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Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 1, 1999 1

ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LOS SERVICIOS DE SALUD Y PLANIFICACION FAMILIAR

Volumen VIII, Número 11999

Actualidad Gerencial

ContenidoExamen del Desarrollo de Recursos

Humanos ......................................... 2

Una Visión Rápida de Su SistemaActual de DRH .................................. 3

Consideración de los Temas de Recur-sos Humanos a Nivel Nacional ........ 4

Centrar la Atención en el DRH a Nivelde la Organización .......................... 5

Beneficios de Establecer un SistemaSólido de DRH .................................. 5

Valores de la Organización ................. 7

Cómo Adoptar un Rol de Liderazgo aNivel de los Recursos Humanos ...... 8

Desarrollar y Mantener un Sistemade Gerencia del Desempeño ........... 8

Establecer un Sistema de SupervisiónSensible ............................................ 9

Inversión en Capacitación ................. 10

Mejorar el Desempeño a través delDRH ................................................ 11

Evaluar la Capacidad de los RecursosHumanos de Su Organización ....... 14

Soluciones Factibles—Albania,Zambia y Bolivia ............................ 16

Comprometerse con los RecursosHumanos ....................................... 18

Auto-examen: Como Disipar los Mitosdel DRH .......................................... 20

Caso de EstudioLa Oficina Distrital de Salud Consideralas Implicaciones de Sus Responsabili-dades sobre Sus Recursos Humanos

SuplementoHerramienta de Evaluación delDesarrollo de los Recursos Humanos

Recursos Humanos:Administración y Desarrollo de

Su Activo Más Importante

Nota de los EditoresEl desarrollo de recursos humanos (DRH) es un área admi-

nistrativa estratégica y bastante amplia que incluye la formulaciónde políticas, normas y estructuras administrativas que se concen-tran en el recurso más valioso de una organización—su gente.

El DRH es un tema que tiene que ver con el liderazgo y losaspectos financieros y administrativos de una organización. Loscostos del personal consumen entre el 70 y el 80% del presupuestode la mayor parte de las organizaciones. La administración eficaz yeficiente de los recursos humanos desempeña un papel crítico en laprestación de servicios de calidad por parte de una fuerza de trabajosatisfecha y motivada. También juega un rol importante en lo querespecta al mejoramiento del desempeño y la productividad delpersonal así como la mayor ventaja competitiva de una organizacióny contribuye directamente a la consecución de las metas de laorganización.

El presente número de Actualidad Gerencial elabora conrespecto al desarrollo de recursos humanos sus componentes ysu rol crítico en el mejoramiento del desempeño de la organi-zación en general. El suplemento adjunto, titulado Herramientade Evaluación del Desarrollo de los Recursos Humanos, estádiseñado para ayudar a las organizaciones del sector público oprivado a identificar las áreas problemáticas a nivel del sistemade DRH de la organización y desarrollar un plan de acción paraencararlas.

—Los Editores

2 Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 1, 1999

Actualidad Gerencial

Revisión TécnicaDr. René Cervantes Begazo, Facultad de

Medicina, Universidad San Marco, Perú

Comité ConsultivoTeresa Alvarez de Vargas, CEMOPLAF, EcuadorCarlos J. Cuéllar, PROSALUD, BoliviaAlejandro Flores Aguilar, ASHONPLAFA,

HondurasDr. Jorge Parra Vergara, Ministerio de Salud,

PerúMaría Isabel Plata, PROFAMILIA, ColombiaDr. Gregorio Pérez-Palacios, DGSR, MéxicoJemimah Rodríguez Osario, Ministerio de Salud,

ChileDr. Enrique Suárez, FEMAP, México

Comité EditorialDr. Alfredo Ariñez, Med Bouzidi, Dr. Borbala Köö,María Isabel Plata, Dr. Eléonore Rabelahasa,Jewel Quallo Rosberg, Abu Sayeed, Dr. SinSomuny, Dr. Enrique Suárez, Dr. A. B. Sulaiman,Sixte Zigirumugabe

La subscripción a Actualidad Gerencial tiene un costode $US 15/año en América del Norte, EuropaOccidental, Japón y Australia; en todo el resto delmundo la publicación se distribuye gratuitamente.Enviar cualquier cambio de dirección postal a:The Manager, Management Sciences for Health,165 Allandale Road, Boston, MA 02130-3400 EE.UU.

Directores Editorade Redacción Janice Miller

James WolffJanice Miller

Editora Gerente, Casos de EstudioEdición en Español Laura Lorenz

Claire Bahamon

Traductora Editora AdjuntaEliana Gottschalck Barbara Timmons

Impresión de DistribuciónComputadoras Mark Nevin

Ceallaigh Reddy

Ediciones de InternetJennifer Rodine

Actualidad Gerencial (ISSN 1071-8435) es publicadotrimestralmente en español, francés e inglés comoThe Manager por el proyecto FPMD de ManagementSciences for Health. La presente publicación noconstituye una declaración o política oficial de MSH ode USAID.

Sallie Craig Huber, Directora, FPMD

Family Planning Management DevelopmentManagement Sciences for Health165 Allandale RoadBoston, Massachusetts 02130-3400 EEUU

Teléfono: (617) 524-7799Fax: (617) 524-2825Correo Electrónico: [email protected]: http://www.msh.org

Publicado con el apoyo de la Agenciade los Estados Unidos para el DesarrolloInternacional (USAID).

Examen del Desarrollo de Recursos HumanosEl desarrollo de recursos humanos (DRH) es el uso integrado de sistemas,

políticas y normas administrativas para reclutar, mantener y capacitar a losempleados para que la organización alcance sus metas. La administraciónefectiva de recursos humanos debería ayudar a los empleados a encontrar untrabajo que tenga significado para ellos y les proporcione satisfacción profe-sional. También puede ayudar a una organización, programa o centro a mejorarsu nivel de desempeño y contribuir al éxito del mismo.

Lograr un alto nivel de desempeño es esencial para las organizaciones enun momento cuando los gobiernos nacionales están implementando la reformadel sector salud y las organizaciones no gubernamentales (ONG) están tratandode lograr su autosuficiencia financiera. Estas condiciones contribuyen aaumentar la presión que se ejerce sobre las organizaciones para que utilicen susrecursos sabiamente y reduzcan el tamaño de su fuerza laboral. Al mismotiempo, los clientes están exigiendo que los proveedores de servicios de saludmejoren la calidad de sus servicios.

Un sistema amplio de recursos humanos proporciona a los administradoresun marco así como las herramientas para lograr niveles más altos de desem-peño del personal y un mayor grado de satisfacción de los empleados en formasistemática y sostenible. A nivel nacional, esto incluye el desarrollo de estrate-gias, políticas y normas a nivel del sector salud con el objeto de garantizar unafuerza laboral equilibrada tanto en lo que respecta al número de integrantes delpersonal, como a sus calificaciones y ubicación.

A nivel organizacional, que es el punto central del presente número deActualidad Gerencial, el DRH incluye la vinculación de la administración ydesarrollo de recursos humanos con los planes, metas y objetivos estratégicosde la organización. El establecimiento de estos vínculos constituye una estrate-gia administrativa esencial. Involucra la evaluación de la capacidad de losrecursos humanos de una organización en seis áreas—la capacidad del DRH,la planificación del DRH, las políticas y normas del personal, la informacióndel DRH, la gerencia del desempeño y la capacitación. Estas áreas del DRHson relevantes en cualquier organización, sin importar su tamaño, propósito ygrado de complejidad y si ésta es de carácter público o privado.

El presente número de Actualidad Gerencial le ayudará a comenzar elproceso de evaluación del sistema de DRH de su organización y a identificar lamanera de mejorarlo. Este número examina el rol cada vez más amplio quedesempeña el DRH para ayudar a una organización a cumplir con su misión yelabora en torno a los factores relacionados con la gerencia del desempeño.También proporciona ejemplos de países en los que los administradores hanevaluado la situación actual de su sistema de recursos humanos y han identifi-cado y determinado las áreas prioritarias que requieren de fortalecimiento. Elsuplemento de este número, la Herramienta de Evaluación del Desarrollo delos Recursos Humanos, proporciona un instrumento de evaluación en suintegridad e incluye sugerencias para aplicarlas en una organización, analizarlos resultados y desarrollar un plan de acción con miras a fortalecer la capaci-dad de los recursos humanos.

