UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
MAESTRÍA “GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES” - MAGESTH
PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA 2013 – 2014.
Trabajo final para optar al grado de:
Magister en Gestión del Talento Humano en las Organizaciones
POSTULANTES:
Lic. Ulda Briones
Lic. Yesenia Zelaya Peterson
TUTOR:
Dra. Nubia García
Septiembre, 2013
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Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones”
DEDICATORIA
La presente investigación está dedicada a Dios, quien ha sido la guía durante todo el camino
cursado en la Maestría. A nuestras familias, a los/as Colaboradores/as de la Universidad
Centroamericana y a la Compañía de Jesús que sin ellos no sería posible el presente documento.
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AGRADECIMIENTO
Deseamos expresar nuestros agradecimientos a Dios,
A nuestros Familiares y seres queridos,
A todas aquellas personas que han sido parte de la Maestría en “Gestión del Talento Humano en
las Organizaciones” que contribuyó en nuestro Desarrollo académico y profesional.
Asimismo a las Instituciones a las cuales laboramos, quienes han sido un apoyo en toda nuestra
formación.
Este trabajo requirió de información, ideas, esfuerzos previos, entre otros, que fueron
proporcionados por la Universidad, por lo tanto nuestros más sinceros agradecemos a Miembros
de la Dirección Superior de la UCA, por la confianza que nos han brindado y a la Dirección de
Recursos Humanos, por la dedicación y apoyo a esta investigación.
“Dios y la persona humana, la libertad de buscar y decir la verdad es un elemento esencial de la
comunicación humana, no sólo en relación con los hechos y la información, sino también y
especialmente sobre la naturaleza y destino de la persona humana, respecto a la sociedad y el
bien común, respecto a nuestra relación con Dios". Su santidad Juan Pablo II
Con todo dedicación
Maestrantes
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Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones”
CONTENIDO
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
I. RESUMEN EJECUTIVO
II. INTRODUCCIÓN
III. ANTECEDENTES
Alcance
Periodo
Justificación
IV. OBJETIVO
V. MARCO REFERENCIAL
Reseña histórica de la universidad centroamericana
Perfil de la Universidad
VI. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
Tabla No. 1 Criterio de Confrontación
VII. RESULTADOS
1. Análisis comparativo diagnósticos 2008 y 2011 clima organizacional
Tabla No. 2. Resultados del Análisis Comparativo Diagnóstico de Clima Organizacional 2008 y 2011.
2. Análisis FODA.
2.1 Análisis estratégico.
Tabla No.3: Valores UCA y su Homologación al Clima Organizacional.
Tabla No.4. Relación entre los factores de Clima Organizacional y los Ejes Estratégicos UCA.
Tabla No. 5 Matriz Evaluación Factores Internos (EFI).
Tabla No. 6 Evaluación Factores Externos (EFE).
Tabla No. 7. Resultados de promedios de los Diagnósticos de Clima Organizacional 2008 y 2011.
2.3. Diseño de las opciones estratégicas
2.4 Ponderación de las Estrategias
Tabla No.8. Estrategias del Análisis FODA
VIII. PLAN DE MEJORA
IX. CONCLUSIONES
X. RECOMENDACIONES
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XI. GLOSARIO.
XII. ANEXOS
Anexo No.1 Estructura del Diagnóstico.
Anexo No. 2 Ejemplo de la Encuesta de Clima Organizacional
Anexo No. 3 Gráfico Mándala
Anexo No. 4 Acta de Constitución
Anexo No. 5 Oferta Académica 2012
Anexo No.6 Matriz FODA Inicial.
Anexo No. 7 Matriz FODA Confrontación.
Anexo No. 8 Matriz FODA Modificada.
Anexo No. 9 Matriz Taxonomía de la Estrategias.
Anexo No. 10 Matriz Despliegue de Estrategias.
Tabla No. 11 Matriz Jerarquización de Estrategias.
Tabla No. 12 Matriz de Formulación de Estrategias.
XIII. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
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I. RESUMEN EJECUTIVO
La Universidad Centroamericana (UCA), es una Universidad Jesuita privada y forma parte de
una red de Instituciones de la Asociación de la Compañía de Jesús, siendo la primera en
Centroamérica. Fue fundada en Nicaragua por la Compañía de Jesús el 23 de julio de 1960,
como una Institución educativa sin fines de lucro, autónoma, de servicio público e inspiración
cristiana. (Universidad Centroamericana, 2001)
La UCA forma parte de la Asociación de Universidades Confiadas a la Compañía de Jesús en
América Latina (AUSJAL), constituida por 31 universidades en 14 países de la región e
integrada a la red de instituciones de Educación Superior de los Jesuitas en Europa, Asia y
Estados Unidos. (AUSJAL, Red de Homólogos de RSU, 2009)
La Institución, cuenta con un Plan estratégico 2011 – 2015 según cita dicho plan, este enmarca
como ejes: Calidad y Acreditación, Investigación e Innovación, Integración e
Internacionalización, Identidad y Responsabilidad Universitaria, Sostenibilidad y
Fortalecimiento Institucional y Desarrollo Tecnológico y Sistemas de Gestión de la información
y las Comunicaciones
La Dra. Mayra Luz Pérez Díaz en la introducción del Plan Estrategico hace referencia a la
importancia del capital humano “La Universidad en su caminar hacia los próximos cinco años,
asumiendo nuevas acciones, actitudes y valores hacia un gran objetivo de dar un aporte humano
y social al País” tal como lo cita en su presentación de dicho Plan.
Dentro de los ejes estratégicos Institucionales, específicamente en Responsabilidad Social
Universitaria RSU, hace referencia al clima organizacional, siendo uno de los objetivos
estratégicos promover la cultura y el clima organizacional. Además, en las alianzas con
AUSJAL, se lleva a cabo un proyecto de mejoramiento de Responsabilidad Social Universitaria
(RSU), que dentro de sus cuatro componentes uno de ellos es el impacto de Clima
Organizacional el cual se está trabajando desde el 2008, dándole continuidad en los años
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posteriores y su importancia continua siendo vigente. (AUSJAL, Red de Homólogos de RSU,
2009).
Los principios ignacianos reflejan al ser humano como su prioridad en aras del servicio de la fe y
la promoción de la justicia, sobre todo en la áreas sustantivas de su quehacer: docencia,
investigación, proyección social y gestión. La mayoría de los logros incluyen al sujeto apostólico
como principal actor involucrado, por lo tanto es de relevancia el estudio de clima y la cultura
Organizacional.
Dentro de este contexto, las Autoridades de la Universidad Centroamericana decide llevar a cabo
un primer diagnóstico de clima organizacional (2008); y delega a la Comisión de Desarrollo
Organizacional, quien es la unidad rectora para el desarrollo de temas organizacionales
conformada por autoridades superiores: Vicerrector General, Vicerrector Académico, Vicerrector
Administrativo y la Dirección de Recursos Humanos quienes presentaron ante Consejo de
Rectoría para su aprobación, el diseño y la implementación del diagnóstico de Clima
Organizacional conteniendo todo lo necesario para su debida implementación: instrumentos,
metodología de aplicación, el período de implementación, etc. (Comisión de Desarrollo
Organizacional UCA, 2008).
Posteriormente, la Comisión de Desarrollo Organizacional realizó una valoración de la
experiencia obtenida del diagnóstico del 2008, adecuando el instrumento con un lenguaje de una
institución educativa, a la vez se determinó realizar un segundo diagnóstico para el año 2011,
utilizando el mismo proceso de aplicación del diagnóstico.
Los resultados de ambos diagnósticos llevados a cabo durante esos dos años, 2008 y 2011, se
presentaron al personal permanente de la Universidad.
Basados en los resultados de ambos diagnósticos, se decide realizar la presente investigación que
permita la elaboración de un Plan de Mejora de Clima Organizacional, cuyo propósito establezca
los lineamientos de acción para promover el clima organizacional y Cultura Organizacional
orientada a la mejora continua. (Comisión Gestora de CEPAL, 2005).
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Como resultado de esta investigación, se realizó un análisis comparativo de los diagnóstico 2008
y 2011, señalando los hallazgos relevantes del Clima Organizacional y se determinó las
fortalezas y debilidades de los factores de Clima.
Se realizó una Evaluación de Factores Internos (EFI), el cual posesiona a la Universidad
Centroamericana como una institución fuerte a lo interno de sus estrategias, por otra parte el
Evaluación de Factores Externos (EFE) indicó que la Universidad está respondiendo a los
factores externos.
Se construyó una matriz FODA, que generó 24 estrategias con acciones de mejoras y a la vez, se
alinearon las acciones contenidas en los POA´S 2013 relacionada al Clima Organizacional.
La implementación de esta investigación permitió cumplir con los objetivos planteados, que
conllevaron a la elaboración del Plan de Mejora de Clima Organizacional, estableciendo con ello
los lineamientos estratégicos de gestión organizacional del talento humano y el fortalecimiento
de la cultura organizacional, coherente con la visión ignaciana de esta Institución.
Cabe señalar, la presente investigación permite culminar los estudios de la Maestría de Gestión
del Talento Humano en las Organizaciones, con el principal objetivo de brindar un beneficio a la
Universidad Centroamericana.
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II. INTRODUCCIÓN
Esta investigación tiene como finalidad crear un plan de mejora del Clima Organizacional con
ello los lineamientos estratégicos de gestión organizacional del talento humano, incluido en el
marco apostólico de la Compañía de Jesús, que forma parte del Sistema de autoevaluación y
gestión de RSU – AUSJAL, en su impacto organizacional y coherente con la misión, visión y el
Plan Estratégico vigente que aporta a la cultura organizacional. (AUSJAL, Red de Homologos de
RSU, 2009).
El sujeto apostólico en las instituciones educativas de la Compañía de Jesús es importante, por
tanto, es un desafío asegurar la formación del talento humano y cuente con normas de
convivencia, fundamentado en la justicia de las relaciones interpersonales como una expresión y
testimonio de la nueva sociedad anhelada, dentro de en un clima institucional de solidaridad,
alegría, mutuo aprecio, caridad fraterna y respeto. (Comisión Gestora de CEPAL, 2005).
En este contexto se ha ido creando una cultura de sensibilización y fortalecimiento del Eje de
Responsabilidad Social Universitaria, lo que genera la promoción y diversificación de
actividades en pro del Clima Laboral, enfocada en el desarrollo organizacinal y la calidad
educativa.
Frente a estos desafíos planteados en el Plan Estratégico vigente, es pertinente contar con un Plan
de mejora que fomente y oriente en el desarrollo de las áreas académicas y administrativas, como
instrumento hacia la construcción de políticas generales sobre clima organizacional, que
contribuyan al desarrollo del Plan Estratégico y a los Planes Operativos actuales con acciones de
mejora que empoderen al personal tomando en cuenta las actividades que están en curso de este
año en los POA y las nuevas recomendaciones producto de esta investigación que ofrecen
estrategias y orientaciones de mejoramiento en instituciones de educación superior. (Comisión
Gestora de CEPAL, 2005).
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III. ANTECEDENTES
En el marco de una Universidad confiada a la Compañía de Jesús, que forma parte del Consejo
Apostólico Provincial (CAP), donde establece como prioridad llevar a cabo la misión educativa
bajo la filosofía de San Ignacio, en donde la persona es el eje principal en todo el quehacer
académico. (Provincia de Centroamerica , 2010).
Ante este contexto la Universidad Centroamericana UCA emprender el estudio del clima
organizacional para conocer la percepción y sentir de los colaboradores en esta temática, que
permita encontrar áreas para la mejora.
Los diagnósticos de Clima Organizacional fueron trabajados con el aporte y en el entorno de
documentos institucionales que orientaron las investigaciones, tales como: el Plan estratégico
AUSJAL 2001-2005, (Asociación de Universidades Confiada a la Compañia de Jesús en
América Latina - AUSJAL , 2001) Proyecto Curricular y Modelo pedagógico, (Universidad
Centroamericana, 2009). Características de la Educación de la Compañía de Jesús, (Provincia de
Centroamerica , 2010), Hacia un Proyecto Educativo Común (PEC) (Compañía de Jesús, 2006);
dicho documentos orientaron el diseño, la ejecución e implementación del Diagnóstico de Clima
Organizacional.
La Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Centroamericana, indagó sobre los
expertos en el tema, e invitó la empresa consultor “Datalab S.A” a presentar una propuesta de
diagnóstico, la cual fue aprobada por la Dirección Superior. (Universidad Centroamericana,
2012).
Las autoridades de la Universidad valoraron los beneficios de ese diagnóstico y se aprobó la
iniciativa por ser considerada de gran interés Institucional, delegando su ejecución a la
Comisión de Desarrollo Organizacional constituida por autoridades superiores: Vicerrector
General, Vicerrector Académico, Vicerrector Administrativo y la Dirección de Recursos
Humanos, quienes analizaron con la empresa consultora Datalab S.A la propuesta (metodología
de aplicación, adecuación de los instrumentos, período de implementación, acorde a una
Institución de educación superior) (Comisión de Desarrollo Institucional , 2007).
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La Comisión de Desarrollo Organizacional presentó la propuesta del Diagnóstico de Clima
Organizacional a la Dirección Superior, quien aprobó y respaldo su ejecución, para el año 2008.
(Comisión de Desarrollo Organizacional UCA, 2008).
En el año 2008 se aplicó la primera encuesta de Clima Organizacional en la Universidad
Centroamericana, con el objetivo que el personal permanente pudiera plantear y expresar en
forma confidencial, acerca de los distintos aspectos que conforman la vida universitaria. Anexo
No.1: Estructura del Diagnóstico
La población encuestada fue el personal académico y administrativo permanente con
contratación indeterminada de la Universidad Centroamericana.
La encuesta se realizó a través de un sistema en línea, donde el trabajador ingresaba con su
usuario y contraseña (los cuales fueron confidencial y entregados por claves para mantener la
confianza de los usuarios) y posteriormente se realzo en línea conectándose al sitio
www.datalabsa.com/uca/. (Universidad Centroamericana, 2012). Anexo No.2: Ejemplo de la
Encuesta de Clima Organizacional.
Este diagnóstico establece como demografía cinco clasificaciones: Áreas de Trabajo (todas la
áreas organizativas de la Universidad, según su estructura organizativa de la Universidad), nivel
jerárquico, antigüedad, sexo, y promedio de los resultados del diagnóstico. (Universidad
Centroamericana, 2012)
La estructura del diagnóstico de Clima Organizacional se desarrollo por 24 categorías y/o
factores, de los cuales contienen 92 constructos. Ver Anexo No. 1: Estructura del Diagnóstico.
La población que participó en el estudio procedió a responder y completar la información, los
datos se grababan sin poder borrar o volver a grabar dicha información, no se podía hacer
correcciones una vez completado el proceso, si este había sido completado de manera
satisfactoria le aparecía una carita feliz indicando que el proceso había sido realizado con éxito y
si no debía realizarlo de nuevo o no se procesaba la información. (Universidad Centroamericana,
2012).
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La población de estudio en el Diagnostico 2008 fue de 588 trabajadores de contratación
permanente, se aplicó la encuesta a 454 trabajadores obteniéndose el 77.21 % de cumplimiento
de la encuesta, posterior a dicho estudio se presentaron los resultados en una Asamblea General
para dar a conocer los resultados obtenidos y se explico la metodología utilizada, promoviendo
así una cultura de estudios de clima organizacional. (Universidad Centroamericana, 2012).
Posteriormente, la Comisión de Desarrollo Organizacional realizó una valoración de la
experiencia obtenida del diagnóstico del 2008, adecuando el instrumento con un lenguaje de una
institución educativa, a la vez se determinó realizar un segundo diagnóstico para el año 2011,
utilizando el mismo proceso de aplicación del diagnóstico, tal como se menciona en el Informe
de Gestión de la Universidad Centroamericana en el 2012.
Con el segundo diagnóstico se pretendió conocer la opinión de todos los colaboradores de la
Universidad para comparar los resultados de la encuesta 2008 vs. 2011 e implementar planes de
mejora. (Universidad Centroamericana, 2012)
En 2011 la población de estudio fue de un total de 638 trabajadores de contratación permanente,
se aplicó la encuentra a 568 trabajadores, obteniéndose el 89.02% de cumplimiento de la
encuesta.
En el período de ejecución de los diagnóstico 2008 y 2011, no participaron un porcentaje de la
población por motivos de subsidios, permisos o fuera de la cuidad.
Los Diagnósticos Organizacionales llevados a cabo en los años 2008 y 2011 en la Universidad
Centroamericana (Datalab System, 2008, 2011) proporcionaron información acerca de los
comportamientos organizacionales y sugirieron a los directivos alentar a los colaboradores hacia
la participación y el compromiso, a ser responsables de su quehacer laboral en la universidad, a
que introdujeran cambios en la planificación operativa, hacia el logro de la mejora el nivel de
identidad Institucional. (Universidad Centroamericana, 2012).
Se realizó una campaña de divulgación de los resultados en una asamblea general dando a
conocer al personal de la Universidad, los diagnósticos de ambos periodos 2008 y 2011, al
evento asistieron los diferentes niveles jerárquico: Rectores, Vice rectores, Directores de
Institutos, Directores de Centros, Directivos con personal a su cargo, Directores de
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departamentos, coordinadores de todas las unidades, Jefes, Responsables, y todo el personal de
las unidades organizativas. (Universidad Centroamericana, 2012).
Y posteriormente, según el informe de sistematización de los diagnósticos, la presentación de los
resultados generales, se realizaron presentaciones a cada uno de los directores de cada unidad
organizativa, con la finalidad de dialogar de manera interna sobre los resultados obtenidos de su
área, donde se recomendó incluir los aprendizajes en el Plan Operativo Anual (POA) del área
Como elemento adicional a esta investigación las investigadoras entregaron a la Dirección de
Recursos humanos el documento del “Informe de Sistematización de los Diagnóstico de Clima
Organizacional 2008 y 2011” donde recopila, resume y evidencia la experiencia de los
diagnósticos de clima organizacional en ambos periodos, siendo el fundamento de los
antecedentes de esta investigación.
El esquema con el cual fueron entregados los resultados presentados fue a través del gráfico
Mándala.
La escala de valoración era representada por medio del método de semáforo (colores) siendo
verde de 100 a 80, amarillo de 79 a 69, naranja de 69 a 59 y rojo de 59 a 00, en dichos gráficos
se podía apreciar con mucha claridad los resultados del universo demográfico, o por sectores de
la demografía, la amplia información contenida brindo herramientas para mejorar el análisis de
cada unidad organizativa en su situación relacionada al clima organizacional. (Universidad
Centroamericana, 2012) Ver Anexo No. 3 Gráfico Mándala 2008 y 2011.
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Alcance
El Plan de Mejora de Clima Organizacional será aplicable al personal permanente de la
Universidad Centroamericana que brindará mejora al clima organizacional.
Periodo
Una vez aprobada la propuesta del plan de esta investigación, su ejecución se hará en los años
2013 – 2014.
Justificación
El diagnóstico Organizacional se fundamentó en la necesidad de conocer las áreas de mejora en
la Institución, siendo una institución jesuita centrada en los valores y el bienestar del personal, en
la búsqueda de: la eficiencia en procesos y actividades, optimización del desempeño de cada
funcionario de acuerdo a sus competencias y la mejora de los sistemas de la gestión académica y
administrativo con indicadores de logro.
En consecuencia esta investigación pretende elaborar un Plan de Mejora de Clima
Organizacional que establezca estrategias y actividades para promover el clima organizacional,
mejorar el ambiente de los/as trabajadores/as en cada una de las unidades organizativas y suscitar
a una cultura de respeto, justicia y alegría propicia para una óptima convivencia laboral.
Actualmente la Universidad no cuenta con el análisis de los resultados de los diagnósticos
organizacionales 2008 y 2011 de Clima Organizacional, ni planes de acción que establezcan
lineamientos institucionales que den respuesta a los hallazgos de dichos resultados.
La Universidad siendo un centro de educación superior con altos estándares de calidad, se
encamina hacia la acreditación de su oferta académica tanto de pregrado como posgrado, uno de
los indicadores de evaluación para la acreditación son los estudio y promoción del Clima
Organizacional, por tanto esta investigación da respuesta al indicador de acreditación. (UCA
Acreditación y Autoevaluación, 2012).
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A su vez, la UCA siendo una institución socialmente responsable, debe ser ejemplo de
cumplimiento de las leyes laborales nacionales, Código del Trabajo, Ley 618 Ley General de
Higiene y Seguridad Laboral, entre otras, en donde es de suma importancia la promoción del
clima organizacional satisfactorio para los y las trabajadores y brindarles las condiciones óptimas
del cargo para su desempeño laboral y reducir el riesgo psicosociales. (Asamblea Nacional de la
Republica de Nicaragua, 2008).
Cabe mencionar que la UCA en su eje estratégico No. 3 Responsabilidad Social Universitario
menciona que con la Asociación de Universidades Confiadas a la Compañía de Jesús en América
Latina (AUSJAL), en su quehacer educativo y de gestión universitaria es una prioridad tal como
lo enfatiza en sus documentos, por ello la construcción de su estructura de clima organizacional
en universidad jesuitas, se tiene planificado para esta planificación estratégica con la
presentación del plan de mejora del clima. (Plan Estratégico AUSJAL 2011- 2015).
La Asociación de Universidades Confiadas a la Compañía de Jesús en América Latina
(AUSJAL), hace mención en su Plan Estratégico 2011 – 2015, “que en su quehacer educativo y
en su gestión universitaria es de prioridad fomentar un clima organizacional satisfactorio dentro
de las universidades jesuitas”. (Plan Estratégico AUSJAL 2011- 2015), Siendo la UCA parte de
la AUSJAL, ha incluido en el eje estratégico de Responsabilidad Social Universitario el tema de
Clima Organizacional, por tanto esta investigación será una contribución al desarrollo de planes
de acción que promueva en Clima Organizacional en la UCA
En dicha propuesta, se pretende establecer lineamientos de acción para mejorar la percepción de
los diversos factores de medición del clima organizacional, promoviendo la generación de
objetivos estratégicos y ejecución de actividades en cada unidad organizativa, a través del
aprendizaje vivencial, la reflexión y la participación de los trabajadores, convirtiéndose en los
protagonistas de sus propios resultados, para aportar a los cambios organizacionales y el
empoderamiento de compromisos de mejora al Clima Laboral.
Además, reafirmamos en nuestra investigación, la necesidad de un análisis de los resultados de
los Diagnósticos Organizacionales 2008 y 2011 en la Universidad Centroamericana en su
impacto a la influencia en el clima organizacional.
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IV. OBJETIVO
Objetivo General
Elaborar un Plan de Mejora del Clima Organizacional de la Universidad Centroamericana, para
contribuir al fortalecimiento de clima y la cultura organizacional coherente con la visión
ignaciana en el periodo 2013 – 2014.
Objetivos Específicos
a) Realizar un análisis comparativo de los diagnósticos Organizacional 2008 y 2011,
realizado en la Universidad Centroamericana para conocer las fortalezas y debilidades de las
distintas áreas de la Institución.
b) Efectuar la evaluación de factores internos y externos (EFI, EFE) y FODA,
fundamentados en los diagnósticos de clima organizacional de la institución 2008 y 2011,
realizados en la Universidad a fin de generar estrategias.
c) Establecer lineamientos estratégicos y acciones del talento humano para la gestión
organizacional, que puedan ser implementadas en la Universidad Centroamericana.
d) Diseñar un Plan de Mejora de Clima Organizacional que permita la mejora del clima
organización.
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V. MARCO REFERENCIAL
La Universidad Centroamericana (UCA), es la primera universidad privada que se crea en
Centroamérica. Fue fundada en Nicaragua por la Compañía de Jesús el 23 de julio de 1960,
como una institución educativa sin fines de lucro, autónoma, de servicio público e inspiración
cristiana, de acuerdo al acta de fundación de la institución. (Universidad Centroamericana, 1960)
La UCA forma parte de la Asociación de Universidades Confiadas a la Compañía de Jesús en
América Latina (AUSJAL). La asociación se encuentra constituida por 31 universidades en 14
países de la región e integrada a la red de instituciones de Educación Superior de los Jesuitas en
Europa, Asia y Estados Unidos. (Universidad Centroamericana, 2001).
