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UNIDAD 2. GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO
Buscarlosmejoresproveedoresparalaorganización,garantizaunfuertevínculoderentabilidady
responsabilidad.
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TabladecontenidoUNIDAD2.GESTIÓNDEABASTECIMIENTO..........................................................................1Introducción.............................................................................................................................................3Objetivos....................................................................................................................................................3Objetivogeneral......................................................................................................................................................3Objetivosespecíficos............................................................................................................................................3
2.1Gestióndeabastecimiento...........................................................................................................52.1.1Gestióndelasrelacionesconlosproveedores..............................................................................7
2.2Proveedores......................................................................................................................................92.3Planeacióndelabastecimiento................................................................................................122.3Sistemadecompras.....................................................................................................................142.3.1Etapasdelprocesodecompras.........................................................................................................16
Resumen.................................................................................................................................................19Bibliografía...................................................................................................................................20
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Introducción
Dentro del marco empresarial, es frecuente encontrar cómo las estrategiascompetitivasestáncentradasenlagestióndecalidad,ensusprocesosproductivosyenlasinnovadorasactividadescomerciales,olvidandoenalgunoscasos,queelgarantizarunóptimoabastecimientodesdeelpuntodevista logístico como financiero,permitesembrarconbasessólidaslosprocesosconsecuentesdelacadenadevalor.Cuando se hace mención a garantizar el abastecimiento desde el punto de vistalogístico como financiero, significa que se debe propender por conservar ladisponibilidaddelosinsumosymaterialesrequeridosparalaoperación,sinponerenriesgoelsoportefinancieropormediodeunelevadoniveldeinventariosqueconduzcaalareduccióndelcapitaldetrabajodelaorganización.Sebuscaqueel abastecimiento se realiceen los tiempos requeridos,deacuerdoa laplanificación de los procesos productivos y estrategias y ciclos comerciales,característicasdelaofertadeinsumosydelosmercadosdeofertaydemanda.Por lo anterior, en esta unidad se presenta la gestión del abastecimiento, losproveedores, la planeación del abastecimiento y el sistemade compras; teniendo encuenta,eldesarrolloanteriorrelacionadoalalogística.
Objetivos
Objetivo general
Identificarydestacar la importanciaestratégicade las funciones logísticasrealizadaspor las organizaciones y sus proveedores, quienes comprometen la gestión, losrecursos y las operaciones para satisfacer la demanda de los clientes al interactuardentrodelacadenadesuministro.
Objetivos específicos
• Reconocerelvalorestratégicoquetiene lagestióndeabastecimientodentrodelasdecisionesde la cadenade suministro y su impacto en la rentabilidadde lamisma.
• Proporcionarloselementosnecesariosparaelprocesodepreselección,seleccióny evaluación de proveedores, dada la importancia e interacción con la
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programacióndeoperacionesysucompromisodesatisfacer lademandade losclientes.
• Priorizar la utilización de herramientas técnicas en las decisiones delabastecimientoysuimpactoenlosresultadosparaelcumplimientodelasmetasyestrategiasorganizacionalesgeneradorasdevalor.
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2.1 Gestión de abastecimiento
Figura2.1Planear,optimizaryminimizarcostos,sonalgunosdelosobjetivosdelagestióndeabastecimiento.
La gestión del abastecimiento es la labor logísticamediante la cual se adquieren losproductos,bienesyserviciosqueserequierenparalaadecuadaoperacióndelsistemadeproducciónylasáreasdeapoyodelaempresa.
Objetivos
• Realizar un programa de abastecimiento acorde con la planeación de laproduccióny lasoperacionesdelaempresa,procurandominimizarloscostosasociados.
• Elegir proveedores confiables que cumplan los requerimientos técnicos,financieros,administrativosydecalidadestablecidosporlaempresa.
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• Optimizarelflujodemateriales.
• Responderalasexigenciasdelademandadelosclientes.• Buscaralianzasestratégicasconproveedores.
• Anticipar los posibles impactos generados en cambio de precios o flujo demateriales.
