02. PLAN ESTRATÉGICO
Versión 06 - 27/12/2014
02. Plan Estratégico
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Contenido
1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 6
2. OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATEGICO ................................................................... 7
3. METODOLOGÍA .......................................................................................................... 8
4. ANALISIS EXTERNO .................................................................................................. 9
4.1. POLITICAS DE INVESTIGACION ............................................................................... 9
4.1.1. Prioridades a Nivel Europeo ..................................................................................... 9
4.1.2. Prioridades a Nivel Nacional .................................................................................. 16
4.1.3. Prioridades a Nivel Andaluz ................................................................................... 19
4.2. INDICADORES DE SALUD ........................................................................................ 21
4.2.1. Estructura de la Población ...................................................................................... 21
4.2.2. Esperanza de vida .................................................................................................. 22
4.2.3. Morbilidad ............................................................................................................... 22
4.2.4. Mortalidad ............................................................................................................... 24
4.3. OFERTA CIENTÍFICA ................................................................................................ 25
4.3.1. Oferta del Sistema Andaluz de I+D+I en salud. ..................................................... 25
4.3.2. Ranking de Investigación de Instituciones IBIMA en el contexto nacional y autonómico. ............................................................................................................ 28
4.4. HOSPITALES UNIVERSITARIOS ASISTENCIALES Y DOCENTES ........................ 29
5. ANALISIS INTERNO .................................................................................................. 30
5.1. RECURSOS ............................................................................................................... 30
5.1.1. Recursos Humanos ................................................................................................ 30
5.1.2. Grupos de Investigación ......................................................................................... 33
5.1.3. Infraestructuras ....................................................................................................... 37
5.1.4. Recursos financieros .............................................................................................. 37
5.2. PROCESOS ............................................................................................................... 38
5.3. RESULTADOS ........................................................................................................... 39
5.3.1. Producción Científica .............................................................................................. 39
5.3.2. Proyectos de investigación ..................................................................................... 39
5.3.3. Ensayos clínicos ..................................................................................................... 40
5.3.4. Innovación y Transferencia de Tecnología ............................................................ 40
5.4. ANTECEDENTES ESTRATÉGICOS ......................................................................... 42
5.4.1. Plan Estratégico de I+D+I en Salud de la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía ................................................................................................................ 42
5.4.2. Plan Estratégico de I+D+I de los Hospitales Universitarios de Málaga 2013-201643
5.4.3. Plan Estratégico de la Universidad de Málaga 2013-2016 .................................... 44
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6. PRIORIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN EN AREAS ESTRATÉGICAS ............... 45
6.1. MÉTODO DE PRIORIZACIÓN ................................................................................... 45
6.2. ORGANIZACIÓN DE ÁREAS PRIORITARIAS Y GRUPOS DE INVESTIGACIÓN .. 48
6.2.1. Área 1. Enfermedades Cardiovasculares Y Renales – Diabetes Y Obesidad ....... 48
6.2.2. Área 2. Oncología-Onco-Hematología-Enfermedades Raras-Trasplantes ........... 49
6.2.3. Área 3. Neurociencias y Salud Mental ................................................................... 50
6.2.4. Área 4. Enfermedades Infecciosas E Inmunitarias ................................................ 51
6.2.5. Área 5. Medicamentos y Vacunas .......................................................................... 51
6.2.6. Área 6. Terapias Innovadoras y Nuevas Tecnologías ........................................... 52
6.3. MEJORA DE LAS ÁREAS PRIORITARIAS ............................................................... 52
7. DESARROLLO ESTRATÉGICO ............................................................................... 53
7.1. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA 2013-2017 ....................................... 53
7.2. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ................................................................................... 54
7.3. ANALISIS DAFO ........................................................................................................ 56
7.4. SINGULARIDADES DE IBIMA ................................................................................... 58
7.5. ANALISIS CAME ........................................................................................................ 60
7.6. IDENTIFICACIÓN DE EJES Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS ........................................ 61
EJE ESTRATÉGICO 1. DESARROLLO INSTITUCIONAL ................................................. 61
EJE ESTRATEGICO 2. EXCELENCIA CIENTÍFICA .......................................................... 62
EJE ESTRATEGICO 3. FORMACIÓN ................................................................................ 62
EJE ESTRATEGICO 4. INNOVACIÓN, TRANSFERENCIA Y ALIANZAS ......................... 62
EJE ESTRATEGICO 5. INFRAESTRUCTURAS Y FINANCIACION .................................. 62
8. DESARROLLO DE LAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS, OBJETIVOS Y ACCIONES .. 63
8.1. Línea 1. Estructura organizativa e Integración ........................................................... 63
8.2. Línea 2. Comunicación ............................................................................................... 64
8.2.1. Comunicación Interna ............................................................................................. 64
8.2.2. Comunicación Externa ........................................................................................... 65
8.2.1. Posicionamiento Web ............................................................................................. 65
8.3. Línea 3. Responsabilidad social ................................................................................. 67
8.4. Línea 4. Priorización de la investigación .................................................................... 68
8.5. Línea 5. Calidad de la producción científica y liderazgo ............................................ 68
8.6. Línea 6. Generación y atracción de talento investigador ........................................... 69
8.7. Línea 7. Calidad y ética .............................................................................................. 70
8.8. Línea 8. Formación Intramuros .................................................................................. 71
8.9. Línea 9. Formación Extramuros ................................................................................. 72
8.10. Línea 10. Cultura de Innovación ................................................................................ 73
8.11. Línea 11. Fomentar la Transferencia ......................................................................... 74
8.12. Línea 12. Mecenazgo, fundraising y crowdfunding .................................................... 74
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8.13. Línea 13. Alianzas del conocimiento .......................................................................... 75
8.14. Línea 14. Fomento e incorporación de nuevas infraestructuras o tecnologías a los espacios comunes ...................................................................................................... 76
8.15. Línea 15. Fomento y posicionamiento de las estructuras comunes de apoyo a la investigación (ECAI) ................................................................................................... 77
8.16. Línea 16. Incremento de las unidades de apoyo a la investigación (UA) .................. 77
8.17. Línea 17. Desarrollo de recursos económicos ........................................................... 78
8.17.1. Fuentes de Ingresos del Instituto ........................................................................... 78
8.17.2. Gastos .................................................................................................................... 80
8.17.3. Control presupuestario ........................................................................................... 80
8.17.4. Presupuesto Analítico IBIMA 2014 ......................................................................... 86
9. INDICADORES Y CRONOGRAMA ........................................................................... 90
9.1. EJE ESTRATÉGICO 1. DESARROLLO INSTITUCIONAL ........................................ 90
9.2. EJE ESTRATEGICO 2. EXCELENCIA CIENTÍFICA ................................................. 92
9.3. EJE ESTRATEGICO 3. FORMACION ....................................................................... 96
9.4. EJE ESTRATEGICO 4. INNOVACION, TRANSFERENCIA Y ALIANZAS ................ 98
9.5. EJE ESTRATEGICO 5. INFRAESTRUCTURAS Y FINANCIACION ....................... 100
10. COMUNICACIÓN E IMPLANTACIÓN DEL PLAN.................................................. 102
11. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO ............................................................................ 102
12. REFORMULACIÓN .................................................................................................. 103
13. CONTROL DE VERSIONES .................................................................................... 104
14. DOCUMENTOS REFERENCIADOS ....................................................................... 105
15. ANEXOS ................................................................................................................... 106
ANEXO I. CRITERIOS DE VALORACIÓN UTILIZADOS EN LA CONVOCATORIA OFICIAL
DE GRUPOS ................................................................................................................................. 1
ANEXO II. PLANTILLA DE EVALUACIÓN CUALITATIVA DE GRUPOS .................................. 2
ANEXO III. CRITERIOS PARA LA SUBCLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS
CONSOLIDADOS ......................................................................................................................... 4
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“Prediction is very difficult, especially about the future”
Niels Bohr (1885-1962)
1. INTRODUCCIÓN
El Instituto de Investigación Sanitaria IBIMA se concibe como un espacio de investigación
biomédica fruto de la relación que desde hace años se ha venido forjando entre el Hospital
Universitario Virgen de la Victoria (HUVV), el Hospital Universitario Regional de Málaga
(HURM), la Universidad de Málaga (UMA) y la Fundación IMABIS (FIMABIS).
La razón de ser del IBIMA es fomentar y dinamizar la actividad científica de su área de
influencia mediante la generación de una estructura específica y el desarrollo de las necesarias
estrategias. Desde esta perspectiva el plan estratégico es para el Instituto como el núcleo del
reactor para una central de energía, estando todos los demás planes al servicio del mismo.
Para diseñarlo se han tenido en cuenta:
El contexto interno y externo en donde surge el IBIMA.
Las prioridades de salud del área de influencia.
Las potencialidades científicas de los distintos grupos.
Una cierta visión del futuro de la investigación biomédica y del propio IBIMA.
El IBIMA debe consolidarse como la autoridad científica de referencia para ciudadanos y
profesionales sanitarios al ser el garante público de una práctica investigadora de
calidad, eficaz, eficiente y transparente.
Esta vocación de instituto de referencia viene definida ya desde sus objetivos constitutivos
reflejados en el Protocolo de Creación del Instituto:
a) Desarrollar una investigación de calidad en áreas que puedan tener repercusiones importantes en el ámbito de la salud humana y que serán definidas por las partes en el proceso de puesta en marcha del Instituto, contribuyendo al desarrollo de las líneas prioritarias de I+D+i de la Consejería de Salud y de la Comunidad Autónoma de Andalucía y de los Planes nacionales de Investigación.
b) Establecer los mecanismos adecuados de transferencia de los resultados de la Investigación al Sistema Sanitario y productivo, con el objetivo último de que consigan tener un impacto positivo en la práctica clínica.
c) Promover la colaboración interinstitucional en la investigación biomédica a nivel local con el objetivo de conseguir mejores resultados y con más altas cotas de eficiencia.
d) Promover la formación de investigadores, así como el intercambio de los mismos entre los centros que lo constituyen, con el objetivo de facilitar el encuentro y puesta en común de conocimientos que redunden en beneficio de la investigación.
e) Apoyar la cooperación y colaboración con otros centros e investigadores de nuestra comunidad autónoma, nacionales e internacionales mediante la constitución y participación en redes temáticas y otras fórmulas cooperativas de investigación relacionadas con su campo de actuación.
f) Desarrollar una estrategia activa de búsqueda de financiación para las políticas de investigación
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que desarrolle, con el objetivo final de contribuir a la sostenibilidad del Instituto.
g) Contribuir al uso eficiente de las infraestructuras y recursos disponibles para la investigación, tanto propios como de los recursos compartidos con las otras instituciones.
h) Organizar reuniones científicas, congresos, seminarios y otras actividades similares cuya temática esté relacionada con la investigación en su campo de actividad.
i) Desarrollar políticas activas de comunicación y difusión de sus actividades en la sociedad y tomar parte en todos los ámbitos que estén relacionados con estos objetivos.
El plan estratégico 2013-2017 establece la planificación estratégica del IBIMA para los
próximos cinco años, es la hoja de ruta que recoge las estrategias y las actuaciones a
acometer. Responde a la necesidad de orientar la acción y actividad del IBIMA en este período
de tiempo, con la finalidad de lograr los objetivos definidos y teniendo en cuenta el entorno en
el cual se sitúa el Instituto.
La elaboración del Plan Estratégico pretende reforzar y reiterar el compromiso adquirido en la
misión corporativa, redefinir la visión a futuro como organización, preservando su consecución
y orientando la actividad según los valores de comportamiento de la institución. Se entiende así
mismo la calidad como objetivo de excelencia más allá de la certificación y sistematización;
siendo un eje un transversal.
2. OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATEGICO
El Plan Estratégico 2013-2017 tiene como objetivo general ser el documento referencial para
todo el personal de IBIMA durante los próximos 5 años, tanto de cara a la actividad habitual
como con la perspectiva de previsión a futuro de la institución y su modelo.
Este objetivo general se materializa en los siguientes objetivos específicos que guiarán la
elaboración de este Plan:
Realizar un análisis del entorno interno y externo del IBIMA, con el objeto de situar al
Instituto en el contexto actual y hacer frente a su evolución en el medio plazo.
Definir la misión, la visión y los valores del IBIMA con el fin de posicionarlo
estratégicamente ante las tendencias del entorno, e identificar las áreas prioritarias de
actuación partiendo de las conclusiones de un análisis DAFO.
Concretar la estrategia a desarrollar mediante la definición de objetivos y elaboración
de un conjunto ordenado de líneas estratégicas y las acciones necesarias para su
consecución en un período de cinco años.
Priorización de las áreas estratégicas del Instituto que den una respuesta real a los
problemas de salud de la población y respalden las líneas estratégicas de Investigación
a nivel autonómico, nacional e internacional.
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Orientar el futuro desarrollo de las líneas de investigación prioritarias y la actividad
científica cuantitativa y cualitativa a través de un Proyecto Científico Cooperativo y de
Desarrollo de grupos, definiendo para los próximos 5 años áreas, objetivos y líneas
científicas comunes, recursos y actuaciones de mejora que son necesarias.
Definir un sistema de evaluación con indicadores que permita llevar un seguimiento de
la actividad del Instituto.
Definir un Plan de formación en investigación del Instituto.
Definir las actuaciones de tutela en centros y grupos emergentes de investigación que
formen parte del Instituto facilitar la incorporación de nuevos grupos y atracción de
talento
Potenciar la transferencia de los resultados de la investigación a la práctica clínica y
desarrollo tecnológico
Contribuir a la reconstrucción de la cultura científica del espacio geográfico del IBIMA y
estimular el contacto con la sociedad a la que debe involucrar, facilitando la
consecución de recursos a través de una política específica de mecenazgo.
Determinar los mecanismos de implantación y reformulación del Plan Estratégico.
3. METODOLOGÍA
Para la elaboración de este Plan Estratégico se ha seguido una metodología de trabajo abierta
y que hiciera aflorar el pensamiento estratégico a nivel de los investigadores, gestores y
dirección científica. Consta de diferentes fases:
1.- Análisis de los antecedentes estratégicos que preceden al Plan, del entorno
investigador y clínico del Instituto y de los propios recursos del mismo.
Este documento está basado en los Planes Estratégicos de las Instituciones que constituyen
IBIMA, y sobre esta base se ha realizado por parte de la dirección científica y del personal
técnico de IBIMA el análisis del entorno y un análisis curricular y de las expectativas de los
grupos de investigación según la documentación aportada por los mismos.
2.- Definición de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades del IBIMA en
base al cual se definirán los ejes y las líneas estratégicas y los planes de acción que
para los próximos cinco años.
La priorización de las áreas se ha realizado por la Dirección Científica y los distintos grupos de
trabajo de desarrollo del IBIMA. Para ello la Dirección Científica ha mantenido entrevistas
personales con los investigadores responsables de los grupos y los coordinadores de áreas
para analizar sistemáticamente sus debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas.
Con todo ello la dirección científica ha elaborado una propuesta de estrategia global de todo el
IBIMA, definiendo los ejes y líneas estratégicas que sientan las bases de todo el avance del
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mismo, y que se complementa con distintos planes que desarrollan más en profundidad
aspectos claves.
3.- Desarrollo de los Planes de Acción definidos.
La dirección científica y los coordinadores de áreas definirán los objetivos y líneas científicas
comunes, y actuaciones que son necesarias para su desarrollo. La gerencia IBIMA contando
con la entidad gestora FIMABIS participara en el análisis de los recursos necesarios para el
desarrollo del plan.
4.- Comunicación e Implantación, Evaluación del Plan y Reformulación.
Se definirá una estrategia de comunicación, indicadores que midan la implantación de los
planes y todo ello permitirá una reformulación del Plan a los cinco años.
4. ANALISIS EXTERNO
Toda estrategia científica debe de tener en cuenta el entorno en el cual se desarrolla. Para ello
se debe de analizar en detalle la política de investigación, tanto europea como nacional y
andaluza, los indicadores de salud de la población donde se sitúa el IBIMA, así como la oferta
científica del entorno donde se desarrollará el Instituto.
4.1. POLITICAS DE INVESTIGACION
4.1.1. Prioridades a Nivel Europeo
4.1.1.1. Europa 2020
La ciencia, la tecnología y la innovación son consideradas como principales impulsores del
desarrollo y crecimiento económico. En Lisboa en el año 2000 el Consejo Europeo puso en
marcha la Estrategia de Lisboa, destinada a la transformación de la UE para 2010 en "La más
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competitiva y dinámica economía del conocimiento en el mundo, capaz de un crecimiento
económico sostenible con más y mejores empleos y una mayor cohesión social". A pesar de
su compromiso, la crisis financiera y otros factores lo han impedido. Pero la Comisión Europea
ha decidido persistir en el objetivo a pesar de que se enfrenta a la peor crisis financiera y
económica de las últimas décadas, y a la competencia de los países BRIC (Brasil, Rusia, India
y China). Teniendo en cuenta esa competencia de los BRIC y la situación actual, la Comisión
Europea ha readaptado su estrategia mediante el programa "Europa 2020" y sus tres
prioridades básicas:
1. Smart growth: Crecimiento inteligente, desarrollando una economía basada en el
conocimiento y la innovación
2. Sustainable growth: Crecimiento sostenible, promoviendo una economía sostenible y
competitiva.
3. Inclusive growth: Crecimiento integrador que fomente la economía cohesión social y
territorial
Europa 2020 sustituye a la Estrategia de Lisboa como línea directriz básica para el desarrollo
de las políticas comunitarias en el periodo 2010-2020, y está sustentada en 7 iniciativas
emblemáticas:
Agenda Digital (Digital Agenda)
Movilidad de jóvenes (Youth on the move)
Europa eficiente y con recursos (Resource-efficient Europe)
Política industrial para el ERA (Industrial policy for the globalisation ERA)
Plataforma Europea para luchar contra la pobreza (European platform against poverty)
Agenda para nuevas habilidades y trabajos (Agenda for new skills and jobs)
Unión para la Innovación (Innovation Union)
4.1.1.2. Unión por la innovación
Esta iniciativa clave para la Estrategia Europa 2020 pretende mejorar la competitividad europea
y hacer frente a los retos sociales a través de la investigación y la innovación; y mejorar las
condiciones y el acceso a la financiación para la investigación y la innovación en Europa,
para garantizar que las ideas innovadoras puedan convertirse en productos y servicios que
generen crecimiento y empleo. “Unión por la innovación” permitirá:
Desarrollo del Espacio Europeo de Investigación (European Research Area).
Mejorar la programación conjunta entre los Estados miembros.
Mejorar las condiciones marco para que las empresas puedan innovar.
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Poner en marcha “Partenariados de innovación europea” (European Innovation
Partnerships-EIP).
Fortalecer y desarrollar aún más el papel de los instrumentos de la UE para apoyar la
innovación (por ejemplo, fondos estructurales).
Promover cooperaciones de conocimiento y reforzar los vínculos entre la educación,
los negocios, la investigación y la innovación.
Promover el espíritu empresarial mediante el apoyo a las jóvenes empresas
innovadoras.
A nivel nacional, se espera que los Estados miembros y sus instituciones se centren en una
estrategia de fomentar la excelencia mediante y la especialización inteligente nacionales (y
regionales) de I + D y, reforzar la cooperación entre las universidades, la investigación y las
empresas, centrando los planes de estudio en la creatividad, la innovación y el espíritu
empresarial.
La implementación de la estrategia Europa 2020 y la iniciativa Unión por la Innovación, así
como la realización y el funcionamiento del European Research Area será respaldada por el
Programa Marco de Financiación Europeo Horizon 2020.
4.1.1.3. Programa Marco Europeo de Financiación Horizon 2020 (2014-2020)
Los Programas Marco han constituido los principales instrumentos de financiación por medio
de los cuales la Unión Europea apoya las actividades de investigación y desarrollo, abarcando
prácticamente la totalidad de disciplinas científicas. El próximo Programa Marco de la Unión
Europea, el HORIZONTE 2020 (H2020), abarcara los años 2014-2020 y estará dotado de unos
70.000-80.000 millones de euros. El H2020 contribuirá a la construcción de una economía
basada en el conocimiento y la innovación en toda la Unión Europea e integra por primera vez
las tres principales fuentes europeas de financiación de la Investigación y la Innovación, es
decir, el Programa Marco de I+D de la UE (PM), las actividades relacionadas con innovación
del Programa Marco de Competitividad e Innovación (CIP) y el Instituto Europeo de Innovación
y Tecnología (EIT), en un único programa con unas reglas iguales para todos los que
participen. H2020 proporcionará financiación en todas las etapas del proceso de innovación,
desde la investigación básica hasta que el producto llegue al mercado. El programa está
orientado hacia la resolución de los problemas de la sociedad y pone en marcha un enfoque
interdisciplinar para dar respuestas innovadoras a los grandes retos. La estructura del Horizon
2020 se basa en tres prioridades que se refuerzan mutuamente y estarán dedicadas a:
a) Ciencia excelente (Excellence Science)
b) Liderazgo industrial (Industrial Leadership)
c) Retos sociales (Societal Challengues)
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Además, se contará con:
El Centro Común de Investigación (Joint Research Centre-JRC) contribuirá al logro
del objetivo general y las prioridades mediante la prestación de apoyo científico y
técnico a las políticas de la Unión.
El Instituto Europeo de Innovación y Tecnología (European Intstitution of
Innovation and Technology-EIT), contribuirá al logro del objetivo general y las
prioridades con el objetivo específico de la integración del triángulo del conocimiento
formado por la investigación, la innovación y la educación en forma de Comunidades
de Innovación y Conocimiento-(Knowledge and Innovation-KIC).
Prioridades de Horizon 2020
A. Prioridad «Ciencia excelente»
Reforzar y ampliar la excelencia de la base científica de la Unión, así como a consolidar el
Espacio Europeo de Investigación para hacer que el sistema de investigación e innovación de
la Unión resulte más competitivo a escala mundial.
Objetivos específicos:
El Consejo Europeo de Investigación (European Research Council-ERC): reforzar
la excelencia, el dinamismo y la creatividad de la investigación europea.
Las Tecnologías Futuras y Emergentes: promover tecnologías radicalmente nuevas
mediante la exploración de ideas novedosas y de alto riesgo.
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Las acciones Marie SKLODOWSKA Curie: movilidad de investigadores.
La infraestructura de investigación: dotar a Europa de infraestructuras de
investigación de categoría mundial, accesibles a todos los investigadores de Europa y
de fuera de ella, y aprovechar plenamente su potencial para el avance científico y la
innovación.
B. Prioridad «Liderazgo industrial»
Acelerar el desarrollo de las tecnologías e innovaciones que sustentarán las empresas del
mañana y ayudar a las PYME innovadoras europeas a convertirse en empresas líderes en el
mundo.
Objetivos específicos:
Liderazgo en tecnologías industriales y de capacitación prestará un apoyo
específico a la investigación, desarrollo y demostración en los ámbitos de: 1.1
Tecnologías de la información y la comunicación (TIC), 1.2 Nanotecnologías, 1.3
Materiales avanzados, 1.4 Biotecnología, 1.5 Fabricación y transformación avanzadas,
1.6 Espacio.
Acceso a la financiación de riesgo.
Innovación en las PYME.
C. Prioridad «Retos sociales» (Societal Challenges)
Esta parte responde directamente a las prioridades políticas y retos sociales expuestos en la
estrategia Europa 2020 y se propone estimular la masa crítica de esfuerzos de investigación e
innovación necesaria para alcanzar los objetivos políticos de la Unión.
SC1-Salud, cambio demográfico y bienestar
SC2-Seguridad alimentaria, agricultura sostenible, investigación marina y marítima y bioeconomía
SC3-Energía segura, limpia y eficiente
SC4-Transporte inteligente, ecológico e integrado
SC5-Acción por el clima, eficiencia de los recursos y materias primas
SC6-Sociedades inclusivas e innovadoras
SC7-Sociedades seguras
D. Spreading Excellence and Widening Participation: acciones para la creación y
consolidación de Centros de Excelencia en regiones de convergencia con la colaboración e
intercambio de trasferencia de conocimientos y buenas prácticas de otros centros mentores
(Twining and Teaming Actions), asi como la atracción de investigadores de excelencia para
dar un impulso a las instituciones (ERA CHair Action).
E. Ciencia con y para la Sociedad: para conseguir una ciencia más atractiva e inteligible
para la sociedad para una mayor aceptación y entendimiento del valor de la innovación en
la sociedad.
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Salud en Horizon 2020
Además de las prioridades Ciencia Excelente y Liderazgo Industrial, que al ser temáticas
abiertas, permitirían también la participación y obtención de fondos para la investigación en
Salud, el principal groso de presupuesto para Salud está incluido en el Reto Social 1-Salud,
Cambio Demográfico y Bienestar y sus 7 líneas de actividad:
HEALTH
1. Understanding health, ageing and
disease
Environmental, behavioral and genetic factors Long term study cohorts & data from “-omics” research Environment as a determinant of health Behavioral interventions, prevention and education programmes Patho-physiology of disease Generation of biomedical data and include “-omics”, high throughput
and systems medicine approaches Maximising data utility New and emerging infections Antimicrobial drug resistance Consequences of climate change
2. Effective health promotion, disease
prevention, preparedness and
screening
Personalized, stratified and collective strategies for disease prevention More effective preventive vaccines (or alternative interventions) Evidence-based vaccination schemes
3. Improving diagnosis New and more effective diagnostics
4. Innovative treatments and
technologies
Drugs, vaccines and other therapeutic approaches (incl. gene and cell therapy)
Regenerative medicine approaches (incl. stem cells) Treatments for diseases and management of disability Clinical trials Independent living into real world environments
5. Advancing active and healthy ageing Ageing population and people with disabilities Research and innovation pilots Behavioral and social models, social attitudes and aspirations in
relation to: personalized health techs, mobile and/or portable tools, new diagnostics and personalized services which promote healthy lifestyle, wellbeing, etc.
