UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES” FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL TESIS: PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGÍSTER EN GERENCIA EMPRESARIAL TEMA: “GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE DEL HOSPITAL PEDIÁTRICO „ALFONSO VILLAGÓMEZ‟ DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA” AUTORA: ING. MYRIAM LEONOR SALAZAR MARTÍNEZ TUTORA: DRA. Ms.C. EULALIA OCHOA A.P.A. Ambato - Ecuador 2014
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL
TESIS: PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGÍSTER
gastroenterólogo, oftalmólogo se ha presentado el proyecto de construcción del
nuevo hospital con equipamiento y talento humano.
4. ¿Usted como Directora del hospital toma decisiones para planificar el talento
humano?
Por supuesto que sí, ya que se realiza un análisis técnico de los requerimientos
en cuanto al incremento de talento humano, priorizando los perfiles
profesionales de las personas de atención directa al paciente debiendo contar
con una relación 80/20, 80% (médicos, enfermeras, auxiliares, etc.), 20%
personal administrativo.
5. ¿Cree usted que el personal que está al servicio del usuario está
capacitado?
Considero que la capacitación es constante no se puede decir que el personal
está capacitado al 100% tomando en cuenta que las exigencias del mercado
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son cada vez mayores en cuanto a la satisfacción del usuario, programas del
MSP, etc.
6. ¿La dirección entrega políticas que permitan mejorar la atención al usuario?
Una de las funciones encomendadas a mi persona es la de emitir directrices
para el correcto desempeño de funciones de los empleados de esta casa de
salud, promoviendo el mejoramiento continuo del personal en la atención al
usuario, se coordina con los líderes departamentales la aplicación y control de
las políticas.
7. ¿Puede usted calificar el nivel de satisfacción del usuario que acude al
hospital?
El usuario de esta casa de salud es cada vez más exigente, tratando siempre
como funcionarios de esta casa de salud de satisfacer al 100% las necesidades
de cada una de las personas que acude por atención médica, considero que el
nivel de satisfacción es aceptable y se debe seguir mejorando ya que el ofrecer
servicios de calidad genera el poseer procesos creativos que permitan seguir
innovando la calidad de atención.
8. ¿Cree usted que el desarrollo de destrezas y conocimientos del personal de
atención directa al paciente y administrativo contribuyen al desarrollo del
hospital?
Considero que si una persona cuenta con conocimiento, destrezas, habilidades
en función del desempeño diario de su trabajo, suma al 100% al desarrollo de
esta casa de salud, pues sus labores las realiza con mayor seguridad y
emponderamiento.
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
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2.7 Conclusiones parciales del capítulo
Cada usuario es distinto y requiere de diferentes estrategias para otorgarle el
servicio adecuado, por lo que una sola acción no asegurará que una
empresa mejore todas las facetas del servicio.
Implantación de sistemas de aseguramiento de la calidad, vivimos en un
entorno competitivo, que se supone es perfecto que ha convertido la
satisfacción del cliente en el objetivo final de cualquier institución.
La anticipación en el tiempo a las necesidades de los clientes era la apuesta
de empresas de sofisticada tecnología en el pasado pero ya no es un hecho
diferencial porque todas las empresas, sea cual sea su sector, están en ese
criterio.
La calidad como objetivo estratégico para lograr la fidelidad del cliente esto
se logra a través de las mejoras en la organización y por ende en el
resultado final de nuestro producto o servicio.
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CAPÍTULO III. VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU
APLICACIÓN
3.1 PROCEDIMIENTO DE LA APLICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA
INVESTIGACIÓN
3.1.1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo se presenta la propuesta del diseño de un modelo de gestión
de talento humano, para mejorar la atención al usuario del Hospital Pediátrico
Alfonso Villagómez Román de la ciudad de Riobamba.
El modelo de gestión de talento humano está orientado a servir como una
herramienta en el Hospital Pediátrico que esta decido a utilizarla, se
encontrarán las medidas técnicas y científicas que ayudaran a solventar los
problemas descubiertos en la investigación de campo.
El presente capitulo está integrado por los objetivos, justificación, importancia y
beneficios del modelo. El contenido está integrado por una serie de etapas en
la cual se desarrolla de forma lógica el contenido del modelo:
Etapa I
Se determina un diagnostico situacional, por medio de un diagrama de causa y
efecto, y a través de una matriz FODA del Hospital Pediátrico Alfonso
Villagómez Román.
Etapa II
En la segunda etapa se define la misión y la visión del modelo así como
también las políticas y estrategias del modelo.
Etapa III
En la tercera etapa está conformada por la organización, la cual es integrada
por una estructura organizativa los valores organizacionales.
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Etapa IV
En la cuarta etapa se presenta la aplicación del modelo y está conformada por
el diseño de la herramienta de evaluación del desempeño, diseño de un plan
de incentivo, plan de capacitación, reclutamiento y selección de personal con el
objeto de presentar una propuesta integral del mismo.
Etapa V
La quinta etapa está conformada por el control y seguimiento del modelo con el
objeto de garantizar el éxito del modelo y la consecución de los objetivos
propuestos.
Etapa VI
La sexta etapa está conformada por el plan de implementación que contiene
todos los lineamientos necesarios para implementar de manera exitosa del
modelo.
3.1.2 JUSTIFICACIÓN
En la investigación se puede comprobar que el Hospital Pediátrico Alfonso
Villagómez Román, presenta una serie de problemas que han impedido la
utilización óptima de todos sus recursos y por ende no han aprovechado al
máximo sus posibilidades para lograr el máximo desarrollo de estas, entre los
problemas identificados en el capítulo anterior a través de las encuestas
realizadas al personal administrativo, de atención directa, usuarios tenemos:
• Evaluaciones del desempeño profesional son esporádicas.
• La mayoría de los hospitales utilizan la evaluación del desempeño profesional
como instrumento obligatorio y no garantiza la productividad del personal.