• Determinar un programa de mejoramiento continuo que se encargue deevaluar permanentemente a los proveedores en cuanto a calidad, servicio yprecio.
• Minimizarlosriesgospordaños,pérdidasyobsolescenciadelosproductos.
Funciones
• Calcular lasnecesidades:consumo,reemplazo,stockdeseguridadyproyectosnuevos.
• Planearlaadquisición:cantidades,fechasypresupuesto.
• Hacerseguimiento:asegurarlarecepciónyverificarlacalidaddematerialesymantenerinformacióntécnicaactualizada.
• Buscarlosproductos:buscarlosproveedores.• Compraroadquirir:mantenercontinuidaddeabastecimiento,pagarynegociar
precios justos, negociar términos de pago, asegurar calidad, buscarproveedoresalternativos,mantenerseactualizado.
• Venderodesecharproductosobsoletos.• Estudiaryanticiparelmercado.• Evaluaralosproveedores.
Es necesario comprender que la gestión de abastecimiento también denominadaproveeduríaesunapartefundamentalparaelandamiajedeunaempresa,puesdesdeallí es donde se activa el manejo de inventarios, la programación, la producción ydemás acciones que van a dar como resultado la satisfacción de las necesidades delconsumidor.Porello,esimportantepropenderporuncambioenlaideologíadelosempresarios,enlacual,deformatradicionalalproveedor,selevecomounagenteexternoquepocoonadatienequeverconeléxitodelaorganización,peroquealanalizarconunpocomásdeprofundidad,selogradimensionarquesuroleseldeunaliadoestratégicooquizáelsociodelnegocio.
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Por loanterior,es importantecomenzarconuna laborenfocadaa laconstruccióndedichas sociedades, que permita la tranquilidad en el abastecimiento, la garantía conrespecto a los productos y/o materias primas, la programación adecuada de losinventarios, el conocimiento claro de los tiempos de respuesta y sobre todo, latranquilidaddesaberquese trabajaconunsocioquepropendeporelbiencomúnyporlarealizaciónadecuadadelabastecimiento.
2.1.1 Gestión de las relaciones con los proveedores
Figura2.2Eselementalmantenerexcelentecomunicaciónyrelaciónconlosproveedores.
“Es oportuno relacionar el modelo SRM (Supplier Relationship Management), el cual estábasadoenun flujo constantede informaciónyque integra tantovariablesdemercadocomoalgunosdatospropiosdelosmodelosdeplaneacióndeproducciónMRP,quepermitenqueelproveedorestablezcasusprovisionesantelademanda.
Beneficios del SRM
Allograralianzasestratégicasconproveedores,lasdospartespuedenhacerprogramacionesyplaneación conjunta, lo cual de la mano de la sinergia de sus fortalezas, les permitirá unindiscutiblebeneficioreflejadoencostos.Algunosdelospuntosquedeallísederivanson:
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• Disminucióndelosnivelesdeinventariodeseguridadparalosdospartes:estosepresenta,puestoquealdarsepasoaunarelacióndeconfianzaentrelaspartes,secomparte información y de este modo cada uno puede planear con la suficienteanticipaciónsus inventarios, sin tenerque incurrirenmayor stock de seguridadquegenerecostosdealmacenamientofísicoyfinanciero.
• Estandarización de las calidades a trabajar: partiendo de esas nuevas relacionesestrechas,sepuedesuponerqueelproveedorlograráconocerdeprimeramanocuálesson lasexpectativasconrespectoa lacalidadque tiene laempresacompradoraydeesemodo,enfocarsusprocesoshacialasatisfacciónycumplimientodelasmismas.
• Reducción de costos de control de calidad: puesto que las estrategias de SRMconducena laaplicaciónde lasentregascertificadas, laempresacompradoranoestáennecesidaddehacerexhaustivasrevisionesa losproductosomaterialesrecibidos,logrando pasar a un muestreo aleatorio o emprender un plan de confianza con elproveedor. Se comprende que hay casos en los cuales, por el tipo de insumo esobligatorioelcontroldecalidad.
