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8/18/2019 Unidad4 BCG (1)
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SELECCIÓN YELECCIÓN DEESTRATEGIAS
Ángel R. Ugarte Concha
INGENIERIA COMERCIAL
UN MARCO GENERAL PARAFORMULAR ESTRATEGIAS
ETAPA 1: DE LOS INSUMOS
Matriz de evaluaciónde los factores externos
(EFE)
Matriz del perfilcompetitivo
Matriz deevaluación de losfactores internos
(EFI)
ETAPA 2: DE LA ADECUACIÓN
Matriz de lasamenazas-
oportunidadesdebilidades-
fuerzas(FODA)
Matriz dela posiciónestratégica
y laevaluaciónde la acción
(PEYEA)
Matriz delBoston
ConsultingGroup(BCG)
Matrizinterna-externa
(IE)
Matriz dela gran
estrategia
ETAPA 3: DE LA DECISIÓN
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
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MATRIZ CRECIMIENTOCUOTA DE MERCADO
El método de la Matriz BCG es
una herramienta de gestión de
cartera de negocios…
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El objetivo principal de esta matriz es
Desarrollar un esquema gráfico, en el que, sinperder la propia individualidad de cadaproducto, se consigue vislumbrar el efectoconjunto de todos los que constituyen lacartera de una empresa, a fin de ayudar a ladistribución de los recursos entre los diferentesproductos-mercados en los cuales compite laempresa.
Dos hipótesis que sustentan la matriz
Una se apoya en la presencia del efectoexperiencia.
La otra reconoce la manifestación delciclo de vida del producto.
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Las dos hipótesis se resumen en…
MovimientosFinancieros de la
Empresa
Variables relativasal mercado
Rentabilidad = f( Participación
relativa del mercado)
Inversión = f( Crecimiento del
mercado)
T A S A
D E C R E C I M I E N T O
D E L M E R C
A D O
PARTICIPACION RELATIVA DE MERCADO
Alta
1.00
Baja
0.00
Mediana
0.50
Alta
20.00
Mediana
0.00
Baja
-20.00
Estrellas
Generadores de caja Desastres
Interrogantes
Matriz Crecimiento Cuota de Mercado
Mitad del mercadoque pertenece a una
firma líder
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T
A S A
D E C R E C I M I E N T O
D E L M E R C A D O
PARTICIPACION RELATIVA DE MERCADO
Alta1.00
Baja0.00
Mediana0.50
Alta
20.00
Mediana
0.00
Baja
-20.00
Interrogantes
Matriz Crecimiento Cuota de Mercado
Al estar instalados en mercados de alto
crecimiento sus necesidades financieras sonelevadas; sin embargo, la correspondiente
generación de flujos de caja es baja debido a
su escasa participación relativa en el mercado
T A S A
D E C R E C I M I E N T O
D E L M E R C
A D O
PARTICIPACION RELATIVA DE MERCADO
Alta
1.00
Baja
0.00
Mediana
0.50
Alta
20.00
Mediana
0.00
Baja
-20.00
Estrellas
Matriz Crecimiento Cuota de Mercado
Son aquellos que gozan
de un alto crecimiento y
de una elevada
participación en su
mercado
1. Debido al alto crecimiento, precisan de
importantes cantidades de flujos monetarios.
2. Por su elevada cuota de mercado-, en virtud
del efecto experiencia, les convierte en
buenos generadores de liquidez
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T
A S A
D E C R E C I M I E N T O
D E L M E R C A D O
PARTICIPACION RELATIVA DE MERCADO
Alta1.00
Baja0.00
Mediana0.50
Alta
20.00
Mediana
0.00
Baja
-20.00
Generadores de caja
Matriz Crecimiento Cuota de Mercado
1. Poseen una sólida posición en el mercado y
unas necesidades de inversión relativamente
bajas merced a su débil crecimiento.
2. De estos negocios se detraen recursos para
otros con flujos netos negativos, para el
desarrollo de nuevos productos o para
retribuir al capital propio y ajeno.
T A S A
D E C R E C I M I E N T O
D E L M E R C
A D O
PARTICIPACION RELATIVA DE MERCADO
Alta
1.00
Baja
0.00
Mediana
0.50
Alta
20.00
Mediana
0.00
Baja
-20.00
Desastres
Matriz Crecimiento Cuota de Mercado
1. Su pobre posición competitiva, unida al
insuficiente crecimiento del mercado, les
condena a conseguir unos malos
rendimientos
2. El costo de
oportunidad quegenera la propia
inmovilización de
recursos de la
empresa que
podrían ser
invertidos más
adecuadamente en
otras actividades
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T A S A
D E C R E C I M I E N T O
D E L M E R C A D O
PARTICIPACION RELATIVA DE MERCADO
Alta
1.00
Baja
0.00
Mediana
0.50Alta
20.00
Mediana
0.00
Baja
-20.00
Estrellas
Generadores de caja Desastres
Interrogantes
Matriz Crecimiento Cuota de Mercado1. Los círculos representan una división individual.2. El tamaño corresponde a la proporción de los ingresos de la empresa que son
generados por la unidad de negocio.3. El triangulo indica las utilidades que son generadas por esa unidad de negocio.
