X Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas AC (ACACIA). Título: Medición y comparación de la percepción de rol del directivo de Recursos
Humanos de la industria farmacéutica en México
Tema: Liderazgo, Capital humano y Comportamiento Organizacional
Coautores: Dr. Guillermo Carrasco Acevedo
Lic. Tania Beatriz Bernabé González
Lic. Edgar Salas Rivera
Responsable: Tania Beatriz Bernabé González
Talleres Gráficos #34. Col. Pantitlán. Iztacalco. México, D F. C. P.
08100
(55) 57 58 77 50
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
Campus Ciudad de México
San Luis Potosí
2 al 5 mayo 2006
Medición y comparación de la percepción de rol del directivo de Recursos Humanos de la industria farmacéutica en México
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Medición y comparación de la percepción de rol del directivo de Recursos Humanos de la industria farmacéutica en México
El objetivo central de este artículo es medir la percepción del rol del ejecutivo de
Recursos Humanos (RH) de la industria farmacéutica en México, con base en el modelo
propuesto por Dave Ulrich, et. al. (1993; 1996). Como objetivos secundarios, se
pretende comparar la percepción de este rol en México con relación a los resultados
obtenidos en estudios previos, y la reproducción de la estructura del modelo de Ulrich y
Cornner (1996) en el contexto mexicano.
Los principales motivos que originaron este estudio son la escasa investigación en la
medición del rol del administrador (Ulrich y Cornner, 1996); el nicho para el desarrollo
del rol de RH en México (Kras, 1991); y el hecho de que la industria farmacéutica en
México actualmente enfrenta retos importantes que han originado la búsqueda de
estrategias más efectivas para poder sobrevivir en el mercado nacional (KPMG, 2004).
A través de pruebas estadísticas y técnicas multivariadas se concluye que la percepción
del rol del directo de RH es una fusión del enfoque operativo y el enfoque estratégico;
por otra parte, existe una diferencia significativa entre los puntajes de todos los roles de
la muestra de directivos mexicanos y la muestra de directivos a nivel internacional; por
último la estructura del modelo de Ulrich y Cornner (1996) no se reproduce en el
contexto mexicano. Estas conclusiones se sustentan en un proceso de cambio
experimentado por las organizaciones mexicanas, es decir, un proceso de transición
lento de un enfoque operativo a un enfoque estratégico.
Medición y comparación de la percepción de rol del directivo de Recursos Humanos de la industria farmacéutica en México
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Medición y comparación de la percepción de rol del directivo de Recursos Humanos de la industria farmacéutica en México
Revisión de la literatura
Evolución de los Recursos Humanos (RH)
Hasta años recientes, las prácticas de Recursos Humanos (RH) funcionaban basadas
principalmente en elementos operacionales/transaccionales (Towers Perrin, 1992;
Ulrich, et. al., 1993; 1994; 1996). Actualmente existe una tendencia hacia un mayor
enfoque estratégico de recursos humanos, porque diversas compañías descubrieron
una necesidad de reinventar la función del recurso humano con una visión más allá de
la operación tradicional y el rol transaccional (Ulrich y Cornner, 1996)
Evidencia empírica de lo anterior son los estudios realizados por la Universidad de
Michigan entre 1988 y 1992 (Ulrich, 1993) que indican que los RH en las
organizaciones están cambiando a un enfoque más estratégico. Mohrman, et. al.
(1995), encuentran que cada vez se invierte más tiempo en ser un socio estratégico del
negocio y menos tiempo en registros.
En los noventas, de acuerdo con Ulrich y Cornner (1996), los RH debían enfocar su
atención en un nuevo conjunto de prioridades para mejorar su desempeño y crear
ventajas competitivas. Estas prioridades debían estar más orientadas al negocio y
menos orientadas a las funciones especializadas tradicionales de RH como
compensación, beneficios y evaluación.
Las prioridades estratégicas como adaptar equipos de trabajo a través de unidades
funcionales, construir un conjunto mental de alta confiabilidad para conocer las
expectativas de los consumidores y minoristas, identificar nuevas habilidades y
competencias, y la expansión global, capturaron la atención de los profesionales de RH
alrededor del mundo (Ulrich y Cornner, 1996)
En este contexto, Schuler (1990) señala que vincular sus estrategias con las de la
empresa, es el principal rol de los RH. Para lograrlo, los RH necesitan: entender la
estrategia del negocio, los competidores, las tecnologías y los clientes; ayudar a la
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empresa a obtener ventaja competitiva usando prácticas de RH diseñando un conjunto
de prácticas de RH y actividades que se vinculen entre sí y con las necesidades del
negocio; y enfocarse más al cliente.
