UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
CARRERA DE INGENIERÍA QUÍMICA
APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES A UNA EMPRESA DE
CAUCHO
TRABAJO DE GRADO PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO
QUÍMICO
AUTOR: CARLOS ALBERTO ALMEIDA PAZMIÑO
QUITO
2015
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
CARRERA DE INGENIERÍA QUÍMICA
APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES A UNA EMPRESA DE
CAUCHO
TRABAJO DE GRADO PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO
QUÍMICO
AUTOR: CARLOS ALBERTO ALMEIDA PAZMIÑO
TUTOR: ING. HUMBERTO ROBESPIERRE GONZÁLEZ GAVILÁNEZ
QUITO
2015
iii
APROBACIÓN DEL TUTOR
Apruebo que el Trabajo de Grado para la obtención del título de Ingeniero Químico:
“APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES A UNA EMPRESA DE
CAUCHO”, es original y ha sido desarrollada por el señor Carlos Alberto Almeida Pazmiño,
bajo mi dirección y conforme a todas las observaciones realizadas.
Quito, 30 de septiembre de 2014
________________________________________
Ing. Humberto R. González
PROFESOR TUTOR
iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Carlos Alberto Almeida Pazmiño en calidad de autor de el Trabajo de Grado sobre:
“APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES A UNA
EMPRESA DE CAUCHO”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL
ECUADOR, a hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que
contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y
demás pertinentes de la Ley de propiedad intelectual y su reglamento.
Quito, 30 de septiembre de 2014
________________________
Carlos Alberto Almeida Pazmiño
1716073166
v
CONTENIDO
pág.
LISTA DE TABLAS .................................................................................................................. viii
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................................. ix
LISTA DE GRÁFICOS ................................................................................................................ x
LISTA DE ANEXOS ................................................................................................................... xi
RESUMEN .................................................................................................................................. xii
ABSTRACT ............................................................................................................................... xiii
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 1
1. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................. 2
1.1 Teoría de las restricciones (TOC) .......................................................................................... 2
1.1.1 Medidas del sistema ............................................................................................................ 3
1.1.1.1 Indicadores operativos globales ...................................................................................... 3
1.1.1.2 Indicadores estratégicos .................................................................................................. 4
1.1.2 Restricciones ....................................................................................................................... 5
1.1.2.1 Restricciones físicas ......................................................................................................... 5
1.1.2.2 Restricciones del mercado ............................................................................................... 5
1.1.2.3 Restricciones de gestión ................................................................................................... 5
1.1.3 Sistema tambor- amortiguador- cuerda .............................................................................. 6
1.1.3.1 Tambor ............................................................................................................................. 6
1.1.3.2 Amortiguador ................................................................................................................... 6
1.1.3.3 Cuerda .............................................................................................................................. 8
1.1.4 Sistema tambor- amortiguador- cuerda simplificado ......................................................... 8
1.1.5 Plantas tipo VATI ................................................................................................................ 9
1.1.5.1 Plantas tipo V ................................................................................................................... 9
1.1.5.2 Plantas tipo A ................................................................................................................... 9
1.1.5.3 Plantas tipo T ................................................................................................................. 10
1.1.5.4 Plantas tipo I .................................................................................................................. 11
vi
1.2 Tecnología del caucho .......................................................................................................... 12
1.2.1 Caucho .............................................................................................................................. 12
1.2.2 Vulcanización o cura ......................................................................................................... 12
1.2.2.1 Activantes ....................................................................................................................... 12
1.2.2.2 Acelerante primario ....................................................................................................... 12
1.2.2.3 Acelerante secundario o co-acelerante .......................................................................... 12
1.2.2.4 Vulcanizante ................................................................................................................... 12
1.2.2 Descripción del los procesos ............................................................................................. 13
1.2.3.1 Formulación ................................................................................................................... 13
1.2.3.2 Fraccionamiento ............................................................................................................ 13
1.2.3.3 Mezclado del caucho ...................................................................................................... 14
1.2.3.4 Moldeo por compresión ................................................................................................. 16
1.2.3.5 Pulido o peluqueo........................................................................................................... 16
2. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................................ 17
2.1 Datos de la organización ...................................................................................................... 17
2.2 Presentación ......................................................................................................................... 17
2.3 Principales ingresos .............................................................................................................. 18
2.4 Consumo de materias primas ............................................................................................... 19
2.5 Principales egresos ............................................................................................................... 20
2.6 Inventario de materias primas .............................................................................................. 20
2.7 Estructura del proceso .......................................................................................................... 21
2.8 Capacidad actual de los recursos en la organización ........................................................... 24
3. PROPUESTA DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES .............................................. 27
3.1 Indicadores operativos globales y estratégicos .................................................................... 27
3.2 Sincronización del proceso mediante el sistema tambor- amortiguador- cuerda
simplificado (DBR-S) ................................................................................................................. 31
3.2.1 Identificar la(s) restricción(es) del sistema ....................................................................... 31
3.2.2 Decidir cómo explotar la(s) restricción(es) ...................................................................... 33
3.2.2.1 Amortiguador de tiempo................................................................................................. 33
3.2.2.2 Carga planificada .......................................................................................................... 33
3.2.3 Subordinar todo lo demás a la decisión del paso anterior. .............................................. 36
3.3 Aplicación del DBR-S .......................................................................................................... 37
vii
4. DISCUSIÓN .......................................................................................................................... 44
5. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 46
8. RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 47
CITAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................................................... 49
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 50
ANEXOS..................................................................................................................................... 51
viii
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Ventas de octubre, noviembre y diciembre del 2013 .................................................... 18
Tabla 2. Principales ingresos por ventas de la organización ....................................................... 19
Tabla 3. Materias primas consumidas en los meses de estudio ................................................... 19
Tabla 4. Principales egresos de la organización .......................................................................... 20
Tabla 5. Inventario de componentes de formulación .................................................................. 20
Tabla 6. Descripción de puntos de cuadrícula del diagrama de flujo del proceso
(PFD) para materias primas......................................................................................................... 22
Tabla 7. Descripción de puntos de cuadrícula del PFD para producto terminado ...................... 23
Tabla 8. Lead time de fabricación de los principales productos ................................................. 24
Tabla 9. Capacidad de producción de la planta ........................................................................... 25
Tabla 10. Capacidad máxima de los recursos ............................................................................. 25
Tabla 11. Trúput y costos totalmente variables por producto ..................................................... 28
Tabla 12. Trúput mensual y total ................................................................................................ 29
Tabla 13. Indicadores operativos globales .................................................................................. 30
Tabla 14. Indicadores estratégicos .............................................................................................. 31
Tabla 15. Capacidad total de los recursos durante la jornada laboral ......................................... 32
Tabla 16. Tamaño del amortiguador ........................................................................................... 34
Tabla 17. Carga a planificar ........................................................................................................ 35
Tabla 18. Pedidos confirmados de los principales productos ..................................................... 37
Tabla 19. Fechas de entrega solicitadas por el cliente ................................................................ 38
Tabla 20. Identificación del recurso con capacidad restringida CCR para el mes de
octubre ......................................................................................................................................... 38
Tabla 21. Identificación del CCR para el mes de noviembre ...................................................... 38
Tabla 22. Identificación del CCR para el mes de diciembre ....................................................... 39
Tabla 23. Número de octano para apoyos de neopreno con y sin lámina metálica ..................... 39
Tabla 24. Resultados de los indicadores operativos en la simulación ......................................... 40
Tabla 25. Resultados de los indicadores estratégicos en la simulación ...................................... 40
ix
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Organigrama del retorno sobre la inversión ................................................................... 4
Figura 2. Restricción física............................................................................................................ 5
Figura 3. Amortiguador de tiempo ................................................................................................ 7
Figura 4. Diagrama del flujo de producto de una planta tipo V .................................................... 9
Figura 5. Diagrama de flujo de producto de una planta tipo A ................................................... 10
Figura 6. Diagrama de flujo de producto para una planta tipo T ................................................ 11
Figura 7. Diagrama de flujo de producto para una planta tipo I.................................................. 11
Figura 8. Entrecruzamiento en la molécula del poli-isopreno ..................................................... 13
Figura 9. Subdivisión de los ingredientes de formulación que se agregan al caucho ................. 15
Figura 10. Incorporación de los ingredientes de formulación al caucho ..................................... 15
Figura 11. Dispersión de los ingredientes de formulación en el caucho ..................................... 15
Figura 12. Distribución de los ingredientes de formulación en el caucho .................................. 16
Figura 13. Logo de la organización Cauchos Vikingo ................................................................ 17
Figura 14. Tiempo de preparación y cantidad de recursos .......................................................... 21
Figura 15. Diagrama de flujo céntrico del proceso ..................................................................... 23
Figura 16. Elementos del lead time ............................................................................................. 34
Figura 17. Diseño del DBR-S ..................................................................................................... 37
x
LISTA DE GRÁFICOS
pág.
