Expectativas de las personas y su relación con las realidades laborales
Tengamos en cuenta que las expectativas de las personas frente a su empresa
se concretan en
interrogantes internos al estilo de los siguientes: en esta empresa .....
¿Encontraré
buenas condiciones de convivencia?
¿Podré
lograr lo que me proponga?
¿Podré
ejercer influencia?
¿Recibiré
reconocimiento?
¿Tendré
estabilidad laboral?
¿Podré
desarrollar todas mis potencialidades?
¿Serán competentes los líderes de esta empresa?
¿Habrá
aquí
adecuada distribución
y remuneración del trabajo?
Etc.
En resumidas cuentas
la persona
se está
haciendo preguntas claves,
todas relacionadas con una visión global de su sobrevivencia y de su progreso. El trabajador observa, percibe, las características de las
realidades laborales de su empresa y, según sean esas características, su voz interior le va dando el si o el no para esas
preguntas.
Entonces es conveniente tener en cuenta lo siguiente: la
generalización del "si" genera un clima
positivamente fértil y la generalización del "no" genera un clima adverso.
Clima: Tiene una raíz griega que significa "pendiente" o "inclinación",
también deriva del latín "ambiente" que significa conjunto de condiciones que caracterizan una situación o su consecuencia, o de
circunstancia que rodean a una persona.
Laboral: Hace referencia al trabajo en su aspecto económico, jurídico
y social.
Es decir que el clima laboral es "conjunto de condiciones que
caracterizan a una situación o circunstancia que rodean a la persona en su trabajo"
Definiciones históricas de clima laboral según autores
1960
Según Gellerman:
A quien se le atribuye la introducción
por primera vez en psicología
industrial/organizacional, llegó
a la
conclusión de que clima era el "carácter" de una compañía e hizo una lista de cinco pasos para analizarlo:
Es necesario identificar a las personas en la organización cuyas actitudes son importantes.
Estudiar a las personas y determinar cuáles son sus objetivos, tácticas y puntos ciegos.
Revisar la historia
de la compañía y prestar especial atención
a las carreras de sus líderes.
Es indispensable entregar toda la imagen
con la idea de establecer denominadores comunes en lugar de agregar todas las partes para obtener una suma de ellos.
1964
Según Forehand Y Von Gilmer:
Ofrecen una definición de clima como un conjunto de características que describen a una
organización y que las distinguen de otras organizaciones son relativamente perdurables a lo largo del tiempo
e influyen en el
comportamiento de las personas en la organización.
1966
Según Talcott Parsons:
Sostenía que las organizaciones eran un subsistema de la sociedad
y hacia un llamado de atención
sobre las complejas vinculaciones institucionales de las organizaciones con la sociedad.
1968
Según Taguiri:
Ofrece varios sinónimos como: atmosfera, condiciones, cultura
y ecología.. Define clima como la calidad
del
ambiente interno de La organización, especialmente como lo experimentan las personas que forman parte de ella.
1973
Según Guión:
Sostenía que un clima percibido tiene que ver con los atributos de una organización y lo de las personas que lo
perciben.
1974
Según James Y Jones:
Sugirió
que se debe utilizar el término clima psicológico con el fin de destacar que se trata de las
interpretaciones cognoscitivas agregadas de la mano de obra organizacional que surge de la experiencia en la organización y
hacer una interpretación
del significado implícito en las características, los acontecimientos y los procesos
organizacionales
1977
Según Von Haller:
Se refiere a empresas
ascendentes indiferentes y ambivalentes.
1981
Según James y Sell
La representación cognoscitiva de las personas, de los entornos próximos expresada en términos de sentido
y significado psicológico para el sujeto.
1983
Según Schneider Y Reichers:
Define clima
como una inferencia o percepción
corpórea evaluada que los investigadores hacen
con base en ideas más particulares.
1984
Según Bertalanffy:
Ve a los sistemas
organizacionales en su relación con su entorno ambiental, es decir la relación sistema‐
ambiente. En pocas palabras, el tema de clima organizacional surge cuando se siente dar cuenta de fenómenos globales que
tienen lugar en organizaciones, que sirva de orientación a trabajos prácticos de intervención en las organizaciones.
1990
Según Brown y Moberg:
Manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del medio ambiente
interno
organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.
1993
Según Dessler:
Plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término, las definiciones giran alrededor de
factores organizacionales puramente objetivos
como estructura, políticas
y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos
como la cordialidad y el apoyo.
1993
Según Water (citado por Dessler):
Son las percepciones que el individuo
tiene de la organización
para la cual trabaja, y la
opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo y
apertura.
1996
Según Cabrera:
Define al término clima laboral
como las percepciones compartidas por los miembros de una organización
respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar entorno
a él y las
diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo.
Según Hall:
El clima organizacional
se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral,
percibidas directamente
o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza
que influye en la conducta
del empleado.
1999
Según Robbins:
Es la percepción por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un
significado a su ambiente. Es decir, la forma en que seleccionamos, organizamos e interpretamos la entrada sensorial para l
ograr la comprensión de nuestro entorno.