Support for knowledge infrastructures
6. Integrated, sustainable, citizen-
centred care
Management of chronic diseases outside institutions Improved cooperation between the providers of health and social or
informal care Evidence for large scale deployments and market exploitation of novel
solutions (incl. Tele-health and telecare services) HTA (Health Technology Assessment) and health economics Best practices and innovative techs & approaches in the healthcare
sector Health inequalities & their interplay with other economic and social
inequalities
7. Improving health information, data
exploitation and providing an evidence
base for health policies and regulation
Infraestructures and information structures and sources Data processing, knowledge management, modeling and visualization Accurate and predictive assessment of the safety, efficacy and quality
of health technologies Ethical aspects Risk assessment methodologies, testing approaches and strategies
relating to environment and health Model based simulation
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El SC 1 “Health, Demographic Change And Wellbeing” también se implementará a través de
otras iniciativas como:
The European and Developing countries Clinical Trials Partnership (EDCTP):
ensayos clinicos sobre malaria, sida y tuberculosis en colaboración con Africa
Active and Assisted Living programme (AAL): tecnologias aplicadas al
envejecimiento activo, saludbale y asisitido por el entorno.
ERANETs: enfermedades raras (e-RARE), cancer (TRASCAN), neurociencia
(NEURON), nanomedicina (EURONANOMED).
European Innovation Partnerships (EIP): Envejecimiento activo y saludable (EIP-
AHA).
Joint Programming Initiatives (JPIs): Neurodegenerativas (JPND), Cambio
demográfico (MYBL), Antimicrobianos (AMR), Dieta Saludable (HDHL).
Innovative Medicines Initiative (IMI): Partenariado Público-Privado (PPP) entre la UE
y EFPIA (European Federation of Pharmaceutical Industries and Associations), para el
desarrollo de nuevas metodologías y herramientas para acelerar el desarrollo de
nuevos medicamentos de uso humano más seguros y eficaces, superando los “cuellos
de botella”. La nueva Agenda de IMI propuesta para este H2020 se focalizará en 7 ejes
claves de investigación basándose en 12 áreas prioritarias de salud.
FINANCIACIÓN I+D+I SALUD EUROPA
7 Ejes de investigación Prioridades de salud europea
Reclasificación de enfermedades por medios moleculares
Resistencia Antimicrobiana
Osteoartritis
Enfermedades cardiovasculares
Diabetes
Enfermedades Neurodegenerativas
Enfermedades psiquiátricas
Enfermedades respiratorias
Enfermedades Autoinmunes
Enfermedades/condiciones asociadas al envejecimiento
Cáncer
Enfermedades raras
Vacunas
Identificación y validación de dianas (biología humana)
Metodologías innovadoras para evaluar el efecto de tratamientos
Predictores de eficacia y seguridad de fármacos/vacunas
Medida del riesgo/beneficio personalizado
Adopción de diseños innovadores de ensayos clínicos/Mejora de acceso a medicinas
Desarrollo de nuevos agentes preventivos y terapéuticos
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4.1.2. Prioridades a Nivel Nacional
4.1.2.1. Plan Nacional de Investigación, Desarrollo e Innovación
El Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo e Innovación Tecnológica (Plan
Nacional de I+D+I) es el instrumento de programación con el que cuenta el sistema español de
Ciencia, Tecnología y Empresa para la consecución de los objetivos y prioridades de la política
de investigación, desarrollo e innovación tecnológica de nuestro país a medio plazo.
En el momento actual acaba de ser publicado el Plan Estatal de Investigación Científica y
Técnica y de Innovación 2013-2016, con los siguientes OBJETIVOS.
1. Potenciar la formación y ocupación de los recursos humanos en actividades de I+D+I tanto
en el sector público como en el sector privado.
2. Aumentar la calidad de la investigación científica y técnica para alcanzar el máximo nivel de
excelencia e impacto contribuyendo al liderazgo científico y tecnológico internacional de
todos los agentes del Sistema Español de Ciencia, Tecnología e Innovación.
3. Fortalecer las capacidades y el liderazgo internacional de las instituciones, centros y
unidades ejecutores de investigación científica y técnica.
4. Facilitar el acceso a las infraestructuras científicas y tecnológicas y al equipamiento
científico, con especial referencia a las grandes instalaciones científicas y técnicas
singulares tanto nacionales como internacionales.
5. Impulsar el liderazgo empresarial en I+D+I potenciando las capacidades de I+D+I de las
empresas y la incorporación de las PYME al proceso de innovación.
6. Favorecer la creación y el crecimiento de empresas de base tecnológica y la promoción de
redes eficientes de inversores que permitan el acceso a nuevas formas de financiación de
las actividades de I+D+I.
7. Incrementar la colaboración en materia de I+D+I entre el sector público y el sector
empresarial.
8. Estimular la I+D+I orientada para respuesta a los retos de nuestra sociedad.
9. Impulsar la internacionalización de las actividades de I+D+I de los agentes del Sistema
Español de Ciencia, Tecnología e Innovación y su participación activa en el Espacio
Europeode Investigación.
10. Incrementar la cultura científica, tecnológica e innovadora de la sociedad española así
como la difusión de los resultados de la investigación científico-técnica y de la innovación
financiados con fondos públicos.
11. Profundizar en las políticas de I+D+I basadas en la demanda
Los elementos estructurales del Plan incluyen los PROGRAMAS ESTATALES que
corresponden a los objetivos generales establecidos en la Estrategia Española de Ciencia y
Tecnología y de Innovación, que se despliegan en SUBPROGRAMAS de carácter plurianual
que se desarrollan principalmente mediante convocatorias en concurrencia competitiva.
02. Plan Estratégico
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PROGRAMAS
PROGRAMA ESTATAL DE PROMOCIÓN E INCORPORACIÓN DEL TALENTO Y SU EMPLEABILIDAD
Subprograma Estatal De Formación
Subprograma Estatal De Incorporación
Subprograma Estatal De Movilidad
PROGRAMA ESTATAL DE FOMENTO DE LA INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y TÉCNICA DE EXCELENCIA
Subprograma Estatal De Generación De Conocimiento
Subprograma Estatal Para El Desarrollo De Tecnologías Emergentes
Subprograma Estatal De Fortalecimiento Institucional
Subprograma Estatal De Infraestructuras Científicas Y Técnicas Y Equipamiento
Programa Estatal De Liderazgo Empresarial En I+D+I
Subprograma Estatal De I+D+I Empresarial
Subprograma Estatal De Tecnologías Facilitadoras Esenciales
Subprograma Estatal De I+D+I Colaborativa Orientada A Las Demandas Del Tejido Productivo
PROGRAMA ESTATAL DE I+D+I ORIENTADA A LOS RETOS DE LA SOCIEDAD
Salud, Cambio Demográfico y Bienestar
Seguridad y Calidad Alimentarias; Actividad Agraria Productiva y Sostenible, Recursos Naturales,
Investigación Marina y Marítima
Energía Segura, Eficiente y Limpia
Transporte Inteligente, Sostenible e Integrado
Acción Sobre Cambio Climático y Eficiencia En La Utilización De Recursos y Materias Primas
Cambios e Innovaciones Sociales
Economía y Sociedad Digital
Seguridad, Protección y Defensa
Seguridad y Calidad Alimentarias; Actividad Agraria Productiva y Sostenible, Recursos Naturales,
Investigación Marina y Marítima
Energía Segura, Eficiente y Limpia
ACCIONES ESTRATÉGICAS
Ae1. Acción Estratégica En Salud
Ae2. Acción Estratégica En Economía Y Sociedad Digital
02. Plan Estratégico
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La elaboración de este Plan Estatal ha coincidido con el debate y elaboración del futuro marco
de actuación en materia de I+D+I de la Unión Europea, «Horizonte 2020», y por tanto con la
reflexión sobre los grandes retos y las oportunidades de las políticas de I+D+I comunitarias y
de los Estados Miembros. Al igual que en el caso del programa europeo Horizonte 2020, la
mayor parte de las oportunidades de financiación de la I+D+i en Salud se encuentran en el reto
Salud, Cambio Demográfico y Bienestar, que contempla como aspectos fundamentales
diferentes líneas entre las que IBIMA tiene grupos de investigación con amplia trayectoria.
Este enfoque innovador, dice el Plan se hace tanto más necesario en cuanto los Servicios de
Salud deben maximizar el uso de los recursos para, en una estrategia de sostenibilidad
financiera del sistema, ser capaces de implementar actividades encaminadas a la prevención
y detección precoz de los procesos patológicos que, a largo plazo, permitan una extensión de
la cultura de la salud y, por ende, una disminución de la carga de la enfermedad sobre el
conjunto de la sociedad.
FINANCIACIÓN I+D+I SALUD ESPAÑA
7 Líneas de Investigación Prioridades temáticas
(a) la investigación de las enfermedades de mayor prevalencia
I. Las TECNOLOGIAS ÓMICAS Y LAS DE IMAGEN MÉDICA
II. La INVESTIGACIÓN CLÍNICA Y TRASLACIONAL
III. Las ciencias ROBÓTICAS Y LA NANOTECNOLOGÍA
IV. El desarrollo de NUEVAS MOLÉCULAS COMO ARMAS TERAPÉUTICAS EN LAS PATOLOGÍAS DE ALTA PREVALENCIA EPIDEMIOLÓGICA.
V. La descripción del INTERACTOMA HUMANO Y LA DISECCIÓN DE SUS REDES DE CONEXIÓN MOLECULAR
VI. El uso y difusión de las TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN como eje vertebrador de un espacio global de e-health para el desarrollo de actividades de investigación en el área de Epidemiología, Salud Pública y Servicios de Salud así como en el ámbito de la organización y gestión del Sistema Nacional de Sanidad.
(b) la investigación clínica de las enfermedades humanas
(c) la salud pública y los servicios de salud
(d) la rehabilitación y el desarrollo de entornos asistidos y orientados al abordaje de la cronicidad
(e) las enfermedades raras
(f) las bases biológicas de la enfermedad
(g) el desarrollo de la nanomedicina y de la medicina personalizada en la que el reto se sitúa en tratar al individuo y no la enfermedad
02. Plan Estratégico
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4.1.3. Prioridades a Nivel Andaluz
La política de investigación a nivel andaluz gira en torno al Plan Andaluz de Investigación,
Desarrollo e Innovación (PAIDI) y a las propias estrategias de la Consejería de Salud que se
recogen en forma general en el Plan Andaluz de Salud y de forma más específica en el Plan
Estratégico de Investigación, Desarrollo e Innovación en Salud.
4.1.3.1. Plan Andaluz de Investigación, Desarrollo e Innovación 2007 – 2013 (PAIDI)
El PAIDI constituye el principal instrumento de programación, coordinación, dinamización y
evaluación de la política de desarrollo científico y tecnológico de la Junta de Andalucía y como
tal asume y resalta la importancia del fomento de la I+D+I como motor del cambio social y la
modernización de Andalucía, a la vez que establece una serie de actuaciones prioritarias
consideradas estratégicas para el desarrollo de la sociedad andaluza.
El PAIDI constituye el nuevo marco de planificación de las políticas de investigación y
desarrollo tecnológico para la innovación, orientada a la mejora de la competitividad
empresarial, la creación de empleo de calidad y la rentabilidad social de la ciencia, para
contribuir al progreso social, económico y cultural de Andalucía.
El PAIDI se estructura en los siguientes objetivos y líneas estratégicas:
OBJETIVOS
Objetivo I: Generar conocimiento para ponerlo en valor
Línea estratégica I: Fomentar la Investigación competitiva
Línea estratégica II: Capital Humano y Social
Línea estratégica III: Capacidad Investigadora
Objetivo II: Desarrollar una cultura emprendedora en Universidades, Organismos de Investigación y Empresas
Línea estratégica I: Desarrollo de una cultura emprendedora andaluza y de empresas basadas en el conocimiento
Línea estratégica II: Apoyo a los proyectos empresariales de I+D+i
Objetivo III: Mejorar los cauces de intercambio del conocimiento favoreciendo el desarrollo tecnológico y la
innovación
Línea estratégica I: Desarrollo de sistemas integrales de gestión del conocimiento(I+D+i)
Línea estratégica II: Impulso a las estructuras de interfaz y red
Objetivo IV: Implicar la participación de la Iniciativa privada en el Sistema Andaluz del Conocimiento(I+D+i) a
través de la Investigación, el Desarrollo y la Innovación
Línea estratégica I: Innovación como motor de progreso social y económico
Línea estratégica II: Fomento de la participación empresarial en el Sistema Andaluz del Conocimiento(I+D+i)
02. Plan Estratégico
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El desarrollo del PAIDI se lleva a cabo a través de los Programa Sectoriales de cada
Consejería. Así, los objetivos específicos de la Consejería de Salud son los siguientes:
Fomentar una cultura de investigación de excelencia.
Potenciar los recursos existentes para la investigación.
Identificar las prioridades en investigación en Salud de acuerdo a las necesidades y
problemas de salud en el contexto español y europeo.
Fomentar iniciativas de investigación convergentes con proyectos del resto de las
Comunidades Autónomas, España y UE con repercusión internacional.
Proporcionar el marco jurídico y científico para el desarrollo de investigaciones en el
campo de terapia celular
Impulsar la integración de la investigación, desarrollo tecnológico, innovación y
evaluación de tecnologías.
Como se detallará a lo largo de este Plan Estratégico, muchos de estos objetivos son los
propios del IBIMA.
4.1.3.2. III Plan Andaluz de Salud
El Plan Andaluz de Salud diseña la política en Salud de la Comunidad Andaluza. En la
actualidad está vigente el III Plan Andaluz de Salud y el 22 de octubre de 2013 se ha aprobado
el IV Plan Andaluz de Salud que tendrá vigencia para los años 2013-2020. Una de las
estrategias del III Plan Andaluz de Salud es desarrollar las líneas marco de investigación en
salud, que son las siguientes:
FINANCIACIÓN I+D+I SALUD ANDALUCÍA
6 Líneas marco Prioridades
Investigación biomédica
Neurociencia neurodegeneración
Terapia regenerativa en enfermedades neurodegenerativas en particular para el Parkinson y la enfermedad de Alzheimer
Patología cardiovascular, Isquemia cerebral
Neuropsicofármacos
Patología infecciosa
Oncología
Diabetes
Trasplantes de tejido regenerados implantes de islotes pancreáticos.
Ingeniería y terapia tisular (células madre).
Regeneración de tejido enfermedades osteoarticulares
Aceite de oliva y beneficios cardiovasculares, estrés oxidativo y envejecimiento, y oncológico.
Investigación con células madre
Alimentación, nutrición y salud
Investigación en salud pública
Investigación en servicios de salud
Factores sociales y económicos relacionados con las desigualdades en salud
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4.2. INDICADORES DE SALUD
Conciliar las expectativas de salud de la población con la evidencia científica debe ser uno de
los objetivos de cualquier proyecto que pretenda gestionar el conocimiento y también del
IBIMA.
La política de gestión del conocimiento del IBIMA intentará conciliar la investigación de
problemas prevalentes con la creatividad de los investigadores, es decir con sus preferencias,
en el marco de las Áreas Científicas vigentes en cada momento. Todos los estudios
epidemiológicos muestran que el cáncer, las enfermedades cardiovasculares y los factores de
riesgo cardiometabólicos como la obesidad o la diabetes, las enfermedades infecciosas, las
enfermedades relacionadas con la adicción o las neurológicas, son las más prevalentes.
4.2.1. Estructura de la Población
Málaga es después de Sevilla la provincia de Andalucía con mayor población (Hombres =
801.126 y mujeres = 824.701) (ver pirámide poblacional) y es la provincia de Andalucía que
más ha crecido con cifras de crecimiento medio anual por 1000 habitantes durante estos años
de 17,59%, 30,14%, 19,07%, 10,35% y 10,11%, respectivamente. Cifras estas superiores a los
valores promedios en España (11,00%, 21,17%, 12,74%, 5,89%, 3,60%).
Málaga destaca por acoger el contingente más numeroso de población extranjera en su tierra
con cifras de 283.497 individuos, representando casi el 40% de todos los extranjeros en
Andalucía (730.152 individuos).
Pirámide de población de Málaga. Año 2011
Fuente: Memoria Estadística de la Consejería de Salud 2011
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4.2.2. Esperanza de vida
La evolución de la esperanza de vida al nacer en Andalucía sigue una curva ascendente siendo
las mujeres las que alcanzan una media de vida más prolongada (84,08 años) que los hombres
(77,95 años).
Evolución de la esperanza de vida al nacer en Andalucía. Años 2001-2010
Fuente: Memoria Estadística de la Consejería de Salud 2011
4.2.3. Morbilidad
La provincia de Málaga supone en torno a un 20% del conjunto de la andaluza, si bien no
existe un estudio global de la morbilidad en la provincia, datos desagregados muestran gran
concordancia con los obtenidos para el conjunto de Andalucía. La estimación de la Carga de
Enfermedad en Andalucía, en el año 2008, muestra como las enfermedades más mortales no
son siempre las que mayor impacto tienen sobre la salud de la población. En este caso, las
enfermedades neuropsiquiátricas, en especial la depresión unipolar y las demencias en las
mujeres y el abuso de alcohol en los hombres, aparecen como los principales problemas de
morbilidad. Junto con ellas, las enfermedades cardiovasculares y los cánceres en general
producen una alta pérdida de Años de Vida Ajustados por Discapacidad (AVAD) en ambos
sexos. Si analizamos las causas por categorías en los hombres, podemos observar que las
neuropsiquiátricas (27,10%) son las que generan mayor carga de enfermedad, uno de cada cuatro AVAD.
Los tumores representan el 17,80%, las enfermedades vasculares el 15,28%, y con menor porcentaje los
accidentes no intencionales (7,36%).
En la lista por categorías para las mujeres, al igual que en los hombres, las tres primeras
causas son comunes pero con mayor porcentaje de las neuropsiquiátricas en mujeres (37,82%)
73
77
81
85
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Hombres 74,98 74,92 74,75 75,24 75,21 75,75 76,02 77,16 77,47 77,95
Mujeres 81,78 81,80 81,57 82,17 82,09 82,81 82,73 83,25 83,66 84,08
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que representan casi dos de cada cinco AVAD. En cuarto lugar aparece la enfermedad
osteomuscular y del tejido conectivo con un 7,85%.
Carga de enfermedad Andalucía 2008 por causas, hombres y mujeres.
Fuente: Informe estadístico Consejería de Salud 2008
La lista de subcategorías está encabezada por el abuso de alcohol, con un 7,24% del total de
AVAD en los hombres, seguida de la enfermedad isquémica del corazón (6,37%), y casi con
igual porcentaje (5,59%) la depresión unipolar y el tumor maligno de tráquea, bronquios y
pulmón (5,36%). Cabe destacar que entre las diez primeras subcategorías se encuentran tres
causas neuropsiquiátricas: abuso de alcohol, depresión unipolar, degeneración cerebral y
demencia.
Carga de enfermedad en hombres por subcategorías, 2008
Fuente: Informe estadístico Consejería de Salud 2008
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En las mujeres, dentro de las subcategorías, es la depresión unipolar la que ocupa el primer
lugar (12,71%), seguida por la degeneración cerebral y demencia (10,55%), y Artrosis (4,15%).
Carga de enfermedad en mujeres por subcategorías, 2008
Fuente: Informe estadístico Consejería de Salud 2008
4.2.4. Mortalidad
A continuación se presentan las principales causas de Mortalidad en la provincia de Málaga en
el año 2011.
Hombres Mujeres Ambos Sexos
Circulatorias 1943 2284 4227
Tumores 1861 1148 3009
Respiratorias 795 420 1215
Digestivas 328 298 626
S. Nervioso 242 322 564
Causas externas 329 140 469
Genitourinarias 151 184 335
Mentales 101 225 326
Endocrinas 78 142 220
Enfermedades infecciosas 123 93 216
No clasificadas en otra parte 89 111 200
Osteomusculares 26 56 82
E. sangre 19 22 41
Perinatales 26 12 38
Malformaciones congénitas 19 14 33
Piel y del tejido subcutáneo 7 14 21
Embarazo, parto y puerperio 0 0 0
Enfermedades infecciosas. Por motivos de comparabilidad se incluye VIH+ (R75) en Enfermedades infecciosas, aunque la CIE-10 lo encuadra en el Capítulo XVIII. Síntomas, signos y hallazgos anormales clínicos y de laboratorio, no clasificados en otra parte.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Copyright INE 2013
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Porcentaje de mortalidad según causa en la provincia de Málaga 2011
Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Copyright INE 2013
Como se observa en el gráfico, prácticamente las tres principales causas de muerte:
Circulatorias, Tumores y Respiratorias engloban casi el 75% de la mortalidad en la provincia.
Estas causas son similares a las de la población andaluza, donde en los datos de mortalidad
del Instituto de Estadística y Cartografía de Andalucía referente al 3º cuatrimestre de 2012
muestran las enfermedades del sistema circulatorio como las causantes del mayor número de
defunciones (33%), ocupando el primer lugar entre las mujeres (37,1%) y el segundo entre los
hombres (29,4%). El segundo grupo de causas de fallecimiento son los tumores (27,1%),
primera causa de mortalidad entre los hombres (31,2%) y la segunda entre las mujeres
(22,4%). El tercer gran grupo las enfermedades del sistema respiratorio (10%).
4.3. OFERTA CIENTÍFICA
El IBIMA se desarrolla dentro del contexto del Sistema Sanitario Público de Andalucía, por
tanto, es importante resaltar su posición y las fortalezas
4.3.1. Oferta del Sistema Andaluz de I+D+I en salud.
Andalucía ha realizado desde 2006 una apuesta decidida por la investigación biomédica,
incrementando en gran medida la dotación y captación de recursos para la I+D+I en Salud
con el objetivo de realizar una investigación de calidad.
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
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El importante esfuerzo realizado en los últimos años empieza a traducirse, principalmente
desde 2010, en un incremento de los principales indicadores de medición de la actividad
investigadora, bien a través de publicaciones que contribuyen a la generación de
conocimiento, bien a través de la protección y transferencia al sector biotecnológico y, con ello,
al sector productivo y a la generación de riqueza.
Andalucía además ha incrementado su nivel de competitividad respecto a otras
comunidades autónomas, observándose el incremento en indicadores como la obtención de
financiación competitiva nacional y europea o en el incremento de la protección de resultados
mediante patente respecto a otros organismos nacionales.
En la actualidad cuenta con un sistema sanitario con aproximadamente 102.000 profesionales
susceptibles de generar I+D+i y un modelo organizativo con distintas estructuras para generar
un conocimiento de calidad:
Cuatro Institutos de Investigación Sanitaria: IBIS Instituto de Biomedicina de Sevilla IMIBIC Instituto Maimónides de Investigación Biomédica de Córdoba IBIMA Instituto de Investigación Biomécica de Málaga IBIG Instituto de Investigación Biomédica de Granada
Fuente. Memoria de Actividades de la Fundación Progreso y Salud 2012.
En el periodo 2008-2010, Andalucía se sitúa como la 3º Comunidad con el10,5% de los
proyectos financiados en este periodo por detrás de Cataluña, que obtiene un 32,8% y Madrid,
que obtiene un 24,4%.
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Evolución del porcentaje de proyectos concedidos en la Acción Estratégica en Salud
2008-2010.
Fuente: Informe Global de la I+D+I en Salud en Andalucía 2011
Andalucía ha triplicado la participación en convocatorias europeas. Pasando de 20 en 2008 a
73 en 2011.
Evolución de participación del Sistema Andaluz de I+D+I en Salud en convocatorias
internacionales 2008-2011.
Fuente: Informe Global de la I+D+I en Salud en Andalucía 2011
El número total de publicaciones generadas en este periodo pasa de ser 1.878 a 3.087, esto
es, un crecimiento del 64%. E también se ha producido en la calidad de las mismas, el número
de publicaciones indexadas ha crecido un 86%, pasando de ser 660 a 1.227. En cuanto a las
publicaciones del primer cuartil han crecido un 97%, pasando de 239 en el año 2006 a 472 en
2010.
2008 2009 2010 2011
2008
2009
2010
Financiado
En Evaluación
No Financiado
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Evolución de la Producción Científica Sistema Andaluz de I+D+I en Salud en
convocatorias internacionales 20008-2011.
Como resumen, el Plan Estratégico de Investigación, Desarrollo e Innovación en salud se
realiza un análisis detallado del sistema I+D+i de salud de Andalucía, que presenta fortalezas
en los siguientes puntos: el compromiso político por parte de la Junta de Andalucía, la
envergadura de los recursos (Red asistencial, Centros temáticos de la IATA, Institutos de
Investigación Sanitaria, Plataformas), el potencial investigador (Número de titulados y
doctores, Grupos excelencia, Grupos del PAIDI) y el modelo de gestión orientado a la I+D+i
(Contratos Programas, Acuerdos de Gestión. Incentivos y el Soporte Gestión I+D+i).
4.3.2. Ranking de Investigación de Instituciones IBIMA en el contexto nacional y
autonómico.
Las instituciones que conforman IBIMA han mostrado una evolución positiva en el ranking y los
indicadores de producción (2007-2011) según el ranking SIR Global Spain publicado por
Scimago en 2013.
CR Organization Sector Country Region O % IC NI % Q1 Spec %
Exc %
Lead %
EwL
22 Universidad de Malaga
HE ESP WE 4435 30.96 1.04 38.99 0.55 12.08 66.2 6.5
84
Hospital Regional
Universitario Carlos Haya
HL ESP WE 1300 30.96 1.01 36.69 0.83 11.49 47.54 2.8
130
Complejo Hospitalario Virgen de La
Victoria
HE ESP WE 788 11.8 1.26 35.53 0.86 12.98 47.34 1.91
Destacando la mejora en el número total de documentos publicados (O), la colaboración
internacional (% IC), el factor de impacto normalizado (NI) y el porcentaje de artículos en el
cuartil 1 de las distintas categorías. Si bien el Hospital Universitario Virgen de la Victoria es el
que en el indicador de Indice Normalizado mostraba la mejor posición, su mejora es la más
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importante. Sin embargo, necesitamos continuar avanzando en incrementar las colaboraciones
y el liderazgo de las instituciones en la investigación que realiza.
Por otro lado, la unión de la producción científica de los dos hospitales que conforman IBIMA
los sitúa en la segunda posición dentro del Sistema I+D+I en Salud de Andalucía.
Evolución del número de documentos publicados en el período 2008-2011 unificando los
publicados por cada uno de los Hospitales Universitarios de Málaga.
Fuente: IMPACTIA Biblioteca Virtual del Sistema Sanitario Público de Andalucía.
4.4. HOSPITALES UNIVERSITARIOS ASISTENCIALES Y DOCENTES
Los dispositivos asistenciales del IBIMA le permiten atender en 2012 (HURM-HUVV).
