje obtenido en las 3
preguntas siguientes y utilizar la tabla a continuación:
Nivel Score Su nivel (marque con una X
Baja 0 - 4
Media - Baja 4 - 8
Media - Alta 8 - 12
Alta 12 - 15
Preguntas
1) Señale el % de proyectos gestionados por la PMO que terminan dentro del presupuesto
Puntaje:
Entre 81% y 100% = 5
Entre 61% y 80% = 4
Entre 41% y 60% = 3
Entre 21% y 40% = 2
Menos de 20% = 1
No se gestionan los costos = 0
Gestión Corporativa de Proyectos 21
2) Señale el % de proyectos gestionados por la PMO que terminan dentro del plazo
Puntaje:
Entre 81% y 100% = 5
Entre 61% y 80% = 4
Entre 41% y 60% = 3
Entre 21% y 40% = 2
Menos de 20% = 1
No se gestionan los tiempos = 0
3) Indique los resultados del proceso de medición de la satisfacción de los clientes:
Puntaje:
Muy Satisfactoria = 5
Satisfactoria = 3
Regular = 1
Insatisfactoria = 0
Muy Insatisfactoria = 0
No se mide la satisfacción de los clientes = 0
22 Gestión Corporativa de Proyectos
Resultados por Dimensiones
A continuación se presentan los resultados detallados del estudio, en
base a las dimensiones de madurez ya identificadas, partiendo por
los resultados relacionados con la PMO propiamente tal, luego los
aspectos metodológicos, de personas y de las herramientas.
Estado de las PMOs
Edad de las PMOs
Es posible observar que las PMOs son aún muy jóvenes, ya que en el 60% de los casos tienen menos
de tres años de funcionamiento, mientras que solo el 40% tiene más de tres años. Es decir, en general,
las PMOs se encuentran en etapas tempranas de desarrollo.
Años de funcionamiento de PMO %
Menos de 1 año 19%
Entre 1 y 2 años 17%
Entre 2 y 3 años 24%
Entre 3 y 4 años 14%
Entre 4 y 5 años 11%
Más de 5 años 15%
Las PMOs suelen actuar como catalizadores de la madurez de las organizaciones en la gestión de
proyectos, aunque en etapas tempranas este efecto es menos evidente, ya que su foco está más
orientado a consolidar la PMO propiamente tal, logrando un posicionamiento más importante en la
estructura organizacional.
Gestión Corporativa de Proyectos 23
Edad de las PMOs y performance
Se puede observar que a medida que la edad de la PMO aumenta hasta los 5 años, mejora la
performance de los proyectos, por lo que se puede concluir que la edad de la PMO afecta positivamente
los resultados de los proyectos.
Sin embargo, es importante señalar que la edad por sí sola no basta para que la PMO desarrolle mejor
su trabajo. Para lograr el éxito deben existir planes de desarrollo para el área, políticas claras, una visión
y misión definidas (como para cualquier área dentro de la organización), con servicios claramente
establecidos, así como su dotación y relación con el resto de la organización.
¿Cómo se relaciona la PMO con la organización a la que pertenece?
Es importante conocer cómo se relaciona la PMO con la organización, pues permite saber la cobertura
organizacional de esta y por tanto, el tipo de proyectos en los que está involucrada, la cantidad de
proyectos, la importancia y complejidad de ellos y los servicios que debería prestar.
En relación al área donde la PMO entrega sus servicios, los resultados indican que la mayoría de las
oficinas de proyectos (54%) prestan servicios a una unidad ejecutora de proyectos, y no en niveles
organizacionales más altos, tal como se observa en la siguiente gráfica:
10% 5% 6% 6%
33% 42%
35% 25%
8%
19%
43% 37%
42% 38%
42%
50%
14% 16% 23%
31%
50%
25%
Menos de 1 año Entre 1 y 2 años Entre 2 y 3 años Entre 3 y 4 años Entre 4 y 5 años Más de 5 años
Edad de la PMO vs. Performance
Baja Media-Baja Media-Alta Alta
4%
8%
12%
23%
54%
Presta servicios a un solo proyecto
Otro
Presta servicios a una unidad de control de gestión,
planificación y/o auditoría
Presta servicios al más alto nivel organizacional
Presta servicios a una unidad ejecutora de proyectos
La PMO presta servicio a
24 Gestión Corporativa de Proyectos
La PMO y los Directores de Proyectos
La cantidad de directores de proyectos que reportan a la PMO está en el rango de 1 a 20 en el 88% de
las organizaciones. En el otro extremo, solo un 3% de las PMOs reciben reportes de más de 100 jefes
de proyecto, por lo que las PMOs de gran envergadura, en relación a la cantidad de proyectos bajo su
ámbito de operación, no son muy comunes en nuestra realidad.
¿A quién reporta la PMO?
La mayor parte de las PMOs (44%) reporta a la persona que está a cargo del área en que se
desempeña, es decir, al Gerente Funcional, mientras que un 31% reportan al gerente general o CEO de
la organización.
Un 18% de las PMOs reportan a otras posiciones, tales como: Directores, comité de proyectos, líderes
regionales o encargados.
La dependencia directa de un alto nivel ejecutivo, que a su vez es también responsable de la ejecución
de los proyectos, podría producir una percepción de conflicto de intereses de la PMO para entregar sus
resultados y recomendaciones, por estar involucrada directamente con el nivel ejecutivo. Es necesario
revisar esta situación para permitir la independencia de los servicios de la PMO.
Servicios de la PMO
Una PMO es definida principalmente por las funciones que realiza o los servicios que presta. Para
analizar este aspecto, se presentó a los participantes un catálogo de 27 servicios y se les pidió que los
clasificaran de acuerdo a los siguientes criterios:
No existe servicio o función
El servicio o función está definido y documentado, pero no se aplica
El servicio o función está definido y documentado, pero no es aplicado regularmente
El servicio o función está definido y documentado y es aplicado regularmente
44%
31%
18%
7%
A quién reporta la PMO
Gerente Funcional
Gerente General / CEO
Otro
Sub-gerente Funcional
Gestión Corporativa de Proyectos 25
En resumen, los servicios más presentes/desarrollados en las PMOs analizadas son:
Reportar el estado de los proyectos/programas a la administración superior (71%)
Desarrollar y mantener un panel de control de programas/proyectos (62%)
Monitorear y controlar el desempeño de los programas/proyectos (56%)
Implementar y operar un sistema de información de proyectos (55%)
Desarrollar e implementar metodologías estándares (53%)
Todos los anteriores, servicios o funciones con una orientación operativa.
