UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE
PROCESOS
CREACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN BASADO EN
PROCESOS APLICADO EN LA DIRECCIÓN DE
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LA
INSTITUCIÓN DE SERVICIOS DE CONTRATACIÓN DE
OBRAS (SECOB) EN LA CIUDAD DE QUITO
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO
DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
CAMPOVERDE HIDALGO KARINA DEL CARMEN
DIRECTOR: ING. MANTILLA ANDRÉS
Quito, Febrero 2016
© Universidad Tecnológica Equinoccial. 2015
Reservados todos los derechos de reproducción
DECLARACIÓN
Yo KARINA DEL CARMEN CAMPOVERDE HIDALGO, declaro que el
trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente
presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he
consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de
Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional
vigente.
____________________________________
Karina del Carmen Campoverde Hidalgo
C.I. 1723358535
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo que lleva por título “Creación de un
modelo de gestión basado en procesos aplicados en la Dirección de
Administración de Recursos Humanos de la Institución de Servicios de
Contratación de Obras (SECOB) en la ciudad de Quito”, que, para aspirar
al título de Ingeniera Industrial y de Procesos fue desarrollado por Karina
Campoverde, bajo mi dirección y supervisión, en la facultad de ciencias de
la ingeniería; y cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de
trabajos de titulación artículos 18 y 25.
________________________________
Ing. Andrés Mantilla
DIRECTOR DEL TRABAJO
C.I. 171712075-0
CARTA DE LA INSTITUCIÓN
DEDICATORIA
Al culminar esta importante etapa de mi vida y el esfuerzo realizado durante
tantos años, principalmente a Dios que me ha dado las fuerzas y ganas de
seguir adelante, gracias a ti mi Dios por darme paciencia y perseverancia.
A mis Padres por darme su incondicional apoyo, por su sacrificio y por estar
en cada logro de mi vida y que juntos seguiremos caminando por cada meta
que trace en mi vida, a ellos les dedico cada instante de mí y les debo todo
lo que soy en la vida.
A mis hermanos y cuñados por darme su apoyo y su voz de aliento de
manera incondicional, que han sido parte de mi vida y me han visto crecer
como persona y como una buena profesional, y que son el motor de mi
alegría cada instante y principalmente mis pequeños sobrinos que con sus
ocurrencias hacen que mi vida sea la mejor y que me sienta bendecida de la
familia que tengo.
AGRADECIMIENTO
Quiero expresar mi más sinceros agradecimiento a la Universidad
Tecnológica Equinoccial que me ha permitido a través de los años de
estudio de mi carrera ser una mejor persona, adquirir nuevos conocimientos
tanto en la vida personal como profesional.
Al Ing. Andrés Mantilla, mi Director de Tesis, por tenerme paciencia, ser
perseverante y guiarme en este proyecto ya que sin él no hubiera podido
terminarlo.
Finalmente agradezco la ayuda e incondicional apoyo de mi familia, de mis
amigos y amigas que se involucraron y me enseñaron a que las personas
siempre están en buenas y en las malas cuando desean ver superar a un
amigo sin importar cuantos tropiezos y caídas uno pueda tener.
viii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PÁGINA
RESUMEN XVII
ABSTRACT XVIII
1. INTRODUCCIÓN 1
1.1 OBJETIVOS 2
1.1.1 OBJETIVO GENERAL 2
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 2
1.2 ALCANCE 2
2. FUNDAMENTO TEÓRICO 3
2.1 PROCESOS 3
2.1.1 ELEMENTOS DE UN PROCESO 3
2.1.1.1 Entradas 3
2.1.1.2 Subprocesos, Actividades u Operaciones 4
2.1.1.3 Salidas 4
2.1.1.4 Clientes 4
2.1.1.5 Sistema de monitoreo, control y evaluación 5
2.1.1.6 Responsables 5
2.1.2 CLASIFICACIÓN DE PROCESOS 5
2.1.2.1 Procesos Estratégicos 6
2.1.2.2 Procesos Operativos 6
2.1.2.3 Procesos de Soporte 7
2.1.3 FACTORES DE UN PROCESO 8
2.1.3.1 Personas 8
2.1.3.2 Materiales 8
2.1.3.3 Recursos Físicos 8
ix
2.1.3.4 Métodos de Planificación del Proceso 8
2.1.3.5 Medio Ambiente 9
2.1.4 GESTIÓN POR PROCESOS 9
2.1.4.1 Definición 9
2.1.4.2 Características de la Gestión por Procesos. 11
2.1.4.2.1 Cultura de la Organización 11
2.1.4.2.2 La Orientación al Cliente 11
2.1.4.2.3 Nivel de Innovación del Proceso y su Flexibilidad 11
2.1.5 VENTAJAS DE INTEGRAR PROCESOS 12
2.1.6 HERRAMIENTAS PARA LA MEDICIÓN Y EL SEGUIMIENTO DE
PROCESOS 12
2.1.6.1 Auditoria interna 12
2.1.6.2 Cuadro de Mando Integral 13
2.1.6.3 Ficha de Procesos 14
2.1.7 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS 16
2.1.7.1 Pasos para el Levantamiento de Procesos. 16
2.1.8 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS 17
2.1.8.1 Simbología 19
2.1.8.2 Tipos de Diagramas 20
2.2 INDICADORES 24
2.2.1 DEFINICIÓN 24
2.2.2 ÍNDICES DE CAPACIDAD DE PROCESOS 24
2.2.2.1 Definición 24
2.2.2.2 Tipos de Índices 24
2.2.2.2.1 Índice de Capacidad Potencial 24
2.2.2.2.2 Índice de Capacidad para la Especificación Inferior (CPI) e
Índice de Capacidad para la Especificación Superior (CPS) 25
2.2.2.2.3 Índice de Capacidad Real del Proceso (Cpk) 27
2.2.2.2.4 Índice de Centrado del Proceso (k) 28
2.2.2.2.5 Índice de Taguchi (Cpm) 29
2.3 MODELOS DE CALIDAD 29
x
2.3.1 EDWARDS DEMING 29
2.3.1.1 Definición de Calidad de Deming 30
2.3.1.2 Filosofía 30
2.3.1.3 La Reacción en Cadena Deming 30
2.3.1.4 El Ciclo Deming 31
2.3.1.5 Los 14 Puntos de Deming para lograr la Calidad 32
2.3.2 JOSEPH M. JURAN 32
2.3.2.1 Definición de Calidad de Juran 33
2.3.2.1 Los 10 pasos de Juran para la mejora en Calidad 33
2.3.2.2 Los 4 pasos de Juran para obtener Resultados 33
2.3.3 PHILIP B. CROSBY 34
2.3.3.1 Definición de Calidad de Crosby 34
2.3.3.2 Cero Defectos 34
2.3.3.3 Los 14 pasos basados en los Cuatros Principios Absolutos 35
2.3.4 ISHIKAWA 35
2.3.4.1 Definición de Calidad de Ishikawa 36
2.3.4.2 Diagrama de Ishikawa (Causa y Efecto / Espina de Pescado) 36
2.3.4.3 Pasos para la Construcción de un Diagrama de Ishikawa 36
2.3.4.4 Siete M de Ishikawa 37
2.3.5 SHIGEO SHINGO 38
2.3.5.1 Just in Time 39
2.3.5.1.1 Características principales de Just in Time 39
2.3.5.2 Poka Yoke 40
2.3.5.2.1 Niveles de prevención Poka-Yoke 41
2.3.5.3 Cinco S’s 42
2.3.5.4 Smed 42
2.3.6 MASAAKI IMAI 43
2.3.7 EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD 43
2.4 TALENTO HUMANO 44
2.4.1 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO 45
3. METODOLOGÍA 43
xi
3.1 DEFINICIÓN DE FORMATO DE FICHA, CATÁLOGO Y MANUAL DE
PROCESOS 43
3.1.1 FICHA DE PROCESOS 43
3.1.2 CATÁLOGO DE PROCESOS 47
3.1.3 MANUAL DE PROCESOS 48
3.2 PRIORIZACIÓN DE PROCESOS AGREGADORES DE VALOR 53
3.3 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 55
3.4 MEJORAS DEL SUBPROCESO DE GESTIÓN DE RECLUTAMIENTO,
SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN. 65
3.4.1 ANÁLISIS DE METODOLOGÍAS 66
3.4.2 MEJORAS 70
3.5 ANÁLISIS DE ENCUESTA 71
3.6.1 RESUMEN DE ENCUESTA 85
4. RESULTADO 87
4.1 RESULTADOS 87
4.1.1 INDICADORES 87
4.1.2 CARTAS DE CONTROL DEL PROCESO 91
4.1.2.1 Situación Inicial 91
4.1.2.1.1 Vinculación 91
4.1.2.1.2 Desvinculación 93
4.1.2.2 Situación Actual de Ingresos y Salidas 95
4.1.2.2.1 Ingresos o Vinculaciones 95
4.1.2.2.2 Salidas o Desvinculaciones 96
4.1.3 ÍNDICES DE PROCESOS 98
4.1.3.1 Situación Inicial 98
4.1.3.2 Situación Actual 98
4.1.4 Costo de la Institución 99
4.1.4.1 Análisis de Costos 100
xii
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 102
5.1 CONCLUSIÓN 102
5.2 RECOMENDACIONES 103
BIBLIOGRAFÍA 105
xiii
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA
Tabla 1. Simbología de Diagrama de Flujos ................................................ 19
Tabla 2. Valores del Cp y su Interpretación ................................................. 25
Tabla 3. Índices Cp, Cpi, Cps ......................................................................... 26
Tabla 4. Matriz de Preferencias de Calificación .......................................... 54
Tabla 5. Matriz de Preferencias de Ponderaciones ..................................... 55
Tabla 6.Tabla para Calificación de Defectos Identificados .......................... 65
Tabla 7. Priorización de Defectos Identificados (80-20) .............................. 66
Tabla 8. Matriz Resumen de Encuesta ........................................................ 85
Tabla 9. Indicador de porcentaje de Rotación de Personal ......................... 88
Tabla 10. Indicador de Porcentaje de Rotación de Personal ....................... 89
Tabla 11. Análisis de Ingresos o Vinculaciones de Funcionarios ................ 92
Tabla 12. Análisis de Salidas o Desvinculaciones de Funcionarios ............ 93
Tabla 13. Análisis de Ingresos o Vinculaciones de Funcionarios ................ 95
Tabla 14. Análisis de Salidas o Desvinculaciones de Funcionarios ............ 96
Tabla 15. Índices de Procesos con corte de fecha hasta Julio .................... 98
Tabla 16. Índices de Procesos con corte de fecha hasta Septiembre ......... 99
Tabla 17. Matriz de Costos de Horas Suplementarias y Extraordinarias ... 100
Tabla 18. Análisis de Costos de Horas Extras (mes junio y octubre) ........ 101
xiv
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
Figura 1. Definición de Proceso y sus Elementos ........................................ 3
Figura 2. Tipos de Procesos ........................................................................ 6
Figura 3. Ejemplo de Tipos de Procesos ..................................................... 7
Figura 4. Metodología PHVA o Deming/Sheward ...................................... 10
Figura 5. Descripción del Cuadro de Mando Integral ................................. 14
Figura 6. Ficha de Proceso ........................................................................ 15
Figura 7. Diagrama de Flujo ....................................................................... 18
Figura 8. Diagrama de Bloque ................................................................... 20
Figura 9. Diagrama de Despliegue ............................................................ 21
Figura 10. Diagrama de Flujo de Datos ..................................................... 22
Figura 11. Diagrama de Flujo de Red ........................................................ 22
Figura 12. Diagrama de Análisis ................................................................ 23
Figura 13. La reacción en cadena Deming ................................................ 30
Figura 14. Ciclo de Calidad Deming ........................................................... 31
Figura 15. Pilares de JIT ............................................................................ 40
Figura 16. Evolución de Calidad ................................................................ 44
Figura 17. Ficha de Información del Proceso ............................................. 44
Figura 18. Ficha del Diagrama de Flujo ..................................................... 45
Figura 19. Ficha de Descriptor ................................................................... 46
Figura 20. Formato de Catálogo ................................................................ 47
Figura 21.Factores de Importancia ............................................................ 53
Figura 22. Ponderación de Opciones ......................................................... 54
Figura 23. Ficha del Subproceso de Concurso de Méritos y Oposición ..... 57
Figura 24. Diagrama de Flujo Concurso de Méritos y Oposición (parte i) .. 58
Figura 25. Diagrama de Flujo Concurso de Méritos y Oposición (parte ii) . 59
Figura 26. Diagrama de Flujo Concurso de Méritos y Oposición (parte iii) 60
Figura 27. Ficha de Gestión de Reclutamiento, Selección y Contratación . 61
Figura 28. Diagrama de Flujo de Gestión de Reclutamiento, Selección .... 62
xv
Figura 29. Ficha de Procesos del Subproceso de Libre Nombramiento. ... 63
Figura 30. Diagrama de Flujo del Subproceso de Libre Nombramiento ..... 64
Figura 31. Diagrama 80-20 ........................................................................ 67
Figura 32. Diagrama de Causa y Efecto. ................................................... 68
Figura 33. Definición de Problema, Meta y Alcance ................................... 70
Figura 34. Mejoras ..................................................................................... 71
Figura 35. Pregunta 1, Género ................................................................... 72
Figura 36. Pregunta 1, Edad ...................................................................... 73
Figura 37. Pregunta 2, Existencia Manuales .............................................. 74
Figura 38. Pregunta 3, Conocimiento Objetivos ......................................... 75
Figura 39. Pregunta 4, Procesos Medibles ................................................ 76
Figura 40. Pregunta 5, Conocimiento Proceso........................................... 77
Figura 41. Pregunta 6, Conocimiento Entradas y Salidas Proceso ............ 78
Figura 42. Pregunta 7, Procesos Estandarizados ...................................... 79
Figura 43. Pregunta 8, Indicadores y Control ............................................. 80
Figura 44. Pregunta 9, Levantamiento Procesos ....................................... 81
Figura 45. Pregunta 10, Necesidad de Formatos para Procesos............... 82
Figura 46. Pregunta 11, Beneficios Manual Procedimientos ...................... 83
Figura 47. Pregunta 12 Procesos Entendibles ........................................... 84
Figura 48. Consolidado de Resultados de Encuesta ................................. 86
Figura 49. Matriz de Indicadores Agregadores de Valor ............................ 87
Figura 50. Gráfico de Indicador de % Rotación de Personal corte Julio. .. 89
Figura 51. Indicador de % de rotación de Personal Corte Septiembre ...... 90
Figura 52. Cuadro de Análisis y Cartas de Control de Ingresos ................ 92
Figura 53. Control de Salidas o Desvinculación de los Funcionarios ......... 94
Figura 54. Carta de control de ingresos o vinculación de funcionarios. ..... 96
Figura 55. Carta de Control de Media de Salidas o Desvinculaciones . ..... 97
xvi
ÍNDICE DE ANEXOS
PÁGINA
Anexo 1. Fichas de Procesos de la Dirección de Administración de Recursos
Humanos ................................................................................................... 107
Anexo 2. Actas de validación, de levantamiento y memorando de aprobación
................................................................................................................... 114
Anexo 3. Catálogo de procesos ................................................................ 135
Anexo 4. Manual de Procesos Reclutamiento y Selección ....................... 142
xvii
RESUMEN
Este trabajo se realizó en la institución de Servicios de Contratación de
Obras, la misma que se dedica a coordinar y ejecutar los procesos de
contratación de estudios, ejecución y control de obras de infraestructura que
requieran las instituciones de la administración pública central.
Este trabajo se basó en una gestión por procesos, la cual beneficia a la
institución al definir procesos, indicadores y formatos estandarizados que
permitan llevar un control y medición de procesos para obtener altos
estándares de calidad que aumenten la productividad del SECOB.
En la elaboración del documento se generaron formatos de fichas de
procesos, manuales y catálogo, los cuales se basaron en directrices emitidas
por la SNAP (Secretaria Nacional de Administración Pública), que es una
entidad de control de la administración del sector público. Se analizaron y
priorizaron los procesos agregadores de valor de la dirección de
administración de recursos humanos, con el fin de buscar mejoras rápidas;
además se implementó el círculo de mejora continua (PDCA) del subproceso
de gestión de reclutamiento, selección y contratación de personal, la cual
luego se medió en el indicador de rotación de personal.
Posteriormente, se realizó un estudio de los costos que se pueden reducir
con la estandarización de estos procesos, y nos dio como resultado la
reducción de horas extras de los funcionarios, lo cual ayudaría a la
institución a reducir sus costos operacionales.
Para finalizar, todo el estudio que se realizó permitirá aumentar la
productividad de la institución, que, con procesos establecidos, diseñados y
estandarizados agilitaran su gestión de forma eficiente y eficaz.
xviii
ABSTRACT
This work was been carried out at the “Servicio de Contratación de Obras”
institution, which is dedicated to coordinate and execute the procurement
processes of contracts, execution and control of infrastructure projects that
are required by the central public administration Institutions.
This work was based on a management by processes, which benefits to the
institution trough the definition of processes, indicators and standard formats
allowing to take a control and measurement of processes to obtain a high
quality standard that increase the productivity of SECOB.
In the elaboration of this document formats, files of processes, manuals and
catalogues were generated under guidelines provided by the SNAP
(Secretaría Nacional de la Administración Pública), which is an entity of
control for institutions of the public sector. Value adder processes from the
Human Resource Administration Direction were analyzed and prioritized to
acquired quick improvements, although the continues improvement circle
(PDCA) was implemented at the management recruitment, selection and
recruitment of personal sub process, which later was measured with the
personal rotation indicator.
Subsequently, was realized a study of the costs that could be reduced with
the standardization of these processes, and gave as result the reduction of
employee’s overtime, which would help the institution to reduce operational
costs.
Finally, the study that took place will allow to increase the productivity of the
institution, that, with established, designed and standardized processes will
improve the management of it efficiently and effectively.
1. INTRODUCCIÓN
1
1. INTRODUCCIÓN
El SECOB, es una institución del estado de servicios de contratación de
obras públicas con autonomía administrativa, operativa y financiera, que se
dedica a contratar los estudios, ejecución y fiscalización de obras de
infraestructura de la administración pública central e institucional y demás
entidades del sector público.
De manera específica la Dirección de Administración de Recursos Humanos,
era un área fundamental de la institución, la cual pretendió administrar y
potenciar el recurso humano, a través del desarrollo personal y profesional
de los servidores en concordancia con las políticas de gestión de cambio de
la cultura organizacional. Esta área consiste en la planificación,
organización, desarrollo, coordinación o control de técnicas, capaces de
promover el desempeño eficiente del personal de la institución.
Al ser una institución de reciente creación, se identificó la inexistencia de
lineamientos claros para su gestión como: procesos no definidos, actividades
no estandarizadas, indicadores de gestión no establecidos, falta de controles
para el cumplimiento de obligaciones y responsabilidades del personal de la
institución. en sí dicha institución no contaba con una estructura definida que
le permita desarrollar actividades encaminadas a impulsar, coordinar y
articular con todos los niveles de la organización, los elementos integrales
para la formulación de planes, programas y proyectos, así como la
ejecución, el seguimiento y el control de las diferentes actividades.
Por todas las razones antes mencionadas era necesario levantar, diseñar y
estandarizar los procesos de la dirección de administración de recursos
humanos, para posteriormente poderlos implementar y obtener los
mecanismos de seguimiento y controles adecuados para el buen
desempeño de las actividades dentro de la institución, lo cual ayudó para
mejor la administración de sus funcionarios.
2
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 OBJETIVO GENERAL
Crear un modelo de gestión basado en procesos aplicado en la dirección de
administración de recursos humanos de la empresa de servicios de
contrataciones de obras (SECOB) en la ciudad de Quito.
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Determinar la situación actual de la institución.
Realizar el análisis y levantamiento de las actividades de la dirección de
administración de recursos humanos.
Diseñar el levantamiento de procesos.
Crear indicadores de gestión para evaluar el desempeño de los procesos.
Realizar una encuesta para poder conocer la satisfacción de la
institución.
1.2 ALCANCE
El presente trabajo será aplicado en la Institución de Servicios de
Contratación de Obras (SECOB), en la Dirección de Administración de
Recursos Humanos. Se inició el trabajo de investigación enviando un
memorando en el cual comienza la comunicación de la realización del
levantamiento de todos los procesos, se ejecuta, se prioriza los procesos y
se realiza un análisis de dichos procesos.
3
2. FUNDAMENTO TEÓRICO
2.1 PROCESOS
Son actividades interrelacionadas, secuenciales y orientadas a un mismo
objetivo, las cuales tienen entradas las mismas que se transforman o
agregan valor y se obtiene como resultado las salidas que se definen como
productos o servicios. La figura 1 se muestra lo que es proceso.
Figura 1. Definición de Proceso y sus Elementos
(Fernandez, 2010)
2.1.1 ELEMENTOS DE UN PROCESO
2.1.1.1 Entradas
Las entradas son aquellos que se recibe al inicio del proceso, se puede
comprender como información, insumos o materiales, servicios, documentos,
entre otros.
4
Los recursos proporcionan las facilidades para desarrollar las operaciones o
tareas del proceso. pueden ser tangibles o intangibles como por ejemplo:
recurso financiero, humano, espacio físico, energía, software y aplicaciones
informáticos, equipamiento, información cuantitativa o cualitativa, conceptos,
modelos de gestión, políticas, procedimiento, especificaciones del clientes
(requisitos), marco legal, servicios entre otros. En el caso de insumos es
todo un bien material que va a ser procesado (ensamblado o transformado).
2.1.1.2 Subprocesos, Actividades u Operaciones
Los subprocesos, actividades u operaciones es la parte operativa donde las
entradas se transforman en salidas. Son tareas de menor jerarquía y que
constituyen el desarrollo donde se agrega el valor al producto o servicio para
la satisfacción del cliente.
2.1.1.3 Salidas
Resultados del proceso entregables a otros procesos o a clientes. Son los
que son generadas por el proceso, pueden constituir entradas de un
siguiente proceso cuando el cliente es interno o constituir el producto final
cuando el cliente es externo. Pueden ser servicios consumados, bienes
materiales (bienes tangibles) o bienes no materiales (bienes intangibles).
2.1.1.4 Clientes
Los resultados o salidas de un proceso se dirigen a las personas, áreas o
procesos clientes o usuarios. El término cliente denota a quien se atiende y
se trata de satisfacer, porque es el que se beneficia del servicio o bien que
tuvo su transformación. El cliente puede ser tanto interno como externo. Se
define al cliente interno aquellos procesos que son parte productiva de la
operación de la plante y el cliente externo son los consumidores.
5
2.1.1.5 Sistema de monitoreo, control y evaluación
Los subprocesos requieren contar con criterios, instrucciones e instrumentos
para:
Observar los puntos críticos de los procesos y tratar de medir el
desempeño para poder acoger alguna solución.
El monitoreo es importante, y en esto se puede obtener los indicadores
del proceso para poder tener un control en el desarrollo del producto o
servicio y conocer la satisfacción del cliente.
Controlar, corregir o suprimir las irregularidades.
Evaluar el desarrollo del proceso y sus implicaciones.
Se necesita tomar medidas correctivas, esto ayuda a definir el control. en
donde corregir lo que ya está en marcha.
En conclusión después de monitorear (verificar y medir), controlar (ajustar,
corregir), se debe evaluar, esto quiere decir que extraer conclusiones
relevantes sobre el impacto, el resultado, el desarrollo y hasta del diseño del
servicio.
2.1.1.6 Responsables
Los responsables de la ejecución del proceso, son las áreas o personas
responsables o ejecutoras del cumplimiento de cada una de las actividades
u operaciones de acuerdo a los objetivos, funciones y procedimientos
acordados para tal fin.
2.1.2 CLASIFICACIÓN DE PROCESOS
La clasificación de procesos que se define a continuación, se la realizó con
observando la estructura que se aplica en la mayoría de las organizaciones y
son los principales procesos.
6
2.1.2.1 Procesos Estratégicos
Son procesos que generan la estrategia de la organización con su entorno.
Se alinean a la misión, visión y valores, los cuales marcan directrices y
límites para el resto de los procesos.
Figura 2. Tipos de Procesos
(Gestión - Calidad Consulting, 2015)
2.1.2.2 Procesos Operativos
Son la razón de ser de la organización y que facilitan la consecución de la
misión. Se orientan a la satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente, aportándole valor o incidiendo directamente en su satisfacción.
Están involucrados directamente en la transformación para la realización del
producto o servicio que el cliente desea; por ejemplo procesos relacionados
con el cliente, diseño y desarrollo de productos, compras, producción y
prestación del servicio, preservación del producto, entre otros.
7
2.1.2.3 Procesos de Soporte
Son aquellos que facilitan el desarrollo de las actividades que integran los
procesos claves, y generan valor añadido al cliente interno. Su objetivo es
orientar los resultados del sistema de gestión y procurar los recursos
requeridos.
Se puede decir que los procesos de soporte son aquellos que el
funcionamiento de la organización, en esto se incluye la parte administrativa
y los que son invisibles a los clientes. (Gestión Empresarial, 2014).
Figura 3. Ejemplo de Tipos de Procesos
(Gestión - Calidad Consulting, 2015)
8
2.1.3 FACTORES DE UN PROCESO
2.1.3.1 Personas
Un responsable y los miembros del equipo de proceso, son todas aquellas
personas que son ejecutoras del proceso con los conocimientos, habilidades
y competencias adecuados.
2.1.3.2 Materiales
Materias primas o semielaboradas, información (muy importante
especialmente en los procesos de servicio) con las características
adecuadas para su uso. Los materiales suelen ser proporcionados por los
procesos de gestión de proveedores.
2.1.3.3 Recursos Físicos
Instalaciones, maquinaria, utensilios, hardware, software que han de estar
siempre en adecuadas condiciones de uso. Aquí se refiere al proceso de
gestión de proveedores de bienes de inversión y al proceso de
mantenimiento de la infraestructura.
2.1.3.4 Métodos de Planificación del Proceso
Método de trabajo, procedimiento, hoja de procesos, gama, instrucción
técnica, instrucción de trabajo, etc. Es la descripción de la forma de
utilizar los recursos, quien hace, que, cuando y muy ocasionalmente el
cómo.
Se incluye el método para la medición y el seguimiento del:
- Funcionamiento del proceso (medición o evaluación)
9
- Producto del proceso (medida de cumplimiento)
- La satisfacción del cliente (medida de satisfacción)
2.1.3.5 Medio Ambiente
Un proceso está bajo control cuando su resultado es estable y predecible, lo
que equivale a dominar los factores del proceso, supuesta la conformidad
del input. En caso de un funcionamiento incorrecto, poder saber cuál es el
factor que lo ha originado es de gran importancia para orientar la acción de
mejora y hacer autentica la gestión de calidad.
2.1.4 GESTIÓN POR PROCESOS
2.1.4.1 Definición
La gestión o administración, implica realizar actividades para dirigir la
organización y lograr los objetivos y por esto es importante precisar cuáles
son estas actividades que permiten gestionar un proceso.
La “definición tradicional de la teoría clásica de la administración incluye las
actividades de planeación, organización, coordinación, dirección y control,
como las funciones primordiales del administrador, y de esto se puede inferir
que gestionar un proceso es a aplicación de estas actividades en el proceso”
(López F. , 2008).
La implementación y práctica de la gestión por procesos, se puede obtener
ventajas como:
Orientación hacia el cliente, la estrategia corporativa y los objeticos
estratégicos, así superando las barreras de las áreas.
Realización de una gestión continúa de los procesos que se
encuentran en la cadena de valor.
10
Establece prioridades para gestionar las mejoras que se planifiquen.
Incrementa la eficacia y la eficiencia para el mejoramiento de la
organización.
Facilidades de implementación de un sistema de gestión y la
potenciación del trabajo en equipo.
Otra perspectiva, muy difundida en los últimos años, es la gestión del
proceso haciendo uso de las actividades de la metodología de
Deming/Sheward con la aplicación del ciclo Planear, Hacer, Verificar y
Actuar (PHVA) como actividades de gestión que se muestra en la
Figura 4.
Figura 4.¡Error! Marcador no definido. Metodología PHVA o Deming/Sheward
(Mora Martínez, 2003)
11
El enfoque de gestión por procesos se puede definir como conducir o
administrar las actividades, interrelaciones y recursos de una organización
concentrándose en el valor agregado para el cliente y las partes interesadas,
y nace de la necesidad de hacer organizaciones más eficientes y eficaces, y
que tengan la capacidad de adaptarse al entorno cambiante, de ser flexibles,
de aprender y de crear valor.
2.1.4.2 Características de la Gestión por Procesos.
Estas características están dadas en la cultura de la organización, la
orientación al cliente y el nivel de innovación del proceso y su flexibilidad.
2.1.4.2.1 Cultura de la Organización
Es aquella forma en que enfrenta las situaciones y se da soluciones rápidas
a los problemas. Cada organización posee su estilo propio de ahí que
existan organizaciones más centralizadas, descansan casi totalmente en su
líder. Otras son jerarquizadas y muy dependientes sus niveles, unos de
otros. Existen aquellas con más orientación a las tareas y otras personas.
2.1.4.2.2 La Orientación al Cliente
Esta característica se toma en cuenta por aquellas organizaciones que
centran su atención en los clientes, dígase intermediarios, proveedores,
empleados, aseguradores, organismos del estado y por supuesto los clientes
finales. Se deben conocer sus necesidades y expectativas, que necesita y
como lo necesita.
2.1.4.2.3 Nivel de Innovación del Proceso y su Flexibilidad
La organización debe ser capaz de adaptarse a los cambios externos que se
presentan con frecuencia por lo que se necesita de un gran nivel de
12
innovación y flexibilidad para la reorganización de la actividad basándose en
procesos.
2.1.5 VENTAJAS DE INTEGRAR PROCESOS
- “La gestión por procesos permite una adecuada coordinación de todas
las actividades y los recursos de la organización con vistas a lograr los
objetivos propuestos.
- Al existir el enfoque de procesos facilita la optimización de los esfuerzos
en las metas propuestas, dada la secuencia que se sigue hasta la
consecución del objetivo, no sucede así cuando se trabaja por
departamentos sin tomar en cuenta la integralidad de la organización.