Los editores invitados para este número son Mary O’Neil y Sarah Johnson,Socias Principales del proyecto FPMD de Management Sciences for Health(MSH). Mary O’Neil cuenta con una experiencia de más de 20 años en el área


de recursos humanos. En MSH, ella desarrolla herra-mientas y recursos destinados a ayudar a fortalecer lacapacidad de las ONG y de las organizaciones del sectorpúblico para administrar e integrar los recursos humanosa sus organizaciones. Sarah Johnson ha trabajado en elsector público y en las ONG del sector salud durante másde 20 años en el área de desarrollo de recursos humanos,

planificación organizacional, desarrollo e implementaciónde programas, capacitación y asociaciones entre el sectorpúblico y el sector privado. Los editores invitados deseanagradecer las contribuciones de la Dra. Riitta-LiisaKolehmainen-Aitken, Asociada Principal de Programa enel proyecto FPMD, a la sección de reforma del sector saludy al caso de estudio.

Una Visión Rápida de Su Sistema Actual de DRH

El desarrollo de recursos humanos (DRH) es probablemente el sistema administrativo que menos se com-prende y utiliza en el sector salud en la actualidad. Consecuentemente, la determinación de la visión actual desu organización en lo que respecta a sus recursos humanos y la forma en la que puede fortalecer sus sistemaspodría constituir un reto. Ya sea que usted trabaje a nivel nacional, regional o local, tomar el siguiente Examende Recursos Humanos para Administradores le ayudará a comenzar a pensar acerca de algunas de las edicionesreferentes al tema y a dar inicio al proceso para establecer un sistema de DRH que mejore la productividad y leayude a prestar servicios de calidad para cubrir las necesidades de sus clientes.

Pregunta Sí NoAlgunas

Veces1. ¿Los empleados comprenden en qué manera su trabajo contribuye específicamente a la consecución de la misión y metas de la organización?

2. ¿Los empleados consideran que las evaluaciones del desempeño constituyen una oportunidad para aprender más con respecto a sus propias aptitudes y competencia y discutir los planes futuros?

3. ¿El rol del supervisor es valorado y apoyado por la organización?

4. ¿Las descripciones de los cargos están actualizadas y se encuentran a disposición de todos los empleados?

5. ¿Generalmente se toma en cuenta a los empleados para llenar las vacancias y para otras oportunidades de ascenso o promoción?

6. ¿Los empleados entienden las políticas salariales y de beneficios de la organización y las consideran justas y equitativas?

7. ¿Cuenta su organización con un sistema claro para el manejo de voluntarios?

8. ¿Puede su organización realizar una planificación de largo plazo, sabiendo que posee o que puede desarrollar los recursos humanos requeridos?

9. ¿Su organización cuenta con estrategias para ofrecer trabajos con importancia?

10. ¿Su organización posee un espíritu de éxito y buen desempeño?

11. ¿Los empleados acuden a sus puestos de trabajo puntualmente y trabajan productiva- mente durante toda la jornada laboral?

12. ¿Los administradores emplean menos del 10% de su tiempo atendiendo quejas?

13. ¿Su organización puede desarrollar nuevos objetivos o tareas con la cooperación de todo el personal?

Examen de Recursos Humanos para Administradores

Si respondió “sí” o “algunas veces” a las preguntas anteriores, debemos felicitarlo! Si usted marcó “no” amuchas de las preguntas anteriores, es hora de repensar su enfoque de los recursos humanos y considerar lamanera de mejorarlo.


Consideración de los Temas deRecursos Humanos a Nivel

NacionalEn muchos países, la fuerza laboral del sector salud

no está satisfecha, percibe salarios bajos, no se encuentramotivada y muestra un gran escepticismo con respecto ala habilidad de las personas responsables de tomar deci-siones para resolver los problemas que aquejan al sectorsalud. Sin embargo, es la gente—los administradores y elpersonal que trabaja en el campo de la salud —que seresponsabiliza de la implementación de los cambios resul-tantes de la reforma del sector salud. Un sistema compre-hensivo de DRH es esencial para garantizar una fuerzalaboral eficiente y motivada capaz de contribuir al éxitode las reformas.

En una era de reformas del sector salud y de reduc-ción de presupuestos, la provisión de servicios de salud decalidad requiere de liderazgo. Los líderes y administrado-res necesitan tener:

• La capacidad para predecir con exactitud losrecursos humanos necesarios para poder prestarservicios al público;

• Una fuerza laboral cuya capacitación y educaciónsean consistentes con las necesidades de losclientes y con las necesidades administrativas desus programas;

• La habilidad para asignar personal a las áreasgeográficas donde se lo necesita;

• Relaciones positivas con los dirigentes de lossindicatos;

• Una fuerza laboral dispuesta a efectuar cambiosen el lugar de trabajo.

Estos temas de recursos humanos influirán sobre laformulación de políticas nacionales referentes a la capaci-tación y educación que su fuerza laboral necesita parapoder proveer servicios esenciales a su población declientes.

Considerar las Implicaciones de laReforma del Sector Salud

Diversos países a nivel mundial están tratando deencontrar la mejor manera de estructurar y financiar susservicios de salud. Si su país está implementando unareforma del sector salud, se podría esperar que ustedparticipe en el proceso de la reforma, a tiempo deasegurarse que los clientes reciban servicios de calidad.Para lograr esto, usted debe:

• Contar con una cantidad suficiente de personalcapacitado y dedicado y con las habilidades nece-sarias para desempeñar su trabajo;

• Ser capaz de distribuir personal en forma equita-tiva a nivel de las diferentes áreas geográficas yorganizaciones;

• Proporcionar oportunidades de capacitación ydesarrollo al personal que sean consistentes consus prioridades y necesidades;

• Contar con sistemas y políticas sólidos para laadministración de recursos humanos.

El personal a su cargo también debería comprender yapoyar las metas de reforma del sector salud, apreciar loscambios que se avecinan en las organizaciones y estruc-turas de servicios de salud, y estar listo para adaptarse yresponder apropiadamente a estos cambios.

Los recursos humanos constituyen la fuerza motriz dela reforma del sector salud. Sin el apoyo y la participaciónde la gente, las reformas son imposibles de implementar.Pero los cambios en las estructuras de la organización, losniveles de responsabilidad y los temas referentes al finan-ciamiento bajo una reforma pueden tener influencia sobrela motivación y la productividad del personal. Ustedpodría encarar ambas oportunidades y retos para desarro-llar, mantener y motivar una fuerza laboral que sea eficaztanto en la implementación de reformas como en la presta-ción de servicios.

Reforma del servicio civil. Una oportunidad queusted podría tener bajo la reforma del servicio civil, porejemplo, es un incremento salarial para los diferentes tiposde trabajos, que podría mejorar su habilidad para atraer ymantener personal calificado. La reforma del servicio civilpodría incluir también los esfuerzos para mejorar el siste-ma de información de recursos humanos, que le puedenproporcionar mayor información sobre la cantidad depersonal y los tipos, distribución y costos del mismo. Estopuede fortalecer en gran medida su capacidad para reali-zar la planificación de sus recursos humanos. Además, lareforma del servicio civil algunas veces involucra latransferencia de trabajadores de salud del servicio civilnacional a las juntas directivas de salud locales, lo quepuede dar a los administradores de salud locales unamayor flexibilidad para decidir cuánto personal puedencontratar y cuánto pagarles.