En la actualidad la Universidad posee una acta de fundación, firmada en la ciudad de Managua,
el día miércoles 8 de febrero de 1961, en las oficinas de la Universidad Católica, donde se
conformó el Comité Ejecutivo Fundador de la Universidad Católica Centroamericana convocado
por el Reverendo Padre León Pallais, S.J., encargado por la Compañía de Jesús como Jefe
Director de la fundación de la Universidad Católica en Nicaragua. (el 23 de julio de 1960 se
aprobó la personalidad jurídica de la “Universidad Católica Centroamericana. Sección de
Nicaragua”, según el decreto legislativo N° 518, publicado en La Gaceta del 13 de agosto, ese
mismo año. Publicación en la Gaceta el 13 de agosto 1961 con el decreto legislativo Acta No 518
“Universidad Católica Centroamericana”. (Martínez, 2010) Ver Anexo No. 4 Acta de
Constitución.
Las condiciones previas de conformación para la fundación de la Universidad fueron las
siguientes:
• Que el ejecutivo apruebe en lo esencial los Estatutos de la Universidad Católica
Centroamericana de Nicaragua.
• Que se consiga la escritura de donación de los terrenos para la edificación.
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• Que se funde un Comité que se comprometa, en Acta firmada, a conseguir los fondos
necesarios para la fundación y mantenimiento de la Universidad.
• Dichas condiciones tienen que ser llenadas satisfactoriamente para que pueda funcionar la
Universidad Centroamericana.
Reseña histórica de la universidad centroamericana
La Universidad Centroamericana es una Asociación Civil de utilidad pública, sin fines de lucro,
y que goza de personalidad Jurídica por Decreto Legislativo No 518 del 23 de julio de 1960 (La
Gaceta, 1960).
Es una universidad autónoma de gestión privada, servicio público y de inspiración cristiana.
Según el artículo 125 de la Constitución Política de Nicaragua, “Las universidades y centros de
educación técnica superior gozan de autonomía académica, financiera, orgánica y administrativa,
de acuerdo con la ley” a la vez esta institución se rige por su Estatuto de la Universidad y
reglamentos internos. (La Gaceta, 1960).
A inicios de la década de los 80 como parte de la reforma del gobierno Sandinista, el Consejo
Nacional de Educación Superior CNES, traspasa las carreras de ingeniería de la UCA, también
terreno e infraestructura, a la nueva Universidad Nacional de Ingeniería UNI, cambiando el perfil
de la Universidad Centroamericana e introduciendo un modelo subvencionado en lugar de un
modelo de financiamiento. Durante toda esta etapa los jóvenes ingresaron de forma totalmente
gratuita a la UCA, independientemente de su situación económica. (Martínez, 2010).
En 1990 se aprobó en la Asamblea Nacional la ley 89 (Asamblea Nacional , 1990), creándose así
el Consejo Nacional de Universidades (CNU), que integra las universidades públicas y las
privadas de servicio público que venían recibiendo subsidio estatal, entre estaba la UCA. Con la
ley 89 se garantiza la autonomía de todas las Universidades miembro del CNU con relación al
Estado y entre ellas mismas. (Martínez, 2010).
La Constitución Política vigente establece que el Estado debe asignar un 6% del Presupuesto
General de la República a las universidades que forman parte del Consejo Nacional de
Universidades, CNU. (Junta Directiva de la Asamblea Nacional, 1985). La UCA lleva a cabo su
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gestión a través de un modelo que le permite administrar racionalmente los recursos y con el
aporte estatal cubre un 50% de su presupuesto anual de funcionamiento y esto representa un
fondo de becas para jóvenes de escasos recursos a fin de asegurar la participación social en el
País. (Junta Directiva de la Asamblea Nacional, 1985).
Perfil de la Universidad
La UCA lleva a cabo la labor educativa como una universidad de prestigio a nivel nacional y
regional; con una alta calidad académica, buenas infraestructuras y equipamientos; con sus
facultades, centros e institutos; con una identidad ignaciana y unos principios y valores éticos
compartido por la comunidad Universitaria, así como su vinculación e incidencia en la realidad
nacional, tal como lo menciona el documento institucional ”Universidad Centroamericana, 2001”
en su perfil, misión, visión , valores y Planes Estratégicos vigentes.
Misión
Contribuir al desarrollo humano equitativo y sostenible de Nicaragua y la región, mediante la
gestión socialmente responsable de la formación, investigación y proyección social de alta
calidad, inspirada en los valores cristianos e ignacianos.
Visión
La UCA es una comunidad educativa con responsabilidad social y conciencia cristiana; con un
cuerpo de profesionales competentes e identificados con la misión de la universidad; con una
infraestructura física pertinente; con un modelo de gestión sostenible; tecnológicamente
actualizada; y con una oferta de formación integral y de alta calidad.
La UCA es líder en el campo educativo con presencia social y cultural, ha incorporado la
dimensión internacional e intercultural a su quehacer, y su prestigio está acreditado por la calidad
de sus funciones y servicios. Todo ello la convierte en un referente del desarrollo humano y
sostenible en Nicaragua y la región.
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Valores
Los Valores establecidos por la Universidad Centroamericana son:
• Amor
• Justicia
• Paz
• Honestidad
• Solidaridad
• Responsabilidad
• Equidad Social
• Democracia y Civismo
• Respeto a la diversidad
El espíritu de superación de la UCA la conduce a proponerse en su Plan Estratégico 2011 – 2015,
nuevos retos, encaminados a la docencia , investigación y proyección social, entre los cuales
mencionamos el reto para el 2015 es reafirmar el prestigio de la calidad, la formación integral de
sus graduados, ofreciendo a todos los sectores de la sociedad una educación integral y de alta
calidad respondiendo a los retos de una sociedad globalizada, vinculándose a la realidad y
respondiendo a los problemas que esta plantea.
La investigación en la UCA se lleva a cabo en primera instancia desde sus diferentes Centros,
Institutos y Facultades. El reto en término de investigación es ser colaborativa, interdisciplinaria,
internacional e integrada, con la mirada puesta en los principales problemas del Nicaragua, con
el objetivo de contribuir al desarrollo sostenible del país y la región. (Universidad
Centroamericana, 2009).
La Universidad promueve la proyección social enfocada en incidir en la mejora de la realidad
nacional y regional. Esta proyección se realiza por la Comunidad Universitaria, a través de
alianzas con otros actores sociales y priorizando los sectores menos favorecidos de la sociedad.
(Universidad Centroamericana, 2009).
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El principio ignaciano es fundamental en la inspiración cristiana para el cumplimiento de los
retos, así como la gestión administrativa eficiente y socialmente responsable y el respaldo de la
nueva tecnología, guiados por los siguientes ejes:
Ejes estratégicos de la Universidad
El Plan Estratégico de la Universidad Centroamericana contiene seis ejes estratégicos, siendo los
siguientes: (Universidad Centroamericana, 2011).
La Calidad y Acreditación, la Universidad Centroamericana entiende por calidad la
articulación y el desarrollo de las funciones universitarias, garantizando la gestión profesional,
socialmente responsable, eficiente, sistémica, informada, participativa, transparente y
corresponsable en lo académico, administrativo y financiero, la viabilidad de proyectos
universitarios y la calidad en los servicios; así como la calidad en la docencia y la currículo
respondiendo a las necesidades de formación del ámbito profesional con un enfoque teórico
práctico, con los últimos avances de la ciencia, implicando desde un enfoque de la pedagogía
ignaciana como referencia.
La Universidad se compromete a asegurar la calidad de las funciones universitarias, desarrollar
una cultura evaluativa que permita reafirmar objetivos o reajustes, mejorar, construir,
transformar e innovar y a la vez garantizar la acreditación institucional.
Investigación e Innovación, la universidad pretende perfilar una red de acciones que consoliden
la cultura de investigación e innovación en la Universidad, para el cumplimiento de este eje,
tanto de la Agenda de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+I) debe ser fortalecido e
incentivado con políticas, capacitación y recursos financieros.
Integración e Internacionalización, este eje pretende fortalecer la articulación de la
Universidad a nivel interno y con el entorno nacional e internacional a través de estrategias y
acciones que se rigen bajo los principios de complementariedad, interdisciplinariedad,
colaboración, asociatividad y confianza mutua.
Se concibe la internacionalización como un proceso de renovación Institucional, pretende
incorporarse en la cultura, misión, visión y transversalmente en todas las estrategias
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institucionales, a la vez pretende la integración y la institucionalización de la dimensión
internacional e intercultural en las políticas generales, así como en los sistemas y procedimientos
administrativos institucionales para fortalecimiento y mejora de la calidad.
Identidad y Responsabilidad Social Universitaria, este eje busca fortalecer la identidad
universitaria en la formación, investigación, proyección social y gestión, sustentada en los
valores y principios de la misión y visión de la UCA. Este implica la incorporación del enfoque
de la Responsabilidad Social Universitaria a las políticas, estrategias y planes de acción
institucional.
El eje de la Responsabilidad Social es comprometerse con la sociedad y con el entorno; no ser un
simple observador de los problemas que atañen al País, sino lograr ser un agente activo de
cambio, la responsabilidad ambiental de las universidades no se limita únicamente a investigar
científicamente el tema, la responsabilidad tampoco acaba en la propuesta de políticas públicas
ambientales. Sus dimensiones comienzan en su gestión ambiental interna.
Sostenibilidad y Fortalecimiento Institucional, este eje apunta al funcionamiento de la
universidad y el desarrollo de una gestión financiera eficiente, lo que significa la racionalización
de los recursos y la búsqueda de generación de nuevas y mayores fuentes de ingreso consecuente
con el modelo de gestión.
Desarrollo Tecnológico y Sistemas de Gestión de la Información y las Comunicaciones, este
eje plantea la necesidad de una estrategia de desarrollo basada en las ciencias, la tecnología, la
innovación y las mejores prácticas del mundo académico y empresarial.
La UCA implementa un “Modelo de gestión universitaria una Mirada de País”, el cual afirma
que para ser viable su misión educativa se basa en ser una Universidad privada de servicio
público, con modelo mixto de gestión administrativa que recibe subsidio estatal: 50%
presupuesto operativo, 50% fondos propios: aranceles, consultorías, proyectos y venta de
servicios; con esta viabilidad se permite: modernización de la infraestructura, laboratorios y
tecnología, aumento de la matrícula, trabajo directo de sus facultades, institutos y centros
mediante la docencia, la investigación y la proyección social en más del 50% del territorio
nacional. (Universidad Centroamericana, 2007).
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Este modelo tiene como prioridad un clima institucional de solidaridad y la promoción de una
cultura corporativa de progreso y bienestar de las personas, además dentro de la responsabilidad
social promueve la consolidación de una universidad que represente al país un laboratorio de
ideas y de producción de conocimientos, asimismo desarrolla una plataforma para el debate y el
análisis con propuestas y apuestas para abrir el camino hacia una sociedad más justa y por tanto
más humana. (Universidad Centroamericana, 2007).
El modelo cuenta con supuestos básicos siendo los siguientes: Educación donde hay mayor
necesidad, Responsabilidad social en el manejo de los recursos, Justicia e igualdad, Formación
Universitaria de Calidad, Universidad más allá de las aulas y Búsqueda constante de alternativa.
(Universidad Centroamericana, 2007).
El quehacer educativo de la UCA está sustentado en los postulados del Paradigma Pedagógico
Ignaciano (PPI), como lo citan los documentos jesuitas: Proyecto Educativo Común (PEC) de la
Compañía de Jesús en América Latina, en el Plan Estratégico de la Asociación de Universidades
confiada a la Compañía de Jesús en América Latina (AUSJAL) cuyo planteamientos constituyen
y orientan el marco filosófico Institucional. (Universidad Centroamericana, 2009).
La universidad realiza su formación utilizando un Modelo Educativo que irradie su saber y su
quehacer sobre la sociedad, para contribuir en su transformación. Esta tarea es permanente,
inacabada, compleja y diversas que así menciona el Modelo Educativo (Universidad
Centroamericana, 2009).
El Modelo Educativo UCA enfatiza en: la formación de personas éticas, competentes, consciente
y comprometida con el desarrollo del país, impulsa la formación humanista e integral, pretende
desarrollar estudiantes como sujeto activo de su propio proceso educativo, diseña un currículo
orientado al desarrollo de competencia y valores, forma sistemáticamente a los docentes y al
desarrollo de la carrera académica, e impulsa la investigación científica y la proyección social,
como funciones universitarias fundamentales. (Universidad Centroamericana, 2009).
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Imagen No. 1 Estructura Organizativa Actual
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La Estructura Organizacional UCA 2012, posee áreas Académicas y Administrativas las
cuales son:
Facultades:
Ciencias Económicas y Empresariales
Humanidades y Comunicación
Ciencias Jurídicas
Ciencia, Tecnología y Ambiente.
Departamentos Académicos:
Desarrollo Tecnológico
Ciencias de la Comunicación
Ciencias Sociales, Ética y Ciencias Religiosas
Ciencias Básicas
Dirección Empresarial
Diseño y Arquitectura
Economía
Estudios Ambientales y Agrarios
Psicología y Desarrollo Humano
Idiomas
Ciencias Jurídicas
Ciencias Empresariales.
Institutos de Investigación y/o Proyección Social:
Instituto de Investigación y Desarrollo Nitlapán
Instituto de Educación Xavier Gorostiaga (IDEUCA)
Instituto de Acción Social Juan XXIII
Instituto de Historia de Nicaragua y Centroamérica (IHNCA)
Instituto de Capacitación, Investigación y Desarrollo Ambiental (ICIDEA)
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Centros de Investigación y/o Proyección Social:
Centro de Pastoral Universitaria (CPU)
Centro de Biología Molecular (CBM)
Centro de Malacología y Diversidad Animal (CMDA)
Centro Superior de Idiomas (CSI)
Centro de Análisis Sociocultural (CASC)
Centro de Gestión Empresarial (CEGE)
Bibliotecas y Centros de Documentación:
Biblioteca José Coronel Urtecho (BJCU)
Biblioteca del Instituto de Historia de Nicaragua y Centroamérica
Centro de Documentación del Centro de Pastoral
Centro de Documentación de Nitlapán.
Instancias de Gestión Académico-Administrativa: Rectoría; Gestión Universitaria; Auditoría
Legal; Secretaría General; Vice Rectoría General; Vice Rectoría Académica; Vice Rectoría
Administrativa; Planificación y Gestión de la Información; Evaluación y Acreditación;
Desarrollo Estudiantil; Cooperación Académica e Internacionalización; Comunicación
Institucional; Registro Académico; Oficina de Ex Alumnos; Investigación y Proyección Social;
Postgrado y Formación Continua; Pregrado; Administración de Personal; Apoyo Logístico;
Compras y Suministros; Contabilidad; Contaduría; Desarrollo de Recursos Humanos;
Mantenimiento; Redes Informáticas; Sistemas Informáticos; Control Financiero y Tesorería;
Crédito y Recuperaciones; Desarrollo Organizacional; Proyectos, Consultorías y Servicios,
Oficina de Relaciones con el Entorno Socioeconómico.
Unidades de Programa y/o Servicio: Tu Opinión Vale; Programa de Calidad Ambiental; Oficina
Bolsa de Trabajo; Radio Universidad: Red Inalámbrica UCA (RIUCA); Programa
Interdisciplinario de Estudios de Género; Programa Emprende; Programa de Servicio Social,
Bufete Jurídico; Tribunal Escuela; Centro de Mediación; y Centro de Derecho Internacional.
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La Comunidad Universitaria la conforman estudiantes de pregrado y posgrado, personal
académico y personal administrativo, en la Universidad Centroamericana contribuyen al
quehacer educativo los siguientes grupos de colaboración: colaboradores académicos y/o
administrativos permanentes, personal jesuita, colaboradores temporales, docentes horarios
(pregrado y postgrado), personal por pasantía, personal jubilado, personal becario , consultores y
o servicos, entre otros.
Las facultades ofrecen 20 carreras a nivel de pregrado, cada facultad imparte diferentes
programas de capacitación, cursos, talleres, seminarios, diplomados, postgrado, especialidades,
maestrias y doctorados entre otros
La UCA brinda la siguiente Oferta Académica 2012 la cual consiste de: en 20 carreras de
pregrado y 39 programas de postgrado (1 Doctorado, 10 Maestrías, 9 Especializaciones, 12
Diplomados, 3 Programas Profesionales Avanzados y 4 Cursos de Actualización) servidos por
las Facultades Ver Anexo No. 5. Oferta Académica 2012.
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VI. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
La metodología utilizada en esta investigación fue cualitativa y cuantitativa, de igual forma se
realizó un análisis de los documentos institucionales, a fin de alinear la propuesta del Plan de
Mejora de Clima Organizacional con el Plan Estratégico 2011- 2015, que muestre coherencia y
justificación con el aporte de los documentos considerados como base documental.
1. Análisis comparativo de los resultados obtenidos de los Diagnósticos
Organizacionales en la Universidad Centroamericana en los años 2008 y 2011
Los resultados del proceso de diagnóstico del clima organizacional realizados en 2008 y 2011 en
la Universidad Centroamericana UCA, constituyeron la fuente para realizar el análisis
comparativo de los resultados de cada factor de Clima Organizacional de los diagnósticos antes
citados, a la vez identificar los aspectos de mejoras y el avance de la excelencia institucional.
La estructura de los diagnósticos de clima organizacional estaba compuesto por: 4 categorías, 20
factores y 92 sub factores. Los resultados de las categorías son el promedio de sus factores, así
mismo cada factor con sus sub factores. Ver Anexo No. 1. Estructura del Diagnóstico.
2. Análisis FODA
Se utilizó como herramienta de análisis que brindó una visión amplia y precisa de la situación
actual de la Institución y permitió conocer los factores internos y externos de la Universidad que
se encuentran alineados al logro del Plan Estratégico 2011 – 2015 vigente.
A nivel metodológico, cabe mencionar que las Fortalezas y las Debilidades corresponden al
Análisis Interno de la organización, mientras que las Oportunidades y Amenazas hacen
referencia al Análisis Externo de la misma.
2.1. Análisis Estratégico.
a. Análisis de la filosofía de la UCA (Misión, Visión y Valores)
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El análisis de la filosofía es relacionado al Clima organizacional, se realizó de acuerdo al método
de Dr. David Fred R, que establece preguntas directrices hacia el análisis entorno a la filosofía
UCA
b. Análisis Interno
La matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) se elaboró retomando las fortalezas y
debilidades clasificadas con los dos diagnósticos Organizacionales 2008 y 2011. A la vez se
alinearon los factores a los Ejes estratégicos UCA, para la ponderación y determinación de los
factores con mayor prioridad, conociendo la situación interna en que se encuentra la
Universidad.
Para la aplicación de la matriz EFI establecida en esta investigación, se utilizó el juicio intuitivo,
se analizaron a fondo los factores con relación a los resultados de los diagnósticos 2008 y 2011.
La matriz EFI se elaboró con los factores de clima organizacional de los diagnósticos 2008 y
2011. Se enumeraron dichos factores con la clasificación de factores destacados como
potenciales y áreas de mejora establecidas en los diagnósticos 2008 y 2011, en esta lista, primero
se anotaron en orden ascendente con las fortalezas y después las áreas a mejorar.
Posteriormente se asignó un peso desde 0.0 (poco importante) a 1.0 (muy importante), a cada
uno de los factores. El peso que se adjudicado al factor, indica la importancia relativa del mismo,
para alcanzar el éxito y la relación existente entre los factores y los Ejes Estratégicos UCA. De
esta forma se puede observar los factores con mayor peso, siendo estos los que repercuten en el
desempeño de la Universidad, La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar
1.0 puntos.
En esta investigación se asignó una calificación de 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar la importancia de cada factor siendo los valores de la calificación 1), un área de mejora
menor. 2) una área de mejora mayor, 3) fortaleza menor y 4) fortaleza mayor. Posteriormente, se
multiplicó el peso de cada factor por su calificación asignada para determinar una calificación
ponderada para poner a cada factor. Se sumaron las calificaciones ponderadas de cada factor,
obteniendo el total ponderado de la Universidad. En la escala para el análisis de la matriz EFI, el
mínimo del total ponderado es 1.0 y máximo 4, siendo 2.5 el promedio.
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a. Análisis Externo
Se realizó una Evaluación de Factores Externos (EFE) utilizando como fuente de información los
factores externos (oportunidades y amenazas) identificado en la elaboración del Plan Estratégico
2011 – 2015 de la UCA, dicha información fue suministrada por la Dirección Superior.
La matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) realizada en esta investigación, permite a
los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. (David, 2002).
La matriz EFE se elaboró con los factores críticos o determinantes para el éxito identificado en
la construcción del Plan Estratégico de la Universidad Centroamericana, se enlistaron dichos
factores incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la Universidad, en esta
lista, primero se anotaron las oportunidades y después las amenazas.
Posteriormente en esta investigación se asignó un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es
importante) a 1.0 (muy importante), el peso indica la relación relativa existente entre los factores
y los Ejes Estratégicos UCA, a la vez la importancia para alcanzar el éxito en la Universidad. La
suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0 puntos.
Luego, se asignó una calificación de 1 a 4 puntos a cada uno de los factores determinantes para
el éxito con el objeto de indicar si el Eje Estratégico está respondiendo con eficacia al factor,
donde se utilizó la siguiente escala: 4 una respuesta superior, 3 una respuesta superior a la media,
2 una respuesta media y 1 una respuesta mala.
Se multiplico el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada,
con la suma de las calificaciones ponderadas de cada una de las variables.
b. Elaboración de Matriz FODA Inicial
Se tomó el promedio de Diagnóstico 2008 de cada uno de los factores y el promedio del
Diagnóstico 2011, para obtener un promedio total de ambos diagnóstico que permitió establecer
las fortalezas y debilidades que se utilizó para la construcción de la matriz FODA tomando en
cuenta ambos diagnóstico según el método de promedio.
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El promedio ponderado por encima de 79 % se clasificó como fortaleza y por debajo de este,
como debilidad. Se utilizó el método de semáforo para visualizar los factores altos, que se
establecen como fortaleza, los factores medios que por su valor se establecen como factores
crítico que la Universidad debe de considerar y los factores bajos que establecen como punto a
mejorar.
Se promediaron ambo diagnóstico con la fin de tomar en consideración ambos resultado
utilizando el método de pronósticos, con el procedimiento que se utilizó en promedios simple
para conocer las fortalezas y debilidades a fin de proporcionar el fundamento de los métodos
cuantitativos al análisis.
La matriz FODA Inicial, corresponde al Análisis Interno de la organización, señalando las
Fortalezas y Debilidades del análisis interno y las Oportunidades y Amenazas del Análisis
Externo del Clima Organizacional de la UCA.
2.2. Ampliación de análisis estratégico
a. Matriz FODA confrontación, en ella se adoptaron los criterios que vinculen las Fortalezas y
Debilidades con Oportunidades y las Amenazas, donde se otorgaron una valoración a las
vinculaciones según criterios establecidos en esta investigación.
Tabla No. 1 Criterio de Confrontación.
FORTALEZA
(++) Muy Positiva, Disminuye significativamente la debilidad.
(+) Positiva, Disminuye la debilidad.
(0) Sin Relación
DEBILIDAD
(- -) Muy Negativa, Se potencia significativamente la debilidad.
(-) Negativa, Se potencia la Debilidad
(0) Sin Relación
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b. Matriz FODA modificada. A partir del análisis de la matriz de confrontación se
obtuvo la matriz reconvertida, donde reflejó de forma gráfica las vinculaciones positivas que
disminuyen significativamente la debilidad y la negativa, que potencia significativamente la
debilidad.
2.3. Diseño de la Opciones estratégicas
a. Elección de la Taxonomías de estrategias
En la matriz de taxonomía de estrategias se asignó un código a cada estrategia desarrollada.
b. Despliegue de estrategia
La Matriz de despliegue de estrategia contiene el código y su descripción de la estrategia, según
su clasificación: estrategia ofensiva FO, estrategia defensivas FA, estrategia de reorientación
DO y estrategia de supervivencia DA.