- La organización es concebida tanto en su horizontalidad como en su
verticalidad. El proceso es planificado de manera única con un propietario
único. Es muy importante como principio de descentralización, de la
eficiencia, eficacia y flexibilidad en la toma de decisiones. Las mejoras
que se generan en la organización son transfuncionales y generalizadas,
se dan en el proceso” (Bentacourt, 2010).
2.1.6 HERRAMIENTAS PARA LA MEDICIÓN Y EL SEGUIMIENTO DE
PROCESOS
2.1.6.1 Auditoria interna
Se la puede definir como el “órgano asesor de la dirección que busca la
manera de dotar a la empresa de una mayor eficiencia mediante el
constante y progresivo perfeccionamiento de políticas, sistemas, métodos y
procedimiento de la empresa” (ISO, 2008).
La auditoría interna es un control interno, la cual la realizan personas
dependientes de la organización con un grado e independencia suficientes
para realizar el trabajo. Ejecutada dicha auditoría se informa a la dirección
13
de todos los resultados obtenidos y se trata de mejora en los puntos críticos
encontrados. La característica principal es la dependencia de la organización
y el destino de la información.
La auditoría interna es un control realizado por los empleados de una
empresa para garantizar que las operaciones se llevan a cabo de acuerdo
con la política general de la entidad, evaluando la eficacia y la eficiencia, y
proponiendo soluciones a problemas detectados.
La organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos
planificados para determinar si el sistema de gestión de calidad:
Es conforme con las disposiciones planificadas con los requisitos del
sistema de gestión de calidad y los de la empresa.
Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Se debe planificar un programa de auditorías tomando en consideración el
estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los
resultados de auditorías previas. Se deben definir los criterios de auditoria, el
alcance de la misma, su frecuencia y la metodología.
2.1.6.2 Cuadro de Mando Integral
El CMI es una herramienta que facilita la definición de la estrategia de la
organización para poder cumplir con la misión y los objetivos de la forma
más eficiente y eficaz. En el Cuadro de Mando Integral se enfoca e la
estrategia, misión, visión y objetivos de la organización.
14
Figura 5. Descripción del Cuadro de Mando Integral
(Guzman, 2003)
El CMI es un “instrumento o metodología de gestión que facilita la implantación de
la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la
estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misión y la
estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas,
clientes, procesos internos y formación y crecimiento, que permiten que se genere
un proceso continuo de forma que la visión se haga explicita compartida y que todo
el personal canalice sus energías hacia la consecución de la misma, en la Figura 5
se puede observar detalladamente cómo funciona el cuadro de mando integral”
(Andrade, 2012).
2.1.6.3 Ficha de Procesos
Es una herramienta que se utiliza para la descripción del proceso que se va
a levantar, no se tiene una ficha normalizada depende de cada tipo de
organización y la información que desea obtener.
En la figura 6 nos indica un ejemplo de ficha, donde el objetivo es
homogenizar y sistematizar los procesos de una empresa.
15
Figura 6. Ficha de Proceso
(Fontalvo Herrera & Vergara, 2010)
La estructura de la ficha que define el proceso del sistema de calidad sería
similar a la siguiente:
Índice:
1. Objeto: Definir lo que se pretende conseguir, es el fin o el objeto, con la
realización del procesos.
2. Alcance: Es la explicación del inicio de las actividades, quien las realiza,
culminación y hasta donde es aplicado el proceso
3. Normativa aplicable: Enumerar los documentos legales (leyes,
reglamento, decretos, etc.) que afectan al desarrollo de las actividades
del proceso.
4. Descripción del proceso: Se pretende descomponer el proceso en las
diferentes actividades o tareas que lo componen, de forma que cualquier
persona pueda entender en que consiste y los diferentes pasos que se
dan de forma secuencial. De esta forma, cada uno de dichas actividades
se detallaran en los siguientes apartados, que recogen el nombre común
de la actividad, los responsables de realizarlas como se localizan
16
secuencialmente con respecto a otras actividades, las unidades que
intervienen o cualquier otro dato que pueda tener interés a la
comprensión del proceso.
4.1. Actividades: es la tarea que se describe detallada en esta podemos
encontrar actividades, responsables de realizarlas, conexiones con otras
áreas, unidades o secciones que intervienen.
5. Representación gráfica de las actividades que componen el proceso
(flujograma): Diagrama o representación gráfica de forma secuencial de
las tareas o actividades que comprenden los procesos. Puede haber
más de un flujograma por procesos dependiendo de la complejidad de
las tareas que intervienen, o de la cantidad de secciones, etc.
6. Inventario de documentos y formatos: Se enumerarán todos los
documentos que son generados en el proceso, también pueden incluirse
registros.
7. Indicadores: en este apartado se incluirán los indicadores del proceso,
es decir los parámetros de medición y el grado de cumplimiento de los
resultados finales de la realización de los procesos en relación con los
objetivos establecidos.
2.1.7 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
2.1.7.1 Pasos para el Levantamiento de Procesos.
1. “Se pregunta cuáles son los productos y/o servicios que genera la
unidad?
2. Elabora una lista con todos los productos y/o servicios de la unidad.
3. Prioriza los productos y/o servicios, escogiendo primeramente los
sustantivos (claves) tomando como criterio lo siguiente: cuales de estos
productos tiene un impacto directo al usuario.
17
4. Identificar el proceso, por medio de esta pregunta: que actividades son
necesarias desde la entrada de insumos y transformación para elaborar
este producto y/o servicio?
5. Conocer y estudiar el diagrama de flujo del proceso y lo relaciona con el
proceso en estudio y posteriormente lo clasifica según sea el caso.
6. Recolección del material del proceso en estudio. El encargado procede a
realizar el estudio de los procesos definidos en el apartado anterior
utilizando las siguientes herramientas:
- Investigación documental: se recopilan los documentos externos e
internos de la unidad e institución o toda aquella que se relación con
el proceso a definir.
- Encuestas o entrevistas estructuradas: se realizan encuestas o
entrevistas con la ayuda de un cuestionario con las preguntas
necesarias para obtener información del producto y/o servicios.
- Observación directa: para conocer con más detalle los productos y/o
servicios de la unidad de trabajo realice visitas y converse con los
funcionarios, o simplemente se hace un seguimiento del personal y
del proceso en estudio desde el inicio hasta el fin, analizando su
desarrollo.
7. Elaborar la ficha de proceso” (López S. , 2007).
2.1.8 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada
paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una
breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo del
proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo
del proceso.
18
En la Figura 7 se muestra que el diagrama de flujo ofrece una descripción
visual de las actividades implicadas en un proceso mostrando la relación
secuencial ente ellas, facilitando la rápida comprensión de cada actividad y
su relación con las demás, el flujo de la información y los materiales, las
ramas en el proceso, la existencia de bucles repetitivos, el número de pasos
del proceso, las operaciones de interdepartamentales, facilita también la
selección de indicadores de proceso (Niebel & Freivalds, 2009).
Figura 7. Diagrama de Flujo
(Juran, Medina, & Gozalbes Ballester, 2008)
19
2.1.8.1 Simbología
Para poder graficar los diagramas de flujo se debe tomar en cuenta y
conocer los siguientes símbolos que se muestran en la Tabla 1:
Tabla 1. Simbología de Diagrama de Flujos
SÍMBOLO SIGNIFICADO UTILIDAD
Inicio / fin
Indica el inicio y el final del diagrama de flujo y
esto es opcional.
Operación /
actividad
Símbolo de proceso, representa la realización
de una operación o actividad relativas a un
procedimiento.
Documento
Representa cualquier tipo de documento que
entra, se utilice, se genere o salga del
procedimiento
Datos Indica la salida y entrada de datos.
Almacenamiento /
archivo
Indica el deposito permanente de un
documento o información dentro de un archivo
Decisión
Indica un punto dentro del flujo en que son
posibles varios caminos alternativos o es una
toma de decisión que se debe realizar.
Líneas de flujo
Conecta los símbolos señalando el orden en
que se deben realizar las distintas
operaciones.
Conector
Conector dentro de página. Representa la
continuidad del diagrama dentro de la misma
página. Enlaza dos pasos no consecutivos en
una misma página.
Conector de
página
Representa la continuidad del diagrama en
otra página. Representa una conexión o
enlace con otra hoja diferente en la que
continua el diagrama de flujo.
(Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica, 2009)
20
2.1.8.2 Tipos de Diagramas
Existen varias maneras de representar el proceso usando los diagramas por
lo que pueden ser de varios tipos.
- Diagramas de Bloque: emplea únicamente rectángulos y flechas
describiendo el proceso fraccionado en bloques. En la figura 8 se
muestra un ejemplo.
Figura 8. Diagrama de Bloque
(Dávila Zambrano, 2009)
21
- Diagramas de Despliegue: representa todas las acciones y tareas de las
diferentes unidades de la organización de manera lineal para la
realización de un proceso y puede contemplar la variable del tiempo.
Figura 9. Diagrama de Despliegue
(Summers, 2006)
Diagrama de Flujo de Datos: mediante símbolos específicos, líneas y flechas
representan el flujo completo de datos e información de una o dos unidades
de la organización. En la figura 10 se observa los símbolos del diagrama de
flujo de datos y un ejemplo.
22
Figura 10. Diagrama de Flujo de Datos
(Salazar, (2008). Art.: aprender a crear diagramas de flujo. Valencia)
- Diagrama de Red: representa las conexiones y los flujos de
abastecimientos entre los distintos componentes de una red.
Generalmente este tipo de diagrama se usa para los casos de las redes
informáticas y energéticas. En la Figura 11 se muestra un ejemplo de
diagrama de flujo de red.
Figura 11. Diagrama de Flujo de Red
(Fundibeq. 2010. Artículo: diagrama de flechas.)
23
- Diagrama de Análisis: se emplean para analizar la efectividad de un
proceso donde se registran todas las variables que se han producido
tales como, retrasos, costos, duración, etc. En la figura 12 se muestra un
ejemplo del diagrama de análisis (Bentacourt, 2010).
Figura 12. Diagrama de Análisis
(Orozco, 2007)
24
2.2 INDICADORES
2.2.1 DEFINICIÓN
Un indicador es un conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la
evolución de un proceso, los cuales son necesarios para poder mejorar. Lo
que se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede
gestionar. Los indicadores enseñan los puntos críticos del proceso y nos
ayudara a caracterizarlos, comprenderlos y confirmarlos.
Un indicador es una medida cuantitativa del desempeño, y siempre debe
estar unido a la definición de objetivos a alcanzar. Es su comparación con
este objetivo lo que indica es si se está actuando de manera adecuada, y si
los procesos son efectivos y eficientes.
2.2.2 ÍNDICES DE CAPACIDAD DE PROCESOS
2.2.2.1 Definición
La capacidad o habilidad de un proceso se la realiza por conocer la amplitud
de la variabilidad natural del proceso en relación con sus especificaciones y
su ubicación respecto al valor nominal, para una característica de calidad
dada. Con esto se puede saber en qué medida cumple los requerimientos.
2.2.2.2 Tipos de Índices
2.2.2.2.1 Índice de Capacidad Potencial
Es un indicador de la capacidad potencial de un proceso que resulta de
comparar el ancho de las especificaciones o variación tolerada para la
variable de salida con la amplitud de la variación real del proceso.
Se lo define de la siguiente manera:
25
[1]
Dónde:
σ: Desviación estándar del proceso
ES: Especificaciones o límites superiores
EI: Especificaciones o límites inferiores
Tabla 2. Valores del Cp y su Interpretación
Valor del Índice
Cp
Clase o
Categoría de
Proceso
Decisión
(si el Proceso está centrado)
Cp ≥ 2 1 Se tiene la calidad Seis Sigma
Cp > 1.33 2 Adecuado
1 < Cp ≤ 1 3 Parcialmente adecuado, requiere de un control
estricto
0.67 < Cp ≤ 1 4 No adecuado para el trabajo. Un análisis del
proceso es necesario. Requiere modificaciones
serias para alcanzar una calidad satisfactoria
Cp ≤ 0.67 5 No adecuado para el trabajo. Requiere
modificaciones muy serias
Nota: Si el Cpk < Cp, entonces una vez que se centre el proceso se tendrá la clase de
proceso que se indica
(Gutiérrez Pulido, 2010)
2.2.2.2.2 Índice de Capacidad para la Especificación Inferior (CPI) e
Índice de Capacidad para la Especificación Superior (CPS)
Son índices que ayudan con la a tomar en cuenta el centrado del proceso,
por que incluyen la media del proceso y calculan la distancia de la media del
proceso a una de las especificaciones, que representa la variación tolerada
para el proceso de un solo lado de la media. A tal distancia se le divide entre
el 3σ porque solo se está tomando en cuenta la mitad de la variación natural
del proceso.
26
Para calcular los índices se utilizan las siguientes fórmulas:
y
[2] y [3]
En donde:
μ: Media del proceso
ES o EI: Especificación superior o inferior
σ: Desviación estándar
Para interpretar los índices unilaterales se puede usar la tabla 2 que señala
el porcentaje de producto o servicio que no cumple con especificaciones.
Tabla 3. Índices Cp, Cpi, Cps
Índices en términos de cantidad de piezas malas, bajo normalidad y proceso centrado en el
caso de doble especificación (Gutiérrez Pulido, 2010)
27
2.2.2.2.3 Índice de Capacidad Real del Proceso (Cpk)
Es un indicador de la capacidad real de un proceso que se puede ver como
un ajuste del índice Cp (índice de capacidad potencial) para tomar en cuenta
el centrado del proceso. El cual se lo calcula con los índices anteriores y se
toma el valor mínimo para obtener el Cpk, y tiene la siguiente formula:
[
]
[4]
El índice Cpk es igual al valor más pequeño de entre Cpi y Cps, el cual el
índice Cpk es igual al índice unilateral más pequeño, por lo que si el valor del
Cpk es satisfactorio (mayor que 1,25), eso indicara que el proceso en
realidad es capaz. Si Cpk <1, entonces el proceso no cumple por lo menos
con alguna de las especificaciones.
Para la interpretación del índice Cpk se tiene algunos elementos y son:
- “El índice Cpk siempre será menor o igual que el índice Cp, cuando sean
muy próximos, eso indicara que a media del proceso está muy cerca del
punto medio de las especificaciones, por lo que la capacidad potencial y
la real son similares.
- Si el valor del índice Cpk es mucho más pequeño que el Cp, esto indicara
que la media del proceso esta alejad del centro de las especificaciones.
- Cuando el valor del Cpk sea mayor que 1.25 en un proceso ya existente,
se considera que se tiene un proceso con capacidad satisfactoria.
Mientras que para procesos nuevos se pide un Cpk > 1.45.
- Es posible tener valores del Cpk iguales a cero o negativos, e indicaran que la
28
media del proceso está fuera de las especificaciones” (Gutiérrez Pulido, 2010)
2.2.2.2.4 Índice de Centrado del Proceso (k)
Es un índice de que tan centrada esta la distribución de un proceso con
respecto a las especificaciones de una característica de calidad dada. Se la
calcula de la siguiente formula:
( )
[5]
Dónde:
μ: Media del proceso
N: Valor de objetivo o nominal
ES: Especificación superior
EI: Especificación inferior
La interpretación que se puede obtener del índice k son las siguientes:
- Si el signo del valor de k es positivo, significa que la media del proceso
es mayor que el valor nominal, y será negativo cuando μ<n.
- Valores de k menores que 20% en términos absolutos se pueden
considerar aceptables, pero a medida que el valor absoluto de k sea más
grande que 20%, indica un proceso muy descentrado, lo que puede
contribuir de manera significativa a que la capacidad del proceso para
cumplir especificaciones sea baja.
- El valor nominal, n, es la calidad objetivo y optima, cualquier desviación
respecto a este valor lleva una disminución en la calidad. Por ello cuando
un proceso este descentrado de manera significativa, se deben hacer
29
esfuerzos serios para centrarlo, lo que regularmente es más fácil que
disminuir la variabilidad.
2.2.2.2.5 Índice de Taguchi (Cpm)
El índice de Taguchi Cpm, se enfoca que no solo se debe cumplir con
especificaciones, esto no nos define que buena calidad y la reducción de la
variabilidad. Según Taguchi debe estar orientada a reducir su variabilidad
alrededor del valor nominal n. El índice Cpm está definido de la siguiente
manera:
[6]
√ ( )
[7]
Dónde:
: Tau
: Desviación estándar
Μ: Media del proceso
N: Valor objetivo o nominal
2.3 MODELOS DE CALIDAD
2.3.1 EDWARDS DEMING
Nació en 1900, considerado el principal responsable del milagro japonés,
porque en 1950 fue invitado a Japón a dar una conferencia acerca del
control estadístico de calidad y si seguían la filosofía la calidad japonesa
sería la mejor del mundo en 5 años, con la predicción resulto incorrecta por
que en tan solo 4 años los japoneses lograron alcanzar esa meta.
30
2.3.1.1 Definición de Calidad de Deming
Un grado predecible de uniformidad y confiabilidad a bajo costo y adecuado
al mercado. Se enfoca a lo que el cliente desea y necesita, tratar de
satisfacer a su cliente completamente. La productividad tiene una mejora
cuando la variabilidad disminuye.
2.3.1.2 Filosofía
La metodología se centra en la mejora continua en la calidad de productos y
servicios para poder tener reducciones en incertidumbres y la existencia de
variabilidad de los procesos de diseño, manufactura y servicio.
2.3.1.3 La Reacción en Cadena Deming
Figura 13. La reacción en cadena Deming
(Universidad Tecnológica Equinoccial, 2015)
Mejorar la calidad
Reducir los costos como resultado de menos
reprocesos, errores y demoras y mejor uso del
Mejorar la productividad
Captación de mercado con mayor calidad y menor
precios..
Permanencia en el negocio
Generar más empleos.
31
2.3.1.4 El Ciclo Deming
Comprende:
Planear: Esto ayuda a la identificación de las mejores oportunidades, realizar
el análisis de los procesos y un plan, el cual sirva de guía para una mejora.
Hacer: Segundo paso del ciclo de Deming, el mismo es la ejecución del plan
para experimentar y tener contacto con el cliente de la satisfacción de los
requisitos.
Estudiar: Este paso es la verificación de los cambios planeados y los
resultados de las mejoras que se obtienen en el sistema.
Actuar: Después de ejecutar el plan, se pone en operación los nuevos
recursos, los cuales son mediantes objetivos compartidos y acciones
entrelazadas.
Figura 14. Ciclo de Calidad Deming
(Fontalvo Herrera & Vergara, 2010)
32
2.3.1.5 Los 14 Puntos de Deming para lograr la Calidad
Establezca constancia de propósito en el servicio.
Adopte la nueva filosofía
Solicite evidencia estadística acerca de la calidad del personal, material y
equipo que adquiere.
Trate con proveedores que puedan suministrar evidencia de control
estadístico.
Constantemente y para siempre mejore el sistema
Reestructure el entrenamiento.
Mejore la supervisión.
Elimine el miedo
Elimine las barreras entre departamentos
Elimine metas numéricas, lemas y carteles en donde se invite a la gente
a hacerlo mejor.
Elimine estándares que fijen cuotas
Implante un programa masivo de entrenamiento en técnicas estadísticas.
Instituya un programa vigoroso para entrenar a la gente con nuevas
habilidades.
Cree una estructura administrativa que empuje todos los días los trece
puntos anteriores. (Universidad Tecnológica Equinoccial, 2015)
2.3.2 JOSEPH M. JURAN
Nació en Rumania en 1904, fue el primero en tratar los aspectos de la
administración de la calidad y afirmaba que las cuestiones técnicas ya
habían sido cubiertas sin embargo, las compañías aun no sabían
cómo administrar la calidad, por lo que identifico e incluyo los
33
problemas de organización, comunicación y coordinación de
funciones.
2.3.2.1 Definición de Calidad de Juran
La calidad es la adecuación al uso, la cual está determinada por las
características de los productos o servicios que el cliente reconoce como
satisfacción de ellos.
2.3.2.1 Los 10 pasos de Juran para la mejora en Calidad
Cree conciencia de la necesidad y oportunidad de la mejora.
Fije objetivos de la mejora.
Organice para lograr los objetivos.
Proporcione entrenamiento.
Lleve a cabo proyectos para resolver los problemas
Reporte el progreso obtenido.
Dé reconocimiento.
Comunique con resultados.
Lleve cuenta de logros y fracasos.
Mantenga el compromiso, haciendo al programa de calidad parte de los
sistemas y procesos normales de la compañía.
2.3.2.2 Los 4 pasos de Juran para obtener Resultados
“Establecer metas específicas.
Establecer planes para lograr las metas.
Asignar claramente las responsabilidades de cada uno para lograr las metas.
34
Establecer los reconocimientos de acuerdo a los resultados logrados”
(Universidad Tecnológica Equinoccial, 2015)
2.3.3 PHILIP B. CROSBY
Nació en 1926, es conocido por “cero defectos”, creado cuando estuvo a
cargo de la fabricación de misiles.
2.3.3.1 Definición de Calidad de Crosby
La definición de la Calidad de Crosby, se basa principalmente en el
cumplimiento de los requerimientos, donde se enfoca en cero defectos y
tiene una filosofía de que un error que ha sido prevenido no necesita
reparación.
2.3.3.2 Cero Defectos
Es una filosofía que es adoptada para evitar los erros, los mismos sean
corregidos desde la fuente o inicio en lugar de buscar soluciones a defectos
vistos posteriormente.
Se enfoca a elevar las expectativas de la administración, motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad. Las empresas despilfarran
recursos realizando incorrectamente procesos y repitiéndolos.
Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:
Una decisión fuerte de implantación.
Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
Actitud de apoyo de la dirección.
La calidad lo resume en cuatro principios absolutos:
35
Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
El sistema de calidad es la prevención.
El estándar de desempeño es cero defectos.
La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.
2.3.3.3 Los 14 pasos basados en los Cuatros Principios Absolutos
“Compromiso de la gerencia
Equipo de mejora de la calidad
Medición de la calidad
Costo de la evaluación de la calidad
Concientización de la calidad
Acciones correctivas
Establecer un comité específico para el programa de cero defectos.
Capacitación a los supervisores.
Día de cero defectos
Fijar metas
Estableciendo de la causa de errores
Reconocimiento
Consejos de calidad
Hacerlo todo de nuevo (Universidad Tecnológica Equinoccial, 2015).
2.3.4 ISHIKAWA
Nació en 1915, destaco las diferencias entre los estilos de administración
japoneses y americanos. Es el creador del diagrama causa – efecto también
36
conocido como diagrama de pescado o diagrama de Ishikawa.
2.3.4.1 Definición de Calidad de Ishikawa
La definición de calidad por Ishikawa es construida por el diseño y por cada
proceso. El control de la calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto o servicios de altos estándares de calidad pero que
sea este sea a menor costo, el más útil y sobre todo que satisfaga al cliente.
2.3.4.2 Diagrama de Ishikawa (Causa y Efecto / Espina de Pescado)
Es una metodología grafica donde ensena la relación entre las
características de calidad y los factores que posible contribuyan a que exista.
Se relaciona con los efectos o causas potenciales del desarrollo de un
problema, en simples palabras son las causas principales para definir un
problema.
Ventajas:
Esta metodología sirve de aprendizaje de la empresa por que define la
situación actual o se conoce más sobre el proceso que se va a ejecutar.
En la diagramación de la espina de pescado, se plasma las diferentes
causas del problema del proceso.
La metodología demuestra el nivel de conocimiento técnico que ha
logrado sobre el proceso.
La principal ventaja de la metodología, da las posibles causas de un
problema y como se relacionan entre sí, y esto ayuda a la generación de
una solución eficaz y eficiente, la cual motiva que tenga altos estándares
de calidad.
2.3.4.3 Pasos para la Construcción de un Diagrama de Ishikawa
1. Definición de alcance y de diseño del problema o tema a analizar.
2. Definir las diferentes M’s que se utilizaran en el diseño del diagrama.
37
3. Buscar todas las causas probables, lo más concretas posibles, con apoyo
del diagrama elegido y por medio de una sesión de lluvia de ideas.
4. Representar en el diagrama de Ishikawa las ideas obtenidas y analizar el
diagrama.
5. Determinar cuáles son las causas más importantes mediante el diálogo.
6. Decidir por qué causas actuar
7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a investigarse o
corregirse (Universidad Tecnológica Equinoccial, 2015).
2.3.4.4 Siete M de Ishikawa
Los procesos productivos, son aquellos conjuntos de elementos, personas y
acciones que transforman materiales y/o brindan servicios de cualquier
índole y son los principales en agregar algún tipo de valor.
Es muy importante basarse en las 7 M del diagrama de Ishikawa porque son
los métodos que definen el principal problema en algún proceso.
Materia prima: se inicia un proceso con la obtención de materias primas,
dichas estas pueden ser productos, servicios, documentos, procesos, etc.
Se debe analizar la procedencia, el estado, la cantidad y/o la fecha de
fabricación o ingreso.
Mano de obra: es una de las M’s más importante, la cual desempeña un
trabajo cuantitativo o cualitativo de mano de obra especializada, la
misma que debe estar instruida y entrenada en las operaciones, como
también debe conocer cómo reaccionar ante una no conformidad y llevar
los registros correspondientes en la operación.
Método de trabajo: el método que se aplique para la elaboración de
cualquier proceso debe ser una forma pautada e indicada en las hojas de
operaciones, que lleve la repetitividad de acciones de manera de
asegurar la uniformidad en el resultado. Los métodos claramente son
38
indicadores de secuencias de acciones dentro de la operación y el
número de operarios involucrados que se tendría en el proceso.
Máquinas: la maquinarias es muy importante por son herramientas
específicas de las hojas de procesos. Para dar inicio a un proceso se
debe tener un chequeo rápido por parte del operario, el cual es una
verificación donde se observa que el equipo este operable y que no vaya
a existir problemas en el proceso.
Medio ambiente: es una m, que se practica últimamente y se ha
desarrollado principalmente por el cuidado del medio ambiente, la cual se
debe aplicar las 5’s para poder tener un clima agradable de orden,
limpieza del sector productivo, seguridad de los operadores, alta
colaboración y respeto mutuo.
Medición: se refiera todo tipo de medición que se hace en el proceso. En
la medición cuando se realiza una gestión ágil y moderna se puede
medir por parte de indicadores y con esto se puede hacer correcciones,
mejoras y tomar decisión que contribuirán o agregaran valor al proceso.
Managing: esta m se basa principalmente en el manejo y control de las
M’s anteriormente mencionadas. Dicha m se relaciona en la
comunicación horizontal de administradores, se apoyan mutuamente en
sus labores, comparten la experiencia que cada uno ha obtenido y
ayudan a la mejora del funcionamiento de la organización y tratar de
satisfacer al cliente interno y externo. (Gutiérrez Pulido, 2010).
2.3.5 SHIGEO SHINGO
Nació en 1909, es el filósofo que contribuyó con el desarrollo de la filosofía
just in time, inspección en la fuente y el Poka Yoke. La filosofía en la que se
basa que el proceso se debe detener siempre que ocurra un defecto, se
debe identificar la fuente u origen para prevenir la recurrencia del efecto.
39
2.3.5.1 Just in Time
Esta filosofía Just in Time, se la define como “justo a tiempo”, nos indica la
forma en que debería optimizarse un sistema de producción en reducción de
tiempos. Básicamente se trata de entregar materias primas o componentes a
la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que
son necesarios.
Esta filosofía se aplica realmente a la producción, es una ventaja competitiva
donde la capacidad de la organización entrega al mercado el producto o
servicio solicitado, el mismo que debe ser entregado en el menor tiempo y
con la cantidad necesaria, esto como consecuencia se evitará costes que no
producen valor añadido y se obtendrá precios más competitivos.
2.3.5.1.1 Características principales de Just in Time
Para la definición de las características del Just in Time, se obtiene
básicamente cuatros objetivos o pilares escenciales que ayudará para dar un
mejoramiento si se aplicara en cualquier organización para que esta será
eficiente y eficaz.
El primer objetivo pone en evidencia los problemas fundamentales de la
organización.
El segundo objetivo trata de eliminar los despilfarros existentes en la
organización.
El tercer objetivo busca la simplicidad dentro de la organización para que
se pueda tener una mejora.
El cuarto objetivo diseñar un sistema para identificar los principales
problemas existentes en las organizaciones.
40
Figura 15. Pilares de JIT
(Universidad Tecnológica Equinoccial, 2015)
2.3.5.2 Poka Yoke
El sistema de Poka Yoke, consiste en la creación de elementos que detecten
los defectos o errores de producción y lo informen de mediato para
establecer la causa del problema y evitar que vuelva ocurrir, y esto se lo
logra inspeccionando en la fuente para detectar a tiempo los errores.
Las funciones del sistema son:
Hacer la inspección al 100% de las partes producidas.
Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción
correctiva.
El Poka Yoke está constituido por:
Un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a
controlar y en función del cual se suelen clasificar.
Un sistema de alarma, puede ser visual o sonora en donde avisan al
trabajador de producirse el error para que se lo pueda solucionar.
41
2.3.5.2.1 Niveles de prevención Poka-Yoke
Nivel cero: se adquiere la menor información sobre las operaciones
estándares donde es entregada a los trabajadores.
Nivel uno: información de resultados de actividades de control para que
cada trabajador pueda observar claramente cuál es su desempeño y que
cumpla con las expectativas.
Nivel dos: en este nivel se publican los estándares y métodos para que
cada trabajador empiece a identificar las no conformidades, las mismas
que son determinadas cuando ocurren y buscar una solución para que
éstas sean corregidas.
Nivel tres: construir estándares directamente dentro de su lugar de
trabajo, se procese en realizar un estándar de su propio ambiente de
trabajo con sus materiales, equipos o espacio, en si en explicar cuál es la
manera correcta de hacer las cosas.
Nivel cuatro: es un nivel que ayuda a reducción de tiempos mediante la
verificación y velocidad para reaccionar. Es un sistema de alarmas
visibles a los trabajadores y por consecuencia se debe mejorar la
reacción de observar el defecto o anomalía.
Nivel cinco: prevención en la cual se trata de dar un control visual que da
tiempo y la perspicacia para detectar y eliminar anomalías. En este paso
se puede realizar la verificación donde se descubren las causas de las
anomalías y se desarrollan maneras para impedir su recurrencia.