Gráfico 1. Ejemplo de carga planificada ..................................................................................... 36
Gráfico 2. Carga planificada para el mes de octubre .................................................................. 41
Gráfico 3. Carga planificada para el mes de noviembre ............................................................. 42
Gráfico 4. Carga planificada para el mes de diciembre .............................................................. 43
xi
LISTA DE ANEXOS
pág.
Anexo A. Diagrama de Pareto que identifica los productos que generan el mayor
ingreso en la organización Cauchos Vikingo .............................................................................. 52
Anexo B. Simulación de la producción de defensas de caucho correspondiente al
mes de noviembre de 2013 .......................................................................................................... 54
xii
APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES A UNA EMPRESA DE
CAUCHO
RESUMEN
Aplicación de la teoría de las restricciones (TOC) en una empresa que elabora productos de
caucho natural y sintético.
A partir de los ingresos por ventas de octubre, noviembre y diciembre de 2013 se seleccionaron
los tres productos de mayor demanda: apoyos de neopreno, defensas de caucho y juntas de
dilatación, que serán objeto del presente estudio. Del análisis de la situación actual del proceso
productivo se elaboró el diagrama de flujo de proceso, se determinaron tiempos y capacidad de
masa a procesarse en función de los equipos disponibles. Se compararon los indicadores
operativos globales y estratégicos calculados con los obtenidos en la simulación aplicando el
sistema tambor- amortiguador- cuerda simplificado (DBR-S) que considera al prensado como la
restricción.
Aplicando en la empresa los pasos de TOC se incrementó su utilidad neta en aproximadamente
un 35%, mientras que el inventario disminuye en alrededor del 40% y se mantienen los gastos
operativos constantes.
PALABRAS CLAVES: / TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES/ MEJORAMIENTO
CONTINUO/ INDUSTRIA DEL CAUCHO/ PRODUCTIVIDAD/ PLANIFICACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN/
xiii
APPLICATION OF THEORY OF CONSTRAINTS IN A RUBBER PRODUCTION
COMPANY
ABSTRACT
Applying Theory of Constrains (TOC) on a company that produces natural and synthetic rubber.
As of the revenues from sales in October, November and December of 2013, were selected the
three highest grossing products: neoprene supports, rubber defenses, and expansion joints,
which will be the subjects of this research. The situation analysis of the current productive
process helped to produce a process flow diagram; this work also determined production times
and mass capacity in relation to the equipment available. Additionally, this work compared
calculated global operational and strategic indicators with those obtained in the simulation
applying the simplified Drum-Buffer-Rope (DBR-S) methodology, which considers the press to
be the restriction.
The company increased revenues by approximately 35% after following the steps of the TOCs,
whereas inventory decreased by around 40% and operational expenses remained constants.
KEYWORDS: / THEORY OF CONSTRAINTS / CONTINUOUS IMPROVEMENT /
RUBBER INDUSTRY / PRODUCTIVITY / PRODUCTION PLANNING /
1
INTRODUCCIÓN
El gobierno ecuatoriano a través del MIPRO (Ministerio de Industrias y Productividad) con
políticas públicas, planes, programas y proyectos especializados quiere impulsar el desarrollo
del sector productivo industrial y artesanal incentivando a la inversión e innovación tecnológica
para proveer productos con alta calidad a un mercado altamente competitivo y dinámico. Estas
propuestas permitirán a las empresas enfocarse en generar dinero para mantenerse en el
mercado mediante la generación de planes estratégicos y la búsqueda de ventajas competitivas.
La empresa Cauchos Vikingo siendo líder en la fabricación de productos en base a caucho
quiere competir a través del uso de filosofías y herramientas que permitan gestionar
eficientemente sus procesos generando de esta manera mayor rentabilidad. Bajo este enfoque se
aplicará la teoría de las restricciones con el fin de dar una guía para conseguir un proceso de
mejora continua.
El objetivo del presente trabajo es la aplicación de la teoría de las restricciones al área de
producción de la organización para que lo implemente paulatinamente evitando retrasos en la
entrega de productos y obtenga incrementos en la utilidad neta. Para esto es necesario reconocer
que no existen plantas balanceadas y que existen restricciones en el sistema. Bajo esta
perspectiva este trabajo describe la aplicación de los cinco pasos de enfoque de la teoría de las
restricciones en el área de producción.
El uso de indicadores operativos globales y estratégicos permite comparar si se obtuvo alguna
mejora entre la planificación que se manejó en la empresa durante los meses de octubre,
noviembre y diciembre de 2013 para los productos que generaron mayor rentabilidad (apoyos
de neopreno, defensas de caucho y juntas de dilatación) y un ambiente que simula la elaboración
de dichos productos aplicando el sistema tambor- amortiguador- cuerda simplificado. En ambos
ambientes, se mantuvieron constantes los gastos operativos, además para la planificación se
conservaron las fechas de inicio de elaboración de los productos y las fechas de entrega
solicitadas por el cliente.
En el presente proyecto se identificó al proceso de moldeo por compresión como la restricción,
lo que permitió usar eficientemente los recursos, liberar el material requerido a la planta,
incrementar la utilidad neta y el retorno de la inversión, al tiempo que disminuye el inventario.
2
1. MARCO TEÓRICO
1.1 Teoría de las restricciones (TOC) [1]
Es una filosofía global de dirección, considera que una organización con fines de lucro tiene un
conjunto de eventos dependientes y fluctuaciones estadísticas, intrínsecos en los procesos, que
le impiden alcanzar la meta de incrementar la utilidad neta de forma sostenida. Para poder lograr
este propósito, se debe cuantificar la influencia de cualquier decisión que se tome, sin ignorar
las condiciones necesarias que imponen los clientes, tanto internos como externos, y las
imposiciones gubernamentales. La teoría de las restricciones (theory of constraints) abreviada
TOC, plantea el uso de indicadores estratégicos e indicadores operativos globales para medir
esta influencia y/o comportamiento del sistema.
TOC hace la analogía para un sistema con una cadena, cuya resistencia a la ruptura dependerá
del eslabón más débil al que llama restricción, es decir, siempre habrá un problema medular que
afecte en mayor grado al propósito global. Por lo tanto, se debe concentrar esfuerzos en
encontrarlo, robustecer la resistencia a la ruptura, para lo cual propone cinco pasos de enfoque
que son los siguientes:
a. Identificar la(s) restricción(es) del sistema.
b. Decidir cómo explotar la(s) restricción(es) del sistema.
c. Subordinar todo lo demás a la decisión del paso anterior.
d. Elevar la(s) restricción(es) del sistema.
e. Regresar al primer paso. Advertencia: no permitir que la inercia sea la restricción del
sistema.
Estos pasos establecen un proceso de mejora continua focalizada que permiten descubrir las
causas que gobiernan al sistema, analizar los aspectos más importantes tomando en cuenta que
el rendimiento global no es la suma de los rendimientos locales, sino que depende de identificar
y eliminar las restricciones de forma sistemática.
3
1.1.1 Medidas del sistema. Para guiar al sistema en la dirección correcta y determinar su
comportamiento, se redefine el término productividad como el acto de acercar al sistema hacia
la meta, entonces, cualquier acción que ayude a cumplir este objetivo es productiva, caso
contrario, no lo es. TOC mide la productividad con indicadores operativos globales y
estratégicos.
1.1.1.1 Indicadores operativos globales. Estos indicadores permiten evaluar el efecto de una
decisión local sobre la meta global.
Trúput. Es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas, recalcando
que si se produce algo y no se vende no será trúput, sino solo un desperdicio. Es un término
que se usa para el dinero que ingresa. Se traduce como la diferencia entre el precio de venta
neto y los costos totalmente variables (fundamentalmente costo de la materia prima).
𝑇 = 𝑃𝑉 − 𝐶𝑇𝑉 (1)
Donde:
T = trúput, [$/unidad].
PV = precio de venta, [$/unidad].
CTV = costos totalmente variables, [$/unidad].
Inventario. Es el dinero que el sistema invierte en comprar cosas que pretende vender, y por
lo tanto, constituye un pasivo. El valor que se asigna es el precio que se ha pagado a
proveedores por piezas que se incorporarán al producto, excluyendo el valor de la mano de
obra y los gastos de fabricación. Es decir, que es un término para el dinero que está atrapado
en el sistema. Se representará con la letra “I”.
Gastos de operación. Se le asigna la nomenclatura “GO”, son los gastos en que el sistema
incurre repetidamente en cada período con el objetivo de mantenerlo operativo. TOC
simplifica esta definición de la siguiente manera:
“Se define como todo el dinero que gasta el sistema en transformar el inventario en trúput.
Es un término para el dinero que sale.” [2]
4
1.1.1.2 Indicadores estratégicos. Este tipo de indicadores permiten juzgar el impacto directo de
una decisión local sobre el sistema. A continuación se definirán dos que recomienda utilizar la
TOC:
Utilidad neta. Este indicador que se reporta en el estado de resultados se encarga de
simplificar dos descomposiciones distintas, producto y categoría de gasto, a una sola.
Consecuentemente, se obtiene de la diferencia entre trúput y el gasto operativo.