>9.000 profesionales 1926 camas 146 plazas acreditadas
Formación Postgrado 60 Unidades de Gestión
Clínica
57.247 pacientes ingresados 461.967 Urgencias atendidas 30.962 Urgencias ingresadas 1.361.964 Consultas Externas 51.400 Intervenciones quirúrgicas
mayores HURM referente para los trasplantes
en Andalucía Oriental HURM referente nacional para
Trasplante de páncreas, Trasplante de progenitores hematopoyéticos alogénico infantil y Esclerosis múltiple
02. Plan Estratégico
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Los hospitales universitarios Regional de Málaga y Virgen de la Victoria se encuentran
acreditados para la formación especializada y recibieron en el año 2012 un total de 146
Médicos Internos Residentes (MIR), Farmacéuticos (FIR) o Biologos (BIR).
De otra parte, también participan en la formación de alumnos de pregrado de 4º, 5º y 6º año de
la Licenciatura y/o Grado de Medicina. Particularmente, en el 6º año los alumnos realizan un
Rotatorio Clínico de seis meses de duración en el que toman contacto con las principales UGC
de los centros hospitalarios.
Estudiantes de Medicina que han realizado prácticas curriculares reconocidas en los
planes de estudio en el HUVV y HURM
5. ANALISIS INTERNO
5.1. RECURSOS
5.1.1. Recursos Humanos
El IBIMA lo componen en el momento actual 791 personas. No obstante un instituto es un ente
vivo en el que en todo momento se están produciendo entradas y salidas de personal. De
hecho el número de personas que dentro de los grupos seleccionados han estado en algún
momento vinculados al IBIMA en los últimos 5 años, que son los años que se evalúan ahora,
han sido alrededor de 1030 personas. En las tablas y figuras que siguen se hace una
descripción de las características del personal del IBIMA indicando en cada momento si se
refiere al personal activo o al personal que en los últimos cinco años ha estado vinculado al
IBIMA.
La edad media es de 43-44 años, la distribución de frecuencias de la edad tiene tres modas
correspondientes a edades medias de aproximadamente 30, 45 y 60 años, que identifican los
estatus del personal investigador, de residentes y contratos, investigadores estables y seniors,
de cualquier instituto de investigación.
781791
807
857
876
720
740
760
780
800
820
840
860
880
900
Curso2008/09
Curso2009/10
Curso2010/11
Curso2011/12
Curso2012/13
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Con respecto al género, el 47,2% han sido mujeres y el 52,8 % hombres, siendo la edad de las
mujeres significativamente menor: Hombres: 46,56±10,41 años vs Mujeres: 40,60 ±9,76
*solo altas en el momento actual
Con respecto a la nacionalidad, el 91,2% son españoles, y un 9% aproximadamente
extranjeros de muy diversas procedencias, especialmente italianos.
NACIONALIDAD N %
ESPAÑOLA 1029 91,2
NO ESPAÑOLA 36 8,8
ITALIANA 9 0,8
FRANCESA 6 0,5
ARGENTINA 4 0,4
CHILENA 3 0,3
MARROQUÍ 3 0,3
NORTEAMERICANA 2 0,2
ARGENTINA / ESPAÑOLA 1 0,1
BÚLGARA 1 0,1
CUBANA 1 0,1
HOLANDESA 1 0,1
POLACA 1 0,1
SUECA 1 0,1
SUECA/AUSTRALIANA 1 0,1
* se incluyen altas y bajas a lo largo de los 5 años
Analizando en detalle la actividad realizada, cerca del 80 % de todo el personal tiene actividad
científica sensu estricto, el 17,6 % son personal de apoyo (técnicos, etc.) y solo un 3,9 % se
dedican a la gestión. El 51 % del personal del IBIMA es o estatutario o funcionario y el 30,5 %
tiene una vinculación temporal.
Analizando la vinculación el 37 % del personal pertenece a IBIMA con cargo a algún proyecto.
El 37,3% de la plantilla pertenece al SAS, correspondiendo la mayoría con los investigadores
clínicos, el 27,1% son investigadores de la UMA (una parte de ellos son también clínicos,
vinculados académicamente a la UMA, como se ve más adelante pues el 41,8 % tiene
47,20%
52,80%
MUJER HOMBRE
3,90%
17,60%
78,50%
GESTION APOYO CIENTIFICO
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actividad asistencial) y el resto es personal investigador, la mayoría investigadores con
contratos o vinculados a grupos y gestionados por FIMABIS.
Personal con cargo a proyectos
Entidad pagadora
* se incluyen altas y bajas a lo largo de los 5 años. **OTROS: CCAA, CIBER, CONSEJERÍAS, MINECO.
Dedicación de personal Actividad Asistencial o Docente
* se incluyen altas y bajas a lo largo de los 5 años
Por último, analizando la titulación el 47,1 % son doctores y un 37,1 son licenciados y el resto
técnicos o titulados de grado medio.
* Se incluyen altas y bajas a lo largo de los 5 años
63,0%
37,0%
0%
20%
40%
60%
80%
NO SI
37,3%30,4% 27,1%
5,4%
‐10%
10%
30%
50%
70%
SAS FIMABIS UMA OTROS
56,9%
43,1%
‐10%
10%
30%
50%
70%
COMPLETA PARCIAL
56,2%
70,3%
43,8%
29,7%
0%
20%
40%
60%
80%
Actividad Asistencial Actividad Docente
NO
SI
47,1%
37,1%
15,0%
1,0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
DOCTORES LICENCIADOS TECNICOS / T.MEDIOS
OTROS
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5.1.2. Grupos de Investigación
5.1.2.1. Primera convocatoria de grupos (potencialidad de crecimiento).
El IBIMA es algo más que la suma de todos los grupos de investigación que lo componen.
Firmado el acuerdo de constitución del IBIMA el 19 de marzo de 2012 y habiéndose producido
la primera reunión del Consejo Rector del IBIMA el 24 de julio de 2012, la dirección del IBIMA
llevó a cabo la primera convocatoria pública de grupos en octubre de 2012. Los grupos
preseleccionados en la convocatoria fueron 62, habiendo sido incluidos en esta fase del IBIMA
solo los grupos evaluados como Consolidados o Emergentes, un total de 47.
Grupo consolidado es aquel liderado por un investigador, que han desarrollado de
forma conjunta proyectos de investigación y que posee una trayectoria constante en la
actividad investigadora manteniendo una captación de recursos, producción científica y
una traslación de los resultados estable en los últimos cinco años.
Grupo emergente son de reciente creación y con alguna producción científica pero
que no han alcanzado todavía una estabilidad y madurez en la actividad científica, bien
porque no poseen la capacidad de captar de una forma constante fondos proveniente
del ámbito estatal o europeo o debido a que no disponen de una producción
homogénea constante en el tiempo, por lo que el grupo no ha alcanzado un estándar
consolidado de su actividad.
Con el resto de los grupos se ha creado una categoría de grupos asociados y otra llamada
grupo de humanidades, que son grupos no competitivos que no serán incluidos en el proyecto
acreditador pero que se deja constancia de ellos porque podrán jugar un papel en el futuro
dentro del proyecto de gestión del conocimiento loco-regional, y como muestra de potencialidad
de crecimiento del Instituto.
Grupos asociados son aquellos formados por varios investigadores en torno a un
investigador asociado, que no alcanza los criterios establecidos para ser considerado
grupo consolidado o emergente, y que presentan o han presentado actividad
investigadora en los últimos años.
1. Oftalmología. Ildefonso Fernández Baca. HURM
2. Grupo Málaga De Investigación En Ginecología Y Obstetricia (G.M.I.G.O.).
Ernesto González Mesa. HURM
3. Regulación Metabólica Por Señalización Celular De Citoquinas. Elena Baixeras
Llano. HURM
4. Grupo De Estudio De Complicaciones Tardías, Calidad De Vida Y Calidad
Asistencial De Enfermedades Crónicas Y Pacientes Pluripatológicos. Javier
Sánchez Lora. HUVV
5. Cronicidad, Dependencia, Seguridad, Cuidados Y Servicios De Salud
(Cdcyss). José Miguel Morales Asencio. UMA
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6. Patología Oncológica. Luis Vicioso Recio. HUVV
7. Investigación En Otorrinolaringología. Oscar Emilio Cazorla Ramos. HUVV
8. Oncología Ginecológica. Luis González García. HURM
9. Medicina Nuclear E Imagen Molecular. José Manuel Jiménez-Hoyuela García.
HUVV
10. Grupo Multiprofesional De Investigación En Salud Mental. Rafael del Pino
López. HUVV
11. Investigación Traslacional En Urología. Javier Machuca Santa Cruz.
Grupos de Humanidades, compuesto por grupos académicos del área de las
humanidades que han desarrollado en su biografía alguna inquietud relacionada con el
área de la biomedicina. Es de destacar que la mayoría de estos grupos han aplicado a
la convocatoria pública del IBIMA y mostrado su interés por participar. Esto ha sido
valorado por la dirección científica como una muestra de las expectativas generadas
por la convocatoria pública y por la constitución del IBIMA. Estos grupos son:
1. Grupo de Lógica y Filosofía de la ciencia. Antonio Diéguez Lucena. UMA
2. Grupo de Traducción. Emilio Ortega del Departamento de Traducción. UMA
3. Grupo de Didáctica y Organización Escolar. Miguel Ángel Santos Guerra. UMA
4. Grupo de Comunicación del profesor Teodoro León Gross. UMA
5. Grupo de Paleontología del profesor Juan Antonio Pérez. UMA
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5.1.2.2. Selección de grupos de investigación definitivos
El procedimiento que se siguió para la selección y la adjudicación de categorías a los grupos,
se ha realizado en tres evaluaciones:
Los criterios científicos cuantitativos (según criterios armonizados dentro de los IIS de
Andalucía y que se adjuntan en Anexo I) de producción, consecución de fondos,
internacionalización y académicos, (tesis doctorales, etc.), han sido entre otros las
fuentes principales.
Una segunda evaluación ha sido realizada por una comisión externa compuesta por los
directores y vicedirectores científicos de los otros tres institutos andaluces. Esta
evaluación ha tenido un componente cuantitativo y otro cualitativo en el que el
evaluador ha hecho un informe de situación y de mejora del grupo (Anexo II).
Finalmente todas las evaluaciones han sido enviadas a los miembros del Comité
Científico Externo que han remitido un informe sobre la evaluación final.
El Comité Científico Externo (CCE) tras el análisis de la documentación remitida sobre los
grupos seleccionados en la convocatoria oficial remite a la dirección científica un informe
preciso sobre el proyecto y sobre los grupos, con una valoración global positiva. Entre las
fortalezas destacan la calidad de los grupos que garantiza una adecuada masa crítica, la
elevada producción científica y capacidad para captación competitiva de recursos. Entre las
debilidades apuntadas merece destacarse la necesidad de realizar una reclasificación de
grupos consolidados que han obtenido una puntuación en la evaluación por el comité externo
de rango inferior.
Por ello, se decide desplazar de la categoría de consolidado a algún grupo tras aumentar las
exigencias del punto de corte y subclasificar a los grupos consolidados en tres grupos A
(Muy bueno), B (Bueno) y C (Necesita plan de mejora) según la puntuación alcanzada tras
considerar un punto de corte en el número de publicaciones, tamaño del grupo, puntuación
cuantitativa y cualitativa otorgada por evaluador externa según criterios que se adjuntan en el
Anexo III. La relación de grupos con sus clasificaciones y agrupados en áreas se puede ver
más adelante en el punto de Organización de Áreas Prioritarias y Grupos de Investigación.
02. Plan Estratégico
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5.1.2.1. Grupos de investigación IBIMA por Institución.
HOSPITAL UNIVERSITARIO REGIONAL DE MÁLAGA
1. Endocrinología Y Nutrición, Diabetes Y Obesidad
2. Diabetes, Obesidad Y Otros Factores De Riesgo
Vascular. Enfermedades Autoinmunes Sistémicas
3. Nefrología Y Trasplante Renal
4. Fisiopatología Del Islote Pancreático En Diabetes
Tipo II
5. Corazón Y Patologia Vascular
6. Grupo Multidisciplinar De Investigación Pediátrica
7. Oncología Traslacional Multidisciplinar
8. Hematología Y Hematoterapia
9. Neuroinmunología. Esclerosis Múltiple
10. Grupo De Investigación Básica, Clínica Y
Epidemiológica En Salud Mental
11. Grupo Para El Estudio De Las Enfermedades
Infecciosas
12. Enfermedades Inflamatorias Y Autoinmunes
13. Neuropsicofarmacología
14. Enfermedades Alérgicas A Fármacos Y Alérgenos
UNIVERSIDAD DE MÁLAGA
1. Investigación Traslacional En Enfermedad
Cardiovascular
2. Desarrollo Cardiovascular Y Angiogénesis
3. Investigación En Medicina Deportiva (Researching
In Sport Medicine)
4. Calidad De Vida Y Diabetes: Un Enfoque Integral
5. Clinimetria En Fisioterapia
6. Modelos Animales En Investigaciones
Cardiovasculares
7. Bases Moleculares De La Proliferación Celular Y
Enfermedades Raras
8. Canceromics
9. Inteligencia Computacional En Biomedicina
10. Trastornos Mentales Y Enfermedades
Neurológicas
11. Degeneración Y Regeneración Del Sistema
Nervioso Central
12. Aspectos Básicos Y Aplicados De Las
Enfermedades Neuropsiquiatricas Y
Neurodegenerativas
13. Neuropatología De La Enfermedad De Alzheimer
(Neuroad)
14. Grupo De Cognición Causal
15. Laboratorio De Bioingeniería Y Regeneración
Tisular(Labret-Uma)
16. Inteligencia Computacional Y Análisis De
Imágenes
17. Ingeniería De Comunicaciones
18. Mapir (Machine Perception And Intelligent
Robotics Group)
19. Laboratorio De Dendrímeros Biomiméticos Y
Fotónica
20. Ototech
21. Electrónica Para Instrumentación Y Sistemas
DISTRITO SANITARIO DE MÁLAGA
1. Salud Mental, Servicios Y Atención Primaria
(Samserap)
2. Unidad Docente Multiprofesional De Atención
Familiar Y Comunitaria Distrito Málaga
3. Uso De Nuevas Tecnologías Para La Promoción
De La Vida Independiente En Personas Mayores.
Telepresencia. Monitorizoción Remota En
Domicilio.
HOSPITAL UNIVERSITARIO VIRGEN DE LA VICTORIA
1. Endocrinología Celular Y Molecular
2. Insuficiencia Cardiaca Y Cardiopatía Isquémica
3. Biotecnología Y Calidad Asistencial Aplicada Al
Paciente Crítico Y De Urgencias
4. Arteriosclerosis, Prevención Cardiovascular Y
Metabolismo
5. Investigación Clínica Y Traslacional En Cáncer
6. Cancer Cutáneo
7. Grupo De Investigación Clínica En Infección Vih,
Infección Endovascular Y Bacteriemias
8. Evaluación De Fármacos Y Mecanismos En
Hepatogastroenterología, Anestesia Y Analgesia.
Farmacología Y Terapéutica Clínica Traslacional
9. Investigación En Cirugía Ortopédica Y
Traumatología
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5.1.3. Infraestructuras
El IBIMA cuenta con unas infraestructuras estratégicas dotadas de un organigrama de trabajo,
procedimientos o guías de trabajo y estrategias encaminadas a dar un servicio científico
tecnológico adecuado, estar orientado a la mejora continuada y a convertirse en estructuras de
referencia generadoras de recursos. La descripción en detalle de las mismas se realiza en el
Plan de Infraestructuras.
Espacios comunes de investigación (laboratorios)
1. Laboratorio 1: Investigación.
Hospital Civil-HURM
2. Laboratorio 2: Investigación
Biomédica (LIB). HUVV
3. Laboratorio 4. Laboratorio
Medicina Regenerativa
(LMR). Pabellón Gobierno-
HURM
Estructuras comunes de apoyo. ECAI
1. Asesoramiento Metodológico y
Estadístico
2. Investigación Clínica y
Ensayos clínicos
3. Genómica
4. Proteómica
5. Microscopía
6. Producción celular y salas
GMP
7. Biobanco
8. Experimentación animal
9. Bioinformática
10. Servicios comunes
Unidades de apoyo a la investigación. UA
1. Documentación y soporte
bibliográfico
2. Gestión de proyectos
3. Innovación y transferencia
4. Proyectos Europeos e
internacionales
5. Acreditación, seguimiento y
evaluación
5.1.4. Recursos financieros
FIMABIS es la encargada de la gestión económico financiera de IBIMA. La misma, presentó
unos ingresos totales de 8.885.799,00€ en el ejercicio 2012, y una previsión de 8.420.533,00€
para el ejercicio 2013. Estos datos muestran la solidez financiera del proyecto.
4,71 €
1,24 €
2,89 €
0,05 €
3,70 €
1,48 €
3,22 €
0,02 €0,00 €
0,50 €
1,00 €
1,50 €
2,00 €
2,50 €
3,00 €
3,50 €
4,00 €
4,50 €
5,00 €
Ayudaspúblicas
Ayudasprivadas
EECC y EEOO Otros
Millones
2012
2013
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5.2. PROCESOS
FIMABIS pertenece a la Red de Fundaciones Gestoras de la Investigación del SSPA, que ha
identificado y definido una Cartera de Servicios común, que FIMABIS prestará a IBIMA:
Asesoramiento en la Captación de financiación
Gestión de ayudas
Gestión de ensayos clínicos y estudios observacionales
Asesoramiento de proyectos internacionales
Apoyo metodológico y análisis estadístico, que se conforma como ECAI de IBIMA
Asesoramiento y gestión de la protección y transferencia de los resultados
Comunicación y coordinación de eventos
Para garantizar la prestación de dichos servicios a las actividades de IBIMA, durante el año
2012 se realizó la implantación de las herramientas de gestión Fund@net e Investiga+, Fruto
de estos cambios en 2013 se ha diseñado la Cadena de Valor (ver más adelante) y el Mapa de
Procesos de IBIMA (Anexo al Plan de Calidad, Ética y Buenas prácticas de investigación),
además de los procedimientos más importantes.
Este diseño y los procedimientos son la forma normalizada de actuación de IBIMA, y algunos
ya se han implantado, pero se prevé que para el año 2014 se produzca la implantación del
grueso de los mismos, además del rediseño y mejora continua de los que ya se han elaborado.
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5.3. RESULTADOS
IBIMA también es un proyecto sólido en resultados, como así lo demuestran los datos
siguientes.
5.3.1. Producción Científica
Nº total documentos=1600; FI total=5107, FI promedio = 4
Se puede observar que el número de documentos publicados en los últimos cinco años por los
grupos del IBIMA han sido de 1600, con un FI total de 5107,2 lo que corresponde a un FI medio
por documento de 3,19. El IBIMA comienza su andadura en el 2010, y como se puede observar
la producción científica ha aumentado de manera significativa en los dos años de
funcionamiento del IBIMA (2011 y 2012).
5.3.2. Proyectos de investigación
De forma similar a lo ocurrido con la producción científica se ha producido un incremento en la
concesión de proyectos con financiación pública y privada.
284
893,7
291
926,4
294
942,1
368
1162,0
363
1183,3
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
Nº Documentos Factor de impacto
Año 2008
Año 2009
Año 2010
Año 2011
Año 2012
Fuente: Web of ScienceTipo documental: article,Review y editorial material.
Se excluyen letters ymeeting abstracts
0
10
20
30
40
50
60
2008 2009 2010 2011 2012
F. Privada F. Pública Total
0
20
40
60
80
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
2008 2009 2010 2011 2012
Millones de euros
Nº Subvenciones concedidas
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5.3.3. Ensayos clínicos
Un aspecto fundamental en el análisis de la actividad científica biomédica son los ensayos
clínicos. En la tabla y figura siguiente se detallan el número de ensayos clínicos realizados en
IBIMA categorizados por fases y años. Se observa que el 30% de los EC realizados han sido
en Fase I o II, habiéndose producido entre 2008 y 2012 un incremento del 25% en el número
total de EECC.
Nº de EECC totales por años y por FASES
AÑOS FASE I FASE II FASE III FASE IV TOTAL
2008 1 15 67 23 106
2009 3 24 39 26 92
2010 2 33 58 24 117
2011 0 29 63 22 114
2012 3 49 70 16 138
TOTAL 9 150 297 111 567
Una de las debilidades de los EECC en España es el escaso protagonismo de los
investigadores clínicos en su desarrollo y en su publicación. En este sentido es de destacar el
incremento del 80% en el número de EECC publicados en los que aparecen los investigadores
del IBIMA. Un incremento que se ha acompañado de un aumento espectacular en el IF de
estas publicaciones en el 2012, indicando la calidad de los EECC en los que crecientemente
participan grupos del IBIMA y de su área de influencia.
Nº de documentos y Factor de Impacto de las publicaciones derivadas de los EECC
realizados por los grupos de investigación del IBIMA
5.3.4. Innovación y Transferencia de Tecnología
Las instituciones miembros del Consejo Rector del IBIMA han tomado iniciativas para crear
estructuras estables de transferencia tecnológica (OTRI). Los resultados de este esfuerzo
están ahora comenzando a dar su fruto, como se puede ver por el incremento anual de
2008; 32009; 4
2010; 8
2011; 12
2012; 19
Nº EECC publicadoscon PMID
1,96 7,74 1,33 20,86 33,14 57,75
190,3229,12
405,82
0
100
200
300
400
500
600
2002 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
IF
Años
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proyectos con la transferencia de tecnología de los grupos del Sistema Sanitario Público
(SSPA). Se indican a continuación los resultados de los centros de los grupos IBIMA.
2007 2008 2009 2010 2011 2012
PATENTES NACIONALES 3 3 11 12 13 10
PCTs 1 3 5 7 12 12
LICENCIAS 0 0 1 2 2 2
COLABORACIONES 0 0 1 10 5 8
EMPRESAS 0 0 0 1 0 0
*PATENTES: Número de solicitudes de patentes nacionales. **PCTs: Número de solicitudes de Patente Internacional, tramitada en virtud del Tratado de Cooperación de Patentes (PCT). ***LICENCIAS: Número de contratos de licencia de explotación de patentes y/o know-how, y acuerdos de distribución con empresas. ****COLABORACIONES: Número de Acuerdos de colaboración con empresas.
Tecnologías licenciadas en explotación
Tecnología Empresa Descripción
NEUROPICTURE 1.0 PRIM S.A Aplicación informática de monitorización de la presión intracraneal.
Comp. de ác. clavulánico
DIATER Composición de ácido clavulánico y uso para el diagnóstico en alergología.
AC policlonales AbBcn S.L. Anticuerpos policlonales producidos por el grupo de investigación para uso en detección de receptores específicos.
QUIMERISMO IMEGEN Kit para el estudio de polimorfismos genéticos de inserción / deleción.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
2007 2008 2009 2010 2011 2012
PATENTES NACIONALES
PCTs
LICENCIAS
COLABORACIONES
EMPRESAS
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5.4. ANTECEDENTES ESTRATÉGICOS
5.4.1. Plan Estratégico de I+D+I en Salud de la Consejería de Salud de la Junta de
Andalucía
En Andalucía en los últimos años, se ha hecho un notable esfuerzo por potenciar la
investigación. Esta apuesta ha sido especialmente intensa en la Consejería de Salud donde
actualmente está vigente el Plan Estratégico de I+D+I, 2011-2015 que es heredero y
continuador del desarrollado en el período entre 2006-2010. Como no puede ser de otra
manera el Plan Estratégico del IBIMA está estrechamente relacionado con este Plan
Estratégico de la Consejería de Salud, ya que el Sistema Sanitario Público de Andalucía
(SSPA) es la mayor organización del conocimiento de Andalucía y el IBIMA es uno de los
instrumentos para gestionar este conocimiento dentro de las estrategias y estructuras
nacionales.
El Plan de Investigación de la Consejería de Salud gira en torno a 10 líneas estratégicas:
LÍNEAS
1. Impulsar la orientación de las actividades de investigación, desarrollo e innovación desarrolladas en Andalucía en el área biomédica hacia la resolución de los principales problemas de salud que afectan a los ciudadanos y ciudadanas de la comunidad autónoma.
2. Incorporar a la ciudadanía en la planificación de la I+D+i en salud, promoviendo su participación en la toma de decisiones y su conocimiento y sensibilización por la actividad científico-técnica.
3. Reforzar la cultura de la investigación y la innovación en el SSPA.
4. Promover la cooperación y el desarrollo de redes de investigación e innovación entre el SSPA y el resto de agentes del Sistema Ciencia-Tecnología-Empresa con el objetivo de crear un Subsistema Biomédico organizado en torno a bioáreas y bioclusters.
5. Contribuir al desarrollo de estructuras y canales de gestión del conocimiento generado en el SSPA, dirigidos en una última fase a posibilitar su transferencia al tejido empresarial y, por tanto, a su transformación en progreso social y económico.
6. Garantizar la complementariedad de las acciones de promoción de la actividades de I+D+i llevadas a cabo desde la administración pública sanitaria con los programas autonómicos, nacionales y europeos, bajo el principio de eficacia y eficiencia de las actuaciones en el contexto global.
7. Avanzar en el desarrollo de la cultura de evaluación de la actividad científica y tecnológica.
8. Potenciar el desarrollo de una I+D+i de excelencia en torno a líneas marco priorizadas.
9. Dotar al SSPA del capital humano adecuado para el desarrollo de las estrategias anteriores.
10. Garantizar la sostenibilidad financiera del plan.
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5.4.2. Plan Estratégico de I+D+I de los Hospitales Universitarios de Málaga 2013-
2016
En el año 2013 se ha presentado el Plan Estratégico de I+D+I elaborado para los dos grandes
hospitales que constituyen el IBIMA, los hospitales Universitarios Regional y Virgen de la
Victoria de Málaga. En la elaboración de ese plan conjunto ha participado activamente la
dirección científica del IBIMA y el plan ha sido diseñado, ya desde su inicio, pensando en el
papel vertebrador del IBIMA en la actividad científica de los hospitales a través, sobre todo del
peso específico de los grupos consolidados del IBIMA, de las estrategias de desarrollo del
IBIMA para los grupos emergentes y de la capacidad competitiva que la presencia del IBIMA le
proporciona a los hospitales.