La reforma del servicio civil también trae consigoalgunos retos. La reforma radical del servicio civil, porejemplo, puede interrumpir las funciones esenciales de laadministración de recursos humanos como la contrata-ción, despido y pago de salarios y beneficios. Si su paísestá considerando la implementación de una reforma


radical del servicio civil, es probable que usted necesiteaclarar con anticipación como implementará esas funcio-nes para evitar confusiones y un rápido decaimiento de lamoral del personal. Además, si la reforma del serviciocivil incluye un ambicioso programa para reducir eltamaño de la fuerza laboral, es posible que usted tengaque ser creativo en lo que respecta a la determinación delas diferentes maneras de implementar reformas y prestarservicios de calidad con una cantidad limitada de personal.

Descentralización: Una herramienta de la reformadel sector salud. El propósito de la descentralización dela autoridad en el área de la administración financiera yprogramática de servicios de salud de los niveles centralesa los niveles locales es acercar la planificación y admini-stración de los servicios de salud a los clientes. Tambiéntiene como propósito hacerlos más eficientes. La magnituddel tema de los recursos humanos relacionada con ladescentralización depende de la forma y el tipo de descen-tralización que su país ha adoptado. La transferencia de laautoridad para elaborar presupuestos y contratar personaldel nivel central al nivel municipal, por ejemplo, tienemayores implicaciones que la delegación de poderes limi-tados a una oficina provincial de salud. Un sistema derecursos humanos plenamente funcional y una buena

planificación del DRH pueden facilitar la transferencia depoder a los niveles inferiores facilitando la reestructura-ción de los cargos, la revisión de las descripciones de loscargos y la supervisión y capacitación continua de lagente de los niveles inferiores que asumirá nuevas respon-sabilidades.

Centrar la Atención en el DRHa Nivel de la Organización

A pesar de que los encargados de formular políticas ymarcos reguladores a nivel nacional cumplen con estafunción, todavía hay mucho que los administradoresdistritales de servicios de salud, las ONG, los hospitalespúblicos o los centros de salud pueden hacer para forta-lecer el sistema de DRH. Además, el establecimiento deun sistema sólido y amplio aporta muchos beneficios a losadministradores de todos los niveles en las organizacionestanto del sector público como privado. Dicho sistemapuede ayudar a garantizar que el personal a su cargopreste servicios de salud de calidad a sus comunidadescliente. El siguiente cuadro resume algunos de los nume-rosos beneficios de establecer un sistema sólido de DRHtanto para la organización como para el empleado.

• Mejora la capacidad de la organización paralograr sus metas

• Mejora el nivel de desempeño del empleado• Utiliza las habilidades y conocimientos del

empleado en forma eficiente• Ahorra costos a raíz de la mayor eficiencia y

productividad de los trabajadores• Mejora la habilidad de la organización para

manejar el cambio

• Aumenta el grado de equidad entre la compensa-ción del empleado y el nivel de responsabilidaddel mismo

• Ayuda a los empleados a comprender en queforma su trabajo se relaciona con la misión y losvalores de la organización

• Ayuda a los empleados a sentirse más motivados• Aumenta el grado de satisfacción de los

empleados en su trabajo

Beneficios de Establecer un Sistema Sólido de DRH

Para la Organización Para el Empleado

Al trabajar con miras a establecer un sistema sólidode DRH en su organización, hay varios aspectos clave queusted debería tomar en cuenta. Estos incluyen:

• Ampliar el rol del DRH en la organización;• Alentar el liderazgo de los recursos humanos a

nivel de la organización;• Desarrollar y mantener un sistema de gerencia del

desempeño;

• Establecer un sistema de supervisión que respondaa las necesidades;

• Invertir en capacitación.

Ampliar el Rol del DRHUna parte esencial de su estrategia gerencial y admini-

strativa general debería considerar en que forma el DRHpuede ayudar a su organización a cumplir con su misión.Considerar el DRH desde esta perspectiva estratégica le


ayudará a concentrarse en la relación entre los recursoshumanos y la misión, estrategias y objetivos de su organi-zación.

A menudo, la gente considera que el DRH desempeñaun rol administrativo limitado que se concentra en lossalarios, los beneficios, las políticas y procedimientosconcernientes al personal, las descripciones de los cargosy la capacitación. A pesar de que este rol administrativoes muy importante y es parte esencial de un sistema deDRH, usted no debería limitar el rol de los recursoshumanos en estas actividades. El DRH debería:

• Ser un socio estratégico en lo que respecta aldesarrollo y logro de las metas y estrategias de laorganización;

• Actuar como un experto en administración para elestablecimiento y manejo de políticas, procedi-mientos y estructuras gerenciales y administrativas;

• Representar y apoyar a los empleados;• Ser un agente de cambio para la organización.El DRH como socio estratégico. Los administra-

dores de mayor jerarquía tanto del sector público comoprivado pueden utilizar el DRH estratégicamente al traba-jar con los recursos humanos profesionales con el fin deestablecer sistemas y normas que adecuen los recursoshumanos a las metas y estrategias de su organización. Lasnormas de los recursos humanos que pueden apoyar losobjetivos estratégicos podrían incluir:

• La creación de nuevos cargos;• La revisión de las descripciones de los cargos;• El reclutamiento de personal nuevo con aptitudes y

habilidades diferentes;• El establecimiento de políticas de transferencia

claras;• La conducción de sesiones de orientación y

capacitación para el personal de todos los niveles;• La implementación de seminarios sobre liderazgo

para administradores de mayor rango;• La capacitación de los supervisores.El DRH como un experto en administración. El

desarrollo de recursos humanos también incluye el manejode la infraestructura administrativa de una organizaciónde modo que ésta sea más eficiente. Las tareas concer-nientes a la infraestructura administrativa podrían incluirel diseño y establecimiento de procedimientos para elreclutamiento, contratación, planificación del trabajo yrevisión del desempeño. También podría incluir eldesarrollo de políticas claras para la clasificación de loscargos, los niveles de compensación, las acciones

disciplinarias y el cumplimiento con la Ley del Trabajo; yel mantenimiento de una base de datos de los recursoshumanos.

El DRH representa y apoya a los empleados. Eldesarrollo de recursos humanos puede también propor-cionar un mecanismo para que los empleados expresen susnecesidades y preocupaciones, actuando como el abogadode los empleados y desarrollando al máximo las habilida-des y conocimientos del personal así como su compromisocon la organización. Las diversas maneras en las que elDRH puede cumplir con este rol incluyen:

• La celebración de reuniones cara a cara entre elpersonal de recursos humanos y los empleadosindividuales y/o grupos de empleados;

• Apoyar la planificación del trabajo y el proceso derevisión del desempeño;

• Encuestar a los empleados;• Hablar informalmente con los empleados en el

lugar de trabajo;• Informar al personal administrativo de mayor

rango acerca de las preocupaciones del personal enforma oportuna;

• Tomar acciones correctivas tanto con los super-visores como con los empleados en la medidanecesaria;

• Asesorar o aconsejar a los administradores paraayudarlos a ser líderes más eficaces y sensibles.

El DRH como agente de cambio. El desarrollo derecursos humanos puede jugar un papel importante en laidentificación e implementación de los procesos de cambioy en la preparación de los empleados para el cambio. Lasactividades de recursos humanos que apoyan el cambiopueden incluir los análisis de competencia, el apoyo a losprocesos de reforma y el rediseño de los sistemas paraayudar a una organización a alcanzar sus nuevos objeti-vos, tales como mejorar la sustentabilidad de la organiza-ción o llegar a nuevas poblaciones objetivo utilizando elpersonal existente.