𝑈𝑁 = 𝑇 − 𝐺𝑂 (2)
Donde:
UN = utilidad neta, [$].
T = trúput total, [$].
GO = gastos de operación, [$].
Retorno sobre la inversión. Permite concluir sobre el rendimiento total del sistema en base a
la inversión realizada.
FUENTE: COX, James, SCHLEIER, Jhon. Theory of constraints handbook. Editorial McGraw
Hill, Estados Unidos, p. 4.
Figura 1. Organigrama del retorno sobre la inversión
Retorno sobre la inversión
Inversión
Inventario
Propiedad, planta y equipos
Utilidad neta
Gastos operativos Trúput
Precio de venta
Costos totalmente variables
5
Se encuentra definida mediante la relación entre la utilidad neta y la inversión realizada,
expresada de la siguiente forma:
𝑹𝑶𝑰 = 𝑼𝑵 ∗ 𝑰−𝟏 (3)
Dónde:
ROI = retorno sobre la inversión (es adimensional).
I = inventario inicial, [$].
1.1.2 Restricciones. [3] Son cualquier cosa que limita el desempeño del sistema con respecto a
la meta, y puede impactar de tal manera que lo deteriora severamente. En la realidad cualquier
sistema tiene al menos una restricción. Entre los tipos de restricciones existen: físicas, de
mercado y de gestión.
1.1.2.1 Restricciones físicas. Se refieren a la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad,
recursos con capacidad restringida (por sus siglas en inglés CCR de capacity constraint
resource) con respecto a la demanda en la producción, personas, espacio.
Figura 2. Restricción física
1.1.2.2 Restricciones de mercado. Se presentan cuando existe una demanda de mercado de un
producto menor a la capacidad del sistema.
1.1.2.3 Restricciones de gestión. Se refieren a la logística (planificación y control de la
producción), administración (estrategias y políticas), actitudes y comportamiento del personal.
6
1.1.3 Sistema tambor- amortiguador- cuerda. [4] También llamado “drumb- buffer- rope” por
sus siglas en inglés DBR, es un mecanismo de planificación y control de operaciones usado para
implementar la TOC en instalaciones de servicios o producción. Éste método acepta que una
planta está desequilibrada, es decir, que algunos recursos que participan en el proceso tienen
más capacidad de producción que otros, además, que lo que dificulta este mecanismo es la
existencia de fluctuaciones estadísticas (aparentemente aleatorios) a las que se añaden eventos
dependientes (eventos subsecuentes que dependen de sus predecesores), por lo que busca
reducir su impacto con el objetivo de obtener fechas de entrega confiables, explotar
efectivamente la restricción y reducir los ciclos de producción dentro de las limitaciones
impuestas por ésta. Los componentes de este sistema que se describirán en los párrafos
posteriores son: tambor, amortiguador y la cuerda.
1.1.3.1 Tambor. Es la restricción, la que marca el ritmo de producción para todas las estaciones
de trabajo. Esta tiene capacidad finita y por ende no debe desperdiciarse, por lo cual, se
desarrolla un programa detallado que identifique el trabajo a realizarse por la restricción del
sistema para cumplir las fechas de entrega pactadas con el consumidor o la demanda del
mercado. Luego se determina la secuencia de producción y se cuantifica el tamaño del lote que
disminuirá la acumulación de inventario de productos en proceso de fabricación.
“Una hora perdida en el cuello de botella (restricción) es una hora perdida en el sistema
entero, mientras que, una hora perdida en un recurso no cuello de botella es solo un
espejismo.” [5]
1.1.3.2 Amortiguador. Es el dispositivo de protección contra la incertidumbre del sistema, para
que la restricción no esté ociosa y pierda su capacidad de producción. Se cuantifica en cantidad
de tiempo con el fin de que el trabajo en proceso llegue a un punto de control antes de que se lo
necesite, consiguiendo que el flujo a través del sistema sea lo suficientemente confiable para
cumplir con la demanda del CCR, en otras palabras, el objetivo no es proteger cada tarea que se
realice acorde a un plan, sino que el sistema entero cumpla con lo planificado. El sistema DBR
reconoce tres puntos de control en los procesos de producción que necesitan ser protegidos para
lo cual considera tres tipos de amortiguadores: recursos, ensamble y el de despacho:
Amortiguador de recursos. Es definido como el área delante del CCR (contiene inventario
de trabajo en proceso), que permite a los CCR y no CCR recuperarse de las perturbaciones
en el sistema.
7
Amortiguador de ensamble. Es el que garantiza que una pieza provista por un CCR a una
operación de ensamble no retrase el trabajo debido a que no fue alimentado de piezas
derivadas de un no CCR.
Amortiguador de despacho. Protege el cumplimiento de las fechas de entrega partiendo de
la bodega o depósito de producto terminado.
Se reconoce que no existe un mundo libre de perturbaciones, por lo que TOC define al lead time
de producción como el tiempo permitido para que la materia prima sea transformada en una
parte/ producto terminado, consecuentemente, es igual a la suma de los tiempos de procesos,
tiempos de preparación en cada uno de los pasos de la ruta y los amortiguadores de tiempo. A su
vez los amortiguadores de tiempo se dividen en tres partes iguales. La primera es la zona verde,
en la que el material llega a tiempo al CCR, pues los materiales se liberaron sin ningún
contratiempo, caso contrario no se tomará ninguna medida para apresurar los procesos. La
segunda es la zona amarilla, en la cual se debe verificar que los materiales a procesarse fueron
liberados, pero aclarando que si llega a la mitad de la zona amarilla se monitorea en que parte de
la planta se encuentran pero sin tomar la medida de expeditar. La tercera zona es la zona roja,
donde el comportamiento es diferente y el material debe arribar al CCR ya que solo queda
tiempo suficiente para cumplir con la fecha de entrega. En esta zona solo están las partes con
prioridad a entregar por lo que se debe hacer un esfuerzo extraordinario para asegurar su
liberación a tiempo, en caso de no llegar el material se aceleran los procesos y además requiere
una investigación para tomar acciones correctivas.
Figura 3. Amortiguador de tiempo
A la falta de material en el amortiguador, que es resultado de tropiezos en el flujo de materiales
que se deben suministrar por operaciones precedentes o los proveedores, se llama agujero del
amortiguador que ayuda a conocer cuantitativamente este tropiezo en unidad de tiempo e
implícitamente el tiempo que se dispone para cubrirlo sin lesionar al programa.
8
Eliyahu Goldratt sugiere, en sus cursos denominados “Jonah”, que el tamaño inicial del
amortiguador puede ser tomando la mitad del lead time actual y dividiendo ese tiempo entre el
amortiguador de recursos y el de despacho. Este tiempo debe ajustarse al proceso mediante
prueba y error, es una regla empírica pero simple de interpretar.
1.1.3.3 Cuerda. Es el mecanismo que controla la liberación de materiales asegurando que el
CCR cumpla con la planificación, por otro lado, provee una planificación detallada de la lista de
materiales que necesitan ser liberados a la planta en el tiempo y secuencia correcta, permitiendo
que los no CCR procesen material solo cuando está disponible. Si el CCR es interrumpido en
sus actividades, la entrada de materiales al proceso de producción es desacelerada o detenida.
Existe una segunda cuerda que hala el material desde la restricción al punto de despacho. La
longitud de esta cuerda es igual a la longitud del amortiguador de despacho.
1.1.4 Sistema tambor- amortiguador- cuerda simplificado. [6] También llamado simplified
drum- buffer- rope por sus siglas en inglés DBR-S, es más sencillo que el sistema DBR
tradicional porque elimina dos tipos de amortiguador, el de recursos y el de ensamble, además
que programa la producción en base a la demanda del mercado; cabe indicar que todavía
necesita un tambor, que será la restricción, un amortiguador para proteger al tambor, y una
cuerda que da la señal para realizar nuevas órdenes. Se puede inferir que la demanda del
consumidor es siempre una restricción para cualquier sistema de fabricación.
Este sistema sugiere que la entrega de productos en las fechas prometidas con alta confiabilidad
es la característica más importante del servicio de cualquier fábrica, y por esta razón no se
programa en detalle el CCR o se trata de mantener su programa. En lugar de esto, subordina el
CCR al plan maestro de producción.
El único amortiguador es el de despacho que se define como un estimado liberal del tiempo
desde la liberación de materias primas hasta el arribo de la orden terminada al muelle de
despacho. El estimado liberal implica que se incluye el tiempo de fabricación puro y la
protección de tiempo.
La carga planificada de un recurso (CCR) es un concepto crítico en la aplicación de DBR-S que
se refiere al número total de horas requeridas para completar todo el trabajo que ha sido
formalmente liberado al sistema. Sugiere monitorear la carga total del CCR que cambia
continuamente para asegurar que nunca exceda un valor arbitrario (en porcentaje), para lo que
requiere medir la demanda (las órdenes de producción aceptadas por los clientes). La
9
información más importante que se deduce de la carga planificada es la predicción aproximada
del tiempo en que una nueva orden será procesada por el CCR y asegurar la fecha de entrega.