• Reduccióndedevoluciones:enconcordanciaconelpuntoanterior,paralogrardichonivel de efectividad en las entregas, no se pronostica un significativo volumen deproductos que se devuelven por no cumplir calidades, cantidades o especificacionesque han sido demandadas. Ello conduce a la eliminación casi total de la logística dereversa,lacualterminagenerandocostosdeineficienciaquesoncargadosalproductodemandado.
• Determinación de los plazos de entrega: partiendo de las estrategias decolaboración que suponen el compartir información entre las partes que permitanhacerunaplaneaciónconjunta,selogradeterminarparalosdosagentes(demandanteyofertante)uncronogramaaproximadoparalasentregasdelosinsumosomateriales,conduciendo a que al interior de cada una de las organizaciones, se pueda hacertambiénlaprogramacióndelosrecursosfísicos,humanos,documentalesyfinancierosligadosacadaentrega.
• Economías a escala, aprovechamiento de los medios productivos y detransporte: alplanear losvolúmenesyplazosdeentrega, elproveedorpodráhaceruna mejor planeación con respecto a los lotes de producción y a los equipos detransporte más adecuados que le permitan optimizar los costos. Es así, como sedeterminan unos lotes estándar de pedido, los cuales permitirán al comprador unmejorinsumoparalaplaneacióndelarecepciónyalmacenamientodelosmaterialesrecibidos.
• Simplificaciónde los flujosde comunicaciónynegociación: dadas las relacionescercanasycolaborativasporpartedelosagentes,sepuedepasardeprácticaslentasydispendiosas como la solicitud de cotizaciones a posibles proveedores (enfocándoseprimordialmente en el factor precio) a la transmisión de pedidos apoyados ensistemas EDI (Intercambio Electrónico de Documentos), los cuales dejan de lado laexcesivadocumentaciónyburocraciaqueenalgunoscasossepresentaparadejarenfirmeunaordendecompra.Estoseapoyaennegociacionespreviasdeprecio,conlascuales en cada pedido no se entra a negociar según las condiciones fluctuantes delmercado,permitiendodepasolaelaboracióndeunaestrategiadecostosparalasdospartesquelesdebaseparaelcálculodeaspectoscomercialesyfinancieros.
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• Reducción de costos financieros: comprendiendo que se parte de estrategiascolaborativas que suponen algo similar a una sociedad para las partes, no serecomienda aplicar la vieja práctica de “trabajarle la plata a los proveedores” paraapalancarseenellosyevitarporestavíaqueserequieraunmayorcapitaldetrabajo.Lalógicasugiereque,amayortiemposedemoreelcompradorenpagar,mayorseráelincremento que le ha hecho el proveedor al precio del producto para compensar el“bloqueo”desusrecursosmonetarios.
• Integración y colaboración en los procesos logísticos: la colaboración suponeestandarizacióny facilidadpara la interacciónentre laspartes,permitiendoporestavía el uso de cajas, canastillas, estibas, vehículos y demás factores que permitan serutilizadosyaprovechadosdeformaeficienteporlosdosagentes.Dentrodelmarcodeesta integración, se puede apreciar en el caso del sector retail el cada vez máscreciente uso del Cross Docking para lograr mayor eficiencia en los procesos deabastecimientoydistribución.
• Eliminación de ventas perdidas: el cumplimiento entre las partes conduce concerteza a la mayor eficiencia para la satisfacción de las demandas por parte de losclientes,yporestavía,unmejoraprovechamientodelosfactoresinvolucradosconlasactividadescomercialesydemercadeo”(Mendoza).
2.2 Proveedores
Figura2.3Unproveedoresunactortrascendentalparalagestióndesuministro,porqueabastecelasempresasparaeldesarrollodesusactividades.