El estrés asociado al cambio podría manifestarse entodos los niveles de una organización a raíz de la falta decooperación y de un desmejoramiento del desempeño. Lospasos que los profesionales en recursos humanos puedendar para minimizar el impacto negativo del cambio en losempleados y en última instancia en sus organizaciones,incluyen:

• Mantener informados a todos los empleados conrespecto a los cambios que se están implemen-tando y los beneficios que se anticipan;


Estrategias &Prácticas DRH

Personal DRH

Presupuesto DRH

Clasificaciónde Cargos

Pago Equitativo

Administracióndel Desempeño

SupervisiónRelación con

Sindicatos

Política dePersonal

Desarrollo deLiderazgo

Capacitación

Sistema deInformación

DRH

PlanificaciónDRH

Misión y MetasOrganizacionales

Contratación

Reclutamiento

Objetivos

Servicios deCalidad

Mejor Saludpara Todos

Sustentabilidad

PersonalCapacitado

Administracióndel Cuidado de

la Salud

Desarrollo deCapacidades

Acceso

ValoresRespeto por la GenteIntegridad PersonalTrabajo en Equipo

Optimismo

Rendición deCuentas

• Crear oportunidades para que el personal contri-buya con ideas, ayude a planificar, y discuta elimpacto de los cambios;

• Ser realista acerca de los beneficios que se esperade los cambios;

• Solicitar ideas de los empleados con respecto a lamanera de prepararse para los cambios;

• Alentar el trabajo en equipo y el espíritu deequipo;

• Cumplir con las acciones convenidas.El siguiente cuadro proporciona un diagrama que

muestra como los valores que atañen a la gente queconstituye el meollo de una organización pueden guiar latoma de decisiones a nivel de la organización.

Valores de la OrganizaciónAdemás de proporcionar una estructura y un marco para la administración estratégica del personal, la

infraestructura y los procesos de cambio, el desarrollo de recursos humanos puede y debe jugar un papelimportante en la modelación de los valores de su organización y difundirlos a través de toda la organización.Como se muestra en el diagrama a continuación, los valores que toman como punto central al empleadoconstituyen el meollo de la organización. En torno a estos valores organizacionales están los objetivos de laorganización que guían la toma de decisiones. Alrededor de estos, a su vez, están las estrategias y prácticas dela organización que pueden cambiar de un año a otro en respuesta a los cambios en el entorno tanto a nivelinterno como externo.

Adaptado del modelo de la empresa Hewlett-Packard titulada “HP Way” (Letts et al., 1999).


Alentar el Liderazgo a Nivel de losRecursos Humanos de la OrganizaciónMuchas organizaciones tratan el DRH en forma

dispersa. Los líderes de recursos humanos vinculan atodos los componentes de recursos humanos para crear unsolo sistema integrado de DRH. Cuando los líderes de unaorganización crean este tipo de sistema integrado, el efectosobre el desempeño de la organización puede ser profun-

do. Al apoyar los recursos humanos concediéndoles un rolprominente y estratégico, usted, como administrador ylíder, también está enviando un mensaje a todo el personalde que la organización los tratará en forma justa yrespetará su contribución al éxito de la misma.

El siguiente cuadro proporciona sugerencias paraadoptar un rol de liderazgo en el área de recursoshumanos a nivel de su organización.

Cómo Adoptar un Rol de Liderazgo a Nivel de los Recursos HumanosCada organización o programa necesita de liderazgo del nivel más alto para apoyar los recursos humanos.

Para adoptar un rol de liderazgo en el DRH, usted debería:• Crear un ambiente positivo para los recursos humanos;• Crear una estructura administrativa para los recursos humanos;• Definir qué es lo que se necesita hacer;• Forjar nuevas modalidades a nivel de la organización que alienten la participación de los empleados, el

trabajo en equipo y el crecimiento;• Asegurar que las actividades de recursos humanos estén integradas a través de toda la organización;• Involucrar al personal de todos los niveles y de todos los departamentos en el DRH;• Dedicar personal y presupuesto al desarrollo de la capacidad de los recursos humanos dentro de la

organización;• Hacer del aprendizaje una prioridad de la organización;• Proporcionar un vínculo entre la administración interna de los recursos humanos y los interesados

externos;• Influir sobre los responsables de formular políticas de salud;• Influir en los programas ofrecidos por organizaciones de capacitación previa al servicio;• Forjar nuevas direcciones para el DRH a nivel de la organización.

Desarrollar y Mantener un Sistema deGerencia del Desempeño

Una de las tareas más importantes de un líder derecursos humanos consiste en apoyar el establecimiento deun sistema de gerencia del desempeño a nivel de toda laorganización que conecte los planes estratégicos yoperativos con las medidas de desempeño de las unidadesde la organización y de los individuos. Este sistemaayudará a los empleados a comprender en qué manera su

trabajo contribuye al éxito de la organización, que podríaayudarlos a sentirse más motivados y a ser más produc-tivos. Cuando se implementa en forma sistemática, lagerencia del desempeño tiene el potencial de mejorar tantoel desempeño del grupo como del individuo contribuyendoal éxito de las organizaciones.

Los elementos de recursos humanos de un sistema degerencia del desempeño incluyen:


• Una descripción escrita de cada cargo dentro de laorganización;

• Relaciones de supervisión definidas;• La celebración de reuniones de planificación del

trabajo entre los supervisores y el personal enforma regular;

• Reuniones periódicas para la revisión deldesempeño;

• Oportunidades de capacitación y desarrollo delpersonal.

La planificación regular del trabajo es un elementoclave de un sistema efectivo de desempeño gerencial. Paraplanificar el trabajo, el supervisor y el empleado desarro-llan en forma conjunta los objetivos del plan de trabajo delempleado para un período de tiempo determinado, amenudo de seis meses. Estos objetivos se derivan en partede los objetivos del plan de trabajo anual de la organiza-ción. Se debería redactar y firmar el plan de trabajo delempleado. Al final del período de tiempo determinado, sevuelven a reunir para revisar el desempeño del empleado ycompararlo con los objetivos de desempeño y desarrollarun plan de trabajo para el próximo período de tiempo.

La planificación del trabajo ayuda a los miembros delpersonal a comprender sus objetivos de trabajo y a enten-der que él o ella es responsable del logro de los mismos. Siun empleado no puede desempeñarse a un nivel satis-factorio, un buen sistema de DRH tiene también procedi-mientos para que el supervisor proporcione oportunidadespara que el empleado aprenda las habilidades necesarias oadopte acciones correctivas.

La responsabilidad de lograr los objetivos de trabajoacordados es un elemento importante dentro de un sistemade gerencia del desempeño. Un conjunto esencial devalores “centrados en la gente” no significa una falta deresponsabilidad del empleado. Un líder de recursos huma-nos muestra respeto por la gente desarrollando un sistemade gerencia del desempeño que permite la evaluación deldesempeño del empleado en forma objetiva y constructiva,y responsabiliza a los empleados por la planificación delos objetivos de trabajo. (Para mayor información y paraobtener una copia de la herramienta de gerencia deldesempeño, favor hacer referencia a la Caja de Herra-mientas Gerenciales del Administrador de Programas deSalud, que se encuentra en el Centro de Recursos Electró-nicos de Actualidad Gerencial en http://erc.msh.org/toolkit)

Establecer un Sistema deSupervisión Sensible

El rol del supervisor a nivel de un sistema efectivo derecursos humanos es de importancia crítica, ya que él oella actúa a manera de un puente entre la organización y elempleado. El supervisor comunica al empleado las metasmás importantes de la organización, y a través del procesode planificación del trabajo, guía el trabajo del empleadopara apoyar estas metas directamente. El supervisor nece-sita estar al tanto de las brechas existentes en la prepara-ción del empleado para el trabajo y apoyar el desarrollo delas habilidades y la capacidad del empleado en la medidanecesaria. El supervisor también debe estar consciente delos problemas de desempeño del empleado que no puedenresolverse a través de la capacitación o de actividades dedesarrollo y debe tomar decisiones acerca de la mejormanera de encararlos en forma positiva y constructiva.

Los administradores deben permitir que los super-visores cuenten con un tiempo adecuado para reunirse consus supervisados y capacitarlos para que el proceso desupervisión sea efectivo en lo que respecta a la coberturade las necesidades del personal y de la organización.Además, la organización debe integrar completamente elproceso de supervisión con otros componentes del DRH,como la gerencia del desempeño y las políticas delpersonal.