2.4. Ponderación de Estrategia
a. Valoración de la Estrategia
En esta Matriz se determinó la jerarquización y la importancia relativa de las estrategias
consideradas, la determinación del peso correspondiente a cada estrategia en cada grupo (número
de veces que aparece la estrategia y su participación porcentual en el total de grupo de
estrategias).
b. Formulación de las Estrategia
Se seleccionaron las estrategias considerando los criterios de porcentaje de jerarquización y
viabilidad de las estrategias.
Richard Rumelt presenta cuatro criterios para evaluar factores críticos de éxito que se pueden
considerar para la evaluación de estrategia; siendo estos los siguientes: la consistencia,
consonancia, la ventaja y la viabilidad; la consistencia y la ventaja se basan primordialmente en
la evaluación externa de la empresa mientras que la consonancia y la viabilidad se basan en la
evaluación interna. (Rumelt, 1980).
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A manera de sustentación incluimos referencia teorica de la definición de los cuatro factores de
éxito: (Rumelt, 1980).
La Consistencia: Si los problemas administrativos continúan, a pesar de los cambios de
personal y tienden a referirse a cuestiones, en lugar de personas, entonces las estrategias
podrían ser inconsistentes.
La Consonancia: Necesidad de que los estrategas analicen series de tendencias, así como
tendencias individuales, para evaluar las estrategias.
La Factibilidad o Viabilidad: Una estrategia no debe explotar demasiado los recursos
existentes ni crear sub-problemas insolubles. La última prueba general de la estrategia es
su factibilidad; es decir, saber si la estrategia se puede manejar con los recursos físicos,
humanos y financieros de la empresa.
La Ventaja: Una estrategia debe ofrecer la creación y/o conservación de una ventaja
competitiva dentro de un campo de actividad determinado.
Luego del análisis de las condiciones externas e internas, la generación de despliegue de
estrategias y jerarquización de las estrategias, se procedió a priorizar las estrategias que se
utilizaran para realizar la propuesta de esta investigación, que consiste en un el Plan de Mejora
de Clima Organizacional de esta Universidad.
Se otorgó a cada estrategia un valor de (1) si contenía el Factor de éxito establecido por Rumelt,
de lo contrario se le otorgó cero (0) si no contenía la estrategia el factor de éxito. (Rumelt, 1980).
Las estretegias que obtuvieron 4 como suma, fueron las seleccionadas que se establecieron enel
Plan de Acción de Clima Organizacional.
Se concentraron las estrategias, consolidando las fortalezas minimizando las debilidades,
aprovechando las ventajas de las oportunidades y reduciendo las amenazas apoyándonos en los
puntos fuertes de la Universidad Centroamericana seleccionando estrategias que genera el
cumplimiento del Plan Estratégico 2011 – 2015. Anexo No. 12 Matriz de Formulación de
Estrategias.
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3. Se elaboró el Plan de Mejora del Clima Organizacional, siguiendo algunos elementos de
estructura, diseño y factores del esquema utilizado en la “Guía de Autoevaluación Institucional
del Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación” (CNEA). (Programa Institucional de
Evaluación y Acreditación Universitaria PIEAU - UNI, 2013) vigente, para aprovechar vincular
ambos esquemas y así optimizar recursos. Se estructuró por: ejes estratégicos, factor, estrategia,
acciones de mejoras, indicadores, períodos de cumplimiento, los responsables de ejecución y
presupuesto.
Eje Estratégico: Entorno a los Ejes Estratégicos que son los ejes principales y definiciones
estratégicas del 2011- 2015 que define la Universidad como sus camino a seguir.
Factor: Determinar los factores del Clima Organizacional que contiene las más altas
ponderaciones resultantes del análisis FODA.
Acciones: Medidas de acción a desarrollar en los Planes Operativos Anuales de la Universidad
que persigue el cumplimiento de las estrategias del plan.
El Periodo de cumplimiento: Corresponde a su ejecución trimestral y anual según la
planificación que realiza la UCA y entrega sus informes al Consejo Nacional de Universidades
(CNU).
Responsable de la ejecución: Es indispensable que el plan de acción, contemple en líneas claras
cuales son las dependencias o niveles jerárquicos involucrados en el cumplimiento de dicho plan
con el objetivo de delimitar las responsabilidades buscando que cada quien contribuya a la
consecución de las metas propuestas y brinde el aseguramiento del cumplimiento de las
estrategias de clima, asegurando el compromiso y las posibilidades de éxito.
Presupuesto asignado: El presupuesto establece los recursos que servirán de apoyo al
cumplimiento.
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VII. RESULTADOS
Los resultados de esta investigación se elaboraron según la metodología descrita, a la vez se
consultaron documentos institucionales y bibliografía relacionada al tema de Clima
Organizacional.
1. Análisis comparativo diagnósticos 2008 y 2011 clima organizacional
Los resultados del Análisis Comparativo de los Diagnósticos 2008 y 2011 fueron los siguientes:
Ver Tabla No. 1. Resultados del Análisis Comparativo Diagnóstico de Clima Organizacional
2008 y 2011.
El Diagnostico de Clima Organizacional proporciona el promedio general de los resultados,
siendo el 79.7% los resultados del diagnóstico para el año 2008 y 80.2% el diagnóstico del año
2011, evidenciando de forma genérica un aumento del 0.5 %, estableciéndose como una
Institución fuerte en el ámbito de Clima Organizacional.
El análisis permitió identificar que la categoría Alineación Organizacional obtuvo 81.5% en el
2008 y 82.6% en el 2011 con un incremento de 0.5% de 2008 al 2011, lo que señala que la
Universidad está creando cultura alineados a sus ejes estratégicos, clientes, procesos y personal
que labora en la casa de estudios. Dentro de esta categoría se encuentran los siguientes factores:
Enfoque Estratégico tuvo una variación de 83.9% a 87.4% el cual incrementó un 3.5 %
entre un diagnóstico y otro. Entre los sub factores resalta de alta importancia, con un
incremento de 12.4 %, que el personal conoce la estrategias, metas y planes. Es notorio
que se tiene clara la misión y visión institucional. Por otro lado, la disminución de 0.4 %
en el sub factor que la estrategia no da una ventaja competitiva, refleja una área a
mejorar.
Enfoque con Cliente tuvo una variación de 82.6% a 83.5% incrementó un 0.9%. Entre los
sub factores, se destaca con un 3.1%, el constructo que menciona que “los trabajadores
reconocen que orientan a los usuarios sobre los servicios ofrecidos”. Se percibe que los/as
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trabajadores/as reconocen la importancia del cliente en la Universidad. En cambio, el sub
factor “UCA orientada al servicio”, representa una disminución del 2.3 %, lo cual nos
indica que aun cuando reconocen la importancia del usuario, requiere mejorar la
orientación al servicio.
Enfoque con Personal obtuvo una variación de 80.4% a 80.6% tuvo un incremento de
0.2% entre ambos diagnóstico. El sub factor considerado de mayor importancia, con un
aumento de 3.6%, es que los trabajadores perciben inversión en el desarrollo del personal
y tener reglas y procedimientos claros. Sin embargo, una de las áreas de alerta para la
Universidad es la percepción sobre el “entendimiento de los trabajadores en su
contribución a lograr objetivos”, este sub factor disminuyó en 2.6% y que las metas
personales que sean tomadas en cuenta.
Enfoque con Procesos obtuvo una variación de 79% a 79.6% se incrementó un 0.6 % en
ambos años. Entre los sub factores resalta, con un incremento de 4.2 %, el constructo de
“los trabajadores perciben cambios bien planificados” y “cambios en procesos ordenados
y controlados”, lo cual denota un avance en los procesos UCA. Entre uno de los sub-
factores se encuentra, disminuyendo con un 3.1%, el que menciona “la revisión periódica
de los procesos”, lo que requiere mayor seguimiento por parte de los responsables de
áreas.
La categoría Cultura Organizacional obtuvo 80.2% en 2008 y 79.9% en 2011 con una
disminución de 0.3 % en 2011 con relación al año 2008, encontrándose como una prioridad a
atender en el plan de acción de la Institución. Dentro de esta categoría se encuentran los
siguientes factores:
Aprendizaje Organizacional obtuvo una variación de 75.6% a 77.2% el cual incrementó
1.6% entre ambos años. Entre los sub factores resalta como un factor destacado, con un
incremento de 2.4 %, que “el personal capacitado comparte conocimientos” además de
que las fallas son consideradas una oportunidad para aprender, lo cual los habla muy bien
de la institución y de sus colaboradores, sobresaliendo el personal directivo. Por otro
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lado, una de las áreas a mejorar encontrada es “oportunidad de adquirir nuevos
conocimientos, reflejado en una disminución de 0.2% de este sub factor.
Valores y Comportamiento, obtuvo una variación de 77.8% a 80.2% un factor que
incrementó 2.4% entre ambos años. Entre los sub factores resalta con un incremento de
3.2%, el constructo mencionado “el comportamiento de superiores es consistente”,
denotando un comportamiento de cumplimiento por parte de los directores de casa área.
No obstante, se encontró que el sub factor, “ambiente de mutuo respeto”, disminuyó en
0.9%, lo cual nos indica que se en las unidades se debe mejorar en el ambiente interno de
cada una de las unidades, e incremento “se sancionan las faltas” lo cual nos indica que no
se obvia al sanción como forma de retroalimentación.
Pro-actividad, obtuvo una variación de 81% a 80.3% este factor disminuyó 0.7% entre
ambos años. Un sub factor considerado destacado, con un incremento de 2.5 %, es que
“en la UCA se alienta la iniciativa”. Por otro lado, resalta con una disminución de 2.5%,
que el sub factor “resolvemos problemas en vez de ignorarlos” siendo notorio la
adaptación ante situaciones difíciles.
Trabajo en Equipo obtuvo una variación de 77.8% a 75.6% el cual disminuyó 2.2 % entre
ambos diagnósticos. Este factor presenta un incremento de 1.7 % en el sub factor, “se
reconoce el mérito de trabajo”, lo cual nos indica que el reconocimiento se aplica. Entre
las áreas a mejorar resalta que los trabajadores “no perciben problemas en su grupo”,
reflejado en una disminución de 6.1% de este sub factor, además de “Miembros del grupo
proveen apoyo” y “atención a mis recomendaciones” Este sub factor requiere ser
promovido ya que influye en la dinámica de trabajo en las áreas.
Compromiso, un obtuvo una variación de 88.4% a 86.5% factor que disminuyó 1.9 %
entre ambos diagnóstico. Entre los sub factores se encontró con un incremento de
2.0%“esmero en hacer un buen trabajo”. Por otro lado, resalta con una disminución de
4.6 %, el sub factor “esfuerzo extra para alcanzar objetivos” lo cual nos hace incluir en
áreas de mejora en la esfera de trabajo grupal aunque se destaca a nivel personal y nos
afirma que el personal se siente comprometido.
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La categoría Clima Organizacional obtuvo 77.60% en 2008 y 78.2% en 2011 con un aumento de
0.6% del 2008 al 2011, esta es una de la categoría que en ambos años posee la puntuación más
bajo en los diagnóstico. Dentro de esta categoría se encuentran los siguientes factores:
Liderazgo obtuvo una variación de 77.8% a 81.7% el cual incrementó 3.9 % entre ambos
diagnósticos. En este factor se identificaron aspectos potenciales entres sus sub factores,
sobresaliendo con un incremento de 7.2%, las “autoridades superiores son justos con
miembros del personal”. A la vez aumentó, en un 4.2%, la “confianza que tienen los
trabajadores en las autoridades superiores”, se percibe un alto nivel de confianza en las
autoridades de nivel superior.
Gerencia y Dirección obtuvo una variación de 80.6% a 79.2% disminuyó 1.4 % entre
ambos diagnóstico. Todos los sub factores de este factor, disminuyeron, “conoce bien su
trabajo” 0.9%, “explica expectativas” 1.4% “firmeza en decisiones” 1.2%, “promueve
trabajo en equipo” con una diminución de 1.5%, a la vez los sub factores “conoce bien su
trabajo”, “receptivo a ideas”, “firme en acciones”, todos disminuyeron en 0.9% lo cual
nos indica que se requiere establecer estrategias y acciones con el personal directivo, que
genere la promoción del trabajo en equipo con su personal, según los lineamientos
Institucionales.
Comunicación el cual mantiene su mismo porcentaje de 77.5% en ambos diagnósticos.
De los sub factores resalta con un incremento de 3.7%, “información al personal sobre
decisiones” y el recibir la información requerida con una comunicación clara y honesta.
Por otro lado, entre las áreas a desarrollar se encontró, “buena comunicación”, con una
disminución de 4.3% en este sub factor.
Condiciones de Trabajo obtuvo una variación de 78.4% a 78.3% disminuyó 0.1 % entre
ambos diagnóstico. Entre los sub factores resalta con un incremento de 2.2 %, “los
trabajadores cuentan con recursos necesarios”. Por otro lado, entre las áreas a mejorar
aparece, “alcanza tiempo para hacer el trabajo”, como un sub factor que disminuyó 0.4
%.
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Desarrollo Profesional obtuvo una variación de 69.5% a 71.7% incrementó 2.2 % en el
diagnostico 2011. A pesar de aumentar se encuentra con un porcentaje bajo, siendo un
factor a relevantes en el Plan de Mejora. De los sub factores resaltan los siguientes
constructos: “capacitación para desarrollar trabajo” aumento 1.8%, “mecanismo para
alcanzar un mejor puesto” 3%, “promociones basadas en capacidades” 2.10%, “iguales
oportunidades de avance”1.8%.
La categoría Motivación y Satisfacción obtuvo 80.30% en 2008 y 80.9% en 2011 con una
disminución de 0.6 % de 2008 al 2011, estableciéndose como un factor fuerte dentro de la
Universidad Dentro de esta categoría se encuentran los siguientes factores:
Satisfacción Laboral obtuvo una variación de 88.4% a 87.6% constituye uno de los
promedio alto en los diagnostico de Clima Organizacional, aun con su disminuyó del 0.8
% en el 2011. El sub factor que resalta con un incremento de 0.7%, es que “la UCA es un
excelente lugar para trabajar”0.7%. “me gusta trabajar en la UCA” disminuyo en un
1.8%, Siendo el constructo más bajo “carga laboral permite vida balanceada”
disminuyendo en un 0.7%.
Responsabilidad obtuvo una variación de 83.3% a 83.1% constituye uno de los promedio
alto en los diagnostico de Clima Organizacional, aun con su disminuyó de 0.2 % entre
ambos diagnóstico. De los sub factores resalta con un incremento de 3.2 %, “los
trabajadores conciben que todos son responsables por el éxito” y “experiencia del
personal” con una disminución 2.9% “puestos asignados de acuerdo a capacidad”
aumento en un 1.9%.
Motivación, obtuvo una variación de 80.5% a 82.0% este factor aumentó 1.5% entre
ambos años. Entre los sub factores resalta con un incremento de 6.0 %, “existe un espíritu
de unidad”. Por otro lado, una de las áreas a mejorar encontradas es, “actitud optimista en
mi grupo” reflejado en una disminución de 2.7%.
Estabilidad Laboral obtuvo una variación de 87.2% a 88.6% el cual aumentó 1.4 % entre
ambos diagnóstico. Entre los sub factores resalta con un incremento de 5.1%, “claras
acciones que conllevan a despidos”. Sin embargo, una de las áreas a mejorar encontrada
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es, “entiendo expectativas para mantener trabajo” reflejado en una disminución de 3.0%
de este sub factor.
Reconocimiento y Evaluación obtuvo una variación de 72.4% a 74.2% incrementó 1.8 %
entre ambos diagnóstico. Los sub factores que resaltan como destacados son “mecanismo
de reconocimiento” (con un incremento de 5.2 %) y “sistema de evaluación al
desempeño” (con un aumento de 4.4%). Por otro lado, una de las áreas a mejorar
encontrada es, “recibo una evaluación justa”, con una disminución de 2.6 % de este sub
factor.
Recompensa obtuvo una variación de 69.5% a 68.3% disminuyó 1.2% entre ambos años.
Entre los sub factores resaltó con un incremento de 1.1 % “sueldos competitivos”. Una de
las áreas a mejorar encontrada fue, “beneficios adicionales competitivos”, que disminuyó
4.9% de este sub factor.
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Tabla No. 2. Resultados del Análisis Comparativo Diagnóstico de Clima Organizacional
2008 y 2011.
Análisis comparativo genérico del diagnóstico Organizacional
Diagnóstico Organizacional 2008 2011 Brecha
Diagnóstico Organizacional 79.7 80.2 -0.5 Subió
Categoría 2008 2011 Brecha
Alineación Organizacional 81.5 82.6 -1.1 Subió
Cultura Organizacional 80.2 79.9 0.3 Bajo
Clima Organizacional 77.6 78.2 -0.6 Subió
Motivación y Satisfacción 80.3 80.9 -0.6 Subió
Análisis comparativo categoría Alineación Organizacional
Sub - Factores 2008 2011 Brecha
Alineación Organizacional 81.5 82.6 -1.1 Subió
Factor / Sub - Factores 2008 2011 Brecha
Enfoque Estratégico 83.9 87.4 -3.5 Subió
1.- Conozco estrategia metas y
planes 77.1 89.5 -12.4 Subió
2.- Estrategia nos da ventaja
competitiva 87.4 87 0.4 Bajo
3.- Clara la Misión de la UCA 87.7 88 -0.3 Subió
4.- Visión clara del futuro 84.1 85.9 -1.8 Subió
Factor / Sub - Factores 2008 2011 Brecha
Enfoque con clientes 82.6 83.5 -0.9 Subió
5.- Se atienden sugerencias de
usuarios 74.9 76.2 -1.3 Subió
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6.- Capacitación en desarrollo
para satisfacer cliente 78 79.9 -1.9 Subió
7.- Orientamos usuarios sobre
servicios ofrecidos 81.2 84.3 -3.1 Subió
8.- Tenemos claras las necesidades
de usuarios 85.7 86.1 -0.4 Subió
9.- UCA orientada al servicio 93.2 90.9 2.3 Bajo
Factor / Sub - Factores 2008 2011 Brecha
Enfoque con personal 80.4 80.6 -0.2 Subió
10.- Se considera el bienestar del
personal en decisiones 75.7 74.6 1.1 Bajo
11.- Inversión en desarrollo del
personal 77 80.6 -3.6 Subió
12.- Reglas y procedimientos
claros 81.4 82.8 -1.4 Subió
13.- Entiendo como contribuyo a
lograr objetivos 94.4 91.8 2.6 Bajo
14.- Metas personales tomadas en
cuenta 73.6 72.9 0.7 Bajo
Sub - Factores 2008 2011 Brecha
Enfoque con procesos 79 79.6 -0.6 Subió
15.- Revisión periódica de
procesos 76.7 73.6 3.1 Bajo
16.- Cambios bien planificados 73.9 78.1 -4.2 Subió
17.- Cambios en procesos
ordenados y controlados 80.2 82.6 -2.4 Subió
18.- Tenemos éxito al mejorar los
procesos 85.7 84.9 0.8 Bajo
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Análisis comparativo categoría Cultura Organizacional
Cultura Organizacional 80.2 79.9 0.3 Bajo
Factor / Sub - Factores 2008 2011 Brecha
Aprendizaje Organizacional 75.6 77.2 -1.6 Subió
19.- Fallas son oportunidad para
aprender 76.2 78.2 -2 Subió
20.- Personal capacitado comparte
conocimientos 70.5 72.9 -2.4 Subió
21.- Oportunidad de adquirir
nuevos conocimientos 81.2 81 0.2 Bajo
Factor / Sub - Factores 2008 2011 Brecha
Valores y Comportamiento 77.8 80.2 -2.4 Subió
22.- Valores claros y consistentes 86.2 87.1 -0.9 Subió
23.- Comportamiento de
superiores es consistente 71.9 75.1 -3.2 Subió
24.- Se cumplen compromisos y
promesas 76.9 78.8 -1.9 Subió
25.- Ambiente de mutuo respeto 85.6 82.7 2.9 Bajo
26.- Se sancionan faltas 67.4 77.1 -9.7 Bajo
Factor / Sub - Factores 2008 2011 Brecha
Proactividad 81 80.3 0.1 Bajo
27.- En la UCA se alienta la
iniciativa 76.8 79.3 -2.5 Subió
28.- Resolvemos problemas en vez
de ignorarlos 80.3 77.8 2.5 Bajo
29.- Asumimos responsabilidad de
acciones 80.3 77.9 2.4 Bajo
30.- Nos adaptamos ante
situaciones difíciles 86.6 86.3 0.3 Bajo
Factor / Sub - Factores 2008 2011 Brecha
Trabajo en Equipo 77.8 75.6 2.2 Bajo
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31.- No evadimos
responsabilidades 79.4 76.8 2.6 Bajo
32.- Miembros del grupo proveen
apoyo 83.2 81.3 1.9 Bajo
33.- Atención a mis
recomendaciones 80.7 79.3 1.4 Bajo
34.- Se reconoce el mérito del
trabajo 67.2 68.9 -1.7 Subió
35.- No percibo problemas en mi
grupo 78.3 72.2 6.1 Bajo
Factor / Sub - Factores 2008 2011 Brecha
Compromiso 88.4 86.5 1.9 Bajo
36.- Esmero en hacer un buen
trabajo 81.4 83.4 -2 Subió
37.- Totalmente comprometido
con el éxito 96 93.1 2.9 Bajo
38.- Alto grado de lealtad hacia la
UCA 88.2 86.2 2 Bajo
39.- Esfuerzo extra para alcanzar
objetivos 87.9 83.3 4.6 Bajo
Análisis comparativo categoría Clima Organizacional
Clima Organizacional 77.6 78.2 -0.6 Subió
Factor / Sub - Factores 2008 2011 Brecha
Liderazgo 77.8 81.7 -3.9 Subió
40.- Confianza en autoridades
superiores 82.9 87.1 -4.2 Subió
41.- AS son justos con miembros
del personal 77.6 84.8 -7.2 Subió
42.- Nivel de contacto adecuado
con AS 78.1 81 -2.9 Subió
43.- Interés de AS en resolver
problemas 75.1 77.5 -2.4 Subió
44.- AS escuchan cuando hay
problemas 75.6 78.4 -2.8 Subió
Factor / Sub - Factores 2008 2011 Brecha
Gerencia y Dirección 80.6 79.2 1.4 Bajo
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45.- Conoce bien su trabajo 86.4 85.5 0.9 Bajo
46.- Firmeza en decisiones 81.9 80.7 1.2 Bajo
47.- Trato justo 79.3 77.5 1.8 Bajo
48.- Satisfacción con jefe 81 77.6 3.4 Bajo
49.- Dirige con ejemplo 77.8 76.6 1.2 Bajo
50.- Explica expectativas 83.8 82.4 1.4 Bajo
51.- Retroalimentación 74.2 73.8 0.4 Bajo
52.- Receptivo a ideas 79.4 78.5 0.9 Bajo
53.- Firme en acciones 81 80.1 0.9 Subió
54.- Promueve trabajo en equipo 81.8 80.3 1.5 Bajo
Factor / Sub - Factores 2008 2011 Brecha
Comunicación 77.5 77.5 0 Mantiene
55.- Buena comunicación 80.7 76.4 4.3 Bajo
56.- Información al personal sobre
decisiones 72.9 76.6 -3.7 Subió
57.- Recibo la información
requerida 81.3 80.8 0.5 Bajo
58.- Comunicación clara y honesta 81.7 80.1 1.6 Bajo
59.- Puedo expresar mis ideas sin
temor 70.9 73.8 -2.9 Subió
Factor / Sub - Factores 2008 2011 Brecha
Condiciones de Trabajo 78.4 78.3 0.1 Bajo
60.- Me alcanza el tiempo para
hacer trabajo 74.8 73.6 1.2 Bajo
61.- Condiciones ambientales
influyen positivamente 76.2 75.8 0.4 Bajo
62.- Cuento con recursos
necesarios 74.8 77 -2.2 Subió
63.- Todos entendemos nuestras
funciones 87.5 87.2 0.3 Bajo
Factor / Sub - Factores 2008 2011 Brecha
Desarrollo Profesional 69.5 71.7 -2.2 Subió
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64.- Capacitación para desarrollar
trabajo
78.8 80.6 -1.8 Subió
65.- Mecanismos para alcanzar un
mejor puesto 67 70 -3 Subió
66.- Promociones basadas en
capacidad 65.5 67.6 -2.1 Subió
67.- Iguales oportunidades de
avance 66.7 68.5 -1.8 Subió
Análisis comparativo categoría Motivación y Satisfacción
Motivación y Satisfacción 80.3 80.9 -0.6 Subió
Factor / Sub - Factores 2008 2011 Brecha
Satisfacción Laboral 88.4 87.6 0.8 Bajo
68.- Me gusta trabajar en la UCA 95.1 93.3 1.8 Bajo
69.- Carga laboral permite vida
balanceada 75.9 75.2 0.7 Subió
70.- La UCA es un excelente lugar
para trabajar 90.5 91.2 -0.7 Subió
71.- Vale la pena hacer carrera en
la UCA 92.4 90.8 1.6 Bajo
Factor / Sub - Factores 2008 2011 Brecha
Responsabilidad 83.3 83.1 0.2 Bajo
72.- Responsabilidades de acuerdo
a puesto 85.5 82.7 2.8 Bajo
73.- Todos somos responsables por
el éxito 85.5 88.7 -3.2 Subió
74.- Puestos asignados de acuerdo
a capacidad 73.8 75.7 -1.9 Subió
75.- Experiencia del personal 88.5 85.6 2.9 Bajo
Factor / Sub - Factores 2008 2011 Brecha
Motivación 80.5 82 -1.5 Subió
76.- Trabajo importante para el
éxito 77.7 83.5 -5.8 Subió
77.- Existe un espíritu de unidad 75.9 81.9 -6 Subió
78.- Actitud optimista en mi grupo 83.8 81.1 2.7 Bajo
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79.- Orgulloso de trabajan en la
UCA 95.3 93.2 2.1 Bajo
80.- Me motivan cuando hago las
cosas bien 69.9 70.4 -0.5 Subió
Factor / Sub - Factores 2008 2011 Brecha
Estabilidad Laboral 87.2 88.6 -1.4 Bajo
81.- Seguridad de permanencia 87 88.6 -1.6 Subió
82.- Entiendo expectativas para
mantener trabajo 94.9 91.9 3 Bajo
83.- Claras acciones que conllevan
a despidos 77.5 82.6 -5.1 Subió
84.- La UCA ofrece estabilidad
laboral 89.7 91.5 -1.8 Subió
Factor / Sub - Factores 2008 2011 Brecha
Reconocimiento y Evaluación 72.4 74.2 -1.8 Subió
85.- Reconocimiento y valoración
del trabajo 73.9 75.6 -1.7 Subió
86.- Recibo una evaluación justa 74.3 71.7 2.6 Bajo
87.- Reconocimiento al personal
por rendimiento 75.1 75.2 -0.1 Subió
88.- Mecanismos de
reconocimiento 68.5 73.7 -5.2 Subió
89.- Sistema de evaluación al
desempeño 70.6 75 -4.4 Subió
Factor / Sub - Factores 2008 2011 Brecha
Recompensa 69.5 68.3 1.2 Bajo
90.- Salario corresponde a
funciones 62.3 62.6 -0.3 Subió
91.- Sueldos competitivos 62.5 63.6 -1.1 Subió
92.- Beneficios adicionales
competitivos 83.5 78.6 4.9 Subió
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2. Análisis FODA.