2000
Según Galvez:
El clima laboral es la expresión personal
de la percepción que los trabajadores y directivos se forman de la
dirección
a lo que pertenecen y que incide directamente en el desempeño
de la organización.
2004
Según Sonia Palma:
El clima laboral es entendido como la percepción sobre aspectos vinculados al ambiente de trabajo,
permite ser un aspecto diagnóstico
que orienta acciones
preventivas y correctivas necesarias para optimizar y/o fortalecer el
funcionamiento de procesos
y resultados organizacionales.
Como podemos observar, muchos de los autores usan adjetivos como percepción, opinión, características,
propiedades, impresiones, entre otros.
También podríamos añadir que el clima laboral es la "personalidad " de la empresa, porque se conforma a partir de una configuración de características de la
misma.
Clima laboral:
El clima laboral es el medio ambiente, humano y físico, en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está
relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la
empresa, con las máquinas que se utilizan
y con la propia actividad de cada uno.
El comportamiento de un trabajador no
es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que
depende de las percepciones que tenga
el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones
dependen de buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga
con la empresa.
De ahí
que el Clima Organizacional
refleja la interacción entre características
personales y organizacionales
(Schneider y Hall, 1982).
Los factores y estructuras del sistema
organizacional dan lugar a un
determinado clima, en función a las
percepciones de los miembros.
Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los
individuos.
Estos comportamientos inciden en la
organización, y por ende, en el clima,
completando el circuito.
De acuerdo a las consideraciones anteriores,
Litwin y Stinger (1978) proponen el siguiente
esquema de Clima Organizacional.
Desde esa perspectiva el Clima Organizacional
es un filtro por el cual pasan los fenómenos
objetivos (estructura, liderazgo, toma de
decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima
Organizacional se mide la forma como es
percibida la organización.
Las características del sistema organizacional
generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las
motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente
comportamiento
Este comportamiento tiene obviamente una
gran variedad de consecuencias para la
organización como, por ejemplo,
productividad, satisfacción, rotación,
adaptación, etc.
Variables que influyen en el clima organizacional
Ambiente físico:
Como espacio físico, condiciones de ruido, calor,
etc.
Estructurales:
Como la estructura formal, estilo de dirección,
tamaño de la organización, etc.
Ambiente Social:
Tales como el compañerismo, conflictos,
comunicaciones, etc.
Personales:
Como las actitudes, motivaciones, expectativas, etc.
Propias
del comportamiento organizacional:
Como son la
productividad, absentismo, rotación, tensiones, satisfacción laboral, etc.
Elementos del clima laboral
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanente en el tiempo, se diferencian de una organización a
otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características
organizacionales y los individuos que la componen,
forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
Teorías sobre el clima laboral
Teoría sobre el Clima Laboral de McGregor
Teoría sobre Clima Laboral de Rensis Likert (1965)
Teoría de los Factores de Herzberg
Teoría sobre el Clima Laboral de McGregor
En la publicación que hiciera el autor sobre "Lado Humano de la Empresa",
examina las
teorías relacionadas con el comportamiento de las personas con el
trabajo
y expuso los dos modelos que llamó
"Teoría X" y "Teoría Y".
Teoría X
El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará
siempre que
pueda.
Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser
obligadas a trabajar por la fuerza,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que
desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.
El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente
poca ambición y desea más que nada su seguridad.
Teoría Y
El esfuerzo natural, mental y físico requerido por el trabajo es similar al requerido por el juego
y la
diversión, las personas requieren de motivaciones superiores y un ambiente adecuado que les
estimule y les permita lograr sus metas y objetivos personales, bajo condiciones adecuadas, las
personas no sólo aceptarán responsabilidad
sino trataran de obtenerla.
Como resultado del modelo
de la Teoría Y, se ha concluido en que si una organización provee el
ambiente y las condiciones adecuada para el desarrollo
personal y el logro de metas y objetivos
personales, las personas se comprometerán a su vez a sus metas y objetivos de la organización y se
logrará
la llamada integración.
Teoría sobre Clima Laboral de Rensis Likert (1965)
La teoría de Clima Laboral de Likert establece que el comportamiento asumido por
los subordinados, dependen directamente del comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reacción estará
determinada por la percepción. Likert, establece tres tipos de
variables
que definen las características propias de una organización y que influye en
la percepción individual del clima.
Variables Causales.‐
definidas como variables independientes, las cuales están
orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados.
Variables Intermedias.‐
este tipo de variables están orientadas a medir el estado
interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como motivación, rendimiento,
comunicación
y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya
que son las que constituyen los procesos organizacionales.
Variables Finales.‐
estas variables surgen como resultado del efecto de las variables
causales y las intermedias referidas con anterioridad. Están orientada a establecer
los resultados obtenidos por la organización tales como: productividad, ganancia y
pérdida.