• Los encargados de realizar las evaluaciones en las mayorías de las empresas
es el gerente lo que debe de cambiar por una evaluación de 360°, que es un
método más incluyente y se cambia la forma tradicional de realizarlas en la
mayoría de los hospitales que es a través de cuestionarios.
• Escasa capacitación al personal.
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• Las capacitaciones son impartidas en la mayoría de casos solamente al
implementar un cambio y no como una forma de garantizar la productividad y
lograr un mejor trato al usuario.
• El Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez Román no poseen un programa de
incentivos.
Se espera que el modelo de gestión de talento humano proporcione gran
beneficio al Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez Román y también al
personal, en un modelo en los que ambos ganan ya que uno depende del otro
para lograr el éxito deseado por ambas partes.
Debido a los diversos problemas que se han detectado que tienen el hospital y
que los esfuerzos realizados por este, no son los adecuados para solventar la
problemática, es que se propone el modelo de gestión de talento humano que
es una herramienta atractiva que podría utilizar, ya que esta integra una
propuesta que surge de un estudio científico; así como también del personal y
esto viene a enriquecer el documento.
Por todo esto se considera oportuna y de gran ayuda para el hospital la
propuesta de un modelo de gestión de talento humano que ayude a solventar
los problemas detectados.
Entre los beneficios de la propuesta de un modelo de la Gestión del talento
humano podemos mencionar a:
El hospital:
• Mejoramiento en la atención al usuario
• Aumento en la eficiencia de los resultados
• Mejoramiento de la imagen del hospital
• Mejoramiento en la relación entre el hospital y los empleados
• Cambio de actitudes y comportamiento de la persona
• Mejoramiento de la calidad
• Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados
• Mejoramiento del espíritu de equipo y la cooperación.
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Los empleados:
• Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo
• Aumento de conocimientos personales
• Aumento de la motivación del personal
• Mejores relaciones entre empleados y hospital
• Aumento de la eficacia personal
3.1.3 OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Objetivo general de la propuesta del modelo de gestión de talento
humano.
Proporcionar un modelo de gestión de talento humano para mejorar el servicio
al usuario del Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez Román, mejorar la calidad
y beneficios para el personal a través de la implementación efectiva del
modelo.
Objetivos específicos.
Proporcionar al hospital una metodología adecuada para establecer un
diagnostico situacional y conocer las fortalezas, oportunidades,
debilidades, amenazas del Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez
Román.
Definir la misión y la visión del modelo así como también las políticas y
estrategias del modelo.
Implantar la estructura organizativa y los valores organizacionales.
Proponer la aplicación del modelo que está conformado por el diseño de
la herramienta de evaluación del desempeño, diseño de un plan de
incentivo, plan de capacitación, reclutamiento y selección de personal.
3.1.4 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Se entiende como la formulación de las finalidades y propósitos de la
institución, plasmadas en un documento donde se consignan los objetivos
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definidos para un largo plazo, por lo general a cinco o diez años que, por ser de
esa naturaleza se convierten en la estrategia de supervivencia, crecimiento,
perdurabilidad, sostenibilidad y, por sobre todo, de servicio a sus usuarios.
Sirve de marco para los planes de cada servicio de la institución pero tiene un
alcance mucho mayor porque éstos llegan hasta la proyección detallada para
cumplir responsabilidades específicas que se limitan a su campo especializado
de acción e implican decidir anticipadamente lo que se va a hacer.
Por contraste, la imagen del futuro que se decide crear, incluye definir objetivos
en diferentes niveles o planos cuyo alcance va desde lo universal hasta lo
particular de la siguiente forma:
La visión es el futuro que se quiere crear en términos de finalidades, productos
y beneficios perdurables que afectan no sólo a la sociedad del país donde se
inscribe una institución, sino inclusive a otras sociedades.
Por su parte, la misión incluye un plano o nivel de objetivos, finalidades o
productos diferentes, que no deben ser confundidos con la visión, aunque
frecuentemente la inadecuada comprensión de los planos o niveles hace que
muchas organizaciones expresen la visión dentro de la misión, o al contrario, la
misión dentro de la visión.
Las políticas empresariales. Éstas deben ser consecuentes con la filosofía y
principios de actuación implícita o explícitamente declarados en la visión y la
misión. En todo caso, las políticas desarrollan ambas ideas, expresando los
compromisos de la institución con la forma como desea o aspira promover sus
productos.
En el contenido de la propuesta se desarrollarán a profundidad estos temas.
3.1.5 BASE LEGAL
El sector salud en el Ecuador se basa en el siguiente cuerpo legal:
Constitución Política del Estado
Ley Orgánica de Salud
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Normas y Protocolos del Ministerio de Salud Pública
Código de la Niñez y Adolescencia
Ley de Maternidad Gratuita
Ley de Contratación Pública
Ley Orgánica del IESS
Ley de Régimen Tributario
Código de Trabajo
LOSEP
Reglamento Interno
3.1.6 CONTENIDO DE LA PROPUESTA
Se presenta en este documento, la manera en que se desarrolló la propuesta
del “Diseño de un modelo de gestión de talento humano para mejorar el
servicio al usuario del Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez Román”.
El desarrollo consta de seis etapas del modelo que de manera ordenada y
lógica conforman la propuesta de un modelo de gestión de talento humano.
En la primera etapa se determina el diagnostico situacional del hospital
mediante el diagrama de causa y efecto y la matriz FODA, indicando como se
encuentra la institución actualmente sus necesidades, problemas y
consecuencias del Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez Román.
En la segunda etapa del desarrollo de la planeación del modelo, se define la
misión y la visión del modelo; así como también las políticas y estrategias del
mismo.
En la tercera etapa está conformada por la organización la misma que la
conforma la estructura organizativa, así como los valores de la organización.
En la cuarta etapa se presenta la aplicación del modelo y está conformada por
el diseño de la evaluación del desempeño, el diseño de un plan de incentivos,
además del plan de capacitación con el objeto de presentar una propuesta
integral del mismo.