Con el plan se pretende el desarrollo conjunto de una serie de estrategias para los dos grandes
hospitales sobre los que se constituyen el IBIMA, para impulsar la investigación en el modelo
de Gestión Clínica. Este Proyecto tiene como contrapartida potenciar el crecimiento del Instituto
de Investigación de Málaga a través de alianzas estratégicas.
El Plan se ha desarrollado con una metodología participativa en la que profesionales clínicos e
investigadores, la Universidad y otros actores implicados se han agrupado en torno a varios
escenarios.
Como resultado de los distintos grupos de trabajo hasta ahora, se han definido 7 Líneas
Estratégicas, los Objetivos, Planes de Acción y el Cronograma de despliegue de la
estrategia.
Línea 1. I+D+I basada en la cooperación
Línea 2. Política de capital humano
Línea 3. Visibilidad de marca
Línea 4. Soporte a la investigación enmarcado en el Programa de Investigación
Clínica de la Consejería de Salud y Bienestar Social
Línea 5. Fomento del Desarrollo e Innovación
Potenciar la investigación colaborativa
Potenciar la investigación colaborativa
Fomento de la investigación clínica
y otros tipos de diseños
Fomento de la investigación clínica
y otros tipos de diseños
COORDINACIONCOORDINACION
Gestión Clínica e Investigación. Potenciar la
investigación en las UGC
Alianza Hospital IBIMA.
Alianza Hospital IBIMA.
ESCENARIO 1
ESCENARIO 2
ESCENARIO 3
ESCENARIO 5
ESCENARIO 4
02. Plan Estratégico
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Línea 6. Cultura de impacto de la investigación
Línea 7. Incentivación para la investigación en las UGC.
El objetivo del análisis interno es definir el posicionamiento del Instituto tanto desde el punto de
vista de la estructura organizativa como de su oferta investigadora, de forma que permita
identificar sus capacidades, fortalezas, debilidades y oportunidades existentes para el mismo.
Para ello será necesario cuantificar los recursos humanos de los que dispone el IBIMA y su
organización en grupos de investigación, cuantificar las infraestructuras de que dispone el
IBIMA, determinar las fuentes de financiación y cuantificar su volumen, los procesos de
organización así como los resultados.
5.4.3. Plan Estratégico de la Universidad de Málaga 2013-2016
El Plan Estratégico de la Universidad de Málaga plantea en su visión los siguientes puntos:
1º Una Universidad caracterizada por la excelencia en el proceso de enseñanza-
aprendizaje.
2º Una Universidad reconocida por la excelencia investigadora, la transferencia de
conocimiento y la promoción de la innovación.
3º Una Universidad que garantiza el desarrollo personal y profesional, la igualdad y la
conciliación de la vida familiar y laboral.
4º Una Universidad que conserva su patrimonio y desarrolla su campus universitario
con criterios de sostenibilidad, integración en la ciudad y perspectivas de futuro.
5º Una Universidad comprometida con su entorno tecnológico, medioambiental,
económico, social, histórico y cultural, y que incorpora en su actividad los principios de
responsabilidad social.
6º Una Universidad de referencia, integradora, intercultural, posicionada
estratégicamente en Málaga y su provincia, con proyección nacional e internacional,
abierta a estudiantes y profesionales de todo el mundo.
7º Una Universidad aliada estratégicamente con otras universidades, instituciones y
empresas del entorno para, desarrollar y consolidar un Campus de Excelencia.
Del punto 2º de esta visión se elabora el Área Estratégica 2. EXCELENCIA EN LA
INVESTIGACIÓN Y TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO: EL COMPROMISO DE LA
UNIVERSIDAD CON LA GENERACIÓN DE UN NUEVO MODELO ECONÓMICO
Donde se plantean los siguientes objetivos: y líneas estratégicas
O3. Incrementar la calidad de la investigación y favorecer y ampliar los procesos de
transferencia e innovación.
02. Plan Estratégico
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LE3.1. Potenciar la orientación de la investigación y la formación doctoral de la
Universidad de Málaga.
LE 3.2 Fortalecer las acciones de difusión de los resultados de la investigación.
LE 3.3. Impulsar la creación de Centros de Postgrado, Escuelas de Doctorado e
Institutos de Investigación.
LE 3.4. Crear y fortalecer unidades de transferencia del conocimiento.
6. PRIORIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN EN AREAS ESTRATÉGICAS
6.1. MÉTODO DE PRIORIZACIÓN
La priorización de las Áreas Temáticas de Investigación de IBIMA permite, entre otros,
planificar una política científica del IBIMA acorde con las necesidades de la población y que al
mismo tiempo esté alineada con las estrategias y tendencias de I+D +i a nivel nacional e
internacional.
Para la priorización de las Áreas Temáticas se han tenido en cuenta dos aspectos, uno que
hace relación con la identificación de las necesidades de investigación en diversos ejes, y otro
que es la propia realidad de la actividad investigadora en los dos hospitales Universitarios de
Málaga y Universidad de Málaga (UMA):
En el ámbito de la identificación de las necesidades:
Analizar las propuestas y necesidades de las agencias financiadoras de la I+D+i, a
través de las prioridades de los programas europeos, nacionales y autonómicos.
Analizar las necesidades de salud de la población en el ámbito de Málaga y Andalucía.
En el ámbito de la realidad de la actividad investigadora:
Conocer los grupos existentes y su actividad investigadora actual.
Con esta información global que se ha descrito se ha elaborado una tabla de doble entrada, en
la que se han agrupado en columnas distintas temáticas, métodos de y tecnologías según las
prioridades resultantes de las necesidades del entorno, destacando 5 puntos: mortalidad,
morbilidad respecto de la salud de la población y prioridades de financiación Europea, nacional
y autonómica. En las filas se han incluido las temáticas de cada uno de los 47 grupos de
investigación agrupados por centro.
El siguiente paso ha sido el de colocar puntos en los zonas de unión de la oferta de cada grupo
con las necesidades. Por último, se ha coloreado de un mismo color aquellos puntos que
podían ser agrupados por las necesidades (verticales) y se han trazado zonas, que
corresponden a las prioridades de IBIMA.
02. Plan Estratégico
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Mortalidad Morbilidad Europa España Andalucía
Áreas de Conocimiento C
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M
Endocrinología M. Interna Nefrología Células Beta Cardiología Pediatría Oncología Hematología Neurología Psiquiatría Infeccioso Autoinmunes Neuropsicofarmac. Alergología
HU
VV
Endocrinología Cardiología Calidad Asistencial Arterioesclerosis Oncología Dermatología Infecciosos Digest. Hepatología y Farmacología Clínica
Traumatología D
S
Salud Mental
Farmacoeconomía
Telemedicina
UM
A
Cardiovascular Angiogenesis Med. Deportiva Calidad diabetes Fisioterapia Cardiol. Animal Enf. Raras Canceromica Int. Computacional Neurología Neurodegenerac. Neuropsiquiátria Alzheimer Cognición Terapia Celular Imagen Médica Comunicaciones Robótica Biomimética Ontología Electrónica
Áreas identificadas 2 3 1 4 5 NO 6
02. Plan Estratégico
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Como se puede observar en la tabla, se han generado 7 divisiones verticales correspondientes
a la priorización de IBIMA. Una de ellas se ha coloreado el fondo de gris porque corresponde a
prioridades de metodología de investigación: Biología de la Enfermedad y Biomedicina,
Investigación Clínica y Traslacional e Investigación en Salud Pública y Servicios de Salud. Por
tanto, todos los grupos de IBIMA se encuadran en estas categorías, lo que no la hace un punto
discriminante y no se considera como línea prioritaria.
Como se observa, la mayoría de las temáticas de investigación de los grupos del IBIMA, están
incluidas en los planes prioritarios de investigación europeos, nacionales o autonómicos, y
cubren los principales problemas de salud de la población.
De esta manera del conjunto de variables que a lo largo del estudio han sido contempladas y
obtenidas, se han seleccionado las siguientes ÁREAS CIENTÍFICAS. En la siguiente tabla se
muestra de forma resumida la correspondencia entre las áreas priorizadas en IBIMA y las
necesidades y prioridades identificadas en los análisis realizados. Es importante reseñar que
no se muestran todas las correspondencias, puesto que hay necesidades y prioridades de
carácter transversal que no se han reflejado:
ÁREAS CIENTÍFICAS PRIORITARIAS IBIMA
Necesidades de Salud
Prioridades I+D+i UE
Prioridades I+D+i Nac.
Prioridades I+D+i Aut.
Actividad grupos IBIMA
Área 1
ENFERMEDADES CARDIOVASCULARES Y RENALES – DIABETES Y OBESIDAD
Enfermedades prevalentes
Prioridades salud Horizon 2020
Entre aspectos fundamentales del Reto Salud (e. prevalentes)
III Plan de Salud / Plan I+D+i CSyBS
34% de grupos (16/47)
Área 2
ONCOLOGÍA – ONCOHEMATOLOGÍA – ENFERMEDADES RARAS - TRASPLANTES
Enfermedades prevalentes / enf. alto coste social
III Plan de Salud / Plan I+D+i CSyBS
15% de grupos
(7/47)
Área 3
NEUROCIENCIAS Y SALUD MENTAL
Enfermedades prevalentes
III Plan de Salud / Plan I+D+i CSyBS
17% de grupos
(8/47)
Área 4
ENFERMEDADES INFECCIOSAS E INMUNITARIAS
Enfermedades prevalentes
III Plan de Salud / Plan I+D+i CSyBS
9% (4/47)
Área 5
MEDICAMENTOS Y VACUNAS
Área horizontal
H2020: líneas 1.5, 1.8, 1.9
Prioridad Temática del Reto Salud
III Plan de Salud / Plan I+D+i CSyBS
6% (3/47)
Área 6
TERAPIAS INNOVADORAS Y NUEVAS TECNOLOGÍAS
Área horizontal
H2020: líneas 1.8, 1.10
Prioridad Temática del Reto Salud
III Plan de Salud / Plan I+D+i CSyBS
19% de grupos
(9/47)
02. Plan Estratégico
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6.2. ORGANIZACIÓN DE ÁREAS PRIORITARIAS Y GRUPOS DE
INVESTIGACIÓN
Teniendo en cuenta estas Áreas Científicas priorizadas, los 47 Grupos de Investigación del
IBIMA se encuadran de la siguiente forma.
6.2.1. Área 1. Enfermedades Cardiovasculares Y Renales – Diabetes Y Obesidad
Coordinador: Francisco Tinahones Madueño
Es esta el área que recoge a un mayor número de grupos (16 grupos) (11 grupos consolidados, 5 grupos emergentes). Esta área se forma a partir del trabajo de los grupos en torno a dos problemas de salud e la población, las enfermedades cardiovasculares y las endocrinas, que podrían resumirse en enfermedades heterogénicas y poligénicas.
La temática de trabajo ha sigo priorizada ya que en Málaga y Andalucía se ha publicada en diferentes trabajos son la provincia y comunidad con una mayor morbimortalidad cardiovascular y donde la prevalencia de diabetes es mayor que en otras zonas geográficas. IBIMA como instituto sanitario de Málaga debe atender esa demanda, dando respuesta a los problemas a la población que atiende.
Los grupos trabajan en nutrición, metabolismo intermediario y endocrinología y sus objetivos clínicos, son la obesidad, la diabetes y la enfermedad arteriosclerótica Aparte estos temas descritos, se observa como los grupos también cubren otras enfermedades importantes como las digestivas o las respiratorias, es por ello que han sido incluidas en esta área (tabla de priorización).
Hay grupos clínicos (9), básicos (5), Atención Primaria y medicina aplicada (3), pediatría (1), cirugía (3).
El IBIMA tiene pues una sólida representación de grupos capaces de dar respuesta a la gran prevalencia de las enfermedades cardiometabólicas y su importancia sociosanitaria.
La presencia de grupos con cohortes históricas de pacientes y la importante presencia de grupos básicos deberá fomentar la medicina traslacional.
Código Grupo
IR Nombre Grupo Categoría Subcat.
A-01 Olveira Fuster Gabriel
ENDOCRINOLOGÍA Y NUTRICIÓN, DIABETES Y OBESIDAD
CONSOLIDADO A
A-02 Tinahones Madueño, Francisco
ENDOCRINOLOGÍA CELULAR Y MOLECULAR CONSOLIDADO A
A-03 De Teresa Galván, Eduardo
INVESTIGACIÓN CARDIOVASCULAR EN PROCESOS DEGENERATIVOS MIOCÁRDICOS Y VALVULARES
CONSOLIDADO B
A-04 De La Torre Prados, Mª Victoria
BIOTECNOLOGÍA Y CALIDAD ASISTENCIAL APLICADA AL PACIENTE CRÍTICO Y DE URGENCIAS
CONSOLIDADO C
A-06 Gómez Huelgas, Ricardo
DIABETES, OBESIDAD Y OTROS FACTORES DE RIESGO VASCULAR. ENFERMEDADES AUTOINMUNES SISTÉMICAS
CONSOLIDADO C
A-07
González Correa, José Antonio
Co-IR: de la Cruz Cortés, José Pedro
INVESTIGACIÓN TRASLACIONAL EN ENFERMEDAD CARDIOVASCULAR
CONSOLIDADO B
A-08 Muñoz-Chápuli Oriol, Ramón
DESARROLLO CARDIOVASCULAR Y ANGIOGÉNESIS
CONSOLIDADO A
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A-09 Valdivielso Felices, Pedro
ARTERIOSCLEROSIS, PREVENCIÓN CARDIOVASCULAR Y METABOLISMO
CONSOLIDADO C
A-10 Fernández Garcia, José Carlos
INVESTIGACIÓN EN MEDICINA DEPORTIVA (RESEARCHING IN SPORT MEDICINE)
CONSOLIDADO C
A-11 Hernández Marrero, Domingo
NEFROLOGÍA Y TRASPLANTE RENAL CONSOLIDADO B
A-13 Bermúdez Silva, Francisco Javier
FISIOPATOLOGÍA DEL ISLOTE PANCREÁTICO EN DIABETES TIPO II
CONSOLIDADO B
AE-12 Anarte Ortiz, Mª Teresa
CALIDAD DE VIDA Y DIABETES: UN ENFOQUE INTEGRAL
EMERGENTE
AE-14 Cuesta Vargas, Antonio
CLINIMETRIA EN FISIOTERAPIA EMERGENTE
AE-15 De Mora Martín, Manuel
CORAZÓN Y PATOLOGIA VASCULAR EMERGENTE
AE-17 Fernández Corujo, Borja
MODELOS ANIMALES EN INVESTIGACIONES CARDIOVASCULARES
EMERGENTE
AE-19 López Siguero, Juan Pedro
GRUPO MULTIDISCIPLINAR DE INVESTIGACIÓN PEDIÁTRICA
EMERGENTE
6.2.2. Área 2. Oncología-Onco-Hematología-Enfermedades Raras-Trasplantes
Coordinador: Emilio Alba Conejo
El Área recoge a 7 grupos, 6 consolidados y 1 emergente. De ellos 4 son clínicos, 2 básicos y 1 de bioingeniería.
La priorización de esta área y los grupos pertenecientes se ha debido principalmente a su homogeneidad y “exclusividad” en la temática estudiada. Los grupos clínicos están involucrados en trasplantes de células hematopoyéticas, llevando a cabo investigación trasnacional y generando una gran cantidad de EECC.
La presencia de grupos básicos deberá estimular la investigación traslacional.
Código Grupo
IR Nombre Grupo Categoría Subcat.
B-01 Alba Conejo, Emilio
INVESTIGACIÓN CLÍNICA Y TRASLACIONAL EN CÁNCER
CONSOLIDADO A
B-02 Benavides Orgaz, Manuel
ONCOLOGÍA TRASLACIONAL MULTIDISCIPLINAR
CONSOLIDADO B
B-03 Jiménez Velasco, Antonio
HEMATOLOGÍA Y HEMATOTERAPIA CONSOLIDADO C
B-04 Sánchez Jiménez, Francisca
BASES MOLECULARES DE LA PROLIFERACIÓN CELULAR Y ENFERMEDADES RARAS
CONSOLIDADO A
B-07 Márquez Gómez, Javier
CANCEROMICS CONSOLIDADO A
B-10 Herrera Ceballos, Enrique
CANCER CUTÁNEO CONSOLIDADO C
BE-12 Jerez Aragonés, José Manuel
INTELIGENCIA COMPUTACIONAL EN BIOMEDICINA
EMERGENTE
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6.2.3. Área 3. Neurociencias y Salud Mental
Coordinador: Óscar Fernández Fernández
Incluye esta área a 8 grupos. (7 consolidados, 1 grupo emergente. 2 grupos son clínicos, 4 son básicos y uno de atención primaria.
Esta área se ha diseñado también en torno a la homogeneidad de las temáticas de trabajo de los grupos.
La importante presencia de grupos consolidados, tanto de investigación básica, como grupos clínicos de psiquiatría, neurología y psicología, además de un potente grupo de atención primaria, debe estimular la generación de proyectos cooperativos y la transferencia de conocimientos.
Código Grupo
IR Nombre Grupo Categoría Subcat.
C-01 Fernández Fernández, Óscar
NEUROINMUNOLOGÍA. ESCLEROSIS MÚLTIPLE
CONSOLIDADO A
C-02 Bellón Saameño, Juan Angel
SALUD MENTAL, SERVICIOS Y ATENCIÓN PRIMARIA (SAMSERAP)
CONSOLIDADO B
C-03 Mayoral Cleries, Fermín
GRUPO DE INVESTIGACIÓN BÁSICA, CLÍNICA Y EPIDEMIOLÓGICA EN SALUD MENTAL
CONSOLIDADO B
C-04 Khan Zaffarudin TRASTORNOS MENTALES Y ENFERMEDADES NEUROLÓGICAS
CONSOLIDADO B
C-05
Fernández-Llebrez del Rey, Pedro
Co-IR: Fernández-Figares Pérez, José Manuel
DEGENERACIÓN Y REGENERACIÓN DEL SISTEMA NERVIOSO CENTRAL
CONSOLIDADO A
C-07 Narváez Bueno, José Ángel
ASPECTOS BÁSICOS Y APLICADOS DE LAS ENFERMEDADES NEUROPSIQUIATRICAS Y NEURODEGENERATIVAS
CONSOLIDADO A
C-09 Gutierrez Pérez, Antonia
NEUROPATOLOGÍA DE LA ENFERMEDAD DE ALZHEIMER (NEUROAD)
CONSOLIDADO B
CE-10 López Gutierrez, Francisco
GRUPO DE COGNICIÓN CAUSAL EMERGENTE
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6.2.4. Área 4. Enfermedades Infecciosas E Inmunitarias
Coordinador: Juan de Dios Colmenero Castillo
Se trata del área que incluye a 4 grupos eminentemente clínicos. Sin embargo, dado el carácter bien diferenciado de sus líneas de investigación se han agrupado en una sola Área. Uno de los grupos pertenecientes es de lo que mayor producción científica presenta en IBIMA.
Esta área se alinea con objetivos prioritarios de investigación de la reciente novena convocatoria IMI (Innovative Medicine Initiative) y con Horizonte 2020 de la Unión Europa. Además, en la Comunidad Autónoma existen grupos sólidos de investigación en estas áreas que pueden dar soporte mediante la colaboración en red al desarrollo de esta área. Por otro lado, recientemente las dos UGC de infecciosos de los Hospitales Universitarios han pasado a constituirse en una única Unidad Inter-centros, por lo que las colaboraciones se presentan como una fortaleza.
Código Grupo
IR Nombre Grupo Categoría Subcat.
D-01 Santos González, Jesús
GRUPO DE INVESTIGACIÓN CLÍNICA EN INFECCIÓN VIH, INFECCIÓN ENDOVASCULAR Y BACTERIEMIAS
CONSOLIDADO C
D-02 Colmenero Castillo, Juan de Dios
GRUPO PARA EL ESTUDIO DE LAS ENFERMEDADES INFECCIOSAS
CONSOLIDADO C
D-03 Fernández Nebro, Antonio
ENFERMEDADES INFLAMATORIAS Y AUTOINMUNES
CONSOLIDADO B
D-04 Blanca Gómez, Miguel
Co-IR: Torres Jaén, María José
ENFERMEDADES ALÉRGICAS A FÁRMACOS Y ALÉRGENOS
CONSOLIDADO A
6.2.5. Área 5. Medicamentos y Vacunas
Coordinador: Fernando Rodríguez de Fonseca
Esta área presenta sólo tres grupos, pero se ha priorizado en torno al abordaje metodológico que realizan los grupos en torno a la línea prioritaria de eficacia y seguridad de fármacos, y por tanto se propone como un área horizontal dentro del Instituto.
Dos grupos son consolidados y uno emergente. Uno de los grupos hace investigación básica, uno investigación clínica y el cuarto es un grupo de atención primaria. En este Área está uno de los grupos con más producción científica en términos de FI y otro de ellos incluye al departamento de farmacología clínica de gran valor estratégico para el desarrollo de la investigación del área y de los EECC en el IBIMA.
Código Grupo
IR Nombre Grupo Categoría Subcat.
E-01 Rodríguez de Fonseca,
NEUROPSICOFARMACOLOGÍA CONSOLIDADO A
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Fernando
E-03 Andrade Bellido, Raúl
CoIR: Mª Isabel Lucena González
EVALUACIÓN DE FÁRMACOS Y MECANISMOS EN HEPATOGASTROENTEROLOGÍA, ANESTESIA Y ANALGESIA. FARMACOLOGÍA Y TERAPÉUTICA CLÍNICA TRASLACIONAL
CONSOLIDADO A
EE-05 Prados Torres, Daniel
Co-IR: Antonio García Ruiz
UNIDAD DOCENTE MULTIPROFESIONAL DE ATENCIÓN FAMILIAR Y COMUNITARIA DISTRITO MÁLAGA
EMERGENTE
6.2.6. Área 6. Terapias Innovadoras y Nuevas Tecnologías
Coordinador: José Becerra Ratia
Es esta un área aparentemente más heterogénea que incluye a 9 grupos. 5 grupos son consolidados, 4 son emergentes. De los 9 grupos, 8 grupos trabajan en ingenieras, inteligencia computacional y en tecnología aplicada, 1 es investigador clínico.
La convocatoria del IBIMA ha permitido la identificación dentro del espacio IBIMA de numerosos grupos tecnológicos con experiencia en la colaboración con grupos biomédicos. Si bien la mayoría de estos grupos están en esta Área también cooperan en otras áreas. En todo caso fuerte la representación de grupos tecnológicos en esta área la convierte en un área singular dentro de la estructura del IBIMA.
Código Grupo
IR Nombre Grupo Categoría Subcat.
F-01 Becerra Ratia, José
LABORATORIO DE BIOINGENIERÍA Y REGENERACIÓN TISULAR(LABRET-UMA)
CONSOLIDADO B
F-02 Muñoz Pérez José INTELIGENCIA COMPUTACIONAL Y ANÁLISIS DE IMÁGENES
CONSOLIDADO B
F-03 Camacho Peñalosa, Carlos
INGENIERÍA DE COMUNICACIONES CONSOLIDADO A
F-04 González Jiménez, Javier
MAPIR (MACHINE PERCEPTION AND INTELLIGENT ROBOTICS GROUP)
CONSOLIDADO B
F-10 Pérez Inestrosa, Ezequiel
LABORATORIO DE DENDRÍMEROS BIOMIMÉTICOS Y FOTÓNICA
CONSOLIDADO B
FE-06 Gutiérrez Castañeda, Carlos
USO DE NUEVAS TECNOLOGÍAS PARA LA PROMOCIÓN DE LA VIDA INDEPENDIENTE EN PERSONAS MAYORES. TELEPRESENCIA. MONITORIZOCIÓN REMOTA EN DOMICILIO.
EMERGENTE
FE-07 Montañez Heredia, Elvira
INVESTIGACIÓN EN CIRUGÍA ORTOPÉDICA Y TRAUMATOLOGÍA
EMERGENTE
FE-08 Urquiza de la Rosa, Rafael
OTOTECH EMERGENTE
FE-09 Vidal Verdú, Fernando
ELECTRÓNICA PARA INSTRUMENTACIÓN Y SISTEMAS
EMERGENTE
6.3. MEJORA DE LAS ÁREAS PRIORITARIAS
Una vez realizado este primer análisis y trabajo de priorización y satisfechas las expectativas
de los grupos del IBIMA, parece más importante que la política de prioridades del IBIMA se
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dirija más que a orientar a los grupos sobre la investigación que deben hacer, a hacer
pedagogía sobre las prioridades estratégicas del Instituto que permitan que estas líneas de
investigación que, por otro lado, coinciden con las prioridades autonómicas, nacionales e
internacionales, puedan:
1. Mejorar su calidad, contribuyendo no solo a la imprescindible masa crítica sino
también a traspasar la frontera del conocimiento, contribuyendo de manera cualificada
a su construcción y a su renovación.
2. Facilitar en el menor tiempo posible la transferencia de conocimiento. La
investigación biomédica como disciplina científica es el prototipo de ciencia aplicada.
Su objetivo último es mejorar la salud de la población y contribuir a una mejor práctica
clínica.
3. Incrementar la cultura científica de las instituciones del IBIMA, facilitando la
incorporación de nuevos grupos y de grupos emergentes a la institución. Contribuir con
los grupos emergentes en el establecimiento de las prioridades de las líneas de
investigación.
4. Facilitar los mecanismos de integración de todas las instituciones del IBIMA de
manera que el trabajo inter e intradisciplinar e inter e intrainstitucional sea también
transdisciplinar, que es la manera de dar respuesta a la complejidad que es el nuevo
paradigma que caracteriza en nuestro tiempo a los modelos de búsqueda del
conocimiento.
Este punto se desarrolla en el Proyecto Científico Cooperativo y Desarrollo de Grupos de
Investigación.
7. DESARROLLO ESTRATÉGICO
7.1. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA 2013-2017
Una vez realizado el análisis del entorno de IBIMA se procede al desarrollo estratégico que
permitirá definir los ejes, líneas y objetivos estratégicos sobre los que el IBIMA desarrollará sus
actuaciones en el período 2013-2017.
El desarrollo estratégico comienza con la definición de la misión, visión y valores del
mismo, que reflejan la meta que persigue el Instituto a largo plazo.
Posteriormente se realiza el análisis DAFO del Instituto, que sirve de resumen de la
situación actual del mismo.