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“Esimportanteseñalar,queantesdelograrbeneficiosproductodelasalianzasestratégicasconproveedores,esnecesariopasarporunsólidoprocesodepreselecciónyselección:
Preselección
La preselección de proveedores tiene por objeto, hacer un filtro entre los diferentesproveedorespara logrardeterminarquiénes reúnen los factoresmínimosparapoder serunproveedorconfiableyquegaranticeunosestándaresmínimosparaeltrabajo.Paralapreselecciónseestablecenunaseriedecriteriosde“obligatoriocumplimiento”:
• Legalidaddelaconstitucióndelaempresa.
• Experienciamínimaenlacomercializacióndelosmateriales.
• Capacidadderespuesta.
• Garantíasmínimas.
• Certificacionesy/onormastécnicasobligatorias.
• Dependiendode lasnecesidadesde laempresa,el tipodeproductodelcualsevanaabasteceryelusoquese levayaadaraestos,cadaorganizaciónvaestableciendoelgrupodecriteriosqueleparezcanpertinentesparaestructurarelfiltrocitado.
• En este filtro, es necesario que las empresas candidatas cumplan el 100% de losrequisitosparapoderpasaral filtrodeselección.Cabeanotarqueparaestecaso, lasrespuestasúnicamentepuedenserdos:“cumple”o“nocumple”.
• Deestaforma,secomprendequeelproveedorquesupereestefiltro,cumpleconlosrequerimientos básicos y no tener que emprender un proceso de selección y depuntajedecadafactorconproveedoresquenotuviesenlascompetenciassuficientes.
Selección
Paraelprocesodeselecciónsetrabajaconlasempresasquehayancumplidoal100%conlosrequisitosdelapreselección.Enestafase,seestructuraunamatrizparaasignarpuntuacionesbajoparámetrosestablecidosenconjunto,porlasdiferentesáreasdelaempresaquepuedenteneralgúntipodeinterésrelevanteenladecisióndecompra.SeestablecenvariasáreasdeanálisiscomosepuedeapreciarenlatablaNo.1,yacadaunadeestasáreasseledaráunpesosobre100puntos.Estasáreassondeterminadasdeacuerdoalasnecesidadesdelaorganización”(Mendoza).
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ÁREA CRITERIOFinancieraeinventarios
PrecioPlazoTamañodelote
Produccióndeinventarios
CalidadtécnicaNormasGarantíaTiempodeentrega
Medioambiente
EmpaquesEmbalajesTrasporte
Servicio
ComunicaciónVariedaddeproductosflexibilidad
Ubicación
DistanciadesdelafuenteVíasdecomunicación
Relativosalaempresa
CapacidadControldecalidadInvestigaciónydesarrollo
TablaNo.1.Áreasdeanálisis.1
Comoseobserva en la tabla, cadaunade las áreas está compuestaporuna seriedecriteriosseleccionadosamoderaciónporlaempresa.
Evaluación
“Esindispensablehacerseguimientoalosproveedoresconlosquesetrabaje,porlotanto,serecomiendagenerarunosformatosparaseralimentadosencadaentrega(ocadapedido),paravalidar si el proveedor está cumpliendo con los compromisos practicados posterior a laselección.Losformatosdeberánarrojarunaseriedeindicadoresdegestiónrelevantesyoportunos, loscualesseiránconsolidandoylaempresadependiendosuoperación,determinalaperiodicidadparaelanálisisdelosmismos.Los indicadores de gestión de proveedores aparte de tener una acción coercitiva, permitenhacerunmejor seguimientoe identificar las fortalezasydebilidadesen las relaciones conelproveedor.
1 Mendoza, L. Gestión de abastecimiento. Gerente de Sccala.
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Básicamente,laevaluacióndeproveedoresgirasobreunospuntoscentrales:
• Puntualidad.
• Calidadtécnica.
• Calidadenelservicio.
• Estabilidaddeprecios.
• Capacidadderespuesta.
• Cumplimentoconlascantidadessolicitadas.
• Cumplimientoconladocumentaciónytrazabilidad”(Mendoza).