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ETAPA I: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL HOSPITAL PEDIÁTRICO
ALFONSO VILLAGÓMEZ
Esta etapa está conformada por la combinación de dos medidores
situacionales:
• Diagrama causa y efecto.
• Matriz FODA del hospital.
El objetivo principal de la etapa uno es presentar de manera fehaciente como
se encuentra el sector actualmente, determinar el entorno donde se
desempeñan y descubrir las principales debilidades del sector para la
elaboración de las estrategias posteriormente.
a) El diagrama causa y efecto
Este identifica cuales son los problemas principales y secundarios que aquejan
al hospital determinando las causas en las diferentes áreas, las cuales son:
• Capacitaciones
• Evaluaciones
• Hospitales
• Incentivos
La segmentación de estas áreas permite conocer de manera precisa los
problemas primarios y secundarios (conformados por los problemas detectados
y que se presentan en el diagrama bajo cada uno de los problemas primarios
presentados en el programa).
Los problemas de las CAPACITACIONES son:
• Capacitaciones excluyentes
• Pocas capacitaciones
Los problemas de las EVALUACIONES son:
• Evaluaciones excluyentes
• Evaluaciones esporádicas
• Métodos inadecuados de evaluación
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• Los métodos no garantizan el rendimiento del personal
Los problemas de los INCENTIVOS son:
• Programas de incentivos inadecuados
• Programas de incentivos excluyentes
• Los programas no cumplen con los objetivos propuestos
La totalidad de estos problemas primarios y secundarios influye “en la baja
satisfacción del usuario del Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez Román”
Lo cual indica las necesidades de crear un modelo que permita solucionar
dicho problema.
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Gráfico 15. Diagrama causa y efecto
Realizado por: Autora
Entorno unidad
hospitalaria
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b) MATRIZ FODA DEL HOSPITAL PEDIÁTRICO ALFONSO VILLAGÓMEZ
ROMÁN
Antes de plantear a fondo lo que es el modelo de gestión de talento humano,
es necesario conocer la situación actual del hospital y además se profundiza en
el análisis después de haber realizado el diagrama de causa y efecto.
El análisis FODA consiste en identificar las fortalezas y debilidades que son las
variables internas que puede controlar la institución, así como el análisis de las
oportunidades y amenazas que se escapan de las manos; pero que pueden ser
tomadas en cuenta por estas.
El análisis de las fortalezas se basa en la información existente sobre el
entorno competitivo donde se desarrolla el sector cuya función es evaluar el
ambiente interno de este mismo y también las debilidades propias del sector.
Se analiza el contexto que contiene el modelo de gestión de talento humano en
el hospital, con sus posibilidades de implementación y las alternativas que
ofrecen mayor perspectivas de crecimiento, esto lo constituyen las
oportunidades, y por otra parte se evalúan las amenazas que representa un
obstáculo para su crecimiento.
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Cuadro 17. Matriz FODA Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Estructura organizativa formal
dentro de la cual existe un
departamento de recursos
humano bien estructurado.
Diversidad de Servicios
ofertados al usuario.
La mayoría de compañías
poseen manuales
administrativos actualizados.
La mayoría de compañías
brindan capacitaciones
La mayoría de compañías
ofrecen planes de carrera.
Factibilidad de acceder a apoyo
de instituciones públicas o
privadas para el entrenamiento
y capacitación del personal.
Mejor calidad en su recurso
humano, si se implementa la
gestión del talento humano.
Mejoramiento del espíritu de
equipo y la cooperación
Mejora en la atención al cliente
Mejor imagen de la compañía
DEBILIDADES AMENAZAS
Programas de capacitaciones
excluyentes.
Evaluación del desempeño
inadecuada.
Evaluación del desempeño
esporádica y excluyente.
No existe un programa de
incentivo que motive al logro de
los objetivos.
Programas de incentivos
excluyentes.
Fuga de capital humano a otras
instituciones de salud si no se
brinda la motivación adecuada.
Fuerte competencia entre las
unidades de salud.
Competencia, de unidades de
salud por acaparar el segmento
de población razón de ser del
hospital.
Realizado por: Autora
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ETAPA II: PLANEACIÓN DEL MODELO
a) Misión:
La misión debe representar la razón de la existencia de una organización,
como finalidad como motivo de conducta o a la creación de la misma que
pretende servir.
Tiene que incluir los objetivos esenciales y normalmente enfocarse fuera de la
empresa, entendiendo las exigencias de la sociedad, del mercado o del cliente.
Debe traducir la filosofía de la organización, formulada generalmente por sus
fundadores o creadores, a través de su comportamiento y acciones que
incluyen los valores y las creencias centrales que representan los principios
básicos de la organización.
La declaración de la misión, se encuentra en el corazón del trabajo en equipo
permitiendo que sus miembros permanezcan concentrados y con energía,
dándole vida y potencia a su trabajo.
Debe estar bien escrita, proporcionar inspiración y motivación, ser realizable,
desafiante.
La misión debe de tener 10 características principales, como interrogante que
debe ser capaz de responder las cuales se enumeran a continuación:
Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
Productos o servicios: ¿Cuáles son los productos o servicios más
importantes de la empresa?
Mercados: ¿Compite la empresa geográficamente?
Tecnología: ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
Preocupación por supervivencia: ¿Cuál es la actitud de la empresa con
relación a las metas económicas?
Filosofía: ¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones
fundamentales de la empresa y sus prioridades filosóficas?
Concepto de sí misma: ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas
competitivas de la empresa?
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Preocupación por la imagen pública: ¿Cuál es la imagen pública que
aspira la empresa?
Efectividad reconciliadora: ¿Cuáles son las instituciones claves
relacionadas con la empresa?
Calidad inspiradora: ¿Motiva y estimula a la acción la lectura de la
misión?