Por otro lado, los servicios menos presentes/desarrollados son:
Reclutar, seleccionar, evaluar, decidir el plan de carrera e incentivos de Directores de Proyectos
(66%)
Proveer servicios especializados para Directores de programas/proyectos (50%)
Gestionar los beneficios de programas (45%)
26 Gestión Corporativa de Proyectos
El siguiente gráfico presenta los resultados de este análisis en detalle.
5%
17%
19%
9%
13%
15%
30%
33%
16%
28%
31%
34%
35%
25%
42%
66%
25%
25%
37%
22%
10%
17%
45%
6%
10%
10%
50%
9%
5%
12%
12%
12%
11%
16%
12%
15%
23%
25%
22%
18%
14%
13%
14%
14%
16%
11%
15%
16%
11%
20%
5%
9%
15%
8%
33%
23%
29%
17%
35%
25%
26%
25%
27%
24%
25%
17%
24%
30%
22%
12%
21%
24%
20%
28%
25%
25%
19%
17%
25%
23%
16%
53%
55%
40%
62%
40%
50%
27%
30%
41%
25%
19%
27%
24%
31%
24%
8%
40%
35%
32%
35%
48%
47%
15%
71%
56%
52%
25%
Desarrollar e implementar metodologías
estándares
Implementar y operar un sistema de
información de proyectos
Entregar consejos y recomendaciones a la
dirección de la organización
Desarrollar y mantener un panel de control de
programas/proyectos
Promover la gestión corporativa de proyectos
dentro de la organización
Desarrollar y administrar la Oficina de
Proyectos y monitorear y controlar su…
Participar en la planificación estratégica
Auditar proyectos y programas
Proveer herramientas para necesidades
específicas de la gestión de proyectos,…
Efectuar revisiones posteriores al cierre de los
proyectos
Implementar y administrar una base de
conocimientos o repositorio de lecciones…
Implementar y administrar un repositorio de
riesgos y asuntos
Proveer conocimiento del entorno
organizacional y capacidad de relacionamiento
Desarrollar competencias (habilidades) del
personal, incluyendo entrenamiento
Proveer mentoring a los Directores de
Proyectos
Reclutar, seleccionar, evaluar, decidir el plan
de carrera e incentivos de Directores de…
Gestionar uno o más portafolios
Identificar, seleccionar, evaluar y priorizar
nuevos Programas/proyectos
Gestionar la relación con clientes
Distribuir y compartir recursos entre
programas/proyectos
Coordinar y monitorear proyectos
relacionados y sus dependencias
Gestionar uno o más programas y/o proyectos
Gestionar los beneficios de programas
Reportar el estado de los
proyectos/programas a la administración…
Monitorear y controlar el desempeño de
programas/ proyectos
Administrar repositorio con archivos de
proyectos y su documentación
Proveer servicios especializados para
Directores de programas/ proyectos
Servicio de la PMO
El servicio o función está
definido y documentado y
es aplicado regularmente
El servicio o función está
definido y documentado,
pero no es aplicado
regularmente
El servicio o función está
definido y documentado,
pero no se aplica
No existe servicio o
función
Gestión Corporativa de Proyectos 27
Enfoque de la PMO
Con base en los servicios que prestan y su valor agregado a la organización, se tipificó a las PMOs en 3
categorías:
Operacional
Táctico
Estratégico
Del total de las PMOs que participaron del estudio, se puede observar que en su mayoría (32%) son
PMOs con un enfoque Operacional, seguidas por aquellas que tienen un enfoque Estratégico (23%). Ya
en menor cantidad, tenemos aquellas con un enfoque Táctico (21%).
Es importante destacar que un 25% de las PMOs, no tienen un enfoque claro ni bien definido. Esta
indefinición afecta negativamente a la PMO respecto de la percepción de valor dentro de la
organización, ya que al no definir claramente cuáles son sus objetivos y cuál es el valor que aporta a los
distintos stakeholders de la PMO (no de los proyectos), éstos perciben que son otros los que obtienen el
valor y como consecuencia dejan de apoyar su operación.
32%
25%
23%
21%
Enfoque de la PMO
Operacional
No está definido
Táctico
Estratégico
28 Gestión Corporativa de Proyectos
Enfoque de la PMO vs madurez y performance
Los siguientes gráficos presentan la relación entre el Enfoque de la PMO y la madurez y performance
respectivamente. Lo más destacable, y que es un factor a considerar en la decisión de invertir en el
desarrollo de una PMO, es que tanto la madurez como la performance tienden a niveles más bajos
cuando el enfoque de la PMO es Operacional o no está definido.
6% 15%
52% 44%
65%
63%
35% 40%
23% 22%
13% 16% 6%
Estratégico Táctico Operacional No está definido
Enfoque PMO vs Madurez
Optimizado
Gestionado
Defindo
Repetible
Inicial
16% 26%
20% 26%
44%
44%
28%
57%
33%
30%
52%
14% 7%
Estratégico Táctico Operacional No está definido
Enfoque PMO vs Performance
Alta
Media-Alta
Media-Baja
Baja
3%
Gestión Corporativa de Proyectos 29
Dotación de las PMOs
En promedio, las oficinas de proyectos están compuestas por quince personas. Este equipo está
conformado por personas internas y externas a la empresa, teniendo como promedio 7 personas
internas de la empresa y 6 externas.
Efectos de la PMO en los resultados de los proyectos
Se espera que en las organizaciones que cuentan con una PMO se produzcan efectos positivos en
relación a los resultados de los proyectos. En el estudio, se evaluó este efecto preguntando si medían
los resultados de los proyectos. A continuación se presentan los resultados obtenidos.