En un estudio mundial de Towers Perrin (1992), realizado para IBM, se mostró que los
RH en el año 2000 serían responsables de la competitividad de mercado y las
estructuras de negocios globales; estarían vinculados de forma cercana con los planes
estratégicos de la empresa; deberían enfocarse en calidad, servicios al cliente,
productividad, involucramiento de empleados, equipos de trabajo y flexibilidad de fuerza
de trabajo; además, de una vinculación concebida e implementada por administradores
de línea y de RH.
A pesar del cambio evidente del rol de RH, de acuerdo con Ulrich y Cornner (1996), la
investigación en las áreas del cambio de prioridades en RH es limitada y la medición del
rol de los RH ha recibido relativamente poca atención en la literatura.
Modelo y estudio de Dave Ulrich
Dado el cambio evidente del rol de RH, hacia una visión estratégica generada por las
presiones de la economía globalizada que obligan a las empresas a desarrollar ventajas
competitivas a partir del personal para su subsistencia, Ulrich (1993) propone un
modelo para el análisis del rol del RH (figura 1). El modelo de Ulrich (1993) establece
cuatro formas en que los profesionales de RH pueden agregar valor a los negocios,
mediante la ejecución de estrategias, la construcción de infraestructura, el
aseguramiento de la contribución de los empleados, y la administración de la
transformación y el cambio.
El marco conceptual de Ulrich (1993) está basado en dos dimensiones. La primera de
ellas refleja la demanda competitiva del enfoque futuro (estrategia) y el enfoque
presente (operativo). La segunda refleja las demandas en conflicto al interior de la
organización creadas por las actividades de las personas de RH. Un extremo del eje
representa un enfoque en las personas, mientras el otro representa un enfoque en el
proceso. De la yuxtaposición de estas dos dimensiones surgen cuatro tipos de roles de
RH.
Medición y comparación de la percepción de rol del directivo de Recursos Humanos de la industria farmacéutica en México
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Figura 1. Marco conceptual del rol de RH, Ulrich, 1993.**
Los cuatro roles que define el modelo son: socio estratégico, agente de cambio, experto
administrativo y adalid de los empleados (Ulrich, 1993)
El rol de socio estratégico se enfoca en la alineación de las estrategias y prácticas de
RH con la estrategia del negocio; el experto administrativo representa el rol tradicional
de RH, éste está, por lo tanto, involucrado con el diseño y entrega de procesos de RH
eficientemente. El agente de cambio se ocupa de ayudar a la organización a desarrollar
una capacidad para el cambio, involucra identificar nuevos comportamientos que
ayuden a obtener una ventaja competitiva; por último, el rol de adalid de los empleados
trata con los problemas diarios, preocupaciones y necesidades individuales de los
empleados.
En el estudio empírico de Ulrich y Conner (1996), “Human resource roles: Creating
value, not rhetoric”, se generó y validó un cuestionario de medición a partir de una
revisión de la literatura del rol de RH y sus funciones con base en los cuatro roles
señalados por Ulrich (1993) – socio estratégico, agente de cambio, adalid de los
empleados y experto administrativo.
* A lo largo del artículo, los roles definen variables que se denotan como socio, experto, adalid y agente
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Los resultados, obtenidos de 256 ejecutivos de nivel medio-alto de empresas
medianas-grandes, reflejan las percepciones de los directivos en cuanto a su
desempeño dentro de los cuatro roles. Estos resultados señalan que los puntajes de las
medias más altos son los roles de adalid de los empleados y experto administrativo,
siendo de menor puntaje el rol de agente de cambio y por último el rol de socio
estratégico. Ulrich y Cornner (1996), señalan que estos hallazgos son consistentes con
el rol tradicional de RH.
La muestra de Ulrich y Cornner (1996) generó tres factores que describen la estructura
de las variables. Los factores son socio estratégico/agente de cambio, adalid de los
empleados y experto administrativo.
Por otra parte, los puntajes de desviación estándar reflejan más homogeneidad en los
roles de adalid de los empleados y experto administrativo, y una mayor variación en los
roles de socio estratégico y agente de cambio. Además, dados los coeficientes de
correlación se refleja una relación de baja a moderada entre la mayoría de los roles,
siendo la relación entre socio administrativo y agente de cambio la única con un valor
significativo.
Por último, Ulrich y Cornner (1996) señalan que el marco conceptual propuesto y el
instrumento, como una herramienta de medición confiable y válida, proporcionan un
significado más allá de una definición del rol de RH.
Recursos humanos en México
La perspectiva estratégica internacional enfatiza que la Administración efectiva de RH
es crítica para el desarrollo de ventajas competitivas necesarias para tener éxito en la
actual economía global. Desafortunadamente, existe poca investigación que examine
como las empresas en Latinoamérica pueden crear estas ventajas (Sargent y
Matthews, 1998)
A pesar que las empresas mexicanas han desarrollado prácticas y políticas de
Administración de RH, no han realizado todos los cambios necesarios para competir
exitosamente en el mercado global a partir del desarrollo de ventajas. Son diversos los
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factores que ocasionan que en México existan costumbres y hábitos que limitan la
capacidad de competir en el mercado global. (Kras, 1991).