Los productos interrogante
◦ Pasan por una fuerte inversión de recursos conobjeto de ampliar la participación en el mercado.
◦
Para lograrlo hay que mover estos productos hacia elcuadrante de su izquierda
Algunas estrategias..
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Algunas estrategias..
Para los productos estrella,
◦ Proteger la cuota de mercado mediante la reinversiónde los beneficios en forma de reducción de precios,
◦ mejoras de la calidad del producto,
◦ Incremento de la cobertura del mercado o énfasis enlas políticas de comunicación.
◦ Una particular atención debe prestarse a las formas
de crecimiento mediante la penetración en elmercado.
Los productos generadores de caja
◦ Las estrategias deben ir encaminadas a mantener sudominio del mercado, incluyendo las inversiones en
tecnología necesarias para sostener su liderazgo.◦ Las presiones para lograr una proliferación de
versiones del producto o efectuar una expansión enel mercado deberán contenerse.
Algunas estrategias..
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Los productos desastres,
◦ Centrarse en un segmento concreto del mercado quepueda ser dominado y a la vez protegido de unacompetencia más dura;
◦ Seguir una estrategia de minimización de los costes ymaximización de los flujos de caja mientras dura lavida del producto, consciente de que está cerca elfinal de éste;
◦ Desinvertir mediante la venta de algunos de susproductos o marcas a otras empresas, o bien
◦ Eliminar el negocio.
Algunas estrategias..
Generación de liquidez
Tasa de crecimiento
del mercado
-
Trayectoria del innovadorTrayectoria del seguidorTrayectoria del desastreTrayectoria del mediocre
Necesidades
de liquidez
Participación de mercado relativa
Estrellas Dilemas
Vacas lecheras Perros
M e d i o c r e
I y D
-
--
++
+
+
Desastre
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• utiliza el efectivo generado por las vacas lecheras parainvertir en IyD y entrar en el mercado con un productonuevo reemplazando los productos estrella actuales.
La trayectoria del“innovador”
• utiliza la liquidez generada por las vacas lecheras paraentrar en un producto dilema en un nuevo mercadodominado por un líder, con una estrategia agresiva dedesarrollo de su participación de mercado.
La trayectoriadel “seguidor”
• en la cual un producto estrella evoluciona hacia elcuadrante del producto dilema como consecuencia deuna inversión insuficiente para mantener su participaciónde mercado.
La trayectoria del“desastre”
• en la cual un producto dilema evoluciona al cuadrantedel producto perro como consecuencia de una falla enel desarrollo de su participación de mercado.
La trayectoria de“mediocridadpermanente”
T A S A
D E C R
E C I M I E N T O
D E L M E
R C A D O
PARTICIPACION RELATIVA DE MERCADO
Alta
1.00
Baja
0.00
Mediana
0.50
Alta
20.00
Mediana
0.00
Baja
-20.00
Estrellas
Generadores de caja Desastres
Interrogantes
Trayectorias de Éxito y Fracaso
Trayectoria FracasoTrayectoria de ÉxitoPosición ActualPosición Ideal en el futuro
Dpto I+D
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A
C
E
G
F
BD
Estrellas Dilemas
Vacas
lecheras
Perros
Desinversión
Desinversión
Alta
Baja
Baja
Alta
T a s a d e c r e c i m i e n t o d e m e r c a d o ( e n e u r o s
c o n s t a n t e s , r e l a t i v o s a l c r e c i m i e n t o d e
l P I B )
Dominio de la participación de mercado
(participación relativa del princ ipal competidor)
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Aplicación…
DIVISION INGRESOS% DE
INGRESOSUTILIDADES
%
UTILIDADES
PART.
