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Ing. Jos Manuel Garca PantigozoSEMESTRE 2013 II
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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Conocer las jerarquas de las necesidades segn
Maslow. Identificar los factores higinicos y motivadores deHerzberg.
Conocerla Teora XY de McGregor.
Conocerlos impulsos motivacionales de McClelland. Identificarel comportamiento organizacional. Disearlas dimensiones de la organizacin.
Conceptualizarel liderazgo en la organizacin. Disear las dimensiones del directivo en laorganizacin.
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NECESIDADES HUMANAS
Las necesidades insatisfechas motivan
comportamiento, las satisfechas no
La comida no es motivo de comportamiento, el
hambre si
Los gerentes necesitan identificar y activar los
motivos de sus empleados para alcanzar los
resultados esperados4
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ABRAHAMMASLOW
JERARQUA DE NECESIDADES DEMASLOW
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La Pirmide o Jerarqua de Necesidades deMaslow, es una teora propuesta por el psiclogohumanista Abraham Maslow en 1943.
Propone una jerarqua de las necesidadeshumanas, y sostiene que conforme de satisfacen lasde la base, la persona podr ir aspirando a las que seencuentran en los niveles superiores.
Esta jerarqua generalmente se grafica como unapirmide de cinco niveles.
JERARQUA DE NECESIDADES DEMASLOW
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Una necesidad satisfecha no origina ningncomportamiento.El individuo nace con un conjunto de necesidadesfisiolgicas que son innatas o hereditarias.
A partir de cierta edad, comienza un aprendizaje denuevos patrones de necesidades.Aparecen gradualmente necesidades ms elevadas:sociales, de estima y de autorrealizacin.
Las necesidades ms bajas requieren un ciclomotivacional rpido y las ms elevadas necesitan unomucho ms largo.
JERARQUA DE NECESIDADES DEMASLOW
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JERARQUA DE NECESIDADES DEMASLOW
Necesidades de orden inferiorFsicas bsicas (fisiolgicas)
Necesidades de proteccin y seguridad
Necesidades de orden superiorNecesidades sociales (pertenencia, afecto)
Necesidades de estima (ego)
Necesidades de autorrealizacin
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JERARQUA DE NECESIDADES DEMASLOW
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JERARQUA DE NECESIDADES DEMASLOW
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JERARQUA DE NECESIDADES DEMASLOW
Son aquellas que buscan mantener enequilibrio al cuerpo humano, entre las quefiguran las necesidades de:
Respirar
Beber agua
Dormir
Tener salud
Comer
La sexualidad
FISIOLGICAS BSICAS
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JERARQUA DE NECESIDADES DEMASLOW
Son aquellas que brindan a la persona lasensacin de estar segura y protegida.Dentro de ellas se encuentran lasnecesidades de:
Proteccin
Empleo
Ingresos y recursos
Seguridad contra lo desconocido Propiedad personal
SEGURIDAD
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JERARQUA DE NECESIDADES DEMASLOW
Se relacionan con la interaccin delindividuo con las dems personas, eincluye las necesidades de:
Amistad Afecto
Pertenencia
Realizar ejercicios en grupo
Culturales
Realizar actividades recreativasen grupo
Identificacin grupal
SOCIALES
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JERARQUA DE NECESIDADES DEMASLOW
Se relacionan con la interaccin delindividuo con las dems personas, eincluye las necesidades de:
Reconocimiento
Estudio y superacin
Autoestima
Prestigio
Realizacin laboral
DE EGO (RECONOCIMIENTO)
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JERARQUA DE NECESIDADES DEMASLOW
Se encuentran en la cima de la jerarqua yse relaciona con la satisfaccin personal eincluye las necesidades de:
Sentido y proyeccin de vida Autoestima
Bsqueda de xito
Prestigio
Autoconocimiento
Moralidad / religiosidad
Creatividad
Bsqueda de la justicia y verdad
AUTORREALIZACIN
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JERARQUA DE NECESIDADES DEMASLOW
NECESIDADES YCONFLICTOS
Los conflictos tienen mltiples races, pero porlo general se deben a los siguientes factores:
Necesidades en las personas nosatisfechas
Escasez de recursos y oportunidades dedesarrollo
Competencia limitante Conflictos de valores
Falta de respeto por el otro
Falta de comunicacin con los dems.
CONFLICTO:Una situacin de
generada entre personas donde
se siente frustracin por la no
satisfaccin de sus necesidades
Se viven con enojo y se
desarrollan conductas que causan
daos fsicos, psquicos o
ambientales recprocos 16
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Necesidades
fisiolgicas
Seguridad
Amor (afecto)
Estimacin
Autorrealizacin
DESARROLLO PSICOLGICO
PODERDEMOTIVAR
JERARQUA DE NECESIDADES DEMASLOW
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GERHARDHERZBERG
FACTORES HIGIENICOS YMOTIVADORES DE HERZBERG
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La satisfaccin en el cargo es funcin de los factoresmotivadores (responsabilidad, autonoma, formulacinde objetivos, enriquecimiento del puesto).
La insatisfaccin en el cargo es funcin de losfactores higinicos (salario, beneficios sociales, clima,condiciones fsicas y ambientales).