A continuación se presenta una propuesta de misión para el Hospital Pediátrico
Alfonso Villagómez Román:
MISIÓN
b) La visión:
Debe estar orientada hacia lo que la institución quiere ser. Debe ser asumida
como un proyecto que se busca materializar dentro de cierto plazo además de
establecer una identidad común frente a los propósitos de una organización
para orientar el comportamiento del personal respecto al destino que la
institución desea construir y realizar. Como una descripción imaginativa y
alentadora del papel de los objetivos futuros de las organizaciones, que les
permite ver más allá de su entorno actual y de su posición competitiva, las
instituciones enfocadas a la gestión de talento humano debe tener clara su
visión.
La visión de una institución es el posicionamiento que quiere alcanzarse en el
futuro. Es el escenario en el cual se pretende llegar por medio de un
planteamiento estratégico.
Tomando en cuenta las siguientes características se puede definir una visión:
Posición: ¿Dónde se estará posicionada en el mercado?
Prestar servicios de salud con calidad y calidez en el ámbito de la asistencia
especializada, a través de su cartera de servicios, cumpliendo con la
responsabilidad de promoción, prevención, recuperación, rehabilitación de la
salud integral, docencia e investigación, conforme a las políticas del MSP y
el trabajo en red, en el marco de la justicia y equidad social.
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Mercado a cubrir en el largo plazo: ¿Qué mercado geográfico se
atenderá?
Producto: ¿Cuáles productos permitirán en crecimiento?
Fortaleza que generan la evolución: ¿Qué características harán mejor a
los productos?
Concepto de sí misma: ¿Cuáles ventajas competitivas serán
determinantes para alcanzar el éxito de los productos?
Impulsores: ¿Qué impulsores motivaran el crecimiento de la empresa?
Compromiso con la sociedad: ¿Qué compromiso se tiene con la
sociedad si se logra el crecimiento?
Filosofía: ¿Cuál es la prioridad en valores y principios de la empresa?
Alcance: ¿Cuál es el fin del crecimiento de la empresa?
Calidad inspiradora: ¿motiva y estimula a la acción la lectura de la
misión?
A continuación se presenta una propuesta de visión para el Hospital Pediátrico
Alfonso Villagómez Román.
VISIÓN
c) Políticas del Modelo
Para que el modelo de gestión de talento humano pueda ejecutarse
efectivamente, es necesario tomar en cuenta algunas políticas que contribuyan
en el proceso de desarrollo del mismo, por lo que a continuación se presentan
algunas de ellas:
Inducir al personal a los cambios que se generen con el nuevo modelo
que se aplicará.
Ser reconocidos por la ciudadanía como hospitales accesibles, que prestan
una atención de calidad que satisface las necesidades y expectativas de la
población bajo principios fundamentales de la salud pública y bioética,
utilizando la tecnología y los recursos públicos de forma eficiente y
transparente.
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Evaluar el desempeño del empleado que trabaja actualmente en los
servicios que están en contacto directo con el paciente y administrativos,
para compararlo con su evaluación futura.
Impartir una capacitación a todo el personal involucrado en el cambio, de
manera que se adapte con mayor facilidad a los cambios.
Evaluar la motivación del plan de incentivo actual para compararlo con
los resultados del nuevo plan de incentivos.
Mantener una comunicación horizontal, sin fronteras, que permita todos
los miembros del equipo estar consciente de todo lo que sucede,
generando un clima organización agradable.
Lograr una mayor productividad haciendo buen uso del modelo.
Lograr la máxima productividad mediante las capacitaciones y la mejor
calidad del personal.
Lograr la máxima motivación del personal, mediante la aplicación
adecuada del plan de incentivos.
d) Estrategias del Modelo:
Tomando como insumo principal el diagnóstico realizado al hospital mediante la
investigación de campo el establecimiento de las estrategias se deriva de la
matriz FODA (situación actual) y el establecimiento de una misión y visión
(futuro deseado). De dicha combinación se derivan las estrategias generales
del modelo que son los siguientes: Programa de capacitación, evaluación del
desempeño, plan de incentivos y estrategias generales.
En primer lugar se deberán definir los objetivos y metas de cada una de estas
variables mencionadas y luego habrá que definir las políticas que promoverá la
integración de los participantes para lograr el éxito deseado.
• Estrategias:
Se define como estrategia los medios por los cuales se logran los objetivos, el
propósito de estas es determinar y transmitir mediante un sistema de objetivos
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adaptando los recursos y habilidades de la institución al entorno cambiante,
aprovechando sus oportunidades y evaluando sus riesgos.
• Objetivos:
Los resultados a largo plazo que una institución aspira a lograr a través de su
misión básica. Establece un resultado que permite cerrar la distancia entre la
situación actual o un estado futuro deseado.
• Metas:
Son los puntos de referencia o aspiraciones que la organización debe lograr
con el objeto de alcanzar en el futuro, objetivos a un plazo más largo deben ser
medibles, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes, cualitativas y
prioritarias.
• Políticas:
La forma por medio de la cual, las metas fijadas van a lograrse o las pautas
establecidas para lograr esfuerzo con el objeto de lograr las metas ya definidas.
Son guías para la toma de decisiones.
• Acciones:
Son las medidas o hechos a ejecutar, para la ejecución de las estrategias
propuestas.
Por medio de estos se pretende definir de manera específica las estrategias del
modelo de gestión de talento humano en las principales áreas.
A continuación se presentan algunas de las estrategias que se deberán
considerar para la implementación del modelo de gestión de talento humano:
1) Evaluación del desempeño:
Desarrollar una cultura de evaluación permanente al personal, con la
participación activa de los diferentes actores, para aplicar el modelo de Gestión
de Talento humano.
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a) Objetivo:
Lograr que el hospital mejore la herramienta de evaluación del desempeño y
utilicen activamente para lograr el buen desarrollo de su talento humano.
b) Meta:
Realizar al menos una evaluación del desempeño al personal, dentro del
periodo de enero a diciembre.
c) Políticas:
Inducir al personal con los cambios que se generan con la nueva
herramienta a implementar.
Involucrar al personal de atención directa al paciente como administrativos
en las evaluaciones del desempeño que el hospital realizará.
Evaluar el desempeño profesional antes de implementar la herramienta, para
compararlo posteriormente con los resultados que se obtendrán al
implementar la nueva herramienta de evaluación.