% PMOs ITEM % Efecto
53% Disminución de proyectos fallidos 37%
60% Disminución del atraso en los proyectos 28%
59% Aumento de proyectos dentro del plazo 31%
48% Disminución del sobrecosto de los proyectos 26%
42% Aumento de proyectos dentro del presupuesto. 31%
49% Aumento en la productividad de los equipos de proyecto. 33%
55% Aumento de la cantidad de proyectos gestionados. 52%
55% Aumento en la adherencia a los procesos de gestión de proyectos 43%
(Número total de encuestas = 110)
El efecto más recurrente de la PMO está en la disminución del atraso en los proyectos, un 60% de las
organizaciones indica que se disminuyó el atraso en los proyectos en un 28% en promedio.
Por otro lado, el efecto más significativo es el aumento de la cantidad de proyectos gestionados, un 55%
de las organizaciones indica que se aumentó en promedio un 52% la cantidad de proyectos gestionados.
Al analizar estos efectos, claramente la PMO es un agente en el incremento de la madurez y
especialmente la performance de los proyectos en la organización. Es decir, la iniciativa de diseñar y
desarrollar una pMO en la organización es una inversión que genera retornos cuantificables.
30 Gestión Corporativa de Proyectos
Factores de éxito resueltos por la PMO
Se observa a simple vista que solo 5 factores están resueltos por más del 50% de las organizaciones.
A partir de la experiencia y conocimientos del equipo de consultores a cargo del trabajo, los factores
críticos fundamentales que están resueltos en las PMOs exitosas dan una señal para aquellas que
presentan problemas en su implementación, que deben trabajar en gestionar estas variables, como
parte de su proceso de mejora.
Analizando el otro extremo, es decir, los factores que no están resueltos por las PMOs, destaca que sólo
en un 28% de las PMOs existe un proceso definido y claro para el desarrollo de las competencias de
Gestión Corporativa de Proyectos y otro 29% cuenta con un proceso de gestión de recursos para
estimar y asignar de manera óptima los recursos a los proyectos.
Es preciso entonces, establecer políticas en relación a la gestión de los recursos humanos, de manera
que a partir de la mejora de estos factores, las PMOs tengan mayor incidencia en el éxito de los
proyectos.
28%
29%
34%
37%
52%
55%
55%
58%
72%
Existe un proceso definido y claro para el desarrollo de las
competencias en Gestión Corporativa de Proyectos
Existe un proceso de gestión de recursos para estimar y
asignar de manera óptima los recursos a los proyectos
El rendimiento de la PMO es medido adecuadamente y es
claro quiénes son los responsables de cada uno de los
indicadores asociados
La PMO está estructurada adecuadamente para prestar el
conjunto de servicios requeridos por el negocio y son de
alta calidad
El personal de la PMO es calificado y tiene amplia
experiencia práctica y conocimientos en Gestión
Corporativa de Proyectos
El rendimiento de los proyectos bajo la gestión de la PMO
es medido adecuadamente
La PMO provee un valor mucho mayor que el sólo hecho
de reportar el estado de los Proyectos
El liderazgo de la PMO tiene una visión de la Gestión
Corporativa de Proyectos así como del Negocio
La PMO cuenta con sponsors a nivel ejecutivo que tienen
muy claro su valor
Factores críticos de éxito resueltos por la PMO
Gestión Corporativa de Proyectos 31
Factores de éxito y performance
Al analizar los factores de éxitos presentes en la organización en relación a la performance de los
proyectos se puede concluir que los factores más relevantes en la performance son:
Existe un proceso definido y claro para el desarrollo de las competencias en Gestión Corporativa
de Proyectos
El rendimiento de la PMO es medido adecuadamente y es claro quiénes son los responsables de
cada uno de los indicadores asociados
3%
2%
3%
0%
0%
0%
6%
2%
2%
28%
20%
19%
20%
25%
26%
19%
28%
18%
39%
34%
32%
45%
47%
26%
44%
38%
48%
30%
44%
46%
35%
28%
48%
31%
33%
32%
La PMO cuenta con sponsors a nivel ejecutivo que
tienen muy claro su valor
La PMO está estructurada adecuadamente para prestar
el conjunto de servicios requeridos por el negocio y son
de alta calidad
El rendimiento de la PMO es medido adecuadamente y
es claro quiénes son los responsables de cada uno de
los indicadores asociados
El rendimiento de los proyectos bajo la gestión de la
PMO es medido adecuadamente
El personal de la PMO es calificado y tiene amplia
experiencia práctica y conocimientos en Gestión
Corporativa de Proyectos
Existe un proceso definido y claro para el desarrollo de
las competencias en Gestión Corporativa de Proyectos
Existe un proceso de gestión de recursos para estimar y
asignar de manera óptima los recursos a los proyectos
El liderazgo de la PMO tiene una visión de la Gestión
Corporativa de Proyectos así como del Negocio
La PMO provee un valor mucho mayor que el sólo
hecho de reportar el estado de los Proyectos
Factores de éxito vs. Performance
Alta Media-Alta Media-Baja Baja
32 Gestión Corporativa de Proyectos
Oportunidades de mejora
Se pidió a los participantes que seleccionaran las principales oportunidades de mejoras actuales de su
PMO.
El resultado muestra que estas apuntan principalmente a mejorar la adherencia a estos procesos y
desarrollar las competencias de los directores de proyectos, lo que indica que hay plena conciencia de
estas debilidades y que tienen en sus planes mejorar en estos aspectos.
5%
29%
33%
41%
43%
45%
45%
45%
45%
47%
47%
56%
62%
62%
Otras
Obtener información fidedigna de los Directores de
Proyectos
Contar con el presupuesto apropiado
Definir formalmente las funciones y servicios de la PMO
Soporte a los ejecutivos
Implementar o mejorar metodologías para la gestión de
portafolios de la organización
Implementar o mejorar metodologías para la gestión de
proyectos y programas de la organización
Implementar una herramienta de apoyo a la gestión de
portafolios y la dirección de proyectos y programas
Impulsar el gobierno corporativo del portafolio de
proyectos
Desarrollar las competencias del personal de la PMO
Que todos los proyectos sean gestionados con la
participación de la PMO
Mostrar el valor de la PMO
Desarrollar las competencias de los Directores de
Proyectos
Mejorar la adherencia a los procesos
Oportunidades de mejoras de las PMOs
Gestión Corporativa de Proyectos 33
Prioridades de la PMO (próximos 12 meses)
Análogamente a la pregunta anterior, se pidió a los participantes que indicaran las 3 prioridades de su
PMO para los próximos 12 meses.