2.3 Planeación del abastecimiento
Figura2.4Esimportanteplanearydimensionarlasestrategiasqueserequierenparaelabastecimiento.
“Lalabordelaseleccióndelosproveedoresesunaetapaclaveparalaconstruccióndebasessólidasparaelabastecimiento,peroposterioraellohayqueentraraplanearydimensionarelimpactoque va a generar en el inventario, afectando tanto la parte de la administracióndelinventariofísico(almacenamiento)yloscostosligadosalmantenimientodelmismo.La matriz Kraljic, la cual se expone a continuación, es una estructura que permite analizardiferentes factores para poder hacer los primeros esbozos con respecto a la estrategia deabastecimiento.LamatrizKraljicgirasobredosejes:lacomplejidaddelmercado,marcándolocomoaltoobajo;yelimpactoenelnegocio.Estosignificaqueunproductoconcomplejidaddelmercadobaja,es
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unproductodelcualsepuedeabastecerconfacilidad,dadalaamplituddeofertayfacilidaddeconsecucióndedichosproductos.Encontraposición,unproductoconcomplejidaddelmercadoalta,hacereferenciaaaquellosdonde las fuentes de abastecimiento son reducidas y demandan un esfuerzo superior parapoderconseguirlos.Enelejeverticalsehallaelimpactoenelnegocio,elcualhacereferenciaalcostodelmaterialoinsumosobreelvalortotaldelproductoterminado.
Figura2.5MatrizKraljic.Complejidaddelmercado2.
Enlamatrizseestablecencuatro(4)cuadrantes:
• Materialesnoestratégicos:estosmaterialesquesecaracterizanporsu facilidaddeconsecución y su bajo impacto en el negocio, suelen ser abastecidos de manerasencilla, singenerarelevados lotesde inventario. Subajo impactodesdeelpuntodevista económico y su amplitud de oferta, sugiere que existen múltiples oferentes yunascaracterísticascomunes,por loquenoesnecesariaunamayor investigaciónnilaborescomplejasdebúsquedaparalasalianzasconproveedores.
• Materiales estratégicos: son aquellos que siendo de fácil consecución hay queplanearconmayordetenimiento,dadoquelaparticipacióndeestossobreeltotaldelproducto, demandan un cuidado más exhaustivo con respecto a las calidades delproductoydelproveedor.Paraestoscasos,espertinenteelusodelasherramientasdepreselecciónyevaluacióndeproveedoresysisetratasedeunproductodeconsumoconstante, se recomendaríaelusodeherramientasdeadministraciónde inventarioscomoloesel“loteóptimodepedidos”.
2ElaboradoapartirdeMendoza,L.Gestióndeabastecimiento.GerentedeSccala.
Impacto en elnegocio($)
Materialesespecializados
Materialesestratégicos
Materialesnoestratégicos
Materialescuellodebotella
Baja Alta
Alto
Bajo
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• Materiales especializados: dichos materiales son de difícil adquisición por surestringidaofertayporsuelevadovalor.Secomprendequeestosmaterialestiendenaser la clave del producto, pero es finalmente poco probable el abastecimiento envolumenporsuimpactofinanciero.Esporelloqueconlosmaterialesespecializados,después de identificar el proveedor que cumple el 100% con las expectativas, segeneran acuerdos en el tiempo, los que apuntan a mantener el abastecimiento y lademanda de productos según el reloj de cada uno, y esto se solidifica con el uso defuertespólizasdecumplimiento.Paraestecaso,aparecenlaspólizasdecumplimientodado que el desabastecimiento por parte del proveedor al cliente, no puede serreemplazadoniporotroproveedorniporotromaterialenlamayoríadeloscasos.
• Materiales cuello de botella: estos materiales en realidad no tienen un mayorimpacto financieroenelproducto,perosuausenciageneraunentorpecimientototalpara el avance del producto. Suelen ser pequeñas piezas de dimensiones especiales,etiquetas con información particular, corrugados específicos, todos ellos sin ser deelevadovalor,perosinelloselproductonopodríaserterminadoy/odespachado.Paraestos casos, la estrategia de abastecimiento se orienta hacia el abastecimiento envolumen,conociendoqueseincurreenalmacenamiento,perosureducidotamañoysubajo valormonetario no tienenmayor impacto sobre los costos de almacenamientofísicoyfinanciero”(Mendoza).