Mantener una comunicación abierta con todos los miembros que se verán
involucrados en los cambios para generar un clima organización agradable.
d) Acciones:
Aplicar la evaluación del desempeño al personal de atención directa y
administrativo una vez al año.
2) Plan de incentivos.
Fomentar un sistema de incentivos y/o beneficios para el trabajador que
garantice la motivación y el rendimiento del personal.
a) Objetivo:
Aumentar la productividad y motivación del personal de atención directa y
administrativos, mediante los incentivos para el desarrollo del talento humano.
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b) Meta:
Aplicar al menos tres incentivos al personal, que garanticen su mejor
capacitación y de reconocimiento por su trabajo.
c) Políticas:
Inducir al personal de los cambios que se genere a través del nuevo plan de
incentivos
Involucrar al personal de atención directa al paciente como administrativos
en los planes de incentivos que implementará el hospital.
Evaluar la motivación y productividad del personal, antes de implementar el
plan de incentivos, para comparar resultados después de su
implementación.
d) Acciones:
Dar al personal incentivos, para mejorar la productividad.
3) Plan de capacitación.
Transferir conocimientos para desarrollo del personal, para optimizar sus
habilidades y destrezas e incrementar su productividad.
a) Objetivos:
Lograr que los empleados de la organización conozcan mejor su puesto de
trabajo, así como las funciones del mismo de igual forma elevar la fuerza de
trabajo capacitando al empleado de acuerdo a las exigencias del puesto.
b) Meta:
Impartir por los menos tres seminarios al año, con la participación de
expositores dependientes e independientes.
c) Políticas:
Incorporar al personal de atención directa como administrativos en los
programas de capacitaciones.
Incorporar una diversidad de temas en los programas de capacitaciones.
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Contar con un programa bien diseñado de los programas de
capacitación.
d) Acciones:
Impartir seminarios al personal de atención al paciente, tanto vendedores
dependientes como independientes.
A continuación se incluye el formulario para exponer los temas de capacitación
ETAPA III: ORGANIZACIÓN.
a) Estructura organizativa.
Se propone una estructura organizativa para poder desarrollar el modelo de
gestión de talento humano, que sea capaz de poder brindar creatividad,
motivación y calidad del talento humano.
Gráfico 16. Estructura Orgánica Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez Román Realizado por: Autora
1. Funciones de la gerencia de gestión de talento humano.
• Gerencia con enfoque en la gestión de talento humano.
La gerencia de talento humano va ser la encargada de supervisar las funciones
del departamento, crear políticas, supervisar la implementación del modelo,
supervisar, crear, desarrollar e implementar los planes de capacitación para
desarrollar el talento humano de la organización.
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• Reclutamiento y Selección.
Buscar y atraer solicitantes capaces de cubrir las vacantes que se presenten,
además analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de
decidir, sobre bases objetivas cuales tienen el mayor potencial para el
desempeño de las funciones y posibilidades de desarrollo futuro dentro de la
organización.
• Sueldos y Salarios.
Lograr que todos los empleados perciban una remuneración justa y
equitativamente compensados mediante sistemas de remuneración racional de
trabajo de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de
cada puesto, además de administrar los incentivos y bonificaciones.
• Evaluación del desempeño.
Es una función fundamental para evaluar el rendimiento del personal y detectar
debilidades, mediante el uso de herramientas científicas que propone este
documento.
• Capacitaciones.
Será la encargada de desarrollar, diseñar, implementar y desarrollar los planes
de capacitación para mejorar constantemente el talento humano de la
institución.
2. Valores de la organización.
Basados en el concepto de valor, características que poseen o deben poseer
las personas, individual y colectivamente en una organización para facilitar el
cumplimento de la misión y la visión y los objetivos de la misma, a continuación
se presentan los valores de una organización enfocada a la gestión de talento
humano:
• Conocimiento del usuario y satisfacción de sus necesidades: Actitud para
comprender sistemáticamente las necesidades de nuestros usuarios, con el fin
de superar sus expectativas y lograr su lealtad, a través del mayor valor que
agreguemos a su calidad de vida o actividad económica.
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Innovación: Actitud permanente de investigación y desarrollo de soluciones
creativas en los procesos y productos, para un mejor desempeño individual y
colectivo que se traduzca en un eficaz servicio al cliente.
• Sinergia: Aprovechamiento concertado de las competencias de los
integrantes de la institución, para que al trabajar de manera conjunta, produzca
resultados mayores que la suma de los logros se obtendrían trabajando
individualmente.
• Responsabilidad de resultados con empoderamiento: Actuar de acuerdo
con responsabilidades asignadas y las facultadas y recursos otorgados a cada
individuo y área de la empresa, orientados al logro de los resultados
acordados.
• Integridad: Actuar con principios éticos, de manera consecuente con los
objetivos, principios y normas, sin obtener ventajas personales en las
decisiones o en los procesos organizacionales.
• Productividad: Cumplir los objetivos rentables propuestos, haciendo uso
óptimo de los recursos disponibles.
• Actitud de aprendizaje: Disposición permanente del aprendizaje y deseo de
superación que permita el crecimiento personal e institucional.
3. Perfil del personal con enfoque en la gestión de talento humano.
Por calidad del talento humano se entiende el perfil general que debe cumplir
un individuo, en cuanto a sus cualidades humanas, a continuación se
presentan las características deseables del perfil de un ejecutivo:
• Habilidades: Hace referencia a las capacidades y las potencialidades que
tienen las personas para procesar información y obtener resultados o productos
específicos.
• Adaptación al cambio: Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y
versatilidad situaciones nuevas y para adaptarse a los cambios positiva y
constructivamente.
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• Creatividad e innovación: Es la habilidad para presentar recursos, ideas y
métodos novedosos y concretarlos en acciones.
• Trabajo en equipo: Es la capacidad de trabajar con otros para conseguir las
metas comunes.
• Visión de futuro: Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con
una actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecución de
metas.