A manera de ejemplo, cabe mencionar que el ejercicio del poder es un antecedente
social de gran impacto en la cultura organizacional de las empresas mexicanas. De
acuerdo con el estudio transcultural de Hofstede (1984), México aparece con un
elevado puntaje en la dimensión de distancia de poder. Por tal motivo, los trabajadores
tienden a rechazar la participación en toma de decisiones, la expresión de ideas y la
aportación de sugerencias (Pelled y Xin, 1997)
Los empleados mexicanos evitan confrontar a sus superiores con algún tipo de quejas,
porque se considera una conducta antisocial dada una cultura autoritaria. Por otra
parte, la mayoría de las empresas mexicanas generalmente recompensan a quienes
son leales y obedientes con sus jefes y no a quienes tienen un desempeño más
productivo (De Forest, 1998; Sargent y Matthews, 1998).
Otro factor relevante que ha limitado el desarrollo de los RH en México es la escasa
actividad científica asociada al desarrollo tecnológico (González Rubí, 1997). En los
países que mantienen la hegemonía económica mundial existen sistemas de
investigación científica y desarrollo tecnológico, vinculación estrecha entre gobierno,
instituciones de investigación y empresas, además de personal altamente capacitado
(González Rubí, 1997).
En el caso de México, ha faltado vinculación entre el desarrollo que ha tenido el sector
productivo y el sector educativo, (Kras, 1991), y los niveles de capacitación no parecen
ser suficientes (Reyes, 1999). Las anteriores son sólo un par de posibles razones por
las cuales, como señala De la Garza (1996), las estrategias y culturas gerenciales en
México no han conseguido hacer cambios substanciales en su funcionamiento, su
administración de la fuerza laboral y sus resultados.
A pesar de que el panorama parece poco alentador, resulta un nicho interesante, ya
que en un estudio en 12 países con 3000 ejecutivos de RH humanos para conocer el
estado de las prácticas de RH, Bowen, et. al (2002) señalan que la economía global
que enfrentan los países en desarrollo como México, requieren entre otras cosas, una
fuerza laboral más flexible. Sin embargo, en la mayoría de las empresas que
participaron en el estudio, existe un departamento formal de RH con índices de
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capacitación altos en comparación con los otros países, lo cual refleja un interés en los
RH pero un lento desarrollo.
En resumen, en México existen dos factores que limitan el desarrollo del rol estratégico
del directivo de RH. El primero de estos factores es la distancia al poder que limita la
participación de los empleados en el desarrollo de estrategias, y el segundo una escasa
vinculación entre el sector productivo y el educativo para desarrollar las habilidades y
capacidades que permita a los estudiantes incorporarse al mundo laboral con una
mentalidad estratégica. Las empresas mexicanas tienen un interés por el desarrollo de
una visión estratégica en RH aunque con un lento desarrollo debido a las limitaciones
mencionadas.
Análisis de los desafíos para la industria farmacéutica mexicana
El panorama de la industria farmacéutica en México se caracteriza por presentar los
desafíos críticos que enfrentan los negocios en la economía global, y que pueden ser
contrarrestados a través de una visión estratégica de RH (Ulrich, 1993). Los desafíos
son:
• Los administradores buscan pensar de manera global y actuar de manera local.
De acuerdo con el reporte de KPMG (2004), en la lucha por defender su participación
de mercado, los laboratorios se han enfrascado en una batalla comercial y se han unido
para evitar la entrada de un tercer actor: las Farmacias de Similares.
• La necesidad de aumentar los ingresos plantea demandas únicas a cualquier
organización. Estas demandas son conseguir y mantener clientes, desarrollar
nuevos productos, ser creativas e innovadoras, estimular el flujo libre de información
y aprendizaje compartido entre sus empleados, concentrarse en el mercado, crecer
a través de fusiones o adquisiciones efectivas.
KPMG (2004) señala que para el 2004 se esperaba que las ventas de medicinas
genéricas crecieran en forma más rápida que las ventas de medicinas patentadas. Para
contraatacar la amenaza de las medicinas genéricas y para aumentar sus ventas,
muchos laboratorios enfocan sus esfuerzos de comercialización, directamente a los
pacientes, a través de mensajes institucionales que se transmiten por radio y televisión.
Medición y comparación de la percepción de rol del directivo de Recursos Humanos de la industria farmacéutica en México
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Las empresas farmacéuticas se encuentran bajo una constante presión por mantener el
control en el mercado y por otro lado, las fusiones y subcontratación en este sector han
demostrado que éstas aumentan sus beneficios combinando y reducen sus costos fijos.
• Las empresas se enfrentan al desafío de adaptarse al cambio constante mediante la
innovación y mejora de sus prácticas.