Sobre el análisis existente de la situación actual del Instituto (DAFO) y el análisis CAME se
definirán los ejes estratégicos, las líneas estratégicas y los planes de acción que
guiarán las actuaciones del Instituto en los próximos cinco años.
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Las líneas y objetivos estratégicos para el plazo de vigencia de la estrategia 2013-2017 en
cada uno de los ámbitos de actuación establecen la apuesta estratégica de IBIMA de cara al
escenario del 2017. Este plan estratégico se orienta a desarrollar unos objetivos que permitan
un avance sostenido en todos los aspectos que configuran el proceso investigador y nos
permita consolidar un instituto de referencia nacional e internacional.
7.2. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
El marco estratégico del período 2013-2017 viene marcado por una misión corporativa referida
al desarrollo y potenciación de la investigación biomédica en el área de actuación del IBIMA. La
visión como organización de referencia de la investigación en nuestro entorno y los valores de
actuación y comportamiento corporativo y profesional completan una apuesta decidida por el
futuro exitoso del IBIMA.
MISION
El Protocolo de creación del Instituto (IBIMA) recoge que la Misión de IBIMA será la
Desarrollar y potenciar un espacio de investigación Biomédica multidisciplinar, que
integra principalmente grupos de la UMA y de los Hospitales General de Málaga y Virgen de la
Victoria, si bien abierto al conjunto de Centros del Sistema sanitario público de la provincia de
Málaga, tanto de Atención Primaria como Hospitalaria,que contribuyan a fundamentar
científicamente los programas y políticas del Sistema Nacional de Salud, potenciando
preferentemente la investigación traslacional a nivel:
Investigación biomolecular
Investigación clínica
Investigación epidemiológica
Investigación tecnológica
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En definitiva, el IBIMA tiene la voluntad de INTEGRAR el talento, estructuras y centros
dedicados a la investigación biomédica para favorecer la INNOVACIÓN científica y tecnológica
e INSPIRAR la vocación investigadora de nuevos profesionales, atracción de talento y
formación.
El IBIMA debe consolidarse como la autoridad sanitaria de referencia para ciudadanos y
profesionales sanitarios en las líneas de investigación que desarrolla y ofrecer garantía pública
de una correcta práctica investigadora de calidad, eficacia, eficiencia y transparencia en su
financiación.
VISION
La Visión del IBIMA como instituto de investigación biomédica es ser una organización
proactiva e innovadora, referente nacional y europeo que quiere ofertar la mejor
investigación posible en todo momento. Esta visión implica que esté:
Centrada en la organización y estructuración del sistema investigador, siendo el
conocimiento aplicado a salud el centro del Sistema
Atenta a la realidad que le rodea para aprovechar las posibilidades de desarrollo
surgidas de las oportunidades del entorno y hacer frente con éxito a las amenazas,
incorporándose para ello a redes Europeas de conocimiento y desarrollo
Concienciada activamente en la consecución de la perdurabilidad del Sistema
caracterizada por la calidad, eficiencia y efectividad
Dispuesta a la incorporación de la innovación (social, organizativa y tecnológica) de
manera continua como elemento de eficacia y buenos resultados de la Organización
Integrada entre todos los agentes implicados en los sistemas de salud y de
investigación , con una identidad propia y armónica
El IBIMA es un instituto de investigación científica que agrupa a más de 700 personas. La
mayoría de ellas científicos con conciencia de tales y otros no tanto. Sin embargo, conscientes
o no, todos son herederos de la gran tradición de la cultura científica moderna. Los VALORES
que sustentan el proyecto IBIMA serían los siguientes:
VALORES
COLABORACIÓN Y
COOPERACIÓN
Pasar desde el modelo convencional que ha presidido con demasiada
frecuencia las relaciones entre las instituciones y los grupos que constituyen
el IBIMA a un modelo cooperativo. El nuevo escenario es el mundo. La
situación social y económica actual es el mejor escenario para cambiar de
modelo.
02. Plan Estratégico
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TRANSFERENCIA DEL
CONOCIMIENTO
Los Institutos de Investigación biomédica nacen con el objetivo de agilizar la
aplicación del conocimiento llamado básico a las necesidades de salud de
los ciudadanos y de estimular la investigación básica para resolver sus
problemas de salud. El dialogo entre la investigación básica y la clínica o
aplicada además de uno de los objetivos fundacionales pasa a ser uno de
los valores sobre los que se justifican las estrategias del IBIMA.
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
La medicina es un humanismo científico y la biomedicina es una disciplina
aplicada. Generar conocimiento a la par que se genera valor añadido. Es
un objetivo que está dentro de la naturaleza misma de los Institutos.
EFICIENCIA
Que no es otra cosa que el uso razonable de los recursos. La creación y
desarrollo de plataformas y ECAI dentro del BIMA y la integración de líneas
e iniciativas son algunas de las forma de que la eficiencia deje de ser una
palabra retórica
LIDERAZGO Y
COMPROMISO
Con la sociedad para dar respuesta a sus problemas de salud generando
conocimiento útil y trasladable y para contribuir a su desarrollo económico
generando patentes y desarrollos innovadores.
RESPETO
Por los principios éticos de la investigación recomendados por Organismos
Internacionales recogidos en sus Declaraciones y trasladados a nuestra
normativa de referencia. La ética, - hoy ya lo sabemos,- es parte indisoluble
del método científico.
BÚSQUEDA DE LA
EXCELENCIA
Cualquier cosa que sea esto de la excelencia. Pero que en todo caso no
sería más que llevar a la práctica la pasión por el conocimiento que define la
actividad del científico y que en el caso de la investigación biomédica se
trata de un conocimiento aplicado a las necesidades de la salud de los seres
humanos.
CALIDAD
Satisfacer las necesidades de los investigadores y de la sociedad
garantizando la calidad de los servicios que genera mediante la mejora
continua.
TRANSPARENCIA
En las relaciones entre las instituciones, los grupos y en la gestión de los
recursos, como el mejor instrumento para generar el indispensable clima de
confianza que permita conseguir el objetivo, arriba identificado, como el del
conjunto mínimo de valores
7.3. ANALISIS DAFO
El IBIMA es un proyecto de gran complejidad. Sus objetivos son en ocasiones tangibles (p.e.
aumentar la producción y muy especialmente haciendo énfasis en la calidad de la investigación
científica) y en otras ocasiones intangibles (p.e aumentar la cultura científica de los
investigadores del IBIMA y del espacio geográfico en el que se desarrolla). Tanto los objetivos
como las estrategias se han ido desarrollando en los diferentes planes, por lo que se
superponen.
02. Plan Estratégico
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Como era de esperar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que afectan al
IBIMA no están alejadas de la que conciernen al resto de Andalucía. No obstante hay
peculiaridades que hay que conocer.
MATRIZ DAFO IBIMA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Grupos científicos consolidados competitivos Escasa tradición científica de la sociedad Grupos emergentes y asociados con expectativas de crecimiento
Histórica debilidad competitiva
Estrecha colaboración entre OPIs para el proyecto IBIMA
Escasa formación orientada a metodología de investigación y áreas específicas de IBIMA.
Tradición de gestión comunes Eficiente Soporte de Gestión I+D+I (FIMABIS)
Dispersión de infraestructuras
Grupos con proyectos singulares Escasa participación de algunos sectores biomédicos Clara conciencia de las instituciones y compromiso político sobre la importancia del Instituto.
Escasa participación en proyectos europeos
Presencia de los grupos en Ciber, Redes y proyectos internacionales
Escasa colaboración entre grupos
Conciencia colectiva de la importancia de la acreditación
Escasa colaboración entre instituciones
Gestión integrada de los hospitales Escasa participación de los profesionales asistenciales en la actividad científica
Creciente presencia del apartado de investigación en los Contratos Programas y Acuerdos de Gestión.
Discordancias estratégicas entre la política de personal y la política científica de las instituciones.
Existencia de un CEI único hospitalario Escasa aplicación de política de calidad a la investigación
Existencia de las ECAI como unidades de apoyo con concentración de recursos tecnológicos
Escasa cultura de transferencia de resultados entre los investigadores clínicos
Crecimiento relativo en producción científica mayor que otras provincias.
Importante carga asistencial/docente dependiendo del tipo de profesionales.
Proyectos integradores en marcha como el de AndalucíaTechc y BIONAND.
La nueva figura de tutores clínicos ha convertido a los hospitales en centros de docencia del grado de medicina.
Existencia de amplia docencia EIR.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Reconocimiento social de la medicina y de los científicos
Recesión y crisis fiscal
Experiencia de otros Institutos Punto de partida menos competitivo a nivel nacional Instituto integrador de todas las potenciales en investigación biomédica de Málaga
Competencia internacional
Expectativas creadas. Clara conciencia de la importancia de la acreditación del Instituto.
Debilidad tejido industrial
Campus de excelencia Escasa financiación privada de la ciencia.
Presencia del Parque Tecnológico y del BIONAND Ritmo de convergencia demasiado lento Participación de grupos biotecnológicos en el IBIMA
Financiación europea
02. Plan Estratégico
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7.4. SINGULARIDADES DE IBIMA
Un análisis contextualizado del DAFO nos indica que el IBIMA agrupa a espacios que, hasta
hace no demasiado, han colaborado tradicionalmente poco entre sí y a grupos de investigación
que sí lo han hecho, pero de manera no estructurada. El plan estratégico del IBIMA parte del
conocimiento de la realidad pero tiene como vocación superarla. Cuenta para ello y no es poco,
con la voluntad decidida de todas las partes, como se está poniendo de manifiesto en la
colaboración prestada por los investigadores y las instituciones en la primera fase de creación.
1. En el tiempo que el IBIMA lleva funcionando ha mostrado ser un verdadero puente entre las
instituciones, facilitando la colaboración institucional. Esta colaboración interinstitucional viene
ya definida desde la creación del CONSEJO RECTOR.
2. El segundo empeño del IBIMA, desde su inicio, era el fomento de la colaboración entre los
diferentes grupos del IBIMA. Como se ha comentado en los diferentes planes, el IBIMA es una
forma de trabajo transdisciplinar. Esto exige de una nueva cultura en la que los liderazgos son
estratégicos más que jerárquicos. Para conseguirlo se ha venido trabajando siguiendo
unos principios sólidos:
Transparencia continuada en los procesos de acreditación, evaluación, asignación de
recursos. El futuro del proyecto exige de su credibilidad algo que solo se puede
conseguir con transparencia.
Fomento de la cultura de trabajo en colaboración, mediante el trabajo teórico y
pedagógico en seminarios, artículos, mesas redondas, sobre el significado de las
estrategias red.
Fortalecimiento del protagonismo de los grupos de trabajo y del Consejo Científico
Interno. Aunque la dirección del IBIMA tiene un compromiso de liderazgo este no
puede suplantar la participación en la toma de decisiones y en la elaboración de planes
y proyectos a los miembros destacados del IBIMA. El trabajo ya iniciado en torno a las
seis Áreas muestra que los grupos han interiorizado la estrategia cooperativa del
IBIMA.
Generación de seminarios, conferencias de interés compartido y de alto nivel, que
contribuyan a la formación y a la integración de los grupos. Una actividad que está
incrementándose desde que el IBIMA ha comenzado su andadura.
3. El tercer objetivo pasa por la identificación de la singularidad del proyecto IBIMA.
Por un lado esta singularidad viene dada ya desde su constitución al tratarse de un
proyecto que reúne toda las potenciales de la investigación biomédica de una ciudad.
Hasta ahora la mayoría de los Institutos acreditados han sido uni-hospitalarios. El
IBIMA, por el contrario, unifica la gestión de la actividad científica de los dos grandes
hospitales de Málaga y de otros OPIs de la ciudad, incorpora a todos los grupos de la
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Universidad con actividad científica en biomedicina y que reúnen los requisitos
necesarios y abre las puertas a otros grupos del área sanitaria y de los hospitales
comarcales de la provincia. Esta singularidad supone un reto pues implica revertir las
tendencias competitivas intramuros y reorientar el futuro hacia otros modelos de
gestión más transversales.
FIMABIS fue la continuadora de la Fundación Hospital Carlos Haya y se fundó
originariamente con una vocación de Instituto malagueño de gestión de la
investigación. Aquella iniciativa había generado una infraestructura de gestión común
que luego se ha visto madurada tras su paso a Fundación Pública Andaluza para la
investigación de Málaga en Biomedicina y Salud (FIMABIS). Al contrario que otros
institutos que han tenido que construir su estructura única de gestión simultáneamente
al propio instituto, IBIMA recoge ahora la amplia experiencia de FIMABIS en gestión de
la investigación.
4. Por otro lado el IBIMA es un instituto que reúne una serie de proyectos, líneas de
investigación y plataformas singulares. Por proyectos singulares se entiende a aquellos
proyectos relevantes que en el contexto nacional:
Solo o principalmente, se están haciendo por algunos de los grupos del IBIMA
Son de gran originalidad, muy competitivos o de gran utilidad social
Disponen de alguna tecnología que les hace imprescindibles para otros grupos
nacionales.
Lideran o participan en proyectos europeos.
Las singularidades de IBIMA se pueden resumir en la siguiente tabla:
Ser un complejo hospitalario
El IBIMA unifica la gestión de la actividad científica de los dos grandes hospitales de Málaga con una gestión única actuando como complejo hospitalario, incorpora a los grupos de la Universidad con actividad científica en el campo de la biomedicina y que reúnan los requisitos necesarios y a Atención Primaria.
En un futuro abrirá las puertas a otros grupos del área sanitaria de Málaga.
Contar con la amplia experiencia de gestión de la investigación de FIMABIS
Al contrario que otros institutos que han tenido que construir su estructura única de gestión simultáneamente al propio instituto, IBIMA recoge una amplia experiencia previa, así como de una parte de la Universidad de Málaga presente desde hace años en el patronato de la FIMABIS.
Proyectos, líneas de investigación y plataformas singulares
Área de salud mental, de medicamentos y vacunas y de terapias innovadoras y nuevas tecnologías con claro carácter transversal.
Grupos con proyectos activos de terapia celular. Grupos con cohortes de base poblacional de seguimiento
prologado (más de 10 años). Grupos con proyectos cooperativos en nanotecnología. Grupos de investigación consolidados, de atención primaria. Importante presencia de grupos clínicos consolidados, y entre los
emergentes, de un grupo multidisciplinar de pediatría.
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7.5. ANALISIS CAME
Tras la elaboración del análisis DAFO se ha realizado un análisis CAME (Corregir, Afrontar,
Mantener y Explotar), herramienta que permite procesar las conclusiones obtenidas en el
análisis DAFO para definir la estrategia a desarrollar por una institución, tanto desde una
perspectiva interna como externa o del entorno.
El objetivo que persigue el análisis CAME es corregir las debilidades, afrontar las amenazas,
mantener las fortalezas y explotar las oportunidades. De esta forma, se pueden identificar
cuatro tipos de estrategias diferentes:
Las estrategias de reorientación permiten reconducir las debilidades de la institución
para poder dirigirlas hacia las oportunidades que presenta el entorno. Representan la C
de CAME (Corregir).
Las estrategias de supervivencia tienen como objetivo hacer frente tanto a las
debilidades internas como a las amenazas del entorno. Representan la A de CAME
(Afrontar).
Estrategias defensivas son aquellas que usan las fortalezas internas para hacer frente
a las amenazas del entorno. Representan la M de CAME (Mantener).
Estrategias ofensivas, consistentes en aprovechar las fortalezas de la organización
junto con las oportunidades del entorno. Representan la E de CAME (Explotar).
MATRIZ CAME IBIMA
MANTENER LAS FORTALEZAS CORREGIR DEBILIDADES
Estructura organizativa: IBIMA tiene una estructura organizativa de gestión eficiente (FIMABIS) y una gestión integrada de los hospitales que debe de mantener.
Integración: Históricamente IBIMA ha tenido escasa colaboración entre instituciones que ha intentado corregir en los dos últimos años y debe de seguir haciéndolo.
Integración: Existe una clara conciencia de las instituciones y compromiso político sobre la importancia de la integración.
Comunicación: IBIMA establecerá una política activa para aumentar la participación de algunos sectores biomédicos y la difusión a la sociedad.
Calidad científica: Existen grupos científicos consolidados competitivos y grupos emergentes con expectativas de crecimiento que trabajan en líneas y áreas priorizadas.
Responsabilidad social: No existe cultura arraigada en este tema y debe de ser uno de los puntos a corregir.
Calidad científica: Existen grupos científicos consolidados que participan en Ciber, Redes y proyectos internacionales y proyectos singulares y un crecimiento relativo en producción científica mayor que otras provincias.
Calidad científica: Existe una escasa colaboración entre los grupos de IBIMA que se va a corregir incentivando las áreas y creando proyectos temáticos.
Talento investigador: Existe una creciente valoración de investigación en los Acuerdos de Gestión de las unidades hospitalarias que favorecerá la participación de profesionales sanitarios en investigación.
Talento investigador: Existen discordancias estratégicas entre la política de personal y la política científica de las instituciones.
Ética: Existencia de un CEI provincial de Málaga al que está adscrito la UMA.
Calidad: Es necesaria incluir criterios de calidad en la práctica habitual de la investigación.
Formación: Existencia de implicación de los Hospitales en el grado de medicina y del posgrado EIR.
Formación: Favorecer la docencia en metodología de investigación que facilite la traslación dentro de las áreas prioritarias de IBIMA
Infraestructuras: Existencia de las ECAI como unidades de apoyo con concentración de recursos
Innovación y transferencia: Escasa cultura de innovación y transferencia de resultados entre los
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tecnológicos investigadores clínicos
Infraestructuras: Existencias de una dispersión de laboratorios en diferentes edificios que aun siendo una debilidad favorece la cercanía del laboratorio al médico investigador.
EXPLOTAR OPORTUNIDADES AFRONTAR AMENAZAS
Innovación y transferencia: Aprovechar la existencia de un Parque Tecnológico, un instituto de Nanotecnología (BIONAND) y el campus de excelencia Andalucia Tech con su polo Biotech.
Innovación y transferencia: El entorno tiene un débil tejido industrial aunque existen empresas de ámbito tecnológico con las que desarrollar alianzas y estimular la creación de spin-offs.
Gestión económica: En la provincia existe un reconocimiento social de la medicina y de los científicos que permitirá la obtención de recursos.
Gestión económica: La crisis económica obliga a fórmulas imaginativas de obtención de recursos como mecenazgo y crowdfunding y la obtención de fondos europeos.
7.6. IDENTIFICACIÓN DE EJES Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS
La definición de los ejes estratégicos ha sido consensuada entre miembros de todas las
entidades que constituyen IBIMA. Su identificación se ha llevado a cabo a partir de la misión,
pretendiendo recoger los pilares fundamentales de la misma.
Los fines y objetivos fundamentales que se pretenden alcanzar con la puesta en marcha del
IBIMA vienen ya definidos en los protocolos de constitución del IBIMA y en este plan
estratégico se expresan agrupados en cinco grandes ejes estratégicos.
EJE ESTRATÉGICO 1. DESARROLLO INSTITUCIONAL
Conjunto de medidas encaminadas a obtener la excelencia organizativa y de gestión en el
IBIMA; a potenciar políticas activas de comunicación interna y externa que visibilicen los
resultados en investigación, generen confianza en la sociedad y favorezcan las políticas de
mecenazgo; y a asumir su responsabilidad social. Este eje depende fundamentalmente de la
Dirección Científica y da respuestas a los objetivos c) e i) del convenio constitutivo.
Línea 1. Estructura organizativa e integración.
Línea 2. Comunicación.
Línea 3. Responsabilidad social.
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EJE ESTRATEGICO 2. EXCELENCIA CIENTÍFICA
Conjunto de medidas orientadas a promover la investigación científica y tecnológica de calidad
y la atracción de talento que contribuya a la generación de conocimientos basada en principios
de excelencia, cooperación y liderazgo. Con la elaboración de este eje se da respuesta a los
objetivos a) y e) del convenio de constitución.
Línea 4. Priorización de la investigación.
Línea 5. Calidad de la producción científica y liderazgo.
Línea 6. Generación y atracción de talento investigador.
Línea 7. Calidad y ética.
EJE ESTRATEGICO 3. FORMACIÓN
Conjunto de medidas enfocadas a integrar armónicamente la formación universitaria y
hospitalaria, potenciando especialmente la formación y tutela de grupos emergentes. Con este
eje se cubren los objetivos del convenio de constitución d) y h).
Línea 8. Formación Intramuros.
Línea 9. Formación Extramuros.
EJE ESTRATEGICO 4. INNOVACIÓN, TRANSFERENCIA Y ALIANZAS
Conjunto de medidas enfocadas a integrar la investigación e innovación, potenciando la
transferencia de los avances científicos obtenidos en la prevención y tratamiento de los
problemas de salud más prevalentes y generar crecimiento económico. Este eje da respuesta a
los objetivos b), e) y f) del convenio de constitución de IBIMA.
Línea 10. Cultura de Innovación.
Línea 11. Fomentar la Transferencia.
Línea 12. Mecenazgo y el fundraising.
Línea 13. Alianzas del conocimiento.
EJE ESTRATEGICO 5. INFRAESTRUCTURAS Y FINANCIACION
Conjunto de medidas encaminadas al desarrollo de un sistema de financiación sostenible y la
consolidación del modelo organizativo de las ECAI, estableciendo mecanismos que coordinen y
posibiliten una utilización adecuada y eficiente de las infraestructuras y recursos con los que
cuenta IBIMA para la investigación. Este eje da respuesta a los objetivos del convenio de
constitución g) y f).
Línea 14. Fomento e incorporación de nuevas infraestructuras o tecnologías a los
espacios comunes.
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Línea 15. Fomento y posicionamiento de las estructuras comunes de apoyo a la
investigación (ECAI).
Línea 16. Incremento de las unidades de apoyo a la investigación (UA).
Línea 17. Desarrollo de recursos económicos.
8. DESARROLLO DE LAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS, OBJETIVOS Y
ACCIONES
8.1. Línea 1. Estructura organizativa e Integración
La finalidad de esta línea es dar respuesta a la definición de las
instituciones que forman parte el Instituto y las unidades de cada institución
adscritas al mismo, y los mecanismos para la verificación del nivel de
cumplimiento de los acuerdos por las instituciones, la forma de adscripción
de los investigadores y grupos de investigación de otros centros a las
líneas activas del I+D+i del Instituto. Esta línea depende fundamentalmente
de la Dirección Científica y el Consejo Rector en sus funciones de
seguimiento de acuerdos, y se desarrolla en detalle en el Documento de Estructura
Organizativa e Integración.
OBJETIVOS ACCIONES
1.1. Identificar las principales funciones
llevadas a cabo por FIMABIS (órgano de
gestión de IBIMA).
1.1.1. Elaboración de un mapa de procesos.
1.1.2. Promover una gestión eficiente de los
recursos disponibles.
1.1.3. Desarrollar una estructura en torno a
unidades de trabajo.
1.2. Promover colaboración de las
instituciones que integran IBIMA.
1.2.1. Aumentar la interrelación hospitales
universidad.
1.2.2. Favorecer la integración de las
unidades de apoyo.
1.2.3. Definir la política de filiación.
1.3. Implantar un sistema de información ágil
y amigable en IBIMA que permita mantener
un registro actualizado de la actividad
desarrollada en el mismo.
1.3.1. Implementar y difundir la herramienta
investiga+ para uso por todos los
investigadores.
1.4. Establecer órganos que permitan la
participación interinstitucional de los
investigadores en la toma de decisiones.
1.4.1. Constitución de Comisiones de trabajo
1.4.2. Constitución de Órganos consultivos.
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8.2. Línea 2. Comunicación
Esta línea depende primordialmente de la Dirección Científica, y su desarrollo recaerá en el
Grupo Consultivo de Comunicación, que coordinará la política de comunicación y las
distintas acciones contando con los recursos disponibles de las Instituciones que componen
IBIMA, de la estructura de gestión (FIMABIS) y de los recursos disponibles de la Red de
Fundaciones Gestoras de Investigación en Salud de Andalucía a la que pertenece FIMABIS.
A continuación se esquematiza la estructura de comunicación de IBIMA.
Esta línea estratégica pivotará entorno a tres aspectos clave:
8.2.1. Comunicación Interna
La finalidad principal de esta línea con respecto de la comunicación interna será dar a conocer
IBIMA al Público Interno, entendiendo como tal, no sólo a los profesionales adscritos a IBIMA,
sino todos los profesionales de las Instituciones que componen el Instituto. Durante este
período de cinco años se realizará una labor de comunicación de IBIMA, que requerirá el envío
de toda la información relevante, no sólo datos o anuncios, sino planes, documentos de trabajo,
procesos, procedimientos, manuales… al público interno objetivo y, poner a su disposición los
mecanismos de participación necesarios. Para ello se utilizarán principalmente 4 herramientas:
Un sitio Web ágil y actualizado.
Una presencia activa en las Redes Sociales.
Gestor documental, que actuara de Intranet. Con acceso controlado por permisos
para una gestión de la comunicación segura y eficiente. Donde se pondrá a disposición
de material informativo y formativo interno: FAQ, folletos, vídeos... y la documentación
de trabajo de Comisiones, ECAI, UA, Áreas prioritarias y Grupos de Investigación.
Cuadro de mandos de indicadores de evaluación y seguimiento del Instituto, las
Áreas y los Grupos de Investigación.
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8.2.2. Comunicación Externa
La finalidad de la comunicación al público externo es conseguir un mejor conocimiento de la
actividad investigadora que realiza que favorezca la generación de confianza en el Instituto y
en la labor que desarrolla. Para ello, se pretende trabajar en distintos aspectos:
Relación con los medios. No solo trabajar en estrategias para satisfacer la imagen
pública de la institución sino crear un lugar de encuentro con los medios, con los que
se deben diseñar estrategias comunes que contribuyan al incremento de la cultura
científica de los periodistas y la a construcción de un lenguaje común que permita una
comunicación constructiva.
Propuesta de Profesionales referentes de áreas. Selección de profesionales con
habilidades sociales para que reciban formación específica para actuar como
portavoces de la organización y puntos de contacto para resolver cuestiones y dudas
de la población y los medios
Jornadas específicas (puertas abiertas). Las jornadas de puertas abiertas han
demostrado ser de gran utilidad para, por un lado, abrir las instituciones científicas a la
sociedad y, por otro, a contribuir a estimular la cultura científica, especialmente en los
jóvenes.