Teoría de los Factores de Herzberg
La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow,
Herzberg clasificó
dos categorías de necesidades según los objetivos
humanos superiores y los inferiores: los factores de higiene y los
motivadores:
Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situación de trabajo que
requieren atención constante para prevenir la insatisfacción incluyen el salario y otras
recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilo de supervisión.
La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de las
oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. De acuerdo con esta
teoría, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con
apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los
administradores tienen la responsabilidad especial de crear un clima motivador y hacer todo
el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.
Tipos de clima laboral
Autoritario ‐
sistema I
Autoritario paternalista ‐
sistema II
Consultivo ‐
sistema III
Participativo ‐
sistema IV
Tipos de clima laboral
Autoritario ‐
sistema I
Es aquel en donde la dirección no confía en sus empleados, la mayor parte de las decisiones se toman en
la cima de la organización, los empleados perciben y trabajan en una atmósfera de temor, las
interacciones entre los superiores y los subordinados se establece con base en el miedo y la comunicación
sólo existe en forma de instrucciones.
Autoritario paternalista ‐
sistema II
Existe cierta confianza entre la dirección y los subordinados, se establece con base en el miedo y la
comunicación
sólo existe en forma de instrucciones; También existe la confianza entre la dirección y los
subordinados, aunque las decisiones se toman en la cima, algunas veces se decide en los niveles
inferiores, los castigos y las recompensas son los métodos
usados para motivar a los empleados. En este
tipo de clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados pero da la impresión que
trabajan en un ambiente estable y estructurado.
Consultivo ‐
sistema III
La dirección tiene confianza en sus empleados, las decisiones se toman en la cima pero los subordinados
pueden hacerlo también en los niveles más bajos, para motivar a los empleados se usan las recompensas
y los castigos ocasionales, se satisfacen las necesidades de prestigio y de estima y existe la interacción
por ambas partes. Se percibe un ambiente dinámico y la administración
se basa en objetivos por alcanzar.
Participativo ‐
sistema IV
Se obtiene participación en grupo
existe plena confianza en los empleados por parte de la dirección, la
toma de decisiones se da en toda la organización, la comunicación está
presente de forma ascendente,
descendente y lateral, la forma de motivar es la participación, el establecimiento de objetivos y el
mejoramiento de los métodos de trabajo. Los empleados y la dirección forman un equipo para lograr los
objetivos establecidos por medio de la planeación
estratégica.
Tipos de clima laboral
Según Rousseau
(1988) :
Clima Psicológico
Clima Agregado
Clima Colectivos
Clima Laboral
Tipos de clima laboral
Según Rousseau
(1988) explica 4 tipos de clima aplicables a las organizaciones.
Clima Psicológico
Es básicamente la percepción individual no agregada del ambiente de las personas; la forma en que cada uno de los
empleados organiza su experiencia del ambiente. Las diferencias individuales tienen una función
sustancial en la
creación de percepciones al igual que los ambientes inmediatos o próximos en lo que el sujeto es un agente activo.
Diversos factores dan forma al clima psicológico incluido los estilos de pensamiento
individual, la personalidad, los
procesos cognoscitivos, la estructura, la cultura
y las interacciones sociales. Estas percepciones no necesitan coincidir
con las otras personas en el mismo ambiente para que sean significativas, puesto que, por una parte, es posible que el
también te próximo de un individuo sea peculiar y por la otra las diferencias individuales desempeñan un papel
importante en estas percepciones.
Clima Agregado
Los climas agregados
se construyen con base en la pertenencia de las personas o alguna unidad identificable de la
organización formal o informal y un acuerdo o con senso dentro de la unidad
respecto a las percepciones.
Un clima agregado es un fenómeno de nivel unitario real los individuos deben tener menos experiencias desagradables
y sus interacciones con otros miembros deben servir para dar forma y reforzar un conjunto común de descriptores
comparables con una interpretación
social de la realidad. Pero como la interacción de los miembros de una unidad no
se considera un requisito para el consenso no necesita existir una dinámica
social o grupal subyacente a ese consenso.
Clima Colectivos
Los climas colectivos toman en cuenta las percepciones individuales de los factores situacionales y combinándolas en
grupos
que reflejen, resultados del clima. Los factores personales y situaciones se han considerado elementos de
predicción de la pertenencia de los grupos.
Clima Laboral
Es aquel que se puede considerarse un descriptor de los atributos organizacionales, expresados en términos que
caracterizan las experiencias individuales con la organización está
distribución
.
Tipos de necesidades:
Las personas tenemos dos tipos de necesidades: materiales y de espíritu.
Para mitigar las necesidades materiales es preciso tener comida, ropa, vivir en un
lugar adecuado, tener dinero para sufragar la educación de los hijos y cubrir unos
niveles mínimos de bienestar.
Sin embargo las necesidades de espíritu muchas veces no están cubiertas en el
ser humano: ser dueños de nuestro propio destino, encontrar aliciente a lo que
hacemos en el trabajo y en nuestra vida personal (amigos, familia, amor).
La sociedad actual se caracteriza por enfatizar y perseguir las necesidades
materiales a cambio de olvidar muchas veces las necesidades de espíritu.