• Ética: Es la interiorización de normas y principios que hacen responsable al
individuo de su propio bienestar y consecuentemente del de los demás,
mediante un comportamiento basado en conductas morales socialmente
aceptadas.
• Responsabilidad: Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber
al cumplimento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida.
• Lealtad y sentido de pertenencia: Se refiere a defender y promulgar los
intereses de las organizaciones donde laboran como si fueran propios.
• Adhesión a normas y políticas: Es la disposición para entender, acatar y
actuar dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales.
• Orientación al servicio: Es la disposición para realizar el trabajo con base en
el conocimiento de las necesidades y expectativas de los usuarios.
• Actitudes: Es la disposición de actuar, sentir y pensar en torno a una realidad
en particular.
• Entusiasmo: Es la energía y la disposición que se tiene que realizar una
labor particular, es la inspiración que conduce a alcanzar lo que se desea.
• Persistencia: Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un
propósito y no desfallecer hasta concebirlo.
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PERFIL PERSONAL ATENCIÓN DIRECTA AL PACIENTE
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
11.- Otras actividades inherentes a su cargo, que el Jefe disponga.
NO PROFESIONALES Servicios Administrativo Técnico Administrativo PROFESIONALES Ejecución de procesos de apoyo y tecnológico Ejecución de procesos
X Ejecución, coordinación y supervisión de procesos
Educación Básica Bachiller Técnico Profesional
HOSPITAL PEDIÁTRICO ALFONSO VILLAGÓMEZ ROMÁN UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
A. IDENTIFICACIÓN GENERAL: ORGANIZACIÓN : HOSPITAL PEDIÁTRICO ALFONSO VILLAGÓMEZ DENOMINACIÓN OCUPACIONAL MÉDICO ESPECIALISTA ASIGNACION SALARIAL FECHA DE ELABORACIÓN DICIEMBRE DE 2013
B. MISIÓN DEL PUESTO: Realizar exámenes especializados mediante la auscultación física y técnica; diagnosticar y efectuar tratamiento de las enfermedades, lesiones y trastornos orgánico funcionales que padecen los pacientes C. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ASIGNADAS AL PUESTO:
Proporciona tratamiento y consejo médico, en lo referente a un tipo determinado de enfermedades, trastorno y lesiones del cuerpo humano
Cumple y hace tareas semejantes a las que realiza el medico de medicina general
Entrevista al paciente investiga los síntomas que padece; elabora la historia clínica efectúa exámenes físicos y vitales técnicos de observación, palpación, inspección y auscultación.
Analiza los signos y patología encontrada y los compara con la sintomatología descrita por el paciente, para llegar al diagnostico presuntivo y/o definitivo de la enfermedad.
Solicita exámenes complementarios, consulta a otros especialistas en caso de ser necesario para llegar al diagnóstico final de la naturaleza del trastorno.
Prescribe medicamentos, tipo de alimentación, dosificación, acordes con la patología establecida para lograr la cura de los Síntomas
Verifica la certeza del tratamiento, lleva hojas de evaluación de la enfermedad determinando el curso de la misma
Mantiene un registro de pacientes examinados, asi como sus trastornos y el tratamiento administrado
Se especializa en una rama determinada de la medicina
D . INTERFAZ: INTERNO EXTERNO
Jefe y Medicos del Servicio Jefes de otros Servicios y afiliados en General
E . ROL DEL PUESTO:
Control y tratamiento de Enfermedades
DIRECTIVO Dirección de unidad organizacional
F. AYUDAS PARA EL DESEMPEÑO DEL PUESTO:
Documentos, normas, políticas, instrumentos, etc. de apoyo necesarios para el desarrollo del puesto: Equipos e Instrumentos Medicos, Bademecum
G. INSTRUCCIÓN FORMAL:
TÍTULO
99
100
Valoración de la Ocupación: Profesional C MEDICO ESPECIALISTA RMU equivalente: 2641.00
UATH
Manejo de Recursos Materiales Obtener y cuidar el uso apropiado de equipos, locales, accesorios y materiales necesarios para realizar ciertos trabajos
X
101
ETAPA IV: APLICACIÓN DEL MODELO.
a) Evaluación del Desempeño.
Objetivos:
Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a
diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en
particular.
x x
ALTA BAJA X
Escucha activa X
Hablado X X
Recopilacion de Informacion X
Pensamiento Analítico X
X
Juicio y toma de desiciones X
X
Orientación-Asesoramiento X
X
Manejo de Recursos Humanos X
X
X
X
X
Valoración de la Ocupación: Profesional C T TRABAJADOR/A SOCIAL RMU equivalente: 1212 USD
Conocimientos y habilidades en Educación para la Salud. Curso sobre el manejo de equipos y paquetes informáticos. Curso de Relaciones Humanas. Talleres sobre terapia grupal
I. CAPACITACIÓN:
Detallar los cursos, seminarios u otros eventos de formación que proporcionan los conocimientos necesarios para el desempeño del puesto: ESPECÍFICA RELACIONADA
INTERMEDIO BÁSICO J. SOFTWARE: (Tipo de Software y nivel de dominio)
Señale el nombre del paquete informático aplicado para el cumplimiento de las responsabilidades del puesto:
Office Manejo de la Web
PAQUETE AVANZADO
MEDIA Comprensión Lectora Comprender oraciones y párrafos escritos en
documentos de trabajo.
K. COMPETENCIAS (CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y DESTREZAS)
Habilidades y Destrezas Generales Definición
Valorar los probables costos y beneficios de una acción potencial.
Pensamiento Conceptual Aplicar o crear nuevos conceptos para la solución de problemas complejos. Ofrecer guias/ sugerencias a los demás para que tomen desiciones.
Identificación de problemas Identificar la naturaleza de un problema.
Manejo del tiempo Manejar el propio tiempo y el de los demás
Asertividad y firmeza Llevar a cabo acciones duras pero necesarias. Oponerse con firmeza cuando se amenaza el logro de metas. Defender con firmeza las convicciones.