Nivel seis: a prueba de errores, donde el uso de una variedad de
dispositivos nos permitan verificar el 100% de los productos de manera
que estén diseñados a prueba de errores o fallas y se garantice que la
anomalía no se presente de nuevo el proceso (UTE 2015)
42
2.3.5.3 Cinco S’s
Las 5’s es una metodología, que básicamente se basa en el orden y limpieza
del lugar de trabajo. Se observa que al momento de estar organizado dicho
lugar se obtiene en el momento indicado, la cantidad de materias primas
indicadas y se encuentra las cosas necesarias para poder tener un trabajo
eficiente y eficaz en el tiempo exacto. Se determina las cinco S’s y estas son
las siguientes:
Seri: selección, la cual es distinguir lo que es necesario de lo que no lo
es.
Seiton: orden, nos ayuda conocer el lugar de cada cosa y que hay q
establecer indicadores de donde se va cada artículo y cuántos de ellos
van en dicho lugar.
Seiso: limpieza, nos ayuda a establecer métodos para mantener limpio el
lugar de trabajo.
Seiketsu: estandarización, tratar de establecer estándares y métodos que
sean fácil de seguir en el proceso.
Shitsuke: mantenimiento, se logra establecer mecanismos para hacerlo
un hábito. (Universidad Tecnológica Equinoccial, 2015)
2.3.5.4 Smed
El Smed, es una metodología que hace posible responder rápidamente a las
fluctuaciones de la demanda y crea las condiciones necesarias para las
reducciones de tiempos y plazos.
Smed es el acrónimo de las palabras "Single-Minute Exchange of Dies", que
significa que los cambios de formato o herramienta necesarios se pueden
llevar a cabo en un tiempo inferior a 10 minutos.
La metodología de Smed desempeña los siguientes pasos para definir día
filosofía y se los nombra a continuación:
43
Observar y comprender el proceso de cambio.
Identificar y separar las operaciones internas y externas.
Convertir las operaciones internas en externas.
Refinar todos los aspectos de la preparación
Estandarizar el procedimiento para que se puede llevar a cabo la
reducción de tiempos. (Universidad Tecnológica Equinoccial, 2015)
2.3.6 MASAAKI IMAI
Masaaki Imai es el responsable de la filosofía de Kaizen, esto se define
como mejoramiento continuo para todos, es decir tanto como trabajadores y
administradores. Kaizen se basa principalmente en el conjunto de sistemas e
instrumentos tantos técnicos como gestiones destinadas a la mejora
continua, las cuales se las realiza mediante la estandarización de procesos y
la eliminación de todos los diversos tipos de desperdicios que se puede
encontrar.
Los sistemas que conforma el Kaizen son seis principales y se los define a
continuación:
Primer sistema es el de Control de calidad total / gerencia de calidad total
Segundo sistema es de producción justo a tiempo (Just in time).
Tercer sistema es el Mantenimiento productivo total
Cuarto sistema es el Despliegue de políticas
Quinto sistema es el de sugerencias
Sexto sistema es de actividades de grupos pequeños
2.3.7 EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
En la figura 16 se muestra como se generó la evolucionando de las filosofías
de la calidad.
44
Figura 16. Evolución de Calidad
(Universidad Tecnológica Equinoccial, 2015)
2.4 TALENTO HUMANO
El proceso administrativo aplicado al crecimiento y conservación del
esfuerzo, las expectativas, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc.
de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia
organización.
“La administración de recursos humanos consiste en planear, organizar,
desarrollar, coordinar y controlar técnicas capaces de promover el
desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización le
enseña del modo que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar
los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo” (Díaz & Martinez, 2006).
45
2.4.1 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
“Proporcionar a la organización la fuerza laboral eficiente para alcanzar
los objetivos organizacionales y aconsejar adecuadamente a otros
departamentos.
Planear los recursos humanos para asegurar una colocación apropiada y
continua.
Mejorar la calidad de los recursos humanos para lograr una mejor
eficacia de estos, en todos los niveles de la organización.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación
para lograr una satisfacción plena del personal y de sus objetivos
individuales.
Alcanzar eficacia y eficiencia administrativa con los recursos humanos
disponibles” (Díaz & Martinez, 2006)
3. METODOLOGÍA
43
3. METODOLOGÍA
Servicios de Contratación de Obras (SECOB), es una institución del sector
público, la cual se especializa en liderazgo, coordinación, ejecución y control
del proceso de contratación, construcción y fiscalización de obras de
infraestructura, para obtener obras de calidad para el estado.
Para comenzar el estudio del trabajo realizado, se necesitó definir los
formatos de la ficha y el catálogo de los procesos de la dirección de
administración de recursos humanos.
3.1 DEFINICIÓN DE FORMATO DE FICHA, CATÁLOGO Y
MANUAL DE PROCESOS
3.1.1 FICHA DE PROCESOS
El SECOB al ser una cartera de estado, el cual se manejaba con directrices
emitidas por la institución reguladora SNAP, la misma que se pudo encontrar
en el registro oficial N° 895 publicada en la fecha 20 de febrero del 2013 y
adaptándolas con las necesidades institucionales.
Agrupando la normativa y las necesidades instituciones se pudo determinar
las herramientas necesarias para iniciar con el levantamiento de los
procesos las cuales son descritas a continuación:
En la ficha de procesos se tiene tres partes fundamentales, las cuales son:
La figura 17, es la ficha donde contiene toda la información general del
proceso o subproceso.
La figura 18, es la ficha en la que podemos encontrar el diagrama, la cual es
el orden de actividades que lleva cada uno de los procesos.
44
La figura 19, es la ficha descriptiva donde se puede identificar varios factores
los mismos que responden a: desarrollo de la actividad, tiempos estimados,
el actor que lo realiza, controles, base normativa e instructivos.
Figura 17. Ficha de Información del Proceso
(SECOB, Servicios de Contratación de Obras, 2015 )
NIVEL:
FECHA:
CÓDIGO: SECOB-CGAF-DTH-O
VERSIÓN: 1.0
MACROPORCESO
PROCESO
SUBPROCESO
CÓDIGO PROCESO DE
REFERENCIA
CÓDIGO PROCESO DE
REFERENCIA
FISICOS
TIPO DEL PROCESO TIPO DE CLIENTE Interno
RESPONSABLE DEL PROCESOPROCESO
DOCUMENTADONo - En proceso
LINEA BASETIEMPO DE
CLICLO (DIAS)30
PROCESO CERTIFICADOFECHA DE
CERTIFICACIÓNXX-XX-XXXX
Elaborado por:
Fecha:
LINEA BASE
META
RESPONSABLE DE MEDICIÓN
FRECUENCIA DE CALCULOFUENTE PARA CALCULO GPR GPR
- -
Director/a de la Dirección Director/a de la Dirección
Trimestral Trimestral
Fecha: Fecha:
INDICADOR No. 1 INDICADOR No. 2
- -
Procesos Adjetivos
Director/a de Dirección
0 (según GPR)
NO
Revisado por: Aprobado por:
INDICADORES
DENOMINACIÓN FORMULA DE CÁLCULO
CONTROLES / BASE NORMATIVA / INSTRUCTIVOS
REGISTROSDENOMINACIÓN Código
RECURSOS
HUMANOS TECNOLÓGICOS
CLIENTES PRODUCTOS/SERVICIOS DEL PROCESO (SALIDAS)
ALCANCE DEL PROCESO / SUBPROCESO
DISPARADOR
PROVEEDORES ENTRADAS
FICHA DE PROCESO
OBJETIVO DEL PROCESO / SUBPROCESO
45
Figura 18. Ficha del Diagrama de Flujo
(SECOB, Servicios de Contratación de Obras, 2015 )
Código:
Fecha:
Versión:
Fecha: Fecha: Fecha:00/01/1900
0PROCESO
Pág.2
SUBPROCESO
0
0
DIAGRAMA DE FLUJO
1.0
00/01/1900
Revisado por: Ing. Marco Insuasti Aprobado por:Elaborado por: Karina Campoverde
MANUAL DE PROCESOS Nivel:
00/01/1900
ACTIVIDADES
MACRO PROCESO
SIMBOLOGÍA BPMN
SECOB-CGAF-DTH-O
00/01/1900
SERVICIO DE CONTRATACION DE OBRAS
Actividad
46
Figura 19. Ficha de Descriptor
(SECOB, Servicios de Contratación de Obras, 2015 )
Nivel:
MACRO PROCESO Código:
PROCESO Fecha:
SUBPROCESO Versión:
Pág. 3
1
2
3
4
5
6
7
Fecha: Fecha: Fecha:
RESPONSABLECONTROL/ BASE NORMATIVA
/INSTRUCTIVO
MANUAL DE PROCESOS
SERVICIO DE CONTRATACIÓN DE OBRAS
1.0
0
CARGO UNID. EJEC.
0
REGISTRO
CUADRO DE DESCRIPTORES Y RESPONSABILIDADES
Nº DESCRIPCIÓNACTIVIDAD OBSERVACIONES
SECOB-CGAF-DTH-O
00/01/19000
SECUENCIAL
Aprobado por:
00/01/1900 00/01/1900
Elaborado por: Revisado por:
00/01/1900
47
3.1.2 CATÁLOGO DE PROCESOS
Para definir el catálogo de los procesos de la Dirección de Administración de
Recursos Humanos basándose en la LOSEP y analizando los productos
establecidos en dicha ley, se obtuvo la propuesta del catálogo mencionado,
el mismo que fue sujeto a modificaciones de acuerdo a las necesidades del
dueño del proceso, en este caso al director.
El SECOB mantuvo un catálogo el cual con la definición de los formatos
existieron modificaciones y el mismo que cuando se terminó el levantamiento
se realizó los distintos cambios y se obtuvo como resultado el siguiente
formato de catálogo:
Coordinación General de Planificación y Gestión Estratégica
Dirección de Servicios, Procesos y Calidad
Coord
inació
n /
Su
bd
irecció
n
Direcció
n
Macro
pro
ceso
Códig
o d
el P
rocesos
Nom
bre
de
l P
roceso
Códig
o d
el S
ubpro
cesos
Nom
bre
de
l S
ub
pro
ceso
Cate
gorí
a d
el P
roceso
Obje
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Alc
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Dis
para
dor
Pro
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l P
roceso
Nom
bre
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l In
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Fórm
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Ind
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Dueñ
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Info
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Fecha d
e Ú
ltim
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n
Marc
o L
ega
l
Figura 20. Formato de Catálogo
(SECOB, Servicios de Contratación de Obras, 2015 )
48
3.1.3 MANUAL DE PROCESOS
El manual se lo definió con directrices de la institución SNAP, la misma que
se pudo encontrar en el registro oficial N° 895 publicada en la fecha 20 de
febrero del 2013.
Dicha normativa da los lineamientos que se debió manejar en el manual y
analizando las necesidades institucionales se agrupan diferentes aspectos,
los cuales se generaron para poder tener un manual con altos estándares de
calidad y que sean claros y precisos para el entendimiento de los distintos
procesos que se realizan en la dirección de administración de recursos
humanos.
El manual que se realizó es del proceso de reclutamiento y selección para
este trabajo y se encuentra en el anexo 1. Se continuará realizando los
siguientes manuales de cada proceso de la Dirección de Administración de
Recursos Humanos. El formato del manual de procesos se lo definió con
toda la Dirección de Servicios, Procesos y Calidad, la cual llegamos a un
acuerdo y el formato que se utilizará para los manuales de procesos de la
institución de servicios de contratación de obras será el siguiente:
49
COORDINACIÓN GENERAL DE
ADMINISTRATIVA FINANCIERA
DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
PROCEDIMIENTO DE ………
VERSIÓN 1.0, REVISIÓN 1.0
© 2015 DIRECCIÓN DE SERVICIOS, PROCESOS Y CALIDAD – COORDINACIÓN GENERAL DE
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA SECOB
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS
QUEDA RESERVADO EL DERECHO DE PROPIEDAD DE ESTE DOCUMENTO, CON LA FACULTAD DE
DISPONER DE ÉL, PUBLICARLO, TRADUCIRLO O AUTORIZAR SU TRADUCCIÓN.
NO SE PERMITE LA REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL DE ESTE DOCUMENTO, NI SU INCORPORACIÓN A
UN SISTEMA INFORMÁTICO, NI SU LOCACIÓN, NI SU TRANSMISIÓN EN CUALQUIER FORMA O POR
CUALQUIER MEDIO, SEA ÉSTE ESCRITO O ELECTRÓNICO, MECÁNICO, POR FOTOCOPIA, POR
GRABACIÓN U OTROS MÉTODOS, SIN EL PERMISO PREVIO Y ESCRITO DE LOS TITULARES DE LOS
DERECHOS Y DEL COPYRIGHT.
FOTOCOPIAR ES DELITO.
OTROS NOMBRES DE COMPAÑÍAS Y PRODUCTOS MENCIONADOS EN ESTE DOCUMENTO, PUEDEN SER
MARCAS COMERCIALES O MARCAS REGISTRADAS POR SUS RESPECTIVOS DUEÑOS.
50
(TITULO DEL PROCEDIMIENTO)
(NOMBRE DE LA COORDINACIÓN O SUBDIRECCIÓN A
LA QUE PERTENECE LA UNIDAD)
(NOMBRE DE LA UNIDAD QUE REALIZA EL
PROCEDIMIENTO)
INICIALES DE LA UNIDAD-
PRO-.01
Página 50 de 194
Versión
INFORMACIÓN GENERAL DEL DOCUMENTO
TÍTULO: PROCEDIMIENTO
RESUMEN Se muestra el formato que debe seguir un procedimiento
VERSIÓN 1.0
NOMBRE
ARCHIVO: CGPGE-DSPC-PRO-001
PLANTILLA: PROCEDIMIENTO: 1.0
AUTOR
PLANTILLA: DSPC – SECOB
VIGENTE DESDE: Marzo.2015
FIRMAS Y APROBACIONES
ELABORADO
POR:
Karina Campoverde
Analista de Procesos
FECHA: Marzo.2015 Firma:
REVISADO POR: Paúl Araujo
Director de Servicios, Procesos y Calidad
FECHA: Marzo.2015 Firma:
APROBADO POR:
Mayra Villacís
Coordinadora General de Planificación y
Gestión Estratégica
FECHA: Marzo.2015 Firma:
LISTA DE CAMBIOS
REVISIÓN FECHA AUTOR DESCRIPCIÓN
0.0.0 Marzo.2015 Karina Campoverde Creación del documento.
DECLARACIÓN DE LIBERACIÓN: Este documento, con la versión indicada es para uso institucional de la Coordinación
General de Planificación y Gestión Estratégica del Servicio de Contratación de Obras y está sujeto a los controles de
procedimientos de su emisor, la Dirección de Servicios, Procesos y Calidad. Comentarios, sugerencias o preguntas
deberán ser direccionadas al emisor.
51
(TITULO DEL PROCEDIMIENTO)
(NOMBRE DE LA COORDINACIÓN O SUBDIRECCIÓN A
LA QUE PERTENECE LA UNIDAD)
(NOMBRE DE LA UNIDAD QUE REALIZA EL
PROCEDIMIENTO)
INICIALES DE LA UNIDAD-
PRO-.01
Página 51 de 194
Versión
ÍNDICE DE CONTENIDO
INFORMACIÓN GENERAL DEL DOCUMENTO
FIRMAS Y APROBACIONES
LISTA DE CAMBIOS
ÍNDICE DE CONTENIDO
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
ÍNDICE DE TABLAS
OBJETIVO
ALCANCE
DEFINICIONES
GLOSARIO
NORMATIVA
DESARROLLO
RESPONSABLES
DIAGRAMA DE FLUJO
52
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
ÍNDICE DE TABLAS
OBJETIVO
ALCANCE
DEFINICIONES
GLOSARIO
NORMATIVA (LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS)
RESPONSABLES
DIAGRAMA DE FLUJO
DESARROLLO
No. ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN
RESPONSABLE REGISTRO /
DOCUMENTO ASOCIADO CARGO
UNID.
EJEC.
INDICADORES
Indicador Nro. Nombre de indicador Fórmula
REGISTROS
Código Nombre del registro Unidad Responsable de
control
53
3.2 PRIORIZACIÓN DE PROCESOS AGREGADORES DE
VALOR
La Dirección de Administración de Recursos Humanos de la institución
SECOB basándose con la normativa LOSEP, dio como resultado la creación
del catálogo de los procesos, el cual ayudó a identificar los procesos y
subprocesos.
Se realizó una matriz de preferencias, en donde se identificó los factores de
importancia, los mismos que se encuentran en la Figura 21, y las opciones
con su ponderación dada, los cuales se encuentran en la Figura 22. Con
esta información se puedo evaluar cuáles son los procesos prioritarios que
agregan valor a la Dirección para obtener un mejoramiento de calidad en la
administración de recursos humanos.
Figura 21.Factores de Importancia
Calificación
1
2
3
4
5 Muy importante
Nada importante
Poco importante
Medio importante
Importante
Detalle
54
Figura 22. Ponderación de Opciones
Las siguientes tablas contienen los datos de campo:
Tabla 4. Matriz de Preferencias de Calificación
Ponderación Opciones
40%
Agregador de
valor
institucional
25%Prestigio
institucional
20%Interrelación
departamental
15% Conocimiento
15% Destrezas
55
Tabla 5. Matriz de Preferencias de Ponderaciones
Observando la Tabla 5, se tiene como resultado que los procesos de la
Dirección de Administración de Recursos Humanos que agregan valor a la
institución son los procesos de reclutamiento y selección de personal,
porque cuando se realiza una buena contratación del personal y adquiriendo
los mejores perfiles para las vacantes, se generar un mejor trabajo y se
obtiene mayor productividad. Formación y capacitación, porque en la
institución trata de aumentar la productividad en los funcionarios, mediante el
mejoramiento de sus competencias y evaluación de desempeño, para medir
la productividad y eficiencia de los funcionarios.
3.3 LEVANTAMIENTO DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN
DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El levantamiento de procesos que se realizó en la institución de servicios de
contratación de obras, ayudó a observar la realidad de la situación actual de
56
dicha institución, para luego poder definir de la mejor manera los procesos
de la Dirección de Administración de Recursos Humanos.
El levantamiento constituyó un elemento clave de trabajo con altos
estándares de calidad para la institución, aparte de que se definió lo que se
hace, lo que se puede hacer, como se lo hace y tratar de realizar mejoras
rápidas.
En el levantamiento de los procesos de la Dirección de Administración de
Recursos Humanos se inició con la validación del supuesto catálogo de
procesos con el director.
Luego de haber realizado el trabajo de validación con el director, se envió un
memorando el cual indica el inicio del levantamiento de los procesos y se
agenda con las personas asignadas por el director para comenzar el
levantamiento.
Se realizó el levantamiento de los procesos con cada ejecutor y enseguida
se diagramó el proceso en software bizagi para luego elaborar la ficha de
procesos, la cual fue presentada para la revisión y validación por parte del
ejecutor y el director de administración de recursos humanos.
Como resultado del levantamiento, se obtuvo todas las fichas de procesos
en AS-IS, esto definió la situación actual de la institución y como se estaba
manejando la institución, para luego con esto se pueda priorizar los
procesos, realizar mejoras y automatizarlos.
A continuación se presentan las fichas del proceso de reclutamiento y
selección, el cual posee tres subprocesos que agregan valor a la institución
y son los siguientes, correspondiente a las Figuras 23 hasta la 30:
57
Figura 23. Ficha de Información Básica del Subproceso de Concurso de Méritos y Oposición
NIVEL:
FECHA: 18/09/2015
CÓDIGO: SECOB-CGAF-DTH-O.4.1
VERSIÓN: 1.0
MACROPORCESO
PROCESO
SUBPROCESO
CÓDIGO PROCESO DE
REFERENCIA
CÓDIGO PROCESO DE
REFERENCIA
FISICOS
Implementos de oficina
Dirección Jurídica
Banco de preguntas técnicasBases del concurso Convocatoria Concurso en página web y cartera institucionalPostulaciones Apelación Acta de resultadosListado definitivo de méritoPruebasResultados de pruebasResultado de apelaciónListado de postulantes para entrevista Formularios de entrevistasLista definitiva de ganadores Documentos de respaldoActa de ganador Informe técnico Acción de personal
TIPO DEL PROCESO TIPO DE CLIENTE Interno
RESPONSABLE DEL PROCESOPROCESO
DOCUMENTADONo - En proceso
LINEA BASETIEMPO DE
CLICLO (DIAS)-
PROCESO CERTIFICADOFECHA DE
CERTIFICACIÓNXX-XX-XXXX
Elaborado por: Karina Campoverde
Fecha:18/09/2015
LINEA BASE
META
RESPONSABLE DE MEDICIÓN
FRECUENCIA DE CALCULOFUENTE PARA CALCULO
REG.O.4.1.23
Efectividad del proceso
(Número de veces que se ha declarado
desierto el proceso/ total de concursos
iniciado) x 100
REG.O.4.1.17REG.O.4.1.18REG.O.4.1.19REG.O.4.1.20REG.O.4.1.21REG.O.4.1.22
INDICADORES
REG.O.4.1.10REG.O.4.1.11REG.O.4.1.12REG.O.4.1.13
REG.O.4.1.15REG.O.4.1.16
REG.O.4.1.14
PRODUCTOS/SERVICIOS DEL PROCESO (SALIDAS)
Partidas legales
DENOMINACIÓN
Director/a de Administración de Recursos
Humanos
Dirección de Administración de Recursos Humanos
• Artículos 5, 16, 17, 65, 86, 87 de la Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6-oct-2010.
• Artículos 16, 17, 18, 19 del Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público. Registro Oficial Suplemento 418 de 01 de abril
de 2011.
• Artículos 4, 5, 11, 12 y Ss. Norma Técnica Subsistema de Reclutamiento y Selección. Acuerdo Ministerial 56. Registro oficial 702 del
14-may-2012.
• Artículo 229, 231 CRE.
DENOMINACIÓN
Porcentaje de nombramientos definitivos
REG.O.4.1.06REG.O.4.1.07
El proceso de concurso de Méritos y Oposición tiene como finalidad, poder establecer los lineamientos generales en cuanto a las
diferentes fases del proceso que conlleva el concurso, asi como dar a conocer aspectos relevantes, para el cumplimiento de las
normas legales establecidad en la base a la Ley Orgánica de Servicio Público ( LOSEP), de la Institución de Servicios de Contratación de
Obras.
ENTRADAS
Requerimiento De Contratación.
Plan Anual Del Talento Humano.
Manual De Clasificación De Puestos.
REG.O.4.1.05
Tribunal de mérito y oposición/ Tribunal de apelaciones
MDT/ INM
CLIENTES
HUMANOS
REG.O.4.1.01
Programas informáticos
0 (según GPR)
REG.O.4.1.04Planificación y cronograma Solicitud de banco de preguntas
FORMULA DE CÁLCULO
Certificación presupuestaria. REG.O.4.1.03
REG.O.4.1.08REG.O.4.1.09
Certificación de no tener banco de elegiblesREG.O.4.1.02
Dirección Financiera
Código
Sistema INM
OBJETIVO DEL PROCESO / SUBPROCESO
ALCANCE DEL PROCESO / SUBPROCESO
Las disposiciones de la normativa serán de aplicación obligatoria en la Institución de Servicios de Contratación de Obras , para
los puestos presupuestados de servidores, de acuerdo con el Distributivo de Personal.El proceso se da inicio con la identificación de
las vacantes y partidas presupuestarias que realiza la Dirección de Administración de Recrusos Humanos, y el cual culmina con el
ingreso del ganador del concurso de méritos y oposición.
CONTROLES / BASE NORMATIVA / INSTRUCTIVOS
DISPARADOR
Identificar vacante y partida presupuestaria.
TECNOLÓGICOS
Plataforma para pruebas
Hardware (computador)
Área requeriente
FICHA DE PROCESO
Dirección de Administración de Recursos Humanos
Reclutamiento y Selección
Concurso de Méritos y Oposición
RECURSOS
- Director de área/ Dirección Jurídica
- Dirección Financiera/ Tribunales
- Máxima Autoridad
Nombramiento definitivo: Nombramiento
definitivo a un puesto de trabajo del servicio
público una vez que se ha completado con éxito
todas las etapas del proceso de reclutamiento y
selección, mediante el concurso de méritos y
oposición.
PROVEEDORES
INDICADOR No. 1
Máxima Autoridad
REGISTROS
Quipux
Internet
Procesos Adjetivos
Revisado por: Ing. Israel Espinosa
Fecha:18/09/2015 Fecha:18/09/2015
(Número de vacantes postulados ganados/
Número total de vacantes) x100
GPR GPR
Director/a de Administración de Recursos
Humanos
100%
50%
Trimestral
NO
50%
100%
Director/a de Administración de Recursos
Humanos Trimestral
Aprobado por: Ing. David Nuñez
INDICADOR No. 2
58
Figura 24. Diagrama de Flujo del Subproceso de Concurso de Méritos y Oposición (parte i)
59
Figura 25. Diagrama de Flujo del Subproceso de Concurso de Méritos y Oposición (parte ii)
60
Figura 26. Diagrama de Flujo del Subproceso de Concurso de Méritos y Oposición (parte iii)
61
Figura 27. Ficha de Información Básica del Subproceso de Gestión de Reclutamiento, Selección y Contratación del Personal
NIVEL:
FECHA: 02/09/2015
CÓDIGO: SECOB-CGAF-DTH-O.4.2
VERSIÓN: 1.0
MACROPORCESO
PROCESO
SUBPROCESO
CÓDIGO PROCESO DE
REFERENCIA
CÓDIGO PROCESO DE
REFERENCIA
FISICOS
Implementos de oficina
Contrato y copias
TIPO DEL PROCESO TIPO DE CLIENTE Interno
RESPONSABLE DEL PROCESOPROCESO
DOCUMENTADONo - En proceso
LINEA BASETIEMPO DE
CLICLO (DIAS)-
PROCESO CERTIFICADOFECHA DE
CERTIFICACIÓNXX-XX-XXXX
Elaborado por: Karina Campoverde
Fecha:02/09/2015
LINEA BASE
META
RESPONSABLE DE MEDICIÓN
FRECUENCIA DE CALCULOFUENTE PARA CALCULO
DENOMINACIÓN
Porcentaje de Rotación de personal
N/A
INDICADORES
HUMANOS
N/A
PRODUCTOS/SERVICIOS DEL PROCESO (SALIDAS)
Partida presupuestaria
DENOMINACIÓN
Dirección de Administración de Recursos Humanos
• Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público.
• Normativa Sustantiva de la Norma del Subsistema de Reclutamiento y Selección de Personal.
• Constitución de la República del Ecuador
• Código de trabajo
• Ley Orgánica del Servicio Público.
Programas informáticos
N/A
Servidor público
Pruebas
FORMULA DE CÁLCULO
El proceso de Gestión de Reclutamiento, Selección y Contratación del personal tiene como finalidad, poder establecer los
lineamientos generales en cuanto a las diferentes fases de la Gestión del proceso, con el fin de asegurar que el personal contratado y
partiendo de la identificación de las necesidades de las áreas, cumpla con los requisitos definidos en la descripción y perfil de puesto
correspondiente y evitar riesgos que pudieron afectar la calidad del servicio e incluso de la seguridad de la Institución de Servicios de
Contratación de Obras.
ENTRADAS
Solicitud de requerimiento de personal
REG.O.4.2.01
MDT/ funcionarios
Requerimiento de personal
CLIENTES
Código
Sistema MDT
OBJETIVO DEL PROCESO / SUBPROCESO
ALCANCE DEL PROCESO / SUBPROCESO
Este proceso es aplicable a todos los candidatos interesados en incorporarse como personal a la Institución de Servicios de
Contratación de obras, se da inicio con la solicitud de requerimiento del personal, se culmina con la entrega del cotnrato y el archvo
de la documentación en ele expediente del servidor.
CONTROLES / BASE NORMATIVA / INSTRUCTIVOS
DISPARADOR
Requerimiento de personal
TECNOLÓGICOS
Plataforma de Bolsas de empleo
Hardware (computador)
Dirección requirente
FICHA DE PROCESO
Dirección de Administración de Recursos Humanos
Reclutamiento y Selección
Gestión de Reclutamiento, Selección y Contratación del personal
RECURSOS
- Servidor público
- Dirección de Administración de Recursos Humanos
-Dirección o área requirente
Ingreso del servidor Contrato de personal apto
para la vacante generada mediante la solicitud.
PROVEEDORES
INDICADOR No. 1
Coordinación Administrativa Financiera
REGISTROS
Quipux
Internet
Revisado por: Ing. Israel Espinosa
Fecha:02/09/2015 Fecha:02/09/2015
GPR GPR
Director/a de Administración de Recursos
Humanos
100%
50%
Director/a de Administración de Recursos
Humanos
0 (según GPR)
Trimestral
NO
50%
100%
Director/a de Administración de Recursos
Humanos Trimestral
Aprobado por: Ing. David Nuñez
INDICADOR No. 2
Procesos Adjetivos
x 100
62
Figura 28. Diagrama de Flujo del Subproceso de Gestión de Reclutamiento, Selección y Contratación del Personal
63
Figura 29. Ficha de Procesos de Información Básica del Subproceso de Libre Nombramiento.