Supervisión individual y de equipo. A todos losniveles de la organización, los supervisores en el sectorsalud contribuyen a la prestación de servicios de salud decalidad a los clientes. Hacen esto de dos maneras: a travésde la supervisión tanto a nivel individual como de equipo.Para cualquiera de estos dos enfoques de supervisión, elrol del supervisor consiste en facilitar el trabajo de losempleados individuales o de los equipos de empleados demodo que puedan desempeñar efectivamente su trabajo ycumplir con sus responsabilidades.

La supervisión individual incluye la supervisión deldesempeño de un empleado en particular sobre una basede uno a uno. También incluye la planificación periódica yconjunta del trabajo y la revisión del desempeño en lasreuniones entre el supervisor y un miembro del personalen particular. También puede incluir la guía diaria asícomo la ayuda de mentores y la resolución de problemas.

En la supervisión de equipo, los supervisoresdesarrollan y apoyan un equipo clínico cuyos miembros


trabajan juntos para analizar y resolver problemas enforma continua. Un enfoque de equipo a la supervisiónenfatiza el desempeño individual solamente en la medidaque éste se relacione con la habilidad del equipo paralograr las metas comunes. Al emplear el enfoque deequipo en la supervisión y colocar mayor énfasis a laresolución de los problemas en equipo , los supervisorespueden sobreponerse a la mayor parte de las deficienciasde la supervisión tradicional, que puede concentrarse másestrechamente en los programas verticales o en el desem-peño individual y es posible que no proporcione tantoapoyo ni sea de carácter facilitador. (Para mayor informa-ción sobre estos enfoques de supervisión, ver “CómoMejorar la Supervisión: Un Enfoque de Equipo”, Actuali-dad Gerencial, Volumen II, Número 5, 1993.)

Un sistema de supervisión efectivo:• Describe por escrito todos los roles de supervisión;• Asegura que todos los supervisores y los emplea-

dos estén al tanto del sistema y los procedimientos;• Aclara todos los objetivos individuales de desem-

peño y también los objetivos generales de la clíni-ca y los resultados o productos deseados;

• Capacita a los supervisores;• Proporciona el tiempo y los recursos adecuados

para que los supervisores y los supervisados sereúnan y trabajen juntos;

• Integra completamente el sistema de supervisióncon las estrategias y metas generales de la organi-zación y los otros componentes del sistema deDRH.

Inversión en CapacitaciónA través de todo el mundo, las organizaciones de

salud dedican una porción de sus fondos y del tiempo desu personal a la capacitación, con el fin de mejorar laeficacia y eficiencia del personal y de sus programas. Amenudo, sin embargo, muchas de ellas han diseñado eimplementado esta capacitación sin haber diagnosticado oplanificado adecuadamente las necesidades de la organiza-ción o del empleado. A raíz de esto, no siempre está clarosi la capacitación ha resuelto los problemas de desempeñoindividual o contribuido a mejorar el desempeño de laorganización en general. Además, muchas organizacionesde salud se muestran reticentes a pagar por una capacita-ción cara hasta ver beneficios más tangibles para los

empleados, la organización y la comunidad. (Para mayorinformación referente a la evaluación del impacto de lacapacitación, ver el Volumen V, Número 3 de ActualidadGerencial, “Evaluar el Impacto de la Capacitación en elDesempeño del Personal”, 1996.)

Cuando se considera la capacitación, generalmente lasorganizaciones y los empleados tienen objetivos dife-rentes. Las organizaciones desean que su inversión enactividades de capacitación dé como resultado un mejordesempeño y contribuya directamente a su habilidad paraalcanzar sus objetivos. Los empleados esperan que lacapacitación les ayude en su desarrollo profesional ymejore sus credenciales.

Las maneras en las cuales las organizaciones ofrecencapacitación también están cambiando. Por ejemplo, elsector salud está comenzando a adoptar enfoques alterna-tivos a la capacitación que fueron desarrollados en prime-ra instancia en el sector comercial. Además de ser efecti-vos en lo que respecta al mejoramiento del desempeño y lamotivación del personal, estos enfoques son a menudocosto-efectivos. Estos incluyen:

• La asignación de tareas o trabajos interesantes yque constituyan un reto;

• Aprendizaje estructurado en el trabajo;• Ayuda de mentores;• Presentaciones técnicas para el personal a nivel

interno;• Asignación de tareas en forma rotativa.La tecnología está abriendo también una gama de

nuevas maneras de transferir conocimientos. Si usted tieneacceso a computadoras y a la red Internet, existe unadiversidad de medios de capacitación y recursos educati-vos “electrónicos” que sus empleados pueden utilizar paradesarrollar sus habilidades sin abandonar sus puestos detrabajo. A pesar de que estas tecnologías tienen el poten-cial de mejorar la competencia personal en algunas áreas,no siempre está claro en qué forma puede usted usar estastecnologías de manera productiva y costo-efectiva. Aligual que con los programas de capacitación tradicionales,en primer lugar usted debería determinar sus necesidadesde capacitación e integrar la planificación de la capacita-ción a su sistema de DRH. Esto le permitirá utilizarefectivamente la capacitación electrónica para resolver losproblemas de desempeño individual y contribuir a mejorarel desempeño de su organización.


Mejorar el Desempeño a travésdel DRH

La gente necesita una compensación justa, pero eldinero por sí solo no mejora el desempeño. Varios estudiosindican que los efectos positivos de un aumento salarialgeneralmente duran de seis a siete semanas. El trabajosignificativo que es parte integrante de las metas de laorganización, cuenta con el respeto del resto de los emple-ados y brinda oportunidades para desarrollar las habilida-des individuales dará como resultado un nivel más establede desempeño de los empleados. Un sistema de recursoshumanos que integra la gerencia del desempeño con lasmetas de la organización asegurará que sus empleadoscomprendan en qué forma su trabajo se relaciona con suorganización y contribuye al logro de su misión.

Un sistema de recursos humanos cuidadosamenteplanificado e implementado encara las preocupaciones delos empleados que pueden afectar su desempeño. Estaspreocupaciones se reflejan en las preguntas que losempleados formulan con mayor frecuencia acerca de sulugar de trabajo, incluyendo:

• ¿Me están tratando en forma justa y equitativa?• ¿Qué debo hacer?• ¿Cuán bien me estoy desempeñando?• ¿Mi trabajo tiene importancia para la

organización?• ¿Cómo puedo desarrollarme dentro de la

organización?

¿Me Están Tratando en Forma Justa y Equitativa?Uno de los principales factores que afectan la motivación del empleado es la percepción que tiene la gente

de la equidad. Esto es especialmente importante en lo que respecta al salario y la compensación. Un empleadopuede comenzar a desarrollar su percepción de lo que es justo o equitativo en la organización comenzando conel proceso de contratación. Las percepciones de la equidad están vinculadas a la aplicación diaria de políticasconcernientes al personal, la distribución de tareas y responsabilidades entre los empleados, las políticassalariales y el apoyo y reconocimiento de la organización para los empleados.

La Respuesta del DRH Referentea la Equidad

Una responsabilidad gerencial importante consiste enasegurarse que todos los administradores y el personalapliquen las políticas concernientes al personal en formacotidiana y que distribuyan en forma justa y equitativa lasdiferentes tareas y responsabilidades entre todos losempleados. Al desarrollar un sistema integrado de admi-nistración de recursos humanos, usted debería revisar lasclasificaciones de los cargos en su organización y lasescalas salariales correspondientes para asegurarse quelos salarios sean apropiados al nivel de responsabilidad ysean competitivos cuando se los compara con las condi-ciones económicas locales. En algunos casos podría ser

difícil corregir los desequilibrios salariales, pero usteddebería realizar todos los esfuerzos posibles para adoptaracciones correctivas a nivel interno con el fin de asegurar-se que todo el personal esté recibiendo una compensaciónjusta y equitativa.