El análisis FODA resume los aspectos claves de un análisis del entorno en su capacidad y
actividad estratégica, el objetivo consiste en identificar las oportunidades para explotar aún más
los recursos existentes a través de un análisis estructurado de forma que se puedan llegar a
alcanzar nuevas conclusiones que permitan formular estrategias. (Johnson, 2001).
El Análisis FODA realizado en esta investigación, permitió poseer una visión amplia y precisa
de la situación actual de la Universidad Centroamericana, a su vez se logro analizar los factores
internos y externos de la Universidad, generando estrategias que promuevan el Clima
Organizacional, consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las
ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas con la ejecución del Plan
de Mejora de Clima Organizacional.
Los resultados del análisis de la matriz FODA se observa que se encuentran alienados a la
Visión, Misión, Valores y Ejes Estratégicos de la Universidad.
Las Fortalezas son aquellos aspectos que suponen una ventaja competitiva y que facilitan a la
UCA la consecución de su misión institucional. Por su parte, se entiende por Debilidades
aquellos factores a desarrollar como áreas de mejora. (David, 2002).
Las Oportunidades y Amenazas son los aspectos externos que pueden tener una incidencia en la
actividad de la UCA, en que la Universidad tratará intentar aprovecharlas las oportunidades e
incidir en las amenazas. (Johnson, 2001).
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2.1 Análisis estratégico.
A. Análisis de la filosofía de la UCA misión, visión y valores relacionados al clima
organizacional.
Análisis de la filosofía de la Visión UCA.
El liderazgo estratégico efectivo está enfocado a dos factores específicos: necesidades del cliente
y metas orientadas a futuro. (Arthur A. Thompson, 2004). En esta visión la atención a las
necesidades del cliente se centra en el Plan Estratégico de la Universidad y el cumplimiento de
las metas Institucionales, siendo esta claras. Refiriéndose a estos dos aspectos sustentando una
visión clara y emprendedora es un requisito previo para un liderazgo estratégico efectivo, debe
de estar orientada hacia el futuro y que cumpla con las necesidades de los clientes.
La trasmisión de la visión estratégica a los colaboradores es casi tan importante como el
establecimiento de la dirección a largo plazo de la organización. El personal necesita creer que la
dirección superior sabe hacia dónde está intentando llevar a la Universidad, y que cambios
internos y externos se esperan en el futuro.
Para alcanzar lo propuesto, la “gestión socialmente responsable de la formación, investigación y
proyección social de alta calidad, inspirada en los valores cristianos e ignacianos” lo que facilita
determinar sus prioridades, estrategias, planes, planificación, cultura y clima organizacional.
Análisis de la filosofía de la misión UCA.
La misión es la base para generar y seleccionar opciones estratégicas, a la vez establece una
tónica general o clima organizacional, permitiendo que los objetivos se puedan convertir en una
estructura laboral que incluya a la asignación de tareas entre los elementos responsable de la
organización. (David, 2002). Ahora bien, enfocándose en la misión de la UCA esta contribuye en
el desarrollo humano equitativo y sostenible de Nicaragua, en un entorno de clima laboral
pertinente y coherente a una Universidad Jesuita, es de carácter amplio y ambiciosa por su
alcance, a la vez profundiza en la idea de aportar al desarrollo humano. (Universidad
Centroamericana, 2001).
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En este sentido, los beneficios a lo que está dirigida la misión de la UCA, incide en la población
de Nicaragua, la región y las familias nicaragüenses, ya que los estudiantes, trabajadores y todos
los colaboradores quienes la comparten realizan un impacto general en todos los ámbitos socio
cultural con el desarrollo de las personas y por ende del País. (Universidad Centroamericana,
2001).
La misión de la UCA es consensuada por los diferentes sectores de la Institución y aprobada por
Directores, Dirigentes y Líderes de la Comunidad Universitaria.
Uno de los papeles de la declaración de la misión es proporcionar a la organización su propia
identidad especial, que la diferencie de otras instituciones, que enfatice en el quehacer y la ruta
para su desarrollo. (Arthur A. Thompson, 2004).
La misión de la UCA establece la gestión que deben de lograr cada una de las áreas, para aportar
a su cumplimiento, en ese sentido compartido de hacia dónde queremos llegar todos en conjunto
con una visión compartida.
Análisis de la filosofía de los valores UCA.
Los valores que establece la Universidad y su relación con el Clima Organizacional para la
incorporación de la Cultura Organizacional, se entrelazan en varios enfoques:
a) Integración de la formación de valores y b) Clima organizacional. Con respecto a la primera,
se ve claramente la incidencia del centro de la persona como eje fundamental en la formación de
la persona como sustento principal en todos las acciones de la UCA, es notorio que para esta
Casa de Estudios la formación en valores es de suma importancia. El segundo, relacionado con el
clima organizacional desde que parte de la importancia de tomar en cuenta el clima en todo su
quehacer educativo.
El fortalecimiento de los valores en la formación conjunta de toda la Comunidad Universitaria
entorno al clima Organizacional requiere el reforzamiento de los valores e incrementar la
difusión y promover acciones para su afianzamiento.
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Tabla No.3: Valores UCA y su Homologación al Clima Organizacional.
VALOR FACTOR DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Amor Motivación
Justicia Condiciones de Trabajo
Paz Valores y Compromisos, Satisfacción Laboral, Estabilidad Laboral
Honestidad Compromiso, Reconocimiento y Evaluación
Solidaridad Enfoque al Cliente, Enfoque con Personal
Responsabilidad Enfoque Estratégico, Enfoque con Procesos, Responsabilidad y
Compromiso
Equidad Social Comunicación, Pro-actividad, Trabajo en Equipo, Recompensa.
Democracia y Civismo Gerencia y Dirección, Aprendizaje Organizacional, Desarrollo
Profesional
Respeto a la Diversidad Enfoque con Cliente y Liderazgo
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B. Análisis interno
Evaluación de Factores Internos (EFI).
En esta investigación se realizó la matriz EFI para evaluar las fortalezas internas dentro de la
Universidad, encontrar áreas de mejora y conocer la alineación de los factores del Clima
Organizacional con los Ejes Estratégicos de la planificación estratégica 2011- 2015 (Universidad
Centroamericana, 2011), además de facilitar a través de esta evaluación el peso que le
corresponde a cada factor, su calificación con respecto a la importancia de prioridad y el total
ponderado de cada uno de los factores. (David, 2002).
Tabla No.4. Relación entre los factores de Clima Organizacional y los Ejes Estratégicos
UCA.
EJE ESTRATÉGICO
UCA
FACTOR DE
CLIMA
ORGANIZACIONAL
RELACIÓN
Calidad y Acreditación Responsabilidad Asegurar la calidad en el quehacer universitario, con
responsabilidad.
Enfoque con Procesos Asegurar la calidad de la vida universitaria con registro de los
procesos y actividades para dar resultados específicos y
medibles.
Reconocimiento y
Evaluación
Asegurar la calidad de las funciones universitarias, dentro del
sistema de evaluación al desempeño
Desarrollo Profesional Asegurar la calidad enfocada en la mejora continua.
Trabajo en Equipo Asegurar la calidad y la importancia que se le otorga al trabajo
en equipo, la integración, cooperación, relaciones
interpersonales, responsabilidad compartida y aprendizaje
organizacional.
Desarrollo , Tecnología y
sistema de Gestión de
información y las
Comunicaciones/
Calidad y Acreditación
Aprendizaje
Organizacional
Desarrollo tecnológico en los sistemas de gestión asegura la
calidad del quehacer universitario, con aprendizajes innovadores
y en la experiencia de trabajo.
Identidad y
Responsabilidad Social
Satisfacción Laboral Fortalecer la identidad universitaria y el bienestar de pertenecer
para la organización.
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Estabilidad Laboral Fortalecer la identidad universitaria, y sentirse satisfecho de
trabajar en una Universidad que ofrece seguridad y estabilidad.
Compromiso Fortalecer la identidad universitaria, es el grado de
identificación, de sentirse parte de la Universidad.
Enfoque Estratégico Responsabilidad social en definición, diseminación y ejecución
de planes para el logro de metas.
Condiciones de
Trabajo
Fortalecer la identidad universitaria y responsabilidad social,
con impacto positivo en las condiciones en el trabajo.
Recompensa Fortalecer la identidad universitaria, justicia, competitividad y
satisfacción de las personas con el salario y los beneficios
Universitarios.
Gerencia y Dirección Fortalecer la identidad universitaria la percepción del trabajador
con su jefe inmediato. Sus cualidades y efectividad del liderazgo
en el contexto de ser un modelo ejemplar.
Integración e
Inter-nacionalización
Valores y
Comportamiento
proceso de renovación Institucional, pretende incorporarse en la
cultura, misión, visión y transversalmente en todas las
estrategias institucionales
Investigación e
Innovación
Pro-actividad Perfilar una red de acciones que consoliden la cultura de
investigación e innovación en la Universidad, con iniciativa y
decisión.
Comunicación Perfilar una red de acciones que consoliden la cultura de
investigación e innovación en la Universidad, y que la
información es compartida a todos los niveles de la Universidad
Sostenibilidad y
Fortalecimiento
Institucional
Enfoque con Clientes Funcionamiento de la universidad y el desarrollo de una gestión
eficiente, la coherencia entre las necesidades de los usuarios y
las metas de la Universidad.
Motivación Funcionamiento de la universidad y el desarrollo de una gestión
eficaz, requerimiento de la calidad y las buenas relaciones entre
los colaboradores.
Liderazgo Funcionamiento de la universidad y el desarrollo de una gestión
con la percepción de los/as trabajadores/as sobre la alta
dirección. La equidad en trato con sus subordinados, capacidad
administrativa, nivel de bienestar del personal y nivel de
comunicación.
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Enfoque con Personal
Funcionamiento de la universidad y el desarrollo de una gestión
financiera eficiente en que el personal participa en las
decisiones, se le informa de lo que ocurre y de las metas.
Los factores que se muestran como fortaleza en la Universidad son: enfoque estratégico 0.32
puntos, satisfacción laboral 0.28 puntos, compromiso 0.28 puntos y motivación con un 0.24
puntos.
Los factores bajos en este análisis son: recompensa 0.02 puntos, condiciones de trabajo con un
0.03 puntos y desarrollo profesional 0.09 puntos, coincidiendo con los resultado de los
diagnósticos como factores bajos. Dichos factores tiene incidencia en los ejes de Calidad y
Acreditación y Identidad y Responsabilidad Universitaria.
El análisis deja en evidencia los factores trascendentales de Clima Organizacional que son:
condiciones de trabajo, trabajo en equipo y aprendizaje organizacional.
Como resultado del total ponderado se obtuvo 2.56 puntos, o sea que es el mayor promedio de
análisis individual de factores EFI, lo cual indica una posición estratégica fuerte a lo interno de la
Universidad, esto permite inferir que la Universidad se presenta con una evaluación de sus
actividades, que muestran fortaleza interna con altas ventajas y en una excelente situación. Ver
Sostenibilidad y
Fortalecimiento
Institucional
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Tabla No. 5 Matriz Evaluación Factores Internos (EFI).
FACTORES EJE ESTRATEGICOS 2008 2011 Score Peso Calf. Total
Ponderado
FORTALEZAS
Satisfacción Laboral
Identidad y Responsabilidad
Social 88.40 87.60 88.00 0.07 4 0.28
Estabilidad Laboral
Identidad y Responsabilidad
Social 87.20 88.60 87.90 0.04 4 0.16
Compromiso
Identidad y Responsabilidad
Social 88.40 86.50 87.45 0.07 4 0.28
Enfoque Estratégico
Identidad y Responsabilidad
Social 83.90 87.40 85.65 0.08 4 0.32
Responsabilidad Calidad y Acreditación 83.30 83.10 83.20 0.04 4 0.16
Enfoque con Clientes
Sostenibilidad y
Fortalecimiento Institucional 82.60 83.50 83.05 0.04 4 0.16
Motivación
Sostenibilidad y
Fortalecimiento Institucional 80.50 82.00 81.25 0.08 3 0.24
Pro actividad Investigación e Innovación 81.00 80.30 80.65 0.04 3 0.12
Enfoque con Personal
Sostenibilidad y
Fortalecimiento Institucional 80.40 80.60 80.50 0.03 3 0.09
Gerencia y Dirección
Identidad y Responsabilidad
Social 80.60 79.20 79.90 0.07 3 0.21
Liderazgo
Sostenibilidad y
Fortalecimiento Institucional 77.80 81.70 79.75 0.03 3 0.09
Enfoque con Procesos Calidad y Acreditación 79.00 79.60 79.30 0.02 3 0.06
Valores y Comportamiento
Integración e
Internacionalización 77.80 80.20 79.00 0.08 3 0.24
DEBILIDADES
Condiciones de Trabajo
Identidad y Responsabilidad
Social 78.40 78.30 78.35 0.02 2 0.04
Comunicación
Identidad y Responsabilidad
Social 77.50 77.50 77.50 0.04 2 0.08
Trabajo en Equipo Calidad y Acreditación 77.80 75.60 76.70 0.04 2 0.08
Aprendizaje Organizacional
Desarrollo Tecnología y
Sistema de Gestión de
información y las
Comunicación / Calidad y
Acreditación
75.60 77.20 76.40 0.07 2 0.14
Reconocimiento y
Evaluación Calidad y Acreditación 72.40 74.20 73.30 0.03 1 0.03
Desarrollo Profesional Calidad y Acreditación 69.50 71.70 70.60 0.09 1 0.09
Recompensa
Identidad y Responsabilidad
Social 69.50 68.30 68.90 0.02 1 0.02
Total 1 56 2.89
La fuente de información son los resultados del Análisis Comparativo.
Los valores definidos son: 1 = Debilidad Mayor, 2 = Debilidad Menor, 3 = Fortaleza Menor 4 =
Fortaleza Mayor.
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C. ANÁLISIS EXTERNO
Evaluación de Factores Externos – EFE
La evaluación EFE, establece que la UCA posee como oportunidad los sistemas de beca, tanto en
los estudiantes como en el personal de la Universidad, a la vez se ha proyectado a nivel social
estableciendo alianzas con otras instituciones y organismos del país, promoviendo sus valores y
sus principios ignacianos.
Las amenazas más relevantes que impactan en los ejes estratégico son: la pérdida de
oportunidades para el egresado de la UCA, la disminución del 6% que se otorga a las
universidades, la crisis social y económica del país, deserción del personal calificado. Ante estas
amenazas la UCA estable un Plan Estratégico que disminuya las amenazas.
La ponderación total de la Universidad Centroamericana, se encuentra por encima del promedio
de 2.87 puntos. Este resultado se encuentra por encima del promedio, según la escala de EFE,
por tanto se infiere que la Universidad está respondiendo a los factores externos, los ejes
estratégicos en general están aprovechando las oportunidades existentes y minimizando los
posibles efectos negativos de las amenazas externas. Ver Tabla No. 5 Evaluación Factores
Externos (EFE).
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Tabla No. 6 Evaluación Factores Externos (EFE).
FACTORES EJES ESTRATEGICOS Peso Variación
Total
Ponderado OPORTUNIDAD
Sistema de becas Sostenibilidad y Fortalecimiento
Institucional 0.13 4 0.52
Relación con las embajadas Integración e Internacionalización 0.02 3 0.06
Hacer más intercambios con otras
carreras (actividades interdisciplinarias) Identidad y Responsabilidad
Social 0.06 4 0.24
“Sacar la universidad a la calle”,
promover el debate social y político Investigación e Innovación 0.06 4 0.24
Intercambios con otras universidades del
país Integración e Internacionalización 0.05 4 0.2
Mucha población en el país con ganas de
superarse Identidad y Responsabilidad
Social 0.01 4 0.04
Los programas de líderes Sostenibilidad y Fortalecimiento
Institucional 0 3 0
Aprovechar la neutralidad partidaria de
la UCA Identidad y Responsabilidad
Social 0.01 3 0.03
La demanda potencial es fuerte Sostenibilidad y Fortalecimiento
Institucional 0.04 4 0.16
Firmar alianzas estratégicas con
empresas privadas, ONG y otras
instituciones
Integración e Internacionalización 0.05 3 0.15
Hay mucho potencial en los egresados de
la UCA Integración e Internacionalización 0.08 3 0.24
La crisis del país puede ser una
oportunidad si la UCA se posiciona
como entidad con credibilidad que puede
dar una opinión interdisciplinaria
Calidad y Acreditación y
Desarrollo Tecnológico y
Sistemas de Gestión de
información y Las
comunicaciones
0.04 4 0.16
FACTORES EJES ESTRATEGICOS Peso Variación
Total
Ponderado AMENAZAS
Los profesionales pueden tener
oportunidades en otras empresas Calidad y Acreditación 0.03 2 0.06
Demasiados días festivos Sostenibilidad y Fortalecimiento
Institucional 0.03 1 0.03
Que puedan disminuir o eliminar el
“6%” Sostenibilidad y Fortalecimiento
Institucional 0.13 2 0.26
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Los profesores cualificados pueden tener
mejores oportunidades en otras
universidades
Calidad y Acreditación 0.03 2 0.06
Disminución del prestigio por
mediocridad de algunos egresados
(faltaría examen de admisión)
Calidad y Acreditación 0.03 2 0.06
Las personas con escasos recursos no
pueden acceder. Identidad y Responsabilidad
Social 0.03 2 0.06
Recelo y discriminación hacia los
estudiantes UCA por razones políticas Identidad y Responsabilidad
Social 0.02 1 0.02
Aumento de la pobreza de la población Identidad y Responsabilidad
Social 0.02 2 0.04
La polarización del país Identidad y Responsabilidad
Social 0.01 1 0.01
No hay representación estudiantil. Identidad y Responsabilidad
Social 0.01 1 0.01
Pérdida de valores de los alumnos Identidad y Responsabilidad
Social 0.07 2 0.14
Desconocimiento exterior de lo que se
hace en la UCA - prejuicios y menos
alumnos
Calidad y Acreditación,
Investigación e Innovación y
Identidad y Responsabilidad
Social
0.04 2 0.08
TOTAL 1 63 2.87
La fuente de información: Análisis FODA Plan Estratégico.
Los valores definidos son: 1 = Debilidad Mayor, 2 = Debilidad Menor, 3 = Fortaleza Menor 4 =
Fortaleza Mayor.
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D. Análisis matriz FODA inicial
Como parte de esta investigación se elaboró la Matriz FODA Inicial representa el diagnóstico de
la Universidad en su análisis con factores internos y externos con sus mayores componentes en
su macro-entrono y micro-entrono, sintetizando las Fortalezas, Debilidades, Amenazas y
Oportunidades. (Johnson, 2001).
Las Fortalezas y Debilidades para el análisis FODA se obtuvieron con los resultados del Análisis
Comparativo de Diagnóstico 2008 y 2011. El Análisis Comparativo de los Diagnósticos 2008 y
2011, establecieron como resultados las siguientes fortalezas: Satisfacción Laboral, Estabilidad
Laboral. Compromiso, Enfoque Estratégico, Responsabilidad, Enfoque con cliente, Motivación,
Pro Actividad, Enfoque con Personal, Gerencia y Dirección, Liderazgo, Enfoque con Proceso,
Valores y Comportamiento. Anexo No.6: Matriz FODA Inicial.
El Análisis Comparativo de los Diagnósticos 2008 y 2011, establecieron como debilidad los
siguientes factores: Condiciones de trabajo, comunicación, trabajo en equipo, aprendizaje
organizacional, reconocimiento y evaluación, desarrollo profesional y recompensa.
Las oportunidades son las siguientes: sistema de becas, hacer más intercambios con otras
carreras/universidades (actividades interdisciplinarias), “sacar la universidad a la calle”
promover el debate social y político, mucha población en el país con ganas de superarse,
aprovechar la credibilidad y neutralidad de la UCA, la demanda potencial es fuerte, firmar
alianzas estratégicas con empresas, embajadas, ONG y otras instituciones, hay mucho potencial
en los egresados de la UCA.
Las amenazas presentan la situación del entorno la cual debe ser enfrentada a fin de minimizar su
potencial. Las cuales han sido: Los profesionales pueden tener oportunidades en otras empresas,
que puedan disminuir o eliminar el “6%” de la asignación que otorga el Consejo Nacional de
Universidades (CNU) para la UCA, los profesores cualificados pueden tener mejores
oportunidades en otras universidades, disminución del prestigio por mediocridad de algunos
egresados(faltaría examen de admisión), las personas con escasos recursos no pueden acceder,
aumento de la pobreza de la población, pérdida de valores de los alumnos, desconocimiento
exterior de lo que se hace en la UCA- prejuicios y menos alumnos.