El resultado muestra que el principal desafío está en implementar o mejorar metodologías para la
gestión de proyectos y programas (53%) y buscar evolucionar hacia una PMO con visión estratégica
(40%).
Es preciso mencionar que el desarrollo de competencias de las personas no está dentro de los
principales desafíos, lo cual se contrasta con el bajo nivel de madurez en dicha dimensión.
8%
13%
19%
23%
25%
26%
28%
31%
34%
40%
53%
Conocer las competencias de los profesionales
Otras
Contratar personal de apoyo para la PMO
Evaluar el nivel de madurez de la PMO
Capacitación del equipo de proyectos en gestión de
proyectos
Implementar o mejorar metodologías para la gestión de
portafolios
Desarrollo de competencias interpersonales del equipo
de proyectos
Definir los servicios de la PMO
Implementar alguna herramienta de apoyo a la gestión
de portafolios y la dirección de proyectos y programas
Evolucionar la oferta de servicios de la PMO hacia una
visión estratégica
Implementar o mejorar metodologías para la gestión de
proyectos y programas
Prioridades para los próximos 12 meses
34 Gestión Corporativa de Proyectos
Oportunidades de mejora y Prioridades más importantes para las PMOs
Las prioridades están alineadas con niveles bajos de madurez
Oportunidades de mejora
Mejorar la adherencia a los
procesos
Desarrollar las competencias
de los directores de
proyectos
Mostrar el valor de la PMO
Prioridades
Implementar o mejorar
metodologías para la gestión
de proyectos y programas.
Evolucionar la oferta de
servicios de la PMO hacia
una visión estratégica.
Implementar alguna
herramienta de apoyo a la
gestión de portafolios y la
dirección de proyectos y
programas
Gestión Corporativa de Proyectos 35
Oportunidades de Mejora y Prioridades en relación a la madurez
Al analizar tanto las Oportunidades de Mejora como Prioridades (próximos 12 meses) en relación a la
madurez, en ambos casos se puede observar que las PMOs en los niveles Repetible y Definido son las
que presentan más trabajo por hacer. Las PMOs de nivel inicial no lo ven y las más maduras ya han
pasado por ello.
Oportunidades de Mejora vs. Madurez
Total Inicial Repetible Definido
Gestionad
o
Optimizad
o
Mostrar el valor de la PMO 62 8,1% 64,5% 25,8% 1,6% 0,0%
Soporte a los ejecutivos 47 12,8% 48,9% 31,9% 6,4% 0,0%
Contar con el presupuesto apropiado 36 11,1% 44,4% 30,6% 13,9% 0,0%
Definir formalmente las funciones y servicios de la
PMO 45 11,1% 73,3% 15,6% 0,0% 0,0%
Desarrollar las competencias del personal de la PMO 52 9,6% 65,4% 21,2% 3,8% 0,0%
Desarrollar las competencias de los Directores de
Proyectos 68 8,8% 50,0% 32,4% 8,8% 0,0%
Que todos los proyectos sean gestionados con la
participación de la PMO 52 7,7% 61,5% 25,0% 5,8% 0,0%
Mejorar la adherencia a los procesos 68 7,4% 58,8% 27,9% 5,9% 0,0%
Obtener información fidedigna de los Directores de
Proyectos 32 9,4% 68,8% 21,9% 0,0% 0,0%
Implementar una herramienta de apoyo a la gestión de
portafolios y la dirección de proyectos y programas 50 6,0% 74,0% 16,0% 4,0% 0,0%
Impulsar el gobierno corporativo del portafolio de
proyectos 50 10,0% 56,0% 32,0% 2,0% 0,0%
Implementar o mejorar metodologías para la gestión
de portafolios de la organización 49 8,2% 55,1% 28,6% 8,2% 0,0%
Implementar o mejorar metodologías para la gestión
de proyectos y programas de la organización 49 8,2% 57,1% 30,6% 4,1% 0,0%
Otras 5 0,0% 20,0% 60,0% 20,0% 0,0%
Prioridades vs. Madurez
Total Inicial Repetible Definido
Gestionad
o Optimizado
Definir los servicios de la PMO 34 12% 62% 26% 0% 0%
Evolucionar la oferta de servicios de la PMO hacia
una visión estratégica 44 5% 55% 30% 11% 0%
Evaluar el nivel de madurez de la PMO 25 4% 56% 36% 4% 0%
Implementar o mejorar metodologías para la gestión
de portafolios 29 3% 52% 31% 14% 0%
Implementar o mejorar metodologías para la gestión
de proyectos y programas 58 9% 64% 22% 5% 0%
Implementar alguna herramienta de apoyo a la
gestión de portafolios y la dirección de proyectos y
programas 37 3% 73% 22% 3% 0%
Contratar personal de apoyo para la PMO 21 10% 24% 48% 19% 0%
Conocer las competencias de los profesionales 9 0% 78% 11% 11% 0%
Capacitación del equipo de proyectos en gestión de
proyectos 28 4% 61% 32% 4% 0%
Desarrollo de competencias interpersonales del
equipo de proyectos 31 3% 48% 32% 16% 0%
36 Gestión Corporativa de Proyectos
Otras 14 0% 50% 36% 14% 0%
Gestión Corporativa de Proyectos 37
Acerca de las Metodologías
Las metodologías son un activo organizacional relevante en la gestión de portafolios y en la dirección de
proyectos y programas. Permiten definir un lenguaje, criterios de medición, procesos y procedimientos,
plantillas, entre otras herramientas que estandarizan el trabajo permitiendo medir y mejorar en forma
continua la forma en que la organización gestiona sus proyectos.
A continuación se presentan los resultados en relación a estas metodologías.