Evaluación de Ideas Evaluar el probable éxito de una idea con relación a las demandas de la situación. Motivar, desarrollar y dirigir personal mientras trabajan e identificar los mejores para la realización de un trabajo.
Organización de la Información Encontrar formas de estructurar o clasificar, distintos niveles de información.
Planificación Desarrollar estrategias para llevar a cabo una idea.
MARTHA Alles (2008). Desarrollo del Talento Humano basado en Buenos
Aires, El Ateneo.
MÜNCH (2007). Administración. Escuelas, proceso administrativo, áreas
funcionales y desarrollo emprendedor. México, Pearson Educación.
PORTER, M. (2008). Estrategias Competitivas y Técnicas para el análisis de
los Sectores Industriales. México, McGraw-Hill.
VARIOS Autores (2012). Manual de investigación UNIANDES, Ecuador,
Primera edición.
Documentos Electrónicos
BOLAÑOS Barrera Ricardo (Año 2009). El placer de servir con calidad.
Recuperado el 04 de Junio del 2009.
RODRÍGUEZ Alejandra (Año 2009).Vocación. Recuperado el 18 de Marzo
del 2009
SPENCER, Jr. Mc Clealleand D. and Spencer S.M Competency Assessment
Methods. History and State of the Art. Hay/Mc. Ver research Press.2011.
ANEXOS
Anexo 1. Encuesta a los usuarios del Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez
FORMULARIO Nº1
ENCUESTA A LOS USUARIOS DEL HOSPITAL PEDIÁTRICO ALFONSO
VILLAGÓMEZ
1. Se encuentra satisfecho o insatisfecho con la atención médica que
recibe en el HPAVR?
Satisfecho
Insatisfecho
2. En los últimos seis meses, ¿ha notado una mejor disposición para
atenderle por parte del personal que labora en esta unidad médica?
Si
No
3. Si algún familiar o amigo tuviera que recibir atención médica,
¿recomendaría esta unidad?
Si
No
No sabe
4. ¿Por qué especialidad médica asistió a este hospital?
Pediatría
Cirugia Pediatrica
Traumatología
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
Anexo 2. Encuesta al Personal Administrativo del Hospital Pediátrico Alfonso
Villagómez
FORMULARIO Nº 2
ENCUESTA AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL HOSPITAL
PEDIÁTRICO ALFONSO VILLAGÓMEZ
1. Cree usted que la Gestión de Talento Humano mejorará el servicio al
cliente del Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez?
Si
No
2. ¿Usted cree que la remuneración está acorde a las funciones que
desempeña?
Si
No
3. Se encuentra capacitado para desempeñar las funciones que realiza?
Si
No
4. ¿Qué cambios realizaría en el hospital?
Incremento de personal
Plan de capacitacion
Reducción personal No sabe/no responde
5. ¿Cree usted que es necesario contar con reglamento interno?
Si
No
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
Anexo 3. Encuesta al personal de atención directa al paciente del Hospital
Pediátrico Alfonso Villagómez
FORMULARIO Nº 3
ENCUESTA AL PERSONAL DE ATENCIÓN DIRECTA AL PACIENTE DEL
HOSPITAL PEDIÁTRICO ALFONSO VILLAGÓMEZ
1. Con que frecuencia los pacientes realizan reclamos?
Todos los dias
Rara vez
Nunca
2. Usted cree que la remuneración está acorde a las funciones que
desempeña?
Si
No
3. Se le han asignado por escrito las funciones?
Si
No
4. ¿Qué cambios realizaría en el hospital?
Incremento de personal
Plan de capacitacion
Reducción personal No sabe/no responde
5. ¿Está de acuerdo con la carga laboral que tiene?
Si
No
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
Anexo 4. Guía de entrevista a la Ec. Mary Pesantez l. Directora del Hospital
Pediátrico Alfonso Villagómez Román
FORMULARIO Nº 4
GUÍA DE ENTREVISTA A LA EC. MARY PESANTEZ L. DIRECTORA DEL
HOSPITAL PEDIÁTRICO ALFONSO VILLAGÓMEZ ROMÁN
1. ¿Existe en el hospital planificación de talento humano?
2. ¿Cree usted que el diseño de un sistema de talento humano ayudará a
mejorar el nivel de satisfacción de los usuarios?
3. ¿El Hospital que usted dirige tiene las especialidades necesarias para
ser considerado especializado?
4. ¿Usted como Directora del hospital toma decisiones para planificar el
talento humano?
5. ¿Cree usted que el personal que está al servicio del usuario está
capacitado?
6. ¿La dirección entrega políticas que permitan mejorar la atención al
usuario?
7. ¿Puede usted calificar el nivel de satisfacción del usuario que acude al
hospital?
8. ¿Cree usted que el desarrollo de destrezas y conocimientos del personal
de atención directa al paciente y administrativo contribuyen al desarrollo
del hospital?
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
Anexo 5. Propuesta Evaluación del Desempeño 360º al Personal de Atención
Directa
FORMULARIO Nº 5
Propuesta Evaluación del Desempeño 360º
Personal de Atención Directa
I. Datos Generales
Nombre de Empleado: Código:
Puesto Actual:
Fecha de Ingreso a la Institución: Fecha de Ingreso al Puesto:
Dirección: Gerencia:
Departamento: Sección:
Periodo a Evaluar: Nº de Formulario:
II. Desempeño y Competencia
Instrucciones: Lea cuidadosamente el concepto y los factores evaluados y asigne la
calificación que mejor represente el rendimiento del evaluado.
Factores y Competencia 1 2 3 4 5
Actitud: Mantiene una mente y posición positiva hacia el trabajo y los resultados. Es alguien que inspira y trasmite entusiasmo hacía los demás.
0 0 0 0 0
Integración a la Institución: Identificación y apoyo a los objetivos y metas de la empresa y departamento al que pertenece. Medida en que participan en actividades impulsados por la administración.