También debería revisar las políticas de su organiza-ción concernientes al personal, actualizarlas en la medidanecesaria y poner a disposición de todo el personal toda lainformación actualizada. Adicionalmente asegúrese deinformar a todos los supervisores y administradores conrespecto a la nueva política del personal y que estosapliquen la reglas para todos los empleados en forma justay equitativa.


¿Qué Debo Hacer?La gente quiere saber exactamente qué es lo que se espera de ellos en su trabajo. En muchos casos, las

descripciones de los cargos no son claras, los supervisores no han especificado cuáles son sus expectativas, olos administradores que han contratado gente para un trabajo específico solicitan a los empleados que cumplancon otras obligaciones. Si los empleados no comprenden cuáles son sus prioridades en el trabajo, o si sus super-visores cambian sus prioridades en forma regular, es difícil para los empleados mantener un nivel constante deproductividad y un sentido de auto-estima en la organización.

La Respuesta del DRH Referentea la Prioridad del Trabajo

Uno de los pasos que usted puede dar para fortalecerun sistema de DRH es asegurarse que todo el personalcuente con una descripción actualizada y vigente de losdiferentes cargos que les proporcione información acercade sus obligaciones y responsabilidades generales. Ladescripción debería detallar claramente todas las respon-sabilidades de trabajo y las relaciones y líneas de super-visión. La descripción de los cargos proporciona alsupervisor un punto de partida para el desarrollo de unplan de trabajo con el empleado.

Debido a que la descripción del cargo es de caráctergeneral, no describe las responsabilidades específicas nilos objetivos de desempeño de los cuales el empleado esresponsable ante el supervisor durante cierto período de

tiempo. La mayoría de los empleados no cumplen contodas las obligaciones detalladas en la descripción de sucargo en todo momento, aún cuando la descripción estéactualizada, ya que el trabajo y las prioridades de laorganización cambian. Como se indicó anteriormente, elsupervisor y los miembros del personal deberían realizarreuniones de planificación del trabajo y revisión deldesempeño con una frecuencia semi-anual. Esto lespermite planificar en forma conjunta y sistemática losobjetivos específicos de desempeño por los cuales elempleado se responsabilizará durante un período dado deseis meses. Este proceso de planificación conjunta deltrabajo también ayuda al supervisor a identificaroportunamente las habilidades y recursos que el empleadonecesitará para desempeñar exitosamente las tareasrequeridas para lograr sus objetivos de trabajo.

¿Cuán Bien Me Estoy Desempeñando?Los empleados necesitan una retroalimentación continua con respecto a su desempeño. La ansiedad prove-

niente de no poder desempeñarse tan bien como se espera puede tener un impacto directo en la motivación yproductividad de un empleado. Esta ansiedad a menudo resulta en la negación y rechazo de responsabilidades yen otros comportamientos que reducen la productividad.

La Respuesta del DRH Referenteal Desempeño

Un elemento importante de un sistema de planifica-ción del trabajo y revisión del desempeño es la celebraciónregular de reuniones conjuntas de planificación del trabajoy revisión del desempeño. Como se discutió anteriormente,el supervisor y el empleado llegan a un acuerdo en lo queconcierne a los objetivos específicos de desempeñodurante estas reuniones. Estos objetivos convenidosconstituyen la base de la próxima revisión del desempeño.Este sistema permite tanto al supervisor como al empleado

evaluar el desempeño y planificar cualquier capacitaciónfutura u otras actividades de desarrollo profesional, sifuese necesario. Un sistema de planificación del trabajo yrevisión del desempeño puede mejorar el desempeñoindividual del personal y mejorar la motivación delpersonal. Si usted usa el sistema como base para crear unplan de desarrollo del personal, también le ayudará aconcretar los esfuerzos de desarrollo personal en formamás estrecha con las metas de su organización. Lasupervisión continua entre las reuniones de planificacióndel trabajo y revisión del desempeño es también un factorclave.


¿Mi Trabajo Tiene Importancia para la Organización?Cuando los empleados sienten que su trabajo tiene importancia para la organización para la cual trabajan y

que también es importante para la gente a la que prestan servicios, trabajan en forma más productiva. Muchagente que posee las habilidades y competencias y que se está desempeñando bien no se siente motivada si elresultado de sus esfuerzos no contribuye al éxito de la organización.

La Respuesta del DRH Referenteal Trabajo Significativo

Comunicar a los empleados que su trabajo tieneimportancia es un elemento esencial de la estrategia delDRH. La realización de una planificación sistemática ydar los pasos para asegurarse que el trabajo cotidiano dela gente apoya directamente las prioridades de la organi-zación es un elemento crítico para lograr los objetivos desu organización. Estos objetivos representan las áreasestratégicas en las que su organización ha decidido centrarsu atención en un año dado, identificadas durante elproceso de planificación anual de su organización. Estos

objetivos pueden variar con una frecuencia anual, depen-diendo de las prioridades cambiantes de su organización.

Usted puede vincular el proceso de planificación deltrabajo y revisión del desempeño con el ciclo de planifica-ción anual del trabajo de su organización utilizando lasprioridades de la organización, departamento o unidadcomo base de la planificación conjunta del trabajo entrecada supervisor y el personal a su cargo. Esto le ayudaráa asegurarse que el trabajo de cada persona sí importa, yque cada persona comprenda en qué forma su trabajo esimportante para la organización.

¿Cómo Puedo Desarrollarme Dentro de la Organización?La gente se siente motivada y encara los retos cuando se le brinda la oportunidad de aprender, desarrollar

nuevas competencias, asumir nuevas responsabilidades y cree que sus esfuerzos fortalecerán su carrera.Brindar estas oportunidades puede ser también un factor importante para que usted reconozca a sus empleados.Participar en la capacitación y en otras actividades en las que la gente comparte las experiencias de aprendizajey valora la experiencia de los demás mejora el nivel de colaboración del personal y el trabajo en equipo y puedecontribuir al mejoramiento general del desempeño y la productividad.

La Respuesta del DRH Referenteal Desarrollo Profesional

Hacer que el desarrollo profesional se torne en unaprioridad es un componente importante de un sistemaamplio de DRH. Anunciar las oportunidades de trabajo anivel de la organización y apoyar a los candidatos internosenviará una señal de que se valora la experiencia actual desu personal. Un programa de capacitación y desarrolloprofesional bien manejado puede ampliar y mejorar lashabilidades y competencias del personal a su cargo ytraerle muchas compensaciones. La capacitación formal yorganizada es solamente uno de los vehículos para eldesarrollo del personal. Otras estrategias de desarrolloprofesional incluyen:

• Aprendizaje con la ayuda de mentores;• Asignación de funciones y tareas en diversas áreas

interrelacionadas;• Participación en fuerzas de tareas y comités;• Asignación de trabajos y tareas adicionales;• Presentaciones y discusiones técnicas en las

reuniones del personal.Todas estas estrategias pueden constituir un reto así

como una oportunidad necesaria para el crecimientopersonal y profesional además de mejorar los conoci-mientos que las personas tienen en común y exponerlas anuevas maneras de pensar y hacer las cosas.


Evaluar la Capacidad de losRecursos Humanos de Su

OrganizaciónUna de las cosas más importantes que usted puede

hacer para establecer un sistema amplio y sólido de DRHes recolectar la información que le ayudará a planificar eimplementar el sistema. Para lograr esto, usted debe deter-minar las áreas fuertes de su organización y las áreas quenecesitan fortalecimiento. Una vez que haya identificadolas áreas que requieren fortalecimiento, usted deberíaclasificarlas de acuerdo a su prioridad y desarrollar unplan de acción de DRH para encararlas.

Su evaluación debería tomar en cuenta todas las áreasdel sistema de DRH de su organización, incluyendo lacapacidad de los recursos humanos, la planificación derecursos humanos, las políticas y normas para el personal,información personal correspondiente a los recursoshumanos, el sistema de gerencia del desempeño y lacapacitación. Llevar a cabo una evaluación exhaustiva deDRH le ayudará a encarar los aspectos referentes a la

política, planificación, capacitación y administración desu organización en forma integrada.