KPMG (2004) afirma que dos aspectos relevantes en la industria farmacéutica son la
innovación. La innovación es uno de los pilares en el crecimiento de este sector, ya que
los nuevos descubrimientos han modificado la forma de generar las nuevas medicinas,
cómo se prueban, cómo atacan las enfermedades y cómo se comercializan.
Por otra parte, es necesario que las empresas farmacéuticas sean capaces de
adaptarse a la política de gravamen de medicamentos implantada por el Gobierno del
Presidente Vicente Fox.
Por último, las tendencias demográficas siguen siendo el factor más fuerte que soporta
el actual y futuro crecimiento de la industria farmacéutica. Debido a una mortalidad
infantil cada vez más baja y a una mejor salud de la población, ésta tiende a aumentar
sus expectativas de vida, lo que generará una mayor demanda de medicamentos.
• Los ejecutivos deben encontrar el sentido de nuevas tecnologías y usarlas de
manera eficiente.
De acuerdo con KPMG (2004), las nuevas tecnologías propician el uso de
medicamentos especiales, cuyo objetivo son grupos reducidos de pacientes, a
diferencia de los que tienen gran difusión masiva.
Por otra parte, la frecuencia cada vez mayor del uso del e-business como la forma de
trabajar dentro sector farmacéutico requiere que se contemple con mayor exigencia la
seguridad de la Tecnología de la Información (TI).
• El desafío para las organizaciones es estar seguras de tener la capacidad para
encontrar, asimilar, desarrollar, recompensar y retener a individuos talentosos que
puedan enfrentar los retos anteriores.
KPMG (2004) reporta que la industria farmacéutica está desarrollando prácticas de RH
para atraer y retener a las personas más capacitadas para hacer frente a los retos
anteriores.
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Estos desafíos, en conjunto, exigen a las organizaciones que construyan nuevas
capacidades, creando una gran oportunidad a los RH para desempeñar un papel de
liderazgo y hacer que las compañías respondan a los desafíos de globalización, obtener
ganancias por medio del crecimiento, tecnología, capital intelectual y el cambio.
Como mencionamos, a través de su modelo, Ulrich (1993) propone el movimiento de un
enfoque operativo a uno estratégico de RH para agregar valor a la empresa en un
ambiente complejo como el de la industria farmacéutica mexicana.
Dicho lo anterior, es interesante analizar, bajo el modelo de Ulrich (1993), el enfoque
del rol de RH en la industria farmacéutica en México y comparar si existen diferencias
significativas con los estudios internacionales previos. Lo anterior lo realizamos con el
fin de detectar áreas de oportunidad para los directivos de RH en la industria
farmacéutica mexicana
Metodología Hipótesis
Dada la amplia distancia al poder y la escasa autonomía y participación de los
trabajadores en México, se espera que el directivo de RH tenga una orientación
tradicional de administración, es decir que su enfoque sea operativo. Este enfoque
operativo impide el desarrollo de una visión estratégica porque el gerente se
desempeña principalmente como experto administrativo y adalid de los empleados.
H1: el rol del directivo de RH tiene un enfoque operativo, por tanto las variables experto
administrativo y adalid de los empleados tienen una relación significativa y negativa con
las variables socio estratégico y agente de cambio.
Con base en la teoría, la percepción del rol del directivo de RH en México es operativa.
A pesar de los esfuerzos realizados, las empresas mexicanas no han logrado
desarrollar un enfoque estratégico del rol de RH como otros países; sin embargo, hay
Medición y comparación de la percepción de rol del directivo de Recursos Humanos de la industria farmacéutica en México
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evidencia de que existe el interés por desarrollar una visión estratégica pero con un
ritmo lento (Bowen, et. al, 2002).
H2: la percepción del rol del directivo de RH en México tiene un enfoque más operativo
que la percepción del rol del directivo de RH a nivel mundial
Con base en las limitaciones del contexto mexicano en la industria farmacéutica, se
espera que el modelo de Ulrich (1993) no se reproduzca.
H3: el modelo de Ulrich no se replica en el contexto mexicano.
Para la comprobación de H1, se utilizan un análisis de correlaciones y diferencias de
medias por pares. Para verificar H2 se utiliza una prueba de diferencia de medias por
cada uno de los roles. Por último, para H3 se emplea un análisis de factores por
componentes principales.
Muestra
Con base en el marco conceptual del rol de RH propuesto por Ulrich (1993), en el
presente estudio se emplea el cuestionario de medición utilizado por el mismo autor. El
instrumento consta de 40 items para medir los cuatro roles propuestos –socio
estratégico, experto administrativo, adalid de los empleados y agente de cambio. Cada
uno de los cuatro roles o variables contienen 10 items. Los participantes son
cuestionados acerca de los profesionales de RH en sus empresas y evalúan la calidad
actual de cada actividad usando una escala tipo Likert de 5 puntos donde el 1
representa bajo y 5 representa alto.