Gestión de Iniciativas
ITEM Porcentaje
No existe 30%
La evaluación, selección y priorización se realiza de acuerdo con el área que tenga más poder en la
organización 17%
Se realiza por un comité que analiza las propuestas de proyectos y determina que el portafolio resultante
esté alineado con los objetivos estratégicos de la Organización 39%
Se realiza por un comité que analiza las propuestas de proyectos y determina que el portafolio resultante
esté alineado con los objetivos estratégicos de la Organización, soportado por una herramienta
automatizada 14%
Un 30% de las PMOs indica que no existe un proceso de gestión de iniciativas (gestión de la demanda,
gestión del portafolio). Es decir, en casi la mitad de las organizaciones, la identificación, selección,
evaluación y priorización de qué proyectos llevar a cabo no obedece a el resultado de un análisis de
casos de negocios y alineamiento de objetivos. Dado lo anterior, es muy probable que un número
significativo de sus proyectos sean cancelados, modificados o bien los resultados de éstos no sean
utilizados.
Gestión de proyectos
ITEM Porcentaje
No existe 1%
Es informal 16%
Es una metodología estructurada soportada por políticas y procedimientos 27%
Es una metodología estructurada soportada por políticas, procedimientos, plantillas con lecciones
aprendidas de proyectos anteriores y formularios estándares para ser llenados 29%
Es una metodología estructurada soportada por políticas, procedimientos, plantillas con lecciones
aprendidas de proyectos anteriores y formularios estándares para ser llenados, soportado por una
herramienta automatizada 27%
En este punto destaca que un 83% de las organizaciones cuenta con una metodología de gestión de
proyectos. Además, un 29% soporta esta metodología con políticas, procedimientos y plantillas de
lecciones aprendidas y un 27% realiza lo anterior, soportado además por una herramienta automatizada.
Sin embargo, en un 17% de las organizaciones todavía se realiza de manera informal o no existe. Es
decir, estas organizaciones dependen de la experiencia y conocimiento de las personas que se
responsabilizan por los proyectos y no de un activo organizacional como son estas metodologías.
38 Gestión Corporativa de Proyectos
Gestión de recursos de proyectos
ITEM Porcentaje
No existe 10%
Es informal 14%
Los recursos son asignados por los gerentes funcionales 44%
Existe la función de administración de recursos en la PMO 8%
Existe la función de administración de recursos en la PMO y es soportado por políticas y procedimientos
estándares 11%
Existe la función de administración de recursos en la PMO y es soportado por políticas y procedimientos
estándares y una herramienta automatizada 13%
Respecto de la gestión de recursos es necesario destacar que en sólo un 32% de los casos existe una
función para la gestión de recursos. Además, dentro de este porcentaje, llama la atención el bajo
porcentaje (13%) en el que esta metodología es soportada por políticas y procedimientos, y también por
herramientas automatizadas.
También hay que mencionar el 44% en que esta tarea es realizada por los gerentes funcionales, sin una
mirada centralizada de los recursos de proyectos.
Claramente esta área de gestión aún tiene un potencial de mejora importante, ya que la gestión de
recursos (no sólo personal, sino también recursos materiales y financieros) es clave en la performance
de los proyectos.
Plan de Proyecto
El desarrollo y aprobación de un plan de proyecto es fundamental para el éxito del proyecto, y los
procesos para llevarlo a cabo debieran contemplar distintos ámbitos de gestión, los cuales se presentan
en la siguiente distribución:
27%
30%
30%
34%
40%
50%
55%
70%
82%
87%
Plan de Recursos Humanos
Plan de Calidad
Plan de Adquisiciones
Plan de Gestión de Interesados (Stakeholders)
Plan de Comunicaciones
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT o WBS)
Plan de Riesgos
Plan de Gestión del Alcance (administración de…
Presupuesto
Ficha del Proyecto
Plan de Proyecto
Gestión Corporativa de Proyectos 39
Se visualiza que más del 70% de las organizaciones incluye presupuesto, ficha del proyecto y plan de
gestión del alcance como parte de su plan de proyecto.
Sin embargo, sólo un 55% de los casos considera un plan de riesgos dentro de su plan de proyecto.
Esto que puede llevar, probablemente, a que solo gestionen la resolución de problemas, actuando
reactivamente en vez de proactivamente.
Solo un 50% utiliza la EDT como herramienta para la definición del alcance. La EDT es una herramienta
potente en relación a la adecuada definición del alcance y todavía no tiene una aplicación generalizada.
También son motivo de preocupación los bajos porcentajes de las organizaciones en torno a la
planificación y gestión en los ámbitos de interesados (stakeholders), comunicaciones y calidad, siendo
todos estos factores claves en la gestión de un proyecto exitoso.
Por último, en relación a la planificación y gestión de los recursos humanos y las adquisiciones, se
aprecia que la gran mayoría de los casos no cubre estos aspectos.
Componentes más y menos utilizados en el Plan de Proyecto
40 Gestión Corporativa de Proyectos
Gestionar el equipo del proyecto y la calidad sigue siendo un desafío
Cómo se estiman los costos
La experiencia con respecto a proyectos anteriores es la herramienta más utilizada para la estimación de
costos (presente en un 66% de los casos). Destaca el bajo porcentaje de uso de la EDT, llegando solo a
un 36%. Esto último es preocupante, ya que la EDT como herramienta para estimar costos es mucho
más objetiva que mecanismos subjetivos (como la analogía y la experiencia), y además, es
complementario con ellos.
Cómo se controlan los costos
En un 52% de los casos se controla mediante procedimientos básicos de administración general, como
lo son la comparación lineal. También se usa el control de gastos de facturas o egresos en un 47%. Lo
preocupante es que solo un 29% utiliza herramientas de gestión de proyectos propiamente tales, como
lo son la Gestión del Valor Ganado y la Curva S.
11%
14%
14%
36%
66%
No se estiman costos
Modelos estadísticos
No sabe
En base a la estructura de desglose del trabajo (EDT o
WBS)
Experiencia (Analogía con proyectos anteriores)
Cómo se estiman los costos
4%
8%
14%
15%
32%
47%
52%
No sabe
No se controlan los costos.
Gestión del valor ganado.
Uso de la curva S.
Control de costos por hitos.