En lugar de mantener el amortiguador de recursos, se considera la demanda total de tiempo del
CCR monitoreando el valor arbitrario de carga – entre el 80 y 90% – dejando suficiente tiempo
para mantenimiento y ajustes que requiere el recurso de interés.
1.1.5 Plantas tipo VATI [7]
1.1.5.1 Plantas tipo V. Las plantas de este tipo son dominadas por la presencia de puntos de
divergencia a través del flujo del producto. En estas plantas los diferentes productos comparten
recursos en común en la mayoría de etapas del proceso.
Figura 4. Diagrama del flujo de producto de una planta tipo V
Las características generales que comparten las plantas de este tipo incluyen:
El número de productos al final de las etapas del proceso es mayor que el número de
materias primas.
Todos los productos finales se promueven esencialmente de la misma manera, es decir, que
son procesados a través de las mismas operaciones básicas.
El equipamiento requiere una considerable inversión y es altamente especializado.
1.1.5.2 Plantas tipo A. Estas plantas son caracterizadas por la existencia de puntos de
convergencia en el que un gran número de materiales son ensamblados en unos pocos artículos
finales. Los materiales son usualmente compuestos por partes que son fabricadas en la planta (u
otras plantas/ departamentos en la división) y compradas a proveedores. Lo que le diferencia de
las plantas tipo T, es el hecho que las distintas partes tienden a ser parte de un solo artículo final.
10
Las características generales que comparten este tipo de plantas incluyen:
Las partes son únicas para artículos finales específicos. Ésta es la característica clave que las
diferencia de las plantas tipo T.
Las rutas de producción son distintas para cada parte que compone el producto final.
Los recursos y herramientas usadas en el proceso de fabricación tienden a ser de propósito
general, dicho de otra manera, los recursos son compartidos en la elaboración de partes
diferentes.
Figura 5. Diagrama de flujo de producto de una planta tipo A
1.1.5.3 Plantas tipo T. La principal característica de estas plantas es que los productos finales
son ensamblados por varios componentes y estos componentes son comunes para otros artículos
finales, lo que las diferencia de las plantas tipo A. Las características de las plantas tipo T son:
Un número de partes fabricadas y/o compradas son ensambladas juntas para realizar el
producto final.
Las partes que componen un producto son comunes para otros artículos finales diferentes.
Las rutas de producción de los componentes fabricados suelen ser diferentes.
11
Figura 6. Diagrama de flujo de producto para una planta tipo T
1.1.5.4 Plantas tipo I. Es la más simple de todos los tipos de flujo. La principal característica es
que comparte los recursos entre los diferentes productos, es decir, que cada producto sigue la
misma secuencia de operaciones. Hay pocos o ningún ensamblaje y no hay puntos de
divergencia. Otra característica es que mientras los recursos son compartidos entre partes
diferentes, las materias primas no. Es el tipo de planta más fácil de administrar con un sistema
DBR pues todo el personal debe esperar el trabajo de la operación que le precede.
Figura 7. Diagrama de flujo de producto para una planta tipo I
12
1.2 Tecnología del caucho
1.2.1 Caucho. [8] Es un polímero cuyas cadenas moleculares son largas y adoptan gran
variedad de configuraciones geométricas en el espacio. La característica fundamental es la
habilidad que posee de estirarse en gran magnitud sin llegar a la rotura lo que hace que el
caucho sea llamado elastómero. Las moléculas del caucho tienen movilidad interna, necesaria
para permitir reordenamientos de la configuración durante su recuperación y puede ser
vulcanizado.
1.2.2 Vulcanización o cura. [9] Es una reacción química endotérmica que se da en los sitios
reactivos de las moléculas del elastómero, natural o artificial, con elementos vulcanizantes
(azufre, peróxidos, resinas) que produce una estructura intermolecular llamada
entrecruzamiento.
El caucho a partir de un estado crudo esencialmente plástico pasa a un estado esencialmente
elástico. Un sistema de vulcanización con azufre consta de los siguientes elementos: Activantes,
acelerantes primarios, acelerantes secundarios y vulcanizantes.
1.2.2.1 Activantes. Los activantes son los que reaccionan químicamente con los acelerantes
para crear una molécula compleja, que activa el azufre a fin de crear los puentes de
vulcanización.
1.2.2.2 Acelerante primario. Es el acelerante que se encuentra en mayor proporción en la
formulación.
1.2.2.3 Acelerante secundario o co-acelerante. Es el acelerante que se encuentra en menor
proporción en la formulación.
1.2.2.4 Vulcanizante. Es el producto que proporciona los puentes que darán como resultado el
entrecruzamiento del polímero.
13
Figura 8. Entrecruzamiento en la molécula del poli-isopreno
1.2.3 Descripción de los procesos. [10] El proceso es esencialmente discontinuo y se describe
a continuación: formulación, fraccionamiento, mezclado del caucho, moldeo por compresión,
pulido o peluqueo.
1.2.3.1 Formulación. La formulación es la combinación de materias primas que incluyen el
sistema de vulcanización, cargas reforzantes, anti degradantes, según las propiedades que se
desee dar al caucho. Se expresa en unidades PHR (del inglés per hundred rubber) que es una
proporción relativa en peso de cada componente a 100 partes de polímero(s).
1.2.3.2 Fraccionamiento. El proceso de fraccionamiento consiste en pesar las materias primas
en una balanza acorde a las cantidades requeridas por la formulación. Este paso tiene un
impacto directo sobre la consistencia de la calidad de mezcla a mezcla, por lo que es importante
evitar la contaminación cruzada durante la manipulación y almacenamiento.
14
1.2.3.3 Mezclado del caucho. El mezclado del caucho es una operación crítica que influenciará
a los procesos posteriores y al desempeño en servicio de los productos. Un factor clave a
controlar durante el proceso es la temperatura que dependerá del tiempo de mezclado, además
de la alta viscosidad del compuesto de caucho que genera grandes cantidades de calor debido a
la fricción. Es importante limitar el aumento de temperatura por la eficiencia del mezclado y
minimizar el progreso de reacciones químicas que conducen al entrecruzamiento. Para dicho fin
el mezclador debe contar con un sistema adecuado de enfriamiento que funcione en ciclos. A
continuación se describe el mecanismo del mezclado:
a) Reducción de la viscosidad. La reducción de viscosidad es un precursor necesario para el
mezclado cuyas principales causas son: el incremento de temperatura, desenredo molecular,
escisión de la cadena (masticación). La dependencia de la viscosidad del caucho con la
temperatura se describe adecuadamente por la ecuación tipo Arrhenius:
η=η0 ∗ e−(
ΔE
RT0−
ΔE
RT) (4)
Dónde:
η = viscosidad dinámica del fluido, [Pa*s].
η0 = viscosidad dinámica del fluido a la temperatura de referencia, [Pa*s].
ΔE = energía de activación, [J*mol-1].
R = constante universal de los gases,[ J*(mol*K)-1].
T0 = temperatura de referencia, [K].
T = temperatura de proceso, [K].
El desenredo de las moléculas del caucho es útil para la reducción de viscosidad que ocurre
cuando el grado de deformación es incrementado. La masticación es la reducción del tamaño
de las moléculas del caucho por acción mecánica y a diferencia de las otras causas provoca
cambios irreversibles. Los trozos fraccionados tienden a recombinarse, por lo que debe
usarse plastificantes químicos o peptizantes para evitar este fenómeno.
b) Incorporación. La incorporación consiste en agregar las materias primas fraccionadas al
caucho convirtiéndolo en una sola masa. La transición es normalmente completada en tres
etapas: la primera es el encapsulamiento que ocurre cuando se pliega la superficie libre del
fluido en el rotor de un mezclador interno, o entre los rodillos de un molino. Después del
encapsulamiento la masa aun es friable y heterogénea. La segunda es la subdivisión que es el
primer paso para conseguir la uniformidad de composición de la masa a nivel microscópico,
15
mediante cizalla y elongación de la masa para separarlo y luego envolverlo. Durante esta
etapa la magnitud de separación del material particulado se reduce sustancialmente. La tercer
y última etapa es la inmovilización que es el atrapamiento del caucho en gránulos o
aglomerados, la densidad del compuesto de caucho se eleva progresivamente y alcanza su
densidad final. En este punto la incorporación se ha completado.
Figura 9. Subdivisión de los ingredientes de formulación que se agregan al caucho
Figura 10. Incorporación de los ingredientes de formulación al caucho
c) Dispersión. La transición entre la fase de incorporación y la de dispersión se da cuando el
compuesto de caucho ha alcanzado la viscosidad máxima, es decir, cuando los poros de las
cargas han sido copadas por caucho, aceite o plastificantes. Este paso es fundamental para
que el compuesto adquiera las propiedades que se desea. La dispersión se logra cuando las
moléculas del caucho por esfuerzo de corte rompe sus partículas y adquiere la viscosidad
necesaria para pulverizar las materias primas y cesa cuando se plastifica.