Formación científica de los medios. La formación de los intermediarios en la
transferencia de la información que son los periodistas es un aspecto clave. Las
relaciones de confianza entre la comunidad científica y los medios solo puede ser
resuelta en parte mediante un acercamiento mutuo de carácter disciplinar.
Mecenazgo, fundraising y crowdfunding, entendiendo como el conjunto de
actividades a desarrollar para captar y gestionar fondos y bienes de personas,
empresas, fundaciones y administraciones públicas con destino a finalidades no
lucrativas.
Política de filiación en las publicaciones y actos. Los investigadores IBIMA se
presentarán como tal en publicaciones científicas y cualquier foro profesional adonde
asistan. En este sentido, el Servicio Andaluz de Salud publicó la instrucción SA
0437/13 de 04 de julio de 2013 referente a la filiación e identificación de autores en la
publicación de documentos científicos.
8.2.1. Posicionamiento Web
Las herramientas web son un instrumento de comunicación clave para el Instituto, las mismas
se desarrollarán por el personal técnico de gestión de IBIMA, en estrecha cooperación con el
Grupo Consultivo de Comunicación. Para su puesta en marcha y dinamización se propone:
a. Diseño y Activación del sitio web como instrumento base de comunicación interna y externa.
Definición y ordenación de contenidos. Contenidos estáticos y dinámicos.
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Incorporación de sistemas de ayuda para publicación web, administración de
documentos, colaboración y redes sociales.
Establecimientos de búsqueda y marcado dentro de la web para facilitar búsqueda de
documentos e información.
Repositorio de documentación externa: artículos publicados, noticias del IBIMA,
convocatorias de investigación, cursos realizados y convocatorias de cursos a realizar,
reuniones científicas y participación en congresos y otras reuniones científicas,
memorias, notas de prensa, listado de proyectos activos, etc.
Otras mejoras para facilitar el uso del sitio web.
o Conexión y acceso a plataforma de formación.
o Conexión y acceso a la herramienta Investiga+, gestor documental y cuadro
de mandos.
o Calendario.
o Sistema de comunicaciones y alertas (lista de correos electrónicos).
o Sistema de estadísticas y graficas
Establecer información básica de contacto de todos los miembros del Instituto.
Incluir para cada grupo información detallada de su área de actividad, líneas de trabajo,
proyectos realizados, proyectos en marcha, necesidades de recursos humanos, oferta de
servicios o recursos humanos, publicaciones, enlaces institucionales y demás
información de interés.
Establece enlaces con las entidades asociadas
Búsqueda de publicaciones del IBIMA. Memorias anuales.
Ofertas de Trabajo
Arte y Ciencia en el IBIMA
Políticas de Fundraising/Crowdfunding
Videos y multimedia. Fotos del Instituto. Información para la prensa.
Establecer una zona específica de información sobre Instituciones, asociaciones,
enlaces de interés, alianzas estratégicas, y promover el uso compartido de recursos de
comunicación con otras instituciones.
Mejorar la zona de noticias e incorporar avisos sobre convocatorias de interés,
intercambio de personal, becas ayudas, etc.
Incorporar información sobre actividades de comunicación y difusión
b. Aumentar la visibilidad del sitio web
Presentación grafica atractiva.
Incorporación de enlaces funcionales con páginas de interés, otros institutos,
instituciones, y alianzas esenciales.
Sistemas de marketing del sitio en los buscadores más utilizados.
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Enlaces a instituciones y crear enlaces a IBIMA desde las instituciones que lo
conforman.
c. Redes Sociales. Como herramienta clave de dinamización y comunicación bidireccional con
Públicos objetivo.
OBJETIVOS ACCIONES
2.1. Creación de una estructura integrada de
comunicación de IBIMA.
2.1.1. Constitución de un grupo de trabajo
consultivo de comunicación.
2.1.2. Elaboración de procedimientos
estandarizados de comunicación.
2.2. Desarrollar políticas activas de
comunicación interna que permita un flujo ágil
de información, colaboración y
retroalimentación.
2.2.1. Desarrollo de la página web
2.2.2. Dinamización en redes sociales
2.2.3. Generar herramientas que posibiliten el
trabajo en grupo.
2.3. Desarrollo de políticas de comunicación
externa que posicionen IBIMA a nivel nacional
e internacional.
2.3.1. Difusión de resultados de investigación
en página web.
2.3.2. Difusión de eventos organizados por
las instituciones integrantes de IBIMA
dirigidos a empresas, profesionales y
sociedad.
2.3.3. Controlar y potenciar la difusión de
noticias en los medios de comunicación
general.
8.3. Línea 3. Responsabilidad social
Las acciones sociales son hoy en una herramienta estratégica de las organizaciones. Una de
las razones de ser de IBIMA es generar valor social. Esta línea es responsabilidad fundamental
de la Dirección Científica que velara porque la actividad del Instituto se alinee e integre con
las expectativas sociales. Las responsabilidades para con la sociedad no pueden ser una
acción aislada sino que deben ir de la mano de la misión, visión, valores y estrategia de la
institución. IBIMA incorporará buenas prácticas que permitan cambiar la cultura organizacional
para realizar una actividad responsable y transparente. Es esta una línea evolucionada de la
ética institucional que intentará cubrir las expectativas sociales de los distintos grupos de
interés junto con la responsabilidad ambiental.
OBJETIVOS ACCIONES
3.1. Contribuir a la mejora social, económica y
ambiental mediante el respeto al medio
3.1.1. Valorar las directrices y requisitos de
responsabilidad social para la evaluación de
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ambiente y dignidad de las persona con una
ética de justicia social y transparencia.
proveedores.
3.1.2. Existencia de un procedimiento de
gestión de residuos.
8.4. Línea 4. Priorización de la investigación
Esta línea se describe en esta memoria y es dependencia de la Dirección Científica junto con
los órganos consultivos externo (Comité Científico Externo) y la Comisión Permanente a la
Dirección, formada por los Coordinadores de las Áreas Científicas Prioritarias. La priorización
de las áreas se evaluará de forma bianual.
OBJETIVOS ACCIONES
4.1. Realizar un seguimiento de las
propuestas priorizadas de Investigación para
adaptarlas a la evolución en necesidades de
salud y estrategias competitivas de
investigación del Instituto.
4.1.1. La comisión permanente actuará como
observatorio y marcará las necesidades de
priorización.
4.2. Desarrollo de programas temáticos de
investigación.
4.2.1. Adecuar las líneas de investigación de
los grupos a los programas temáticos.
4.2.2. Baremación positiva en la evaluación
de los grupos y el acceso a financiación.
8.5. Línea 5. Calidad de la producción científica y liderazgo
Esta línea es fundamental para el desarrollo del Instituto, la misma se
describe en profundidad en el Proyecto Científico Cooperativo y Desarrollo
de Grupos de Investigación. Con ella, IBIMA trazará la dirección de
desarrollo interna corrigiendo las debilidades detectadas en el análisis
DAFO: a) liderazgo, b) competitividad, c) colaboración, d) aplicación de
metodología de calidad a la investigación y f) Calidad de los resultados de
investigación. Esta línea es responsabilidad última de la Dirección
Científica con el soporte de la Unidad de Acreditación, Seguimiento y Evaluación, y los órganos
consultivos Comité Científico Externo y Comisión Permanente.
OBJETIVOS ACCIONES
5.1. Realizar un seguimiento y evaluación de
las actividades investigadoras de los grupos y
áreas.
5.1.1. Puesta en marcha de la Unidad de
Acreditación, Seguimiento y Evaluación
5.1.2. Establecer y aplicar indicadores de
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evaluación de actividad investigadora.
5.1.3. Valorar grado de adecuación a los
objetivos propuestos en el Proyecto Científico
Cooperativo.
5.1.4. Identificar estrategias de mejora.
5.1.5. Preparar una memoria final para
reevaluar la estrategia.
5.2. Incrementar la actividad científica tanto
cuantitativa como cualitativa de los grupos
consolidados.
5.2.1. Promover y mejorar la actividad
científica
5.2.2. Aumentar la calidad de la producción
científica
5.2.3. Promover la transferencia de los
resultados de los proyectos de investigación a
la práctica clínica
5.2.4. Favorecer la cooperación de grupos en
áreas temáticas prioritarias.
5.2.5. Integrar y fomentar la investigación en
terapias avanzadas y nuevas tecnologías en
las áreas temáticas priorizadas.
5.2.6. Desarrollar las ECAI para que den
soporte básico a grupos clínicos.
5.2.7. Desarrollar programas temáticos.
5.2.8. Introducir mecanismos de evaluación
externa.
5.2.9. Favorecer la cooperación transnacional
y desarrollo de clusters.
5.3. Establecer políticas activas de fomento
de liderazgo.
5.3.1. Favorecer movilidad de los
investigadores.
5.3.2. Favorecer formación de los
investigadores.
8.6. Línea 6. Generación y atracción de talento investigador
Esta línea también se describe en profundidad en el Proyecto Científico
Cooperativo y Desarrollo de Grupos de Investigación. La misma es
fundamental para la viabilidad futura del Instituto, permitiendo el desarrollo
de nuevas ideas y el recambio generacional y de liderazgo necesario para
la renovación continua de la Institución. En la misma se describen acciones
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para el fomento de Grupos Emergentes que nacen en el propio IBIMA o en su entorno, y
actuaciones para el desarrollo hacia la consolidación de los Grupos Emergentes actuales. De
nuevo la Dirección Científica será la encargada de velar por las actuaciones, que deberán ser
planificadas desde los Coordinadores de Área e implementadas por los propios Grupos
Emergentes junto con el Grupo Consolidado que ejerza la tutela del mismo.
OBJETIVOS ACCIONES
6.1. Favorecer la creación de nuevos grupos
emergentes.
6.1.1. Fomentar la vocación científica
mediante la formación de los estudiantes de
grado, postgrado y especialistas internos
residentes.
6.1.2. Favorecer la generación de grupos
emergentes a partir de consolidados y
externos.
6.2. Promover el desarrollo de grupos
emergentes
6.2.1. Favorecer la tutela por un grupo
consolidado.
6.2.2. Facilitar el acceso a apoyo
metodológico.
6.2.3. Desarrollo de plan propio de ayudas
específicas a grupos emergentes.
6.3. Potenciar la implicación del personal
asistencial en labores de investigación.
6.3.1. Valorar las competencias
investigadoras en la carrera profesional y
selección de personal
6.3.2. Favorecer el acceso a convocatorias
públicas de Rio Hortega, intensificación,
incorporación de investigadores y movilidad.
6.3.3. Promover el cambio en líderes de
investigación mediante la incorporación de
Investigadores de prestigio.
6.4. Promover la incorporación de personal
investigador de prestigio acorde con las
necesidades del IBIMA.
6.4.1. Identificar convocatorias específicas de
RRHH.
6.4.2. Difusión de necesidades de personal
en foros específicos.
6.4.3. Identificación de grupos de IBIMA con
mayor necesidad de personal.
8.7. Línea 7. Calidad y ética
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Esta línea, al igual de las de Comunicación y Responsabilidad social, es
una línea transversal del Instituto que deberá velar por la buena práctica en
las actividades de investigación y gestión desde el punto de vista de la
eficiencia de los procesos y cumpliendo siempre los principios éticos y de
buenas prácticas de investigación. El órgano encargado de la implantación,
seguimiento, evaluación y rediseño de estas normas será la Comisión de
Calidad. Todos los aspectos de esta línea son desarrollados en el Plan de
Calidad, Ética y Buenas Prácticas de Investigación.
OBJETIVOS ACCIONES
7.1. Fomentar la política de calidad en IBIMA.
7.1.1. Creación de una comisión de calidad
7.1.1. Elaboración de un plan de calidad
7.1.2. Difusión del plan de calidad
7.2. Promover y garantizar que se cumplan
las normas de BPC y de buena práctica de
investigación.
7.2.1. Definición del CEI de IBIMA
7.2.2. Elaboración de un plan de ética de
investigación en humanos y animal
7.2.3. Difusión del plan de ética
8.8. Línea 8. Formación Intramuros
Esta línea da respuesta a las necesidades de formación en investigación,
dirigido al personal de los centros que integran el Instituto, y su interrelación
con la formación pregrado o postgrado. Esta línea se desarrolla en el Plan
de Formación, y su implementación será responsabilidad de la Dirección
Científica y de la Comisión de Formación y Postgrado de IBIMA.
OBJETIVOS ACCIONES
8.1. Impulsar la creación de un itinerario formativo.
8.1.1. Creación de una comisión de formación y estudios de postgrado
8.1.2. Elaboración de un plan de formación dinámico, multidisciplinar y acorde con las necesidades y planificación en I+D+i y del IBIMA
8.1.3. Organizar reuniones periódicas con las Comisiones de Docencia de los Hospitales Universitarios Regional y Virgen de la Victoria y con la Universidad de Málaga para establecer colaboraciones.
8.1.4. Impulsar, promover y facilitar la creación de una cartera dinámica de actividades formativas acreditadas en el marco IBIMA por áreas de investigación y
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grupos emergentes.
8.1.5. Confeccionar estrategias de divulgación y política de comunicación de IBIMA.
8.1.6. Impulsar y facilitar la utilización de TIC a través de la sección de docencia de la página web de IBIMA
8.1.7. Establecer los mecanismos de seguimiento, evaluación y control del plan de formación e incorporar las medidas de mejora.
8.2. Impulsar la formación en investigación en el grado, personal asistencial y universitario.
8.2.1. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de los grados en ciencias de la salud y afines.
8.2.2. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de formación del personal asistencial.
8.2.3. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de postgrado.
8.2.4. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de formación del profesorado universitario.
8.2.5. Introducir un plan de formación específico para el personal investigador, técnico y de gestión que da soporte a la investigación
8.2.6. Potenciar la participación de los investigadores IBIMA en reuniones y encuentros de investigación a nivel nacional e internacional
8.3. Formación Adaptada a Recursos y Necesidades en Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i)
8.3.1. Armonizar el plan de formación IBIMA con las necesidades formativas de interés para las áreas prioritarias de IBIMA y para realizar una investigación traslacional
8.3.2. Facilitar la formación en áreas específicas de interés para IBIMA como biobancos, innovación y transferencia, bioclusters, enfermedades raras, omicas y biocomputación,..…
8.9. Línea 9. Formación Extramuros
Esta línea da respuesta a las necesidades de formación en investigación,
dirigido al público externo. Sobre todo la organización de sesiones
formativas con el objetivo de dar a conocer IBIMA, y también unas
actividades de formación vinculadas a programas de formación profesional
y de pregrado y postgrado, este último preferentemente, sobre todo en
programas de tercer ciclo. De nuevo, esta línea se desarrolla en el Plan de
02. Plan Estratégico
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Formación, y su implementación será responsabilidad de la Comisión de Formación y
Postgrado de IBIMA.
OBJETIVOS ACCIONES
9.1. Impulsar la creación de actividades formativas que acerque IBIMA y sus descubrimientos al público en general
9.1.1. Incluir en el plan de formación actividades formativas de interés para la sociedad en general
9.1.2. Divulgar la investigación realizada en el IBIMA a la sociedad Malagueña en general mediante actividades presenciales y el uso de TIC.
9.2. Impulsar la formación en investigación en pregrado y formación profesional
9.2.1. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de formación de pregrado y formación profesional en disciplinas de ciencias de la salud, biotecnología y afines
9.2.2. Organizar actividades formativas específicas para pregrado y formación profesional en disciplinas de ciencias de la salud, biotecnología y afines relacionadas con las Áreas Prioritarias de Investigación de IBIMA
8.10. Línea 10. Cultura de Innovación
Esta línea trata de fomentar los proyectos de innovación dentro del ámbito
hospitalario, entendiendo estos como proyectos cuyo objetivo es generar
una mejora del entorno (tecnológica, organizativa, de procesos…) porque
cubre una necesidad detectada, y todo ello con la simple inversión de los
conocimientos existentes. Por tanto, son tipos de proyectos con un retorno
y aplicación más rápida que los de investigación, cuyo fin es generar
nuevos conocimientos. La línea se ha denominado como cultura, porque a
partir de la formación de esa cultura en IBIMA vendrá dado la generación de nuevas
propuestas y proyectos de innovación. Esta línea se desarrolla en el Plan de Innovación,
Transferencia de Tecnología y Alianzas, y será centralizada en la personal del Responsible de
Transferencia de Tecnología de IBIMA.
OBJETIVOS ACCIONES
10.1. Establecer la innovación científica como
un eje fundamental de la actividad del
instituto.
10.1.1. Desarrollar una unidad de innovación
10.1.2. Participar en redes nacionales e
internacionales de innovación
10.1.3. Consolidar líneas estratégicas en
innovación sanitaria
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10.1.4. Aumentar el número de proyectos transversales de innovación e incorporar todas las categorías sanitarias a los proyectos estratégicos de innovación.
8.11. Línea 11. Fomentar la Transferencia
Esta línea trata fomentar una transferencia efectiva de los resultados de
investigación (nuevo conocimiento generado) a la práctica clínica y al tejido
productivo. Al igual que la línea anterior, esta línea se desarrolla en
profundidad en el Plan de Innovación, Transferencia de Tecnología y
Alianzas., y será centralizada en la personal del Responsible de
Transferencia de Tecnología de IBIMA.
OBJETIVOS ACCIONES
11.1. Potenciar la transferencia de los
resultados de la investigación a la práctica
clínica y desarrollo tecnológico
11.1.1. Integrar las OTRI de las instituciones
mediante convenio específico
11.1.2. Identificación proactiva de proyectos
con interés empresarial
11.1.3. Promover la protección de los
resultados
11.1.4. Creación de spin offs
11.1.5. Organización de encuentros con
investigadores y empresas.
11.1.6. Participación en clusters
biotecnológicos (Andalucía Biorregión)
8.12. Línea 12. Mecenazgo, fundraising y crowdfunding
Esta línea se refiere al conjunto de actividades a desarrollar para captar y
gestionar fondos y bienes de personas, empresas, fundaciones y
administraciones públicas con destino a finalidades no lucrativas. Se
encuentra sustentada en otras líneas, como la línea 2 de Comunicación o
el Plan de Innovación, Transferencia de Tecnología y Alianzas donde uno
de los objetivos es “Generar modelos de Fundraising y Crowdfunding que
faciliten la financiación por mecenazgo de proyectos que permitan el paso
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de la actividad investigadora a la innovadora”. De hecho, se alinea perfectamente con las
actividades llevadas a cabo por la Unidad de Innovación y Transferencia de Tecnología de
IBIMA.
OBJETIVOS ACCIONES
12.1. Acercar la investigación del IBIMA a la
sociedad y viceversa
12.1.1. Organizar eventos de difusión social
(encuentros con la Ciencia)
12.1.2. Eventos con asociaciones de
pacientes
12.2. Generar interés de
mecenazgo/fundraising de los proyectos
estratégicos transversales del IBIMA.
12.2.1. Eventos recaudatorios con el sector
industrial
12.2.2. Eventos culturales, deportivos o
culinarios de difusión de proyectos
estratégicos y de recaudación.
12.2.3. Participación activa en eventos con
asociaciones u otras instituciones.
8.13. Línea 13. Alianzas del conocimiento
Mediante esta línea se pretende establecer el marco de relaciones a
distintos niveles, tanto institucional, como de las áreas científicas y los
grupos de investigación, y también mediante distintas actividades,
institucionales, de I+D+I o formativas. Se desarrolla en el Plan de
Innovación, Transferencia y Alianzas. El marco de alianzas depende de la
Dirección Científica que se apoyará en los Coordinadores de Área y los
Investigadores para el desarrollo de la línea. Anualmente la Dirección
Científica analizará los resultados de esta línea y trasladará la información al Consejo Científico
para fomentar y priorizar las distintas acciones a tomar.
OBJETIVOS ACCIONES
13.1. Fomentar las alianzas con otras
instituciones
13.1.1. Establecer un programa de formación
en metodología en investigación clínica entre
IIS y otras fundaciones.
13.1.2. Reuniones con directores de otros IIS
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13.1.3. Establecer un marco de relación con
los centro de referencia científico-técnicas
nacionales e internacionales
13.2. Potenciar colaboración público-privada 13.2.1. Fomentar el contacto con empresas
13.2.2. Eventos formativos hacia
investigadores de las posibilidades de
financiación.
13.2.3. Participación en convocatorias público
privadas
8.14. Línea 14. Fomento e incorporación de nuevas infraestructuras o
tecnologías a los espacios comunes
El Plan de Infraestructuras desarrolla en detalle todos los aspectos
relacionados con esta línea. Este plan se concibe para garantizar la
correcta financiación de la investigación, asegurando el buen uso las
infraestructuras y la optimización de su uso y mantenimiento. También
para diseñar un proceso de adquisición de nuevas infraestructuras
alineado con las líneas prioritarias y el desarrollo futuro del instituto. Dada
la importancia de estos aspectos, se ha creado la Comisión de
Infraestructuras en la que se encuentran representados distintos sectores del Instituto, que
junto con la Dirección Científica se encargará del diseño y priorización de la incorporación de
nuevas infraestructuras al Instituto.
OBJETIVOS ACCIONES
14.1. Mantenimiento equipamiento existente 14.1.1. Generar plan de mantenimiento y
renovación tecnológica
14.1.2. Llegar a acuerdos con casas
comerciales con objeto de llevar a cabo la
renovación tecnológica.
14.2. Captación de nuevo equipamiento en
áreas/tecnologías estratégicas
14.2.1. Incorporar equipamiento estratégico a
través de convocatorias nacionales o
internacionales competitivas
14.3. Acuerdos estratégicos con 14.3.1. Participar en redes nacionales o
internacionales de equipamiento o
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infraestructuras o instalaciones relevantes plataformas especificas
14.3.2. Llegar a acuerdos estratégicos con
entidades o instituciones que complementen
la oferta de equipamiento del IBIMA.
8.15. Línea 15. Fomento y posicionamiento de las estructuras
comunes de apoyo a la investigación (ECAI)
De nuevo, esta línea se desarrolla en profundidad en el Plan de
Infraestructuras. Las ECAI son un elemento clave y vertebrador del
Instituto y serán los pilares como fuente de ingresos que permita a medio
plazo la autofinanciación del Instituto, y a largo plazo la sostenibilidad del
mismo. La Dirección Científica es la responsable última del desarrollo de
las ECAI, y contará con la Comisión de Infraestructuras y el personal
de las mismas para llevar a cabo las acciones propuestas.
OBJETIVOS ACCIONES
15.1. Posicionamiento de las ECAI y
procedimientos de gestión y uso compartido
que contribuya a su uso eficiente
15.1.1. Procedimentalización y normalización
procesos
15.1.2. Difusión externa cartera de servicio
15.1.3.Posicionamiento comercial en el sector
15.1.4. Acreditación ECAI mediante sistema
Calidad
15.1.5. Comunicación abierta con el cliente
15.1.6. Captación talento técnico ECAIS
8.16. Línea 16. Incremento de las unidades de apoyo a la
investigación (UA)
Por último, esta es la 3ª línea estratégica referente a las infraestructuras
que se desarrolla en el Plan de Infraestructuras. Las UA se proponen como
la principal herramienta para permitir al personal investigador dedicar su
tiempo y recursos a labores clave de la cadena de valor de la I+D+i del
Instituto. Las UA dependen de gerencia, que también contará con la
Comisión de Infraestructuras y el personal de las mismas para llevar a
cabo las acciones propuestas.
OBJETIVOS ACCIONES
16.1. Facilitar la labor investigadora y su 16.1.1. Generar un sistema de comunicación
de abierta con los investigadores para evaluar
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calidad y mejorar las UA.
16.1.2. Generar nuevas UA estratégicas de
uso trasversal
8.17. Línea 17. Desarrollo de recursos económicos
FIMABIS como entidad de gestión única del Instituto dará los servicios y apoyos en esta línea
con el compromiso de mantener la gestión independiente del resto de centros gestionado
cumpliendo con todos los requisitos establecidos para los Institutos de Investigación Sanitaria
del Instituto Carlos III. Como valor de esta línea, los gastos de funcionamiento habrán de ser
soportados con los ingresos derivados de las actividades del Instituto o en caso necesario
cubiertos con aportaciones de los socios si así se decide en el órgano de gobierno.
La finalidad de esta línea es la sostenibilidad y autofinanciación del Instituto y se fundamentará
en los siguientes puntos.
8.17.1. Fuentes de Ingresos del Instituto
8.17.1.1. Costes Indirectos (Overheads)
Provenientes de proyectos públicos competitivos y no competitivos, donaciones, convenios de
colaboración, proyectos privados competitivos y prestaciones de servicios.
Las partes aportarán al Instituto los overheads de los proyectos públicos competitivos y no
competitivos, donaciones, convenios de colaboración, proyectos privados competitivos y
prestaciones de servicios que se desarrollen en el mismo, con el objeto de cubrir los gastos
comunes de funcionamiento derivados de su realización.
Los overheads de los proyectos públicos competitivos y no competitivos serán establecidos en
las correspondientes convocatorias o acuerdos con las entidades financiadoras.
Los overheads del resto de proyectos se establecen tras la categorización del gasto del
proyecto principal, de acuerdo con la siguiente tabla, siendo esta aprobada por el Consejo
Rector y que están en conocimiento del investigador a través de la guía del investigador que se
ha hecho pública entre todos los miembros.
Porcentajes de overheads aplicados a proyectos de financiación privada
Proyectos I+D+I Infraestructura y equipos RRHH
<6000 € >6.000 € Negociado Concurso Becas Contratos
10% 15% 5% 10% 5% 10%
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8.17.1.2. Ayudas a Infraestructuras
A menos que sea aprobado por el Consejo Rector, todas las Infraestructuras serán adquiridas
con cargo a convocatorias públicas autonómicas, nacionales y/o internacionales. Dichas
ayudas a infraestructuras se incorporarán al presupuesto del centro para financiar los
equipamientos e instalaciones que se prevean en su plan de inversiones.
8.17.1.3. Donaciones
El instituto contará con un plan de búsqueda de fondos destinado a la captación de ingresos de
entidades privadas y particulares para el desarrollo de actividades científicas y el
mantenimiento de sus gastos de funcionamiento. A las que se les retendrá un coste indirecto
como se ha establecido en el punto 3.1.1
8.17.1.4. Ingresos de explotación de derechos derivados de la Propiedad Intelectual e
Industrial
El centro percibirá un retorno por los ingresos brutos, una vez descontados los gastos de
protección, derivados de la explotación de los resultados de la investigación y los
correspondientes derechos de propiedad intelectual y/o industrial.