NIVEL:
FECHA: 08/10/2015
CÓDIGO: SECOB-CGAF-DTH-O.4.3
VERSIÓN: 1.0
MACROPORCESO
PROCESO
SUBPROCESO
CÓDIGO PROCESO DE
REFERENCIA
CÓDIGO PROCESO DE
REFERENCIA
FISICOS
Implementos de oficina
TIPO DEL PROCESO TIPO DE CLIENTE Interno
RESPONSABLE DEL PROCESOPROCESO
DOCUMENTADONo - En proceso
LINEA BASETIEMPO DE
CLICLO (DIAS)-
PROCESO CERTIFICADOFECHA DE
CERTIFICACIÓNXX-XX-XXXX
Elaborado por: Karina Campoverde
Fecha:07/10/2015
LINEA BASE
META
RESPONSABLE DE MEDICIÓN
FRECUENCIA DE CALCULOFUENTE PARA CALCULO GPR GPR
Director/a de Administración de Recursos
Humanos
-
-
INDICADOR No. 2
50%
100%
Director/a de Administración de Recursos
Humanos Trimestral
INDICADOR No. 1
REGISTROS
Quipux
Internet
Procesos Adjetivos
INDICADORES
Fecha:07/10/2015 Fecha:08/10/2015
T de demora :Tfin (Fecha de firma de
acción de personal por la máxima
autoridad) -Tinicio ( Fecha de entrega de
solicitud de nombramiento por la máxima
autoridad)
FICHA DE PROCESO
Dirección de Administración de Recursos Humanos
Reclutamiento y Selección
Libre Nombramiento
RECURSOS
- Institución Nacional de Meritocracia
-Máxima Autoridad
Nombramiento de libre remoción: expedidos a
favor de personas que van a ocupar puestos de
dirección política, estratégica o administrativa en
las instituciones.
PROVEEDORES
OBJETIVO DEL PROCESO / SUBPROCESO
ALCANCE DEL PROCESO / SUBPROCESO
El proceso se da inicio con la solicitud de libre nombramiento que lo realiza la Máxima Autoridad, la cual la Dirección de
Administración de Recursos Humanos realiza las actividades paralelamente y son entregar copia al funcionario, enviar a archivo y
nómina, esto se lo puede realizar en la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
CONTROLES / BASE NORMATIVA / INSTRUCTIVOS
DISPARADOR
Solicitud de libre nombramiento.
TECNOLÓGICOS
Hardware (computador)
Máxima Autoridad
REG.O.4.3.01
N/A Solicitud de libre nombramientoN/A
Código
Tiempo de demora del proceso
Aprobado por: Ing. David Núñez Revisado por: Ing. Jonathan Salinas
Programas informáticos
0 (según GPR)
N/A Acción de personal
FORMULA DE CÁLCULO
Informe técnico
Por cumplimiento de normas legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP), para poder estandarizar y
definir el subproceso de libre nombramiento de la Insititución de Servicios de Contrataciones de Obras.
ENTRADASSolicitud De Contratación De Autoridad
Nominadora.
Plan Anual Del Talento Humano.
Manual De Clasificación De Puestos.- Funcionarios del SECOB
CLIENTES
HUMANOS
Trimestral
PRODUCTOS/SERVICIOS DEL PROCESO (SALIDAS)
Documentos habilitantes
DENOMINACIÓN
Director/a de Administración de Recursos
Humanos
Dirección de Administración de Recursos Humanos
• Artículo 17 literal c); 81 inciso 1ero; 83 literal h); 85 Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6-
oct-2010.
• Artículo 17 literal. c); 4 literal. a) inc. final y b); 5 inciso 1ro Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público. Decreto
Ejecutivo 710. Registro Oficial Suplemento 418 del 1-abr-2011.
• Artículo 4, inc. 2do; Disposición General 4ta 25 Norma Técnica Subsistema de Reclutamiento y Selección. Acuerdo Ministerial 56.
Registro oficial 702 del 14-may-2012.
DENOMINACIÓN
NO
64
Figura 30. Diagrama de Flujo del Subproceso de Libre Nombramiento
65
3.4 MEJORAS DEL SUBPROCESO DE GESTIÓN DE
RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN.
Para realizar las mejoras se elaboró un análisis del principal problema que
tiene el subproceso de gestión de reclutamiento, selección y contratación de
personal. Todo este análisis se lo elaboró con la metodología del SPSS
(Paquete estadístico de ciencias sociales), la cual genero lo siguiente:
Se elaboró una matriz, en la cual nos indica la calificación de importancia de
los defectos identificados por parte de los dueños del subproceso y la
dirección de servicios, procesos y calidad y dio como resultado que el mayor
problema es la no existencia de procesos y formatos estandarizados para la
contratación y la existencia de alto porcentaje de rotación del personal.
En la Tabla 6 se muestra la calificación dada por el grupo nominal que se
asignó para poder llevar al desarrollo dicho análisis.
Tabla 6.Tabla para Calificación de Defectos Identificados
TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL
Problema Principal:Procesos no estandarizados, no cuentan con formatos y alto porcentaje de rotación de personal.
PersonaNo existe
transparencia en las
contrataciones.
No se cumple con los
Perfiles para las
vacantes disponibles
No cuentan con procesos y
formatos estandarizados y se
tiene alto porcentaje de
rotación de personal
No existe presupuesto
para contratar
Poca confiabilidad en la
selección de personal
Demora en la
contratación de personal
Kathya Mejía 3 5 5 5 3 4
Ma. Agusta Balarezo 3 3 5 4 3 3
Paúl Araujo 4 4 4 5 4 3
Karina Campoverde 5 4 5 5 4 4
David Núñez 4 4 4 4 3 4
Totales 19 20 23 23 17 18
66
3.4.1 ANÁLISIS DE METODOLOGÍAS
Con la ayuda de la herramienta del 80-20 se identificó las principales causas
del problema, y que se pueden dar solución para obtener una mejor calidad
en el subproceso de gestión de reclutamiento, selección y contratación de
personal, aspectos que se muestran en la Tabla 7 y Figura 31.
Tabla 7. Priorización de Defectos Identificados (80-20)
67
Figura 31. Diagrama 80-20
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1 2 3 4 5 6
DEFECTOS
% ACUMULADO
80-20
68
Figura 32. Diagrama de Causa y Efecto.
En algunos casos los postulantes son
recomendados.
El programa en el que se maneja los
datos es limitado y no permite
dinamismo para generar reportes
Se genera discusiones por causa
de postulantes recomendados
el sistema GPR mide los
movimientos de personal
No existen formatos estandarizados
para el proceso.
Diagrama de Pescado
Ambiente
MáquinaHombre
Material
Método
Medición
Procesos no estandarizados, no
cuentan con formatos y alto porcentaje de
rotación de personal.
Poca confiabilidad parala selección de personal
Es una herramienta que trata de solo cumplir.
Demora en el reclutamiento, seleccion y contratación de
No cuentan con check list para la selección de perfiles necesarios para las vacantes disponibles
Dificultar para definir los procesos
No se cuenta con una herramienta
Ambiente laboral no agradable.
69
Aplicando los principios de Pareto que se encuentran en la tabla 7 y en la
figura 31 y de Ishikawa que se puede observar en la figura 32, se pudo
establecer las causas principales del subproceso de gestión de
reclutamiento, selección y contratación de personal, priorizándolas con el
criterio 80-20 obtuvimos lo siguiente:
En un 19 % se debe a que no existe una estandarización de procesos y
formatos y existe una alta rotación de personal, las cuales ayudaran conocer
bien el proceso, a optimizar tiempo en la elaboración de formatos, en la
selección de personal tener un check list donde se pueda manejar lo que se
necesita para la vacante disponible y que la contratación que se realice, se
mantenga en la institución para así disminuir la rotación de personal.
También con un 19% se debe a que no existe presupuesto para contratar las
vacantes disponibles, y tratan de que otro funcionario realice las funciones
de dicha vacante.
En un 14% se encuentra la poca confiabilidad en la selección de postulantes,
porque en algunos casos la parte jerárquica contratan personas de su
confianza.
Con un 17% se identifica que los perfiles para las vacantes disponibles no
cumplen, por lo cual se debe tomar en cuenta que no debería ser solo por
puestos políticos, sino que sea una personal productiva y que realice su
trabajo de la mejor manera.
Con el 16% se determina que no existe transparencia en las contrataciones,
y concursos de méritos y oposición, esto se deberá manejar en mejores
condiciones, y cambio de cultura en todas las instituciones del sector
público.
Finalmente con el 15% determina que no se optimiza el tiempo para la
70
contratación de personal, porque se demora en el reclutamiento y
selección.
Con el análisis que se realizó se obtuvo el problema principal, la meta y el
alcance y se detallan a continuación en la Figura 33.
Figura 33. Definición de Problema, Meta y Alcance
3.4.2 MEJORAS
Se observó en todo el análisis que se realizó, que pueden existir mejoras a
corto plazo, y son beneficios para la institución SECOB, el cual debe generar
valor en sus recursos humanos, para poder tener altos estándares y que
sobresalga la institución.
• Procesos no estandarizados, no cuentan con formatos y alto porcentaje de rotación de personal.
Problema
• Mejorar el proceso de Gestión de reclutamiento, selección y la contratación del personal, para poder tener una mejor productividad en la institución.
Meta
• Desarrollar una metodología más estricta para la contratación de personal y optimización de tiempo.
Alcance
71
A continuación en la Figura 34 se detallas mejoras pequeñas que adopto la
institución.
Figura 34. Mejoras
3.5 ANÁLISIS DE ENCUESTA
Se realizó una encuesta la cual fue mediante un cuestionario a todos los
funcionarios de la dirección, la misma que generó información para medir la
satisfacción de los procesos levantados y se obtuvo la realidad de la
institución.
Reducir actividades y tiempos que no
agreguen valor al subproceso.
Establecer tiempos del Subprocesos
Confiabilidad en la selección de
personal.
Obtención de indicadores.
Cambio de cultura para que no existan solo recomendados.
Base de datos de postulantes
Estandarización de formatos para el
subproceso.
72
Pregunta N° 1
La pregunta uno definió la información básica de la persona encuestada.
Esto ayudó a obtener la siguiente información:
Figura 35. Pregunta 1, Género
Interpretación: en la dirección de administración de recursos humanos,
posee un 63% en personal femenino y un 37% en personal masculino.
Análisis: esto define que la mayoría del personal en dicha dirección es de
género femenino, pero depende mucho de la rotación del personal. Se
conoció la dirección como trabajaba con el personal que gozaba, esto ayudo
a observar que es suficiente los funcionarios que se encuentran para poder
realizar todos los procesos.
Género Frecuencia Porcentaje
Masculino 6 38%
Femenino 10 63%
38%
63%
Género
Masculino Femenino
73
Pregunta No. 1: Edades
Figura 36. Pregunta 1, Edad
Interpretación: se obtuvo que el 50%, es de las edades entre 20 y 30 años,
el 44% es de edades entre 31-40 años y el 6% es mayor a 41 años.
Análisis: con lo observado esto define que la institución posee más personal
joven que son edades entre los 20 y 30 años. Da como resultado que la
institución da más oportunidades a los jóvenes para que puedan adquirir
experiencia y se involucren laboralmente en el sector público.
Edad Frecuencia Porcentaje
20- 30 8 50%
31-40 7 44%
>41 1 6%
50% 44%
6%
Edades
20- 30 31-40 >41
74
Pregunta N° 2
Tiene usted conocimiento si existen manuales en la institución?
Opciones Frecuencia Porcentaje
Si 6 37,50%
No 10 62,50%
Figura 37. Pregunta 2, Existencia Manuales
Interpretación: los resultados que se obtuvieron con la encuesta son de que
el 63% no conoce de la existencia de manuales y el 37% tiene algún
conocimiento o se están manejando con algún manual o instructivo.
Análisis: esto nos demuestra que la gran mayoría de los funcionarios no
tiene el conocimiento de los manuales que tienen en su propia dirección,
existe una falta de comunicación y que debería conocer todos los manuales
existentes.
Si 38%
No 63%
Tiene usted conocimiento si existen manuales en la institución?
Si No
75
Pregunta N° 3
Conoce el objetivo de cada proceso que tiene a su cargo?
Figura 38. Pregunta 3, Conocimiento Objetivos
Interpretación: el 75% de los funcionarios conocen el objetivo de los
procesos que se encuentran a su cargo y el 25% no poseen dicho
conocimiento.
Análisis: esto demuestra que la mayoría tiene el conocimiento del proceso
que ejecuta, y la minoría no conoce por que puede ser que no se encuentren
dentro de sus funciones a realizar y los elaboran porque se los requiere.
Opciones Frecuencia Porcentaje
Si 12 75,00%
No 4 25,00%
75%
25%
Conoce el objetivo de cada proceso que tiene a su cargo?
Si No
76
Pregunta N° 4
Cree usted que en los procesos que maneja son medibles?
Figura 39. Pregunta 4, Procesos Medibles
Interpretación: los funcionarios de la dirección, el cual el 87% indican que los
procesos de toda la dirección son medibles y el 13% comentan que no.
Análisis: la gran mayoría de funcionarios indican que si son medibles los
procesos que ellos manejan, para obtener un control y puedan operar de
mejor manera y puedan tener un alto estándar en los procesos.
Opciones Frecuencia Porcentaje
Si 14 87,50%
No 2 12,50%
88%
13%
Cree usted que en los procesos que maneja son medibles?
Si No
77
Pregunta N° 5
Para ejecutar un proceso, usted posee las actividades que se debe seguir
para cumplirlo correctamente?
Figura 40. Pregunta 5, Conocimiento Proceso
Interpretación: el 62% de la dirección si conoce las actividades que se
ejecutan en el proceso que desempeña, pero el 38% no tiene dicho
conocimiento.
Análisis: esto nos da como resultado que más de la mitad del total de
funcionarios de la dirección conoce como realizar sus procesos pero ese
porcentaje menor va a tener problemas o no va ser eficiente porque no
tienen los conocimiento básicos y pueden tener pérdidas de tiempos para
realizar los procesos.
Opciones Frecuencia Porcentaje
Si 10 62,50%
No 6 37,50%
63%
38%
Para ejecutar un proceso, usted posee las actividades que se debe seguir para cumplirlo correctamente?
Si No
78
Pregunta N° 6
Usted conoce claramente las entradas y productos de sus procesos
Figura 41. Pregunta 6, Conocimiento Entradas y Salidas Proceso
Interpretación: en la encuesta desarrollada se obtiene que el 44% del total
de funcionarios si conocen claramente de las entradas y productos de sus
procesos. El 37% dice que conocen parcialmente, es decir que de algunos
procesos sí y de otros no, y el 19% no tiene el conocimiento claro y preciso
de cuáles son sus entradas y productos.
Análisis: los resultados de esta pregunta demuestra que los funcionarios
conocen sus entradas y productos, pero es cantidad de funcionarios que
dicen que conocen parcialmente se debería dar una capacitación de los
procesos para que se envuelvan en sus funciones y que puedan realizarlo
sin complicaciones.
Opciones Frecuencia Porcentaje
Si 7 43,75%
No 3 18,75%
Parcialmente 6 37,50%
44%
19%
37%
Usted conoce claramente las entradas y productos de sus procesos?
Si No Parcialmente
79
Pregunta N° 7
En la actualidad, cree usted que sus procesos están estandarizados?
Figura 42. Pregunta 7, Procesos Estandarizados
Interpretación: se tiene como resultado que el 69% del total de funcionarios
tienen la ideología que no tiene procesos estandarizados y el 31% dice que
si poseen de procesos estandarizados.
Análisis: el resultado de la encuesta indica que existe un problema con la
estandarización de procesos, por esta causa se realizaron los
levantamientos en toda la dirección para poder tener fichas de proceso para
que ellos conozcan y puedan elaborar como es el proceso que se encuentra
a su cargo.
Opciones Frecuencia Porcentaje
Si 5 31,25%
No 11 68,75%
Si 31%
No 69%
En la actualidad, cree usted que sus procesos están estandarizados?
Si No
80
Pregunta N° 8
Los indicadores que se están definiendo en cada uno de los procesos,
ayudarían para un mejor control de la institución?
Figura 43. Pregunta 8, Indicadores y Control
Interpretación: el 87% del total de los funcionarios analizan que los
indicadores que se levantaron si ayudaran para un mejor control en la
institución y el 13% comentan que no ayuda al control.
Análisis: esto define que la mayoría piensa que si van ayudar a un mejor
control los indicadores que se levantaron para los diferentes procesos y para
que esto se pueda observar se debe llevar un control interno de dichos
indicadores y observar cuales fueron las mejoras.
Opciones Frecuencia Porcentaje
Si 14 87,50%
No 2 12,50%
88%
13%
Los indicadores que se están definiendo en cada uno de los procesos, ayudarían para un mejor control de la
institución?
Si No
81
Pregunta N° 9
Cree usted que con el levantamiento de procesos satisface a todos?
Figura 44. Pregunta 9, Levantamiento Procesos
Interpretación: el 75% del total de los funcionarios creen que el
levantamiento que se realiza de los procesos si satisface a todos, y el 25%
opina que no.
Análisis: esta pregunta se relaciona con el levantamiento de procesos
realizado, el cual aporta mucho a la institución por que define la forma de
elaborar los procesos de la dirección de administración de recursos
humanos y trata de satisfacer las necesidades institucionales.
Opciones Frecuencia Porcentaje
Si 12 75,00%
No 4 25,00%
75%
25%
Cree usted que con el levantamiento de procesos satisface a todos?
Si No
82
Pregunta N° 10
Usted cree que se necesita formatos definidos para los procesos?
Figura 45. Pregunta 10, Necesidad de Formatos para Procesos
Interpretación: el 87% cree que es muy necesario definir formatos para los
diferentes procesos y el 13% piensa que no, que con lo que poseen es
suficiente.
Análisis: la mayoría dice que con la creación de formatos en los procesos
ayudaría a que sea más eficiente el proceso y se realizaría menos
reprocesos en la realización para poder optimizar tiempo.
Opciones Frecuencia Porcentaje
Si 14 87,50%
No 2 12,50%
88%
13%
Usted cree que se necesita formatos definidos para los procesos?
Si No
83
Pregunta N° 11
Considera usted que un manual de procesos beneficiaria para mejorar la
situación de la institución?
Figura 46. Pregunta 11, Beneficios Manual Procedimientos
Interpretación: la encuesta da como resultado que el 87% cree que un
manual de procesos beneficia a mejorar la situación de la institución y el
13% cree que no le generaría una mejora un manual.
Análisis: la mayoría de los funcionarios piensan que si agrega valor los
manuales de procesos, porque en ellos se puede encontrar la realización del
proceso y cuales son lineamiento o directrices que se debe seguir.
Opciones Frecuencia Porcentaje
Si 14 87,50%
No 2 12,50%
88%
13%
Considera usted que un manual de procesos beneficiaria para mejorar la situación de la institución?
Si No
84
Pregunta N° 12
Cree que los procesos son entendibles para cualquier persona que ingrese a
la institución para que pueda cumplir con las funciones?
Figura 47. Pregunta 12 Procesos Entendibles
Interpretación: el 62% del total de los funcionarios creen que los procesos
son entendibles para cualquier persona que ingrese a la institución y el 38%
piensa diferente a ellos porque dicen que no existe algún documento o
inducción de las funciones que vaya a realizar.
Análisis: con esto podemos observar que no existe procesos estandarizados
y que se necesita un manual claro y entendible donde se definan de la
manera más fácil las actividades que se deben realizar en cada proceso,
para cuando ingrese cualquier funcionario pueda efectuar los procesos y
continuar con sus funciones.
Opciones Frecuencia Porcentaje
Si 10 62,50%
No 6 37,50%
63%
38%
Cree que los procesos son entendibles para cualquier persona que ingrese a la institución para que pueda cumplir con las
funciones?
Si No
85
3.6.1 RESUMEN DE ENCUESTA
El resumen de la encuesta se muestra en la Tabla 8.
Tabla 8. Matriz Resumen de Encuesta
La Encuesta se desarrolló con el fin de conocer la situación actual y la
situación cuando se implementen los diferentes procesos en la Dirección.
Como se puedo observar en la Figura 48, en las preguntas que se realizaron
predomina el SÍ, esto generó como resultado que la generación e
implementación de procesos en la dirección va agregar valor para que se
puedan desempeñar de una mejor manera y tratar de optimizar tiempos.
Pregunta 2 37,50% 62,50% -
Pregunta 3 75,00% 25,00% -
Pregunta 4 87,50% 12,50% -
Pregunta 5 62,50% 37,50% -
Pregunta 6 43,75% 18,75% 37,50%
Pregunta 7 31,25% 68,75% -
Pregunta 8 87,50% 12,50% -
Pregunta 9 75,00% 25,00% -
Pregunta 10 87,50% 12,50% -
Pregunta 11 87,50% 12,50% -
Pregunta 12 62,50% 37,50% -
Pregunta Si No Parcialmente
86
Figura 48. Consolidado de Resultados de Encuesta
También demuestra que no todos tienen el mismo conocimiento de
manuales y procesos en la dirección, esto se podría mejorar proporcionando
una capacitación de los procesos que cada uno tiene a su cargo.
Como resultados se obtiene optimización de procesos, esto ayuda a la
mejora continua de los procesos o que exista un rediseño, también se
realiza un control de dichos procesos, esto beneficia que se ejecuten
monitoreos de los indicadores y que se pueda prevenir problemas.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Pre
gun
ta 2
Pre
gu
nta
3
Pre
gun
ta 4
Pre
gun
ta 5
Pre
gun
ta 6
Pre
gun
ta 7
Pre
gun
ta 8
Pre
gun
ta 9
Pre
gun
ta 1
0
Pre
gun
ta 1
1
Pre
gun
ta 1
2
CONSOLIDADO DE RESULTADOS DE ENCUESTA
Si
No
Parcialmente
4. RESULTADO
87
4.1 RESULTADOS
4.1.1 INDICADORES
Con la generación de fichas, manuales y catálogos de procesos, dio como
resultado procesos estandarizados, indicadores para medición y control de
los procesos y se pudo observar la situación inicial y la situación final.
Se elaboró indicadores de todos los procesos de la Dirección de
Administración de Recursos Humanos, para fines del trabajo de titulación se
realizó una matriz de los indicadores agregadores de valor a dicha dirección
que se muestran en la Figura 49.
Figura 49. Matriz de Indicadores Agregadores de Valor
N° Proceso Supbroceso Nombre de Indicador Formula de Calculo
Porcentaje de
nombramientos
definitivos
(Número de vacantes postulados
ganados/ Número total de
vacantes) x100
Efectividad del proceso
(Número de veces que se ha
declarado desierto el proceso/
total de concursos iniciado) x 100
Gestión de Reclutamiento,
Selección y Contratación del
personal
Porcentaje de Rotación
de personal
Libre NombramientoTiempo de demora del
proceso
T de demora :Tfin (Fecha de firma
de acción de personal por la
máxima autoridad) -Tinicio (
Fecha de entrega de solicitud de
nombramiento por la máxima
autoridad)
Gestión de Formación y
Capacitación
Porcentaje de
cumplimiento de Gestión
de Formación y
Capacitación
(Número de capacitaciones
ejecutadas al mes/Total de
capacitaciones planificadas en el
período) X 100
Inducción
Porcentaje de
inducciones
proporcionadas por la
institución
Número de ingresos nuevos al
mes/ Número total de
inducciones) x100
3Evaluación de
Desempeño
Planificación y ejecución de
Evaluación de Desempeño
Porcentaje promedio de
la evaluación de
desempeño
Porcentaje promedio de la
evaluación de desempeño de los
funcionarios pertenecientes a
cada dirección.
MATRIZ DE INDICADORES QUE AGREGAN VALOR A LA INSTITUCIÓN
Concurso de Méritos y
Oposición
Reclutamiento
y Selección 1
Formación y
Capacitación2
x 100
88
Con la matriz de preferencia de la tabla 5, se obtuvo que dichos procesos
mencionados en la figura 49, sean los que generan mayor valor a la
institución y se crea la matriz de indicadores que se quedará para medición y
control.
Se analizó los diferentes procesos de la dirección de administración de
recursos humanos, el cual se seleccionó reclutamiento y selección, el mismo
que tiene como indicador la rotación de personal.
El indicador que se desarrolla es de porcentaje de rotación de personal, el
mismo que se lo definió a continuación:
(
)
Se obtuvo la información de los ingresos y egresos del indicador y realizando
el análisis dio como resultado la siguiente información:
Situación Inicial
La tabla 9 muestra los datos obtenidos de la situación anterior:
Tabla 9. Indicador de porcentaje de Rotación de Personal
Mes Ingresos Egresos Sumatoria Porcentaje
Enero 22 26 48 4,6%
Febrero 16 15 31 3,0%
Marzo 26 46 72 6,9%
Abril 43 80 123 11,7%
Mayo 33 104 137 13,0%
Junio 40 45 85 8,1%
Julio 26 52 78 7,4%
Indicador de Porcentaje de rotación de personal
89
En la tabla 9, se puede observar que la información da como resultado que
el mes de mayo existió mayor rotación de personal, esto pudo ser por varios
motivos, pero lo que ocasionó mayor movimiento de personal fue el cambio
de administración de la institución y también la reducción de personal en
todas las instituciones del sector público por falta de presupuesto.
Figura 50. Gráfico de Indicador de Porcentaje de Rotación de Personal corte Julio.
Situación actual
Para poder tener resultados de la medición y control de los procesos,
del indicador de rotación de personal, se analizaron con la tabla 9 y
con la figura 50, los meses de agosto y septiembre para observar las
mejoras.
Tabla 10. Indicador de Porcentaje de Rotación de Personal
4,6%
3,0%
6,9%
11,7%
13,0%
8,1% 7,4%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
Enero
Feb
rero
Ma
rzo
Abril
Ma
yo
Junio
Julio
Porcentaje
90
Figura 51. Indicador de Porcentaje de rotación de Personal Corte Septiembre
Mes Ingresos Egresos Sumatoria Porcentaje
Enero 22 26 48 4,6%
Febrero 16 15 31 3,0%
Marzo 26 46 72 6,9%
Abril 43 80 123 11,7%
Mayo 33 104 137 13,0%
Junio 40 45 85 8,1%
Julio 26 52 78 7,4%
Agosto 79 70 149 14,2%
Septiembre 19 27 46 4,4%
Indicador de Porcentaje de rotación de personal
4,6%
3,0%
6,9%
11,7%
13,0%
8,1% 7,4%
14,2%
4,4%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
16,0%
91
Los índices de rotación de personal para el mes de agosto se incrementó a
14,2%, pero este resultado es porque en ese mes se realizaron los concurso
de oposición y méritos, esto define que las personas tuvieron que
desvincularse de su partida presupuestaria, con el fin de vincularse
nuevamente pero con nombramiento definitivo. Esto conlleva a que se
reduzca el porcentaje de rotación de personal, como se puede observar en
el mes de septiembre que se disminuye a un 4,4%.
No existe un porcentaje exacto de rotación de personal en las instituciones
del sector público, pero la institución se maneja que el 20% deberían ser
contratos ocasionales y el 80% son nombramientos definitivos. La institución
inicio con los concursos de méritos y oposición para poder tener estabilidad
de personal, y que no exista fugas de conocimientos, con el fin de aumentar
la productividad.
4.1.2 CARTAS DE CONTROL DEL PROCESO
Se necesitó de las cartas de control para definir los límites superiores e
inferiores para poder calcular los índices de procesos, en dichas cartas se
pudo obtener información que ayudó al análisis del indicador y se adquirió
las siguientes gráficas:
4.1.2.1 Situación Inicial
4.1.2.1.1 Vinculación
El análisis de ingresos de los funcionarios para la situación inicial se puede
observar en la Tabla 11:
92
Tabla 11. Análisis de Ingresos o Vinculaciones de Funcionarios
Figura 52. Cuadro de Análisis y Cartas de Control de Ingresos
La carta de control de ingresos que se muestra en la figura 52, ayudó a
obtener datos sobre la contratación que se realizó el primer semestre en la
MES OCURRENCIAS Muestra Indice LC LSC LIC Media
Enero 22 206 0,10679612 0,1290 0,1748 0,0832 0,12899
Febrero 16 206 0,0776699 0,1290 0,1748 0,0832 0,12899
Marzo 26 206 0,12621359 0,1290 0,1748 0,0832 0,12899
Abril 43 206 0,20873786 0,1290 0,1748 0,0832 0,12899
Mayo 33 206 0,16019417 0,1290 0,1748 0,0832 0,12899
Junio 40 206 0,19417476 0,1290 0,1748 0,0832 0,12899
Julio 26 206 0,12621359 0,1290 0,1748 0,0832 0,12899
Total 206
Aprobado por:
Ing. Paúl Araujo
Revisión: 00
Cargo:
Analista de la Dirección de Servicios, Procesos y Calidad
Cargo:
Director de la Dirección de Servicios, Procesos y Calidad
ANÁLISIS DE INGRESOS DE FUNCIONARIOS
Elaborado por:
Karina Campoverde
Media = 0,128989669
Z = 1,96
Desv. Std. = 0,0234
LSC = 0,1748
LIC = 0,0832
0
0,05
0,1
0,15
0,2
0,25
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
Indice
LSC
LIC
Media
93
institución, los cuales indicaron que los meses de febrero, abril y junio,
fueron meses altos de contratación, porque con el cambio de administración
se desvincularon funcionarios. Aquí se definieron los límites superiores e
inferiores de los ingresos y se obtuvieron los siguientes:
Límite superior de ingresos: 0,1748
Límite inferior ingresos: 0,0832
4.1.2.1.2 Desvinculación
El análisis de salidas de los funcionarios para la situación inicial se puede
observar en la Tabla 12:
Tabla 12. Análisis de Salidas o Desvinculaciones de Funcionarios
MES OCURRENCIAS Muestra Indice LC LSC LIC Media
Enero 26 368 0,07065217 0,0999 0,1305 0,0692 0,09989
Febrero 15 368 0,04076087 0,0999 0,1305 0,0692 0,09989
Marzo 46 368 0,125 0,0999 0,1305 0,0692 0,09989
Abril 80 368 0,2173913 0,0999 0,1305 0,0692 0,09989
Mayo 104 368 0,2826087 0,0999 0,1305 0,0692 0,09989
Junio 45 368 0,12228261 0,0999 0,1305 0,0692 0,09989
Julio 52 368 0,14130435 0,0999 0,1305 0,0692 0,09989
Total 368
Aprobado por:
Ing. Paúl Araujo
Cargo:
Director de la Dirección de Servicios, Procesos y Calidad
ANÁLISIS DE SALIDAS DE FUNCIONARIOS
Elaborado por:
Karina Campoverde Analista de la Dirección de Servicios, Procesos y Calidad
Cargo:
Revisión: 00
Media = 0,099885357
Z = 1,96
Desv. Std. = 0,0156
LSC = 0,1305
LIC = 0,0692
94
Figura 53. Control de Salidas o Desvinculación de los Funcionarios
La carta de control de salidas definió las desvinculaciones de los
funcionarios del primer semestre en la institución. En esta carta se pudo
observar que desde finales del mes de marzo hasta el mes de junio existió
una fuerte salida de funcionarios, los motivos pueden ser por notificaciones o
por que el personal obtuvo mejores propuestas de trabajo.