Control de gastos (facturas o egresos).
Comparación lineal (presupuesto v/s gastos).
Cómo se controlan los costos
Gestión Corporativa de Proyectos 41
En relación al cronograma
El Cronograma es una herramienta primordial en la planificación y control del proyecto. Es posible
observar que en el 71% de las organizaciones se conocen claramente las actividades y se define la ruta
crítica para todos o algunos proyectos. Un 25% conoce solo algunas actividades que pueden impactar
sobre la fecha de término o simplemente no sabe cuáles son las actividades críticas.
Indicadores de rendimiento
Los indicadores de rendimiento más utilizados por las organizaciones son el avance o porcentaje
completado (79%), desviación de plazos (76%), y cumplimiento de entregables junto a desviación de
costos. (Ambos con 69%). Por otro lado, los indicadores que consideran el valor ganado o esfuerzo
incurrido, son utilizados por pocas organizaciones.
Un punto a destacar es que un 4% de las organizaciones no monitorea el rendimiento de sus proyectos.
Otro elemento a destacar es la mención (1%) a las gráficas Burndown, de las metodologías ágiles, lo
que podría dar una señal de una incipiente utilización de estas metodologías para la gestión de
proyectos.
1%
3%
25%
35%
36%
No se controla el cronograma
No se sabe cuáles son las actividades críticas
Sólo se conocen algunas actividades que podrían
impactar sobre la fecha de término
Se conocen claramente las actividades y se define la
ruta crítica en algunos proyectos
Se conocen claramente las actividades y se define la
ruta crítica en todos los proyectos
Conocimiento del Cronograma
1%
4%
9%
15%
20%
21%
42%
69%
69%
76%
79%
Gráficas Burndown
Ninguno
Esfuerzos restantes conociendo la capacidad del equipo
Esfuerzo incurrido
Valor ganado (EV)
Indicadores de calidad
Indicadores de riesgos
Desviación de costos
Cumplimiento de los entregables
Desviación de plazos
Avance o % completado
Indicadores de Rendimiento
42 Gestión Corporativa de Proyectos
Indicadores de Rendimiento más Utilizados
Los indicadores más utilizados aún son los más
básicos
Desviación de Plazos
Desviación de Costos
Avance o % Completado
Cumplimiento de Entregables
Gestión Corporativa de Proyectos 43
Frecuencia de Informes de Avance
Podemos observar que en un 32% de las PMO se informan los avances de los proyectos
mensualmente, mientras que en un 12% se hace de acuerdo a los hitos de los proyectos.
Un 53% que informa en otra periodicidad. Dentro de ese 53%, un 74% informa semanalmente, mientras
que un 21% lo hace quincenalmente.
Es relevante que en todos los casos existe una periodicidad definida, ya que esto da visibilidad del
estado de los proyectos y es una forma de mantener la adherencia a la metodología de gestión. Solo
hay un 2% que no tiene un proceso regular de entregar información, lo que debe ser parte de los temas
a resolver.
Administración de Cambios
El PMBOK® Guide define la administración de cambios o Control Integrado de Cambios como “revisar
todas las solicitudes de cambio, aprobar y administrar cambios a los entregables, activos de los
procesos de la organización, documentos del proyecto y al plan de gestión del proyecto y comunicar
acerca de estos cambios”, por lo que es esencial para la gestión exitosa de un proyecto, ya que todo
proyecto, independiente de sus características, tendrá cambios.
Un 20% administra los cambios de manera informal, lo que resulta preocupante ya que es equivalente a
no realizar esta práctica. Hay un 22% que evalúa su impacto antes de realizar el cambio. En un 35% los
cambios son evaluados antes de ser incorporados al plan de proyecto y se mantiene un log de estos,
además de ser soportado por una herramienta automatizada. Sin embargo, en el otro 23%, la evaluación
es sin soporte automatizado o sin un registro de los cambios del proyecto.
Comunicaciones
El trabajo en proyectos implica trabajo en equipo, por lo que la gestión de las comunicaciones es uno de
los ámbitos fundamentales para la coordinación de los integrantes de dicho equipo, evitando malos
entendidos, expectativas no cumplidas, conflictos entre los integrantes, y en general problemas
asociados a las relaciones interpersonales.
En este contexto, el 6% señala que no existe sistema para la gestión de comunicaciones lo cual es una
alerta para estas organizaciones para que establezcan planes de acción que les permitan abordar este
ámbito.
32%
12%
2%
52%
2%
Mensualmente De acuerdo a los hitos Sólo al final Otra periodicidad No se informa
Informes de Avance
44 Gestión Corporativa de Proyectos
Un 21% señala que lo hace de manera informal y un 14% tiene un sistema establecido que funciona
bastante bien con el apoyo de herramientas automatizadas. Además hay un 29% que señala que tiene
un sistema establecido con algunos problemas en su aplicación, y un 30% que tiene un sistema
establecido, que funciona bastante bien.
Acerca de las personas
Esta dimensión hace referencia a la experiencia del personal y el nivel de educación formal y
certificaciones en Gestión Corporativa de Proyectos, aspectos esenciales para poder adquirir y
desarrollar un equipo de proyecto.
Experiencia del personal y Certificaciones
Respecto a la experiencia del personal de la PMO, los resultados muestran que el 55% de las oficinas
de proyectos tiene personal con menos de 5 años de experiencia en dirección de proyectos y el otro
45% tiene personal con más de 5 años de experiencia.
Este resultado indica que el personal de las PMOs está preparado para ejercer roles más bien
operativos de monitoreo y control, y no estarían capacitados para desempeñar servicios de mayor
exigencia y valor agregado, debido a la baja experiencia que tienen en la disciplina de gestión de
proyectos.
Se observa que el 38% de las organizaciones cuenta con al menos un profesional que está certificado
por PMI®. Lo que indica que hay un reconocimiento hacia las certificaciones por parte del mercado.
Un 36% cuenta con Diplomados y finalmente un 15% señala que tiene algún Magíster dentro de su
personal.
El contar con personal capacitado, con experiencia práctica y habilidades interpersonales bien
desarrolladas es fundamental en una PMO, ya que, para ser reconocida, es fundamental que sus
integrantes sean un referente en la gestión de proyectos.