Figura 11. Dispersión de los ingredientes de formulación en el caucho
16
d) Distribución. La distribución completa el trabajo que empezó la subdivisión (nivel
microscópico), a nivel macro, homogenizando uniformemente los ingredientes por toda la
masa del material. Una vez culminada esta etapa, la masa de material mezclada se denomina
“pasta”.
Figura 12. Distribución de los ingredientes de formulación en el caucho
1.2.3.4 Moldeo por compresión. El moldeo por compresión es el proceso en el cual se concreta
la vulcanización y la pasta adopta la forma del recipiente. La cavidad debe ser cargada con
compuesto crudo en exceso evitando fallas al momento de fluir y llenarla, además, se deben
controlar los parámetros operativos que son la temperatura del molde, y presión (prensa). Este
recipiente debería ser lubricado para facilitar el desmolde o extracción de las piezas.
1.2.3.5 Pulido o peluqueo. El material desmoldado contiene material vulcanizado en exceso
como consecuencia de las aperturas del molde. Estas deformaciones, llamadas también rebaba,
deben ser removidas para que el producto adquiera la forma final deseada, proceso al que se
conoce como peluqueo.
17
2. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN
2.1 Datos de la organización [11]
Razón social: Cauchos Vikingo Cía. Ltda.
Actividad económica: Fabricación de productos en base a todo tipo de caucho
Gerente General: MBA. MSc. Ing. Francisco Fuentes
Matriz (fábrica):
Urbanización industrial “La Bretaña”. Panamericana sur Km
10,5 a 200m de la carretera frente a los condominios La
Bretaña lotes 8, 9 y 10. Telf.: 02 2692 107/ 02 3650 714
Local Kennedy:
Av. 10 de Agosto 9044 y Av. De los Algarrobos. Telf.: 02 400
327
Local Villaflora:
Av. Maldonado 668 y Alamor en la gasolinera Terpel, segundo
piso, Telf.: 02 2613 091 / 02 2645 983
Correo electrónico: [email protected]
Figura 13. Logo de la organización Cauchos Vikingo
2.2 Presentación
“Grupo Vikingo y su división de Cauchos es la empresa pionera en la industria de la
manufactura de caucho, con más de 30000 ítems a su disposición con infraestructura ideal capaz
de satisfacer la demanda de nuestros clientes tanto en buen servicio, calidad, bajo costo, tiempo
de entrega. Expertos en la fabricación de juntas de dilatación para puentes y la instalación de
los mismos, única empresa fabricante en Ecuador de aparatos de apoyo para puentes en
neopreno.” [12]
18
2.3 Principales ingresos
La organización cuenta con una amplia gama de productos que varían en dimensiones, colores,
acabados, entre otros. Debido a esta amplia variedad, se clasificó a los productos por su uso con
lo cual se obtuvo el siguiente resumen de las ventas realizadas en los tres emplazamientos
durante los meses de octubre, noviembre y diciembre del año 2013:
Tabla 1. Ventas de octubre, noviembre y diciembre del 2013
Producto Octubre,
[$]
Noviembre,
[$]
Diciembre,
[$] Ingreso por producto,
[$]
Apoyo de neopreno 57375,92 17526,25 13522,00 88424,17
Bosín 39,18 129,00 2,00 170,18
Caucho neopreno 850,00 -- -- 850,00
Copas de pistoneo -- 1740,00 -- 1740,00
Defensas de caucho -- 15300,00 -- 15300,00
Diafragmas -- -- 26,00 26,00
Empaque 2106,58 1444,13 402,03 3952,74
Esquineros -- -- 3391,00 3391,00
Juntas de dilatación 5856,00 6800,00 1809,00 14465,00
Laminado 17,86 -- -- 17,86
Omegas -- 180,00 -- 180,00
O'rings 1086,10 3157,56 1081,12 5324,78
Otros 185,60 586,50 72,00 844,10
Pega de silicona 68,00 -- -- 68,00
Placas de nitrilo -- 374,00 -- 374,00
Plancha de natural 2960,00 492,00 179,50 3631,50
Prensa (alquiler) 399,00 -- -- 399,00
Regatones 18,20 -- 3,60 21,80
Retenedores 637,88 457,19 81,78 1176,85
Rodamientos 2480,00 1086,24 -- 3566,24
Rodillos 490,00 933,00 507,00 1930,00
Rueda 333,20 400,00 1175,20 1908,40
Sellos -- -- 400,00 400,00
Tiras 691,90 1079,50 323,48 2094,88
Topes 317,20 1302,00 -- 1619,20
Ventosas 255,00 -- -- 255,00
Vibradores 93,50 68,00 -- 161,50
Vulcanizado 2569,69 3376,39 718,40 6664,48
SUMATORIA 78830,81 56431,76 23694,11 158956,68
19
Analizando la tabla 1, se detallan a continuación los productos que generaron, en mayor
proporción, ingresos por ventas en los meses mencionados anteriormente:
Tabla 2. Principales ingresos por ventas de la organización
Producto Ingreso,
[$]
Composición porcentual,
[%]
Porcentaje acumulado,
[%]
Apoyo de neopreno 88424,17 55,63 55,63
Defensas de caucho 15300,00 9,63 65,25
Junta de dilatación 14465,00 9,10 74,35
SUMATORIA 118189,17
La tabla 2 engloba a los tres emplazamientos que tiene Grupo Vikingo y toma en cuenta a los
productos que constituyen cerca del 80% de los ingresos catalogándolos en el presente trabajo
como los de mayor influencia (ver anexo A). Se plantea focalizar el presente estudio en los tres
primeros productos de la tabla 2 para empezar la mejora continua focalizada.
2.4 Consumo de materias primas
Se tabula a continuación el valor en dólares de las materias primas que se consumieron para
elaborar los productos seleccionados en la tabla 2 y durante los meses en que se realiza el
estudio:
Tabla 3. Materias primas consumidas en los meses de estudio
Descripción Octubre,
[$]
Noviembre,
[$]
Diciembre,
[$]
Consumo por
materia prima, [$]
Caucho neopreno 3303,09 1008,94 778,49 5090,52
Caucho natural 2675,72 1915,47 804,49 5395,68
Láminas metálicas 1868,38 768,66 402,96 3040,00
Cargas reforzantes 837,77 599,73 251,89 1689,39
Activantes de reacción 299,88 214,67 90,16 604,71
Plastificantes 233,26 166,98 70,13 470,37
Vulcanizantes 116,36 83,30 34,98 234,64
Acelerantes primarios 69,02 49,41 20,75 139,18
Acelerantes secundarios 55,59 39,80 16,71 112,10
SUMATORIA 9459,07 4846,96 2470,56 16776,59
20
2.5 Principales egresos
Se resume a continuación el total de egresos de dinero, más significativos, correspondientes a
los meses de octubre, noviembre y diciembre del año 2013:
Tabla 4. Principales egresos de la organización
Descripción Octubre,
[$]
Noviembre,
[$]
Diciembre,
[$]
Egreso total,
[$]
Nomina 5758,23 5908,63 6307,17 17974,03
Impuestos 1438,11 1303,90 4724,74 7466,75
Servicios básicos 1803,93 1777,53 1610,36 5191,82
Pago IESS 1327,30 1665,56 1777,82 4770,68
SUMATORIA 10327,57 10655,62 14420,09 35403,28
2.6 Inventario de materias primas
La tabla 5 reporta el saldo de las principales materias primas que se incluyen en las
formulaciones de las pastas de caucho a final del año 2013:
Tabla 5. Inventario de componentes de formulación
Descripción Octubre,
[$]
Noviembre,
[$]
Diciembre,
[$]
Saldo,
[$]
Caucho neopreno 22112,50 18809,41 17800,47 17021,98
Caucho natural 22385,01 19709,29 17793,82 16989,33
Cargas reforzantes 7601,39 6763,62 6163,89 5912,00
Plastificantes 1521,93 1288,67 1121,69 1051,56
Acelerantes primarios 409,68 340,66 291,25 270,50
Activantes de reacción 720,45 420,57 205,90 115,74
Vulcanizantes 314,93 198,57 115,27 80,29
Acelerantes secundarios 143,00 87,41 47,61 30,90
SUMATORIA 55208,89 47618,20 43539,90 41472,30
21
2.7 Estructura del proceso
Los recursos que intervienen en la planta de producción de la organización, ubicada en el
emplazamiento principal o matriz, son:
Balanzas (R1) para pesar las materias primas que indique la formulación;
Mezclador interno (R2) donde tendrá lugar la reducción de viscosidad, incorporación y
dispersión de las cargas reforzantes al caucho;
Molinos de rodillos (R3) que realiza todas las etapas descritas en el mezclado de caucho o
para culminar la labor del R2, es decir, la etapa de distribución; para finalmente dar el
espesor requerido dictado por el recurso prensa;
Prensas (R4) en las cuales se realiza el proceso de moldeo del material visco elástico;
Dobladora (R5) de láminas metálicas que dan rigidez a los productos;
Troquel (R6) que perfora las láminas metálicas con el objetivo de facilitar la incrustación del
material polimérico;
Esmeril (R7) para preparar la superficie de anclaje del metal donde se colocará el adhesivo
goma- metal, o también utilizado para realizar el pulido del producto final.