Por eso, hay valores muy importantes en las organizaciones:
reconocimiento del trabajo, comunicación, trato justo, formación de las personas y sentido del trabajo, que constituyen los parámetros
de un buen clima laboral y una gran parte de las necesidades de espíritu.
Muchos empleados pueden tener las aptitudes necesarias para
realizar su trabajo, pero tal vez no estén funcionando al máximo de su capacidad por no estar en un ambiente agradable.
Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la
que debe proporcionar el terreno adecuado
para un buen clima laboral, porque, mientras que un "buen clima" se orienta hacia los
objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para
medir el clima laboral lo normal es utilizar escalas de evaluación.
LOS CIMIENTOS DE UN BUEN CLIMA LABORAL
La calidad directiva
Conciliación del trabajo con la vida familiar
Carrera profesional
Prestaciones de tipo social
LOS CIMIENTOS DE UN BUEN CLIMA LABORAL
La calidad directiva
Se trata, sin duda, del aspecto más relevante. El éxito de un proyecto de
empresa parcial o total depende del liderazgo de la dirección general y el
equipo directivo, quienes deben transmitir entusiasmo y crear buenas
relaciones con respeto y lealtad, adaptándose a las habilidades y emociones de
sus empleados.
Asimismo, estos últimos tienen que percibir
que quienes encabezan la
compañía pretenden: lograr los objetivos que se ha marcado la organización y
no sus metas personales, que reconocen el derecho del trabajador a
equivocarse alguna vez cuando delegan en él, que le permiten tomar
decisiones y, por último, que muestran interés por su trabajo.
La función directiva debe basarse en los valores y el compromiso ético. Influye
activamente, entre otros, en el trato personal, en la delegación de
responsabilidades, en el reconocimiento y en la comunicación.
LOS CIMIENTOS DE UN BUEN CLIMA LABORAL
La persona espera siempre recibir un buen trato de la dirección de la
empresa, de sus responsables directos y de sus compañeros de trabajo.
Un buen director general debe apostar por una estructura horizontal en el
organigrama de la empresa que facilite la delegación de
responsabilidades.
De ese modo, fomenta la iniciativa de la persona que
asume riesgos y gestiona su propio trabajo tomando las decisiones
oportunas, lo cual es clave para lograr el cumplimiento de objetivos.
A cualquier persona le gusta que se reconozca su labor, bien con dinero o
sin él. El dinero es un factor motivador muy importante y, al empleado
hay que retribuirle su trabajo de forma justa, pero el dinero no
resulta
necesario para felicitarle por un buen resultado; y lo mismo ocurre a la
hora de aconsejarle y enseñarle cuando comete errores.
LOS CIMIENTOS DE UN BUEN CLIMA LABORAL
La comunicación se da en dos vertientes: la corporativa, a través de la que el
trabajador está
informado y conoce la misión de la empresa, su organización,
situación económica y planes futuros; y en el día a día, para conseguir una buena
comunicación ascendente, descendente y horizontal con objeto de que el empleado
perciba una política de puertas abiertas que le permita:
a) Acudir a cualquier responsable con la máxima confianza para exponerle los problemas
que pueda tener o realizar cualquier sugerencia, y además, tenga la confianza y
seguridad, de que lo que exponga va a ser tenido en cuenta.
b) Que el empleado conozca la opinión que los responsables tienen sobre su trabajo.
c) Que el empleado perciba la utilidad de su trabajo, transmitida también por sus
responsables.
d) Que el empleado perciba que la organización y sus responsables directos le agradecen
su trabajo. La calidad directiva está
asociada al cumplimiento de las responsabilidades
sociales de la empresa. Pero las empresas también tienen compromisos con los
accionistas que aportan el capital, con los clientes que compran
los productos, con sus
proveedores y con el entorno. La empresa debe ser una ayuda para
la comunidad y no una
carga.
LOS CIMIENTOS DE UN BUEN CLIMA LABORAL
Conciliación del trabajo con
la vida familiar
La sociedad está
demandando cada vez más la solución de este problema. En pleno siglo XXI
existe una nueva realidad laboral social en la que los dos cónyuges trabajan y la disponibilidad de
su tiempo fuera del trabajo es escasa, lo que origina:
•
Falta de tiempo para la educación y cuidado de los niños y la atención de los ancianos.
•
Disminución progresiva y amenazadora de la tasa de natalidad como consecuencia de que los
padres no quieren adquirir el compromiso del cuidado de más hijos y su educación. El problema es
importante ya que la familia es la columna vertebral de una sociedad equilibrada y los niños de hoy
son el capital humano de la sociedad del mañana. De ahí
la importancia de instalar en las empresas
programas de conciliación, ya que la no conciliación provoca insatisfacción laboral, enfermedades
psíquicas, falta de actitud y compromiso de los trabajadores, así
como bajas en la organización. Los
programas de conciliación precisan de características básicas como:
a)
Compaginar el horario de la empresa con los horarios de los centros educativos
de los hijos.
b)
Horarios laborales flexibles.
c)
Posibilidad de medias jornadas de trabajo y de empleo compartido.
d)
Permisos de excedencias.
e)
Flexibilidad en la forma de trabajar: lugares satélites de trabajo, teletrabajo,
rotación de puestos, etc.
f)
Programas de luces apagadas.
g)
Servicios propios o subvenciones para guarderías y cuidado de niños y
ancianos.