Realizando un análisis se obtuvieron los siguientes límites en las cartas de
control:
Límite superior de salidas: 0,1305
Límite inferior salidas: 0,0692
0,00
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
0,30
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
Indice LSC LIC Media
95
4.1.2.2 Situación Actual de Ingresos y Salidas
4.1.2.2.1 Ingresos o Vinculaciones
El análisis de ingresos de los funcionarios para la situación actual se puede
observar en la Tabla 13:
Tabla 13. Análisis de Ingresos o Vinculaciones de Funcionarios
MES OCURRENCIAS Muestra Indice LC LSC LIC Media
Enero 22 304 0,07236842 0,0874 0,1192 0,0557 0,08741
Febrero 16 304 0,05263158 0,0874 0,1192 0,0557 0,08741
Marzo 26 304 0,08552632 0,0874 0,1192 0,0557 0,08741
Abril 43 304 0,14144737 0,0874 0,1192 0,0557 0,08741
Mayo 33 304 0,10855263 0,0874 0,1192 0,0557 0,08741
Junio 40 304 0,13157895 0,0874 0,1192 0,0557 0,08741
Julio 26 304 0,08552632 0,0874 0,1192 0,0557 0,08741
Agosto 79 304 0,25986842 0,0874 0,1192 0,0557 0,08741
Septiembre 19 304 0,0625 0,0874 0,1192 0,0557 0,08741
Total 304
Aprobado por: Cargo:
Ing. Paúl Araujo Director de la Dirección de Servicios, Procesos y Calidad
ANÁLISIS DE INGRESOS DE FUNCIONARIOS Revisión: 00
Elaborado por: Cargo:
Karina Campoverde Analista de la Dirección de Servicios, Procesos y Calidad
Media = 0,087407473
Z = 1,96
Desv. Std. = 0,0162
LSC = 0,1192
LIC = 0,0557
96
Figura 54. Carta de control de ingresos o vinculación de funcionarios.
4.1.2.2.2 Salidas o Desvinculaciones
El análisis de salidas de los funcionarios para la situación actual se puede
observar en la Tabla 14:
Tabla 14. Análisis de Salidas o Desvinculaciones de Funcionarios
0,00
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
0,30
Indice
LSC
LIC
Media
MES OCURRENCIAS Muestra Indice LC LSC LIC Media
Enero 26 465 0,05591398 0,0790 0,1036 0,0545 0,07905
Febrero 15 465 0,03225806 0,0790 0,1036 0,0545 0,07905
Marzo 46 465 0,09892473 0,0790 0,1036 0,0545 0,07905
Abril 80 465 0,17204301 0,0790 0,1036 0,0545 0,07905
Mayo 104 465 0,22365591 0,0790 0,1036 0,0545 0,07905
Junio 45 465 0,09677419 0,0790 0,1036 0,0545 0,07905
Julio 52 465 0,11182796 0,0790 0,1036 0,0545 0,07905
Agosto 70 465 0,15053763 0,0790 0,1036 0,0545 0,07905Septiembre 27 465 0,05806452 0,0790 0,1036 0,0545 0,07905
Total 465
Aprobado por: Cargo:
Ing. Paúl Araujo Director de la Dirección de Servicios, Procesos y Calidad
ANÁLISIS DE SALIDAS DE FUNCIONARIOS Revisión: 00
Elaborado por: Cargo:
Karina Campoverde Analista de la Dirección de Servicios, Procesos y Calidad
Media = 0,079049057
Z = 1,96
Desv. Std. = 0,0125
LSC = 0,1036
LIC = 0,0545
97
Figura 55. Carta de Control de Media de Salidas o Desvinculaciones de Funcionarios.
Para conocer la situación actual de la institución se ha aumentado los meses
de agosto y septiembre, como se puede observar en la figura 55, la cual
como resultados se obtuvo cambios en las cartas de control tanto ingresos
como salidas.
Los cambios que se realizaron fueron que se aumentaron el número de
ocurrencias, se disminuyeron los límites superiores e inferiores, la desviación
estándar y la media. Esto conlleva a que se realicen cambios en las figuras
51 y 52, los cuales se pueden observar que los anteriores meses se
encuentren en los límites o que su grado de dispersión se reduzca.
Lo observado en las figuras 53 y 54, de las cartas de control es que el mes
de agosto, se encuentra fuera del límite superior, la misma que se sustenta
porque fueron los concursos de méritos y oposición, esto define que el
personal va a obtener nombramientos definitivos y podrá tener estabilidad en
el trabajo.
0,00
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
Indice
LSC
LIC
Media
98
Para el mes de septiembre y ya concluidos los concurso se obtiene como
resultado, que el índice se encuentra en el rango de los limites. Con esto se
puede concluir que se realiza una medición y control de los índices de
ingresos y egresos del personal. Se aclara que el análisis se realizó solo dos
meses en el cual se seguirá realizando el control y la medición para poder
seguir mejorando y que no existan dispersiones tan altas para poder tener
un estándar de los índices.
4.1.3 ÍNDICES DE PROCESOS
4.1.3.1 Situación Inicial
Las cartas de control ayudaron para poder realizar los índices de procesos,
las mismas que definieron los límites inferiores y superiores y se pudo
aplicar las fórmulas de dichos límites y se obtiene como resultado el
siguiente:
Tabla 15. Índices de Procesos con corte de fecha hasta Julio
Los resultados que se definieron en la tabla 15 para analizar el índice de
capacidad del proceso (Cp) el cual con la tabla 2, se pudo concluir que el
índice no es adecuado para el trabajo, se necesita un análisis del proceso y
se requiere modificaciones serias para alcanzar una calidad satisfactoria.
4.1.3.2 Situación Actual
Los índices para los resultados de la situación actual se muestran en la tabla
16:
AÑO Detalle MediaDesviación
Estándar LSE LIE Cp Cps Cpi CPk
Ingresos 0,13 0,02 0,17476 0,08322 0,65 0,65 0,65 0,65
Egresos 0,10 0,02 0,13052 0,06925 0,65 0,65 0,65 0,652015
INDICES DE PROCESOS
99
Tabla 16. Índices de Procesos con corte de fecha hasta Septiembre
La situación actual la cual se demuestra en la tabla anterior, en la
cual se generó un análisis de dos meses, con ello se obtiene que
todavía es necesario un análisis de procesos, con el fin de
posteriormente con el control y medición se pueda obtener mejores
resultados.
Realizando la gestión por procesos, la cual ayuda a la
estandarización, optimización de tiempos, control y medición se va
a obtener una mejor productividad y calidad, esto beneficiara a la
institución con el fin de que el personal que trabaja en ella se sienta
más seguro, confiable y que sienta que parte de ella con ambiente
laboral agradable y todo esto genera mayor productividad y
disminución en rotación de personal.
4.1.4 Costo de la Institución
Una de las conclusiones luego de haber realizo el trabajo, se tiene
que estandarizando procesos y adquiriendo formatos se reducirá el
número de horas extras que realizan los funcionarios.
En la tabla 17, se tiene un análisis del tiempo extra laborado, el
cual dependiendo del grado ocupacional el costo de horas
suplementarias que es el 25% más y las horas extraordinarias que
es el 100% más el costo de la hora.
AÑO Detalle MediaDesviación
Estándar LSE LIE Cp Cps Cpi CPk
Ingresos 0,09 0,016 0,11916 0,05566 0,65 0,65 0,65 0,65
Egresos 0,08 0,013 0,10357 0,05452 0,65 0,65 0,65 0,65
INDICES DE PROCESOS
2015
100
Tabla 17. Matriz de Costos de Horas Suplementarias y Extraordinarias
SECOB matriz posee 510 funcionarios con diferentes grados ocupacionales,
con esto se obtuvo que mensualmente se paga a los funcionarios un total de
613.091 dólares. Dependiendo de la carga laboral que tuviese los
funcionarios, se tiene que el costo total de las horas suplementarias de los
grados ocupacionales es de 7,23 dólares y costo total de las horas
extraordinarias de los grados ocupacionales es de 28,90 dólares.
4.1.4.1 Análisis de Costos
En la tabla 18, se realiza un análisis de los costos de horas extras, la cual
indica la reducción de costos de las horas suplementarias y extraordinarias.
Lo primero que se investigo es la planificación de horas suplementarias y
extraordinarias que envía cada dirección de SECOB matriz a la Dirección de
Administración de Recursos Humanos, y se tiene un promedio de 120 horas
suplementarias y 180 horas extraordinarias.
Luego de haber implementado la estandarización de procesos y en corto
tiempo de tres meses se pudo observar que las horas suplementarias se
disminuyeron un 25%, es decir que se realizan solo 90 y las horas
extraordinarias se disminuyeron un 33%, esto quiere decir que se redujeron
a 120 horas.
N° Grado Ocupacional Sueldo
Cantidad de
funcionarios de
SECOB Matriz
Total de
Pago
Costo de
hora
Costo deHora
suplementarias
(25%)
Costo de Hora
Extraordinarias
(100%)
Total de Horas
Suplementarias
Total de Horas
Extraordinarias
1 Servidor Público 7 (SP7) 1676 100 167600 6,98 1,75 6,98 8,73 13,97
2 Servidor Público 6 (SP6) 1412 96 135552 5,88 1,47 5,88 7,35 11,77
3 Servidor Público 5 (SP5) 1212 85 103020 5,05 1,26 5,05 6,31 10,10
4 Servidor Público 4 (SP4) 1086 94 102084 4,53 1,13 4,53 5,66 9,05
5 Servidor Público 1 (SP1) 817 70 57190 3,40 0,85 3,40 4,26 6,81
6 Servidor Público de Apoyo 4(SPA4) 733 65 47645 3,05 0,76 3,05 3,82 6,11
510 613091 28,90 7,23 28,90 36,13 57,80Totales
101
El total de horas extras, que se obtuvo con el análisis del mes de junio es de
2456,60 dólares y el mes de octubre ya implementando los procesos y
formatos estandarizados se obtuvo un valor de 1697,88 dólares. Esto reflejo
que existió una disminución de horas extras y es de 758,62 dólares es decir
se redujo al 33% al valor anterior.
Tabla 18. Análisis de Costos de Horas Extras (mes junio y octubre)
Planificación de
Horas
Suplementarias
Planificación de
Extraordinarias
Planificación de
Horas
Suplementarias
Planificación de
Extraordinarias
1 Servidor Público 7 (SP7) 20 30 593,58$ 15 20 410,27$ 183,31$
2 Servidor Público 6 (SP6) 20 30 500,08$ 15 20 345,65$ 154,44$
3 Servidor Público 5 (SP5) 20 30 429,25$ 15 20 296,69$ 132,56$
4 Servidor Público 4 (SP4) 20 30 384,63$ 15 20 265,84$ 118,78$
5 Servidor Público 1 (SP1) 20 30 289,35$ 15 20 199,99$ 89,36$
6 Servidor Público de Apoyo 4(SPA4) 20 30 259,60$ 15 20 179,43$ 80,17$
120 180 2.456,50$ 90 120 1.697,88$ 758,62$
JUNIO OCTUBRE
Totales
Total de Horas
Extras
Total de
Horas
Extras
Total de
reducción de
Costo
Grado Ocupacional N°
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
102
5.1 CONCLUSIÓN
La metodología que se utilizó fue aplicable para la elaboración del manual para la
gestión de procesos en la dirección de administración de recursos humanos, porque
hizo posible que toda la institución pueda cubrir las necesidades organizativas internas
con la satisfacción de los clientes, y cada funcionario sea el verdadero motor de la
institución.
La implementación de gestión por procesos en la institución, permitió la vinculación e
interacción entre las actividades que se realizan dentro de ella, lo que ayudo a detectar
defectos internos, en consecuencia solucionarlos y aumentar la productividad y
calidad de la dirección.
La gestión basada por procesos, definió la estandarización en actividades, esto
beneficia a la institución debido a que ninguna persona sea indispensable. esto da
como resultado que si existe rotación de personal no se va a obtener ningún problema
y se continuara el proceso.
La rotación de personal es un indicador que realmente afecta a la institución, porque
esto produce una fuga de conocimientos e inversión en los funcionarios.
El sector público debe seguir las directrices de la SNAP (secretaria nacional de
administración pública), porque es una entidad de medición y control.
Los procesos estandarizados, generan una descripción a detalle y de manera más
clara y precisa para cualquier persona, las tareas que lleva a cabo la institución
producen un gran ahorro a la hora de capacitar al personal, sea por renovación de
puestos o traspaso de actividades.
La gestión por procesos contribuya de manera directa en la prestación eficiente y
eficaz de los servicios institucionales, ya que al conocer la interrelación que existe
entre los diferentes procesos e pueden identificar los más influyentes en la prestación
de los servicios y de esta manera poder realizar mejoras en dichos procesos.
Cada proceso de la dirección de administración de recursos humanos será sometido a
un control, medición y evaluación constante que permite determinar si se está
103
desempeñando sus actividades efectivamente y poder tomar acciones correctivas o
preventivas.
Al mantener un formato y codificación en los procesos y documentación que se genera
en cada uno de ellos, se previene la pérdida o fuga de información, reducción de
tiempo y además facilita la búsqueda de los mismos.
La gestión de procesos ayudará a la disminución de la duplicidad de funciones,
reducción de carga laboral y optimización de tiempo a los funcionarios de la institución
SECOB.
La estandarización de procesos que se realizó en la institución, se y elaborando un
análisis de costos, dio como resultado que si existe reducción de costos,
principalmente en horas extras.
5.2 RECOMENDACIONES
Los manuales se deberán realizar en todas las direcciones de la institución SECOB,
por cumplimiento de la SNAP y para implementar un sistema de calidad.
Según la naturaleza, el tamaño y la razón de ser de la institución, se tiene como
resultado la complejidad de los procesos, los cuales hay que nombrarlos, agruparlos y
designarlos a las personas que se encargaran de ellos, para no tener duplicidad de
funciones y evitar confusiones.
Posterior al levantamiento de procesos y una vez implementado la gestión por
proceso, se debe priorizar los procesos que agregan valor, para poder automatizar o
realizar mejora pequeñas, con el fin de aumentar la productividad de la institución.
La priorización de los procesos, da como resultados los procesos críticos en primer
lugar, esto se debe realizar control y evaluación, con el fin se pueda desempeñar el
cumplimiento de la razón de ser y altos estándares de calidad de la institución.
La implementación de los procesos se debe evaluar los productos con la finalidad de
conocer los aspectos relevantes para aplicar la mejora continua y con el transcurso del
tiempo se aplique de manera integral y progresiva.
104
Las mejoras que se realizará posterior al levantamiento de los procesos, deberán
aumentar la productividad de los funcionarios, ser más eficaces y eficientes.
105
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empresa productora y comercializadora de materiales de acero ubicados en la
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ANEXOS
107
Anexo 1. Fichas de Procesos de la Dirección de Administración de Recursos Humanos
(Se adjunta CD, Documentación de información de fichas de procesos de la DARH)
108
FICHA DE PROCESO
NIVEL: FECHA: 21/08/2015
CÓDIGO: SECOB-CGAF-DTH-O.1.1 VERSIÓN: 1.0
MACROPORCESO Dirección de Administración de Recursos Humanos PROCESO Planificación del Talento Humano SUBPROCESO Planificación Anual de Talento Humano.
OBJETIVO DEL PROCESO / SUBPROCESO Por cumplimiento de normas legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y para poder estandarizar y definir el subproceso de Planificación anual de Talento Humanos.
ALCANCE DEL PROCESO / SUBPROCESO El proceso inicia desde la generación de disposición para la elaboración de Planificación de Talento Humano y concluye con el registro de la Planificación de Talento Humano en el sistema de registro y carga del
MDT, este proceso se encuentra regidos por la LOSEP para la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
DISPARADOR Disposición para la elaboración de la Planificación anual de Talento Humano.
PROVEEDORES ENTRADAS CÓDIGO PROCESO DE
REFERENCIA
- Funcionarios del SECOB
REPORTE SIITH. Plan estratégico
Plan anual institucional
Plan anual de Políticas Públicas
Estatuto orgánico Catálogo de procesos Portafolio
de servicios
Manual de clasificación de puestos
Estructura orgánica
Presupuesto
Tipología Institucional.
CLIENTES PRODUCTOS/SERVICIOS DEL PROCESO (SALIDAS) CÓDIGO PROCESO DE
REFERENCIA - Directores
- Beneficiarios ( Funcionarios)
- Máxima Autoridad
-Plan Anual de Talento Humano.- Directores
- Formulario de Análisis Ocupacional
- Políticas para implementación del Manual de
Puesto.
RECURSOS HUMANOS FISICOS TECNOLÓGICOS
Dirección de Administración de Recursos Humanos Implementos de oficina Hardware (computador) Dirección Financiera
Programas informáticos
Máxima Autoridad
Internet Coordinador General de Planificación y Gestión
Estrategica. Quipux Director o jefe de área.
CONTROLES / BASE NORMATIVA / INSTRUCTIVOS *Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos. (Registro
Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010).
*Normativa IESS, Decreto 2393, Constitución de la República de Ecuador, Código del trabajo, Instituto Andino de Seguridad y Salud
Ocupacional, Decreto 333, Reglamento para la Construcción y obras públicas.
*Norma Técnica Subsistema Planificación de Talento Humano y Acuerdo Ministerial Nro. MDT-2015-0086. REGISTROS
DENOMINACIÓN Código Memorando de disposición N/A Memorando de conformación N/A Memorando de delegados por la Coordinación de Planificación y Gestión Estrategica N/A Solicitud de Información de planificación de TTHH. N/A Memorando de delegados por la Dirección Financiera N/A Matriz de Planificación de Talento Humano PRO-MDT-PTH-01 FOR 14 EXT Informe técnico N/A Plantilla de Talento Humano PRO-MDT-PTH-01 FOR 06 EXT
INDICADORES DENOMINACIÓN FORMULA DE CÁLCULO
Porcentaje de cumplimiento del plan anual de TTHH % CPATH= ( Actividades ejecutadas/ Actividades
planificadas) x 100
TIPO DEL PROCESO
Procesos Adjetivos
TIPO DE CLIENTE
Interno
RESPONSABLE DEL PROCESO Director/a de Administración de Recursos
Humanos PROCESO
DOCUMENTADO No - En proceso LINEA BASE 0 (según GPR) TIEMPO DE
CLICLO (DIAS) - PROCESO CERTIFICADO NO FECHA DE
CERTIFICACIÓN XX-XX-XXXX Elaborado por: Karina Campoverde Revisado por: Ing. Israel Espinosa Aprobado por: Ing. David Nuñéz Fecha: 21/08/2015 Fecha:21/08/2015 Fecha:21/08/2015
INDICADOR No. 1 INDICADOR No. 2
LINEA BASE - -
META - - RESPONSABLE DE MEDICIÓN Director/a de Administración de Recursos
Humanos Director/a de Administración de Recursos
Humanos FRECUENCIA DE CALCULO Trimestral Trimestral FUENTE PARA CALCULO GPR GPR
109
SERVICIO DE CONTRATACION DE
OBRAS
MANUAL DE PROCESOS
Nivel:
MACRO PROCESO
Dirección de Administración de Recursos Humanos
Código: SECOB-CGAF-DTH-O.1.1
PROCES
O Planificación del Talento Humano Fecha: 21/08/2015
SUBPROCESO Planificación Anual de Talento Humano. Versión: 1.0 DIAGRAMA DE
FLUJO Pág.2
ACTIVIDADES
SIMBOLOGÍA
BPMN Elaborado por: Karina Campoverde Revisado por: Ing. Israel Espinosa Aprobado por: Ing. David Nuñéz Fecha: 21/08/2015 Fecha: 21/08/2015 Fecha: 21/08/2015
110
SERVICIO DE CONTRATACIÓN DE OBRAS
MANUAL DE
PROCESOS Nivel: MACRO PROCESO Dirección de Administración de Recursos Humanos Código: SECOB-CGAF-DTH-O.1.1
PROCESO Planificación del Talento
Humano Fecha: 21/08/2015 SUBPROCESO Planificación Anual de Talento Humano. Versión: 1.0
CUADRO DE DESCRIPTORES Y RESPONSABILIDADES Pág. 3
Nº ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN
RESPONSABLE REGISTRO CONTROL/ BASE
NORMATIVA
/INSTRUCTIVO
OBSERVACIONES SECUENCIAL CARG
O UNID. EJEC.
1 Generar disposición para
la elaboración de la
Planificación del Talento
Humano
La Dirección de Administración de Recursos
Humanos genera la disposición para la
elaboración de la Planificación de Talento
Humano.
1 día
Director/a de
Administración
de Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos
Memorando para
de disposición.
LOSEP
2
2
Coordinar la
conformación del equipo
institucional
La Dirección de Administración de Recursos
Humanos realiza la coordinación de la
conformación del equipo institucional.
1 día Director/a de
Administración
de Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos
Memorando para
de
conformación
LOSE
P
3
3
Designar delegados de
equipo institucional de
la Coordinación.
El Coordinador General de Planificación y
Gestión Estrategica designa delegados de
equipo institucional de la Coordinación.
1 día Coordinador
General de
Planificación y
Gestión
Estrategica
Coordinación
General de
Planificación y
Gestión
Estrategica
Memorando
de delegados
de la
Coordinación.
LOSE
P
4
4
Preparar
información
pertinente de la
Coordinación.
El Coordinador General de Planificación y
Gestión Estrategica prepara la información
necesaria y pertinente de la Coordinación.
1 día Coordinador
General de
Planificación y
Gestión
Estrategica
Coordinación
General de
Planificación y
Gestión
Estrategica
LOSE
P
7
5
Designar Delegados
del equipo institucional
de la Dirección
Financiera
La Dirección Financiera designa
delegados de equipo institucional de la
Dirección.
1 día
Director Financiero
Dirección Financiera
Memorando de
delegados de la
Dirección
Financiero
LOSE
P
6
6
Preparar información
pertinente de la
Dirección Financiera. La Dirección Financiera prepara la
información necesaria y pertinente de la
Dirección.
1 día
Director Financiero
Dirección Financiera
LOSE
P
7
7
Conformar equipo
institucional de
Planificación de
Talento Humano.
La Dirección de Administración de Recursos
Humanos conformar el equipo de la
Institución de Planificación de Talento Humano.
4 horas Director/a de
Administración
de Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos
LOSE
P
8
8
Revisar
información
proporcionada
La Dirección de Administración de Recursos
Humanos revisa la información recopilada por
la Dirección Financiera y la Coordinación
General de Planificación y Gestión
Estrategica.
1 día
Director/a de
Administración
de Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos
LOSE
P
9
9
Solicitar información
de planificación a las
Direcciones.
La Dirección de Administración de
Recursos Humanos solicita información de
planificación a todas las Direcciones o jefes
de área.
1 día
Director/a de
Administración
de Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos
Solicitud de
información de
planificación
de TTHH.
LOSE
P
10
10
LLenar y enviar
información de
Planificación de su área.
Directores o jefes de áreas realizan el llenado
de la información de planificación de su
área para entregar a la Dirección de
Administración de Recursos Humanos.
3 días
Directores o
jefes de
área.
SECO
B
Plantilla de Talento
Humano
LOSEP
11
11
Validar plantilla de
talento humano. La Dirección de Administración de Recursos
Humanos valida la plantilla de Talento Humano
que llenaron los Directores o jefes de áreas.
15 días Director/a de
Administración
de Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos
LOSE
P
12
12
Se necesitan
modificaciones
?
La Dirección de Administración de Recursos
Humanos determina si es necesario o no
realizar las modificaciones y realiza las
modificaciones necesarias de la Planificación
de talento humano.
5 días
Director/a de
Administración
de Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos
LOSE
P
Si:10 / No:13
13
Elaborar Planificación de
Talento Humano La Dirección de Administración de Recursos
Humanos elabora la planificación de Talento
Humano con toda la información entregada de
las direferentes direcciones.
1 día
Director/a de
Administración
de Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos
Matriz de
Planificación de
Talento
Humano
LOSE
P
14
14
Elaborar informe del plan
consolidado de
Planificación de
talento Humano.
La Dirección de Administración de Recursos
Humanos elabora el informe del plan
consolidado de Planificación de Talento
Humano.
1 día
Director/a de
Administración
de Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos
Informe técnico
LOSEP
15
15
Recibir y revisar Plan
anual de TTHH Máxima Autoridad recibe , analiza y revisa el plan
Anual de TTHH.
2 días Máxima Autoridad
SECO
B
LOSEP
16
16
Aprueba la Planificación de
TTHH?
La máxima autoridad determina la aprobación
de la planificación de Talento Humano.
1 día Máxima Autoridad
SECO
B
LOSE
P
Si: 17 / No: 10
17
Registrar la planificación
de Talento Humano en el
sistema de registro y
carga del MDT.
La Dirección de Administración de
Recursos Humanos registra a la
planificación de TH en el sistema del
registro y carag del MDT.
1 día
Director/a de
Administración
de Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos
LOSE
P
18
18
Fin
-
Elaborado por: Karina Campoverde Revisado por: Ing. Israel Espinosa Aprobado por: Ing. David Nuñéz Fecha: 21/08/2015 Fecha: 21/08/2015 Fecha: 21/08/2015
41 dias y 4 horas
111
FICHA DE PROCESO
NIVEL: FECHA: 21/08/2015
CÓDIGO: SECOB-CGAF-DTH-O.2.1 VERSIÓN: 1.0
MACROPORCESO Dirección de Administración de Recursos Humanos PROCESO Clasificación de puestos
SUBPROCESO Elaboración del Manual de Clasificación de Puestos.
OBJETIVO DEL PROCESO / SUBPROCESO Por cumplimiento de normas legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y para poder estandarizar y definir el subproceso de Elaboración del Manual de
Clasificación de Puestos.
ALCANCE DEL PROCESO / SUBPROCESO El proceso inicia desde la elaboración del cronograma y plan para la elaboración de manual de descripción, valoración y clasificación de puestos y llega hasta la Recepción de la Resolución de
aprobación de manual de descripción, valoración y clasificacióm de puestos de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
DISPARADOR Elaborar cronograma y Plan para la elaboración del Manual de Puestos
PROVEEDORES ENTRADAS CÓDIGO PROCESO DE
REFERENCIA
- Funcionarios del SECOB
Estatuto orgánico
Catálogo de procesos Portafolio de servicios
Catálogo de competencias
Planificación de Talento Humano.
CLIENTES PRODUCTOS/SERVICIOS DEL PROCESO (SALIDAS) CÓDIGO PROCESO DE
REFERENCIA - Directores
- Beneficiarios ( Funcionarios)
- Máxima Autoridad/ MDT / Ministerio de Finanzas
Manual de clasificación de puestos: Documento que contiene la definición,
descripción y valoración de los puestos existente en una institución.
RECURSOS HUMANOS FISICOS TECNOLÓGICOS
Dirección de Administración de Recursos Humanos Implementos de oficina Hardware (computador) Ministerio de Finanzas
Programas informáticos
Máxima Autoridad
Internet MDT
Quipux CONTROLES / BASE NORMATIVA / INSTRUCTIVOS • Artículos 52 literales d), i); 61; Disposición Transitoria 6ta. Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294
del 6-oct-2010.
• Artículos 162, 163, 166, 172, 173, 174, 175 Reglamento a la Ley Orgánica del Servicio Público. Decreto Ejecutivo 710. Registro Oficial
Suplemento 418 del 1-abr-2011.
• Disposiciones Generales Segunda Norma Técnica del Subsistema de Clasificación de Puestos del Servicio Civil. Resolución de la SENRES
42. Registro oficial 103 del 14-sep-2005.
REGISTROS DENOMINACIÓN Código
Cronograma y plan de elaboración de Manual de Puestos N/A Manual de clasificación de puestos e índices ocupacionales N/A INDICADORES
DENOMINACIÓN FORMULA DE CÁLCULO Cumplimiento de cronograma para la elaboración del manual de Puestos. (Actividades ejecutadas a tiempo/ Total de actividades
planificadas) x 100
TIPO DEL PROCESO
Procesos Adjetivos
TIPO DE CLIENTE
Interno
RESPONSABLE DEL PROCESO Director/a de Administración de Recursos
Humanos PROCESO
DOCUMENTADO No - En proceso
LINEA BASE 0 (según GPR) TIEMPO DE
CLICLO (DIAS) -
PROCESO CERTIFICADO NO FECHA DE
CERTIFICACIÓN XX-XX-XXXX Elaborado por: Karina Campoverde Revisado por: Ing. Israel Espinosa Aprobado por: Ing. David Nuñéz Fecha:21/08/2015 Fecha:21/08/2015 Fecha:21/08/2015
INDICADOR No. 1 INDICADOR No. 2
LINEA BASE 50% -
META 100% -
RESPONSABLE DE MEDICIÓN Director/a de Administración de Recursos
Humanos Director/a de Administración de Recursos
Humanos FRECUENCIA DE CALCULO Trimestral Trimestral FUENTE PARA CALCULO GPR GPR
112
SERVICIO DE CONTRATACION DE
OBRAS
MANUAL DE PROCESOS
Nivel:
MACRO PROCESO
Dirección de Administración de Recursos Humanos
Código: SECOB-CGAF-DTH-O.2.1
PROCES
O Clasificación de
puestos Fecha: 21/08/2015
SUBPROCESO Elaboración del Manual de Clasificación de Puestos. Versión: 1.0 DIAGRAMA DE
FLUJO Pág.2
ACTIVIDADES
SIMBOLOGÍA
BPMN
Elaborado por: Karina Campoverde Revisado por: Ing. Israel Espinosa Aprobado por: Ing. David Nuñéz Fecha: 21/08/2015 Fecha: 21/08/2015 Fecha: 21/08/2015
113
SERVICIO DE CONTRATACIÓN DE OBRAS
MANUAL DE PROCESOS
Nivel: MACRO PROCESO Dirección de Administración de Recursos Humanos Código: SECOB-CGAF-DTH-O.2.1 PROCESO Clasificación de
puestos Fecha: 21/08/2015 SUBPROCESO Elaboración del Manual de Clasificación de Puestos. Versión: 1.0
CUADRO DE DESCRIPTORES Y RESPONSABILIDADES
Pág. 3
Nº ACTIVIDAD
DESCRIPCIÓN
RESPONSABLE
REGISTRO CONTROL/ BASE NORMATIVA
/INSTRUCTIV
O
OBSERVACIONES
SECUENCIAL
CARGO UNID. EJEC.