Tiempo de preparación
Recursos
[min] 0 R1
15 R2
30 R3
45 R4
30 R4'
20 R5
20 R6
0 R7
Figura 14. Tiempo de preparación y cantidad de recursos
22
La figura 14 muestra el tiempo de preparación y la cantidad de recursos del mismo tipo que
existen en la planta simbolizados por rectángulos de colores. Cabe aclarar que los recursos R2 y
R3 requieren preparación o para este caso específico ciclo de enfriamiento después de culminar
cada tarea, el resto precisará puesta a punto antes de iniciar la jornada laboral. El recurso R4,
que representa a las prensas, tiene dos filas. La primera fila simboliza a prensas que requieren
un tiempo de calentamiento con molde de 45 minutos y la segunda a prensas que demandan un
tiempo de calentamiento con molde de 30 minutos, variando los colores para facilitar la lectura
del flujo de materiales a través de la planta.
Para comprender el flujo de materiales a través de la planta se plantea un diagrama de flujo de
proceso (PFD del inglés process flow diagram), explícitamente una representación de flujo
céntrico. El número en cada cajón corresponde a los recursos citados en la figura 14 (R1,.., R7)
seguidos de un número que representa el tiempo en minutos para procesar una unidad en cada
paso. La ventaja de este tipo de diagrama es que se puede visualizar claramente la dependencia
entre cada paso del proceso, así el recurso que se encuentra después de la flecha no podrá
empezar a procesar material hasta que el recurso del cual arranca la flecha haya culminado su
tarea. De igual manera sucede en los puntos de ensamblaje donde se requiere que los materiales
de dos o más recursos precedentes se encuentren en este punto crítico, caso contrario no podrá
iniciar su operación. Por ejemplo: en el primer paso (A-1 en el extremo inferior izquierdo de la
figura 15) le corresponde a la balanza y toma 16 minutos que el operador fraccione los
componentes de la formulación. Seguirá su camino hasta A-3 que corresponde a R3 y toma 15
minutos en procesar una unidad para posteriormente seguir por A-5 donde se convertirá en el
producto V o por B-5 cuya ruta transforma la materia prima en W (ver tabla 6).
En la parte inferior del PFD se encuentran simbolizadas las materias primas (MP) por óvalos, y
en su interior el valor en dólares de los materiales. La correspondencia de los materiales a
utilizar durante el procesamiento se cita a continuación:
Tabla 6. Descripción de puntos de cuadrícula del diagrama de flujo de proceso (PFD) para
materias primas
Punto de
cuadrícula
Descripción
MP-A Formulación en base a caucho neopreno y caucho natural
MP-C Láminas metálicas de acero inoxidable tipo I
MP-E Formulación en base a caucho natural
MP-G Láminas metálicas de acero inoxidable tipo II
23
El PFD de la figura 15 muestra que los puntos B5 y F5 son centros de ensamblaje del flujo de
materiales de MP-A con MP-C y MP-E con MP-G, respectivamente. También es importante
resaltar que es un diagrama de flujo dinámico, ya que, en caso de existir trabajo en proceso
(WIP del inglés work in progress) se colocará la cantidad en número de unidades culminadas
por la operación encima del cajón que representa el recurso. De esta forma, se conoce la
cantidad de WIP que se tiene disponible y la cantidad a procesar para cumplir con la demanda
del mercado. La fila PROD que representa los productos escogidos de la tabla 2, además, a
modo ilustrativo un producto X:
Tabla 7. Descripción de puntos de cuadrícula del PFD para producto terminado
Punto de
cuadrícula
Descripción
V Apoyo de neopreno sin lámina metálica
W Apoyo de neopreno con lámina metálica
X Otros productos en caucho natural
Y Defensas de caucho
Z Juntas de dilatación
Figura 15. Diagrama de flujo céntrico del proceso
24
2.8 Capacidad actual de los recursos en la organización
Con los datos que proveen las figuras 14 y 15 se deduce el Lead time de fabricación promedio
para los tres productos elegidos de la tabla 2, tomando como modelo el apoyo de neopreno con
lámina metálica:
𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒 = Ɵ𝑃(𝑅1, 𝑅2, 𝑅3, 𝑅4, 𝑅7) + Ɵ𝑃𝑟(𝑅3, 𝑅4) (5)
Dónde:
ƟP = tiempo de proceso del recurso R, [min].
ƟPr = tiempo de preparación del recurso R, [min].
El segundo término de la ecuación (5) se puede eliminar, solo para la primera corrida del día
pues no requiere ciclo de enfriamiento, pero para el resto de corridas se obtiene:
𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒 = (16 + 12 + 15 + 50 + 5) + (2)
𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒 = 100[min]
Para el tiempo de proceso la secuencia que se toma en cuenta es la más larga, es decir, la que
corresponde a la columna A, más el tiempo que tardan los recursos R4 y R7 de la columna B;
mientras que, el tiempo de preparación que se adicionará será de 2 minutos correspondientes a
R3 de la columna A, pues el resto del tiempo de preparación transcurre mientras los materiales
pasan por los recursos predecesores. Esto permite inferir que los tiempos de proceso y de
preparación que no se adicionaron a la ecuación (5) se realizan sincrónicamente, como por
ejemplo, el tiempo de preparación R4 es de 45min pero no aumenta el lead time porque sus
recursos predecesores culminan sus actividades en la primera corrida del día en 45min. Así se
obtiene:
Tabla 8. Lead time de fabricación de los principales productos
Producto Lead time primera corrida,
[min]
Lead time resto de corridas,
[min]
V 100 100
W 100 100
Y 80 80
Z 95 95
25
Se muestra en la siguiente tabla las unidades que puede producir la planta durante la jornada
laboral que es de 480 min, adicionalmente se muestra el precio de la unidad de cada producto:
Tabla 9. Capacidad de producción de la planta
Producto Unidades producidas
por día, [u/día]
Precio de venta,
[$/u]
V 5 202,00
W 5 225,00
Y 6 108,00
Z 5 295,20
La organización con el fin de asegurar el cumplimiento de las fechas de entrega genera
inventario variado de WIP diariamente, siguiendo la siguiente descripción:
R1 = 20 pastas de hasta 40 kg.
R2 = 9 pastas de hasta 40 kg.
R3 = 15 pastas de hasta 20 kg.
Los recursos que no se nombraron trabajan en base a la demanda de pedidos confirmados por
los clientes, y bajo esta característica Cauchos Vikingo se convierte en una empresa que trabaja
bajo pedido (MTO del inglés make to order). La cantidad en kilogramos descrita se debe a que
el recurso R2 puede procesar hasta un máximo 50 kg pero trabaja con 40 kg para facilitar la
división del material en la siguiente etapa. El recurso R3 puede procesar hasta 30 kg pero
trabaja aproximadamente a un 67% de su capacidad debido a que requiere esfuerzo físico
continuo por parte del molinero. El R1 bajo esta perspectiva debe trabajar para cumplir con la
demanda diaria (impuesta por la empresa) del recurso R2 y prepara material para días
posteriores. La demanda, en unidades de masa de pasta de caucho, para el recurso R4 en una
sola corrida o para producir una unidad, acorde a la figura 15, se resume en la siguiente tabla:
Tabla 10. Capacidad máxima de los recursos
Recurso Color de representación Uso del material,
[kg/unidad]
R4
Celeste 14
Azul 16
Amarillo 19
26
El WIP generado se almacena en la bodega y la ventaja es que este material puede ser utilizado
para una amplia gama de productos, además la cantidad que no se ocupe volverá a ser procesada
junto con otros sobrantes del mismo tipo por el recurso R3 a un proceso que se denomina
laminado.
El recurso R7 solo depende de la complejidad del pulido, pues entre más detalles presente el
producto más tiempo tomará, lo que permite inferir que este proceso es independiente de su
masa. En el caso de los productos estudiados presentan la misma complejidad por lo que se
tomó un tiempo promedio de 5 minutos.
Finalmente, los recursos R5 y R6 presentan tiempos de ciclo promedio (figura 15) y baja
variabilidad de producto a producto. Al ser máquinas de precisión, el tiempo de preparación
requerido es para ajustes y de este modo asegurar que las láminas metálicas, recubiertas por
caucho, calcen en el molde.
27
3. PROPUESTA DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
3.1 Indicadores operativos globales y estratégicos
Para comenzar con la presente propuesta se recurre al punto 1.1.1 que consiste en la
implementación de las medidas del sistema. El primer indicador citado fue el trúput, que se
calcula empleando la ecuación (1) que tiene dos términos que son: el precio de venta citado en
la tabla 9 y los costos totalmente variables (ver tabla 11). Analizando este indicador en el
producto “juntas de dilatación” se obtiene:
𝑇𝑧 = 𝑃𝑉𝑧 − 𝐶𝑇𝑉𝑧
𝐶𝑇𝑉𝑧 = 53,03 [$
𝑗𝑢𝑛𝑡𝑎]
𝑇𝑧 = 295,20 − 53,03 [$
𝑗𝑢𝑛𝑡𝑎]
𝑇𝑧 = 242,17 [$
𝑗𝑢𝑛𝑡𝑎]
Dónde:
Tz = trúput de cada producto Z, [$*junta-1].