Es útil conformar un equipo compuesto por miembrosdel personal de diferentes departamentos y de distintosniveles de su organización para que trabajen juntos con elobjeto de:

• Realizar la evaluación;• Discutir los hallazgos;• Determinar las áreas prioritarias de necesidad;• Desarrollar un plan de acción;• Implementar el plan;• Generar un apoyo amplio para los esfuerzos

continuos de DRH a nivel de su organización.Trabajar en un equipo también le ayudará a aumentar

el grado de apreciación del personal de todos los departa-mentos con respecto a las preocupaciones referentes a losrecursos humanos, las prioridades y los temores posiblesque podría tener el personal de todos los niveles.

La siguiente tabla proporciona una visión rápida delos componentes del DRH que usted y su equipo deberíanevaluar.

• Presupuesto del DRH• Personal del DRH

• Misión y metas de la organización• Planificación del DRH

• Sistema de clasificación de los cargos• Sistema de compensación y beneficios• Reclutamiento, contratación, transferencia

y ascensos• Programa de orientación• Manual de políticas• Procedimientos disciplinarios, de rescisión y de

quejas• Relaciones con los sindicatos• Cumplimiento con la Ley del Trabajo

Capacidad del DRH

Planificación del DRH

Políticas y normas para el personal

Componentes del Desarrollo de Recursos Humanos


Componentes del Desarrollo de Recursos Humanos

• Datos personales del empleado• Computarización de los datos• Expedientes del personal

• Descripciones de los cargos• Supervisión• Planificación del trabajo y revisión del desempeño

• Capacitación del personal• Desarrollo de administración y liderazgo• Vínculo con las entidades externas de capacita-

ción previa al servicio

Información del DRH

Gerencia del desempeño

Capacitación

Uso de la Herramienta de Evaluación delDesarrollo de los Recursos HumanosLas organizaciones de cualquier tamaño o nivel de

desarrollo pueden utilizar la Herramienta de Evaluacióndel Desarrollo de los Recursos Humanos (el suplementode este número) para evaluar la situación actual de susistema de recursos humanos, identificar las áreas quenecesitan fortalecimiento y adoptar acciones para mejorarestas áreas.

La herramienta está organizada por el componente delDRH en una matriz que comprende cuatro etapas dedesarrollo. Cada etapa describe las características que son

comunes a dicha etapa de desarrollo de los recursoshumanos. Estas características son también útiles paradesarrollar un plan de acción para su organización con elpropósito de mejorar las áreas de DRH que necesitanfortalecimiento.

El siguiente cuadro describe las experiencias de tresorganizaciones en el uso de esta herramienta para:

• Evaluar la situación actual de sus sistemas deDRH;

• Determinar las áreas que necesitanfortalecimiento;

• Adoptar acciones para implementar las mejoras.


Evaluación y Fortalecimiento de la Capacidad de los Recursos HumanosLas tres Soluciones Factibles incluidas aquí representan la experiencia tanto de organizaciones de carácter

público como privado que han utilizado la Herramienta de Evaluación del DRH para evaluar la situaciónactual de sus sistemas de recursos humanos, identificar áreas que necesitan fortalecimiento, clasificarlas deacuerdo a su prioridad y desarrollar un plan de acción para encararlas.

En Albania, el Ministerio de Salud, que cuenta con 24.000 empleados a nivel nacional, utilizó la herra-mienta para determinar la capacidad de sus recursos humanos antes de comenzar a descentralizar a niveldistrital muchas de las responsabilidades administrativas del sistema de salud pública. En Zambia, la Societyfor Family Health (SFH) [Sociedad para la Salud de la Familia], una ONG de planificación familiar con 80empleados distribuidos en cinco oficinas, empleó la herramienta para evaluar la capacidad de sus recursoshumanos como parte de un esfuerzo estratégico a nivel de la organización. Y en Bolivia, el Centro de Investi-gación, Educación y Servicios (CIES), una ONG con 124 empleados que proveen servicios de salud repro-ductiva en todo el país, utilizó la herramienta para planificar el fortalecimiento general del sistema de DRH.

AlbaniaEn abril de 1998, con la meta de desarrollar su infraestructura de recursos humanos, el personal del Mini-

sterio de Salud (incluyendo al Director del Personal y a su personal de mayor jerarquía) utilizó la Herramientade Evaluación del DRH con el fin de evaluar la capacidad de los recursos humanos del Ministerio de Saludpara administrar un sistema de salud descentralizado. Los resultados de la evaluación indicaron que el Minis-terio necesitaba concentrarse en desarrollar la capacidad en todas las áreas de recursos humanos, incluyendo laplanificación, los sistemas y las habilidades. El Ministerio utilizó estos hallazgos para desarrollar un plan deacción de recursos humanos que requería:

• Mejorar las habilidades y la capacidad de desarrollo gerencial de los administradores a nivel distrital demodo que pudieran asumir responsabilidades que previamente habían sido desempeñadas a nivel central;

• Iniciar un proceso de planificación de recursos humanos que incluía el establecimiento de normas paralos diferentes niveles de personal;

• Desarrollar descripciones de los cargos para todo el personal del Ministerio tanto a nivel central comodistrital.

El primer paso que dio el Ministerio fue enviar al extranjero para una capacitación intensiva a cincomiembros del personal de recursos humanos del nivel central que se responsabilizarían de implementar lainiciativa de descentralización y administrar al personal de nivel distrital después de regresar a Albania. Estepersonal diseñaría y ayudaría a organizar los talleres de DRH para el personal de nivel central y distrital conrespecto al desarrollo de un Manual de Políticas del Personal. Otras áreas en las que se concentrarían a medidaque desarrollaran un sistema de DRH incluyen la gerencia del desempeño, la formulación de objetivos dedesempeño, el desarrollo de descripciones de los cargos y la evaluación de la competencia del supervisor.

ZambiaDurante un ejercicio de planificación estratégica llevado a cabo en el mes de abril de 1998, la SFH

identificó la necesidad de que la organización se concentre más en los recursos humanos. En diciembre de eseaño, un equipo compuesto por ocho administradores de nivel medio y superior aplicó la Herramienta deEvaluación del DRH, que les ayudó a identificar varias acciones clave de recursos humanos que deberíanadoptar, incluyendo:

• La designación y desarrollo de personal que se responsabilice de los recursos humanos;• El desarrollo de descripciones actualizadas de los cargos para todo el personal;• La revisión de las líneas de supervisión existentes y la realización de los cambios necesarios;

Soluciones Factibles—Albania, Zambia y Bolivia


• La revisión de las clasificaciones de los cargos y del sistema salarial para garantizar la equidad;• El desarrollo de un manual del personal destinado a los empleados;• El desarrollo e implementación de un sistema de gerencia del desempeño;• El diseño e implementación de un plan de capacitación del personal.El personal de la SFH desarrolló un plan de acción de un año e identificó al personal que debería asumir

las responsabilidades del DRH. Otras áreas en las que tienen planificado concentrarse incluyen mejorar sucapacidad para manejar el desempeño, la formulación de objetivos de desempeño, la elaboración dedescripciones de los cargos y la evaluación de la competencia de los supervisores.

BoliviaEn abril de 1999, un equipo conformado por personal del CIES utilizó la Herramienta de Evaluación del

DRH como parte de un proceso participativo para fortalecer los sistemas de recursos humanos de la organiza-ción. El facilitador realizó entrevistas al personal y revisó la información correspondiente al personal, los mate-riales de supervisión, la política salarial, el manual de la organización y el manual de funciones del personal, elplan de capacitación, el sistema de planificación del trabajo y revisión del desempeño y los planes estratégicosy operativos de la organización. Posteriormente el equipo utilizó la Herramienta de Evaluación del DRH paraanalizar el nivel de desarrollo de los componentes del sistema de recursos humanos del CIES.