1
Elaborar cronograma y
plan para la elaboración
del Manual de Puestos
Analista de Administración de Recursos
Humanos elabora el cronograma y el plan para
la elaboración del Manual de Puestos.
1 día
Analista de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración
de Recursos
Humanos
Cronograma y
plan de
elaboración de
Manual de
Puestos
LOSNC
P
2
2
Recibir y revisar
cronograma y
plan
El Director/a de Administración de Recursos
Humanos recibe y revisa el cronograma y plan
para el Manual de Puestos.
1 día
Director/a de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración
de Recursos
Humanos
LOSNC
P
3
3
Aprueba?
El Director/a de Administración de Recursos
Humanos determina la aprobación del
cronograma y el plan para el manual de puestos.
1 día
Director/a de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración
de Recursos
Humanos
LOSNC
P
Si:4 / No: 1
4
Difundir cronograma
Analista de Administración de Recursos
Humanos difunde el cronograma para el manual
de puestos.
1 día
Analista de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración
de Recursos
Humanos
LOSNC
P
5
5
Analizar y definir puesto
de la Unidad Analista de Administración de Recursos
Humanos analiza y define el puesto de la
unidad.
5 días
Analista de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos
LOSNC
P
6
6
Definir perfiles y
descripción de
puestos
Analista de Administración de Recursos
Humanos define perfiles y descripción de
puestos de las unidades.
2 días Analista de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración
de Recursos
Humanos
LOSNC
P
Conjuntam
ente con
los
responsabl
es de cada
area
7
7
Escoger las
competencias técnicas y
conductales más óptimas
del Catálogo de
competencias
Analista de Administración de Recursos
Humanos escoge las competencias técnicas y
conductales más óptimas del catálogo de
competencias que posee el MDT.
2 días
Analista de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos
LOSNC
P
8
8
Levantamiento de
puestos de la Unidad. Analista de Administración de Recursos
Humanos realiza el levantamiento de puestos de
la unidad.
1 mes
Analista de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos
LOSNC
P
9
9
Validar información con las
Direcciones.
Analista de Administración de Recursos
Humanos valida la información que es
necesaria para la elaboración del manual de
clasificación de puesto con cada Director.
15 días
Analista de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos
LOSNC
P
10
10
Se realizan modificaciones?
Analista de Administración de Recursos
Humanos determina las modificaciones
realizadas con cada director.
-
Analista de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración
de Recursos
Humanos
LOSNC
P
Si:8/ No:11
11
Realizar valoración y
clasificación de
puestos
Analista de Administración de Recursos
Humanos realiza la valoración y clasificación de
puestos.
2 días
Analista de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración
de Recursos
Humanos
LOSNC
P
Conjunta
mente con
los
responsab
les de
cada area
11
12
Elaborar manual de
clasificación de puestos
e indices
ocupacionales
Analista de Administración de Recursos
Humanos da inicio para la elaboración de
manual de clasificación de puestos e indices
ocupacionales.
3 días
Analista de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración
de Recursos
Humanos
Manual de
clasificación de
puestos e
indices
ocupacionales.
LOSNC
P
12
13
Recibir y revisar manual
de clasificación de
puestos e índice
ocupacional
Máxima Autoridad recibe y revisa el
manual de clasificación de puestos e índice
ocupacional.
1 día
Máxima Autoridad
SECO
B
LOSNCP
13
14
Se aprueba?
Máxima Autoridad determina la aprobación
del manual puestos e índice ocupacional.
1 día Máxima Autoridad
SECO
B
LOSNCP
Si:15 / No: 5
15
Enviar y solicitar
aprobación del
Manual
Máxima Autoridad envia y solicia la aprobación de
Manual al MDT.
1 día
Máxima Autoridad
SECO
B
LOSNCP
Manual
MDT
16
Recibir resolución y
manual de clasificación
de puestos.
Máxima Autoridad recibi la resolución y manual
de clasificación de puestos.
3 días Máxima Autoridad
SECO
B
Resolución
del
manual
LOSNC
P Resolución y Manual
MDT
17
Subproceso de
Implementación del
Manual de Clasificación
de Puestos.
El Director/a de Administración de Recursos
Humanos realiza el subproceso de la
implementación del manual.
días Director/a de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración
de Recursos
Humanos
LOSNC
P
18
18
Fin
-
Elaborado por: Karina Campoverde Revisado por: Ing. Israel Espinosa Aprobado por: Ing. David Nuñéz Fecha: 21/08/2015 Fecha: 21/08/2015 Fecha: 21/08/2015
114
Anexo 2. Actas de validación, de levantamiento y memorando de aprobación
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
Anexo 3. Catálogo de procesos
COORDINACIÓN / SUBDIRECCIÓN
DIRECCIÓN MACROPROCESOCODIGO DEL PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO
CODIGO DEL SUBPROCESOS
NOMBRE DEL SUBPROCESO
CATEGORÍA DEL PROCESO
OBJETIVO ALCANCE DISPARADORPRODUCTO DEL
PROCESO NOMBRE DE INDICADOR
FÓRMULA DE CÁLCULO DE INDICADOR
DUEÑO DEL PROCESO
INFOMACIÓN PROPORCIONADA
POR
FECHA DE ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN
MARCO LEGAL
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.1
Planificación del Talento Humano
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.1.1Planificación Anual de Talento Humano.
Procesos Adjetivos
Por cumplimiento de normas legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y para poder estandarizar y definir el subproceso de Planificación anual de Talento Humanos.
El proceso inicia desde la generación de disposición para la elaboración de Planificación de Talento Humano y concluye con el registro de la Planificación de Talento Humano en el sistema de registro y carga del MDT, este proceso se encuentra regidos por la LOSEP para la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
Disposición para la elaboración de la
Planificación anual de Talento Humano.
Planificación de Recursos Humanos
Porcentaje de cumplimiento del plan anual de TTHH
% CPATH= ( Actividades ejecutadas/ Actividades
planificadas) x 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Dennis Pozo 21/08/2015
*Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010). *Normativa IESS, Decreto 2393, Constitución de la República de Ecuador, Código del trabajo, Instituto Andino de Seguridad y Salud Ocupacional, Decreto 333, Reglamento para la Construcción y obras públicas. *Norma Técnica Subsistema Planificación de Talento Humano y Acuerdo Ministerial Nro. MDT‐2015‐0086.
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.2.1Elaboración del Manual
de Clasificación de Puestos.
Procesos Adjetivos
Por cumplimiento de normas legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y para poder estandarizar y definir el subproceso de Elaboración del Manual de Clasificación de Puestos.
El proceso inicia desde la elaboración del cronograma y plan para la elaboración de manual de descripción, valoración y clasificación de puestos y llega hasta la Recepción de la Resolución de aprobación de manual de descripción, valoración y clasificacióm de puestos de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
Elaborar cronograma y Plan para la
elaboración del Manual de Puestos
Manual de clasificación de puestos
Cumplimiento de cronograma para la elaboración del
manual de Puestos.
(Actividades ejecutadas a tiempo/ Total de actividades planificadas) x 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Dennis Pozo 21/08/2015
• Artículos 52 literales d), i); 61; Disposición Transitoria 6ta. Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐2010. • Artículos 162, 163, 166, 172, 173, 174, 175 Reglamento a la Ley Orgánica del Servicio Público. Decreto Ejecutivo 710. Registro Oficial Suplemento 418 del 1‐abr‐2011.• Disposiciones Generales Segunda Norma Técnica del Subsistema de Clasificación de Puestos del Servicio Civil. Resolución de la SENRES 42. Registro oficial 103 del 14‐sep‐2005.
Aprobación del proyecto de
implementación
Número de veces que se presenta el proyecto de su implementación
hasta su aprobación en el periodo.
Implementación del manual de clasificación de puestos.
% de implementación del manual =( Puestos implementados/ Total de puestos de manual) x 100
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.3.1Creación de Puestos de
Nombramiento Permanente
Procesos Adjetivos
Por cumplimiento de normas legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y para poder estandarizar y definir el subproceso de la creación de Puestos de Nombramiento Permanente de la Insititución de Servicios de Contrataciones de Obras.
El proceso inicia desde la generación de necesidad de creación de puestos por los responsables de área y llega hasta la reforma al distributivo de puestos de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
Generar la necesidad de creación de puestos.
Creación de puestos: Cuando se crean puestos en una institución, los mismos son ingresados
en el distributivo.
Tiempo de aprobación de
proyecto de creación de puestos
T=Tfin (Fecha de emisión de
resolución aprobada por el MDT )‐Tinicio (Fecha de envío de
solicitud de aprobación de
creación depuestos por la autoridad
nominadora al MDT).
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Dennis Pozo 21/08/2015
Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐2010.Reglamento a la Ley Orgánica del Servicio Público. Decreto Ejecutivo 710. Registro Oficial Suplemento 418 del 1‐abr‐2011.Norma Técnica Subsistema Planificación Recursos Humanos SENRES. Resolución de la SENRES 141. Registro oficial 187 del 13‐ene‐2006.Norma Técnica del Subsistema de Clasificación de Puestos del Servicio Civil. Resolución de la SENRES 42. Registro oficial 103 del 14‐sep‐2005.
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.3.2 Supresión de Puestos Procesos Adjetivos
Por cumplimiento de normas legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y para poder estandarizar y definir el subproceso de la Supresión de puestos de la Insititución de Servicios de Contrataciones de Obras.
El proceso inicia desde el proceso de revisión del seguimiento a desvinculación del Personal y llega hasta el subproceso de liquidación de haberes de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
Planificación Anual de TTHH
Resolución de supresión de puestos: Documento legal donde consta la eliminación de una
partida presupuestaria.Supresión de puestos: Acto administrativo
motivado que consta en una acción de personal, por eliminación de una partida presupuestaria de puestos institucional.
Tiempo de aprobación de proyecto de
supresión de puestos
T=Tfin (Fecha de emisión de dictamen
de supresión de puestos aprobada por el MDT) ‐Tinicio (Fecha de solicitud de dictamen de
supresión de puestos por la autoridad
nominadora al MDT)
Director/a de Administración de Recursos Humanos
David Núñez 27/08/2015
• Artículos 60; 14 inc. 1; 23 lit. e); 47 lit. c); 58 n. 3; 89 lit. b); 119 n. 2; Dis. Gral. 1ra; 129 Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐2010. • Artículos 155‐159; 169; 161 Reglamento a la Ley Orgánica del Servicio Público. Decreto Ejecutivo 710. Registro Oficial Suplemento 418 del 1‐abr‐2011.• Artículos 6; 8; 15‐28 Norma Técnica Subsistema Planificación Recursos Humanos SENRES. Resolución de la SENRES 141. Registro oficial 187 del 13‐ene‐2006
Porcentaje de nombramientos definitivos
(Número de vacantes postulados ganados/ Número total de vacantes) x100
Efectividad del proceso
(Número de veces que se ha declarado desierto el proceso/ total de concursos iniciado) x 100
Coordina
ción
Gen
eral Adm
inistrativa Fina
nciera
Dire
cción de
Adm
inistración de
Recusos Hum
anos
Gestió
n de
la Adm
inistración de
Recursos Hum
anos
Elaborar plan de implementación del manual de puestos.
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.2.2Implementación del Manual de Puestos.
Procesos Adjetivos
El proceso se da inicio con la elaboración del plan de implementación del manual de
clasificación de puestos y procese hasta la implementación de lista de asignación de clasificación de puestos en la Institución de
Servicios de Contratación de Obras.
El proceso se da inicio con la elaboración del plan de implementación del manual de
clasificación de puestos y procese hasta la implementación de lista de asignación de clasificación de puestos en la Institución de
Servicios de Contratación de Obras.
COORDINACIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA DIRECCIÓN DE SERVICIOS, PROCESOS Y CALIDAD
Optimización y Racionalización del Talento Humano.
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.3
Clasificación de Puestos
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.2
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Dennis Pozo 21/08/2015
• Artículo 62 Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐2010. • Artículo 173 Reglamento a la Ley Orgánica del Servicio Público. Decreto Ejecutivo 710. Registro Oficial Suplemento 418 del 1‐abr‐2011.• Disposición General Segunda Norma Técnica del Subsistema de Clasificación de Puestos del Servicio Civil. Resolución de la SENRES 42. Registro oficial 103 del 14‐sep‐2005.
Implementación lista de asignación de
clasificación de puestos: Clasificación,
reclasificación de puestos, de acuerdo al manual de clasificación
de puestos.
• Artículos 5, 16, 17, 65, 86, 87 de la Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐2010. • Artículos 16, 17, 18, 19 del Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público. Registro Oficial Suplemento 418 de 01 de abril de 2011.• Artículos 4, 5, 11, 12 y Ss. Norma Técnica Subsistema de Reclutamiento y Selección. Acuerdo Ministerial 56. Registro oficial 702 del 14‐may‐2012.• Artículo 229, 231 CRE.
Las disposiciones de la normativa serán de aplicación obligatoria en la Institución de Servicios de Contratación de Obras , para los puestos presupuestados de servidores,
de acuerdo con el Distributivo de Personal.El proceso se da inicio con la identificación de las vacantes y partidas presupuestarias que realiza la Dirección de Administración de
Recrusos Humanos, y el cual culmina con el ingreso del ganador del concurso de méritos
y oposición.
Identificar vacante y partida presupuestaria.
Nombramiento definitivo:
Nombramiento definitivo a un puesto de trabajo del servicio público una
vez que se ha completado con éxito todas las etapas del
proceso de reclutamiento y
selección, mediante el concurso de méritos y
oposición.
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Kathya MejíaSECOB‐CGAF‐DTH‐O.4.1Concurso de Méritos y
OposiciónProcesos Adjetivos
El proceso de concurso de Méritos y Oposición tiene como finalidad, poder
establecer los lineamientos generales en cuanto a las diferentes fases del proceso que conlleva el concurso, asi como dar a conocer aspectos relevantes, para el cumplimiento
de las normas legales establecidad en la base a la Ley Orgánica de Servicio Público ( LOSEP), de la Institución de Servicios de
Contratación de Obras.
18/09/2015
Anexo 3. Catálogo de procesos
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.4.2
Gestión de Reclutamiento, Selección y
Contratación del personal
Procesos Adjetivos
El proceso de Gestión de Reclutamiento, Selección y Contratación del personal tiene como finalidad, poder establecer los lineamientos generales en cuanto a las diferentes fases de la Gestión del proceso, con el fin de asegurar que el personal contratado y partiendo de la identificación de las necesidades de las áreas, cumpla con los requisitos definidos en la descripción y perfil de puesto correspondiente y evitar riesgos que pudieron afectar la calidad del servicio e incluso de la seguridad de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
Este proceso es aplicable a todos los candidatos interesados en incorporarse como personal a la Institución de Servicios de Contratación de obras, se da inicio con la solicitud de requerimiento del personal, se culmina con la entrega del cotnrato y el archvo de la documentación en ele expediente del servidor.
Requerimiento de personal
Ingreso del servidor Contrato de personal apto para la vacante generada mediante la
solicitud.
Porcentaje de Rotación de personal
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Kathya Mejía 02/09/2015
• Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público.• Normativa Sustantiva de la Norma del Subsistema de Reclutamiento y Selección de Personal. • Constitución de la República del Ecuador• Código de trabajo • Ley Orgánica del Servicio Público.
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.4.3 Libre Nombramiento Procesos Adjetivos
Por cumplimiento de normas legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP), para poder estandarizar y definir el subproceso de libre nombramiento de la Insititución de Servicios de Contrataciones de Obras.
El proceso se da inicio con la solicitud de libre nombramiento que lo realiza la Máxima Autoridad, la cual la Dirección de Administración de Recursos Humanos realiza las actividades paralelamente y son entregar copia al funcionario, enviar a archivo y nómina, esto se lo puede realizar en la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
Solicitud de libre nombramiento.
Nombramiento de libre remoción: expedidos a favor de personas que van a ocupar puestos de
dirección política, estratégica o
administrativa en las instituciones.
Tiempo de demora del proceso
T de demora :Tfin (Fecha de firma de acción de personal por la máxima
autoridad) ‐Tinicio ( Fecha de entrega de
solicitud de nombramiento por la máxima autoridad)
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Jonathan Salinas 08/10/2015
• Artículo 17 literal c); 81 inciso 1ero; 83 literal h); 85 Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐2010. • Artículo 17 literal. c); 4 literal. a) inc. final y b); 5 inciso 1ro Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público. Decreto Ejecutivo 710. Registro Oficial Suplemento 418 del 1‐abr‐2011.• Artículo 4, inc. 2do; Disposición General 4ta 25 Norma Técnica Subsistema de Reclutamiento y Selección. Acuerdo Ministerial 56. Registro oficial 702 del 14‐may‐2012.
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.5.1 Gestión de Formación
y CapacitaciónProcesos Adjetivos
Por cumplimiento de normas legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP), y proporcionar una guía de apoyo a la Dirección de Administración de Recursos Humanos del Subproceso de Gestión de Formación y Capacitación, que les permita ejecutar las acciones definidas en la misma, de manera detallada.
El proceso se da inicio con la existencia de la necesidad de capacitación para el personal realizado por la Dirección de Administración de Recursos Humanos con el fin de establecer la forma de planificar y ejecutar el plan de capacitación asi como tambien se detalla los instrumentos técnicos de apoyo para la implementación de la norma y finaliza con los certificados de aprobación y/o asistencia esto se lo realiza en la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
Necesidad de capacitación al
personal.
Informe de Ejecución de Eventos
Listado de Prestadores de Servicios de
Capacitación Calificados/ Evaluación del Evento de Capacitación/ Tabulación
de Resultados
Porcentaje de cumplimiento de
Gestión de Formación y Capacitación
(Número de capacitaciones ejecutadas al mes/Total de capacitaciones
planificadas en el período) X 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Natalia Pacheco 25/09/2015
Ley Orgánica del Servicio Público: Art. 69 ‐ 75, Art. 23, literal q ; y Art. 52, literal p. Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público: Art. 195 ‐ 214Acuerdo Ministerial No. MRL‐2014‐0108, de 14 de mayo de 2014, mediante el cual se expide la delegación a las UATH de las instituciones del sector público, la programación y coordinación del plan institucional de formación y capacitación, publicado en el Registro Oficial No. 252, de 23 de mayo de 2014Acuerdo Ministerial No. MRL‐2014‐0136, de 09 de julio de 2014, mediante el cual se emite la Norma Técnica del Subsistema de Formación y Capacitación, publicado en el Registro Oficial No. 296, de 24 de julio de 2014.
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.5.2 Inducción Procesos Adjetivos
Por cumplimiento de normas legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP), y proporcionar una guía de apoyo a la Dirección de Administración de Recursos Humanos del Subproceso de Inducción para que les permita ejecutar las acciones definidas en la misma, de manera detallada.
Este procedimiento es aplicable para la Institución de Servicio de Contratación de Obras y el proceso se da inicio con la realización del cronograma para la inducción realizado por la Dirección de Administración de Recursos Humanos con el fin de que el nuevo funcionario tenga el conocimiento básico de la institución y culmida con el registro de las inducciones en la matriz y archivar toda la documentación que se genera en el proceso.
Realizar cronograma de la Inducción.
Inducción: Acción por la cual se facilita la
vinculación de la persona que ingresa al servicio
público.
Porcentaje de inducciones
proporcionadas por la institución
Número de ingresos nuevos al mes/ Número total de inducciones) x100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Natalia Pacheco 25/09/2015
• Artículo 64, inciso tercero. Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐2010. • Artículos 189; 143 inciso 9no; 179 y 232 Reglamento a la Ley Orgánica del Servicio Público. Decreto Ejecutivo 710. Registro Oficial Suplemento 418 del 1‐abr‐2011.• Art. 12 literal a, Norma Técnica del Subsistema de Formación y capacitación.
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.6
Evaluación de Desempeño
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.6.2
Planificación y ejecución de Evaluación de Desempeño
Procesos Adjetivos
Contar con un instrumento técnico y administrativo que oriente y precise los criterios de aplicación de las disposiciones legales establecidas en Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General, respecto a la Evaluación de desempeño de los funcionarios de la Institución de SERVICIO DE CONTRATACIÓN DE OBRAS.
El proceso inicia con la solicitud de la evaluación de desempeño por parte de la normativa de la LOSEP, y se concluye con el envio de resultados de evaluación de desempeño a la unidad de Control Técnico del MDT, esto se lo puede realizar cualquier funcionario de la Institución de Servicio de Contratación de Obras.
Solicitud de la evaluación de
desempeño por norma LOSEP
Personal evaluadoPorcentaje promedio de la evaluación de
desempeño
Porcentaje promedio de la evaluación de desempeño de los
funcionarios pertenecientes a cada dirección.
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Dennis Pozo 07/10/2015
•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010).
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.7.1Planificación en Seguridad y Salud Ocupacional (SSO)
Procesos Adjetivos
Brindar a los Servidores Públicos de la Institución, un plan de acción, como un instrumento técnico para el cumplimiento del Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) tanto como en oficina y en obra.
El proceso inicia con la solicitud del requerimiento del plan en Seguridad y Salud Ocupacional, de parte de la Dirección de Administración de Recursos Humanos de la Institución SECOB y llega hasta la generación del plan de Seguridad y Salud Ocupacional de la oficina como de las diferenes obras, regidos por la LOSEP y Código de Trabajo.
Solicitud de requerimiento del plan
de acción para Seguridad y Salud Ocupacional.
Plan de Seguridad y Salud Ocupacional (SSO)
Porcentaje de cumplimiento del
plan
(Número cumplidos mensuales/ Número total cumplidos totales. )x 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Juan Carlos Valencia 03/09/2015
*Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010). *Normativa IESS, Decreto 2393, Constitución de la República de Ecuador, Código del trabajo, Instituto Andino de Seguridad y Salud Ocupacional, Decreto 333, Reglamento para la Construcción y obras públicas, Reglamento de seguimiento del trabajo contra riesgos e instituciones de energía eléctrica.
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.7.2Control de Factores de
Riesgos y control operacional
Procesos Adjetivos
Brindar a los Servidores Públicos de la Institución, un plan de acción, como un instrumento técnico para el cumplimiento del Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) tanto como en oficina y en obra.
El proceso inicia con la solicitud del requerimiento del plan en Seguridad y Salud Ocupacional, de parte de la Dirección de Administración de Recursos Humanos de la Institución SECOB y llega hasta la generación del plan de Seguridad y Salud Ocupacional de la oficina como de las diferenes obras, regidos por la LOSEP y Código de Trabajo.
Solicitud de requerimiento del plan
de acción para Seguridad y Salud Ocupacional.
Plan de Seguridad y Salud Ocupacional (SSO)
Porcentaje de cumplimiento del
plan
(Número cumplidos mensuales/ Número total cumplidos totales.)x 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Juan Carlos Valencia 03/09/2015
*Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010). *Normativa IESS, Decreto 2393, Constitución de la República de Ecuador, Código del trabajo, Instituto Andino de Seguridad y Salud Ocupacional, Decreto 333, Reglamento para la Construcción y obras públicas, Reglamento de seguimiento del trabajo contra riesgos e instituciones de energía eléctrica.
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.5
Formación y Capacitación
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.7
Seguridad y Salud Ocupacional (SSO)
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.4
Reclutamiento y Selección
∑
x 100
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.7.3
Investigación de accidentes y enfermedades profesionales ocupacionales
Procesos Adjetivos
Verificar la causa del accidente y brindar seguridad a los Servidores Públicos de la Institución del Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional legales establecidas en base a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) tanto como en oficina y en obra.
El proceso inicia con la comunicación del funcionario hacia el analista de Seguridad y Salud Ocupacional hasta el informe de accidentes y enfermedades profesionales ocupacionales regidos por la LOSEP y Código de Trabajo.
Comunicación del funcionario hacia el
analista de Seguridad y Salud Ocupacional
Informe de accidentes y enfermedades profesionales ocupacionales
Porcentajes de accidentes
(Número de accidentes
mensuales/Números total de
accidentes.)x 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Juan Carlos Valencia 03/09/2015
*Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010). *Normativa IESS, Decreto 2393, Constitución de la República de Ecuador, Código del trabajo, Instituto Andino de Seguridad y Salud Ocupacional, Decreto 333, Reglamento para la Construcción y obras públicas, Reglamento de seguimiento del trabajo contra riesgos e instituciones de energía eléctrica.
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.7.4Auditoria Interna de Seguridad y Salud
Ocupacional Procesos Adjetivos
Verificar el cumplimiento de la normativa para los servidores públicos de Seguridad y Salud Ocupacional vigente en nuestro país.
El proceso inicia con la solicitud del plan de auditoria de Seguridad y Salud Ocupacional hasta la ejecución del Plan de auditoria de Seguridad y Salud regidos por la LOSEP y Código de Trabajo.
Solicitar Plan de auditoria de Seguridad y Salud Ocupacional.
Plan de auditoria Porcentaje de Metas
de la Auditoria
(Número total de metas propuestas/ Número de metas cumplidas) x 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Juan Carlos Valencia 03/09/2015
*Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010). *Normativa IESS, Decreto 2393, Constitución de la República de Ecuador, Código del trabajo, Instituto Andino de Seguridad y Salud Ocupacional, Decreto 333, Reglamento para la Construcción y obras públicas, Reglamento de seguimiento del trabajo contra riesgos e instituciones de energía eléctrica.
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.1Programación o
reprogramación de vacaciones
Procesos Adjetivos
Contar con un programa de vacaciones al personal de la Institución que establece la normativa y los pasos a seguir para el otrogamiento de vacaciones legales establecidas en Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General.
El proceso inicia con la solicitud de elaboración de cronograma de vacaciones que requiere la Dirección de Administración de Recursos Humanos de las Direcciónes de la Institución SECOB y llega hasta la aprobación del cronograma de vacaciones, esto lo puede realizar todo el personal del SECOB, regidos por la LOSEP y Código de Trabajo.
Soliciud de elaboración de cronograma de
vacaciones
Ejecución del cronograma de vacaciones
Cumplimiento de programación de
vacaciones
(Número de objetivos cumplidos/ Número total de
Objetivos propios del plan ) x 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Betty Andrango 30/06/2015
•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de
octubre de 2010).
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.2 Permisos Procesos Adjetivos
Otorgar al personal la autorización para ausentarse de las labores por diferentes justificativos que son derechos que le corresponde que establece la normativa , Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General.
El proceso inicia con la petición de permiso al jefe inmediato requiere el funcionario y llega hasta el registro del permiso en el sistema, esto lo puede realizar todo el personal del SECOB, regidos por la LOSEP y Código de Trabajo.
Petición de permiso al jefe inmediato
Permiso al funcionario Porcentaje de permisos
(Número de permisos
registrados/ Número total de funcionarios)
x 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Betty Andrango 30/06/2015
•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010).
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.3Comisión de Servicios sin Remuneración
Procesos Adjetivos
Contar con un instrumento técnico y administrativo que oriente y precise los criterios de aplicación de las disposiciones legales establecidas en Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General, respecto a la Comisión de Servicios sin remuneración del SERVICIO DE CONTRATACIÓN DE OBRAS.
El proceso inicia con la solicitud del requerimiento del personal que realiza las unidades de la Institución SECOB u otras Instituciones para la Dirección de Administración de Recursos Humanos y llega hasta la notificación al servidor público mediante acción de personal, esto lo puede realizar todo el personal del SECOB, regidos por la LOSEP y Código de Trabajo.
Solicitud de requerimiento de
personal
Notificación al servidor público.
Porcentaje de trámites procesados
(Número de trámites atendidos/ Número total de trámites receptados) x 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Jonathan Salinas 23/07/2015
•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010).
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.4Comisión de Servicios con Remuneración
Procesos Adjetivos
Contar con un instrumento técnico y administrativo que oriente y precise los criterios de aplicación de las disposiciones legales establecidas en Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General, respecto a la Comisión de Servicios con remuneración del SERVICIO DE CONTRATACIÓN DE OBRAS.
El proceso inicia con la solicitud del requerimiento del personal que realiza las unidades de la Institución SECOB u otras Instituciones para la Dirección de Administración de Recursos Humanos y Dirección General la cual llega hasta la notificación al servidor público mediante acción de personal, esto lo puede realizar todo el personal del SECOB, regidos por la LOSEP y Código de Trabajo.
Solicitud de requerimiento de
personal
Notificación al servidor público y vinculación del
funcionario.
Porcentaje de trámites atendidos
(Número de trámite atendidos/ Número total de trámites receptados) x100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Jonathan Salinas 23/07/2015
•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010).
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.5Traslado/Cambio Administrativo
Procesos AdjetivosSatisfacer a todos los Servidores Públicos y poder cumplir con la normativa de los distintos movientos del personal.
El proceso inicia con la solicitud de traslado/cambio administrativo que realiza el funcionario para la Dirección de Administración de Recursos Humanos y llega hasta la legalización de acción de personal o cambio en el distributivo, esto lo realiza cualquier funcionario de la Institución de Servicio de Contratación de Obras.
Solicitud de traslado/cambio administrativo.
Legalización de acción de personal/ cambio en el
distributivo.
Tiempo del proceso de traslados/cambio
administrativo
T=T fin( Fecha que se firma la acción de personal) ‐T inicio
(Fecha que se solicita el cambio
administrativo)
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Jonathan Salinas 04/09/2015
•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010).
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.6Traspaso a otra institución
Procesos Adjetivos
Contar con un instrumento técnico y administrativo que oriente y precise los criterios de aplicación de las disposiciones legales establecidas en Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General, respecto al traspaso a otra institución, que puede aplicar el funcionario de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
El proceso inicia con la solicitud de traspaso a otra institución que se realiza por parte de la Máxima Autoridad de la Institución requiriente y llega hasta la notificación a la Institución y al funcionario, se lo realiza en la Institución de Servicio de Contratación de Obras.
Solicitud de cambio a la otra Institución
Notificación a la Institución y al Funcionario.