CTVz = costos totalmente variables de cada producto Z, [$*junta-1].
Las materias primas que constituyen las juntas de dilatación son: la pasta de caucho (19 kg de
pasta), además de láminas metálicas que le proporcionarán mayor rigidez al producto. El
requerimiento de los materiales que intervendrán en la fabricación se observa en el diagrama de
flujo de proceso (ver figura 15), mientras que la cantidad en masa de pasta de caucho que
requiere el producto se extrae de la tabla 10, con lo que se puede proceder a determinar los
costos totalmente variables descritos en la tabla 11.
28
Tabla 11. Trúput y costos totalmente variables por producto
Producto Precio de venta,
[$/u]
CTV,
[$/u]
Trúput,
[$/u]
V 202,00 32,04 169,96
W 225,00 42,04 182,96
Y 108,00 19,39 88,61
Z 295,20 53,03 242,17
El trúput total de la organización, se calculará mediante la suma del trúput que se obtuvo
mensualmente, para lo cual, el primer término de la ecuación (1) se sustituirá por el ingreso
mensual, desglosado en la tabla 1, de los productos: apoyos de neopreno, defensas de caucho y
juntas de dilatación, mientras que, el segundo término se obtiene del consumo de materias
primas, descrito en la tabla 3, para el respectivo mes que constituye los costos totalmente
variables o fundamentalmente costos de materia prima (se pueden añadir las comisiones por
ventas que da la organización pero es un rubro despreciable) utilizados en los productos
vendidos, se realizará el cálculo modelo para el mes de octubre de 2013 de la siguiente manera:
𝐶𝑇𝑉𝑂𝑐𝑡 = 3303,09 + 2675,72 + 1868,38 + 837,77 + 299,88 + 233,26 + 116,36 +
69,02 + 55,59; [$] (6)
𝐶𝑇𝑉𝑂𝑐𝑡 = 9459,07[$]
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑂𝑐𝑡𝑢𝑏𝑟𝑒 = 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎(𝑉+𝑊) + 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎(𝑌) + 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎(𝑍)
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑂𝑐𝑡𝑢𝑏𝑟𝑒 = 57375,92 + 0,00 + 5856,00; [$]
𝑇𝑂𝑐𝑡 = 63231,92[$] − 9459,07[$]
𝑇𝑂𝑐𝑡 = 53772,85[$]
29
Dónde:
CTVOct = costos totalmente variables del mes de octubre, [$].
Venta(V+W) = ventas correspondientes a los productos V y W del mes de octubre, [$].
Venta(Y) = ventas correspondientes al producto Y del mes de octubre, [$].
Venta(Z) = ventas correspondientes al producto Z del mes de octubre, [$].
TOct = trúput del mes de octubre para los productos V, W, Y, Z, [$].
De la misma forma se opera en los meses de noviembre y diciembre del año 2013, obteniendo
los siguientes resultados:
Tabla 12. Trúput mensual y total
Mes Ingreso mensual,
[$]
CTV,
[$]
Trúput,
[$]
Octubre 63231,92 9459,07 53772,85
Noviembre 39626,25 4846,96 34779,29
Diciembre 15331,00 2470,56 12860,44
TOTAL 118189,17 16776,59 101412,58
El valor obtenido involucra a todas las unidades vendidas de los tres productos durante los
meses de análisis, por lo tanto, se denomina “trúput total”. El segundo indicador que se enlistó
fue el inventario que como se indicó constituye un pasivo, por lo tanto, puede ser calculado a
partir del total en dólares del inventario de materias primas citado en la tabla 5 como se indica a
continuación:
𝐼 = 17021,98 + 16989,33 + 5912,00 + 1051,56 + 440,00 + 270,50 + 115,74 +
80,29 + 30,90; [$] (7)
𝐼 = 41472,30 [$]
Para proceder con el último indicador operativo global, los gastos operativos, se recurre a la
tabla 4 que contiene los valores de los gastos que el sistema incurre cíclicamente para
mantenerse activo. Estos se suman y se obtiene:
𝐺𝑂 = 17974,03 + 7466,75 + 5191,82 + 4770,68; [$] (8)
30
𝐺𝑂 = 35403,28 [$]
Para los dos indicadores estratégicos se aplica las ecuaciones (2) y (3). Con la primera se
obtiene la utilidad neta:
𝑈𝑁 = 101412,58 [$] − 35403,28 [$]
𝑈𝑁 = 66009,30 [$]
El retorno sobre la inversión que proporciona información sobre el rendimiento de la
organización, se obtiene del cociente entre el valor obtenido de utilidad neta en el anterior
párrafo y el inventario, así:
𝑅𝑂𝐼 = 66009,30 ∗ 41472,30−1
𝑅𝑂𝐼 = 1,59
Estableciendo este mecanismo, se cumple con el objetivo de implementar indicadores
operativos globales y estratégicos que permitirán estar al tanto si la organización incrementó su
utilidad neta.
La tabla 13 resume los indicadores operativos globales calculados en este punto y que son la
base para la toma de decisiones en la teoría de las restricciones.
Tabla 13. Indicadores operativos globales
Indicador Valor,
[$]
Trúput total 101412,58
Inventario 41472,30
Gasto operativo 35403,28
31
De igual forma se resumen los indicadores estratégicos en la tabla 14 que está a continuación:
Tabla 14. Indicadores estratégicos
Indicador Valor, [$]
Utilidad neta 66009,30
Retorno sobre la inversión 1,59
Las tablas 13 y 14 muestran resultados que obtuvo el sistema con la estrategia de planificación
aplicada en esos meses y que posteriormente podrán ser comparados con los resultados de la
simulación de los mismos meses pero aplicando DBR-S.
3.2 Sincronización del proceso mediante el sistema tambor- amortiguador- cuerda
simplificado (DBR-S)
El sistema DBR-S de la teoría de las restricciones es útil para sincronizar el proceso productivo
de una organización aplicando la lógica, es así que se utiliza los cinco pasos de enfoque (5FS)
para su gestión.
3.2.1 Identificar la(s) restricción(es) del sistema. La elección del cuello de botella es un punto
clave en el desarrollo de la estrategia del negocio para balancear el flujo en la planta de
producción. El sistema tiene la particularidad de encontrar siempre mercado para sus productos
(característica de una empresa que labora bajo pedido), y como consecuencia de este hecho, se
puede inferir que la restricción es uno de los recursos de la planta. El presente trabajo propone
encontrar al recurso cuello de botella comparando la capacidad de carga de los recursos, en los
que se evidenció colas de material. Para esto se considera la masa que puede procesar la unidad
en una corrida y el tiempo en que realiza esto, así el recurso R3 como ya se mencionó en el
capítulo anterior puede trabajar hasta con 20 kg de pasta de caucho en 15min. A continuación se
calcula el cociente entre estos datos de la siguiente manera:
𝑀𝑎𝑠𝑎 𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜=
20
15[
𝑘𝑔
𝑚𝑖𝑛] (9)
𝑀𝑎𝑠𝑎 𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜= 1,33 [
𝑘𝑔
𝑚𝑖𝑛]
32
Si se multiplica este factor por el tiempo disponible en el día que tiene el recurso, se deduce la
masa que puede procesar durante una jornada laboral, así:
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑅3 =𝑀𝑎𝑠𝑎 𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜∗ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒, [𝑘𝑔] (10)
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑅3 = 1.33 ∗ 180, [𝑘𝑔]
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑅3 = 240, [𝑘𝑔]
El tiempo disponible se obtuvo corriendo cíclicamente el tiempo de proceso más el tiempo de
enfriamiento, con lo que a la jornada de 480 minutos se le descontó el tiempo ocioso.
Finalmente, se multiplica el número de unidades aprovechables de R3 (ver figura 14) por la
capacidad del mismo como se cumple a continuación:
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑅3 = 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑅3 ∗ 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑅3, [𝑘𝑔] (11)
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑅3 = 240 ∗ 3, [𝑘𝑔]
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑅3 = 720, [𝑘𝑔]
La tabla 15 condensa la información de la capacidad total en unidades de masa a procesar
durante la jornada laboral de los recursos en los que se puede detectar colas de trabajo en
proceso:
Tabla 15. Capacidad total de los recursos durante la jornada laboral
Recurso Capacidad total, [kg]
R1 2400
R2 800
R3 720
R4
Celeste 112
Azul 224
Amarillo 171
33
Con esta información se analiza que los recursos R4 pueden procesar menor cantidad de pasta
de caucho que el resto, por lo que se los considera de este punto en adelante como recursos con
capacidad restringida. Bajo esta denominación serán estos recursos los que deberán programarse
cautelosamente para proteger el cumplimiento de las fechas de entrega negociadas por la
organización con el cliente.