2.3 Sistema de compras
Figura2.6Dentrodelseguimientoalosprocesosdecompra,sonmuyimportanteslosproveedoresasícomolaevaluacióndeloscostos.
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En el sistema de compras es trascendental suministrar y dar seguimiento a losprocesos de compras (nacionales e internacionales), desde el momento en que undepartamento de la empresa (usuario) realiza una solicitud de compra, hasta que elproductohasidorecibidoporeste.
Se deben tener en cuenta los siguientes factores
• Recepcióndebodegaseninventario.• Evaluacióndecostos.• Proveedores.
• Tiemposdeentregadelospedidos.• Necesidadesdelusuario.
Asímismo,sedebentenerencuentaunosobjetivosconcretosparaqueunsistemadecomprasseadesarrolladoencompletoorden:
• Mantenercontinuidadenelabastecimiento.• Inversiónmínimacompatibleconseguridadybeneficioeconómico.
• Evitarduplicaciones,desperdicios,inutilizaciones.• Obtenercostosbajosacordesconlacalidadyelservicio.
• Mantenernivelesdecalidad.• Mantenerposicióncompetitivadelaempresa.
Funciones de un sistema de compras
• Crearymantenerunregistroactualizadodeproveedores.
• Generarydarseguimientoalassolicitudesdecompra.• Recibirlassolicitudesdecompraprovenientesdelosusuariosyencargadosde
otrosdepartamentos.• Elaboracióndecotizacionesporproveedorparalaactualizacióndetiemposde
entregaycostosdelosartículos.• Generarydarseguimientoalasórdenesdecompra.
• Generarlasórdenesdecompra.• Realizarórdenesdecomprasutilizandomúltiplesmonedas.• Agilizarlarecepcióndelamercadería.
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• Realizar los procedimientos de costos de las órdenes de compras (costeoestimadoycosteoreal).
• Realizarlaplaneacióndecomprasparaunperiododado.
• Permitirlaelaboracióndeunplandecompras.
2.3.1 Etapas del proceso de compras
Figura2.7Lasetapasdelprocesodecomprasdireccionan,organizanyfacilitanlagestióndeabastecimiento.
Inicio
Elorigendelprocesodecompraenlasempresas,estádeterminadoporlanecesidaddesatisfacerunasolicitudodemandadel cliente interno (cualquieráreade laempresa,peroprincipalmenteeláreaproductivaolaquedesarrollalaactividadeconómicadelaempresa),yaseadebienesoservicios.Igualmente,sepuedegenerarelprocesocuandodentrodelaspolíticasdelaempresaestáestablecidoquedebemantenerseunniveldeinventario predeterminado por los consumos calculados, en este caso las empresas
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debencontarconunaprogramacióndecomparasyadquisicionesacorto,medianoylargoplazo.
Formalización de la solicitud
Generalmente las empresas tienen ya establecido los requisitos formales que debencumplirlassolicitudesdebienesoservicios.Específicamente, se puede considerar un formato de requisición, en donde debenidentificarseperfectamente los ítemssolicitados, lacantidado frecuencia(encasodeservicios) y las aprobaciones correspondientes en este punto, es muy importanteverificar que las solicitudes cuenten con una asignación presupuestal, o en casocontrarioconladebidaautorización.
Análisis de proveedores
Unadelasetapasmásfundamentalesdelprocesodecompras,serefiereaunestudiodetalladodeproveedoresqueofrecenlosbienesoserviciosrequeridos.