Los ingresos referidos en este apartado se incorporarán al presupuesto del ejercicio siguiente a
aquel en que se hubiesen hecho efectivos, de cara a garantizar la viabilidad presupuestaria de
las actividades en cada ejercicio.
8.17.1.5. Ingresos por facturación de servicios de las estructuras comunes de apoyo a la
investigación (ECAI)
Tal como se desarrolla en el Plan de Infraestructuras, las unidades comunes de apoyo a la
investigación (ECAI) facturarán a los usuarios de sus servicios según unas tarifas que
garanticen al menos la cobertura de los gastos de consumibles y personal, para los grupos
internos o externos pertenecientes a las instituciones firmantes y la totalidad de gastos y
amortizaciones de equipos más un margen comercial para los usuarios externos.
8.17.1.6. Ingresos financieros
Obtención de ingresos mediante rentabilización de la tesorería del IBIMA, cumpliendo con los
requisitos del código de conducta establecido por la Comisión Nacional del mercado de
valores, en relación a la forma en la que la fundación realiza sus inversiones.
FIMABIS, como entidad gestora de IBIMA ha establecido un sistema de selección de
las inversiones financieras que realiza, proporcional al volumen y naturaleza de las
mismas.
Cuando se realizan las inversiones se apoya en los suficientes conocimientos técnicos,
pudiendo en su caso, ser utilizados los servicios de asesoramiento profesional de
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terceros que ofrecen suficientes garantías de competencia profesional e
independencia.
Las inversiones financieras temporales se valora en todos los casos, la seguridad,
liquidez y rentabilidad vigilando que se produjera el necesario equilibrio entre los tres
principios, atendiendo a las condiciones del mercado existente en el momento de
contratación.
Se evita la realización de operaciones que respondan a un uso meramente
especulativo de los recursos financieros.
Excepcionalmente, en el caso de que dichos ingresos no sean suficientes para cubrir los
gastos de servicios comunes y de suministros, la Consejería de Salud y Bienestar Social de la
Junta de Andalucía, el Servicio Andaluz de Salud y la Universidad de Málaga contribuirán a
financiar, a partes iguales, estos gastos, mediante la fórmula que consideren más conveniente
establecer, y dentro de sus disponibilidades presupuestarias, hasta un máximo de 300.000 €
anuales por cada una de las tres mencionadas (indicado en el Convenio de Creación del IBIMA
y en el Protocolo de Colaboración para el Desarrollo del IBIMA) . Todo ello con las limitaciones
establecidas en el artículo 40 del Texto Refundido de la Ley General de Hacienda Pública de la
Junta de Andalucía, tal y como se establece en el convenio firmado en marzo del 2012.
8.17.2. Gastos
Se consideran gastos comunes de funcionamiento del centro aquellos gastos derivados del
funcionamiento ordinario del mismo que no sean atribuibles específicamente a un grupo de
investigación. Comprende expresamente los gastos de mantenimiento preventivo y correctivo
de las instalaciones, equipamientos y unidades comunes de investigación y de administración y
gestión, los gastos de suministros generales cuyos consumos no sea posible imputar a un
grupo en concreto por suponer su determinación un coste no razonable en términos de
eficiencia, los gastos de seguridad, los gastos de dirección, administración y gestión, así como
cualesquiera otros que sean necesarios para continuar dando servicios a los grupos de
investigación y que cuyo origen no sea atribuibles de manera separada a un grupo o grupos
concretos.
8.17.3. Control presupuestario
Para cada año contable existe un presupuesto acorde a las actuaciones previstas en el Plan
Estratégico para esa anualidad según el cronograma diseñado. Anualmente, el Consejo Rector
aprobará el presupuesto de gastos e ingresos presentado por la Dirección Científica del IBIMA.
Dicho presupuesto deberá contener la siguiente información:
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8.17.3.1. Presupuesto de Explotación
Relación de ingresos y gastos comunes de funcionamiento del centro, con la valoración de los
mismos para el ejercicio. Han de considerarse los siguientes aspectos:
Ingresos
Ingresos por facturación de servicios de las unidades comunes de apoyo: Los
ingresos referidos en este apartado se incorporarán al presupuesto del ejercicio
siguiente a aquel en que se hubiesen hecho efectivos, de cara a garantizar la viabilidad
presupuestaria de las actividades en cada ejercicio. Se presupuestarán asimismo los
ingresos a obtener por este concepto para seguimiento del desempeño, aun cuando no
se incorporarán como ingreso hasta el siguiente ejercicio.
Overheads de proyectos de investigación: Este overhead será el establecido en las
correspondientes convocatorias o acuerdos con las entidades financiadoras.
Otros ingresos: Detallado en apartado 3.1.
Gastos
El principio general que debe gobernar la elaboración y posterior ejecución del presupuesto es
que los gastos nunca serán superiores a los ingresos disponibles, primando los criterios de
austeridad y eficiencia.
Una relación no exhaustiva de los capítulos de gastos a emplear es la siguiente:
Personal: Incluye la masa salarial del personal laboral contratado junto con las
incorporaciones previstas y el gasto de formación
Compras de material fungible: Consumos de reactivos y material fungible utilizado
para el desarrollo de la actividad científica del centro
Gastos Generales:
Arrendamientos y cánones: Alquiler de espacios y equipos
Becarios: dotación económica al personal becado
Reparación y mantenimiento
Servicios profesionales
Seguros
Suministros
Viajes y Dietas
Otros gastos.
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8.17.3.2. Presupuesto de Capital
Relación de fuentes de financiación (capital) e inversiones en equipamiento e instalaciones del
centro, ya sea por ampliación o renovación de la dotación inicial, con la valoración de los
mismos para el ejercicio. Han de considerarse los siguientes aspectos:
Fuentes de Financiación de Inversiones
Ayudas a infraestructuras: Las ayudas a infraestructuras se incorporarán al
presupuesto del centro para financiar los equipamientos e instalaciones que se
prevean en su plan de inversiones.
Donaciones: Ingresos de entidades privadas y particulares para la dotación de
equipamiento del centro o sin finalidad específica, según el plan de búsqueda de
fondos del centro.
Inversiones
Al igual que en el capítulo de explotación, el principio general que debe gobernar la
elaboración y posterior ejecución del presupuesto de inversiones es que no se
acometerán inversiones que no estén soportadas por fuentes de financiación
confirmadas disponibles, primando los criterios de austeridad y eficiencia.
Tampoco se dedicarán remanentes del presupuesto de explotación a la adquisición
de inversiones.
Una relación no exhaustiva de los capítulos de inversión a emplear es la siguiente:
o Inmovilizado inmaterial
o Construcciones y terrenos
o Instalaciones técnicas
o Maquinaria
o Mobiliario
o Equipo de procesos de información
o Otro inmovilizado material
8.17.3.3. Ejecución del presupuesto
Una vez aprobado el presupuesto por Consejo Rector, el Gerente es responsable de su
introducción y validación en el sistema de información corporativo. Deberá cerciorarse de que
quedan fijados en el sistema los límites y parámetros establecidos en el presupuesto aprobado.
La Dirección Científica será la encargada de la toma de decisiones sobre las actividades a
ejecutar a través del mismo.
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Para realizar la ejecución presupuestaria, el Gerente, en colaboración con su equipo y el de la
Entidad Gestora, se responsabilizará de que se cumpla la legalidad vigente y que se respetan
los siguientes principios de obligado cumplimiento.
Principios de obligado cumplimiento
Contratación de Recursos Humanos. Contratación con respeto de los siguientes
principios de obligado cumplimiento:
Publicidad – Igualdad – Mérito - Capacidad
En todo caso, respetará las bandas salariales fijadas anualmente por la Entidad Gestora para
las distintas categorías profesionales de los centros y respetará la política de RRHH del modelo
de gestión de centros como está establecido en la guía del investigador.
Contratación de bienes y servicios. Respetará lo establecido en la legalidad
vigente, especialmente en la Ley de Contratos del Sector Público. El punto 2 de
este documento desarrolla este aspecto como está establecido en la guía del
investigador que está disponible a todos los profesionales del instituto.
Estados en la ejecución del presupuesto
Presupuesto de Gastos e Inversiones
o Presupuesto Inicial: Es la dotación presupuestaria aprobada por Consejo
Rector para cada ejercicio económico.
o Presupuesto Actual: Dotación presupuestaria activa en el momento de la
consulta del presupuesto. Es el resultado de aplicar las modificaciones
presupuestarias que puedan aprobarse
o Reservado: Se corresponde con la suma de todas las reservas de crédito
efectuadas sobre la partida. En el caso de contratación de RRHH supone la
apertura de una convocatoria pública de empleo y en el caso de contratación
de bienes y servicios, la creación de una propuesta de pedido de compra.
o Autorizado: Importe reservado del que se ha autorizado el gasto. Se
corresponde con la suma de todas las autorizaciones de gasto efectuadas
sobre la partida, tanto de manera directa como sobre reservas previas en dicha
partida. Todas las propuestas de gasto correspondientes a gastos comunes de
funcionamiento deberán ser autorizadas por el Gerente del centro,
correspondiendo la supervisión y autorización de los gastos atribuibles a
grupos de investigación a la persona en quien su entidad haya delegado dicha
responsabilidad.
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o Dispuesto: Se corresponde con la suma de todas las cantidades de la partida
ya comprometidas con terceros a través de documentos contractuales
(contratos). Cada uno de los dispuestos de la partida está asociado de manera
obligatoria a un tercero (persona física o jurídica) con el que la Entidad Gestora
contrata por cuenta del centro.
o Obligado: Importe total comprometido al pago dentro de la partida por
Obligaciones de pago debidas a la existencia de documentos contractuales de
soporte, tales como facturas, justificantes de gastos menores, nóminas,
anticipo, etc. que han sido aceptados y conformados en el Sistema contable.
o Pagado: Importe total pagado con cargo a la partida, originado siempre a
través de las obligaciones conformadas previamente en el Sistema contable.
o Disponible: Parte no utilizada o asignada del presupuesto actual. Se calcula
por diferencia entre el actual y el presupuesto reservado.
Presupuesto de Ingresos
o Inicial: Consignación inicial de la partida tras la aprobación y carga del
presupuesto. Debe coincidir con el importe aprobado por el Consejo Rector.
o Actual: Se corresponde con la consignación inicial más las variaciones debidas
a las modificaciones presupuestarias que se hayan realizado sobre la partida.
Todas las modificaciones presupuestarias deberán ser aprobadas por el
Consejo Rector.
o Facturado: Importe total de todas las facturas emitidas con cargo a esta
partida. En el caso de las aportaciones, importe total de las resoluciones de
ayuda o aportaciones de los socios.
o Cobrado: Importe ya ingresado por el cobro del concepto anterior.
o Pendiente: Diferencia entre la consignación actual y el importe total cobrado,
es decir, entre lo que se estimaba ingresar y lo efectivamente ya ingresado.
Consideraciones sobre los gastos. Elegibilidad
El concepto de elegibilidad de los gastos hace referencia a las partidas que pueden ser
financiados. De manera resumida, debe tratarse de gastos reales en los que se haya incurrido
efectivamente y que sean necesarios, de forma indubitada, para la ejecución y puesta en
práctica de las actividades necesarias para el funcionamiento del centro y la consecución de
sus objetivos científicos. Solo serán considerados como elegibles los costes contemplados en
el presupuesto del centro.
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Mecanismo de seguimiento presupuestario
La gerencia del Centro, con el apoyo de su equipo y el de la Entidad Gestora, realizará
seguimiento continuo de la ejecución del presupuesto de gasto y capital, tanto en los ingresos
como en los gastos. Cada dos meses el gerente expondrá el seguimiento del presupuesto en el
comité de dirección; informando a la dirección de cualquier desviación resultante sobre el
presupuesto aprobado. Como mínimo, realizará seguimiento mensual.
Modificación presupuestaria
Como resultado del seguimiento puede surgir la necesidad de realizar modificaciones
presupuestarias. Estas modificaciones pueden ser de dos tipos:
Modificación presupuestaria: Se debe al traspaso de disponible presupuestario entre
partidas de un mismo presupuesto o entre distintos.
Modificación extra presupuestaria: Supone un aumento o disminución del presupuesto
total del IBIMA, por aumento o disminución de los ingresos previsto y, por consiguiente
y respetando los principios de obligado cumplimiento básicos de la política financiera,
la correspondiente variación del presupuesto de gasto en la misma dirección. Se
informará a la dirección científica en primera instancia de estas modificaciones para
elevar al comité de seguimiento y al Consejo Rector de los mismos.
Aprobación de modificaciones presupuestarias
Corresponde a la dirección científica del IBIMA la aprobación de modificaciones
presupuestarias que impliquen tanto la modificación del total del presupuesto como su
distribución entre partidas. Así como de informar a la comisión de seguimiento y al Consejo
Rector.
Control de ejecución y auditoría
La Entidad Gestora es la responsable de vigilar la ejecución del presupuesto y de realizar la
contratación de la firma de auditoría que realizará las comprobaciones pertinentes en la
ejecución del presupuesto.
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8.17.4. Presupuesto Analítico IBIMA 2014
INGRESOS FINALISTAS IBIMA
SAS UMA TOTAL
ESTUDIOS CLÍNICOS
EECC- EEOO 35% Honorarios Investigadores 1,758,985.97 0.00 1,758,985.97
EECC- EEOO 35% Fomento I+D+i 1,758,985.97 0.00 1,758,985.97
INGRESOS AYUDAS COMPETITIVAS
ENTIDADES PÚBLICAS 5,792,454.08 555,214.80 6,347,668.88
CISPS 1,127,140.83 0.00 1,127,140.83
SAS 699,202.61 0.00 699,202.61
CEICE 983,159.16 368,897.61 1,352,056.77
ISCIII 2,323,069.39 45,000.00 2,368,069.39
MINECO 234,923.94 141,317.20 376,241.14
Internacional EUROPEO 260,028.64 0.00 260,028.64
FPS 53,606.37 0.00 53,606.37
MINISTERIO DE SANIDAD, SERVICIOS SOCIALES E IGUALDAD 82,524.10 0.00 82,524.10
MINISTERIO DE EDUCACIÓN, CULTURA Y DEPORTE 28,799.04 0.00 28,799.04
INGRESOS AYUDAS NO COMPETITIVAS
ENTIDADES PRIVADAS 1,822,583.66 0.00 1,822,583.66
Donaciones / Convenios 1,822,583.66 0.00 1,822,583.66
Ingresos por venta de servicios 603,356.73 0.00 603,356.73
Científico-técnicos NO ECAI 603,356.73 0.00 603,356.73
Científico-técnicos por ECAI 0.00 0.00 0.00
Ingresos financieros 0.00 0.00 0.00
TOTALES 11,736,366.41 555,214.80 12,291,581.21
02. Plan Estratégico
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GASTOS FINALISTAS IBIMA
SAS UMA TOTAL
ESTUDIOS CLÍNICOS
EECC- EEOO 35% Honorarios Investigadores 879,492.98 0.00 879,492.98
EECC- EEOO 35% Fomento I+D+i 879,492.98 0.00 879,492.98
GASTOS AYUDAS COMPETITIVAS
ENTIDADES PÚBLICAS 5,792,454.08 555,214.80 6,347,668.88
CISPS 1,127,140.83 0.00 1,127,140.83
SAS 699,202.61 0.00 699,202.61
CEICE 983,159.16 368,897.61 1,352,056.77
ISCIII 2,323,069.39 45,000.00 2,368,069.39
MINECO 234,923.94 141,317.20 376,241.14
Internacional EUROPEO 260,028.64 0.00 260,028.64
FPS 53,606.37 0.00 53,606.37
MINISTERIO DE SANIDAD, SERVICIOS SOCIALES E IGUALDAD 82,524.10 0.00 82,524.10
MINISTERIO DE EDUCACIÓN, CULTURA Y DEPORTE 28,799.04 0.00 28,799.04
GASTOS AYUDAS NO COMPETITIVAS 1,212,970.20 0.00 150,839.18
ENTIDADES PRIVADAS 911,291.83 0.00 0.00
Donaciones / Convenios 911,291.83 0.00 0.00
Gastos por venta de servicios 301,678.37 0.00 150,839.18
Científico-técnicos NO ECAI 301,678.37 0.00 150,839.18
Científico-técnicos por ECAI 0.00 0.00 0.00
TOTALES 8,764,410.24 555,214.80 9,319,625.05
02. Plan Estratégico
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INGRESOS ESTRUCTURALES IBIMA
SAS UMA TOTAL
CISPS 98,352.52 0.00 98,352.52
FPS 8,040.96 0.00 8,040.96
Internacional EUROPEO 10,346.43 0.00 10,346.43
ISCIII 353,258.40 9,450.00 362,708.40
MINECO 20,023.83 29,289.37 49,313.20
MINISTERIO DE EDUCACIÓN, CULTURA Y DEPORTE 0.00 0.00 0.00
MINISTERIO DE SANIDAD, SERVICIOS SOCIALES E IGUALDAD
2,198.16 0.00 2,198.16
SAS 0.00 0.00 0.00
Donaciones / Convenios 111,938.47 0.00 111,938.47
Prestaciones de servicios 23,590.39 0.00 23,590.39
TOTALES 627,749.16 38,739.37 666,488.53
GASTOS ESTRUCTURALES IBIMA
SAS UMA TOTAL
GASTOS DE PERSONAL 133,512.74 0.00 133,512.74
Gastos de Personal propio no financiado 133,512.74 0.00 133,512.74
OTROS GASTOS 470,581.35 0.00 470,581.35
Mantenimiento 60,000.00 0.00 60,000.00
Aprovisionamientos 15,000.00 0.00 15,000.00
Informatica infracestructura 1,000.00 0.00 1,000.00
Otros (Cartelería, Dirección C…) 8,000.00 0.00 8,000.00
Amortizaciones 0.00 0.00 0.00
Gastos funcionamiento SSCC ( Coste de Estructra; sin Gastos de Personal)
386,581.35 0.00 386,581.35
Gastos financieros 0.00 0.00 0.00
TOTALES 604,094.08 0.00 604,094.08
% que gestiona la FGI de cada uno de los centros/IIS sobre criterio ponderado entre CI, Total gastos y Total Ingresos.
68% 0% 0%
MARGEN INGRESOS-GASTOS a disposicion del centro
62,394.45 0.00 62,394.45
02. Plan Estratégico
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OBJETIVOS ACCIONES
17.1. Generar un instituto sostenible a corto
medio plazo y rentable a largo plazo.
17.1.1. Establecer un sistema de Planificación
Financiera Estratégica de la adquisición de
infraestructuras de investigación.
17.1.2. Contribuir al uso eficiente de las
infraestructuras y recursos disponibles para la
investigación, tanto propios como de los
recursos compartidos con otras instituciones
17.1.3. Desarrollar una estrategia activa de
búsqueda de financiación para la
sostenibilidad del Instituto.
17.1.4. Establecer un modelo de contabilidad
analítica de la investigación con capacidad de
análisis por centros de costes.
17.1.5. Detectar nuevas entidades
financiadoras del Instituto.
17.1.6. Conseguir que la financiación privada
del Instituto se incremente a través de las
políticas de mecenazgo
17.1.7. Incremento de ensayos clínicos
estratégicos e internacionales
17.1.8. Potenciar la participación y el
liderazgo en proyectos europeos o
internacionales
17.1.9 .Potenciar la transferencia y acuerdos
de desarrollo con el sector industrial o
biotecnológico (plan innovación y
transferencia)
02. Plan Estratégico
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9. INDICADORES Y CRONOGRAMA
9.1. EJE ESTRATÉGICO 1. DESARROLLO INSTITUCIONAL
LÍNEA OBJETIVO ACCIONES RESPONSABLE INDICADOR
CALENDARIO
Completo (C); Parcial (P);
Aumenta ( ); Mantiene( )
2013 2014 2015 2016 2017
1
1.1
1.1.1. Elaboración de un mapa de procesos. Gerencia Mapa de procesos C C C
1.1.2. Promover una gestión eficiente de los recursos disponibles.
Dirección Científica
m2 dedicados a Investigación
m2 dedicados a Gestión
1.1.3. Desarrollar una estructura en torno a unidades de trabajo.
Dirección Científica
Nº de comisiones y grupos de trabajo
1.2.1. Aumentar la interrelación hospitales-universidad.
Dirección Científica / Comisión Docencia
Nº Tutores clínicos
Nº Profesores vinculados
Nº Profesores asociados
1.2.2. Favorecer la integración de las unidades de apoyo. Gerencia Protocolo de funcionamiento de UA C
1.2.3. Definir la política de filiación. Dirección Científica
Documento de política de filiación C
1.3 1.3.1. Implementar y difundir la herramienta Investiga+ para uso por todos los investigadores.
Unidad de Acreditación /
Unidad de Gestión de Proyectos
Reuniones formativas grupos C
Nº de investigadores con usuario
Nº de grupos con datos actualizados
1.4
1.4.1. Constitución de Comisiones de trabajo Dirección Científica
Acta de reunión de constitución C
1.4.2. Constitución de Órganos consultivos. Dirección Científica
Acta de reunión de constitución C
2 2.1 2.1.1. Constitución de un grupo de trabajo consultivo de comunicación.
Dirección Científica
Acta de reunión de constitución C
02. Plan Estratégico
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2.1.2. Elaboración de procedimientos estandarizados de comunicación.
Grupos Consultivo de Comunicación
Procedimientos elaborados revisados y aprobados
C
2.2
2.2.1. Desarrollo de la página web Grupos Consultivo de Comunicación
Mantenimiento de contenidos
2.2.2. Dinamización en redes sociales Grupos Consultivo de Comunicación
Nº de seguidores internos
2.2.3. Generar herramientas que posibiliten el trabajo en grupo.
Unidad de IT Nº de usuarios
2.3
2.3.1. Difusión de resultados de investigación en página web.
Grupos Consultivo de Comunicación
Nº de visitas a la página
2.3.2. Difusión de eventos organizados por las instituciones integrantes de IBIMA dirigidos a empresas, profesionales y sociedad.
Grupos Consultivo de Comunicación
Nº de eventos difundidos
2.3.3. Controlar y potenciar la difusión de noticias en los medios de comunicación general.
Grupos Consultivo de Comunicación
Nº de notas de prensa
Nº de noticias medios de comunicación
3 3.1
3.1.1. Valorar las directrices y requisitos de responsabilidad social para la evaluación de proveedores.
Unidad de compras
Elaborar procedimiento de valoración de Responsabilidad social de proveedores
C
Unidad de compras
Nº de valoraciones a empresas
3.1.2. Existencia de un procedimiento de gestión de residuos.
Dirección científica / Unidad de
Acreditación, Seguimiento Evaluación
Adscripción de IBIMA a procedimientos de las Instituciones
C
Documento de procedimiento elaborado, revisado y aprobado
C
02. Plan Estratégico
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9.2. EJE ESTRATEGICO 2. EXCELENCIA CIENTÍFICA
LÍNEA OBJETIVO ACCIONES RESPONSABLE INDICADOR
CALENDARIO
Completo (C); Parcial (P);
Aumenta ( ); Mantiene( )
2013 2014 2015 2016 2017
4
4.1 4.1.1. La comisión permanente actuará como observatorio y marcará las necesidades de priorización.
Comisión Permanente
Actas de reuniones en las que se haga referencia a priorización
P P P P C
4.2
4.2.1. Adecuar las líneas de investigación de los grupos a los programas temáticos.
Dirección Científica
Nº de líneas nuevas de grupos que se adecuen a las prioritarias de IBIMA
4.2.2. Baremación positiva en la evaluación de los grupos y el acceso a financiación.
Dirección Científica
Nº de grupos que reciben baremación positiva en distintas convocatorias
5
5.1
5.1.1. Puesta en marcha de la Unidad de Acreditación, Seguimiento y Evaluación
Gerencia Creación de Unidad e incorporación de personal
C
5.1.2. Establecer y aplicar indicadores de evaluación de actividad investigadora.
Unidad de Acreditación,
Seguimiento y Evaluación
Establecer y mantener cuadro de mando de indicadores
5.1.3. Valorar grado de adecuación a los objetivos propuestos en el Proyecto Científico Cooperativo.
Dirección Científica
Informe de la Dirección Científica sobre cada grupo de investigación
C C C
5.1.4. Identificar estrategias de mejora
Dirección Científica / Comisión
Permanente
Documentos, informes, actas de reunión C C C C C
5.1.5. Preparar una memoria final para reevaluar la estrategia.
Dirección Científica / UA
Memoria científica anual C C C C C
5.2 5.2.1. Promover y mejorar la actividad científica
Dirección Científica /
Coordinadores de Área
Nº Proyectos activos competitivos (F. público)
Nº Proyectos activos competitivos (F. Privado)
Nº Proyectos concedidos en convocatorias competitivas (F. público)
Nº Proyectos concedidos en convocatorias competitivas (F. privado)
02. Plan Estratégico
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Nº Proyectos obtenidos no competitivos
Nº Proyectos solicitados a convocatorias
5.2.2. Aumentar la calidad de la producción científica
Dirección Científica / Comisión
Permanente
Nº de artículos en revistas indexadas en los Journal Citation Report del ISI (Originales)
Nº de artículos en revistas indexadas en los Journal Citation Report del ISI (Colaboraciones)
Nº artículos originales D1
Nº artículos originales Q1
Nº artículos originales Q2
Nº artículos colaboración D1
Nº artículos colaboración Q1
Nº artículos colaboración Q2
Factor de impacto total
Factor de impacto medio
Nº de citas
Nº de citas medias
Rango de índice H
5.2.3. Promover la traslación de los resultados de los proyectos de investigación a la investigación clínica y a la práctica clínica
Dirección Científica / ECAI de investigación clínica y EECC
Nº de protocolos y\o guías de práctica clínica generados y\o mejorados
Nº de protocolos y\o guías de práctica clínica publicados
Nº de Ensayos Clínicos y Estudios Observacionales activos
Ensayos clínicos publicados en revistas indexadas en los JCR del ISI activos (por fases)
5.2.4. Favorecer la cooperación de grupos en áreas temáticas prioritarias.
Dirección Científica /
Proyectos Entre Grupos de distinta Área Científica
02. Plan Estratégico
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Coordinadores de Área
Proyectos Entre Grupos de la misma Área Científica
Proyectos con Atención Primaria
5.2.5. Integrar y fomentar la investigación en terapias avanzadas y nuevas tecnologías en las áreas temáticas priorizadas.