MERCADO
TASA
CRECIMIENTO
POSTPAGO 278671 29% 17073 30% 85% -10%
CONTROL 145537 15% 4878 9% 25% 10%
PREPAGO 544476 56% 35436 62% 60% 12%
TOTAL 968684 57387
Empresa de Telefonía Celular
1
2
3
-20%
-10%
0%
10%
20%
0%50%100%
70%
30%
9%
3
8…
62…
1
2
3
V=29%
U=30%
V=56%
U=62% V=15%
U=9%
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Matriz BCG de crecimiento/ participación
Carterade producto
Ventas de lamarca
(en millones
de euros €)
Numero deempresasCompetidoras
Ventas de tres de loscompetidores
principales de la
empresa (en millones de
€)
Crecimientodel
mercado (%)
Marca A 0.5 8 0.7 0.7 0.5* 15
Marca B 1.6 22 1.6 1.6 1.0 18
Marca C 1.8 14 1.8 1.2 1.0 7
Marca D 3.2 5 3.2 0.8 0.7 4
Marca E 0.5 10 2.5 1.8 1.7 4
• 0.5 + 1.6 + 1.8 + 3.2 + 0.5 = 7.6 €
Ventas totales de la marca (en millones)
• A = 6.6% B = 21% C= 23.7% D= 42.1% E = 6.6%
Participación de la marca en el total de ventas de laempresa
• A = 0.5/0.7 = 0.71
• B = 1.6/1.6 = 1.0• C= 1.8/1.2 = 1.5
• D = 3.2/0.8 = 4.0
• E = 0.5/2.5 = 0.2
Participación relativa de mercado de la marca (de laempresa respecto al principal competidor)
• (15% + 18% + 7% + 4% + 4%) / 5 = 9.6% (o 10%)
Tasa promedio de crecimiento de mercado
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1
E
B21%
A6.6%
C
23.7%
6.6%
D
42.1%
Estrellas Dilema
Vacas lecherasPerros
10.0 1.0 0.10
10.0
25.0
0.0 T a s a d e c r e c i m i e n t o d e
m e r c a d o
Participación relativa de mercado
Si la empresa A, por ejemplo, tiene una participación de mercado de 10%, y la
mayor participación pertenece a la compañía B, con 20%, la compañía A tiene
una participación de mercado relativa de 0.5 (10%/20%). Por lo tanto, tiene unabaja participación de mercado, ya que la tasa es menor a 1. De manera similar, lacompañía B tiene una participación de mercado relativa de 2 (20%/10%), es decir, suparticipación de mercado es alta.
Análisis FODA
fortalezas
oportunidades
debilidades
amenazas
El análisis espuramentecualitativo y no sebasa enmediciones objetivaso información dura.
Otorga una definición
diferente de los dosconceptos deatractividad demercado (factoresexternos) ycompetitividad de laempresa (factoresinternos).
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Fortalezas internas potenciales Oportunidades externaspotenciales
Recursos financieros abundantes Cualquier competencia clave Reconocido como el líder del mercado Economías de escala Posesión de tecnología Proceso patentado Costos mas bajos Buena imagen de mercado Talento de gestión superior Mejores habilidades de marketing Calidad de producto sobresaliente Sociedad con otras empresas Buenas habilidades distributivas Empleados comprometidos
Rápido crecimiento de mercado Las empresas rivales están satisfechas Necesidades y gustos cambiantes de los
clientes Apertura de mercados extranjeros Contratiempos de los competidores Descubrimiento de nuevos usos del
producto Prosperidad económica Desregulación Nuevas tecnologías Cambios demográficos Búsqueda de alianzas por parte de otras
empresas Alto cambio de marcas Caída de las ventas de un producto
sustituto Nuevo método de distribución
Debilidades internaspotenciales
Amenazas externaspotenciales
Falta de dirección estratégica Débil inversión en IyD Línea de productos muy estrecha Distribución limitada Costos mas altos Productos desactualizados Problemas operativos internos Débil imagen de mercado Pocas habilidades de marketing
Habilidades de gestión limitadas Empleados subcalificados
Entrada de nuevos competidores Introducción de nuevos productos
sustitutos Declive del ciclo de vida del producto Necesidades y gustos cambiantes de los
clientes Adopción de nuevas estrategias por
parte de las empresas rivales
Aumento de la regulación Recesión Nueva tecnología Cambios demográficos Barreras comerciales extranjeras Desempeño pobre de todas las empresas
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Ejemplo de análisis FODA: el hipermercadode grandes descuentos Aldi
Fortalezas Debilidades
Simplicidad de las operaciones Eficiencia en costos Precios fuertes Fuente de marcas privadas Márgenes de precio sobre otros
minoristas Entendimiento económico del negocio Altos fondos de la empresa madre
Utilización de sistemas manuales Surtido limitado, atractivo limitado Productos perecederos con poco margen
de calidad Dependencia de cajeros muy bien
entrenados Experiencia no placentera
Oportunidades Amenazas
Expandirse hacia otros mercados
Aumentar la penetración de mercado Continuar mejorando la calidad Aprovechar los mercados institucionales Mantenerse estrechamente ligados al
posicionamiento de bajo costo
Otros minoristas con surtido limitado que
entienden el negocio y pueden operarmejor