La muestra de nuestro estudio está compuesta de 216 ejecutivos de nivel medio de RH
de la industria farmacéutica en México. Los participantes contestaron de manera
anónima y el instrumento se aplicó durante diversos talleres de RH.
Antes de iniciar las pruebas de medición y comparación del rol, se probó la consistencia
interna del instrumento. En este caso, para analizar la fiabilidad de las escalas se utilizó
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el estadístico alpha de Cronbach (1951). Este estadístico tiene un valor de 94.5 para las
4 variables analizadas, es decir, el instrumento tiene un 94.5% de confiabilidad.
Análisis de datos y resultados
Ya que el objetivo central de este artículo es medir la percepción del rol del ejecutivo de
RH de la industria farmacéutica en México, el primer paso fue verificar la existencia y
tipo (positiva o negativa) de relación entre las 4 variables (socio estratégico, experto
administrativo, adalid de los empleados y agente de cambio) a través de su correlación.
Los resultados de la correlación bivariada se muestran en la tabla 1.
Tabla 1. Coeficiente de correlación de Pearson entre variables
Socio experto adalid agente
socio 1 .809** .699** .818**
experto 1 .877** .825**
adalid 1 .875**
agente 1
** La correlación es significativa a un nivel de 0.01 (2-colas)
Como se puede apreciar en la tabla 1, todas las relaciones fueron significativas con
valores altos y positivos. Para verificar estos resultados, se aplicaron diversas pruebas
de asociación para variables ordinales tales como la prueba Tau-b y Tau-c de Kendall,
Gamma de Goodman y Kruskal y D de Somers, así como la prueba chi cuadrada. Los
resultados obtenidos a través de estas pruebas corroboraron la existencia y sentido de
las relaciones significativamente.
Por lo anterior, los resultados obtenidos rechazan la H1 que establece una relación
significativa y negativa entre las variables experto administrativo y adalid de los
empleados con las variables socio estratégico y agente de cambio. Así, se establece
que las variables experto administrativo y adalid de los empleados tienen una relación
significativa y positiva con las variables socio estratégico y agente de cambio.
Medición y comparación de la percepción de rol del directivo de Recursos Humanos de la industria farmacéutica en México
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Dado que las pruebas de asociación no arrojaron resultados contundentes, ya que sólo
se estableció que existe una relación significativa y positiva entre las cuatro variables,
para diferenciar las variables que caracterizan la percepción del rol del directivo de RH,
se prosiguió con una comparación de medias por pares entre las variables.
Para realizar la comparación de medias, que determinen si existe una diferencia
significativa entre una variable y otra, se sumaron los valores obtenidos en cada
variable para las 216 observaciones, obteniéndose como resultados para la variable
socio µ=24.64 y s=11.22; para la variable experto µ=24.60 y s=9.47; para adalid
µ=23.48 y s=9.73; y para agente µ=25.38 y s=10.783; donde µ= media y s= desviación
estándar.
El procedimiento utilizado para la comparación de medias fue una prueba-t, ya que esta
prueba compara las medias de dos variables para un mismo grupo a través del cálculo
del estadístico t de Student y comprueba la significación de una diferencia entre los
valores de las variables analizadas (Anderson, et. al. 1999).
Como se puede apreciar en la tabla 2, sólo las diferencias entre la variable adalid y las
variables socio, experto y agente son significativas con valores p de .040, .001 y .000,
respectivamente, ya que los valores son menores al .005 establecido como valor
comparativo.
Los resultados obtenidos indican que no existe una variación significativa entre la
percepción del rol como socio, experto y agente, pero que la percepción si es menor en
cuanto al rol de adalid.
Por tanto, la percepción del rol es una fusión entre el enfoque operativo y el estratégico
con tendencia hacia los procesos. Con respecto a los resultados de las correlaciones y
las diferencias de medias, el ejecutivo mexicano no percibe que los enfoques sean
mutuamente excluyentes.
Medición y comparación de la percepción de rol del directivo de Recursos Humanos de la industria farmacéutica en México
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Tabla 2. Comparación de medias por pares.
Diferencia por pares t Gl
Sig. (2-
colas)
Med
ia
Des
viac
ión
está
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E
rror
est
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r
de la
med
ia
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co
nfia
nza
al
95%
Infe
rior
Sup
erio
r
Par 1 socio –
experto .042 6.608 .450 -.845 .928 .093 215 .926
Par 2 socio – adalid
1.157 8.251 .561 .051 2.264 2.062 215 .040
Par 3 socio –
agente -.741 6.652 .453 -1.633 .151 -1.637 215 .103
Par 4 experto – adalid
1.116 4.776 .325 .475 1.756 3.433 215 .001
Par 5 Experto –
agente -.782 6.118 .416 -1.603 .038 -1.880 215 .062
Par 6 adalid – agente
-1.898 5.233 .356 -2.600 -1.196 -5.331 215 .000
Para comprobar H2 se hicieron pruebas con el estadístico Z a partir de los datos
presentados en la siguiente tabla 3.