Dirección científica / Área 6
Nº de proyectos de Terapias Avanzadas
5.2.6. Desarrollar las ECAI para que den soporte básico a grupos clínicos.
Dirección científica / Coordinadores
de ECAI
Nº de servicios demandados por grupos clínicos
5.2.7. Desarrollar programas temáticos.
Dirección Científica / Comisión
Permanente / Comité C. Externo
Diseño y elaboración de programas temáticos
C
Presentación de proyectos coordinados a la Convocatoria IIS
5.2.8. Introducir mecanismos de evaluación externa. Dirección Científica
Contacto con expertos internacionales y solicitud evaluación externa independiente
C C C C
5.2.9. Favorecer la cooperación nacional, transnacional y desarrollo de clusters.
Dirección Científica / UA
internacionales y OTT
Participación en RETICs, CIBER, Plataformas o consorcios nacionales
Solicitud de proyectos internacionales
Participación en proyectos internacionales
Participación en clusters tecnológicos
5.3
5.3.1. Favorecer movilidad de los investigadores.
Dirección Científica /
Comisión de Docencia
Nº de investigadores realizando estancias
Meses de estancia
5.3.2. Favorecer formación de los investigadores.
Dirección Científica /
Comisión de Docencia
Profesionales del instituto que asisten a cursos organizados por el instituto
Nº de cursos organizados
6 6.1 6.1.1. Fomentar la vocación científica mediante la formación de los estudiantes de grado, postgrado y especialistas internos residentes.
Dirección Científica
Nº de Especialistas Interno Residentes
02. Plan Estratégico
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6.1.2. Favorecer la generación de grupos emergentes
Dirección Científica /
Coordinadores de área / IR
Nº de grupos emergentes a partir de un grupo consolidado
Nº de grupos emergentes nuevos a partir de grupos externos
6.2
6.2.1. Favorecer la tutela por un grupo consolidado. Dirección Científica
Designación de tutela de grupo emergente pos consolidado
C C C C C
6.2.2. Facilitar el acceso a apoyo metodológico.
Dirección Científica /ECAI Asesoramiento metodológico
Nº de asesorías a grupos emergentes
6.2.3. Desarrollo de plan propio de ayudas específicas a grupos emergentes.
Dirección Científica / Gerencia
Convocatoria de ayudas o premios C C C
6.3
6.3.1. Valorar las competencias investigadoras en la carrera profesional y selección de personal
Dirección Científica / IR
Elaboración de procedimiento de valoración de méritos de
C
6.3.2. Favorecer el acceso a convocatorias públicas de Rio Hortega, intensificación, incorporación de investigadores y movilidad.
Comisión Permanente
Nº de solicitudes Rio Hortega
Nº de Contratos Rio Hortega
6.3.3. Promover el cambio en líderes de investigación mediante la incorporación de Investigadores de prestigio.
Dirección Científica
Nº de investigadores de prestigio incorporados
6.4
6.4.1. Identificar convocatorias específicas de RRHH. UA Gestión de
proyectos Propuesta de convocatorias específicas para personas y grupos
6.4.2. Difusión de necesidades de personal en foros específicos.
UA Gestión de proyectos
Nº de eventos de difusión
6.4.3. Identificación de grupos de IBIMA con mayor necesidad de personal.
UA Gestión de proyectos
Nº de entrevistas con grupos
7 7.1
7.1.1. Creación de una comisión de calidad Comisión de
Calidad Acta de reunión de constitución C
7.1.1. Elaboración de un plan de calidad Comisión de
Calidad
Elaboración Plan de Calidad C C C
Rediseño de procesos y procedimientos P P P P C
7.1.2. Difusión del plan de calidad y documentación
Comisión de Calidad / Grupo Consultivo de comunicación
Publicación en Gestor documental P C
02. Plan Estratégico
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7.2
7.2.1. Definición del CEI de IBIMA Dirección Científica
Acta de reunión C
7.2.2. Elaboración de un plan de ética de investigación en humanos y animal
Dirección Científica
Documento elaborado C P C
7.2.3. Difusión del plan de ética Grupo Consultivo de comunicación
Publicación en Gestor documental P C
9.3. EJE ESTRATEGICO 3. FORMACION
LÍNEA OBJETIVO ACCIONES RESPONSABLE INDICADOR
CALENDARIO
Completo (C); Parcial (P);
Aumenta ( ); Mantiene( )
2013 2014 2015 2016 2017
8 8.1
8.1.1. Creación de una comisión de formación y estudios de postgrado
Comisión de Formación
Acta de reunión de constitución C
8.1.2. Elaboración de un plan de formación dinámico, multidisciplinar y acorde con las necesidades y planificación en I+D+i y del IBIMA
Comisión de Formación
Documento del plan revisado y aprobado
C C C
8.1.3. Organizar reuniones periódicas con las Comisiones de Docencia de los Hospitales Universitarios Regional y Virgen de la Victoria y con la Universidad de Málaga para establecer colaboraciones.
Comisión de Formación
Nª reuniones/año
8.1.4. Impulsar, promover y facilitar la creación de una cartera dinámica de actividades formativas acreditadas en el marco IBIMA por áreas de investigación y grupos emergentes.
Comisión de Formación
Nº actividades/año
8.1.5. Confeccionar estrategias de divulgación y política de comunicación de IBIMA.
Comisión de Formación
Documentos revisados y aprobados C C
8.1.6. Impulsar y facilitar la utilización de TIC a través de la sección de docencia de la página web de IBIMA
Comisión de Formación
Nº actividades TIC/año
8.1.7. Establecer los mecanismos de seguimiento, evaluación y control del plan de formación e incorporar las medidas de mejora.
Comisión de Formación
% encuestas calidad/curso
Nº acciones mejora/año
02. Plan Estratégico
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8.2
8.2.1. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de los grados en ciencias de la salud y afines.
Comisión de Formación
Nº actividades/año
8.2.2. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de formación del personal asistencial.
Comisión de Formación
Nº actividades/año
8.2.3. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de postgrado.
Comisión de Formación
Nº actividades/año
8.2.4. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de formación del profesorado universitario.
Comisión de Formación
Nº actividades/año
8.2.5. Introducir un plan de formación específico para el personal investigador, técnico y de gestión que da soporte a la investigación
Comisión de Formación
Nº actividades/año
8.2.6. Potenciar la participación de los investigadores IBIMA en reuniones y encuentros de investigación a nivel nacional e internacional
Comisión de Formación
% actividades nacionales
% actividades internacionales
8.3
8.3.1. Armonizar el plan de formación IBIMA con las necesidades formativas de interés para las áreas prioritarias de IBIMA y para realizar una investigación traslacional
Comisión de Formación
Revisión anual del Plan de Formación C C C C
8.3.2. Facilitar la formación en áreas específicas de interés para IBIMA como biobancos, redes, enfermedades raras…
Comisión de Formación
Nº actividades/año
9
9.1
9.1.1. Incluir en el plan de formación actividades formativas de interés para la sociedad en general
Comisión de Formación
Nº actividades/año
9.1.2. Divulgar la investigación realizada en el IBIMA a la sociedad Malagueña en general mediante actividades presenciales y el uso de TIC.
Comisión de Formación
Nº actividades TIC/año
9.2
9.2.1. Incorporar el plan de formación IBIMA a la oferta de estudios de formación de pregrado y formación profesional en disciplinas de ciencias de la salud, biotecnología y afines
Comisión de Formación
Nº actividades/año
9.2.2. Organizar actividades formativas específicas para pregrado y formación profesional en disciplinas de ciencias de la salud, biotecnología y afines relacionadas con las Áreas Prioritarias de Investigación de IBIMA
Comisión de Formación
Nº actividades/año
02. Plan Estratégico
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9.4. EJE ESTRATEGICO 4. INNOVACION, TRANSFERENCIA Y ALIANZAS
LÍNEA OBJETIVO ACCIONES RESPONSABLE INDICADOR
CALENDARIO
Completo (C); Parcial (P);
Aumenta ( ); Mantiene( )
2013 2014 2015 2016 2017
10 10.1
10.1.1. Desarrollar una unidad de innovación Responsable de
Transferencia
Creación de Unidad y nombramiento de responsable de transferencia de tecnología de IBIMA
C
10.1.2. Participar en redes nacionales e internacionales de innovación
Responsable de Transferencia
Nº de participaciones
10.1.3. Consolidar líneas estratégicas en innovación sanitaria
Responsable de Transferencia
Creación de grupos de trabajo en torno a líneas
P C
10.1.4. Aumentar el número de proyectos transversales de innovación e incorporar todas las categorías sanitarias a los proyectos estratégicos de innovación.
Responsable de Transferencia
Nº de proyectos
11 11.1
11.1.1. Integrar las OTRI de las instituciones mediante convenio específico
Dirección Gerencia
Elaboración de convenio y firma C
11.1.2. Identificación proactiva de proyectos con interés empresarial
Responsable de Transferencia
Número de evaluaciones de grupos y proyectos
11.1.3. Promover la protección de los resultados Responsable de
Transferencia Nº de documentos de protección intelectual e industrial solicitados
11.1.4. Creación de spin offs Responsable de
Transferencia Nº de empresas creadas
11.1.5. Organización de encuentros con investigadores y empresas.
Responsable de Transferencia
Nº de asistencias
11.1.6. Participación en clusters biotecnológicos (Andalucia Bioregión)
Responsable de Transferencia
Participación
12 12.1
12.1.1. Organizar eventos de difusión social (encuentros con Ciencia)
Unidad de Innovación y Transferencia
Creación de Unidad y nombramiento de responsable de transferencia de tecnología de IBIMA
C
12.1.2. Eventos con asociaciones de pacientes Unidad de
Innovación y Transferencia
Nº de participaciones
02. Plan Estratégico
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12.2
12.2.1. Eventos recaudatorios con el sector industrial Unidad de
Innovación y Transferencia
Nº de eventos
12.2.2. Eventos culturales, deportivos o culinarios de difusión de proyectos estratégicos y de recaudación.
Unidad de Innovación y Transferencia
Nº de participaciones
12.2.3. Participación activa en eventos con asociaciones u otras instituciones.
Unidad de Innovación y Transferencia
Nº de participaciones
13
13.1
13.1.1. Establecer un programa de formación en metodología en investigación clínica entre IIS y otras fundaciones.
13.1.2. Reuniones con directores de otros IIS Dirección Científica
Nº de reuniones con directores
Iniciativas derivadas
13.1.3. Establecer un marco de relación con los centros de referencia científico-técnicas nacionales e internacionales
Dirección Científica
Nº de convenios
13.2
13.2.1. Fomentar el contacto con empresas Unidad de
Innovación y Transferencia
Nº de contactos con empresas
13.2.2. Eventos formativos hacia investigadores de las posibilidades de financiación.
Unidad de Innovación y Transferencia
Nº de eventos realizados
13.2.3. Participación en convocatorias público privadas
Unidad de Innovación y Transferencia
Nº de solicitudes solicitadas
Unidad de Innovación y Transferencia
Nº de proyectos concedidos
02. Plan Estratégico
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9.5. EJE ESTRATEGICO 5. INFRAESTRUCTURAS Y FINANCIACION
LÍNEA OBJETIVO ACCIONES RESPONSABLE INDICADOR
CALENDARIO
Completo (C); Parcial (P);
Aumenta ( ); Mantiene( )
2013 2014 2015 2016 2017
14
14.1
14.1.1. Generar plan de mantenimiento y renovación tecnológica
Comisión de Infraestructuras
Documento elaborado, revisado y aprobado
C
14.1.2. Llegar a acuerdos con casas comerciales con objeto de llevar a cabo la renovación tecnológica.
UA de compras Nº de acuerdos
14.2 14.2.1. Incorporar equipamiento estratégico a través de convocatorias nacionales o internacionales competitivas
Comisión de Infraestructuras
Nº de solicitudes presentadas
14.3
14.3.1. Participar en redes nacionales o internacionales de equipamiento o plataformas especificas
Comisión de Infraestructuras
Nº de proyectos
14.3.2. Llegar a acuerdos estratégicos con entidades o instituciones que complementen la oferta de equipamiento del IBIMA.
Dirección Científica
Nº de acuerdos
15 15.1
15.1.1. Procedimentalización y normalización procesos
Comisión Infraestructuras / Coordinadores
ECAI
Elaboración, revisión y aprobación de procedimientos
P C
15.1.2. Difusión externa cartera de servicio Coordinadores
ECAI
Publicación en página web C
Elaboración de folletos C C C C
15.1.3.Posicionamiento comercial en el sector Responsable de
Transferencia Nº pedidos recibidos
15.1.4. Acreditación ECAI mediante sistema Calidad
Coordinadores ECAI / Unidad de
Acreditación, Seguimiento y
Evaluación
Nº de empresas creadas
15.1.5. Comunicación abierta con el cliente Coordinadores
ECAI Nº de contactos
15.1.6. Captación talento técnico ECAIS Comisión de Incorporación de técnicos mediante
02. Plan Estratégico
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Infraestructuras convocatorias públicas
16 16.1
16.1.1. Generar un sistema de comunicación de abierta con los investigadores para evaluar y mejorar las UA.
Gerencia Generación de procedimiento C
Solicitudes de servicios recibidas
16.1.2. Generar nuevas UA estratégicas de uso trasversal Gerencia Nº UA
17 17.1
17.1.1. Establecer un sistema de Planificación Financiera Estratégica de la adquisición de infraestructuras de investigación.
Gerencia / Dirección Científica
Elaboración, revisión y aprobación de documento
C
17.1.2. Contribuir al uso eficiente de las infraestructuras y recursos disponibles para la investigación, tanto propios como de los recursos compartidos con otras instituciones
Comisión de Infraestructuras
Elaboración de procedimiento, revisión y aprobación
C
17.1.3. Desarrollar una estrategia activa de búsqueda de financiación para la sostenibilidad del Instituto.
Responsable de Transferencia
Nº de contactos
17.1.4. Establecer un modelo de contabilidad analítica de la investigación con capacidad de análisis por centros de costes.
Unidad de soporte Establecimiento de modelo C
17.1.5. Detectar nuevas entidades financiadoras del Instituto.
Unidad de innovación y transferencia
Nº de contactos y empresas potenciales
17.1.6. Conseguir que la financiación privada del Instituto se incremente a través de las políticas de mecenazgo
Unidad de innovación y transferencia
Nº de donaciones
17.1.7. Incremento de ensayos clínicos estratégicos e internacionales
ECAI de investigación
clínica y EECC Nº de EECC
17.1.8. Potenciar la participación y el liderazgo en proyectos europeos o internacionales
UA apoyo internacional
Nº de solicitudes de proyectos internacionales
17.1.9 .Potenciar la transferencia y acuerdos de desarrollo con el sector industrial o biotecnológico (plan innovación y transferencia)
Unidad de innovación y transferencia
Nº de acuerdos de trasferencia firmados
02. Plan Estratégico
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10. COMUNICACIÓN E IMPLANTACIÓN DEL PLAN
Una vez elaborado el Plan Estratégico se enviará al Consejo Científico Externo para su revisión
previa a la aprobación por el Consejo Rector. Con la aprobación del Consejo Rector se subirá
el documento del Plan al Gestor Documental con el que cuenta la Red de Fundaciones
Gestoras de la Investigación. Esta herramienta permite acceso controlado por permisos a cada
documento. Se enviará un correo electrónico a los presidentes de las comisiones,
coordinadores de áreas e IR e IE informando de la disponibilidad del Plan. En el sitio web de
IBIMA se habilitará un banner con un enlace directo a un ftp para descarga del Plan.
Por otro lado, su implementación comenzará con una reunión del Consejo Científico (todos los
IR e IE) del Instituto donde se les explicará el contenido, alcance y todos los aspectos claves
del Plan. Posteriormente se mantendrá una reunión con cada una de las áreas para explicar
más en detalle y resolver cuestiones específicas.
Una vez presentado a todas las áreas, el Plan seguirá estando accesible mediante el Gestor
Documental (Alfresco) y el FTP.
11. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
Durante este tiempo de conformación del Instituto se ha elaborado un cuadro de mando con los
indicadores establecidos anteriormente, que constituyen la base de indicadores estratégicos de
la Institución. Estos indicadores se desarrollan y se proponen más específicos en los distintos
planes.
La Unidad de Acreditación, Seguimiento y Evaluación se encargará de cargar los datos de las
anualidades en la base de datos a partir de las distintas fuentes de IBIMA. Anualmente
presentará un informe a los responsables de cada acción e indicador, y un informe global a la
Dirección Científica, que se encargara de evaluar y fijar el incremento, decremento o
estabilidad de cada indicador. Esta información será enviada al Comité Científico Externo para
elevar su aprobación anual al Consejo Rector.
La evolución de los ejes estratégicos, líneas estratégicas, objetivos, acciones e indicadores
serán comunicadas al personal del IBIMA mediante la intranet de la Institución, el uso del
correo electrónico y las reuniones con el Consejo Científico, los Coordinadores de Áreas, IRs e
IE.
02. Plan Estratégico
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12. REFORMULACIÓN
Si en la evaluación anual del Plan se identifican puntos clave que precisan mejora inmediata se
procederá a la reformulación del plan redirigiendo los aspectos más débiles. Será
responsabilidad de la Dirección Científica la reformulación del mismo para lo que se apoyará en
la Comisión Permanente, con la que se elaborará un borrador que será presentado y enviado al
Consejo Científico (todos los IR), y se abrirá un período de dos semanas para recibir
correcciones. Con los comentarios, la comisión permanente y dirección elaborará una versión
más avanzada, que será enviada al Comité Científico Externo para su revisión. Con la revisión
del mismo se realizarán los cambios pertinentes y se elevará a Consejo Rector la reformulación
del Plan.
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13. CONTROL DE VERSIONES
Versiones Fecha Responsable
V.01 Julio de 2011 José Antonio Souto
Maribel Lucena
V.02 Julio de 2013 Federico J. Soriguer Escofet
Maribel Lucena
V.03 Septiembre de 2013 Federico J. Soriguer Escofet
Maribel Lucena
Itziar Ochotorena
María José Torres
V.04 Octubre de 2013 Federico J. Soriguer Escofet
Maribel Lucena
Itziar Ochotorena
María José Torres
Carlos Chinchilla
Belén Jiménez
V.05 Noviembre de 2013 Maribel Lucena
María José Torres
Itziar Ochotorena
Miguel Romero
V.06 Febrero de 2014 Maribel Lucena
María José Torres
Itziar Ochotorena
Miguel Romero
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14. DOCUMENTOS REFERENCIADOS
1. Protocolo General entre las Consejerías de Economía, Innovación y Ciencia y de Salud
de la Junta de Andalucía, el Servicio Andaluz de Salud y la Universidad de Málaga para
la Creación del Instituto de Investigación Biomédica de Málaga.
2. Convenio de Colaboración entre la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía, la
Universidad de Málaga, el Servicio Andaluz de Salud y la Fundación Pública Andaluza
IMABIS para el Desarrollo del Instituto de Investigación Biomédica de Málaga.
3. Plan Estatal de Investigación Científica y Técnica y de Innovación 2013-2016
4. Plan Andaluz de Investigación, Desarrollo e Innovación 2007 – 2013 (PAIDI)
5. III Plan Andaluz de Salud
6. IV Plan Andaluz de Salud
7. Plan Estratégico de I+D+I en Salud de la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía
8. Plan Estratégico de I+D+I de los Hospitales Universitarios de Málaga 2013-2016
9. Plan Estratégico de la Universidad de Málaga 2013-2016
10. Reglamento de Funcionamiento Interno.
11. Proyecto Científico Cooperativo y Desarrollo de Grupos de Investigación.
12. Plan de Infraestructuras
13. Plan de Formación
14. Plan de Calidad, Ética y de Buenas Prácticas de Investigación
15. Plan de Innovación y Transferencia de Tecnología y Alianzas
16. Instrucción SA 0437/13 de 04 de julio de 2013 referente a la filiación e identificación de
autores en la publicación de documentos científicos
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15. ANEXOS
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Anexos 1 de 6
ANEXO I. CRITERIOS DE VALORACIÓN UTILIZADOS EN LA
CONVOCATORIA OFICIAL DE GRUPOS
Criterios básicos valoración méritos Grupo Consolidados
Publicaciones
Factor impacto acumulado en los últimos 5 años ≥ 50
(trabajos de autoría propia)
Número de publicaciones originales en ISI ≥ 20
4
1
1
1
Proyectos competitivos concedidos y desarrollados
Plan Nacional I+D+i, Programa Marco, Internacionales
• En los últimos cinco años
o ≥ 3
2
2
1 Financiación
Financiación obtenida en los últimos cinco años ≥ 100.000,00 euros 1
1 Participación en redes nacionales (RETIC, CIBER) o internacionales 1 Internacionalización del grupo
Participar en proyectos de investigación conjuntos con grupos internacionales
Publicaciones colaborativas con grupos extranjeros ≥ 20% del total
2
1
Patentes – Spin-off
Número de patentes aprobadas ≥ 1
2
1
Ensayos Clínicos
Fase I-II,
o Publicados en revista Q1 ≥ 2
o Publicados en revista en otros cuartiles >=3
o Que no haya sido publicado en ninguna revista >=1
3
1
1 Guías clínicas con criterios de calidad 1 Contratos subscritos con empresas
Financiación obtenida en los últimos cinco años >= 50.000 euros 1
1Formación Recursos Humanos
Dirección de trabajos fin de master en últimos 5 años ≥ 4
Tesis Doctorales dirigidas en los últimos 5 años ≥ 2
4
1
1
20
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Anexos 2 de 6
ANEXO II. PLANTILLA DE EVALUACIÓN CUALITATIVA DE GRUPOS
EVALUACIÓN GRUPOS INVESTIGACIÓN
Instituto de Investigación Biomédica de Málaga
(IBIMA)
GRUPO:
INVESTIGADOR RESPONSABLE:
1.- Producción científica
Comentarios:
CALIFICACIÓN: máximo 30%
Excelente □ Buena □ Aceptable □ Cuestionable □
2.- Captación de recursos
Comentarios:
CALIFICACIÓN: máximo 30%
Excelente □ Buena □ Aceptable □ Cuestionable □
3.- Actividades de transferencia y traslación
Comentarios:
CALIFICACIÓN: máximo 15 %
Excelente □ Buena □ Aceptable □ Cuestioanble □
4.- Internacionalización
Comentarios:
CALIFICACIÓN: máximo 5%
Excelente □ Buena □ Aceptable □ Cuestioanble □
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Anexos 3 de 6
5.- Capacidad formativa
Comentarios:
CALIFICACIÓN: máximo 10%
Excelente □ Buena □ Aceptable □ Cuestioanble □
6.- Cooperación con otros grupos intra- y extra-murales
Comentarios:
CALIFICACIÓN: máximo 10%
Excelente □ Buena □ Aceptable □ Cuestioanble □
Tamaño y estructura del grupo
Comentarios:
NO EVALUABLE
COMENTARIO GLOBAL DE EVALUACIÓN:
CALIFICACIÓN GLOBAL:
Excelente □ Buena □ Aceptable □ Cuestioanble □
Fecha ______________________________________
Evaluador___________________________________
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Anexos 4 de 6
ANEXO III. CRITERIOS PARA LA SUBCLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS CONSOLIDADOS
Criterios I Criterios II Criterios III
Grupos A >= 60% <= 40% <= 20%
Grupos B >= 50% <= 50%
Grupos C
mover celda
CRITERIOS DE EVALUACIÓN Criterios I Criterios II Criterios III
PRODUCCIÓN CIENTÍFICA
Valoración cualitativa de la producción científica por comisión externa
EXCELENTE BUENA CUESTIONABLE ACEPTABLE
Nº de publicaciones en ISI. > 30 entre 20 30 <= 20
Nº de publicaciones en ISI / Nº de Inv. Posdoctorales (xposdoc)
> 2 = 2 < 2
Nº de publicaciones en el Q1 > 15 entre 10 15 <= 10
Nº de publicaciones en el Q1 / Nº de Inv. Posdoctorales (xposdoc)
> 1 = 1 < 1
CAPTACIÓN DE RECURSOS
Valoración cualitativa de la captación de recursos por comisión externa
EXCELENTE BUENA CUESTIONABLE ACEPTABLE
Nº proy. totales concedidos en los últimos 5 años (año convocatoria): NACIONALES
>= 3
= 2
<= 1
Nº proy. totales concedidos en los
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Anexos 5 de 6
últimos 5 años (año convocatoria): INTERNACIONALES
Financiación obtenida últimos 5 años (euros)
>= 200,000 entre 100,000 200,000 <= 100,000
COLABORACIONES
Valoración cualitativa de la colaboración intra y extra-mural por comisión externa
EXCELENTE BUENA CUESTIONABLE ACEPTABLE
Redes nacionales (RETIC, CIBER) o Internacionales
Coordinador Participante No
INTERNACIONALIZACIÓN
Valoración cualitativa de la internacionalización por comisión externa
EXCELENTE BUENA
CUESTIONABLE ACEPTABLE
Nº proy. conjuntos con grupos internacionales > 1 = 1 No
TRANSFERENCIA Y TRASLACIÓN
Valoración cualitativa de la transferencia y la traslación por comisión externa
EXCELENTE BUENA CUESTIONABLE ACEPTABLE
Nº de patentes aprobadas > 1 = 1 No
Nº de Spin-off >= 1 No No
Contratos con empresas (Financiación obtenida últimos 5 años en euros)
>= 75,000 entre 50,000 75,000 <= 50,000
CAPACIDAD FORMATIVA
Valoración cualitativa de la capacidad formativa por comisión externa
EXCELENTE BUENA CUESTIONABLE ACEPTABLE
Tesis doctorales dirigidas en los últimos 5 años (nº)
>= 3 entre 2 3 < 2
Investigadores posdoctorales bajo tutela, últimos 5 años (nº)
>= 3 entre 2 3 < 2
VALORACIÓN GLOBAL DE LA EXCELENTE BUENA CUESTIONABLE ACEPTABLE
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Anexos 6 de 6
EVALUACIÓN CUALITATIVAPOR COMISIÓN EXTERNA