0 0 0 0 0
Planificación y Programación de Trabajo: Mide la efectividad del empleado en anticipar y prever hacia delante sus operaciones, y en ordenar su trabajo y otros.
0 0 0 0 0
Productividad: Trabaja de forma efectiva y competente. Logra los resultados esperados de su trabajo, haciendo uso eficiente de los recursos, se sobrepone a los obstáculos para cumplir con los requerimientos del puesto.
0 0 0 0 0
Responsabilidad: Cumple con el trabajo que se le asignado, mostrando compromiso y responsabilidad en su desempeño.
0 0 0 0 0
Apego a las Políticas: Conoce y respeta las políticas de la empresa en lo que respecta a las obligaciones de este como miembro a la organización.
0 0 0 0 0
Puntualidad: Cumplimiento estricto a las normas relacionadas con la asistencia al desempeño de su labor.
0 0 0 0 0
Pro Actividad: Habilidad, Capacidad y disposición para generar acción, innovación, sobrepasar obstáculos y aportar valor agregado al trabajo.
0 0 0 0 0
Ética y Trasparencia: Actúa con principios éticos y morales. 0 0 0 0 0 Relaciones Laborales: Establece y mantiene comunicación con su jefe, compañeros, colaboradores y clientes, propiciado un ambiente de cordialidad y respeto.
0 0 0 0 0
Conocimiento del Trabajo: Conocimientos de las técnicas, procesos y procedimientos para realizar el trabajo.
0 0 0 0 0
1= Excelente, 2= Muy bueno, 3= Bueno, 4= Regular, 5= No satisfactorio
III. Apreciación Global del Desempeño
Considerando Globalmente el desempeño individual del empleado en el periodo de
apreciación, defina la calificación que mejor describa su actuación. Tome en cuenta
las apreciaciones emitidas en la sección anterior, marque la calificación que mejor
representa el evaluado.
1.Excelente por mucho las Expectativas
2.Excede las Expectativas
3.Cumple las Expectativas
4.Cumple parcialmente
las Expectativas
5.No cumple las
Expectativas
0 0 0 0 0
IV. Comentarios Adicionales
Detalle en este apartado cualquier comentario adicional que considera para
ampliar la apreciación que tiene del desempeño del colaborador, inclusive acciones
concretas que podrían tomarse para fortalecerse en donde esto se requiera.
V. Datos del Evaluador
Nombre:
Firma:
Cargo:
Fecha de Evaluación:
Anexo 6. Apreciación del Desempeño a Usuarios
FORMULARIO Nº 6
Apreciación del Desempeño
Usuarios
I. Datos Generales
Nombre del Empleado:
Fecha de Evaluación:
II. Factores de Desempeño
Instrucciones: Lea cada una de las interrogantes y responda según su opinión,
como fue la atención brindad por el personal de salud.
Factores de Desempeño 1 2 3 4 5
Atención al Cliente: ¿Cómo fue la atención brindada por el personal de salud?
0 0 0 0 0
Amabilidad: ¿El trato brindado por el personal de salud?
0 0 0 0 0
Puntualidad y Organización: ¿Considera que el personal de salud fue puntual a las citas concertadas y organizado con la documentación?
0 0 0 0 0
Productos: ¿Considera que el empleado conoce la variedad de productos ofrecidos por esta casa de salud?
0 0 0 0 0
Presentación: ¿Cómo considera la presentación personal de salud que le atendió?
0 0 0 0 0
1= Excelente, 2= Muy bueno, 3= Bueno, 4= Regular, 5= No satisfactorio
III. Apreciación Global
En términos generales como considera usted la atención que el brindo el personal
que le atendió.
1.Excede por mucho las
Expectativas
2.Exede las Expectativas
3.Cumple las Expectativas
4.Cumple parcialmente las
Expectativas
5.No cumple las Expectativas
0 0 0 0 0
VI. Comentario
Detalle en este apartado cualquier comentario adicional que considera importante
para mejorar la atención que se le brindo o sugerencias que considere importante.
Anexo 7. Evaluación del desempeño
Formulario Nº 7
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Nombre del empleado: ________________________________ Fecha: ___________________________
Departamento / Sección: _______________________________ Cargo: _________________________
Desempeño en la función: considere solo el desempeño actual del empleado en su función
Optimo Bueno Regular Deficiente Insuficiente
Producción. Volumen y cantidad de
trabajos ejecutados
normalmente
Sobrepasa
siempre las exigencias. Muy
rápido.
Con frecuencia sobrepasa
las exigencias.
Satisface las exigencias.
A veces esta por debajo
de las
exigencias.
Siempre por debajo de las
exigencias. Muy lento
Calidad.
Exactitud, esmero y
orden en el trabajo
ejecutado
Siempre superior. Excepcionalmente
puntual en el trabajo.
A veces
superior. Es bastante cuidadoso
en el trabajo
Siempre es
satisfactorio. Su
cumplimiento es aceptable tiene pocas variaciones
Parcialmente Satisfactorio.
A veces comete errores.
Nunca es
satisfactorio. Comete
numerosos errores.
Conocimiento del Trabajo.
Grado del conocimiento
del trabajo
Conoce todo lo
necesario y aumenta siempre
sus conocimientos.
Conoce lo necesario
Conocimiento suficiente del
trabajo.
Conoce parte del trabajo.
Necesita capacitación.
Tiene poco
conocimiento del trabajo.
Cooperación. Actitud hacia la institución. La jefatura y
los compañeros de trabajo.
Posee excelente
espíritu de colaboración. Es
diligente.
Se
desempeña bien en el trabajo de
equipo. Procura
colaborar.
Colabora
normalmente en el trabajo
en equipo.
No
demuestra buena
voluntad, solo colabora
cuando es necesario.
Se demuestra
renuente a colaborar.
Características individuales: solo las características invádales de evaluado y su comportamientos funcional dentro y fuera del cargo.
Optimo Bueno Regular Deficiente Insuficiente Comprensión de situaciones. Grado en que capta la esencia de un problema. Capacidad de asociar situaciones y captar hechos.