LOS CIMIENTOS DE UN BUEN CLIMA LABORAL
Carrera profesional
Permite al empleado superar su reto profesional, tanto en el terreno del
conocimiento como en el de su promoción. La empresa, en la medida de
sus posibilidades, debe tener programas de formación, con el fin de
profesionalizar a sus trabajadores y potenciar su capital intelectual. La
formación supone una inversión, no un gasto.
LOS CIMIENTOS DE UN BUEN CLIMA LABORAL
Prestaciones de tipo social
Este parámetro, aunque de menor importancia que los anteriores, puede también afectar al
clima.
servicios como comedor
guardería (cada vez más demandada)
becas de estudio para hijos de empleados
celebraciones
acceso a acciones de la compañía
flexibilidad horaria
planes de pensiones
premios y concursos diversos
seguro de vida
transporte a la empresa
promoción de actividades deportivas
préstamos financieros con ventajas respecto a los del mercado
instalación de zonas de descanso
etcétera.
La misión de un buen líder, gerente o empresario, es crear una atmósfera respirable y
acogedora en el ambiente de trabajo. Su prioridad es impulsar estrategias que integren y
faciliten un entorno agradable y positivo, lleno de humanismo y satisfacción
Factores a tener en cuenta:
En todas las organizaciones, la Dirección de la empresa es quién se hace cargo de promover un
buen clima laboral, mediante un sistema de gestión donde se encuentran, entre otros temas, la
política de personal y recursos humanos, que se harán cargo de procurar un ambiente lo más
óptimo posible.
Existen una serie de puntos imprescindibles para que el clima laboral sea positivo:
Cada persona en la empresa debe tener una autonomía individual, en el sentido de poder tomar sus propias
decisiones, que le permita sentirse lo suficientemente capaz y responsable para realizar su trabajo.
Los superiores deben informar correctamente de cómo quieren que se realice el trabajo, así
el grado de
errores será
menor, y el trabajador no tendrá
que suponer ninguna tarea, ya que se lo habrán definido y
delimitado claramente.
El directivo debe proporcionar apoyo a sus empleados, haciendo que mejore la calidad del trabajo y la relación
laboral.
La recompensa que proporciona el puesto de trabajo nos hace sentirnos encajados perfectamente con él.
Aspectos como el hecho de sentirse satisfecho, que exista la posibilidad de promoción, de logro, que haya
beneficios y el no verse estancado en algo monótono, hace que la productividad y la satisfacción personal
aumenten.
El puesto de trabajo debe estar vivo, es decir, debe aportar un crecimiento personal por medio de la
adquisición de nuevos conocimiento y métodos.
¿Cuándo hacer un
estudio de Clima Laboral?
Algunos factores de alerta a los que debemos prestar atención y que si se dan de forma constante
y a la vez, pueden indicarnos que el clima laboral no es el más adecuado serían:
Absentismo.
Elevados índices de absentismo sin
justificación clara.
Falta de Motivación y estrés laboral. Desgana y poco compromiso de los miembros de la organización en
sus tareas. Distanciamiento frente a los problemas. Aparición del
síndrome de ‘Burnout’.
Rotaciones frecuentes
o solicitudes de rotación
en los puestos de trabajo.
Reclamaciones constantes, tanto por parte de los clientes ‘internos’
como ‘externos’
Conflictos frecuentes
entre los miembros de la organización así
como con miembros externos.
Accidentes laborales
y relajación en las normas de seguridad laboral.
Debemos prestar atención de forma constante a aspectos como el absentismo elevado, las
solicitudes de rotación, reclamaciones constantes, conflictos internos o externos o accidentes
laborales frecuentes. Detectar de forma rápida y eficaz los síntomas nos facilitará
poner remedios
¿Cómo se mide el Clima Laboral?
Entre las herramientas para medir el clima laboral utilizamos:
Observación directa del trabajo. Se observan dimensiones clave del clima de cada
unidad y factores del ambiente de trabajo –físicos y no físicos‐
que afectan al
desempeño.
Entrevistas. Realizadas a los miembros de la organización donde se recogen datos
de forma objetiva, consistente y fiable.
Encuestas escritas o cuestionarios. Donde se evalúan opciones en un continuo. Al
mismo tiempo se evalúa clima actual y clima ideal.
Dinámicas de grupo.
Donde se observan las relaciones y comportamientos de
equipos de trabajo en situaciones problema.
Otros instrumentos.
En ocasiones se diseñan o utilizan instrumentos específicos
para evaluar factores relevantes como puede ser a modo de ejemplo, los
sociogramas.
¿Que se mide en el clima laboral?