Este aspecto es el que presenta mayores desafíos en relación con los factores de éxito resueltos por las
PMO, porque tienen un bajo desarrollo (ver sección Factores de éxito resueltos por la PMO) y se
relacionan con la existencia de un proceso para estimar los recursos de proyectos (29%) y en contar con
un proceso claro de desarrollo de competencias (28%). Por otro lado, los participantes los identifican
como parte de las mayores oportunidades de mejoras en un 62% de las PMO, para el desarrollo de
competencias de los profesionales de proyectos y un 47% en las competencias del personal de las
PMO.
6%
14%
21%
29%
30%
No existe sistema
Existe un sistema establecido, que funciona bastante
bien con el apoyo de herramientas automatizadas
Es informal
Existe un sistema establecido, pero con algunos
problemas en su aplicación
Existe un sistema establecido, que funciona bastante
bien
Comunicaciones Corporativas
Gestión Corporativa de Proyectos 45
La dimensión de las personas requiere una focalización especial en el plan de mejoras de las PMOs, ya
que sin la participación adecuada de todos los interesados en un proyecto, se comprometerán sus
resultados.
46 Gestión Corporativa de Proyectos
Acerca de las Herramientas
Las herramientas de software para la Gestión Corporativa de Proyectos permiten contar con un soporte
automatizado para llevar a cabo el trabajo en la gestión de portafolios y dirección de proyectos y
programas, así como contar con un repositorio único de información acerca de ellos.
Herramientas de software
Sobre las herramientas de software que se utilizan para la gestión de portafolios y la dirección de
proyectos y programas, se observa que en un 9% de los casos se reconoce que aún no tienen
herramientas de software que apoyen sus funciones. Un 25% señala que utilizan hojas de cálculo,
procesadores de texto o presentaciones.
Por otra parte, un 25% utiliza herramientas de Gestión Corporativa de Proyectos integradas, que
manejan bases de datos corporativas con soluciones en línea y en tiempo real, controlando los procesos
y optimizando la generación y recuperación de información, permitiendo tomar acciones y decisiones de
manera más oportuna y proactiva.
Además, un 15% cuentas con herramientas de Gestión Corporativa de Proyectos que están integradas
con otros sistemas corporativos como ERP o CRM, entre otros.
En la medida que las dimensiones de metodologías, de personas y PMO estén resueltas, es muy
importante contar con herramientas adecuadas que soporten la gestión de portafolios y la dirección de
proyectos y programas, ya que permiten contar con un repositorio único de información y una fuente
confiable y actualizada para dar visibilidad a los proyectos.
9%
25%
27%
25%
14%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Herramientas de Software
No existe herramienta.
Herramientas como hojas de
cálculo, procesadores de texto,
presentación o similares
Herramientas como hojas de
cálculo y además herramientas
especiales para la Dirección de
Proyectos y Programas para jefes
de proyectos
Herramientas de GCP integradas
que manejan BD corporativas en
soluciones en línea y tiempo real
Herramientas de GCP que están
integradas con otros sistemas
corporativos (ERP, CRM;…)
Gestión Corporativa de Proyectos 47
Metodología
Al igual que en las versiones anteriores, se mantuvo la encuesta
como principal herramienta para el estudio, la cual ha ido
evolucionando año a año, recogiendo comentarios y sugerencias de
los participantes.
Muestra
La encuesta fue realizada principalmente de manera online, y en algunos casos de manera presencial
entre Enero 2015 y Junio 2015, incluyendo a 110 diferentes encuestados que trabajan en oficinas de
proyectos de distintas organizaciones, tanto nacionales como internacionales, con oficinas en Chile.
El perfil de los encuestados es el siguiente:
Responsable de la PMO (líder, jefe, gerente, etc.) (54%)
Miembro del personal de la PMO (23%)
Gerente del área al que la PMO reporta o pertenece (10%)
Otro interesado o participante de PMO no descrito anteriormente (13%)
El 94% de las oficinas de proyectos que participaron del estudio se encuentran y desarrollan sus labores
en la Región Metropolitana.
La muestra se divide en las siguientes industrias:
24%
23%
20%
14%
8%
7% 5%
Industria de la Empresa (a la que pertenece la PMO)
Technology, Media and
Telecommunications
Financial Services
Manufacturing
Public Sector
Otros
Consumer Business
Energy & Resources
48 Gestión Corporativa de Proyectos
Nota: La clasificación de industrias es la utilizada por la red de firmas miembro de Deloitte.
Si se observa el tamaño de las organizaciones que participaron, el 96% de ellas son empresas grandes
y el 4% restante son PYMES (pequeñas y medianas empresas).
Por último, la mayoría de las oficinas de proyectos (55%) se desempeñan en el área de las tecnologías
de información.
Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos
La Gestión Corporativa de Proyectos es la gestión sistemática de proyectos, programas y portafolios y
su integración con la infraestructura de gestión de una organización para alcanzar sus objetivos
estratégicos y operacionales.
El nivel de madurez de las organizaciones en este ámbito determina el desarrollo de las capacidades de
una organización (o área), para que los proyectos estén alineados con los objetivos del negocio, tanto
tácticos como estratégicos. En otras palabras, la madurez en Gestión Corporativa de Proyectos
promueve realizar los proyectos correctos de manera exitosa.
Existen muchos modelos de madurez y para este estudio se replica el modelo simplificado ya utilizado
en versiones anteriores, el cual considera cuatro dimensiones de madurez:
Metodologías: Esta dimensión se refiere a la definición de los procesos a ser aplicados en las
actividades relacionadas con la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y programas de la
organización
PMO: Se refiere a todas las características y atributos de la Oficina de Gestión de Proyectos
Herramientas: Se refiere al uso de herramientas de software que apoyan la gestión de portafolios
y la dirección de proyectos y programas
Personas: Se refiere a las capacidades, habilidades, conocimientos y experiencia de los miembros
de la organización respecto de la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y programas
En función del desarrollo y aplicación formal de prácticas en las cuatro dimensiones presentadas se
definieron 5 niveles, considerando 22 variables.