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Tabla No. 7. Resultados de promedios de los Diagnósticos de Clima Organizacional 2008 y
2011.
FACTOR Puntaje 2008 Puntaje 2011 Promedio 2008 y 2013
Satisfacción Laboral 88.40 87.60 88.00
Estabilidad Laboral 87.20 88.60 87.90
Compromiso 88.40 86.50 87.45
Enfoque Estratégico 83.90 87.40 85.65
Responsabilidad 83.30 83.10 83.20
Enfoque con Clientes 82.60 83.50 83.05
Motivación 80.50 82.00 81.25
Pro actividad 81.00 80.30 80.65
Enfoque con Personal 80.40 80.60 80.50
Gerencia y Dirección 80.60 79.20 79.90
Liderazgo 77.80 81.70 79.75
Enfoque con Procesos 79.00 79.60 79.30
Valores y Comportamiento 77.80 80.20 79.00
Condiciones de Trabajo 78.40 78.30 78.35
Comunicación 77.50 77.50 77.50
Trabajo en Equipo 77.80 75.60 76.70
Aprendizaje Organizacional 75.60 77.20 76.40
Reconocimiento y Evaluación 72.40 74.20 73.30
Desarrollo Profesional 69.50 71.70 70.60
Recompensa 69.50 68.30 68.90
RESULTADOS DEL ANÁLISIS COMPARATIVO DIAGNÓSTICO DE CLIMA
ORGANIZACIONAL 2008 Y 2011
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2.2. Ampliación de análisis estratégico
A. Matriz de confrontación FODA.
La matriz de confrontación FODA vinculó las amenazas y oportunidades, con debilidades y
fortalezas ya sean en agrupar o en eliminar de acuerdo a los criterios de valoración que se han
determinado, ya sea sin relación, con muchas relaciones o se potencia la relación. (Johnson,
2001). Ver Anexo No. 7 Matriz de Confrontación.
B. Matriz FODA modificada
Se retomó la matriz de confrontación, para obtener la matriz reconvertida, donde se reflejó de
forma gráfica las vinculaciones (++) muy positivas que disminuye significativamente la
debilidad y la (--) muy negativa, que potencia significativamente la debilidad. Ver Anexo No. 8
Matriz FODA modificada.
2.3. Diseño de las opciones estratégicas
a. Elección de la Taxonomía de las Estrategias
La Matriz de Taxonomía de las Estrategias refleja gráficamente las vinculaciones más
significativas de los factores internos y factores externos, estableciendo un código a cada
estrategia desarrollada. La vinculación de Fortaleza con Oportunidades contenía 26 positiva,
Fortaleza con Amenaza contenía 30 positivas y Debilidad con Oportunidad contenía 10 negativas
y Debilidad con Amenaza contenía 6 negativas, para un total de 72 vinculaciones más relevantes
Anexo No.9 Matriz Taxonomía de la Estrategias.
b. Despliegue de Estrategias
En el despliegue de estrategias se plantea la tipología de cada grupo de estrategias, la relación
entre ellas, el código y descripción de las estrategias.
Tipología de las Estrategias: (Johnson, 2001).
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La estrategia ofensiva FO: Se establecieron 26 estrategias, con el fin de obtener el
máximo provecho de una situación favorable del entorno, se utilizaron los factores de
fortalezas para aprovechar las oportunidades es la situación más deseable.
La estrategia defensivas FA: Se determinaron el mayor número de estrategias con un total
de 30, con el fin de dar respuestas a situaciones del entorno, se basa en las fortalezas para
enfrentar las amenazas con el propósito de optimizar las fortalezas y reducir las
amenazas.
La estrategia de reorientación DO: Se establecieron 10 estrategias, aprovecha una
situación positiva del entorno, ya que la UCA a invertido en desarrollo organizacional
durante los últimos años, pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la
optimización de las oportunidades a fin de aprovechar las oportunidades
La estrategia de supervivencia DA: Se determinaron 6 estrategias, persiguiendo la
reducción al mínimo tanto de las debilidades como las amenazas, están destinadas a
minimizar una situación difícil, para la Universidad es una ventaja ya que se encuentra en
una buena posición y se aprovecha para desarrollarla.
El despliegue de estrategia en el análisis FODA, se obtuvieron un total de 72 estrategias. Anexo
No. 10 Matriz Despliegue de Estrategias.
Estas estrategias tiene la finalidad de proveer herramientas necesarias para promover el clima
organizacional, de acuerdo a la última evaluación realizada y elevar los avances en los factores
de clima para la próxima evaluación.
Además de contribuir con este despliegue de estrategias a brindar a las autoridades y al personal
directivo, con este aprendizaje significativo se dirigió a mejorar cada uno de los enfoques del
Clima Organizacional.
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2.4 Ponderación de las Estrategias
A. Valoración de la estrategia
En esta Matriz se determina la importancia relativa de las estrategias consideradas, la
determinación del peso correspondiente a cada estrategia en cada grupo (número de veces que
aparece la estrategia y su participación porcentual en el total de grupo de estrategias).
Se realizó la valoración de las estrategias en cada uno de de las tipologías estratégicas y en donde
se jerarquizan las estrategias con el código y porcentaje colocándolas de mayor valor a menor
valor porcentual, dando un total de 100% en todas ellas. Anexo No. 11 Matriz Jerarquización
de Estrategias.
B. Formulación de las estrategias
Se determinaron las estrategias según la metodología de investigación, teniendo como resultado
24 estrategias que se utilizaron en el Plan de Mejora de Clima Organizacional.
Tabla No.8. Estrategias del Análisis FODA
Estrategia Descripción
ED3 Acompañamiento a las facultades en la aplicación de sus estrategias ya sea por medio
de capacitaciones o en las que demanden.
EO20 Afianciamiento de las alianzas en pro del programa y proyectos, el posicionamiento y
el aprovechamiento de redes.
ES1 Análisis e incidencia de las áreas de mejoras de las condiciones de trabajo adecuadas
según temática de Higiene y Seguridad Laboral, establecida en el POA de la
Universidad.
ED6 Apoyo en las políticas y medidas para el ahorro en las distintas áreas de la
Universidad
ED10 Campañas de divulgación del quehacer de la UCA a través de medios externos.
EO6 Contribución en los procesos que demanda las acreditación de la Universidad
ER4 Desarrollo de actividades y campañas de crecimiento grupal que fortalezca el trabajo
en equipo.
ED14 Desarrollo de plan de carrera en los puestos, considerando los perfiles y la demanda de
la Universidad.
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EO21 Desarrollo de un plan de acción entre la asociación de ex alumnos/as, las facultades y
programas académicos con el fin de aprovechar el potencial de los estudiantes y
egresados/as.
EO5 Desarrollo del Cuadro de Mando Integral - Balance Score card (BSC) en la gestión
estratégica de la Institución, basado en la experiencia de otras universidades.
EO11 Diseño de las competencias Institucionales
ER7 Diseño de planes de formación para el desarrollo del personal con los recursos
académicos que cuenta la UCA y otras universidades Jesuitas.
ES3 Diseño de políticas de comunicación Institucional para proyectar la Imagen
Institucional.
ED4 Diseño e implementación de un plan de gestión y promoción del portafolio de
servicios y potencialidades de la UCA a distintos grupos y sectores.
ER6 Entrega de reconocimiento a la excelencia de la labor desempeñada.
EO8 Establecimiento de procesos eficientes de gestión académica y administrativos para
aumentar lo niveles de calidad.
ES6 Evaluación de porcentaje de incremento salarial según el presupuesto del 6%.
EO12 Monitoreo y evaluación del seguimiento de las becas que se otorgan a los
trabajadores/as y familiares (pregrado y posgrado) hacia la identidad y el compromiso
del trabajador con la Institución.
ER9 Plan de formación y desarrollo del personal de la Universidad.
EO4 Potencializarían del programa de becas con la Misión, Visión y Valores de la UCA.
EO3 Presentación de rendiciones de cuentas, investigación, proyección social y gestión.
ES4 Potencializar la TIC en los procesos de gestión de la UCA
EO2 Seguimiento de los datos estadísticos de la estabilidad laboral del personal académico
y administrativo.
EO14 Seguimiento y evaluación de la planificación (POA, POI y Planes de trabajo del
personal) de la Universidad.
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VIII. PLAN DE MEJORA
En los últimos años, desde el 2008 hasta la fecha el clima organizacional ha tomado importancia
en la Universidad Centroamericana (UCA) por la incidencia que tiene el nivel de satisfacción de
los/as trabajadores/as en el ámbito profesional, en la formación de personas con calidad humana
y de altos valores, en el desempeño y cumplimiento de sus funciones y en la plena satisfacción
organizacional.
“El Clima Organizacional es uno de los términos utilizados para describir el grupo de
características de una organización o una parte de ella, en función de lo que perciben y
experimentan los miembros de la misma. Está vinculado con la interacción de las personas, ya
sea actuando de forma grupal o individual con la estructura de la organización y con los
procesos; en consecuencia influye en la conducta de las personas y el desempeño de las
organizaciones” (David, 2002), la descripción de este factor por los diagnósticos 2008 y 2011, se
define como el pulso de la organización que mide las percepciones, sentimientos,
comportamientos de la organización con respecto a una serie de temas del medio ambiente
laboral, mide la atmosfera a como es percibida por los trabajadores.
Por lo anterior, la Universidad Centroamericana, siendo privada, de inspiración cristiana y
dirigida por la compañía de Jesús, se plantea el desafío de promover un clima organizacional con
acciones que permitan contribuir hacia ese logro.
El Plan de Mejora de Clima Organizacional diseñado en esta investigación, su mayor aporte y de
gran impacto es la alineación de los factores de clima a los ejes estratégicos y documentos
institucionales, que muestra como el clima incide en el desarrollo del plan estratégico de la UCA,
propone implementar estas actividades en período de los años 2013- 2014., encaminado hacia el
desarrollo de los ejes estratégicos del Plan Estratégico vigente, a la vez dicho Plan, es una
iniciativa para fortalecer la promoción del Clima.
En la elaboración de este Plan de Mejora se han tomado los enfoques del clima organizacional
con sus indicadores de logro, que ayudarán a monitorear los avances de mejora que se hayan
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analizado como fruto del proceso de investigación enmarcado en los ejes estratégicos de la
Universidad. Ver Tabla No.9 Plan de Acción de Clima Organizacional
El Plan de Mejora establece en cada uno de los Ejes Estratégicos UCA, 24 estrategias que dan
respuesta a los factores de clima organizacional, se fueron creando actividades que cumplan la
estrategias, cabe señalar que se retomaron actividades de los POA de la universidad que
promovían el clima organizacional y se alinearon a las estrategias del Plan de Mejora, ya que
este plan contempla el período 2013 año en el cual se está presentando la propuesta de esta
investigación.
Es válido mencionar que en el presupuesto vigente se encuestan ya algunas acciones que ya están
contempladas en los planes operativos y por ende en el presupuesto anual, las nuevas acciones
propuesta se deberán contemplar en el presupuesto del año siguiente lo cual es de conocimiento
de cada una de las áreas.
El plan establece estrategias y acciones institucionales teniendo como ámbito al personal
permanente de la Universidad, según la categoría, docente, administrativo y directivo,
estableciéndolo como beneficiarios directos de esta propuesta.
En los factores se mencionan la priorización por su causa y consecuencia, se han enfatizado en
aquellos factores de debilidad con menores valores en los diagnósticos y de mayor impacto en el
factor de clima, a la vez de analizar la tendencia de mejora entre los factores y los años que han
trascurrido.
En la categoría de Clima organizacional de los Diagnósticos, el factor que obtuvo un porcentaje
bajo y una disminución del 2008 al 2011 fue Desarrollo Profesional, el Plan de Mejora propone
el diseño de planes de formación para desarrollarlo de personal con los recursos académicos que
cuenta la UCA y otras universidades Jesuitas, en la actualidad la Universidad cuenta con la ruta
de formación del personal docente, por lo que se sugiere la actividad de diseñar la ruta de
formación del personal administrativo, dando seguimiento de ambas ruta de formación.
Cabe señalar que el factor Motivación se establece como fortaleza, como estrategia para
promover dicho factor, se establece la estrategia de desarrollo de plan de carrera en los puestos
considerando los perfiles de puestos y la demanda de la Universidad, esta estrategia sugiere estar
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vinculada con el factor de desarrollo organizacional, así como también la estrategia de monitoreo
y evaluación del seguimiento del las becas que se otorgan a los trabajadores.
Otro de los factores que establece como una debilidad en los resultados de esta investigación, es
la comunicación, donde la UCA está en el diseño de políticas de comunicación Institucional para
proyectar la Imagen Institucional. A la vez este factor será fortalecido con el factor de gerencia y
dirección, donde se establece como estrategia el establecimiento de proceso eficiente de gestión
académica y administrativa para aumentar la calidad, esto se logrará a través de capacitación,
elaboración e implementación de manuales de procesos y procedimientos, con la finalidad que
sea clara las funciones competentes a cada cargo y mejorar la dinámica de las áreas, a la vez
permitirá el desarrollo del factor aprendizaje organizacional, que posee como estrategia la de
potencializar la TIC en los proceso de gestión de la Universidad.
El factor liderazgo aumentó según el análisis comparativo, aunque se encuentra como unos de
los factores de alerta para la universidad según análisis FODA, por tal razón se establece como
estrategia el afianciamiento y posicionamiento de alianzas de programas y proyectos en redes,
que puede potencializar al personal que figuran como líderes en actividades de proyección social
en pro de la imagen institucional y el desarrollo personal del liderazgo en la Universidad.
En esta investigación se hace mención de la importancia de fomentar el Clima Organizacional a
través de un Plan de Mejora, para el cumplimiento de las leyes tanto nacionales como interna de
la Institución, así como la Ley de Higiene y Seguridad Laboral, uno de los factores de este
estudio que vinculará directamente con dicha ley es, condiciones de trabajo, que tuvo una
disminución en el 2011 con relación al 2008, el POA 2013 plantea la remodelación de ciertas
áreas de la Universidad, por lo que se sugiere como estrategia realizar un análisis e incidencia de
las áreas de mejora de las condiciones de trabajo adecuada, que permita priorizar en términos de
Higiene y Seguridad, las áreas de mejora de infraestructura, a la vez plantea el apoyo por parte
de la Dirección Superior y la Dirección de Recursos Humanos con el apoyo del Comité de
Higiene y Seguridad Laboral, enfatizando las acciones en la capacitación al personal.
Según los diagnósticos parte de las condiciones de trabajo establece como sub factor el
entendimiento de las funciones, este sub factor vincula con los factores de gerencia y dirección,
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donde unas de las actividades de este factor son el desarrollo de manuales de proceso y
procedimiento.
La categoría más alta en ambos diagnóstico, según análisis FODA es, Alineación
Organizacional, que poseen los porcentajes más altos, siendo un punto fuerte para la
Universidad, donde se encuentran los factores de Enfoque Estratégico, como estrategias para la
mejora continua se establecen:
Apoyo en las políticas y medidas de las Autoridades para el ahorro en las distintas áreas
de la Universidad que permitirá crear cultura de ahorro y una conciencia ambiental.
Desarrollo del Cuadro de Mando Integral - Balance Score card (BSC) en la gestión
estratégica de la Institución, basado en la experiencia de otras universidades. Esta
actividad está relacionada con el factor pro actividad donde establece como estrategia el
seguimiento y evaluación de la planificación POA de la Universidad, siento una de las
actividades la automatización de sistema de planificación que permita evaluar tanto los
POA como el personal directivo en el cumplimiento de las metas institucionales
Potencialización del programa de becas con la Misión, Visión y Valores de la UCA.
Con relación al factor Enfoque al Cliente se establece las siguientes estrategias:
Campañas de divulgación del quehacer de la UCA a través de medios externos. Dicha
estrategia estará vinculada con la Política de Comunicación Institucional.
Contribución en los procesos que demanda la acreditación de la Universidad. Dicha
contribución será a través de la creación del Comité de Acreditación, formación a los
actores principales que gestionan la acreditación y involucrar a las distintas áreas de la
Universidad a la participación activa.
Diseño de las competencias Institucionales. Esta estrategia será una iniciativa en la
transformación de los procesos de gestión por objetivos que posee actualmente la
Universidad y adecuarlos a la gestión por competencias, que permita tanto el desarrollo
del talento humano de la Institución. Definir las competencias transversales en la
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Universidad, para luego definir las competencias específicas en cada uno de los cargos de
esta forma quedaran identificadas cada una de las competencias y sus alcances, para
evaluar estos elementos tan necesarios y promover la evaluación de competencias y
capacitaciones por brechas conductuales.
En la categoría de Cultura Organizacional, trabajo en equipo es el factor que establece como
punto de mejora, por lo que se establece el desarrollo de actividades y campañas de
crecimiento grupal que fortalezca el trabajo en equipo.
El factor compromiso tiene un porcentaje alto, por tanto se retoma del POA la estrategia de
acompañamiento a las facultades en la aplicación de estrategias tanto de formación como en
las demandas de las mismas, con la finalidad de involucrar a la Dirección Superior en los
logros y compromiso de los trabajadores; Diseño e implementación de un plan de gestión de
la promoción del portafolio de servicio y la potencialización de la UCA; a la vez la
presentación de los resultados de investigación y proyección social que motive y genere
compromiso al trabajador en la construcción de una visión Institucional
El factor de satisfacción laboral, siendo el factor más alto en ambos diagnósticos. Lo evidencia
de los informes de rotación que realiza la Dirección de Recursos Humanos, en el 2008 según el
indicador de rotación la desvinculación del personal pertenece a en su mayoría al personal
jubilado, personal de servicio (vigilante y conserje) y docentes. Para el año 2011, el indicador de
rotación en las desvinculaciones en su mayoría fueron personal de servicio y personal jubilado.
Cabe mencionar que la UCA posee una Política de Beneficios para el personal Jubilado, a fin de
reconocer el desempeño y trayectoria, manteniendo el vínculo con la Universidad.
El índice de desvinculación del trabajador más alto se encuentra en el personal de servicio lo que
se relaciona con el factor de recompensa, con tan importante dato, se establece como estrategia la
evaluación de porcentaje de incremento salarial según el presupuesto de 6%, que permita realizar
un estudio salarial y la actualización de la tabla salarial anual.
El factor estabilidad laboral, es una de las fortalezas dentro del Clima organizacional, por lo que
se establece como estrategia el seguimiento de datos estadísticos relacionados al factor, tales
como la rotación, personal jubilado laborando en la Universidad, entre otros.
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El factor reconocimiento aumentó del 2008 al 2011, según establece el análisis comparativo,
siendo un factor a mejorar según análisis FODA, por lo que establece como estrategia la entrega
de reconocimiento a la excelencia de la labor desempeñada, abarcando a los trabajadores
jubilados de la Institución y el reconocimiento a directivos que promuevan el Clima
Organizacional, alineado a los sistemas de evaluación institucional y la relación con el factor
enfoque estratégico, en el desarrollo de cuadro de mando integral.
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Tabla No. 9. Plan de Clima Organizacional.
Eje Estratégico: Calidad y Acreditación
Factor: Trabajo en Equipo
Estrategia Acciones Indicador de
Cumplimiento
Período
cumplimiento
Responsable de
Ejecución
Presupuesto
Asignado
ER4:
Desarrollo de
actividades y
campañas de
crecimiento
grupal que
fortalezca el
trabajo en
equipo.
1. Creación de
comités de trabajo
relacionados a Clima
Organizacional
Nombramiento
del Comité de
Clima
Organizacional
I trimestral
Dirección de
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
2. Realización
talleres de reflexión
sobre crecimiento
grupal
Cumplimiento
del 100% de la
planificación de
los talleres de
reflexión
Anual
establecido en
el POA
Comité de Clima
Organizacional
Presupuesto
de áreas
3. Monitoreo y
evaluación de los
talleres de reflexión
sobre crecimiento
grupal y avances de
Clima
Organizacional
Cumplimiento
del 100% de los
talleres de
reflexión del
Clima
Organizacional
Anual Comité de Clima
Organizacional
Recursos
Humanos
4. Realización de
reuniones mensuales
de seguimiento a las
unidades
organizativas.
Número de
reuniones y
seguimiento
realizado por la
unidad en el
mes.
Anual
establecido en
el POA
Directores de
unidades y
Dirección de
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
5. Realización de
actividades que
fomente la lectura
sobre el desarrollo
personal y grupal
Número de
grupos de
lecturas
Anual
Comité de Clima
Organizacional y
Área de Español
Recursos
Humanos
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones”
Factor: Desarrollo Profesional
Estrategia Acciones Indicador de
Cumplimiento
Período de
cumplimiento
Responsable de
Ejecución
Presupuesto
Asignado
ER7: Diseño de
planes de
formación para
el desarrollo
del personal
con los
recursos
académicos
que cuenta la
UCA y otras
universidades
Jesuitas.
1. Diseño de Ruta de
formación del
Personal
administrativo
Ruta elaborada II Trimestre
Vice Rectoría
Académica
(VRAC) y Vice
Rectoría
Administrativa
(VRAD) y
experto.
C$. 14,000.00
2. Desarrollo de la
ruta de formación
del personal
permanente con la
colaboración de las
facultades
Cumplimiento
del 100% de la
Ruta de
formación
establecido
Anual
Dirección de
Posgrado y
Formación
Continua y
Dirección de
Recursos
Humanos
C$. 25,
000.00
3. Seguimiento y
Evaluación de
cumplimiento de la
Ruta de formación
del personal
permanente.
Información
estadística del
cumplimiento
de la ruta de
formación del
personal
permanente
Anual
Dirección de
Posgrado y
Formación
Continua y
Dirección de
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Factor: Reconocimiento y Evaluación
Estrategia Acciones Indicador de
Cumplimiento
Período de
cumplimiento
Responsable de
Ejecución
Presupuesto
Asignado
ER6: Entrega
de
reconocimiento
a la excelencia
de la labor
desempeñada.
1. Identificación de
los/as
trabajadores/as
destacados/as en los
equipos de trabajo
con criterios de
evaluación de
Desempeño.
Entrega de los
reconocimientos
Anual/se hará
Semestralment
e
Dirección de
Recursos
Humanos
C$
60,000.00
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones”
2. Reconocimiento
del comportamiento
de los/as
colaboradores/as que
se consideran un
ejemplo a seguir
para otros miembros
de la Institución
Porcentaje de
entrega de
reconocimiento
Anual/se hará
Semestralment
e
Dirección de
Recursos
Humanos
C$
20,000.00
3. Reconocimiento a
los/as
trabajadores/as que
se jubilan.
Número de
actividades de
reconocimiento
a los/as
trabajadores/as
que se jubilan
Anual
Unidad a la que
pertenece el
trabajador/a
jubilada
C$
60,000.00
4. Reconocimientos
a directivos que
promueven el Clima
Organizacional.
Número de
reconocimiento
que se otorga
según
porcentaje de
aumento de
Clima
Organizacional
Anual
Dirección Superior
y Dirección de
Recursos
Humanos
C$
10,000.00
Eje Estratégico: Desarrollo Tecnológico y Sistemas de Gestión de la información y las Comunicaciones.
Factor: Aprendizaje Organizacional
Estrategia Acciones Indicador de
Cumplimiento
Período de
cumplimiento
Responsable de
Ejecución
Presupuesto
Asignado
ES4:
Potencializar la
TIC en los
procesos de
gestión de la
UCA.
1. Estudios de
flujograma de
procesos prioritarios,
para la
sistematización con
énfasis en Clima
Organizacional
Números de
procesos
Sistematizados
I, II y III
trimestre POA
Vice Rectoría
Académica,
Dirección de
Informática y
Comité TICs
Asignación
presupuestaria
de la
Dirección de
Recursos
Humanos
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones”
2. Creación y
seguimiento a los
sistemas de
información UCA
Número de
Sistemas
eficientes
informáticos
que arrojen la
información
para toma de
decisiones.