Algunos aspectos que se pueden evaluar son los siguientes:
Independencia.
Condiciones físicas.
Liderazgo.
Relaciones.
Implicación.
Organización.
Reconocimiento.
Remuneraciones.
Igualdad.
Otros factores.
Liderazgo.
Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con
sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador,
genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misión de la empresa y que permite y fomenta el
éxito.
Implicación.
Es el grado de entrega de los empleados hacia su
empresa. Es muy importante saber, que no hay implicación sin un liderazgo eficiente y, sin unas condiciones laborales aceptables.
Organización.
La organización hace referencia a, si existen o no,
métodos operativos y establecidos de organización del trabajo, como pueden ser los procesos productivos,
así, como si se trabaja aisladamente o, la empresa promueve equipos de trabajo.
Otros factores.
Hay otros factores que influyen en el clima laboral:
la formación,
las expectativas de promoción,
la seguridad en el empleo,
los horarios,
los servicios médicos,
etcétera.
También es importante señalar que no se puede hablar de un único clima laboral, sino de la existencia de varios que coexisten
simultáneamente. Así, un departamento dentro de una organización, pude tener un clima excelente, mientras que en
otro departamento, el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente.
Resumiendo, el clima laboral diferencia a las empresas de éxito de las empresas mediocres.
Dimensiones según los autores:
Likert
Mide la percepción del clima en función de 8 dimensiones
que son:
Estilo de autoridad
Esquemas motivacionales
Comunicaciones
Procesos de influencia
Proceso de toma de decisiones
Proceso de planificación
Procesos de control
Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento
Litina y Astringir
Miden la percepción de los empleados en 6
dimensiones:
Estructura
Remuneraciones
Responsabilidad
Riesgos y toma de decisiones
Apoyo
Conflicto
Schneider y Bartlett
Formularon un cuestionario
para medir la percepción
del clima en el interior de compañias de seguros
en
función a 6 dimensiones:
El apoyo patronal
La estructura
La implicación con los nuevos empleados
Los conflictos inteligencias
La autonomía de los empleados
El grado de satisfacción general
Pritchard y Karasick
Proponen 11 dimensiones:
Autonomía
Conflicto y cooperación
Relaciones sociales
Estructura
Remuneración
Rendimiento
Motivación
Estatus
Flexibilidad e innovación
Centralización de la toma de decisiones
Apoyo
Halpin y Crofts
Elaboraron un cuestionario compuesto por 8 dimensiones,
adaptado especialmente al dominio escolar:
Desempeño
Obstáculos
Intimidad
Espíritu
Actitud distante
Importancia de la producción
Confianza
Consideración
Crane
Recientemente elaboró
un cuestionario en función de 5
dimensiones:
Autonomía
Estructura
Consideración
Cohesión
Misión e implicación
Moos e Insel
Quienes miden el clima en función de 10 dimensiones:
Implicación
Cohesión
Apoyo
Autonomía
Tarea
Presión
Claridad
Control
Innovación
Confort
Browers y Taylor
Miden las características en función de 5 dimensiones:
Apertura a cambios tecnológicos
Recursos humanos
Comunicación
Motivación
Toma de decisiones
Dimensiones del clima laboral
Dentro de las características encontramos 9 dimensiones las cuales nos
ayudan a determinar el clima existente en una determinada empresa y a la
vez se relaciona con ciertas propiedades de la organización:
Estructura : Es la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas,
procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
Responsabilidad (empowerment): Los empleados cuentan con autoridad
para lograr objetivos, esto quiere
decir que tienen autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo, la supervisión que reciben es
general, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
Recompensa: Los empleados son reconocidos y compensados por el buen desempeño en su trabajo,
priorizando los premios y no los castigos.
Desafió: Es cuando la organización promueve la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos, tanto dentro y fuera de la empresa.
Relaciones: Es el ambiente social dentro de la empresa, la relaciones tanto con los jefes como con los
subordinados.
Cooperación: Es el espíritu de ayuda de parte de los miembros de una organización. El énfasis está
puesto en
el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
Estándares: Son los puestos de trabajo que los empleados pueden obtener según su desempeño.
Conflictos:
Son las discrepancias que pueden surgir dentro de la organización, y tengan un nivel de opinión
alto para dar soluciones
a estas.
Identidad: Es el sentirse identificado con la organización, compartir los mismos objetivos ya sean personales
o de la misma empresa, muchos creen que estas es la mas importante de las dimensiones.
Poco importa el cuestionario que el especialista utilice para evaluar el clima
de su organización, primordialmente deberá
asegurarse de que su
instrumento de medición
cubra por lo menos estas cuatro dimensiones:
Autonomía individual
Grado de estructura que impone el puesto
Tipo de recompensa
Consideración, agradecimiento y apoyo.
Funciones del clima organizacional (I)
Desvinculación: Lograr que grupo actúa mecánicamente; un grupo que "no está
vinculado" con la tarea que
realiza se comprometa.
Obstaculización: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de
rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está
facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.
Espíritu: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están
atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de
necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.
Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
informal. Describe una
reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
Énfasis en la
producción: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La
administración
es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.
Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la
organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros
una opinión favorable.
Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres
humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que
hay en el grupo, se refieren a cuántas
reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera
abierta e informal?
Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus
decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el
reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad
en las políticas de paga y promoción.
Funciones del clima organizacional (II)
Riesgo: El sentido de riesgo
e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o
es preferible no arriesgase en nada?
Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis
en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y
desde abajo.
Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un
buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.
Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los
problemas
salgan a la luz
y no permanezcan escondidos o se disimulen.
Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la
importancia que se atribuye a ese espíritu.
Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones
son contradictorias o no se aplican uniformemente.
Formalización: El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las
responsabilidades de cada posición.
Adecuación de la
planeación: El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los
objetivos del
trabajo.
Selección basada en capacidad y desempeño: El grado en que los criterios de selección
se basan en la capacidad
y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.
Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de
aprendizaje, más bien
que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
Instrumentos de medida de clima laboral
El instrumento privilegiado para la evaluación del clima es el cuestionario escrito. Sin embargo, la experiencia ha
demostrado que es conveniente combinar los cuestionarios con entrevistas
individuales, grupales y
seminarios de diagnóstico.
Instrumentos de medida de clima laboral
La entrevista
Consiste en una conversación que el investigador sostiene con un
miembro de la organización que se pretende diagnosticar. El objetivo
de esta conversación es obtener información sobre una
gran variedad de temas de la organización y la opinión del entrevistado acerca de estos temas. Las expectativas, tanto del
entrevistador como del entrevistado, pueden influir determinantemente sobre los resultados.
El éxito
de una entrevista
se relaciona con la habilidad del
entrevistador para escuchar adecuadamente, esta capacidad puede ser desarrollada si presta atención a los factores:
motivación, interés, respeto, empatía, naturalidad y comprobación de lo escuchado.
Uno de los problemas de mayor importancia es el tiempo que
ocupa, ya que una entrevista toma aproximadamente 2 horas.
Instrumentos de medida de clima laboral
La entrevista grupal
Consiste en exponer un grupo de cinco o seis personas
seleccionadas por ser representativas de algún segmento de la organización. En la entrevista
grupal las preguntas constituyen
temas que no se encuentran dirigidos a una persona
particular, sino que son planteados en grupo. El entrevistador tiene la misión
de dirigir la entrevista, procurar que los integrantes del grupo sientan que todos sus aportes serán de utilidad, generar clima de
aceptación, dar oportunidad a todos de expresar sus opiniones, evitar alusiones personales descalificadoras.
Instrumentos de medida de clima laboral
El cuestionario
Consiste en un conjunto de preguntas impresas que es administrado masivamente a
numerosas personas.
Antes de aplicarlo, es necesario tener algún grado de conocimiento
de la organización para
optar por el más adecuado, ya que existen una gran cantidad de estos.
Se construye teniendo en vista los objetivos del diagnóstico y el lenguaje
de la organización.
Puede estar dado en preguntas abiertas, las cuales son cuando el encuestado es el que
elabora la respuesta. La ventaja es que responderá
sin dejarse influir por los criterios del
encuestador. La desventaja radica en la dificultad para el trabajo y análisis
posterior de los
resultados así
como también el tiempo que se ocupa en la lectura.
Por otro lado las preguntas cerradas, son aquellas donde debe seleccionarse una respuesta
entre las alternativas previamente definidas. La ventaja es que facilita el trabajo de
codificación
y recuento, mientras que la desventaja es que aporta información que está
predeterminada.
Las alternativas pueden ir planteadas de totalmente de acuerdo a totalmente en desacuerdo,
así
como también entre casi siempre y casi nunca. Otros cuestionarios van del adecuado
inadecuado de las dimensiones. Existen además cuestionarios específicos, elaborados para
medir el clima de organizaciones particulares.
METODOLOGÍA
La empresa realiza un diagnóstico y acuerda las variables a ser investigadas. A continuación
se establece un protocolo de encuesta y, se realiza la misma simultáneamente a todo el
personal. La encuesta es personal, totalmente anónima
y, no contiene entrecruzamientos
de variables que permitan identificar al encuestado.
Toda esta información es procesada, generándose bases de datos de las que
posteriormente se extrae la información cuantitativa y, luego se hacen los
entrecruzamientos de variables que permiten llegar a conclusiones cualitativas.
Una vez la información es procesada, elaborada e interpretada, se realizan las correcciones
necesarias y se establecen parámetros de trabajo con el personal. Para ello, se elabora un
segundo informe con los resultados, que se distribuye entre los trabajadores para así
poder
abrir un diálogo y comenzar a trabajar en las mejoras.
Lógicamente, estas encuestas han de adaptarse a las circunstancias y situación de cada
empresa, así
como a los objetivos reales que se pretendan alcanzar.