Niveles de Madurez
Por otro lado, la mayoría de los modelos de madurez utilizan 5 niveles, y el modelo aplicado es
consistente con ello. Cada nivel tiene un nombre que trata de explicar la principal característica del nivel.
Nivel 1 - Inicial: En este nivel, la organización reconoce la importancia de la gestión de proyectos y
la necesidad de desarrollar las capacidades de gestión de proyectos en la organización, sin
embargo no existe una aplicación sistemática de prácticas
Nivel 2 - Repetible: En este nivel, la organización reconoce que se requiere definir y desarrollar un
conjunto de procesos comunes de gestión de proyectos, de modo tal que el éxito de un proyecto se
repita en otros
Nivel 3 - Definido: En este nivel, la organización cuenta con procesos de gestión definidos y que
se aplican sistemáticamente en todos los proyectos
Nivel 4 - Gestionado: En este nivel se reconoce que la mejora de procesos de la gestión de
proyectos es necesaria para mantener una ventaja competitiva
Gestión Corporativa de Proyectos 49
Nivel 5 - Optimizado: En este nivel la organización evalúa regularmente su situación,
comparándose con otros (benchmarking) y decidiendo las mejoras que se deben realizar
50 Gestión Corporativa de Proyectos
Cálculo del Nivel de Madurez
Para obtener el Nivel de Madurez, se suma el puntaje obtenido en las 4 dimensiones (PMO,
Metodologías, Personas y Herramientas), cada dimensión con un máximo de 50 puntos con un total
máximo de 200.
Utilizando la siguiente tabla se determina el Nivel de Madurez:
Nivel Score
Inicial 0 - 50
Repetible 50 - 100
Definido 100 - 140
Gestionado 140 - 180
Optimizado 180 - 200
Performance de los proyectos
La performance o rendimiento de la organización se mide por el resultado de sus proyectos en relación
al cumplimento de sus objetivos, y a las restricciones impuestas al proyecto por la organización. Estos
factores son plazo, presupuesto, estándares de calidad, satisfacción del cliente, utilización de recursos,
etc.
En el contexto de este estudio, la performance se mide en base a indicadores relacionados con:
Plazos
Presupuesto
Satisfacción del cliente
Se consideran estos aspectos ya que resultan más fáciles de obtener a partir de una encuesta, y se
correlacionan con la aplicación y metodologías de las prácticas de gestión de proyectos, programas o
portafolios.
De este modo, los 7 factores que determinan la performance son:
Porcentaje de proyectos que terminan dentro del plazo
Porcentaje de proyectos que terminan dentro del presupuesto
Porcentaje promedio de sobrecostos
Porcentaje promedio de sobretiempos
Proceso de medición de la satisfacción de los clientes
Resultados del proceso de medición de la satisfacción de los clientes
Uso de productos o servicios desarrollados por los proyectos gestionados por la PMO
Gestión Corporativa de Proyectos 51
Según los resultados de las variables anteriormente descritas, las organizaciones fueron clasificadas en
cuatro niveles de performance:
Performance Alta: Corresponde al nivel más alto, donde se agrupan las oficinas con mayor
cantidad de proyectos dentro del plazo y presupuesto, menor promedio de sobrecostos y
sobretiempos, existencia de un proceso de medición de satisfacción de clientes y mayor
satisfacción de estos, mayor uso por parte de los clientes del producto o servicio entregado a
través del proyecto
Performance Media-Alta: Corresponde al segundo nivel con características mencionadas
anteriormente
Performance Media-Baja: Corresponde al tercer nivel con características mencionadas
anteriormente
Performance Baja: Corresponde al nivel más bajo de esta clasificación, donde se agrupan las
organizaciones con menor cantidad de proyectos dentro del plazo y presupuesto, mayor promedio
de sobrecostos y sobretiempos, nula o escasa presencia de un proceso de satisfacción de clientes,
menor satisfacción de clientes, menor uso por parte de los clientes del producto o servicio
entregado a través de los proyectos gestionados.
Cálculo del Nivel de Performance
Para obtener el Nivel de Performance, se suma el puntaje obtenido, llegando a un máximo de 30 puntos.
Utilizando la siguiente tabla, se determina el Nivel de Performance:
Nivel Score
Bajo 0,0 - 7,5
Medio - Bajo 7,5 - 15,0
Medio - Alto 15,0 - 22,5
Alto 22,5 - 30,0
Equipo de Trabajo
Sergio Concha
Socio
Gestión Corporativa de Proyectos
Deloitte
Loreto Reyes
Directora Académica
Deloitte
Oscar Contreras
Consultor
Deloitte
Sergio Murúa
Director
52 Gestión Corporativa de Proyectos
Centro Desarrollo Gestión Proyectos T.I.
Universidad Técnica Federico Santa María
Contáctenos
Sergio Concha
Socio
Gestión Corporativa de Proyectos
Consulting
(56) 227 298 802
Rocío González Marticorena
Coordinadora PMO Club
Gestión Corporativa de Proyectos
Consulting
(56) 227 298 439
Sergio Murúa
Director Centro Desarrollo Gestión Proyectos T.I.
Universidad Técnica Federico Santa María
(56) 223 531 480
Oficina central Rosario Norte 407 Las Condes, Santiago Chile Fono: (56) 227 297 000 Fax: (56) 223 749 177 [email protected] Regiones Simón Bolívar 202 Oficina 203 Iquique Chile Fono: (56) 572 546 591 Fax: (56) 572 546 595 [email protected] Av. Grecia 860 Piso 3 Antofagasta Chile Fono: (56) 552 449 660 Fax: (56) 552 449 662 [email protected] Los Carrera 831 Oficina 501 Copiapó Chile Fono: (56) 522 524 991 Fax: (56) 522 524 995 [email protected] Alvares 646 Oficina 906 Viña del Mar Chile Fono: (56) 322 882 026 Fax: (56) 322 975 625 [email protected] Chacabuco 485 Piso 7 Concepción Chile Fono: (56) 412 914 055 Fax: (56) 412 914 066 [email protected] Quillota 175 Oficina 1107 Puerto Montt Chile Fono: (56) 652 268 600 Fax: (56) 652 288 600 [email protected]
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