3.2.2 Decidir cómo explotar la(s) restricción(es). En el ambiente en el que se discute, la
restricción es la capacidad disponible de los recursos R4. Explotar a este recurso significa que se
debería maximizar el desempeño con respecto a los indicadores operativos globales: trúput,
inventario y gastos operativos. Idealmente, debería aumentar el trúput al tiempo que disminuyen
el inventario y los gastos operativos, para lo cual, se puede analizar las formas en que se ha
perdido la capacidad en el cuello de botella.
La organización presenta algunas formas entre las que enlistan:
Se trabaja en productos que la demanda de mercado no ha solicitado;
El recurso con capacidad restringida sufre algún daño;
Tiempo excesivos de preparación;
Tiempo perdido durante cambios de turnos como la hora del almuerzo.
Para combatir este desenfoque del sistema, DBR-S requiere de dos herramientas:
El amortiguador de tiempo que se asignará a la orden de producción de un producto singular;
El control de la carga de un recurso (generalmente el CCR), que dictará las fechas de
liberación de materiales y las de entrega.
3.2.2.1 Amortiguador de tiempo. El único amortiguador en DBR-S es el de despacho que se
definió como el estimado liberal de tiempo desde la liberación de materias primas a la planta
hasta el arribo de la orden terminada a la bodega de producto terminado. En ambientes “bajo
pedido” el tamaño de este amortiguador no será mayor que el lead time fijado. En la tabla 8 se
observa que el lead time de las defensas de caucho es de 80 minutos, consecuentemente, la
orden tiene un amortiguador de 80 minutos.
34
Tabla 16. Tamaño del amortiguador
Producto Lead time,
[min]
Tamaño del amortiguador,
[min]
V 100 100
W 100 100
Y 80 80
Z 95 95
El tamaño de amortiguador es la cantidad de tiempo que debe adelantarse la fabricación de la
orden para poder completarse sin ser afectada por fluctuaciones estadísticas, ni eventos
dependientes. El diseño propuesto de DBR-S para la organización comprende dos períodos para
asegurar el cumplimiento de las fechas de entrega.
El tiempo que la orden tiene que esperar en cola hasta recibir la señal de la cuerda (se explica
el mecanismo posteriormente) para ser liberado a la planta. Este tiempo de pre liberación
depende del trabajo que el CCR tenga que hacer, por lo que, liberar los materiales antes de lo
requerido no añaden ningún beneficio y por el contrario podría causar daño al crear
confusiones en la prioridad de trabajo en los recursos.
Una estimación liberal de tiempo que toma desde la liberación de la orden hasta su
finalización, que toma el nombre de amortiguador de producción de este punto en adelante.
Este amortiguador no incluye transportación o tiempo en tránsito hasta el cliente.
Los elementos que deben añadirse a lead time para tener fechas de entrega seguras se muestra
en la siguiente figura:
Figura 16. Elementos del lead time
Orden recibida y la
fecha de entrega
fijada
Orden es liberada a
la planta de
producción
La ordenes se
tornan rojas sino
son completadas
hasta aquí
En promedio las
ordenes deben
finalizarse aquí
Se completa el
tiempo de
producción
Tiempo de espera
de liberación de la
orden
Transporte al
cliente
Verde Amarillo Rojo
Amortiguador de producción
35
3.2.2.2 Carga planificada. Esta herramienta solo toma en cuenta las órdenes confirmadas por
los clientes (liberadas o en espera de liberación) que deben ser incluidas en la planificación y
han de ser entregadas en un cierto horizonte de tiempo.
Debido a que el eslabón débil de nuestro sistema no muestra mayor inconveniente se toma el
valor arbitrario de carga próximo al 90%, de esta forma se puede defender de imprevistos. Este
control de la carga que se realizará en el recurso R4 para el producto “juntas de dilatación” es la
siguiente:
𝐶𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑎 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑟 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 ∗90
100; [𝑚𝑖𝑛] (12)
𝐶𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑎 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑟 = 435 ∗90
100; [𝑚𝑖𝑛]
𝐶𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑎 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑟 = 392 [𝑚𝑖𝑛]
En la carga a planificar se tomó en cuenta una jornada laboral de 480 minutos. La tabla 17
resume los resultados:
Tabla 17. Carga a planificar
Producto Tiempo disponible,
[min/semana]
Carga a planificar,
[min]
V 435 392
W 435 392
Y 435 392
Z 435 392
Se propone un gráfico de columnas apiladas donde se pueda observar la planificación del CCR,
donde se observe con color gris el faltante y con colores variados los minutos programados para
producir las unidades, como se muestra en el ejemplo del gráfico 1.
36
Gráfico 1. Ejemplo de carga planificada
3.2.3 Subordinar todo lo demás a la decisión del paso anterior. Ya que se definió el
amortiguador y a los CCR, se puede establecer que, quien marca el ritmo del tambor son las
fechas de cumplimiento fijadas por los clientes, por consiguiente el paso 2 de los cinco pasos de
enfoque se ha completado. El siguiente paso, subordinar, es para asegurar que todos los recursos
se enfoquen en cumplir con sus tareas de tal forma que respalden el cumplimiento de la
planificación del CCR y de las fechas de entrega. Por lo tanto, se define un mecanismo que
permite halar el material, a través de la cuerda, que ayuda a prevenir la sobreproducción y por
ende la pérdida de capacidad del CCR.
Para implementar la cuerda, se provee un cronograma detallado que enlista el marco de tiempo
y la secuencia en que los materiales necesitan ser liberados de acuerdo a la carga planificada
determinada anteriormente.
Una vez completado el sistema tambor- amortiguador- cuerda simplificado, el último elemento
a agregar, para el presente proyecto, es el estado del amortiguador que ayudará a determinar la
prioridad de las órdenes en cualquier centro de trabajo y que se calcula con la ecuación 13
200
200
50
35
385
435 435
0
25
50
75
100
125
150
175
200
225
250
275
300
325
350
375
400
425
450
01/1
0/2
013
02/1
0/2
013
03/1
0/2
013
04/1
0/2
013
Carg
a d
iari
a, [m
in]
Faltante
W
V
37
𝐸𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑔𝑢𝑎𝑑𝑜𝑟 =𝑎𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑔𝑢𝑎𝑑𝑜𝑟−𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒
𝑎𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑔𝑢𝑎𝑑𝑜𝑟∗ 100 (13)
Si el amortiguador es menor que el 33% es considerado verde, mientras que, si se encuentra
entre el 33 y 67% será amarillo y, sobre el 67% el estado del amortiguador será rojo. Estas son
las tres zonas mencionada en el punto 1.1.3.2 donde se determina su prioridad.
Se resume en la figura 17 el diseño del sistema DBR-S para la organización, en la que se toman
en cuenta todos los puntos mencionados anteriormente.
3.3 Aplicación del DBR-S
Se emplea el sistema DBR-S simulando la planificación de los pedidos confirmados por los
clientes durante los meses que se está estudiando. Las fechas en que se realizaron, fueron las
siguientes:
Tabla 18. Pedidos confirmados de los principales productos
Mes
Producto
Octubre 2013 Noviembre 2013 Diciembre 2013
Unidades,
[u] Fecha
Unidades,
[u] Fecha
Unidades,
[u] Fecha
V 257 30/09 31 31/10 19 03/12
W 86 30/09 64 31/10 56 03/12
Y --- 30/09 300 31/10 --- ---
Z 16 30/09 9 04/11 15 03/12
Figura 17. Diseño del DBR-S
Plan maestro de producción
Tiempo supuesto para que se
complete la orden
Cuerda
Tiempo supuesto para que la orden
sea liberada al CCR
1/2 amortiguador 1/2 amortiguador
Fecha de liberación de
la orden Las ordenes son liberadas un amortiguador de tiempo antes de
la fecha segura
Fecha segura para
cumplir con el cliente
Amortiguador de producción
200
200
50
35
385
435 435
0
25
50
75
100
125
150
175
200
225
250
275
300
325
350
375
400
425
450
01
/10/2
01
3
02
/10/2
01
3
03
/10/2
01
3
04/1
0/2
013
Ca
rg
a d
iaria
, [m
in]
Faltante
W
V
100%67%33%0%
38
Tabla 19. Fechas de entrega solicitadas por el cliente
Pedido Octubre 2013 Noviembre 2013 Diciembre 2013
V 28/10 19/11 19/11
W 28/10 19/11 19/11
Y --- 29/11 ---
Z 03/10 08/11 09/12
Para validar las fechas de entrega, primero se debe identificar la restricción del proceso
comparando la capacidad (en unidades de masa) que se requiere para completar la orden entre
los recursos tomando en cuenta las horas extras necesarias, con lo que se obtiene:
Tabla 20. Identificación del recurso con capacidad restringida (CCR) para el mes de
octubre
Recurso Capacidad requerida,
[kg]
Capacidad disponible,
[kg]
Porcentaje,
[%]
R1 5106 55200 9,25
R2 5106 18400 27,75
R3 5106 16560 30,83
R4 Celeste 4802 2576 186,41
Amarilla 304 3933 7,73
Tabla 21. Identificación del CCR para el mes de noviembre
Recurso Capacidad requerida,
[kg]
Capacidad disponible,
[kg]
Porcentaje,
[%]
R1 6488