Anual Dirección de
Informática
Asignación
presupuestaria
de la
Dirección de
Informática
3. Seguimiento de
plataforma virtual y
redes
Número de
actividades
realizada en la
Plataforma
Anual Dirección de
Informática
Asignación
presupuestaria
de la
Dirección de
Informática
Eje Estratégico: Identidad y Responsabilidad Universitaria.
Factor: Compromiso
Estrategia Acciones Indicador de
Cumplimiento
Período de
cumplimiento
Responsable de
Ejecución
Presupuesto
Asignado
ED3:
Empoderar a
los trabajadores
en las metas y
objetivos UCA
para que se
sientan más
comprometidos
1. Creación del
Comité de
acompañamiento
con las unidades
organizativas de la
Universidad para el
cumplimiento de las
metas en los POA.
No de acciones
de apoyo
realizadas
Anual
Vice Rectoría
Académica
(VRAC), Vice
Rectoría
Administrativa
(VRAD) y
Dirección de
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
2. Reforzamiento de
actividades que
involucren al
personal en las
decisiones
institucionales..
Acompañamiento
y cumplimiento
de 100% de las
acciones
establecida en
POA
Anual Dirección Superior
Asignación
Presupuestaria
2% del
presupuesto
general
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones”
Factor: Compromiso
Estrategia Acciones Indicador de
Cumplimiento
Período de
cumplimiento
Responsable de
Ejecución
Presupuesto
Asignado
ED4: Diseño e
implementació
n de un plan de
gestión,
promoción del
portafolio de
servicios y
potencialidades
de la UCA a
distintos
grupos y
sectores.
1.Actualización del
Portafolio de
servicios que brinda
la UCA
Porcentaje de
incremento en
los servicios
brindados por la
UCA
Anual
Facultades y
Unidad de
consultorías y
servicios
C$
2,000.00
2. Plan de gestión de
consultorías y
Servicios
Porcentaje de
incremento en
consultorías y
servicios
Anual
Facultades y
Unidad de
consultorías y
servicios
Recursos
Humanos
3. Evaluación y
Alineación de
Sistema de Gestión a
la Planeación
Operativa Anual
(POA).
Incorporación
del Sistema de
Gestión en el
POA de la
Universidad.
Anual Dirección Superior Recursos
Humanos
Factor: Compromiso
Estrategia Acciones Indicador de
Cumplimiento
Período de
cumplimiento
Responsable de
Ejecución
Presupuesto
Asignado
EO3:
Presentación de
Resultados en:
investigación,
proyección
social y
gestión.
1. Recopilación de
datos estadísticos
sobre investigación,
proyección social y
gestión.
Número de
presentaciones
en UCA
Agenda,
publicaciones
UCA y en
medios
externos.
I, II y III
trimestre
Vice Rectoría
General ,
Dirección de
Planificación y
Acreditación
C$
1,500.00
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones”
2. Divulgación de
Resultados en:
Investigación,
Proyectos Sociales y
Gestión la
información digital
en los medios
informativos de la
UCA
Porcentaje de
informaciones
al público
IV trimestre Dirección Superior
Factor: Estabilidad Laboral
Estrategia Acciones Indicador de
Cumplimiento
Período de
cumplimiento
Responsable de
Ejecución
Presupuesto
Asignado
EO2:
Seguimiento de
los datos
estadísticos de
la estabilidad
laboral del
personal
académico y
administrativo.
1. Presentación de
información de los
datos estadísticos
(rotación) de la
estabilidad laboral
del personal
académico y
administrativo.
Porcentaje de
informaciones
al público
Anual/Haciend
o la entrega
trimestralmente
Dirección de
informática y
Dirección de
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Factor: Condiciones de Trabajo
Estrategia Acciones Indicador de
Cumplimiento
Período de
cumplimiento
Responsable de
Ejecución
Presupuesto
Asignado
ES1: Análisis e
incidencia de
las áreas de
mejoras de las
condiciones de
trabajo
adecuadas
1. Auditoria de
Higiene y Seguridad
Laboral
No de mejoras
en aspectos de
seguridad e
higiene
I , II y III
trimestres
Vice Rectoría
Administrativa,
Dirección
Administrativa y
el Comité
CMHYS
C$
59,000.00
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones”
según temática
de Higiene y
Seguridad
Laboral,
establecida en
el POA de la
Universidad.
2. Apoyo al Comité
de la comisión de
Higiene y Seguridad
Laboral
Cumplimiento
del 100% de las
actividades
planificadas por
el comité
Anual
Vice Rectoría
Administrativa
(VRAD) y
Dirección de
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
3. Reestructuración
de bodegas,
laboratorios y o
lugares prioritarios,
establecidos en el
POA 2013
Cumplimiento
del 100% de las
restauraciones
planteadas en el
POA 2013
Anual
Vice Rectoría
Administrativa
(VRAD) y
Dirección de
Administración
Presupuesto
en el POA de
Administració
n
4. Capacitaciones
con el INSS
Números de
Capacitaciones
impartida al
personal
I , II y III
trimestres
Vice Rectoría
Administrativa
(VRAD) y
Dirección de
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Factor: Enfoque Estratégico
Estrategia Acciones Indicador de
Cumplimiento
Período de
cumplimiento
Responsable de
Ejecución
Presupuesto
Asignado
ED6: Apoyo en
las políticas y
medidas para
el ahorro en las
distintas
unidades de la
Universidad/
1. Elaboración de
Políticas de
Sostenibilidad
Reducción del
presupuesto en
un 20%
I , II y III
trimestres
Vice Rectoría
Administrativa
(VRAD),
Dirección
Financiera
C$
2,000.00
2. Normativa de
ahorro y rentabilidad
de recursos
Aprobación de
la Normativa de
Ahorro y
Rentabilidad de
los Recursos
I , II y III
trimestres POA
Dirección
Superior, Vice
Rectoría
Administrativa
(VRAD) y
Dirección de
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones”
3. Sensibilización y
divulgación de los
resultados de los
ahorros de recursos
UCA
Acta de
Reuniones de
los Directores
de las unidades,
de las
presentaciones
resultados de los
ahorros de
recursos UCA
Anual
Vice Rectoría
Administrativa
(VRAD)
Dirección de
Finanzas y
Dirección de
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Factor: Enfoque Estratégico
Estrategia Acciones Indicador de
Cumplimiento
Período de
cumplimiento
Responsable de
Ejecución
Presupuesto
Asignado
EO5:
Desarrollo del
Cuadro de
Mando Integral
- Balance Score
card (BSC) en
la gestión
estratégica de
la Institución,
basado en la
experiencia de
otras
universidades.
1. Investigación
sobre la
implementación de
Cuadro de Mando
Integral - Balance
score card (BSC) en
universidades
jesuitas
Número de
actividades
realizadas
III trimestre
Dirección Superior
y Dirección de
Recursos
Humanos
$1,500
Dólares
2. Elaboración y
presentación de
propuesta de
investigación de
Cuadro de Mando
Integral - Balance
score card (BSC) a
Dirección Superior
Acta de Consejo
Dirección
Superior,
presentación de
implementación
de Cuadro de
Mando Integral
- Balance score
card (BSC)
IV trimestres
Dirección Superior
y Dirección de
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Factor: Enfoque Estratégico
Estrategia Acciones Indicador de
Cumplimiento
Período de
cumplimiento
Responsable de
Ejecución
Presupuesto
Asignado
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones”
EO4:
Potencializaría
n del programa
de becas con la
Misión, Visión
y Valores de la
UCA.
1. Revisión del
reglamento de becas
con su alineación a
la Misión y Visión
de la UCA
1. Reglamento
alineado 2.
Número de
acciones en
campaña de
divulgación
Anual
Vice Rectoría
General y
Desarrollo
Estudiantil
Recursos
Humanos
2. Divulgación de
los beneficiarios de
los programas de
becas con los
valores
institucionales
1. Número de
actividades
realizadas con
los becarios que
promuevan los
valores.
IV Trimestre
Vice Rectoría
Académica
(VRAC), Vice
Rectoría
Administrativa
(VRAD) y
Dirección de
Recursos
Humanos
$ 1,000.00
Dólares
3. Promoción y
divulgación de una
cultura donde se
reconozca el mérito
del trabajo con
excelencia y valores
UCA.
Número de
actividades de
premiación
Anual
Comité de
Desarrollo
Organizacional
C$
5,000.00
Factor: Gerencia y Dirección
Estrategia Acciones Indicador de
Cumplimiento
Período de
cumplimiento
Responsable de
Ejecución
Presupuesto
Asignado
EO8:
Establecimient
o de procesos
eficientes de
gestión
académica y
administrativos
para aumentar
los niveles de
1. Desarrollo y
Diseño de
programas de
capacitación a
Directores para
mejora de los
procesos eficientes y
Clima
Organizacional.
1. Número De
talleres. 2.
Número de
procesos
mejorados
Anual
Directores de
unidades,
Dirección de
Posgrado y
Formación
Continua y
Dirección de
Recursos
Humanos
Presupuesto
de Ruta de
Formación
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones”
calidad. 2. Elaboración e
implementación de
manuales de
procesos y
procedimientos
Aprobación de
los Manuales de
Proceso y
Procedimientos
de cada unidad.
Anual
Directores de
unidades y
Dirección de
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
3. Seguimiento y
evaluación en las
unidades
organizativas del
cumplimiento de
plan de trabajo
Cumplimiento
del 90% de los
Planes de
trabajos
Anual Dirección de
Planificación
Recursos
Humanos
Factor: Comunicación
Estrategia Acciones Indicador de
Cumplimiento
Período de
cumplimiento
Responsable de
Ejecución
Presupuesto
Asignado
ES3: Diseño de
políticas de
comunicación
Institucional
para proyectar
la Imagen
Institucional.
Propuesta plan
1. Presentación de
política y plan de
comunicación
institucional
2. Realizar
campañas de
comunicación
interna y externa
Política y plan
diseñado y en
implementación
Anual
Secretaria General
y Dirección de
comunicación
institucional
2,000.00 en
experto
Factor: Recompensa
Estrategia Acciones Indicador de
Cumplimiento
Período de
cumplimiento
Responsable de
Ejecución
Presupuesto
Asignado
ES6:
Evaluación de
porcentaje de
incremento
salarial según
el presupuesto
1. Estudios salariales
tomando como
referencias otras
universidades y
presupuesto
vigente.
Número de
reclasificaciones
y/o estudios
I, II y III
trimestre
Dirección de
Recursos
Humanos
C$
3,000.00
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones”
del 6%.
2. Actualización de
la tabla salarial
Anual
Incorporación
de los acuerdos
de Consejo
IV trimestre
Dirección
Superior,
Vicerrector
Administrativo y
Dirección de
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
ER9: Plan de
formación y
desarrollo del
personal de la
Universidad.
1. Realización
estudio de brecha de
competencia basado
en los resultados de
evaluación del
desempeño.
Base de datos
de la brecha de
competencia de
cada trabajador
III y IV
trimestres
Dirección de
Recursos
Humanos
C$
10,000.00
2. Conocimiento de
los logros y metas de
las unidades (POA )
por parte de los/as
trabajadores/as.
Números de
actas de
reuniones
informativa
sobre el
cumplimiento
del POA de la
unidad.
Anual POA
Directores de
unidades y
Dirección de
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Eje Estratégico: Investigación e Innovación.
Factor: Pro actividad
Estrategia Acciones Indicador de
Cumplimiento
Período de
cumplimiento
Responsable de
Ejecución
Presupuesto
Asignado
EO14:
Seguimiento y
evaluación de
la planificación
(POA) de la
Universidad.
1. Elaboración y
seguimiento de Plan
Operativo Anual
POA de las unidades
con un sistema de
apoyo
1. Plan
Operativo
Anual 2014
2. Entrega de
Informe de
Seguimiento
Anual/Haciend
o la entrega
trimestralmente
Responsable de
Planificación y
Gestión de la
Información
Recursos
humanos.
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones”
2. Propuesta de
Automatización del
Sistema de
Planificación de la
UCA
Sistema
automatizado de
la Planificación
UCA
Anual
Dirección
Superior,
Responsable de
Planificación y
Gestión de la
Información
Presupuesto
Institucional.
Eje Estratégico: Sostenibilidad y Fortalecimiento Institucional.
Factor: Liderazgo
Estrategia Acciones Indicador de
Cumplimiento
Período de
cumplimiento
Responsable de
Ejecución
Presupuesto
Asignado
EO20:
Afianciamiento
y
posicionamient
o de: alianzas,
programas y
proyectos y
redes.
1.
Interdisciplinarizaci
ón de los programas
y proyectos
Número de
Alianzas, redes
y firma de
convenios
Anual
Dirección de
Internacionalizació
n
Recursos
Humanos
2.Continuación del
impulso con todo el
personal Docente y
administrativo las
actividades de
gestión, proyección
social para divulgar
la imagen
institucional.
Número de
actividades de
participación en
proyección
social,
proyectos,
redes, para
divulgar la
imagen
institucional.
Anual
Dirección
Superior,
Dirección de
Internacionalizació
n
Recursos
Humanos
EO21:
Desarrollo de
un plan de
lideres con las
facultades y
programas
académicos
con el fin de
aprovechar el
potencial
interno.
1. Participación por
parte de los
directivos
Plan de acción
en curso Anual VRAC y VRAD
1% del
presupuesto 2. Creación de un
comité
interdisciplinar con
las facultades y
directivos.
Acta de
Creación del
comité.
III, Trimestre VRAC y VRAD
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones”
3. Invitación a los
Consejos de
Facultad.
Número de
asistencia del
Consejos de
Facultad a la
Junta Directiva
de APROUCA
Anual/Invitació
n se hará
Trimestral
Factor: Enfoque Con Clientes
Estrategia Acciones Indicador de
Cumplimiento
Período de
cumplimiento
Responsable de
Ejecución
Presupuesto
Asignado
ED10:
Campañas de
divulgación del
quehacer de la
UCA a través
de medios
externos.
1. Publicación del
quehacer de la UCA
en medios digitales,
revistas, agendas, tv,
noticias.
Número de
divulgaciones Anual
Dirección de
Comunicación
Institucional
Fondo
presupuestado
por cada
unidad
2. Potencialización
de las TIC´s en los
procesos de gestión
hacia los estudiantes
de la UCA
Número de
Procesos
Automatizados
Anual
Dirección de
informática y las
unidades de la
Universidad
Fondo
presupuestado
por cada
unidad
EO6:
Contribución
en los procesos
que demanda la
acreditación de
la Universidad.
1. Creación de
comités de
acreditación
No. De
programas en
camino a la
autoevaluación
y/o acreditación
Anual POA
Dirección de
Autoevaluación
Institucional
Recursos
Humanos
2. Participación en
reuniones y procesos
de acreditación
Números
Asistencia a las
convocatorias y
entrega de
solicitudes
Anual Comité de
Acreditación
Recursos
Humanos
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones”
3. Talleres de
formación en
evaluación y
acreditación
Números
Participación Anual
Comité de
Acreditación
Recursos
Humanos
EO11: Diseño
de las
competencias
Institucionales .
1. Creación del
diccionario de
competencias
transversales.
Competencias
genéricas II Trimestre
Dirección Superior
y Dirección de
Recursos
Humanos
$ 2, 000.00
2. Propuesta del
Modelo de Gestión
por Competencia
Modelo de
Gestión por
Competencias
III Trimestre
Dirección Superior
y Dirección de
Recursos
Humanos
Factor: Motivación
Estrategia Acciones Indicador de
Cumplimiento
Período de
cumplimiento
Responsable de
Ejecución
Presupuesto
Asignado
ED14:
Desarrollo de
Plan de Carrera
en los puestos,
considerando
los perfiles de
puesto y la
demanda de la
Universidad.
1. Diseño del Plan
de Carrera en los
puestos
Plan de carrera Anual
Dirección de
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
2. Actualización de
perfiles de cargo por
Competencia
Elaboración de
perfiles de cargo
por
Competencia
III y IV
trimestres
Dirección de
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
3. Actualización del
Manual de cargos
Elaboración de
Manual de
Cargo
III y IV
trimestres
Dirección de
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
4. Seguimiento de la
Rotación del
Personal
Reporte a la
Dirección
Superior los
índice de
rotación del
personal
Anual/Se hará
Trimestralment
e
Dirección de
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones”
Factor: Motivación
Estrategia Acciones Indicador de
Cumplimiento
Período de
cumplimiento
Responsable de
Ejecución
Presupuesto
Asignado
EO12:
Monitoreo y
evaluación del
seguimiento de
las becas que
se otorgan a los
trabajadores/as,
y familiares
(pregrado y
posgrado)
hacia la
sensibilización
del beneficio e
identidad con
la Institución.
1. Realización de
plan de seguimiento
de las becas
Reporte de
número de
trabajadores
becados por la
UCA
I y II Trimestre
Dirección e
posgrado y
Formación
Continua/
Dirección de
Recursos
Humanos.
Recursos
Humanos
2. Desarrollo del
plan de seguimiento
de beca
Reporte de
Seguimiento de
trabajadores
becados por la
UCA
III y IV
Trimestre
Dirección e
posgrado y
Formación
Continua/
Dirección de
Recursos
Humanos.
Recursos
Humanos
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones”
IX. CONCLUSIONES
La Universidad Centroamericana, es una institución fuerte en el ámbito Organizacional, los
resultados de los Diagnósticos de Clima Organizacional del 2008 revelan un 79.7%, en el 2011
un 80.25% teniendo un aumento entre ese período, que permite afirmar que, la acciones
realizadas están promoviendo el desarrollo Organizacional en la Institución.
El Plan de Mejora de Clima Organizacional contiene una innovación propositiva al diseñar un
Plan de Mejora alienado al Plan Estratégico UCA, alineado a la Misión, Visión, Valores y
documentos Institucionales.
El Plan de mejora incide con las estrategias y acciones a la mejora del Clima y entorno UCA con
la inclusión de las acciones contenidas en los planes operativos POA del 2013 que con estas
acciones enriquecen el impacto en los factores de clima Organizacional.
La categoría que se evidencia más prominente es la Alineación Organizacional con un aumento
y un mayor porcentaje que destaca en estrategia, cliente, proceso y persona, lo cual demuestra
coherencia con los documentos institucionales, en el Plan se propone la inclusión de una
iniciativa de la creación de gestión por competencias para el desarrollo del Talento Humano y el
acompañamiento en los procesos de acreditación a la vez de la automatización de la planificación
con el Cuadro de Mando integral en la gestión estratégica de la institución.
La categoría de Cultura Organizacional tuvo una disminución siendo notorio en los factores de
trabajo en equipo y compromiso, lo cual hace pertinente el desarrollo de estrategias mencionadas
en el Plan; desarrollo de actividades y campañas de crecimiento grupal que fortalezcan trabajo en
equipo y empoderar al personal en las decisiones UCA para crear compromiso.
En la Categoría Motivación y Satisfacción obtuvo un aumento, destacándose satisfacción laboral
en el 2008 y la estabilidad laboral en el 2011, según el indicador de rotación el porcentaje del
2011 es más bajo que el 2008 por lo cual, se plantea un seguimiento a los datos estadísticos de
estabilidad laboral que fomenten la toma de decisiones en beneficio a la estabilidad y
satisfacción. Otro factor a considerar en las mejoras es el factor recompensa a mejorar dentro de
esta categoría con futuras investigaciones salariales.
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones”
El Clima Organizacional en ambos diagnóstico es el porcentaje con mayor relevancia en esta
investigación, evidenciando un 77.6% en el 2008 y un 78.2% en el 2011, siendo los factores de
mejora el desarrollo profesional con la nueva propuesta de diseño de una Ruta de Formación y
un plan de carrera para el personal administrativo y en comunicación el diseño de políticas de
comunicación interna y externa para proyectar la imagen institucional y fortalecer a los
directivos en el ámbito Comunicacional, a la vez se proponen manuales de procedimientos y la
debida automatización de los procesos de gestión universitaria.
En esta investigación se logró el objetivo propuesto de elaborar un Plan de acción que promueva
el Clima Organizacional, siguiendo la metodología descrita, siendo el análisis comparativo y la
herramienta FODA que determina las 24 estrategias propuestas en el Plan de clima
organizacional alineados a la Gestión Organizacional del talento humano y coherente con la
visión ignaciana de la Universidad.
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones”
X. RECOMENDACIONES
Para una mejora constante de la Institución se recomienda, elaborar políticas generales
sobre clima organizacional, donde establezca procedimientos de acción que contribuyan
y ofrezcan orientaciones fundamentales, que sirvan como referente de evaluación de las
instituciones de educación superior.
A su vez, introducir las estrategias y acciones del Plan de Clima organizacional, en los
Planes Operativos Anuales, estableciendo indicadores de éxitos que fomenten el
seguimiento y la medición de su cumplimiento, con instrumentos fiables y válidos que
permita obtener información rigurosa y sistemática, eliminando con ello la subjetividad
en los datos, que será base para la toma de decisiones futuras.
Continuar con los diagnósticos de Clima e impulsar la creación de Planes de Mejora de
Clima Organizacional, con participación del personal a fin de empoderar y crear
compromiso y augurar el éxito futuro en el clima y desarrollo organizacional, a la vez de
contribuir a la Cultura Organizacional orientada a la mejora continua.
Enfatizar en la creación de un sistema de información a la sociedad, que permita señalar,
distinguir y cuantificar los aportes de la universidad a la sociedad, a fin de dar a conocer
el quehacer UCA en todas sus dimensiones con el aporte investigativo.
Impulsar los programas de desarrollo profesional, la interacción entre el personal
académico y administrativo a nivel nacional e internacional, que promueva la producción
intelectual e investigación.
Impulsar actividades establecidas el Plan de Mejora de Clima Organizacional, en los
Sistemas de Gestión y Evaluación de directivos, profesores y personal administrativo,
reforzando los mecanismos que permitan el seguimiento a los logros de la formación
integral a través de sistema de gestión por competencias.
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XI. GLOSARIO.
Mándala: El origen del mándala es “sánscrito, que significa diagramas o representaciones
simbólicas utilizadas tanto en el budismo como en el hinduismo, en el sistema IAST de
transliteración del idioma sánscrito. De Etimología: „cuyo concepto son diagramas o
representaciones simbólicas del macrocosmos y el microcosmos, utilizados en el budismo y el
hinduismo”. (La Enciclopedia Libre Wikipedia, 2013).
Factor: Alineación Organizacional.
Descripción: Los elementos que utilizamos para medir el grado de alineación en una
organización: estrategia, procesos, personal y clientes. Se dice que una organización alineada
tiene en armonía estos elementos, su estrategia es clara y entendida por todos en la organización.
Factor: Enfoque Estratégico.
Descripción: Es la definición, diseminación y ejecución de planes para el logro de metas
específicas, las organizaciones deben definir y desplegar sus planes a través de sus múltiples
niveles y con regularidad atender y rápidamente modificar su enfoque para mantener.
Factor: Enfoque con Clientes.
Descripción: Mide la conexión existente entre las necesidades de nuestros clientes y las metas y
objetivos de la organización. El personal que se mantiene bien informado de las necesidades de
sus clientes mantiene una ventaja competitiva.
Factor: Enfoque con Personal.
Descripción: se habla de la organización que tiene un enfoque a su personal cuando el personal
es tomado en cuenta en las decisiones relevantes, se les mantiene informado de lo que está
pasando en la organización y el desarrollo de metas y objetivos se hace en forma parte.
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Factor: Enfoque con Procesos
Descripción: procesos son una serie de actividades de trabajo diseñadas para producir resultados
específicos y medibles. Los procesos definen nuestra forma de hacer las cosas y deben de
documentarse para que todos trabajemos uniformemente.
Factor: Cultura Organizacional.
Descripción: es el conjunto de valores, creencias, y patrones de comportamiento que forman el
núcleo de la identidad de la organización. Son los valores propios de la organización, la manera
de hacer las cosas. Es el patrón de creencias compartías que la empresa útil.