Solicitud de cotizaciones
Una vez seleccionados los proveedores que cumplen con los requisitos de calidad,cumplimiento y capacidad productiva, se hace una solicitud formal para cotizarproductososerviciosrequeridos.Sinembargo,laprácticamáscomúnconsisteenquese llega a acuerdos, convenios o contrato de suministro o abastecimiento con elproveedor,graciasaloscualesseconcretanpreciosdeventa,términosdenegociaciónycondicionesdedespachoaplicablesparaperiodosdetiempodeterminados.Enestecaso,noserequieresolicituddecotizacióndelaelaboracióndeunpedidoconcargoalconvenioocontratoestablecido.
Aprobación de cotización o factura pro-forma
Cuando se ha evaluado debidamente la cotización recibida o la factura pro-formaremitidaporelproveedor,conbaseenlaspolíticasadoptadasporlaempresayéstascumplen con los requisitos, se formaliza la aceptación de las mismas mediante lageneración de una orden de compra, que debe conservar las características ycondicionesdelacotizaciónolafacturapro-forma.
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Por lo general, las empresas cuentan con formatos establecidos para detallar lasespecificaciones de los ítems, los precios, cantidades, firmas de aprobación yautorización,especificacióndetérminosdenegociaciónydeentrega.
Procesamiento de la orden de compra y de despacho
Elproveedordeacuerdoasuspolíticasinternasyalosacuerdospreestablecidos,debeevaluar y tramitar las órdenes de compra recibida y preparar los despachoscorrespondientes.Al igual que en los puntos anteriores, es fundamental garantizar la calidad de lascomunicacionesentrecompradoryproveedoryagilidadyeficienciaenelsistemaderespuestadeambaspartes.(Retroalimentaciónpermanente).
Gestión logística
Elentornocadavezmáscompetitivodelmercado,hahechoqueeléxitodelagestiónenlasáreasdecomprasyadquisicionesnosólodependandelacapacidadderespuestade losproveedores, sino tambiénde los sistemasdedistribución física y la logística,aplicadosparaquelosbienesoserviciosdesdesuorigenasudestinosecumplanenelmenortiempoposibleyenlascondicionesrequeridas.Lasempresaspuedenoptarporla creacióndeunárea internaqueasumaésta funciónoporutilizar los serviciosdeintermediariosespecializados.
Aspecto financiero
El proveedor y el comprador deben haber llegado a un acuerdo en cuanto a lostérminos comerciales. Esto se refiere básicamente, a definir si se efectúan pagosanticipados, contra entrega, créditos a cierto plazo, entre otros, o si se requierendocumentosquesoportenogaranticenlospagos,lostérminosdevalidezdelasofertas,descuentos especiales y todos aquellos puntos que incidan en la negociación, quedebenestarcontempladospreviamenteenlaspolíticasdelasempresas.
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Resumen
Figura2.8Lagestióndeabastecimientopermitesatisfacerlasnecesidadesdelosclientes.
Lascomprasafectandirectamenteloscostoslogísticosyelniveldeserviciosparalosclientes,porestarazónesimportantemantenerproveedoresconfiablesquegaranticenelflujodematerialesyporendeelcumplimientodelademandadelosclientes,tantoencantidadcomoentiempo.Un efectivo proceso de preselección, selección y evaluación de proveedores permitedesarrollarunaalianzaestratégicaconlosmismosydeestamaneraobtenerbeneficiosen la gestión de abastecimiento; por ejemplo, reducción de inventarios de las dospartes, cumplimientode laplaneacióndeproduccióny elmás importante: satisfacerlasexpectativasdelcliente.
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Bibliografía
Ávila,S.(2010).Guíapráctica:logísticaydistribuciónfísicainternacional.Bogotá:LegisS.A.Ballou, R. H. (2004). Logística y administración de la cadena de suministro.México:PearsonPrenticeHall,quintaedición.Johnson, F., Leenders M., Flynn A. (2012). Administración de compras yabastecimientos.México:McGrawHill,décimocuartaedición.Mendoza, L. L.Lagestióndelabastecimiento,motorparaeldesarrollodelacadenadevalor.Sccala–supplychainconsulting&logisticsadministrator.