Como se observa en la tabla 3, los valores medios para todas las variables tienen un
valor mayor en la muestra a nivel mundial que en México.
Medición y comparación de la percepción de rol del directivo de Recursos Humanos de la industria farmacéutica en México
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Tabla 3. Valores medios y desviaciones estándar de los puntajes totales para cada
variable en las muestra de México y en la muestra a nivel mundial
Variable Estadístico México Otro
µ 24.64 29.738 socio
S 11.228 8.737
µ 24.6 35.964 experto
S 9.478 5.774
µ 23.48 31.582 adalid
S 9.736 6.91
µ 25.38 29.561 agente
S 10.783 7.728
Para corroborar que la diferencia fue significativa, se realizó una prueba con el
estadístico Z a bajo la hipótesis nula y alternativa:
Ho = µMéxico - µOtro = 0
H1 = µMéxico - µOtro ≠ 0
Los resultados fueron contundentes al rechazar la hipótesis nula para cada variable con
un nivel de confianza de 95%.
Los hallazgos encontrados sugieren que no sólo la percepción del enfoque estratégico
es significativamente menor en la muestra para directivos mexicanos que la percepción
de la muestra de directivos a nivel mundial, sino también la percepción del enfoque
operativo es significativamente menor.
La mayor diferencia se encontró en la variable adalid de los empleados siendo está de
-11.36 puntos, mientras que para las variables de socio, experto y agente fueron de
-5.09, -8.10 y -4.18, respectivamente.
En cuanto a las desviaciones estándar cabe señalar que la muestra mexicana presenta
una mayor variabilidad que la muestra a nivel mundial, lo que indica menor
Medición y comparación de la percepción de rol del directivo de Recursos Humanos de la industria farmacéutica en México
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homogeneidad en las respuestas y, por tanto, en las percepciones de una empresa a
otra.
De acuerdo con los resultados anteriores rechazamos H2, concluyendo que los puntajes
de percepción del rol del directivo mexicano no muestran una diferencia mayor
significativa para el enfoque operativo. Por el contrario, todos los puntajes de la
percepción del rol se encuentran por debajo de la media del estudio de Ulrich y Cornner
(1996).
Para comprobar H3, con el fin de precisar la estructura de las variables del modelo de
Ulrich (1993) en el contexto mexicano, proseguimos a realizar un análisis de factores
por el método de máxima verosimilitud con rotación varimax. El método de máxima
verosimilitud proporciona la estimación de los parámetros que con mayor probabilidad
han producido la matriz de correlaciones observada, asumiendo que la muestra
procede de una distribución normal multivariada.
El resultado más pequeño de las comunalidades es de .550 por lo que se considera una
buena extracción de la información que proporcionan todos los reactivos. Del análisis
se obtienen 4 factores con cargas rotadas y eigenvalores mayores a 1 que explican el
74.663% de la varianza de las 40 variables de los roles.
Este método genera un estadístico de bondad de ajuste x2 que permite contrastar la
bondad del modelo para explicar la matriz de correlaciones. La prueba de bondad
generó un x2= 5251.919 un valor de p =.000 y un ∞=.005 lo que reitera el buen ajuste
de los datos.
En la tabla 4, se muestra la matriz de componentes rotada que indica la correlación de
cada reactivo con cada uno de los factores. Mediante las correlaciones de esta tabla se
determinaron los reactivos que corresponden a cada factor.
La tabla 5 resume la clasificación de las cargas en cada uno de los factores obtenidos
de la matriz de factores rotados.