DIAGNÓSTICO DE CLIMA LABORAL EN LA PEQUEÑA Y MICRO EMPRESA
El estudio del clima laboral en una microempresa, en la que no es posible mantener el
anonimato de los trabajadores, más útil que la utilización de un cuestionario, es una
sencilla reunión informal entre el gerente y sus trabajadores
con el fin de detectar
posibles problemas o incidencias.
Es fundamental, en este sentido, un clima de confianza y objetividad, ya que en una
investigación sobre clima laboral, lo que se busca es determinar aquellas variables
objetivas, que pueden incidir negativamente en la percepción que tienen las personas
sobre la calidad de trabajo que realizan.
En general, los cuestionarios que tratan de diagnosticar el clima laboral en la
empresa, suelen tratar aspectos como:
‐
Motivación en el trabajo.
‐
Posibilidades de creatividad e iniciativa.
‐
Trabajo en equipo.
‐
Relaciones verticales y horizontales entre trabajadores y jefes.
‐
Satisfacción en el puesto de trabajo y en la empresa.
‐
Condiciones ambientales de la empresa.
‐
Ergonomía del puesto de trabajo.
‐
Sensación del trabajador respecto al reconocimiento de su trabajo.
‐
Innovación.
‐
Deseo de cambio.
‐
Responsabilidad en el puesto de trabajo.
‐
Satisfacción en el trabajo (salario, puesto de trabajo, empresa, etc)
‐
Visión de los directivos
Instrumentos de medida de clima laboral
El grupo de discusión
Es semejante a la entrevista grupal, pero en él se intenta proponer
ciertas temáticas a la discusión en grupo, en lugar de plantear preguntas
sobre las que se necesitan respuestas.
A través de la discusión grupal puede lograrse descubrir el grado de
emocionalidad
que tiene el conflicto, la posibilidad de llevarlo a un plano
racional y de regularlo, así
como las vías de solución.
Instrumentos de medida de clima laboral
El seminario de diagnóstico
Esta técnica consiste en la realización de un seminario de larga
duración (uno o dos días), con un número elevado de participantes (treinta a cuarenta), escogidos por sectores de la organización.
Permiten que los miembros de la organización se reúnan en un
ambiente informal para analizar los problemas que a todos afectan.
Igualmente hay que mencionar que es posible tener cierta evaluación
del clima examinando los resultados obtenidos por una organización.
Una vez terminado el estudio
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformación
acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados
tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el
Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los
miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y
condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional
entre otros.
Resultados de un diagnóstico de clima
Retroalimentación:
Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos
acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica
organizacional ‐
datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las
actividades y los procesos que reflejan una imagen
objetiva del mundo real. La conciencia
de esa nueva información puede ser
conducente al cambio
si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como
consultoría
de procesos, reflejo de la organización, capacitación
en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de
encuestas.
Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las
normas disfuncionales actuales:
A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores,
etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que
están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque
el individuo ajustará
su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí
se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo
juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta
individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las
personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto
puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está
operando en la formación de equipos y en las actividades
intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas
de sistemas socio técnicos.
Resultados de un diagnóstico de clima
Incremento en la interacción y la comunicación:
La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí
misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la
conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos.
Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente
comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver
si están socialmente validadas y compartidas. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas
constructivas y de ello resultarán cosas positivas.
Confrontación:
El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el
fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir
las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de
una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y
se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un
conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación
del rol.
Resultados de un diagnóstico de clima
Educación:
Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar lo siguiente:
El conocimiento y los conceptos
Las creencias y actitudes anticuadas
Las habilidades.En el desarrollo organizacional, la educación
puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas
de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y
sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de
administración
y control
del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación
ha sido una técnica de cambio aceptada. La
educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación
.
Participación:
Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de
problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la
calidad
y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La
participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas
de
calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de
Beckhard
Resultados de un diagnóstico de clima
Responsabilidad creciente:
Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño
relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que
la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la
responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la
Gestal del DO, los círculos de calidad, la administración por objetivos
(APO), los equipos
autodirigidos, y la participación.
Energía y optimismo creciente:
Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por
medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser
deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los
resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a
todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las
conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos auto dirigidos,
etcétera.
Conclusión
El clima organizacional o laboral es clave para el éxito de una empresa porque
condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores. Por ello, las
empresas e instituciones
requieren contar con mecanismos de medición
periódica de su clima organizacional.
Este estudio permite saber cómo son percibidas las organizaciones por sus
públicos internos, si su filosofía
es comprendida y compartida por su personal,
qué
problemas de comunicación confrontan, cómo funcionan las diferentes
relaciones que se establecen entre el personal y sus jefes.
Una medición de este tipo comprende normalmente sólo una fase cuantitativa
pero eventualmente, puede requerir de una etapa cualitativa para profundizar
los objetivos de la investigación, especialmente en organizaciones de más de
200 trabajadores.
Dada su naturaleza, lo más recomendable es que ésta sea realizada por una
entidad externa a la empresa con el fin de evitar posibles presiones o filtraciones
de información y para neutralizar la desconfianza y resistencias
que podría tener
el personal para participar.