Porcentaje de funcionarios en otras
Instituciones
(Número de personas traspasadas a otras Instituciones/ Número total de
personas traspasadas. ) x 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Jonathan Salinas 04/09/2015
•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010).
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.7 Encargo o Subrogación Procesos Adjetivos
Contar con un instrumento técnico y administrativo que oriente y precise los criterios de aplicación de las disposiciones legales establecidas en Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General, respecto al Encargo o Subrogación que puede aplicar el funcionario de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
El proceso inicia con la disposición de encargo o subrogración que realiza por parte de la Dirección de Administración de Recursos Humanos y llega hasta notificación al servidor público mediante acción de personal, se lo realiza en la Institución de Servicio de Contratación de Obras.
Disposición de encargo o subrogación
Movimiento del funcionario como
encargado o subrogación
Porcentaje de encargos o subrogación
(Número de servidores
encargados o subrogación al mes / Número total de
servidores)
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Jonathan Salinas 04/09/2015
•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010).
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.8Licencias con Remuneración
Procesos Adjetivos
Satisfacer las necesidades de los funcionarios y poder cumplir con la normativa de los distintos movientos del personal relacionados con las licencias con remuneración para la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
El proceso se da inicio mediante la presentación de justificación del funcionario y culmina hasta el archivo de la licencia en el expediente del funcionario.
Presentar justificaciónAcción de personal por
licencia con remuneración
Porcentaje de funcionarios con licencias con Remuneración
(Número de funcionarios con licencias con remuneración
aprobadas / Número de trámites
receptados) x 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Betty Andrango 21/09/2015
•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010).•Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público. Registro Oficial Suplemento 418 de 01 de abril de 2011. •Reglamento interno de Recursos Humanos de Servicios de Contratación de Obras.
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.9
Licencias sin remuneración para asuntos particulares, para cumplir con
servicio militar, para actuar en reemplazo temporal u ocasional de un dignatario electo por votación popular
Procesos Adjetivos
Satisfacer a todos los Servidores Públicos y poder cumplir con la normativa de los distintos movientos del personal relacionados con las licencias sin remuneración para asuntos particulares, para cumplir con servicio militar, para actuar en reemplazo temporal u ocasional de un dignatario electo por votación popular para la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
El proceso se inicia con la solicitud de la licencia mediante memorando y culmina con la notificación de la acción de personal que realiza la dirección de administración de recursos humano para la institución de Servicios de Contratación de Obras.
Solicitud de licencia
Acción de personal para Licencias sin
remuneración para asuntos particulares,
para cumplir con servicio militar, para actuar en reemplazo temporal u
ocasional de un dignatario electo por votación popular
Porcentaje de funcionarios con licencias sin remuneración
(Número de funcionarios con licencias sin remuneración
aprobadas / Número de trámites
receptados) x 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Betty Andrango 18/09/2015
•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010).•Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público. Registro Oficial Suplemento 418 de 01 de abril de 2011. •Reglamento interno de Recursos Humanos de Servicios de Contratación de Obras.
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.10
Licencia sin remuneración para estudios regulares de postgrado, para actuar en reemplazo de un dignatario y para participar como
candidato en elección popular
Procesos Adjetivos
Satisfacer las necesidades de los funcionarios y poder cumplir con la normativa de los distintos movientos del personal relacionados con las Licencia sin remuneración para estudios regulares de postgrado, para actuar en reemplazo de un dignatario y para participar como candidato en elección popular para la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
El proceso se inicia con la solicitud de la licencia mediante memorando y culmina con la notificación de aprobación de la licencia que realiza la dirección de administración de recursos humano para la institución de Servicios de Contratación de Obras.
Solicitud de licencia Licencia
Porcentaje de funcionarios con licencias sin remuneración
(Número de funcionarios con licencias sin remuneración
aprobadas / Número de trámites
receptados) x 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Betty Andrango 21/09/2015
•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010). •Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público. Registro Oficial Suplemento 418 de 01 de abril de 2011. •Reglamento interno de Recursos Humanos de Servicios de Contratación de Obras.
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.11Permisos para atención Médica y Matriculación
de hijosProcesos Adjetivos
Satisfacer las necesidades personales de los funcionarios y poder cumplir con la normativa de los distintos movientos del personal relacionados con los permisos para atención médita y matriculación de hijos.
El proceso se inicia con el llenado del formulario para permisos y culmina con el archivo del formulario y la justificación y esto lo puede realizar cualquier funcionario de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
Formulario de permisos Permiso para atención Médica y Matriculación
de hijos
Porcentaje de funcionarios con permisos para
atención Médica y Matriculación de
hijos
(Número de funcionarios con
permisos aprobadas / Número de
trámites receptados) x 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Betty Andrango 18/09/2015
•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010).•Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público. Registro Oficial Suplemento 418 de 01 de abril de 2011. •Reglamento interno de Recursos Humanos de Servicios de Contratación de Obras.
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.12
Permisos para cuidado de familiares con
discapacidades severas o catastróficas, para estudios, para cuidado de recien nacido y para represetanción de una asociación laboral.
Procesos Adjetivos
Satisfacer las necesidades de los funcionario y poder cumplir con la normativa de los distintos movientos del personal relacionados con los permisos para cuidado de familiares con discapacidades severas o catastróficas, para estudios, para cuidado de recien nacido y para represetanción de una asociación laboral.
El proceso se inicia con la solicitud del permiso mediante memorando y culmina con el archivo de la documentación al expediente del funcionario, esto puede aplicar cualquier funcionario de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
Memorando de solicitud de permiso
Permiso Porcentaje de
funcionarios con permisos
(Número de funcionarios con
permisos aprobadas / Número de
trámites receptados) x 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Betty Andrango 18/09/2015
•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010).•Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público. Registro Oficial Suplemento 418 de 01 de abril de 2011. •Reglamento interno de Recursos Humanos de Servicios de Contratación de Obras.
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.13Cesación de funciones por remoción, art. 47
de la LOSEPProcesos Adjetivos
Satisfacer a todos los Servidores Públicos y poder cumplir con la normativa de los distintos movientos del personal relacionados las cesaciones de funciones por remoción.
El proceso inicia con la solicitud de finalización de la Relación Laboral que realiza el jefe inmediato del funcionario para la Dirección de Administración de Recursos Humanos y llega hasta los trámites de salidas ( Acta Entrega Recepción), esto lo puede realizar cualquier funcionario de la Institución de Servicio de Contratación de Obras.
Solicitud de finalización de la Relación Laboral
Trámite de salida (Acta Entrega Recepción)
Porcentaje de personas con cesación de funciones por remoción
(Número de funcionarios que han dejado la Institución en el mes / Número total de funcionarios que han dejado la Institución anual. ) x
100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Jonathan Salinas 07/09/2015
•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010).
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.14Cesación de funciones
por renuncia Procesos Adjetivos
Satisfacer a todos los Servidores Públicos y poder cumplir con la normativa de los distintos movientos del personal relacionados con las cesaciones de funciones por renuncia.
El proceso inicia con presentación de documento dependiendo del caso si es renuncia del funcionario o solicitud de notificación para el funcionario y llega hasta la entrega del Acta Entrega Recepción por parte del funcionario, esto lo puede realizar cualquier funcionario de la Institución de Servicio de Contratación de Obras.
Renuncia o solicitud de notificación.
Trámite de salida (Acta Entrega Recepción)
Porcentaje de funcionarios notificados
(Número de funcionarios
notificados / Número total de funcionarios)
x 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Natalia Fernandez 08/09/2015
•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010) y Código de trabajo.
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.15
Cesación por supresión, por acogerse a planes de retiro voluntario o
por muerte
Procesos Adjetivos
Satisfacer a todos los Servidores Públicos y poder cumplir con la normativa de los distintos movientos del personal relacionados las cesaciones por supresión, por acogerse a planes de retiro voluntario o por muerte.
El proceso inicia mediante la disposición de la cesación de funciones y culmina hasta la firma de acción de personal, esto lo puede realizar cualquier funcionario de la Institución de Servicio de Contratación de Obras.
Plan de retiro voluntario/ Partida de defunción/ Legalización de acción del personal
y notificación al funcionario.
Acción de personal Cesación por supresión, por acogerse a planes de retiro voluntario o por
muerte
Tiempo de ejecución del proceso de cesación por supresión, por
acogerse a planes de retiro voluntario o
por muerte
T=T fin ( Fecha de notificación al
servidor público)‐ T inicio( Fecha que se inicia la elaboración
de acción de personal)
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Natalia Fernandez 14/09/2015
•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010).
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8
Movimientos del Personal
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.16
Cesación por incapacidad absoluta o permanente , Cesación
por pérdida de derechos de ciudadanía.
Procesos Adjetivos
Establecer los lineamientos generales del subproceso de cesación por incapacidad absoluta o permanente; cesación por perdida de derechos de ciudadanía de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
El proceso inicia mediante la disposición de la cesación de funciones y culmina hasta la firma de acción de personal, esto lo puede realizar cualquier funcionario de la Institución de Servicio de Contratación de Obras.
Sentencia debidamente ejecutoriada
Acción de personal Cesación por
incapacidad absoluta o permanente , Cesación por pérdida de derechos
de ciudadanía.
Tiempo de ejecución del proceso de cesación por
Incapacidad absoluta o permanente,
Cesación por Pérdida de derechos de ciudadanía
T=T fin (Fecha de notificación al
servidor público) ‐ T inicio ( Fecha de
solicitud de trámite de cesación)
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Natalia Fernandez 12/10/2015
•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010).•Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público. Registro Oficial Suplemento 418 de 01 de abril de 2011.
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.17Cesación de funciones
por compra de renuncia
Procesos Adjetivos
Establecer los lineamientos generales del subproceso de cesación de funciones por compra de renuncia de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
El proceso inicia con un informe de optimización de Recursos Humanos o supresión de partidas y culmina hasta la notificación del funcionario para que se pueda continuar con el subproceso de liquidación de haberes , esto se lo puede realizar en la Institución de Servicio de Contratación de Obras.
Estatuto
Notificación del funcionario por Cesación de funciones por compra
de renuncia
Porcentaje de funcionarios con Cesación de funciones por
compra de renuncia
(Número de funcionarios
aprobada la cesación / Número total de funcionarios con trámites de la cesación de funciones por
compra de renuncia) x100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Natalia Fernandez 12/10/2015
•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010).•Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público. Registro Oficial Suplemento 418 de 01 de abril de 2011.
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.8.18Cesación por retiro de
jubilaciónProcesos Adjetivos
Establecer los lineamientos generales del subproceso de cesación por retiro por jubilación de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
El proceso inicia con la planificación de recursos humanos y se realiza un comunicado al funcionario y culmina hasta la notificación del funcionario para dar inicio al subproceso de liquidación de haberes, esto se lo puede realizar en la Institución de Servicio de Contratación de Obras.
Planificación de recursos humanos
Notificación del funcionario por Cesación por retiro de jubilación
Porcentaje de funcionarios con Cesación por retiro
por jubilación
(Número de funcionarios
aprobada la cesación por retiro por
jubilación / Número total de funcionarios con trámites de la cesación por retiro por jubilación) x100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Natalia Fernandez 12/10/2015
•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010).•Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público. Registro Oficial Suplemento 418 de 01 de abril de 2011.
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.9.1 Horas Extras Procesos Adjetivos
Contar con un instrumento que oriente y precise los criterios de aplicación de las disposiciones legales establecidas en Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) para poder cumplir con las necesidades y derechos con respecto a las Horas Extras de los funcionarios de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
El proceso inicia con la presentación de la planificación de Horas Extras que es requerida por la Coordinación General Administrativa Financiera y llega hasta el subproceso de Gestión de pago.
Planificación de Horas Extras
Memorando, rol,cur y Gestión de pago.
Porcentaje de Solicitudes atendidas
de horas extras
( Número de solicitudes
atendidas/ Número totale de solicitudes ingresadas) x 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Daniel Toapanta 29/07/2015
Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano y Código de trabajo.
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.9.2 Liquidación de haberes Procesos Adjetivos
Contar con un instrumento técnico y administrativo que oriente y precise los criterios de aplicación de las disposiciones legales establecidas en Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General, respecto a la liquidación de haberes de los funcionarios de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
Inicia con el recibimiento del Acta de recepción entrega para una verificación de documentos, hasta el envio del memorando de pago de la liquidación a la Dirección Financiera.
Acta de recepción entrega
Pago de la Liquidación de haberes al funcionario
Porcentaje de liquidación de
haberes realizadas
(Número de funcionarios
desvinculados/ Número de liquidaciones
ejecutadas ) x 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Mario Parra 16/07/2015
Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano y Código de trabajo.
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.9.3Actualización de Distributivo
Procesos Adjetivos
Por cumplimiento de normas legales establecidas en aplicación a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General para poder estandarizar y definir el subproceso de Actualización de distributivo con el fin de que se encuentre actualizado permanentemente.
El proceso de actualización del distributivo inicia con la generación del distributivo actualizado y culmina con la actualización de dicho distributivo,esto debe ser actualizado permantente para la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
Generar distributivo
Reforma de Distributivo: Son procesos de racionalización y
optimización del talento humano que conlleven procesos de movimiento
de personal o supresiones de partidas.
Porcentaje de personal que ingresa
(Número personas ingresadas al mes / Número total de funcionarios en
distributivo ) x 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Alejandra Perrazo 30/09/2015
• Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐2010. •Código de Trabajo.• Ley de Seguridad Social IESS
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.9.4Pago de viáticos por
residenciaProcesos Adjetivos
Por cumplimiento de normas legales establecidas en aplicación a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General para poder estandarizar y definir el
subproceso de Pago de viáticos por residencia con el fin de satisfacer y viabilizar el cálculo y pago de las compensaciones por residencia y transporte para los funcionarios y servidores públicos de la Institución de
Servicio de Contratación de Obras.
El proceso de pago de viáticos de residencia inicia la solicitud de autorización por parte
del funcionario y culmina con el registro en la matriz de beneficiarios por residecia, lo cual todo funcionario de la Institución de Servicios de Contratación de Obras puede realizar este
subproceso.
Solicitud de autorización de viáticos
Pago por viáticos de residencia: el funcionario realiza la solicitud para la
autorización para obtener viáticos por
residencia.
Porcentaje de personas ingresada para el pago de viáticos por residencia
(Número personas ingresadas para pago por residencias al
mes / Número total de funcionarios en distributivo ) x 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Alejandra Perrazo 13/10/2015
• Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐
2010. • Resolución SENRES‐2008‐00147
• Reglamento de LOSEP
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.9.5Pago de la nómina de
remuneraciones mensuales
Procesos Adjetivos
Por cumplimiento de normas legales establecidas en aplicación a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General para poder estandarizar y definir el subproceso de Pago de la nómina de remuneraciones mensuales con el fin de satisfacer a los funcionarios y servidores públicos de la Institución de Servicio de Contratación de Obras.
El proceso de pago de la nómina de remuneraciones mensuales se da inicio cuando la dirección de administración de recursos humanos realiza la descarga del distributivo y culmina con la generación y envio del memorando y cur de pago para la dirección financiera, lo cual solo lo realiza de la Institución de Servicios de Contratación de Obras puede realizar este subproceso.
Descargar distributivo.Pago de Nómina de remuneración.
Porcentaje de pagos realizados.
(Número de funcionarios pagados / Número total de funcionarios en nómina ) x 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Alejandra Perrazo 13/10/2015
• Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐2010. • Código de Trabajo
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.10.1 Sumario Administrativo Procesos Adjetivos
Dar cumplimiento de normas legales establecidas en aplicación a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General para poder estandarizar y definir el subproceso de Sumario Administrativo con el fin de identificar la existencia o el cometimiento de una falta grave para proceder a la destitución del cargo.
El proceso de sumario administrativo inicia con la solicitud del proceso de destitución del funcionario por parte del jefe inmediato, y culmina con la resolución y notificación al MDT, la cual hace referencia la acción de personal donde es elaborada por cesación por funciones con destitución, esto puede ser realizado por parte jerarquica de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
Solicitud de destitución al funcionario
‐ Notificación al MDT acción de personal de cesación de funciones
con destitución
Porcentaje de aprobación de
sumarios administrativos
(Número trámites aprobados / Número total de trámites ingresado ) x 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Andrea Villavicencio 12/10/2015
• Artículo 44; Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐2010. •Código de Trabajo.•Reglamento Interno General, Resolución N° SECOB‐DG‐2015‐027. • Art. 89 Reglamento General a ley Orgánica del Servidor Público.
Administración del Régimen de
Remuneración
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.9
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.10.2 Sanción Procesos Adjetivos
Dar cumplimiento de normas legales establecidas en aplicación a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General para poder estandarizar y definir el subproceso de Sanciones con el fin de identificar las faltas leves del funcionario.
El proceso de Sanciones inicia con la solicitud de la aplicación del régimen disciplinario por parte del jefe inmediato, y culmina con la notificación al funcionario y el archivo de la sanción en el expediente, esto puede ser realizado principalment por el jefe inmediato o parte jerarquica de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
Memorando de solicitud de régimen
disciplinario
‐ Notificación de sanción al funcionario
Porcentaje de funcionarios sancionados
(Número de sanciones ratificadas en un mes / Número total de sanciones ingresado ) x 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Andrea Villavicencio 12/10/2015
•Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐2010. •Código de Trabajo.• Reglamento interno de la Institución de Servicios de Contratación de Obras, Resolución N° SECOB‐DG‐2015‐027.
Aprobación del proyecto de reglamento
Número de veces que se presentó el proyecto hasta su aprobación por la Máxima Autoridad
Tiempo de elaboración del reglamento
T=T fin(Fecha de envío de reglamento
a la máxima autoridad) ‐T inicio (Fecha de inicio del
proyecto de reglamento)
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.11.1Plan anual de Bienestar
Social Procesos Adjetivos
Brindar a los servidores públicos de la institución bienestar en el área de calidad de vida laboral y en el área de protección y servicios sociales para lograr eficiencia y eficacia en su desempeño laboral y en su vida personal.
Inicia con el levantamiento de diagnóstico de las necesidades de Bienestar de los servidores públicos de la Institución SECOB, hasta el desarrollo del programa y su seguimiento e insistencia que va por parte de Bienestar Social para que se de cumplimiento al plan.
Petición del Director/a de Administración de Recursos Humanos
Plan anual de Bienestar Social
Porcentaje anual de casos de utilización de Bienestar Social
(Número total de casos de utilización de Bienestar Social/ Total de funcionarios
SECOB ) x 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Paola Flores 23/07/2015
Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano.
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.11.2Plan de Servicios de
SaludProcesos Adjetivos
Desarrollar un plan basado en mejorar la salud y el ambiente laboral de los funcionarios del Servicio de Contratación de Obras.
El proceso inicia con las necesidades que son requeridas por la Dirección de Administración de Recursos Humanos, esta es crear un plan de servicios de salud hasta la implementación en toda la Institución de Servicio de Contratación de Obras.
Petición de la Dirección de Administración de Recursos Humanos.
Plan de Servicios de Salud
‐ ‐ Director/a de
Administración de Recursos Humanos
Paola flores 23/07/2015
•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010).
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.11.3Seguimiento a
desvinculación del personal
Procesos Adjetivos
Conocer las causas principales y tratar de reducir la desvinculación del personal de la Institución de Servicios de Contratación de Obras con la finalidad de poder dar cumplimiento a los procesos y normas legales.
El proceso inicia con la solicitud de la Dirección de Administración de Recursos Humanos la cual se genera para conocer las causas de la desvinculación y llega hasta la toma de decisiones que la Dirección halla tomado en toda la Institución de Servicio de Contratación de Obras.
Solicitud de la Dirección de
Administración de Recursos Humanos.
Informe del Seguimiento de la desvinculación del
personal
Porcentaje de personas que
renuncian al mes
(Número de personas que
renuncian/ Númereo de personas
desvinculadas. ) x 100
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Paola Flores 23/07/2015
•Ley Orgánica de Servicio Público, LOSEP, Título IV, De la Administración del Talento Humano de las y los Servidores Públicos y el Título V, De la Administración Técnica del Talento Humano. (Registro Oficial Suplemento 294 de 06 de octubre de 2010).
Elaborar proyecto de Reglamento Interno de
recursos humano
El proceso inicia desde la elaboración del proyecto de reglamento interno de administración de recursos humano que lo realiza la Dirección de Administración de Recursos Humanos y llega hasta la Difunsión del mismo publicado en el Registro Oficial de la Institución de Servicios de Contratación de Obras.
Reglamento Interno: Documento donde se
regula las obligaciones y prohibiciones al cual debe sujetarse los funcionarios y
trabajadores, en relación con sus labores, permanencia y continuidad en la
institución.
Administración del Régimen
Disciplinario
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.10
Bienestar Social SECOB‐CGAF‐DTH‐
O.11
Director/a de Administración de Recursos Humanos
Andrea Villavicencio 28/08/2015
• Artículo 52 literal. c) Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial Suplemento 294 del 6‐oct‐2010. • Artículo 79 Reglamento a la Ley Orgánica del Servicio Público. Decreto Ejecutivo 710. Registro Oficial Suplemento 418 del 1‐abr‐2011.• Artículo 7 literal. c) Norma Técnica de Diseño de Reglamentos de Gestión por Procesos SENRES. Resolución de la SENRES 46. Registro Oficial 251 de 17‐abr‐2006.
SECOB‐CGAF‐DTH‐O.10.3
Elaboración del Reglamento Interno de
Administración de Recursos Humanos
Procesos Adjetivos
Cumplimiento de normas legales establecidas en aplicación a Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su Reglamento General para poder estandarizar y definir el subproceso de Elaboración del Reglamento Interno de la Adminsitración de Recursos Humanos.
142
Anexo 4. Manual de Procesos Reclutamiento y Selección
143
DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
PROCESO RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Versión 1.0, Revisión 1.0
© 2016 Dirección de Servicios, Procesos y Calidad – Coordinación General de Planificación y Gestión Estratégica SECOB TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS Queda reservado el derecho de propiedad de este documento, con la facultad de disponer de él, publicarlo, traducirlo o autorizar su traducción. No se permite la reproducción total o parcial de este documento, ni su incorporación a un sistema informático, ni su locación, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste escrito o electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y escrito de los titulares de los derechos y del copyright. FOTOCOPIAR ES DELITO. Otros nombres de compañías y productos mencionados en este documento, pueden ser marcas comerciales o marcas registradas por sus respectivos dueños.
144
INFORMACIÓN GENERAL DEL DOCUMENTO
FIRMAS Y APROBACIONES
ELABORADO POR: Karina Campoverde Analistas de Procesos
FECHA: 17..Octubre.2015
Firma:
REVISADO POR: Paúl Araujo Director de Servicios, Procesos y Calidad
FECHA: 17.Octubre.2015
Firma:
LISTA DE CAMBIOS
REVISIÓN AUTOR DESCRIPCIÓN
1.0.0 Karina Campoverde
Elaboración de Manual de Reclutamiento y Selección.
DECLARACIÓN DE LIBERACIÓN: Este documento, con la versión indicada es para uso institucional de la Coordinación General de Planificación y Gestión Estratégica del Servicio de Contratación de Obras y está sujeto a los controles de procedimientos de su emisor, la Dirección de Servicios, Procesos y Calidad. Comentarios, sugerencias o preguntas deberán ser direccionadas al emisor.
TÍTULO: PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
SUBTÍTULO Manual de Reclutamiento y Selección
VERSIÓN 1.0
ARCHIVO:
PLANTILLA: MANUAL DE PROCESOS
AUTOR : DIRECCIÓN DE SERVICIOS, PROCESOS Y CALIDAD – SECOB
VIGENTE DESDE: 17.octubre.2015
145
TABLA DE CONTENIDO
INFORMACIÓN GENERAL DEL DOCUMENTO ............................................................ 144
FIRMAS Y APROBACIONES .............................................................................................. 144
LISTA DE CAMBIOS ............................................................................................................ 144
1.- OBJETIVOS ..................................................................................................................... 147
1.1 Objetivo general 147
1.2 Objetivos específicos 147
2.- ALCANCE ......................................................................................................................... 147
3.- RESPONSABLES ............................................................................................................ 147
4.- DEFINICIONES ............................................................................................................... 147
5.- GLOSARIO DE ABREVIATURAS ............................................................................... 149
6.- LINEAMIENTOS DEL PROCESO ................................................................................ 149
7. POLÍTICAS GENERALES .............................................................................................. 149
8.- PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ................................................... 150
8.1 Subproceso de Concursos de Méritos y Oposición 150
8.1.1- Diagrama de Flujo del Subproceso ............................................................................................ 150
8.1.2 Flujo de Actividades y responsables ........................................................................................... 154
8.1.3 Controles del Proceso ................................................................................................................. 159
8.1.4 Mapa de Interrelación del proceso ............................................................................................ 160
8.1.5 Productos ................................................................................................................................... 160
8.1.6 Indicadores de Gestión del Subproceso ..................................................................................... 161
146
8.2 Subproceso de Gestión de Reclutamiento, Selección y Contratación 161
8.2.1- Diagrama de Flujo del Subproceso ............................................................................................ 161
8.2.2 Flujo de actividades y responsables ........................................................................................... 163
8.2.3 Controles del Subproceso ........................................................................................................... 164
8.2.4 Mapa de Interrelación ................................................................................................................ 164
8.2.5 Productos ................................................................................................................................... 164
8.2.6 Indicadores de Gestión del Subproceso ..................................................................................... 164
8.3 Subproceso de Libre nombramiento 165
8.3.1- Diagrama de Flujo del Subproceso ............................................................................................ 165
8.3.2 Flujo de actividades y responsables ........................................................................................... 166
8.3.3 Controles del Subproceso ........................................................................................................... 167
8.3.4 Mapa de Interrelación ................................................................................................................ 167
8.3.5 Productos ................................................................................................................................... 167
8.2.6 Indicadores de Gestión del Subproceso ..................................................................................... 168
147
PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN
1.- Objetivos
1.1 Objetivo general
Poder establecer y perfeccionar las directrices generales al proceso
de Reclutamiento y Selección del personal.
1.2 Objetivos específicos
Definir responsabilidades y obligaciones a través de
procedimientos y documentación clara.
Definir lineamientos claros para la contratación del personal.
Cumplir con los requisitos de los perfiles, para que se tenga una
mejor calidad en el servicio.
2.- Alcance
El presente manual será utilizado en el Servicio de Contratación de
Obras para el proceso de Reclutamiento y Selección, el cual contiene
los subprocesos de Concurso de Méritos y Oposición, Gestión de
Reclutamiento, Selección y Contratación y Libre nombramiento.
3.- Responsables
Dirección de Administración de Recursos Humanos
Funcionarios
Ministerio de Trabajo
Dirección Financiera
Direcciones Requirentes
Máxima Autoridad
Dirección Jurídica
Postulante
Tribunal de apelación
Instituto Nacional de Meritocracia
4.- Definiciones
148
Certificación
presupuestarias
Es un documento el cual se realiza para garantizar
que una institución cuente con los recursos
presupuestarios necesarios para realizar la
adquisición de un bien o servicio.
Plan anual de Talento
Humano
Es una planeación de la Gestión de Talento
Humano, el cual concreta en el pronóstico del
recurso humano para la institución y en el diseño
de un conjunto de objetivos, políticas,
procedimientos, normas y presupuestos.
Se suscita cuando hay la necesidad de la creación
de rubros nuevos no contemplados en el contrato
original y/o incrementos de rubros que ya no
pueden ser ejecutados en órdenes de cambio o de
trabajo. Este valor no podrá superar el 35% del
valor original del contrato de conformidad con los
artículos 85,86 y 87 de la LOSNCP.
Tribunal de apelación Es un conjunto de personas que se lo conforma
para la cuando existe alguna demanda de los
concursos de méritos y oposición.
Nombramiento definitivo Nombramiento definitivo a un puesto de trabajo del
servicio público una vez que se ha completado con
éxito todas las etapas del subproceso de Gestión
de reclutamiento, selección y contratación,
mediante el concurso de méritos y oposición.
Cartera Institucional Es un conjunto de la información de la institución.
Acción de personal Es un documento de la información del
funcionario, el cual exige un cumplimiento de
cualquier obligación contraída, puramente de la
persona.
Concurso desierto Es un concurso de méritos y oposición para definir
un nombramiento definitivo, esto se lo da cuando
149
existe una vacante, el cual dicho concurso se
detiene por algún motivo y no se puede concluir
con él.
Vacantes Es un cargo o empleo que no está ocupado por
nadie o es una partida por la cual se está
concursando para obtener el nombramiento.
definitivo.
Postulantes Son aspirantes interesados en aplicar a una o
varias de las vacantes publicadas en la
convocatoria. Nombramiento de libre
remoción.
Es el nombramiento expedido a favor de la persona
que va a ocupar algún puesto de dirección política,
estratégica o administrativa en las instituciones.
5.- Glosario de Abreviaturas
LOSEP: Ley Orgánica del Servicio Público
SECOB: Servicios de Contratación de Obras
MDT: Ministerio de Trabajo
INM: Instituto Nacional de Meritocracia
DARH Dirección de Administración de Recursos
Humanos
6.- Lineamientos del Proceso
La Dirección de Administración de Recursos Humanos debe manejar
las directrices establecidas por la institución SNAP para poder tener
una transparencia en los procesos de reclutamiento y selección.
7. Políticas Generales
El proceso de Reclutamiento y Selección requiere considerar los
siguientes puntos generales:
Transparencia en reclutamiento, selección y contratación
150
La Dirección de Administración de Recursos Humanos, debe realizar
el proceso de reclutamiento, selección y contratación con altos
estándares de transparencia para que no existan eventos que
detienen al proceso y no aportan a que sea eficiente.
Calidad en el proceso
La Dirección de Administración de Recursos Humanos debe definir
los subprocesos claros y precisos del proceso, para poder obtener
procesos de calidad y estandarizarlos, la cual esto conlleva que dicha
dirección pueda manejarlos manera correcta y puedan agregar valor a
la Institución.
Cumplimiento de directrices
La Dirección de Administración de Recursos Humanos, debe cumplir con ciertos lineamientos definidos por la Institución SNAP, el cual es un ente regulador para todo el sector público. Esto da como resultado diferentes acciones para el proceso de reclutamiento y selección las mismas que son definidas:
Definir las necesidades del personal en término de calidad, cantidad, a corto, mediano plazo, en función de los logros de los objetivos institucionales.