Medición y comparación de la percepción de rol del directivo de Recursos Humanos de la industria farmacéutica en México
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Tabla 4. Matriz de rotación de factores para el análisis factorial de máxima verosimilitud
con rotación varimax
Factor
1 2 3 4 para lograr los objetivos de negocios .303 .655 .250 .036para mejorar la eficiencia operativa .494 .283 .340 .601para responder a las necesidades personales de los empleados .649 .373 .470 -.135para adaptarse al cambio .541 .411 .283 -.095en el proceso de definición de las estrategias empresariales .275 .780 .273 .135aportando procesos de RH .720 .383 .075 .030aumentando la dedicación del personal .518 .422 .456 .379dando forma al cambio cultural para la renovación y la transformación .526 .266 .628 .196las estrategias de RH concuerden con la estrategia de negocios .360 .630 .294 -.153que los procesos de RH estén administrados en forma eficiente .591 .563 .218 .107las politicas y los programas de RH respondan a las necesidades personales de los empleados .732 .316 .295 .127
los procesos y los programas de RH incrementen la capacidad de cambio de la organización .576 .257 .648 .118
ayudar a hacer que la estrategia suceda .312 .600 .452 .453aportar procesos de RH en forma eficiente .626 .349 .201 .314ayudar a los empleados a cubrir sus necesidades personales .722 .414 .377 -.141ayudar a una organización a anticipar y adaptarse a cuestiones futuras .427 .426 .670 .057un socio de negocios .095 .783 .268 .127un experto administrativo .569 .442 .146 .102un adalid de los empleados .565 .209 .427 .162un agente de cambio .157 .409 .631 .228cuestiones estratégicas .168 .633 .374 .274cuestiones operativas .603 .270 .173 .184escuchar y responder a los empleados .609 .007 .418 .128dan sostén a nuevas conductas para mantener la competitividad de la firma .337 .541 .621 .087la planificación de los negocios .327 .767 .054 .239el diseño y el aporte de procesos de RH .502 .653 .226 .106escuchar y responder a los empleados .803 .142 .410 .153la renovación de la organización, el cambio o la transformación .330 .587 .598 .119hacer concordar las estrategias de RH con las de la empresa .204 .893 .244 .065supervisar los procesos administrativos .596 .595 .008 .194ofrecer asistencia para ayudar a los empleados a responder a las necesidades personales y de sus familias .689 .292 .352 .175
reorientar la conducta para el cambio en la organización .557 .339 .655 .144vincular las estrategias de RH tendientes al logro de las estrategias empresariales .333 .845 .285 .096
procesar eficientemente documentos y transacciones .647 .323 .205 .265responder a las necesidades personales de los empleados .751 .196 .424 .145ayudar a la transformación de la organización .383 .601 .563 .067que ayudan a cumplir con las metas estratégicas .371 .711 .397 .346el aumento de la productividad .529 .418 .429 .503la ayuda que prestan a los empleados para cubrir sus necesidades personales .739 .288 .362 .237su actuación para que se concreten los cambios .473 .315 .651 .153
Rotación convergida en 11 iteraciones.
Medición y comparación de la percepción de rol del directivo de Recursos Humanos de la industria farmacéutica en México
18
Tabla 5. Ítems de cada variable contenidos en cada factor para el análisis factorial de
máxima verosimilitud con rotación varimax
Variable Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4
Socio 10
Experto 8 1 1
Adalid 10
Agente 1 1 8
Como puede apreciarse, al generarse 4 factores no se reproduce el modelo de Ulrich y
Cornner (1996) en el contexto mexicano, ya que el estudio de los autores genera 3
factores, por lo que rechazamos H3.
Para este estudio, los factores generados por la muestra son los siguientes:
• Enfoque operativo: trata con los problemas diarios, preocupaciones y
necesidades individuales de los empleados, con el diseño y entrega de procesos
de RH eficientes y provee apoyo para la adaptación al cambio. Este factor
explica el 27.511% de la variabilidad.
• Socio: se ocupa de la alineación de las estrategias y prácticas de RH con la
estrategia del negocio, del diseño de procesos de RH y ayuda a la
transformación de la organización. Explica el 25.331% de la variabilidad.
• Agente: ayudar a la organización a desarrollar una capacidad para el cambio,
involucra identificar nuevos comportamientos que ayuden a obtener una ventaja
competitiva. Este factor explica el 16.876% de la variabilidad.
• Eficiencia operativa: apoya a mejorar la eficiencia operativa de la organización.
Este factor explica el 4.945% de la variabilidad.
Los hallazgos encontrados rechazan H3 en el sentido de que a diferencia del estudio de
Ulrich y Cornner (1996) en el que se generan tres factores, en nuestro estudio se
generan cuatro. El factor enfoque operativo (adalid y experto) y socio describen de
manera significativa la variabilidad de la percepción del perfil del directivo de RH en la
industria farmacéutica en México, ya que en suma explican el 52.842% de la varianza.
Medición y comparación de la percepción de rol del directivo de Recursos Humanos de la industria farmacéutica en México
19
En resumen, la percepción del rol directivo del directivo mexicano proporciona el mismo
peso al rol de socio, experto y agente de cambio, dando una menor importancia a ser
adalid de los empleados. La muestra mexicana tiene valores más bajos en la
percepción de los cuatro roles en comparación con la muestra mundial del estudio de
Ulrich y Cornner (1996). Por último, el contexto mexicano no replicó la estructura del
modelo del estudio a nivel mundial, generando cuatro factores en vez de los tres que se
esperaban. Por tanto, rechazamos las tres hipótesis del estudio de acuerdo a los
resultados de las pruebas estadísticas.
Conclusiones
De acuerdo a los resultados obtenidos por las técnicas estadísticas en el apartado
anterior, rechazamos las tres hipótesis propuestas inicialmente en este estudio.