Factor: Aprendizaje Organizacional.
Descripción: es el aprender de nuestras experiencias de trabajo. Compartir las experiencias y los
conocimientos con colegas y colaboradores. Promover el compartir las ideas y opiniones. Tener
y/o adquirir los conocimientos necesarios para resolver problemas.
Factor: Valores y Comportamiento
Descripción: son todos aquellos valores compartidos que guían nuestro comportamiento. Exige
un alto grado de identificación con la empresa. Es la manera esperada de hacer negocios, y de
relacionarnos con nuestros compañeros de trabajo.
Factor: Pro actividad.
Descripción: ser proactivo va más allá de asumir la iniciativa. Ser proactivo es ser responsable en
asegurar que tenemos óptimos resultados. Es estar en control de nuestras decisiones. Es saber
responder a las situaciones de forma positiva. Es no culpar a la circunstancia.
Factor: Trabajo en Equipo.
Descripción: Evalúa la importancia que la empresa le otorga al trabajo en equipo para fomentar
la integración, cooperación, relaciones interpersonales, responsabilidad compartida, aprendizaje
organizacional, en forma participativa y a todo nivel.
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Factor: Compromiso.
Descripción; mide el grado de identificación con la empresa, el sentirse parte de la empresa. El
estar dispuesto a entregar más del 100% de esfuerzo de ser necesario. El comprometerse al éxito
de la empresa.
Factor: Clima Organizacional.
Descripción: es el “pulso de la organización”. Mide las percepciones, sentimientos y
comportamientos de la organización con respecto a una serie de temas sobre el medio ambiente
laboral. Mide la “atmosfera de trabajo” a como es percibida por los empleados.
Factor: Liderazgo.
Descripción: mide la percepción de los empleados sobre la alta dirección de la empresa. La
equidad en trato con sus subordinados, capacidad administrativa, nivel de preocupación sobre el
bienestar de personal, la visibilidad y nivel de contacto con ellos.
Factor: Gerencia y Dirección
Descripción: Evalúa la percepción del empleado con su jefe inmediato. Sus cualidades y
efectividad del liderazgo en el contexto de ser un modelo, el ser un ejemplo de los
comportamientos esperados, basar sus decisiones en lo correcto, anticipar los problemas antes
que ocurran.
Factor: Comunicación
Descripción: mide el grado en que información es compartida a todos los niveles de la
organización. La dirección en que esta fluye y si esta es oportuna para el buen funcionamiento de
la organización.
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Factor: Condiciones de Trabajo
Descripción: mide el impacto de las condiciones ambientales en el trabajo, el contar con los
recursos necesarios (equipos y herramientas de trabajo), asi como descripciones claras de la
función de cada uno.
Factor: Desarrollo Profesional
Descripción: mide la oportunidad que se tiene por mantenerse en un continuo aprender. Son las
posibilidades actuales o potenciales que una persona considera que le ofrece la empresa para
progresar, en términos de concursos internos, experiencia desarrollada y capacitada.
Factor: Motivación y Satisfacción.
Descripción: el conocimiento sobre la forma de pensar y sentir de los empleados es clave para el
éxito de la organización, si el empleado está insatisfecho o desmotivado con su trabajo, esto se
reflejara en la calidad de su trabajo, o en la relación con otros empleados.
Factor: Satisfacción Laboral.
Descripción: mide la sensación de bienestar emocional de trabajar para la empresa. El valor que
el empleado otorga a la organización como un todo, y el potencial futuro que esta le ofrece.
Factor: Responsabilidad
Descripción: es la cantidad de trabajo que debe cumplir una persona con base en su
responsabilidad definida en un puesto determinado. Es el sentirse con la responsabilidad definida
en un puesto determinado. Es el sentirse con la responsabilidad adecuada según la posición
adecuada.
Factor: Motivación
Descripción: la habilidad para librar y contener la energía potencial de una organización está
basada en el estado emocional de los empleados. Este es el resultado de la habilidad de la
gerencia de crear situaciones de trabajo en donde todos encuentran una respuesta.
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Factor: Estabilidad Laboral
Descripción: Evalúa la sensación de sentirse trabajando para una empresa solida que ofrece un
trabajo seguro y estable.
Factor: Reconocimiento y Evaluación
Descripción: mide el sentimiento existente que el trabajo aportado es reconocido y valorado por
la empresa de forma individual. Evalúa el sistema de evaluación al desempeño.
Factor: Recompensa
Descripción: mide la igualdad, competitividad y satisfacción de las personas con el salario y los
beneficios generales que le ofrece la empresa.
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XII. ANEXOS
Anexo No.1 Estructura del Diagnóstico.
Categoría Factores Sub – Factores
Alineación
Organizacional
Recompensa
1.- Conozco estrategia metas y planes
2.- Estrategia nos da ventaja competitiva
3.- Clara la Misión de la UCA
4.- Visión clara del futuro
Desarrollo Profesional
5.- Se atienden sugerencias de usuarios
6.- Capacitación en desarrollo para satisfacer
cliente
7.- Orientamos usuarios sobre servicios
ofrecidos
8.- Tenemos claras las necesidades de usuarios
9.- UCA orientada al servicio
Reconocimiento y
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Evaluación
10.- Se considera el bienestar del personal en
decisiones
11.- Inversión en desarrollo del personal
12.- Reglas y procedimientos claros
13.- Entiendo como contribuyo a lograr objetivos
14.- Metas personales tomadas en cuenta
Aprendizaje
Organizacional
15.- Revisión periódica de procesos
16.- Cambios bien planificados
17.- Cambios en procesos ordenados y
controlados
18.- Tenemos éxito al mejorar los procesos
Cultura
Organizacional
Trabajo en Equipo
19.- Fallas son oportunidad para aprender
20.- Personal capacitado comparte
conocimientos
21.- Oportunidad de adquirir nuevos
conocimientos
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Comunicación
22.- Valores claros y consistentes
23.- Comportamiento de superiores es
consistente
24.- Se cumplen compromisos y promesas
25.- Ambiente de mutuo respeto
26.- Se sancionan faltas
Condiciones de Trabajo
27.- En la UCA se alienta la iniciativa
28.- Resolvemos problemas en vez de ignorarlos
29.- Asumimos responsabilidad de acciones
30.- Nos adaptamos ante situaciones difíciles
Valores y
Comportamiento
31.- No evadimos responsabilidades
32.- Miembros del grupo proveen apoyo
33.- Atención a mis recomendaciones
34.- Se reconoce el mérito del trabajo
35.- No percibo problemas en mi grupo
Enfoque con Procesos
36.- Esmero en hacer un buen trabajo
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37.- Totalmente comprometido con el éxito
38.- Alto grado de lealtad hacia la UCA
39.- Esfuerzo extra para alcanzar objetivos
Clima
Organizacional
Liderazgo
40.- Confianza en autoridades superiores
41.- AS son justos con miembros del personal
42.- Nivel de contacto adecuado con AS
43.- Interés de AS en resolver problemas
44.- AS escuchan cuando hay problemas
Gerencia y Dirección
45.- Conoce bien su trabajo
46.- Firmeza en decisiones
47.- Trato justo
48.- Satisfacción con jefe
49.- Dirige con ejemplo
50.- Explica expectativas
51.- Retroalimentación
52.- Receptivo a ideas
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53.- Firme en acciones
54.- Promueve trabajo en equipo
Enfoque con Personal
55.- Buena comunicación
56.- Información al personal sobre decisiones
57.- Recibo la información requerida
58.- Comunicación clara y honesta
59.- Puedo expresar mis ideas sin temor
Proactividad
60.- Me alcanza el tiempo para hacer trabajo
61.- Condiciones ambientales influyen
positivamente
62.- Cuento con recursos necesarios
63.- Todos entendemos nuestras funciones
Motivación
64.- Capacitación para desarrollar trabajo
65.- Mecanismos para alcanzar un mejor puesto
66.- Promociones basadas en capacidad
67.- Iguales oportunidades de avance
Motivación y
Satisfacción
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Enfoque con Clientes
68.- Me gusta trabajar en la UCA
69.- Carga laboral permite vida balanceada
70.- La UCA es un excelente lugar para trabajar
71.- Vale la pena hacer carrera en la UCA
Responsabilidad
72.- Responsabilidades de acuerdo a puesto
73.- Todos somos responsables por el éxito
74.- Puestos asignados de acuerdo a capacidad
75.- Experiencia del personal
Enfoque Estratégico
76.- Trabajo importante para el éxito
77.- Existe un espíritu de unidad
78.- Actitud optimista en mi grupo
79.- Orgulloso de trabajan en la UCA
80.- Me motivan cuando hago las cosas bien
Compromiso
81.- Seguridad de permanencia
82.- Entiendo expectativas para mantener trabajo
83.- Claras acciones que conllevan a despidos
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84.- La UCA ofrece estabilidad laboral
Estabilidad Laboral
85.- Reconocimiento y valoración del trabajo
86.- Recibo una evaluación justa
87.- Reconocimiento al personal por rendimiento
88.- Mecanismos de reconocimiento
89.- Sistema de evaluación al desempeño
Satisfacción Laboral
90.- Salario corresponde a funciones
91.- Sueldos competitivos
92.- Beneficios adicionales competitivos
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Anexo No. 2 Ejemplo de la Encuesta de Clima Organizacional
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Anexo No. 3 Gráfico Mándala
Diagnóstico Organizacional Mándala 2008
Fuente: Diagnóstico de Clima Organizacional 2008
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Diagnóstico Organizacional Mándala 2011
Fuente: Diagnóstico de Clima Organizacional 2011
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Anexo No. 4 Acta de Constitución
C E R T I F I C A C I O N - ACTA DE FUNDACIÓN
El Infrascrito Secretario de la Junta de Directores de esta Universidad, por este medio hace constar: Que en el Libro
de Actas en el folio No. 1 se encuentra el Acta que íntegra y literalmente dice así:
En la ciudad de Managua, a las seis de la tarde del día miércoles 8 de febrero de mil novecientos sesenta y uno,
reunidos en las Oficinas de la Universidad Católica en el edificio Nela segundo piso, previa invitación del
Reverendo Padre León Pallais, S.J., encargado por la Compañía de Jesús como Jefe Director de la fundación de la
Universidad Católica en Nicaragua, y con el propósito de formar el Comité Ejecutivo Fundador de la Universidad
Católica Centroamericana, los siguientes: Ing. Alberto Chamorro Benard.- Sr. Pablo Antonio Cuadra Cardenal.- Sr.
Gabriel Horwilleur.- Dr. Leon Debayle.- Sr. Felipe Mantica.- Sr. Enrique M. Sánchez.- Dr. Luis Pasos Argüello.-
Arq. Eduardo Chamorro C.- Dr. Juan José Morales Marenco.- Sr. Emilio Chamorro B.- Sr. César Augusto Lacayo.-
Dr. Pedro Quintanilla.- Sr. José Joaquín Cuadra Cardenal.- Padre Alvaro Oyanguren, S.J.- y el Padre Leon Pallais,
S.J.- El Padre León Pallais explica los motivos y fines de la reunión da a conocer los poderes que ha recibido de
sus superiores y las condiciones previas que se le han señalado y que son las siguientes: Que el ejecutivo apruebe en
lo esencial los Estatutos de la Universidad Católica Centroamericana de Nicaragua.
Que se consiga la escritura de donación de los terrenos para la edificación.
a) Que se funde un Comité que se comprometa, en Acta firmada, a conseguir los fondos necesarios para la
fundación y mantenimiento de la Universidad.
b) Dichas condiciones tienen que ser llenadas satisfactoriamente para que pueda funcionar la Universidad.
Con tales condiciones y haciendo uso de los poderes referidos CONSTITUYE a los presente mencionados
anteriormente como miembros del Comité Ejecutivo Fundador. Aceptando todos los presentes, fírmanos la presente
ACTA DE FUNDACIÓN en señal de aceptación y responsabilizándonos en el trabajo que sea necesario para la
fundación y mantenimiento de dicha universidad. Padre Leon Pallais, S.J.- Ing. Alberto Chamorro Benard.- Sr.
Pablo Antonio Cuadra Cardenal.- Sr. Gabriel Horwilleur.- Dr. Leon Debayle.- Sr. Felipe Mantica.- Sr. Enrique M.
Sánchez.- Dr. Luis Pasos Argüello.- Arq. Eduardo Chamorro C.- Dr. Juan José Morales Marenco.- Sr. Emilio
Chamorro B.- Sr. César Augusto Lacayo.- Dr. Pedro Quintanilla.- Sr. José Joaquín Cuadra Cardenal.- Padre Alvaro
Oyanguren, S.J.-
Es conforme con su original con la que fue debidamente cotejada y a solicitud de parte interesada, extiendo la
presente certificación, en la ciudad de Managua, a los veintidós días del mes de junio del año mil dos mil doce.
P. Julio César Sosa, S.J. Secretario
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Anexo No. 5 Oferta Académica 2012
La oferta académica en 2012 consistió en 20 carreras de pregrado y 39 programas de postgrado
(1 Doctorado, 10 Maestrías, 9 Especializaciones, 12 Diplomados, 3 Programas Profesionales
Avanzados y 4 Cursos de Actualización) servidos por las 4 Facultades.
Oferta Académica 2011 de la Universidad Centroamericana (UCA)
Facultad Carreras de Pregrado Programas de Postgrado
Ciencia,
Tecnología y
Ambiente
Arquitectura
Diseño Gráfico
Téc. Sup. en Gestión
del Desarrollo Rural
con Visión
Empresarial
Ingeniería Civil
Ingeniería en Calidad
Ambiental
Ingeniería en Sistemas
y Tecnologías de la
Información
Ingeniería Industrial
Maestría en Desarrollo Territorial con mención en
Desarrollo Rural
Especialización
Seguridad e Higiene Ocupacional
Gestión y Administración de Bases de Datos
Especialidad en gestión y Administración de base
de Datos
Ciencias
Económicas y
Empresariales
Administración de
Empresas
Contaduría Pública y
Auditoría
Economía Aplicada
Finanzas
Gestión y Desarrollo
del Turismo
Marketing
Maestría en Administración y Dirección de
Empresas
Administración y Dirección de Empresas
Economía con mención en Proyectos de Inversión,
Evaluación y Valoración Ambiental
Maestría en Economía aplicada
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Economía con mención en Economía Monetaria,
Análisis de Inversiones Financieras, Riesgo y
Crédito.
Economía Aplicada con mención en Proyectos de
Inversión
Economía Aplicada con mención en Modelización
Financiera y Riesgo
Economía Aplicada con mención en Proyectos de
Inversión y Modelización Financiera y Riesgo
Especialización
Especialización en Bolsa de Valores, Gestión
Bancaria y Riesgo Financiero
Proyectos de Inversión
Gerencia de Mercadeo
Gerencia Financiera
Gestión de Programas y Proyectos de Desarrollo
Sostenible
Gestión de Programas y Proyectos de Inversión
Especialización en Gestión de Programas y
Proyectos de Desarrollo Sostenible
Diplomado
Diplomado Superior “Comunicación Social para la
Soberanía y Seguridad Alimentaria y Nutricional”
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Diplomado Superior “Formulación de Proyectos
en Soberanía y Seguridad Alimentaria y
Nutricional”
Diplomado Superior “Liderazgo para la Gestión
Municipal”
Diplomado Superior “Técnicas e Instrumentos
Básicos para la Gestión Financiera Municipal”
Maestría en Desarrollo Rural con mención en
Desarrollo Local
Ciencias
Jurídicas
Derecho
Doctorado en Derecho
Maestría en Derecho de Empresas con
Especialización en Asesoría Jurídica
Maestría en Derecho de las Contrataciones
Especialización en Derecho Empresarial
Regional en Integración Centroamericana y
Desarrollo
Derecho de Empresa, especialidad en Asesoría
Jurídica de Empresas
Especialización
Derecho Económico
Derecho Penal y Derecho Procesal Penal
Derecho Procesal
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Especialización en Asesoría Jurídica Empresarial
Especialización en Derecho Procesal
Especialización en Derecho Económico
Especialización en Contrataciones Administrativas
Especialización en Derecho Penal y Procesal
Penal
Humanidades
y
Comunicación
Comunicación Social
Enseñanza del Inglés
como Lengua
Extranjera
Humanidades y
Filosofía
Psicología
Sociología
Trabajo Social y
Gestión del Desarrollo
Educación y aprendizaje
Políticas Sociales, derechos y protagonismo de
niñas, niños y adolescentes
Gerencia de lo Social: Programas, Proyectos y
Políticas
Comunicación y Periodismo
Gestión del Talento Humano en las
Organizaciones
Maestría de Gestión del Talento Humano
Maestría Gerencia de lo Social
Maestría Comunicación y Periodismo
Maestría Educación y Aprendizaje
Especialización
Funciones de la Gestión del Talento Humano en
las Organizaciones
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Desarrollo Organizacional
Derechos de la Niñez y la Adolescencia
Seguridad e Higiene Ocupacional
Diplomado
Curso de Actualización Profesional Periodismo y
Nuevas Tecnologías
Diplomado Superior Producción Radiofónica
Diplomado Genero y Desarrollo Humano
Diplomado Investigación Social en Trabajo Social
Diplomado Superior en Metodología de
Investigación Social
Diplomado Superior Producción Audiovisual
Diplomado Superior Psicoterapia
Diplomado Superior Periodismo Cívico
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Anexo No.6 Matriz FODA Inicial.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Satisfacción Laboral
D1 Condiciones de Trabajo
F2 Estabilidad Laboral
D2 Comunicación
F3 Compromiso
D3 Trabajo en Equipo
F4 Enfoque Estratégico
D4 Aprendizaje Organizacional
F5 Responsabilidad
D5 Reconocimiento y Evaluación
F6 Enfoque con Clientes
D6 Desarrollo Profesional
F7 Motivación
D7 Recompensa
F8 Pro actividad
F9 Enfoque con Personal
F10 Gerencia y Dirección
F11 Liderazgo
F12 Enfoque con Procesos
F13 Valores y Comportamiento
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 Sistema de becas A1 Los profesionales pueden tener oportunidad
en otras empresas
O2 Hacer más intercambios con otras
carreras/Universidades (actividades
interdisciplinarias)
A2 Que puedan disminuir o eliminar el “6%”
O3 “Sacar la universidad a la calle”,
promover el debate social y político
A3 Los profesores cualificados pueden tener
mejores oportunidades en otras universidades
O4 Mucha población en el país con
ganas de superarse
A4 Disminución del prestigio por mediocridad de
algunos egresados (faltaría examen de
admisión) O5 Aprovechar la credibilidad y
neutralidad de la UCA
A5 Las personas con escasos recursos no pueden
acceder.
O6 La demanda potencial es fuerte A6 Aumento de la pobreza de la población
O7 Firmar alianzas estratégicas con
empresas, embajadas, ONG y otras
instituciones
A7 Pérdida de valores de los alumnos
O8 Hay mucho potencial en los
egresados de la UCA
A8 Desconocimiento exterior de lo que se hace
en la UCA - prejuicios y menos alumnos
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Anexo No. 7 Matriz FODA Confrontación.
ESTRATEGIA OFENSIVA – EO ESTRATEGIA DEFENSIVA – ED
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8
FOR
TALE
ZAS
F1 + + ++ + + + + + + + ++ + + + + +
F2 ++ + + + + + + + + + + + + + + +
F3 + + + + ++ + + ++ ++ + + + + ++
F4 ++ ++ ++ + + + + ++ ++ ++ ++ ++ + ++ ++
F5 + + + + ++ + + - + + + + ++ + + +
F6 0 ++ ++ + ++ + + ++ + ++ ++ ++ + + + ++
F7 ++ + + + ++ + + 0 + ++ ++ + + + + ++
F8 + + + + ++ + + 0 ++ ++ ++ + + + + +
F9 + + + + ++ + + 0 + + + + + + + +
F10 + ++ ++ + 0 + + ++ ++ ++ ++ + + + ++ +
F11 + ++ ++ + + + ++ ++ + ++ + + + + + +
F12 + + ++ + + + + 0 ++ + + + + + + +
F13 + + ++ + ++ + + 0 + + ++ ++ + + ++ +
ESTRATEGIA REORIENTACIÓN – ER ESTRATEGIA SUPERVIVENCIA
DEB
ILID
AD
ES
D1 - - - - - - -- - - -- -- - - - - -
D2 - - - - -- 0 0 -- - - - -- - - - -
D3 - - - - -- 0 0 0 - - - - - - - -
D4 -- - - - - - - - - -- - - - - - -
D5 -- - - - - - - - - -- - - - - - -
D6 - -- - - - - - -- - - - - - - - -
D7 -- 0 0 0 0 -- - - - -- - - - - - -
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Anexo No. 8 Matriz FODA Modificada.
ESTRATEGIA OFENSIVA – EO ESTRATEGIA DEFENSIVA – ED
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8
FOR
TALE
ZAS
F1 ++ ++
F2 ++
F3 ++ ++ ++ ++
F4 ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++
F5 ++ ++
F6 ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++
F7 ++ ++ ++ ++ ++
F8 ++ ++ ++ ++
F9 ++
F10 ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++
F11 ++ ++ ++ ++ ++
F12 ++ ++
F13 ++ ++ ++ ++ ++
ESTRATEGIA REORIENTACIÓN – ER ESTRATEGIA SUPERVIVENCIA – ES
DEB
ILID
AD
ES
D1 -- -- --
D2 -- -- --
D3 --
D4 -- --
D5 -- --
D6 -- --
D7 -- -- --
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Anexo No. 9 Matriz Taxonomía de la Estrategias.
ANÁLISIS EXTERNO
ESTRATEGIA OFENSIVA – EO ESTRATEGIA DEFENSIVA – ED
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8
AN
ÁLI
SIS
INTE
RN
O
F1 EO1 ED1
F2 EO2
F3 EO3 ED2 ED3 ED4
F4 EO4 EO5 EO6 EO7 ED5 ED6 ED7 ED8 ED9 ED10
F5 EO8 ED11
F6 EO9 EO10 EO11 EO6 ED12 ED13 ED4 ED10
F7 EO12 EO13 ED14 ED15 ED10
F8 EO14 ED4 ED16 ED1
F9 EO15
F10 EO16 EO17 EO8 ED17 ED17 ED3 ED18
F11 EO18 EO19 EO20 EO21 ED19
F12 EO19 ED4
F13 EO13 EO22 ED20 ED21 ED22
ESTRATEGIA REORIENTACIÓN – ER ESTRATEGIA SUPERVIVENCIA
D1 ER1 ES1 ES2
D2 ER2 ER3 ES3
D3 ER4
D4 ER5 ES4
D5 ER6 ES5
D6 ER7 ER8
D7 ER9 ER10 ES6
Anexo No. 10 Matriz Despliegue de Estrategias.
ESTRATEGIA OFENSIVA (FO).
RELACIÓN ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN
F1-O3 Satisfacción Laboral -
Sacar la UCA a la Calle
EO1 Conocimiento de los logros y metas del área por
parte de los/as trabajadores/as.
F2-O1 Estabilidad Laboral -
Aprovechar Credibilidad
y Neutralidad UCA
EO2 Seguimiento de los datos estadísticos de la
estabilidad laboral del personal académico y
administrativo.
F3-O5 Compromiso -
Aprovechar Credibilidad
y Neutralidad UCA
EO3 Presentación de rendiciones de cuentas,
investigación, proyección social y gestión.
F4-O1 Enfoque Estratégico -
Sistema de Becas
EO4 Potencializarían del programa de becas con la
Misión, Visión y Valores de la UCA.
F4-O2 Enfoque Estratégico -
Intercambios
Universidades
EO5 Desarrollo del Cuadro de Mando Integral - Balance
Score card (BSC) en la gestión estratégica de la
Institución, basado en la experiencia de otras
universidades.
F4-O3 Enfoque Estratégico -
Sacar la UCA a la Calle
EO6 Contribución en los procesos que demanda las
acreditación de la Universidad
F4-O8 Enfoque Estratégico -
Potencial en los
Egresados
EO7 Seguimiento al programa de Investigación formativa
en las carreras de la Facultad.