Todos los aspirantes a un puesto de trabajo, deberá someterse al proceso de reclutamiento y selección, y cumplir con las competencias y requisitos es decir cumplir con el perfil óptimo que está buscando la institución.
Las condiciones de raza, genero, discapacidades, afiliación política y religiosa del candidato no serna impedimentos para su participación en el proceso de reclutamiento y selección.
Contratación
La Dirección de Administración de Recursos Humanos debe legalizar
la contratación mediante el respectivo contrato individual de trabajo,
los cuales serán de plazo indefinido y se regirán por lo establecido en
la normativa. Se prohíbe la contratación de personas que tengan
lazos familiares con directivos o empleados de la institución, hasta el
cuarto grado de consanguinidad y el segundo grado de afinidad.
8.- Proceso de Reclutamiento y Selección
8.1 Subproceso de Concursos de Méritos y Oposición
8.1.1- Diagrama de Flujo del Subproceso
151
A continuación se presenta una visión general del proceso
152
153
154
8.1.2 Flujo de Actividades y responsables
A continuación el detalle de las actividades que componen el subproceso de Concursos de Méritos y Oposición:
1 5 días LOSEP 2
2 2 días LOSEP 3
3 2 días LOSEP 3
4 2 días LOSEP 3
5 3 días LOSEP 6
6 1 día LOSEP Si:7 / No: 5
7 2 días LOSEP 8
8 2 días LOSEP 9
9 5 días LOSEP 10
10 6 días LOSEP 11
Aprueba?Máxima autoridad determina la aprobación de la
planificación y cronograma del concurso a realizarse. Máxima Autoridad SECOB
Elaborar y enviar
planificación y cronograma
Dirección de Administración de Recursos Humanos elabora y
envia la planificación y cronograma del concurso de méritos
y oposición para que se de inicio a la aprobación.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Planificación y
cronograma
SECUENCIAL
SECOB
El director que posee la vacante en su dirección elabora las
pregunta del conocimiento técnico para continuar con el
proceso.
Dirección
requeriente
DESCRIPCIÓNCONTROL/ BASE
NORMATIVA
/INSTRUCTIVO
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Elaborar preguntas del
conocimiento técnico.
REGISTRO
Certificación de no
tener banco de
elegibles.
Partidas legales
Nº ACTIVIDAD
RESPONSABLE
Certificación
presupuestaria
Certificar que las partidas se
encuentren legalmente
vacantes y no esten en litigio
Máxima Autoridad
OBSERVACIONESCARGO UNID. EJEC.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Identificar vacantes y
partidad presupuestaria.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de Administración de Recursos Humanos emite
partidas presupuestarias, certificar que están legalmente
vacantes y que no se encuentran en litigio. Con este
certificado se asegura que los puestos sometidos a concursos
cuentan con el presupuesto necesario para ser ocupados.
Dirección de Administración de Recursos Humanos acuerdo
con la Planificación Anual del Talento Humano, se identifican
las vacantes que están sujetas a concurso, mismas que
deben contar con la partida presupuestaria correspondiente.
Para esto se debe tener de insumo el manual de clasificación
de puestos de la institución.
SECOBEmitir certificación de no
tener banco de elegibles
Dirección de Administración de Recursos Humanos emite
certificación de no tener banco de elegibles para que
continue el proceso.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Dirección de Administración de Recursos Humanos
identificadas las vacantes, se solicita la certificación
presupuestaria correspondiente.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Emitir certificación
presupuestaria
Banco de preguntas
técnicas
Solicitar banco de preguntas
del conocimiento técnico
La dirección de Administración de Recursos Humanos solicita
el bando de preguntas de conocimiento técnico al Director
del área donde existe la vacante.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Solicitud de banco
de preguntas
Conformar y posesionar
tribunal de Méritos y
Oposicióny Tribunal de
apelaciones
Dirección de Administración de Recursos Humanos realiza las
conformaciones y el posesionamiento de los tribunales de
mérito y oposición y el de apelaciones.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Estos tribunales
son formados por
personal
designados de la
institución.
Ingresar al sistema del INM
planificación y cronograma
Dirección de Administración de Recursos Humanos ingresa al
sistema del INM la planificación y cronograma del concurso.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
155
11 2 días LOSEP 13
12 1 día LOSEP 13
13 2 días LOSEP 14
14 2 días LOSEP 15
15 2 días LOSEP 16
16 1 día LOSEP Si: 17 / No: 18
17 1 día LOSEP 18
18 1 día LOSEP 20
19 1 día LOSEP 20
20 1 día LOSEP 21
SECUENCIALDESCRIPCIÓNCONTROL/ BASE
NORMATIVA
/INSTRUCTIVO
REGISTRONº ACTIVIDAD
RESPONSABLE
OBSERVACIONESCARGO UNID. EJEC.
Escoger competencias
técnicas y conductales
La dirección de Administración de Recursos Humanos realiza
un análisis y escoge las competencias técnias y conductales
para el concurso de méritos y oposición.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Enviar preguntas de
conocimiento técnico al
sistema del INM
La dirección de Administración de Recursos Humanos envia
las preguntas de conocimiento técnico al sistema del INM
para la aprobación de dicho cuestionario.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Ingresar al sistema del INM
planificación y cronograma
La dirección de Administración de Recursos Humanos ingresa
al sistema del INM la planificaci{on y cronograma del
concurso.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Bases del concurso
Elaborar y cargar bases del
concurso al sistema de socio
empleo.
Dirección de Administración de Recursos Humanos elabora y
carga bases del concurso al sistema de socio empleo.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Revisar y verificar
postulaciones
La dirección de administración de recursos humanos revisa y
verifica las postulaciones para el concurso.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Postulaciones
Recibir el Seguimiento y
control en etapas previas del
INM
Dirección de Administración de Recursos Humanos recibir el
seguimiento y control en las etapas previas del concurso del
INM.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
La Institución
Nacional de
Meritocracia es una
entidad que
controla y da
seguimiento a todo
el proceso de
Realizar modificaciones
La dirección de administración de recursos humanos realiza
las modificaciones necesarias para poder continuar con el
proceso.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Existen observaciones?
Dirección de Administración de Recursos Humanos
determina si existen observaciones en las etapas del
concurso.
Realizar convocatoria en
página web socio empleo.
La dirección de administración de recursos humanos elabora
la convocatoria en la página web socio empleo.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Convocatoria
Publicar concurso en página
web y en cartelera
institucional.
La dirección de administración de recursos humanos publicar
concurso en la página web y en la cartelera institucional,
para obtener los postulantes.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Concurso en página
web y cartelera
institucional
156
21 1 día LOSEP Si: 23/ No: 22
22 1 día LOSEP 63
23 1 día LOSEP Si: 24 / No:
24 1 día LOSEP 25
25 1 día LOSEP Si: 27/ No: 26
26 1 día LOSEP 63
27 1 día LOSEP 28
28 1 día LOSEP Si: 29/ No:34
29 1 día LOSEP 34
30 1 día LOSEP 31
Consolidar y publicar
resultados del procedimiento
de verificación de
postulaciones.
La dirección de administración de recursos humanos
consolida y publica resultados del procedimiento de
verificación de postulaciones.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Recibir y enviar apelación
La dirección de administración de recursos humanos recibe
la apelación por parte del postulante y enviar la apelación al
tribunal de apelaciones.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Apelación
Existe apelación?
La dirección de administración de recursos humanos
determina si existen apelaciones por parte de los
postulantes.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Transmitir verificaciones de
publicaciones.
La dirección de administración de recursos humanos
transmite verificaciones de publicaciones
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Declarar desierto el concursoTribunal de Méritos y Oposición declara desierto al concurso
y se finaliza el proceso.
Tribunal de Mérito
y Oposición SECOB
Autoriza?
Tribunal de Méritos y Oposición determina la autorización
del continuación del concurso y envía contestación a la
UATH de la institución requirente.
Tribunal de Mérito
y Oposición SECOB
Analizar respuesta para toma
de la acción pertinente.
Tribunal de Méritos y Oposición analiza respuesta para la
toma de la acción pertinente.
Tribunal de Mérito
y Oposición SECOB
Hay al menos un postulante?La dirección de administración de recursos humanos
determina si existe al menos un postulante para el concurso.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Declarar desierto el concurso
La dirección de administración de recursos humanos declara
desierto el concurso, es decir que el concurso no posee los
postulantes apropiados al requerimiento.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
SECUENCIALDESCRIPCIÓNCONTROL/ BASE
NORMATIVA
/INSTRUCTIVOREGISTRONº ACTIVIDAD
RESPONSABLE
OBSERVACIONESCARGO UNID. EJEC.
Las postulaciones cumplen
con el perfil?
La dirección de administración de recursos humanos
determina si las postulaciones cumplen o no con el perfil
requeriente.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
157
31 1 día LOSEP 32
32 1 día LOSEP 33
33 1 día LOSEP 34
34 1 día LOSEP 35
35 1 día LOSEP 36
36 1 día LOSEP 37
37 LOSEP 38
38 1 día LOSEP Si:339/ No: 43
39 1 día LOSEP 40
40 2 días LOSEP 41
Recibir apelación
La dirección de administración de recursos humanos recibe
la apelación por las pruebas técnicas por parte del
postulante.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Existen apelaciones por
pruebas técnicas ?
La dirección de administración de recursos humanos
determina si existen apelaciones por las pruebas técnicas.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Publicar cronograma de toma
de pruebas psicológicas y
técnicas.
La dirección de administración de recursos humanos publica
el cronograma de toma de pruebas psicológicas y técnicas.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Realizar el listado definitivo
del mérito.
La dirección de administración de recursos humanos realiza
un listado definitivo del mérito.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Listado definitivo de
mérito
Recibir acta de resultados de
apelación.
La dirección de administración de recursos humanos recibe
el acta de resultados de la apelación y continua el proceso
del concurso.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Enviar acta de resultados de
apelación
El tribunal de apelaciones luego de haber realizado el acta de
resultados de la apelación envia a la Dirección de
administración de recursos humanos para poder continuar
con el proceso.
Tribunal de
Apelaciones SECOB
Analizar apelaciones y
elaborar acta de resultados.
El tribunal de apelaciones analiza la apelación y elabora el
acta de resultados.
Tribunal de
Apelaciones SECOB Acta de resultados.
Recibir apelación
El tribunal de apelaciones recibe la apelación por parte de la
Dirección de administración de recursos humanos para
realizar las medidas pertinentes sobre la apelación.
Tribunal de
Apelaciones SECOB
SECUENCIALDESCRIPCIÓNCONTROL/ BASE
NORMATIVA
/INSTRUCTIVO
REGISTRONº ACTIVIDAD
RESPONSABLE
OBSERVACIONESCARGO UNID. EJEC.
Recibir apelación y analizar
apelaciones y elaborar acta
de resultados.
El tribunal de apelaciones recibe la apelación por parte de la
Dirección de administración de recursos humanos para
realizar las medidas pertinentes sobre la apelación por las
pruebas técnicas.
Tribunal de
Apelaciones SECOB Acta de resultados
Tomar pruebas psicológicas y
técnicas
La dirección de administración de recursos humanos toma
las pruebas psicológicas y técnicas al funcionario que quiere
incorporarse a la institución.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
158
41 2 días LOSEP 42
42 2 días LOSEP 43
43 2 días LOSEP 44
44 2 días LOSEP Si:45 / No: 64
45 2 días LOSEP 45
46 2 días LOSEP 47
47 2 días LOSEP 48
48 2 días LOSEP 49
49 2 días LOSEP 50
50 2 días LOSEP 51Realizar la toma de acciones
afirmativas
La dirección de administración de recursos humanos realizar
la toma de acciones afirmativas. En esta etapa se realiza
varias preguntas adicionales.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Realizar la toma de entrevista
La dirección de administración de recursos humanos realiza
la toma de la entrevista a los 5 mejores postulantes para el
perfil requeriente.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Publicar listado definitivo de
entrevistas.
La dirección de administración de recursos humanos publicar
listado definitivo de las entrevistas a los postulantes.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Elaborar formularios de
entrevistas.
La dirección de administración de recursos humanos elabora
los formularios para las entrevista a los 5 mejores
puntuados.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Formularios de
entrevistas
Elaborar listado de
postulantes que pasan a
entrevista
La dirección de administración de recursos humanos elabora
un listado de los postulantes que hayan cumplido con los 70
puntos para continuar con el proceso de concurso y estas
personas pasan a la entrevista.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Listado de
postulantes para
entrevista
Elegir 5 mejores puntaciones
La dirección de administración de recursos humanos elige los
postulantes que pasan a la siguiente etapa, son aquellos que
hayan logrado los cinco puntajes más altos, mientras los
mismos se encuentren en una puntuación mayor a 70
puntos. También pasan aquellos postulantes que han
obtenido más de 70 puntos y que tengan acciones
afirmativas. El proceso finaliza para aquellos postulantes que
hayan obtenido menos de 70 puntos y que no se encuentren
entro los 5 mejores puntajes.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Califica el 70 puntos ?La dirección de administración de recursos humanos
determina la calificación mayor a 70 puntos del total.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Consolidar y publicar
resultados de la pruebas de
conocimiento técnico mas
apelación
La dirección de administración de recursos humanos
consolida la información de los resultados de las
calificaciones de los postulantes y los resultados de las
apelaciones y los publica. Esta publicación de resultados
debe contener: el listado definitivo de los postulantes que
deberán presentarse a las pruebas psicométricas y
entrevistas y; fecha, hora y lugar en que se realizarán las
pruebas psicométricas u otros procedimientos para la
evaluación de competencias conductuales y las entrevistas.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Resultados de
pruebas
Recibir resultados de
apelación
La dirección de administración de recursos humanos recibe
resultados y acta de la apelación por pruebas técnicas.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Resultado de
apelación
Enviar acta de resultados de
apelación
El tribunal de apelaciones luego de haber realizado el análisis
y el acta envia a la Dirección de administración de recursos
humanos para poder continuar con el proceso.
Tribunal de
Apelaciones SECOB
SECUENCIALDESCRIPCIÓNCONTROL/ BASE
NORMATIVA
/INSTRUCTIVOREGISTRONº ACTIVIDAD
RESPONSABLE
OBSERVACIONESCARGO UNID. EJEC.
159
8.1.3 Controles del Proceso
Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP, Registro Oficial
Suplemento 294 del 6-Octubre del 2010, Art. 5, 16, 17, 65,86 y 87.
51 2 días LOSEP 52
52 2 días LOSEP 53
53 2 días LOSEP Si: 55 / No: 54
54 2 días LOSEP 52
55 2 días LOSEP 56
56 2 días LOSEP 57
57 2 días LOSEP Si: 59 / No: 58
58 2 días LOSEP 59
59 2 días LOSEP 60
60 2 días LOSEP 61
61 2 días LOSEP Si: 62 / No: 59
62 2 días LOSEP 63
63 2 días LOSEP 64
64
SECUENCIALDESCRIPCIÓNCONTROL/ BASE
NORMATIVA
/INSTRUCTIVOREGISTRONº ACTIVIDAD
RESPONSABLE
OBSERVACIONESCARGO UNID. EJEC.
Fin
Elaborar y publicar lista
definitiva de ganadores.
La dirección de administración de recursos humanos elabora
y publica la lista definitiva de ganadores de los postulantes.
Una vez analizado y verificar que el postulante es la perfil
que se necesita en el área requerida se da el nombre del
ganador.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Lista definitiva de
ganadores
Solicitar y recibir
documentos de respaldo del
perfil y revisar
La dirección de administración de recursos humanos solicita,
recibe y revisa documentos de respaldos del perfil.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Documentos de
respaldo.
Cumple con la
documentación?
La dirección de administración de recursos humanos
determina si cumple con toda la documentación que se
necesita para el ingreso de la persona ganadora.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Eligir el segundo mejor
puntuado
La dirección de administración de recursos humanos elige el
segundo mejor postulante para que ingrese a la institución.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Emitir acta de ganadorLa dirección de administración de recursos humanos emite
el acta del postulante ganador.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Acta de ganador
Recibir acta de ganadorEl Tribunal de Méritos y Oposición recibe el acta del
postulante ganador.
Tribunal de Mérito
y Oposición SECOB
Aprueba el acta?El Tribunal de Méritos y Oposición determina la aprobación
del acta del ganador.
Tribunal de Mérito
y Oposición SECOB
Declarar desierto el concursoEl Tribunal de Méritos y Oposición declara desierto al
concurso y el proceso finaliza por completo.
Tribunal de Mérito
y Oposición SECOB
Realizar informe técnico del
concurso
La dirección de administración de recursos humanos realiza
el informe técnico sobre todo las etapas del concurso.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Informe técnico
Enviar informe técnico y
acción de personal a Máxima
Autoridad
La dirección de administración de recursos humanos envia el
informe técnico del concurso a la Máxima Autoridad.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Aprueba el informe?Máxima autoridad determina la aprobación del informe
técnico del concurso. Máxima Autoridad SECOB
Autorizar la acción de
personalMáxima autoridad autoriza la acción de personal. Máxima Autoridad SECOB Acción del personal
Informar ingreso al ganador
del concurso.
La dirección de administración de recursos humanos
informa al ganador del concurso el ingreso a la institución.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
160
Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público,
Registro Oficial Suplemento 418 de 01 de abril de 2011, Art. 16,
17, 18 y 19.
Norma Técnica Subsistema de Reclutamiento y Selección.
Acuerdo Ministerial 56. Registro oficial 702 del 14-may-2012, Art.
4, 5, 11 y 12.
8.1.4 Mapa de Interrelación del proceso
Dirección de Administración de Recursos Humanos
Planifica el concurso de Méritos y Oposición
Dirección Financiera
Verifica presupuesto para el concurso
Máxima Autoridad
Aprueba concurso
Director de área
Elabora preguntas de conocimiento.
Tribunal de méritos y oposición
Analiza y toma acciones pertinentes
Tribunal de apelaciones
Si existe apelación por los concursos
Postulante
Verifica aprobación de concurso o apela.
8.1.5 Productos
Producto Descripción
Nombramiento
definitivo
Nombramiento definitivo a un puesto
de trabajo del servicio público una vez
que se ha completado con éxito todas
las etapas del proceso de
reclutamiento y selección, mediante el
concurso de méritos y oposición.
161
8.1.6 Indicadores de Gestión del Subproceso
Los indicadores de gestión definidos para el proceso son los
siguientes:
N° Indicador Fórmula de Cálculo Responsable de Medición
Frecuencia de Medición
1 Porcentaje de nombramientos definitivos
(Número de vacantes
postulados ganados/ Número total de vacantes)
x100
Director (a) de Administración de Recursos Humanos
Trimestral
2 Efectividad del proceso
(Número de veces
que se ha
declarado desierto
el proceso/ total de
concursos
iniciado) x 100
Director (a) de Administración de Recursos Humanos
Trimestral
8.2 Subproceso de Gestión de Reclutamiento, Selección y
Contratación
8.2.1- Diagrama de Flujo del Subproceso
A continuación se presenta una visión general del proceso
162
163
8.2.2 Flujo de actividades y responsables
A continuación el detalle de las actividades que componen el subproceso de
Gestión de Reclutamiento, Selección y Contratación.
1 1 día LOSEP 2
2 1 día LOSEP 3
3 1 día LOSEP 4
4 1 día LOSEP 5
5 1 día LOSEP 6
6 1 día LOSEP 7
7 1 día LOSEP 8
8 3 días LOSEP 9
9 1 día LOSEP 10
10 1 día LOSEP Si: 11 / No: 11
11 2 días LOSEP 12
12 2 días LOSEP 13
13 2 días LOSEP 14
14 1 día LOSEP
Contrato
ocasionales:15 /
Código de trabajo:
16
15 1 día LOSEP 17
16 2 días LOSEP 17
17 1 día LOSEP 18
18
Realizar entrevista al perfil
óptimo y realizar pruebas
Dirección de Administración de Recursos Humanos realiza la
entrevista al perfil óptimo y toma las pruebas respectivas.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Pruebas
SECUENCIAL
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Dirección de Administración de Recursos Humanos
determina si cumple con todos los requisitos el servidor
público. En el caso de no, existe un tiempo determinado de
3a 5 días para que entreguen los requisitos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos.
DESCRIPCIÓNCONTROL/ BASE
NORMATIVA
/INSTRUCTIVO
SECOB
Cumple con los requisitos?
Requerimiento de
personal
REGISTRO
Partida
presupuestaria
Analizar y seleccionar el perfil
óptimo.
SECOB
Nº ACTIVIDAD
RESPONSABLE
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos.
OBSERVACIONESCARGO UNID. EJEC.
Dirección requirente
Solicitar requerimiento de
personal. Dirección requirente
Dirección requirente solicita el requerimiento de personal
para su área.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Existe partida presupuestaria
?
Dirección de Administración de Recursos Humanos se
determina la existencia de la partida presupuestaria para
continuar el proceso.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Dirección de Administración de Recursos Humanos busca en
la bolsa de empleo y recibe las hojas de vida para el
requerimiento solicitado.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos.
Buscar y recibir Hojas de vida
para perfil requirente.
Dirección de Administración de Recursos Humanos analiza y
selecciona el perfil más óptimo para el requerimiento.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
La Dirección requirente confirma la aprobación del
postulante por parte del área o dirección requirente
Entregar los requisitos para el
ingreso a la Institución.
El servidor público realiza la entrega de los requisitos para el
ingreso a la institución. Servidor público
Elaborar contrato para
servidor y realizar tres
ejemplares
La dirección de Administración de Recursos Humanos
elabora el contrato para el servidor y realiza tres copias.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Firmar contrato El servidor público revisa y firma el contrato. Servidor público Nueva contratación
SECOB
Solicitar requerimiento para
el ingreso del servidor
Dirección de Administración de Recursos Humanos solicita el
requerimiento de todos los documentos a la persona que va
a ingresar.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Entregar contrato a la
Coordinación Genenral
Administrativa Financiera y
Firmar contrato del servidor
La dirección de Administración de Recursos Humanos
entrega el contrato a la coordinación general administrativa
financiera para revisión y firma. Antes de esa actividad hubo
la revisión y firma por parte del Director de Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos y
Coordinador General
Administrativa
Financiera .
Coordinación
Administrativa
Financiera
Casos de contrato
Dirección de Administración de Recursos Humanos
determina cuales casos se tiene para los contratos. Esto
depende si el servidor ingrese con contratos ocasionales o
Código de trabajo.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Inscribir en el sistema del
MDT el contrato
La dirección de administración de recursos humanos, en el
caso de contratos por código de trabajo se realiza el registra
y se legaliza el contrato en el sistema del MDT.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Registrar contrato en base de
dato
Dirección de Administración de Recursos Humanos, en
elregistra el contrato en base de datos para tener un control
de los ingresos.
La dirección de administración de recursos humanos archiva
el contrato en el expediente del servidor, y las demas copias
se entregan a la Dirección Financiera y al servidor para
constancia de el.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Realizar entrevista técnica La Dirección requirente realiza la entrevista técnica a la
persona que tiene el perfil óptimo para el puesto vacante.Dirección requirente SECOB
Documentos para
ingreso.
Confirmar la aprobación del
postulante por parte del área
o Dirección requirente.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Nueva contratación
SECOB
Archivar y entregar copias.
Contrato y 3 copias
Fin
164
8.2.3 Controles del Subproceso
Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público.
Normativa Sustantiva de la Norma del Subsistema de
Reclutamiento y Selección de Personal.
Constitución de la República del Ecuador.
Código de trabajo.
Ley Orgánica del Servicio Público.
8.2.4 Mapa de Interrelación
Dirección de Administración
de Recursos Humanos
Servidor Público
Entrega toda la
documentación para el
ingreso.
Dirección
Requirente
Cualquier Dirección
de la Institución
Máxima Autoridad
Aprueba el ingreso
de la persona
8.2.5 Productos
Producto Descripción
Contrato individual Ingreso del funcionario, se
realiza el Contrato individual,
el cual es apto para la
vacante generada mediante
la solicitud.
8.2.6 Indicadores de Gestión del Subproceso
Los indicadores de gestión definidos para el proceso son los
siguientes:
N° Indicador Fórmula de Cálculo Responsable de Medición
Frecuencia de Medición
1
(
)x
100
Director (a) de Administración de Recursos Humanos
Trimestral
165
8.3 Subproceso de Libre nombramiento
8.3.1- Diagrama de Flujo del Subproceso
A continuación se presenta una visión general del proceso
166
8.3.2 Flujo de actividades y responsables
A continuación el detalle de las actividades que componen el
subproceso de Libre Nombramiento
1 1 hora LOSEP 2
2 1 hora LOSEP 8
3 5 días LOSEP 4
4 1 día LOSEP 5
5 1 hora LOSEPSI: / No:6 / Si(
Personal INM):7
6 1 hora LOSEP fin
7 1 día LOSEP 8
8 1 hora LOSEP 9
9 1 día LOSEP 9
10 1 día LOSEP 11
11 1 día LOSEP 12
12 1 día LOSEP 13
13 1 hora LOSEP 14
14 1 día LOSEP 15
15 1 hora LOSEP 16
16 1 hora LOSEP 17
17 -Fin
Entregar copia al
funcionario
Dirección de Administración de Recursos Humanos
entregan la copia al funcionario del libre
nombramiento y se continua con la siguiente
actividad.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Ingresar al SIITHDirección de Administración de Recursos Humanos
ingresa al sistema de SIITH.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Enviar a archivo y a nómina
Dirección de Administración de Recursos Humanos
envia para archivo y a nómina para tener
constancia del libre nombramiento.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Recibir resultados Máxima autoridad recibi los resultados desde el
INM que es el ente que envia a los postulantes. Máxima Autoridad SECOB
Registrar acción de
personal
Dirección de Administración de Recursos Humanos
registra la acción del personal en su base de dato.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Firmar acción del persona
Máxima autoridad luego de revisar la acción del
personal, continua con la aprobación y la firma para
poder continuar el proceso.
Máxima Autoridad SECOB
Seleccionar mejor
postulante
Máxima Autoridad selecciona el mejor postulante
que es enviado por el Instituto Nacional de
Meritocracia.
Máxima Autoridad SECOB
Entrevista de terna
Máxima Autoridad en el caso de que se haya
requerido intervención del INM en el proceso de
selección, se recibe los resultados de la selección de
personal del INM y se realiza la entrevista
correspondiente.
Máxima Autoridad SECOB
El Instituto Nacional de
Meritocracia envia los
resultados del proceso de
selección por parte de ellos.
Realizar, enviar y validar
acción de personal
La Dirección de Administración de Recursos
Humanos elabora, envia y valida la acción de
personal.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Acción de personal
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
La Dirección de Administración de Recursos
Humanos contacta a la persona que la máxima
autoridad dispuso directamente el nombramiento
de un puesto del nivel jerárquico superior, y solicita
los documentos habilitantes.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Contactar a la persona que
recibirá el nombramiento y
solicitar documentos
habilitantes
Informe técnico
Máxima Autoridad SECOB
Solicitar libre
nombramiento. Máxima Autoridad
Máxima Autoridad sumilla la disposición para
proceder con el nombramiento, puede suceder de
que la máxima autoridad no tenga designada una
persona para el puesto de libre nombramiento la
cual puede solicitar al Instituto Nacional de la
Meritocracia (INM), el reclutamiento del candidato.
Máxima Autoridad solicita nombramiento para un
puesto del nivel jerárquico superior.
SECOBEnviar solicitud
Máxima autoridad envia la solicitud de libre
nombramiento a la Institución Nacional de
Meritocracia.
OBSERVACIONESCARGO UNID. EJEC.
Nº ACTIVIDADRESPONSABLE
Documentos
habilitantes
Sumillar disposición para
proceder con
nombramiento.
Máxima Autoridad
SECOB
Elaborar informe técnico
Solicitud de libre
nombramiento
REGISTRO SECUENCIAL
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
La Dirección de Administración de Recursos
Humanos elabora el informe técnico con respecto a
la entrevista o cumplimiento de todos los
documentos habilitantes.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
DESCRIPCIÓNCONTROL/ BASE NORMATIVA
/INSTRUCTIVO
Cumple con los
documentos habilitantes?
La Dirección de Administración de Recursos
Humanos determina si la persona realiza la entrega
de todos los documentos habilitantes para el
proceso.
Dirección de
Administración de
Recursos
Humanos.
Dirección de
Administración de
Recursos Humanos
Infomar que no procede ya
que incumple con
documentos habilitantes
La Dirección de Administración de Recursos
Humanos informa que no procede por
incumplimiento de documentos habilitantes.
Máxima Autoridad SECOB
167
8.3.3 Controles del Subproceso
Ley Orgánica del Servicio Público, LOSEP. Registro Oficial
Suplemento 294 del 6-oct-2010. Artículo 17 literal c); 81 inciso
1ero; 83 literal h); 85.
Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público.
Decreto Ejecutivo 710. Registro Oficial Suplemento 418 del 1-abr-
2011, Artículo 17 literal. c); 4 literal. a) inc. final y b); 5 inciso 1ro
Norma Técnica Subsistema de Reclutamiento y Selección.
Acuerdo Ministerial 56. Registro oficial 702 del 14-may-2012,
Artículo 4, inc. 2do; Disposición General 4ta 25
8.3.4 Mapa de Interrelación
Dirección de Administración
de Recursos Humanos
Realizar trámites para el
nombramiento
Máxima Autoridad
Solicita el libre
nombramiento
Meritocrácia
Entrega resultados de la
terna asignada.
8.3.5 Productos
Producto Descripción
Nombramiento de libre
remoción
Nombramiento expedido a favor de
persona que va a ocupar el puesto de
dirección política, estratégica o
administrativa en la institución.
168
8.2.6 Indicadores de Gestión del Subproceso
Los indicadores de gestión definidos para el proceso son los
siguientes:
N° Indicador Fórmula de Cálculo Responsable de Medición
Frecuencia de Medición
1 Tiempo de demora del proceso
T de demora :T fin (Fecha de firma de
acción de personal por la máxima autoridad) -Tinicio ( Fecha de
entrega de solicitud de nombramiento por la máxima autoridad)
Director (a) de Administración de Recursos Humanos
Trimestral