En cuanto a la percepción del rol del directivo de RH en la industria farmacéutica en
México, se concluye que: las variables experto administrativo y adalid de los empleados
tienen una relación significativa y positiva con las variables socio estratégico y agente
de cambio; por tanto el ejecutivo mexicano no percibe como excluyentes los roles
propuestos por Ulrich (1993). Así, se concluye que los roles de experto administrativo y
adalid de los empleados no son los únicos que caracterizan la percepción del rol de RH,
sino que el ejecutivo mexicano percibe que tiene que ser experto administrativo, socio
estratégico y gente de cambio. El rol de adalid de los empleados fue relegado a
segundo plano de acuerdo a la percepción de la muestra.
La mezcla de roles estratégicos con operativos puede deberse a la reestructuración de
las empresas en cuanto a la importancia que se le da al enfoque estratégico (Bowen,
2002). Creemos que el hecho anterior influye en que los directivos mexicanos tengan
una conciencia hacia el desarrollo de un enfoque estratégico, pero sigue conservando
en su práctica una orientación operativa. Actualmente los ejecutivos mexicanos
perciben que existe una mezcla de roles que tiende hacia un rol más estratégico, esta
mezcla puede verse reflejada también en la variabilidad de las respuestas de los
ejecutivos en cada uno de los roles.
Medición y comparación de la percepción de rol del directivo de Recursos Humanos de la industria farmacéutica en México
20
La muestra mexicana tiene valores más bajos en la percepción de todos los roles en
comparación con la muestra mundial. No se pudo comprobar que los directivos
perciben que los roles operativos son de mayor importancia en comparación con los
estudios previos. Estos resultados pueden deberse a dos factores. El primero de ellos
es el proceso de reestructuración planteado anteriormente, que no permite que el
ejecutivo mexicano se concentre en un rol, sino que tiene que desarrollar aspectos de
los dos tipos de enfoque en este periodo de transición. El otro factor se refiere a la
muestra utilizada por Ulrich, suponemos que al ser una muestra mundial contiene
sujetos de países con ejecutivos que perciben los roles estratégicos como dominantes y
que incluye otros países cuyos ejecutivos perciben los roles operativos como
imperativos. Lo anterior, genera promedios más altos en todos los valores en cada uno
de los roles, dejando a la muestra mexicana por debajo de ellos. En conjunto los
promedios altos generados por la muestra mundial y las circunstancias de transición en
la percepción de los roles de los ejecutivos mexicanos, no permiten un despunte por
sobre la muestra mundial en alguno de los valores de los roles.
Por otro lado, con el análisis de factores comprobamos que no existe una reproducción
del modelo de Ulrich y Cornner (1996) para la percepción del rol del directivo de RH en
la industria farmacéutica en México. En comparación con los tres factores obtenidos por
Ulrich y Cornner (1996), la muestra mexicana generó cuatro factores que muestran una
fusión entre el enfoque estratégico y el operativo. Lo anterior, se sustenta en el proceso
de transición de las empresas mexicanas hacia la valoración de un enfoque estratégico
pero a un ritmo lento (Bowen, 2002).
Las conclusiones sugieren que un área de oportunidad para los RH en la muestra
utilizada, está dada por un enfoque estratégico orientado a las personas (cuadrante 4
de la figura 1) referente al rol de adalid de los empleados. Esto es, existe la necesidad
de involucrar al directivo de RH con el personal de la empresa para ayudar a la
organización a desarrollar una capacidad para el cambio e identificar nuevos
comportamientos que ayuden a obtener una ventaja competitiva (Ulrich y Conner,
1996).
La explicación de la menor percepción del rol como adalid de los empleados, puede
sustentarse en lo descrito por Pelled y Xin (1997) quienes señalan que los trabajadores
Medición y comparación de la percepción de rol del directivo de Recursos Humanos de la industria farmacéutica en México
21
en culturas con distancia de poder significativamente grande, como la mexicana,
tienden a rechazar la participación en la toma de decisiones, la expresión y aportación
de ideas y sugerencias.
En resumen, se concluye que resulta necesario arraigar el rol del directivo de RH en
México y estimular su función como fuente de ventajas competitivas haciendo frente a
los retos indicados por Ulrich (1993) latentes en la industria farmacéutica a través del
involucramiento del personal de las empresas.
Dentro de las limitaciones de este estudio se encuentran un sesgo de percepción, dado
que los participantes pudieron reflejar lo que opinan debería ser el rol del directivo de
RH y no lo que en realidad es. Para minimizar este sesgo resultaría útil contrastar los
resultados de la percepción del directivo de RH con la percepción de sus subordinados.
Por último, el presente estudio aporta evidencia empírica de la medición del rol del
directivo de RH, contribuye a incrementar la escasez de investigación en este tema y
presenta un panorama para los directivos mexicanos de las áreas de oportunidad en las
empresas que pudieran apoyar al desarrollo de ventajas competitivas.
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