F5-O5 Responsabilidad -
Aprovechar Credibilidad
y Neutralidad UCA
EO8 Establecimiento de procesos eficientes de gestión
académica y administrativos para aumentar lo
niveles de calidad.
F6-O2 Enfoque con Cliente -
Intercambios
Universidades
EO9 Estimulación de la atención al usuario en la
evaluación del Desempeño de los trabajadores/as.
F6-O3 Enfoque con Cliente -
Sacar la UCA a la Calle
EO10 Promoción de la comunicación de los logros de las
metas Institucional y el Plan Estratégico UCA.
F6-O5 Enfoque con Cliente -
Aprovechar Credibilidad
y Neutralidad UCA
EO11 Diseño de las competencias Institucionales
F6-O8 Enfoque con Cliente -
Potencial en los
Egresados
EO6 Contribución en los procesos que demanda las
acreditación de la Universidad
F7-O1 Motivación- Sistema de
Becas
EO12 Monitoreo y evaluación del seguimiento de las
becas que se otorgan a los trabajadores/as y
familiares (pregrado y posgrado) hacia la identidad
y el compromiso del trabajador con la Institución.
F7-O5 Motivación- Aprovechar
Credibilidad y
Neutralidad UCA
EO13 Fortalecimiento de la divulgación y operatividad de
la Misión, Visión y Valores en la comunidad
universitaria encaminado a proyectar la Imagen
Institucional.
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Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones” pág. 115
F8-O5 Pro actividad -
Aprovechar Credibilidad
y Neutralidad UCA
EO14 Seguimiento y evaluación de la planificación (POA,
POI y Planes de trabajo del personal) de la
Universidad.
F9-O5 Enfoque con Personal -
Aprovechar Credibilidad
y Neutralidad UCA
EO15 Hacer partícipe a los trabajadores en el desarrollo de
planes de acciones en los distintos ámbitos de la
UCA.
F10-O2 Gerencia y Dirección -
Intercambios
Universidades
EO16 Implementación de Coaching directivo, que
desarrolle las competencias, aprovechando la
interdisciplinariedad de las Facultades.
F10-O3 Gerencia y Dirección -
Sacar la UCA a la Calle
EO17 Organización de foros con los directivos y
académico.
F10-O8 Gerencia y Dirección -
Potencial en los
Egresados
EO8 Establecimiento de procesos eficientes de gestión
académica y administrativos para aumentar lo
niveles de calidad.
F11-O2 Liderazgo - Intercambios
Universidades
EO18 Fortalecimiento de la Internacionalización,
cooperación e interdisciplinaridad académica y
administrativa.
F11-O3 Liderazgo - Sacar la
UCA a la Calle
EO19 Inclusión al personal Docentes en actividades de
extensión y vinculación (social, político y
económico) para divulgarla imagen institucional.
F11-O7 Liderazgo - Alianzas
Estratégicas
EO20 Afianciamiento de las alianzas en pro del programa
y proyectos, el posicionamiento y el
aprovechamiento de redes.
F11-O8 Liderazgo - Potencial en
los Egresados
EO21 Desarrollo de un plan de acción entre la asociación
de ex alumnos/as, las facultades y programas
académicos con el fin de aprovechar el potencial de
los estudiantes y egresados/as.
F12-O3 Enfoque con Procesos -
Sacar la UCA a la Calle
EO19 Inclusión al personal Docentes en actividades de
extensión y vinculación (social, político y
económico) para divulgarla imagen institucional.
F13-O3 Valores y
Comportamiento - Sacar
la UCA a la Calle
EO13 Fortalecimiento de la divulgación y operatividad de
la Misión, Visión y Valores en la comunidad
universitaria encaminado a proyectar la Imagen
Institucional.
F13-O5 Valores y
Comportamiento -
Aprovechar Credibilidad
y Neutralidad UCA
EO22 Reforzamiento de los valores, logrando impregnar
en los comportamientos Institucionales.
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones” pág. 116
ESTRATEGÍA DEFENSIVA (FA)
RELACIÓN ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN
F1-A3 Satisfacción Laboral -
Profesores Cualificados Tengan
Mejores Oportunidades en otras
Universidades
ED1 Implementación de un Plan de
Formación Anual
F3-A1 Compromiso - Profesionales
Oportunidades Empresas
ED2 Promover la cultura evaluativa,
programando actividades de
acompañamiento entre docentes,
egresados y coordinaciones.
F3-A3 Compromiso - Profesores
Cualificados Tengan Mejores
Oportunidades en otras
Universidades
ED3 Acompañamiento a las facultades en
la aplicación de sus estrategias ya sea
por medio de capacitaciones o en las
que demanden.
F3-A8 Compromiso - Desconocimiento
de la UCA
ED4 Diseño e implementación de un plan
de gestión y promoción del portafolio
de servicios y potencialidades de la
UCA a distintos grupos y sectores.
F4-A1 Enfoque Estratégico -
Profesionales Oportunidades
Empresas
ED5 Seguimiento a las giras de campo y
visitas a las empresas.
F4-A2 Enfoque Estratégico -
Disminución del 6%
ED6 Apoyo en las políticas y medidas de
las Autoridades para el ahorro en las
distintas áreas de la Universidad
F4-A3 Enfoque Estratégico -
Profesores Cualificados Tengan
Mejores Oportunidades en otras
Universidades
ED7 Intercambio académico y cooperación
entre universidades Jesuitas.
F4-A4 Enfoque Estratégico -
Disminución del Prestigio
ED8 Campañas de divulgación del
quehacer de la UCA a través de
medios internos.
F4-A7 Enfoque Estratégico - Pérdida
de Valores de los Alumnos
ED9 Promoción de la Identidad
Institucional en los/as alumnos/as,
Impregnando la misión, visión y los
valores de la Universidad.
F4-A8 Enfoque Estratégico -
Desconocimiento de la UCA
ED10 Campañas de divulgación del
quehacer de la UCA a través de
medios externos.
F5-A5 Responsabilidad - Las Personas
con Escasos Recursos no puedan
Acceder.
ED11 Generar actividades de ahorro que
disminuya los costos administrativos.
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones” pág. 117
F6-A2 Enfoque Con Clientes -
Disminución del 6%
ED12 Énfasis en el estudiante en todos los
Planes Operativo, actividades y
documentos Institucionales.
F6-A3 Enfoque Con Clientes -
Profesores Cualificados Tengan
Mejores Oportunidades en otras
Universidades
ED13 Establecimiento de un sistema de
atención a sugerencias que sea de
crecimiento para la Universidad.
F6-A4 Enfoque Con Clientes -
Disminución del Prestigio
ED4 Diseño e implementación de un plan
de gestión y promoción del portafolio
de servicios y potencialidades de la
UCA a distintos grupos y sectores.
F6-A8 Enfoque Con Clientes -
Desconocimiento de la UCA
ED10 Campañas de divulgación del
quehacer de la UCA a través de
medios externos.
F7-A2 Motivación - Disminución del
6%
ED14 Desarrollo de plan de carrera en los
puestos, considerando los perfiles de
puesto y la demanda de la
Universidad.
F7-A3 Motivación - Profesores
Cualificados Tengan Mejores
Oportunidades en otras
Universidades
ED15 Implementación de incentivos y
premiación al mejor desempeño.
F7-A8 Motivación - Desconocimiento
de la UCA
ED10 Campañas de divulgación del
quehacer de la UCA a través de
medios externos.
F8-A1 Pro actividad - Profesionales
Oportunidades Empresas
ED4 Diseño e implementación de un plan
de gestión y promoción del portafolio
de servicios y potencialidades de la
UCA a distintos grupos y sectores.
F8-A2 Pro actividad - Disminución del
6%
ED16 Formulación y Ejecución del Plan de
Mercadeo de Pregrado.
F8-A3 Pro actividad- Profesores
Cualificados Tengan Mejores
Oportunidades en otras
Universidades
ED1 Implementación de un Plan de
Formación Anual.
F10-
A1
Gerencia y Dirección -
Profesionales Oportunidades
Empresas
ED17 Facilitación del establecimiento y/o
fortalecimiento de vínculos
académicos y alianzas con actores y
organismos nacionales e
internacionales.
F10-
A2
Gerencia y Dirección -
Disminución del 6%
ED17 Facilitación del establecimiento y/o
fortalecimiento de vínculos
académicos y alianzas con actores y
organismos nacionales e
internacionales.
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones” pág. 118
F10-
A3
Gerencia y Dirección -
Profesores Cualificados Tengan
Mejores Oportunidades en otras
Universidades
ED3 Acompañamiento a las facultades en
la aplicación de sus estrategias ya sea
por medio de capacitaciones o en las
que demanden.
F10-
A7
Gerencia y Dirección - Pérdida
de Valores de los Alumnos
ED18 Promoción de la integración de los/las
alumnos/as en actividades culturales y
de pastoral universitaria.
F11-
A2
Liderazgo - Disminución del 6% ED19 Apoyo a iniciativas de liderazgo que
fomente el ahorro del presupuesto
F12-
A1
Enfoque con Procesos -
Profesionales Oportunidades
Empresas
ED4 Diseño e implementación de un plan
de gestión y promoción del portafolio
de servicios y potencialidades de la
UCA a distintos grupos y sectores.
F13-
A3
Valores y Comportamientos -
Profesores Cualificados Tengan
Mejores Oportunidades en otras
Universidades
ED20 Promoción y divulgación de una
cultura donde se reconozca el mérito
del trabajo con excelencia y valores
UCA.
F13-
A4
Valores y Comportamientos -
Disminución del Prestigio
ED21 Promoción de los valores UCA y la
interacción armónica entre las
unidades de la Universidad.
F13-
A7
Valores y Comportamientos -
Pérdida de Valores de los
Alumnos
ED22 Reforzamiento del proyecto
apostólico de la provincia y la
promoción de acciones en los Planes
Operativos Individual (POI).
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones” pág. 119
ESTRATEGIA REORIENTACIÓN (ER)
RELACIÓN ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN
D1-O7 Condiciones de Trabajo -
Alianzas Estratégicas
ER1 Creación de convenios con otras
empresas en beneficio de los
trabajadores.
D2 -O5 Comunicación -
Aprovechar Credibilidad y
Neutralidad UCA
ER2 Elaboración y ejecución de plan de
Comunicación Institucional.
D2 -O8 Comunicación - Potencial
en los Egresados
ER3 Impulsar una capacitación sobre
emprendedurismo social.
D3-O5 Trabajo en Equipo -
Aprovechar Credibilidad y
Neutralidad UCA
ER4 Desarrollo de actividades y campañas
de crecimiento grupal que fortalezca el
trabajo en equipo.
D4-O1 Aprendizaje
Organizacional - Sistema
de Becas
ER5 Realización de capacitación a
miembros del programa de becas para
potencializar la Misión, Visión y
Valores de la UCA
D5-O1 Reconocimiento y
Evaluación - Sistema de
Becas
ER6 Entrega de reconocimiento a la
excelencia de la labor desempeñada.
D6-O2 Desarrollo Profesional -
Intercambios
Universidades
ER7 Diseño de planes de formación para el
desarrollo del personal con los recursos
académicos que cuenta la UCA y otras
universidades Jesuitas.
D6-O8 Desarrollo Profesional -
Potencial en los Egresados
ER8 Promoción del desarrollo profesional
según indicadores de la acreditación
universitaria
D7-O1 Recompensa - Sistema de
Becas
ER9 Plan de formación y desarrollo del
personal de la Universidad.
D7-O6 Recompensa - Demanda
Potencial es Fuerte
ER10 Valuación de puesto en
correspondencia a la demanda de
servicios.
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones” pág. 120
ESTRATEGIA SUPERVIVENCIA (DA)
RELACIÓN ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN
D1-A2 Condiciones de
Trabajo -
Disminución del 6%
ES1 Análisis e incidencia de las áreas de mejoras de
las condiciones de trabajo adecuadas según
temática de Higiene y Seguridad Laboral,
establecida en el POA de la Universidad.
D1-A3 Condiciones de
trabajo - Profesores
Cualificados Tengan
Mejores
Oportunidades en
otras Universidades
ES2 Apoyo a la actividad del POA en la mejora de los
instrumentos normativos y procedimiento del
trabajo de seguridad con la actualización de los
manuales de procedimiento y protocolos para
contingencia.
D2-A4 Comunicación -
Disminución del
Prestigio
ES3 Potencializar la TIC en los procesos de gestión
de la UCA
D4-A2 Aprendizaje
Organizacional -
Disminución del 6%
ES4 Seguimiento a los/as colaboradores/as que se
encuentran en programas de becas.
D5-A2 Reconocimiento y
Evaluación -
Disminución del 6%
ES5 Reconocimiento del comportamiento de los/as
colaboradores/as que se consideran un ejemplo a
seguir para otros miembros de la Institución.
D7-A2 Recompensa -
Disminución del 6%
ES6 Evaluación de porcentaje de incremento salarial
según el presupuesto del 6%.
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones” pág. 121
Tabla No. 11 Matriz Jerarquización de Estrategias.
Jerarquización de Estrategias de Supervivencia
Código Estrategia Porcentaje
ES1 1 16.67%
ES2 1 16.67%
ES3 1 16.67%
ES4 1 16.67%
ES5 1 16.67%
ES6 1 16.67%
TOTAL 6 100.00%
Jerarquización de Estrategias Defensivas
Código Estrategia Porcentaje
ED4 4 13.33%
ED10 3 10.00%
ED1 2 6.67%
ED3 2 6.67%
ED17 2 6.67%
ED2 1 3.33%
ED5 1 3.33%
ED6 1 3.33%
ED7 1 3.33%
ED8 1 3.33%
ED9 1 3.33%
ED11 1 3.33%
ED12 1 3.33%
ED13 1 3.33%
ED14 1 3.33%
ED15 1 3.33%
ED16 1 3.33%
ED18 1 3.33%
ED19 1 3.33%
ED20 1 3.33%
ED21 1 3.33%
ED22 1 3.33%
TOTAL 30 100.00%
Jerarquización de Estrategias de Reorientación
Código Estrategia Porcentaje
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones” pág. 122
ER1 1 10.00%
ER2 1 10.00%
ER3 1 10.00%
ER4 1 10.00%
ER5 1 10.00%
ER6 1 10.00%
ER7 1 10.00%
ER8 1 10.00%
ER9 1 10.00%
ER10 1 10.00%
TOTAL 10 100.00%
Jerarquización de Estrategias Ofensivas
Código Estrategia Porcentaje
EO6 2 7.69%
EO8 2 7.69%
EO13 2 7.69%
EO19 2 7.69%
EO1 1 3.85%
EO2 1 3.85%
EO3 1 3.85%
EO4 1 3.85%
EO5 1 3.85%
EO7 1 3.85%
EO9 1 3.85%
EO10 1 3.85%
EO11 1 3.85%
EO12 1 3.85%
EO14 1 3.85%
EO15 1 3.85%
EO16 1 3.85%
EO17 1 3.85%
EO18 1 3.85%
EO20 1 3.85%
EO21 1 3.85%
EO22 1 3.85%
TOTAL 26 100.00%
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Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones” pág. 123
Tabla No. 12 Matriz de Formulación de Estrategias.
Estrategia Descripción puntaje Consistencia Ventaja Consonancia Viabilidad Total
ED3 Acompañamiento a las facultades en la
aplicación de sus estrategias ya sea por
medio de capacitaciones o en las que
demanden.
6.67% 1 1 1 1 4
ES1 Análisis e incidencia de las áreas de
mejoras de las condiciones de trabajo
adecuadas según temática de Higiene y
Seguridad Laboral, establecida en el
POA de la Universidad.
16.67% 1 1 1 1 4
ES2 Apoyo a la actividad del POA en la
mejora de los instrumentos normativos y
procedimiento del trabajo de seguridad
con la actualización de los manuales de
procedimiento y protocolos para
contingencia.
16.67% 0 0 1 1 2
ER1 Creación de convenios con otras
empresas en beneficio de los
trabajadores.
10.00% 1 1 1 1 4
ER2 Elaboración y ejecución de plan de
Comunicación Institucional.
10.00% 1 1 1 0 3
ER3 Impulsar una capacitación sobre
emprendedurismo social.
10.00% 1 1 1 1 4
ES3 Diseño de políticas de comunicación
Institucional para proyectar la Imagen
Institucional.
16.67% 1 1 1 1 4
ER4 Desarrollo de actividades y campañas de
crecimiento grupal que fortalezca el
trabajo en equipo.
10.00% 1 0 0 1 2
ES4 Potencializar la TIC en los procesos de
gestión de la UCA
16.67% 0 0 1 0 1
ER5 Realización de capacitación a miembros
del programa de becas para potencializar
la Misión, Visión y Valores de la UCA
10.00% 1 1 1 1 4
ES5 Reconocimiento del comportamiento de
los/as colaboradores/as que se
consideran un ejemplo a seguir para
otros miembros de la Institución.
16.67% 1 0 1 1 3
ER6 Entrega de reconocimiento a la
excelencia de la labor desempeñada.
10.00% 1 1 1 1 4
ER7 Diseño de planes de formación para el
desarrollo del personal con los recursos
académicos que cuenta la UCA y otras
universidades Jesuitas.
10.00% 1 1 1 1 4
ER8 Promoción del desarrollo profesional
según indicadores de la acreditación
universitaria
10.00% 1 1 1 1 4
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones” pág. 124
ES6 Evaluación de porcentaje de incremento
salarial según el presupuesto del 6%.
16.67% 1 1 1 1 4
ER9 Plan de formación y desarrollo del
personal de la Universidad.
10.00% 1 1 1 1 4
ER10 Valuación de puesto en correspondencia
a la demanda de servicios.
10.00% 1 1 1 1 4
ED17 Facilitación del establecimiento y/o
fortalecimiento de vínculos académicos
y alianzas con actores y organismos
nacionales e internacionales.
6.67% 1 1 1 1 4
ED18 Promoción de la integración de los/las
alumnos/as en actividades culturales y
de pastoral universitaria.
3.33% 1 1 1 1 4
EO16 Implementación de Coaching directivo,
que desarrolle las competencias,
aprovechando la interdisciplinariedad de
las Facultades.
3.85% 1 0 1 0 2
EO17 Organización de foros con los directivos
y académico.
3.85% 1 1 0 0 2
EO8 Establecimiento de procesos eficientes
de gestión académica y administrativos
para aumentar lo niveles de calidad.
7.69% 1 1 1 1 4
ED19 Apoyo a iniciativas de liderazgo que
fomente el ahorro del presupuesto
3.33% 1 1 1 1 4
EO18 Fortalecimiento de la
Internacionalización, cooperación e
interdisciplinaridad académica y
administrativa.
3.85% 0 1 1 0 2
EO20 Afianciamiento de las alianzas en pro del
programa y proyectos, el
posicionamiento y el aprovechamiento
de redes.
3.85% 1 1 0 0 2
EO21 Desarrollo de un plan de acción entre la
asociación de ex alumnos/as, las
facultades y programas académicos con
el fin de aprovechar el potencial de los
estudiantes y egresados/as.
3.85% 1 1 1 1 4
EO19 Inclusión al personal Docentes en
actividades de extensión y vinculación
(social, político y económico) para
divulgarla imagen institucional.
7.69% 0 0 1 1 2
ED20 Promoción y divulgación de una cultura
donde se reconozca el mérito del trabajo
con excelencia y valores UCA.
3.33% 1 0 1 0 2
ED21 Promoción de los valores UCA y la
interacción armónica entre las unidades
de la Universidad.
3.33% 1 0 0 1 2
ED22 Reforzamiento del proyecto apostólico
de la provincia y la promoción de
acciones en los Planes Operativos
Individual (POI).
3.33% 1 1 0 0 2
EO22 Reforzamiento de los valores, logrando
impregnar en los comportamientos
3.85% 1 0 1 0 2
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones” pág. 125
Institucionales.
EO1 Conocimiento de los logros y metas del
área por parte de los/as trabajadores/as.
3.85% 1 0 1 0 2
EO2 Seguimiento de los datos estadísticos de
la estabilidad laboral del personal
académico y administrativo.
3.85% 1 0 1 0 2
ED2 Promover la cultura evaluativa,
programando actividades de
acompañamiento entre docentes,
egresados y coordinaciones.
3.33% 1 0 1 0 2
ED4 Diseño e implementación de un plan de
gestión y promoción del portafolio de
servicios y potencialidades de la UCA a
distintos grupos y sectores.
13.33% 1 0 1 0 2
EO3 Presentación de rendiciones de cuentas,
investigación, proyección social y
gestión.
3.85% 0 1 0 1 2
ED5 Seguimiento a las giras de campo y
visitas a las empresas.
3.33% 0 1 0 1 2
ED6 Apoyo en las políticas y medidas de las
Autoridades para el ahorro en las
distintas áreas de la Universidad
3.33% 1 1 1 1 4
ED7 Intercambio académico y cooperación
entre universidades Jesuitas.
3.33% 1 0 1 0 2
ED8 Campañas de divulgación del quehacer
de la UCA a través de medios internos.
3.33% 1 1 1 1 4
ED9 Promoción de la Identidad Institucional
en los/as alumnos/as, Impregnando la
misión, visión y los valores de la
Universidad.
3.33% 1 1 1 1 4
EO4 Potencialización del programa de becas
con la Misión, Visión y Valores de la
UCA.
3.85% 1 1 1 1 4
EO5 Desarrollo del Cuadro de Mando
Integral - Balance Score card (BSC) en
la gestión estratégica de la Institución,
basado en la experiencia de otras
universidades.
3.85% 0 1 0 1 2
EO7 Seguimiento al programa de
Investigación formativa en las carreras
de la Facultad.
3.85% 1 0 0 1 2
ED11 Generar actividades de ahorro que
disminuya los costos administrativos.
3.33% 0 1 1 0 2
ED12 Énfasis en el estudiante en todos los
Planes Operativo, actividades y
documentos Institucionales.
3.33% 1 0 1 0 2
ED13 Establecimiento de un sistema de
atención a sugerencias que sea de
crecimiento para la Universidad.
3.33% 0 1 0 1 2
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones” pág. 126
ED10 Campañas de divulgación del quehacer
de la UCA a través de medios externos.
10.00% 1 1 0 0 2
EO9 Estimulación de la atención al usuario en
la evaluación del Desempeño de los
trabajadores/as.
3.85% 0 0 1 1 2
EO10 Promoción de la comunicación de los
logros de las metas Institucional y el
Plan Estratégico UCA.
3.85% 1 0 0 1 2
EO11 Diseño de las competencias
Institucionales
3.85% 0 1 1 0 2
EO6 Contribución en los procesos que
demanda las acreditación de la
Universidad
7.69% 0 0 1 0 1
ED14 Desarrollo de plan de carrera en los
puestos, considerando los perfiles de
puesto y la demanda de la Universidad.
3.33% 0 1 0 1 2
ED15 Implementación de incentivos y
premiación al mejor desempeño.
3.33% 1 0 1 0 2
EO12 Monitoreo y evaluación del seguimiento
de las becas que se otorgan a los
trabajadores/as y familiares (pregrado y
posgrado) hacia la identidad y el
compromiso del trabajador con la
Institución.
3.85% 1 1 1 1 4
EO13 Fortalecimiento de la divulgación y
operatividad de la Misión, Visión y
Valores en la comunidad universitaria
encaminado a proyectar la Imagen
Institucional
7.69% 1 0 1 0 2
ED16 Formulación y Ejecución del Plan de
Mercadeo de Pregrado
3.33% 1 0 1 0 2
ED1 Implementación de un Plan de
Formación Anual
6.67% 1 1 1 1 4
EO14 Seguimiento y evaluación de la
planificación (POA, POI y Planes de
trabajo del personal) de la Universidad.
3.85% 1 1 1 1 4
EO15 Hacer partícipe a los trabajadores en el
desarrollo de planes de acciones en los
distintos ámbitos de la UCA
3.85% 0 1 0 1 2
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Maestría en –“Gestión del Talento Humano en las Organizaciones” pág. 127
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