La evaluación mostró que el CIES mantiene expedientes y registros actualizados del personal, tiene unabuena base de datos computarizada del personal, tiene varios manuales de DRH y apoya las oportunidades decapacitación para el personal. También sugirió que el CIES debería:

• Revisar su política salarial;• Desarrollar materiales de orientación para los empleados nuevos;• Desarrollar e implementar un sistema integrado de supervisión;• Colocar mayor énfasis no solamente en mejorar la capacidad de la oficina central para supervisar las

oficinas/clínicas regionales sino también en mejorar la capacidad de los directores regionales parasupervisar al personal a su nivel;

• Finalizar el sistema de planificación del trabajo y revisión del desempeño de la organización;• Crear un plan anual de capacitación que tome en cuenta a todo el personal de la organización;• Enfatizar la capacitación gerencial y administrativa a nivel central y regional;• Actualizar las descripciones de los cargos en general y dentro del contexto de la descentralización.Para mediados del mes de junio de 1999, el CIES había desarrollado y comenzado a implementar un nuevo

plan de capacitación, un nuevo sistema de supervisión y un sistema de planificación del trabajo y revisión deldesempeño que incluía descripciones actualizadas de los cargos, capacitación en supervisión para el personalde nivel central y regional y una revisión de la política salarial de la organización.

ConclusiónEl uso de la Herramienta de Evaluación del DRH por parte de estas tres organizaciones ayudó a los

administradores y al personal a trabajar en forma conjunta con el fin de identificar brechas en sus sistemas derecursos humanos y determinar cómo encararlas. Este proceso participativo llevó a cada organización aadoptar pasos concretos para mejorar su sistema de recursos humanos y esto dio como resultado un mejora-miento de la moral de los empleados.


Comentarios de los Revisores

Comprometerse con losRecursos Humanos

Establecer sistemas, políticas y procedimientos deDRH requiere de un compromiso de largo plazo por partede los administradores y líderes de una organización. Enparticular, requiere una voluntad de tomarse el tiemponecesario para involucrar a los empleados en el desarrolloy mantenimiento de estos sistemas y la aplicación de losmismos en forma constante y equitativa. Un sistemasensible y participativo que sea lo suficientemente flexiblepara adaptarse a las necesidades cambiantes de la organi-zación a través del tiempo le ayudará a ser más efectivo alcubrir las necesidades tanto de sus poblaciones de clientescomo de sus empleados.

Los administradores y los líderes deberían verse a símismos como defensores de los recursos humanos. Ellosdeberían asumir la responsabilidad de crear vínculos entrelos sectores público y privado así como entre los diferen-tes actores de la organización que influyen en las decisio-nes concernientes a los recursos humanos, como los sindi-catos, los entes registradores y las universidades.

El desarrollo y mantenimiento de un sistema justo,equitativo y eficaz de DRH que proporciona oportunida-des para el desarrollo del personal, entre otras cosas,motivará al personal y aumentará el grado de satisfaccióncon su trabajo. Esto puede dar como resultado el mejora-miento de la calidad de los servicios. También puedemejorar su ventaja competitiva al aumentar la eficienciade sus recursos humanos. El DRH debería ser una parteimportante de su estrategia de largo plazo para lograr quesu organización sea más sostenible y autosuficiente.

En última instancia, un sistema de DRH es responsa-bilidad de todo el personal—líderes, administradores,personal encargado de prestar servicios y personal admi-nistrativo. Los líderes de recursos humanos crean laestructura organizacional y administrativa para el DRH ylos administradores y el personal de todos los nivelesimplementan el sistema de DRH. Una asociación derecursos humanos entre el personal administrativo demayor rango, los supervisores, los profesionales en el áreade recursos humanos y el personal es lo que hace que unsistema de DRH funcione.

Foro para discutir las aplicaciones adicionales de los conceptos y técnicaspresentados en Actualidad Gerencial

Sobre la relación entre una organización y sus empleados… Un revisor aconseja, “Los empleadosdeben confiar en el administrador de recursos humanos y creer que él o ella implementa las políticas de recur-sos humanos de la organización en forma equitativa para todos los empleados.”

Sobre el desarrollo de recursos humanos y la reforma del sector salud… Un revisor lamenta, “En mipaís, los esfuerzos de reforma del sector salud se concentran solamente en los aspectos financieros de la refor-ma, lo que da como resultado una moral muy baja a nivel de la fuerza laboral y una reducción de la calidad delos servicios. Sería útil contar con mecanismos de recursos humanos que aseguren una mejor cobertura en lasáreas rurales y mejoren las habilidades y capacidad del personal.”

Sobre la relación entre el supervisor y el empleado… Un revisor sugiere, “Un sistema amplio de DRHdebería incluir mecanismos para ayudar al personal a tratar con supervisores incompetentes o injustos, aún conaquellos que reciben el apoyo del personal gerencial de mayor jerarquía.”

Sobre las responsabilidades del personal de DRH… Un revisor comenta, “Los profesionales de recursoshumanos deberían estar atentos cuando hay mucha rotación de personal o si la moral es baja en algunasunidades o departamentos. Estos pueden ser indicadores de un sistema imperfecto de DRH, o de un supervisorque no se está desempeñando bien. Es importante que el personal de DRH establezca una red entre los super-visores y sus supervisados y se mantenga en contacto con los empleados.”


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Letts, C., W. P. Ryan, y A. Grossman. High Performance Nonprofit Organizations: Managing Upstream forGreater Impact. Nueva York: John Wiley & Sons, Inc., 1999.

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Ulrich, Dave. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results.Boston: Harvard Business School Press, 1997.


Auto-examen: Como Disipar los Mitos del DRH

Actualidad Gerencial está diseñada para ayudar a los gerentes a desarrollar y apoyar la prestación de servicios de alta calidaden salud y planificación familiar. Cualquier comentario, pregunta o solicitud de suscripción favor de enviar a:

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El proyecto FPMD está financiado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). Este proyecto proporcionaasistencia gerencial a programas nacionales de planificación familiar y a organizaciones para mejorar la eficacia en la prestación de servicios.

Impreso en papel reciclado

Este número elabora sobre la importancia de encarar los temas referentes al DRH si las organizaciones desalud desean tener éxito en la administración de la descentralización, lograr sus metas y trabajar para lograr lasustentabilidad. La gente necesita comprender que el DRH es un sistema administrativo amplio que ayuda auna organización a mantener y motivar a sus empleados y a mejorar su productividad. Al responder a laspreguntas formuladas a continuación, usted puede verificar cómo ve algunos de los mitos más comunes sobrela administración de recursos humanos a nivel mundial. Sus respuestas le ayudarán a comenzar a ver al DRHestratégicamente como una forma de mejorar el desempeño de su organización en su integridad.

Mito Verdadero Falso

1. El DRH es lo mismo que la capacitación. ____ ____

2. La administración eficaz de recursos humanos es costosa. ____ ____

3. El DRH es un tema importante de liderazgo a nivel de una organización. ____ ____

4. El DRH no es tan importante en la reforma del sector salud como el ajustefinanciero y estructural. ____ ____

5. Entre el 70 y el 80% del presupuesto de una organización se gasta en costosde personal. ____ ____

6. El DRH es la única responsabilidad de la oficina de DRH. ____ ____

7. En la mayor parte de las organizaciones el DRH no es bien comprendido y seadministra en forma deficiente. ____ ____

8. La función del DRH debería consistir en controlar a los empleados a través dereglas y procedimientos estrictos. ____ ____

9. Mejorar los salarios y proporcionar incentivos financieros son las únicassoluciones para mejorar el desempeño de los empleados. ____ ____

10. Para asegurar un suministro apropiado de trabajadores de salud, el nivel nacionaldebe involucrarse en el desarrollo de políticas. ____ ____

[Respuestas: 1. Falso. 2. Falso 3. Verdadero. 4. Falso. 5. Verdadero. 6. Falso.7. Verdadero. 8. Falso. 9. Falso. 10. Verdadero.]

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Volumen VIII, Número 1 A 1999 ctualidad Gerencial · de Recursos Humanos para Administradores le...

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