FACTORES HIGIENICOS YMOTIVADORES DE HERZBERG
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Factores MotivadoresNO SATISFACCIN
Puestos que no ofrecen
suficiente
reconocimiento al
esfuerzo, resultan, poco
estimulantes,poca responsabilidad y
bajo desarrollo
SATISFACCIN
Puestos estimulantes, con
desafo y responsabilidad,
ofrecen suficiente
reconocimiento a los logros
y tienen realesposibilidaes de crecimiento
FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES DEHERZBERG
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Factores HiginicosInsatisfaccin
Trabajos sujetos a polticas
pobres y administracin noade-cuada en cuanto a:
Supervisin tcnica
Salarios
Relaciones laborales
Condiciones de trabajo
No Insatisfaccin
Trabajos sujetos a
buenas polticas yadministracin correctaen cuanto a:
Supervisin tcnica
Salarios
Relaciones laboralesCondiciones de trabajo
FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES DEHERZBERG
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Factores higinicosactan principalmente por defecto
predomina la accin por insatisfaccin
Factores motivadores
actan principalmente por exceso
predomina la accin por satisfaccin
FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES DEHERZBERG
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Fuertes sentimientosnegativos
Fuertes sentimientospositivos
Neutro
Factores motivacionales
Factores higinicos
FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES DEHERZBERG
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0
Logro
Reconocimiento
La labor en s
Responsabilidad
Ascenso
Desarrollo
Poltica y administracin de la empresa
Supervisin
Relacin con el Supervisor
Condiciones LaboralesSalario Higiene
Relaciones con los pares
Vida Personal Motivadores
Relaciones con los subordinados
Categora
Seguro Social 20406080 20 40 60 80
69 19
31 81
contribuyen a
satisfaccininsatisfaccin
40% 30% 20%
contribuyen a
10% 10% 20% 30% 40% 50%
Todos los
factores que
Todos los
factores que
PORCENTAJE DE FRECUENCIA PORCENTAJE DE FRECUENCIA
Factores caractersticos de 1844 sucesos
laborales que condujeron a una insatisfaccin
extrema
Factores caractersticos de 1753 sucesos laborales que
condujeron a una satisfaccin extrema
FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES DEHERZBERG
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DOUGLASMC GREGOR
TEORIA XY DE MC GREGOR
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McGregor en su obra "El lado humano de las
organizaciones" describi dos formas depensamiento de los directivos a los cualesdenomin teora X y teora Y. Los directivos de
la primera consideran a sus subordinados comoanimales de trabajo que slo se mueven ante elyugo o la amenaza, mientras que los directivosde la segunda se basan en el principio de que
la gente quiere y necesita trabajar. Veamos con ms detenimiento las premisas de
las dos posturas:
TEORIA XY DE MC GREGOR
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TEORA X
Est basada en el antiguo
precepto del garrote y lazanahoria y la presuncin demediocridad de las masas, se
asume que los individuos tienentendencia natural al ocio y que el
trabajo es una forma de castigo ,
lo cual presenta dos necesidades
urgentes para la organizacin: la
supervisin y la motivacin.27
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Las premisas de la teora X son:
Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar atoda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;
En trminos sencillos, los trabajadores son como loscaballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente
necesita que la fuercen, controlen, dirijan yamenacen con castigos para que se esfuercen porconseguir los objetivos de la empresa;
El individuo tpico evitar cualquier respon-
sabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridadpor encima de todo, por ello es necesario que lodirijan;
TEORA X
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"Este comportamiento no es unaconsecuencia de la naturaleza del
hombre. Ms bien es una consecuencia
de la naturaleza de las organizacionesindustriales, de su filosofa, poltica y
gestin"
McGregor
TEORA X
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TEORA Y
Los directivos de la Teora Yconsideran que sus subordinados
encuentran en su empleo una
fuente de satisfaccin y que se
esforzarn siempre por lograr los
mejores resultados para la
organizacin, siendo as, las
empresas deben liberar lasaptitudes de sus trabajadores en
favor de dichos resultados.30
TEORA Y
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Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
El desgaste fsico y mental en el trabajo es tannormal como en el juego o el reposo, al individuopromedio no le disgusta el trabajo en s;
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las
amenazas para que los individuos se esfuercen porconseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivosempresariales en la medida que se les recompense
por sus logros, la mejor recompensa es lasatisfaccin del ego y puede ser originada por elesfuerzo hecho para conseguir los objetivos de laorganizacin . de la organizacin
TEORA Y
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TEORA Y
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En condiciones normales el ser humano medioaprender no solo a aceptar responsabilidades sinoa buscarlas.
La mayora de las personas poseen un alto grado de
imaginacin, creatividad e ingenio que permitirdar solucin a los problemas de la organizacin.
La Teora Y es la precursora de la integracin de losobjetivos individuales con los corporativos, en ella
se basan, por ejemplo, los crculos de calidad .
TEORA Y
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IMPULSOS MOTIVACIONALES DE
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DAVIDMC CLELLAND
IMPULSOS MOTIVACIONALES DEMC CLELLAND
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IMPULSOS MOTIVACIONALES DE
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McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos demotivacin: Logro, poder y afiliacin:
Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva alos individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas
que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de
desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras
personas. Las personas movidas por este motivo tienen
deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien
realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback
constante sobre su actuacin.
IMPULSOS MOTIVACIONALES DEMC CLELLAND
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IMPULSOS MOTIVACIONALES DE
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Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas yobtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas
motivadas por este motivo les gusta que se las considere
importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y
status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas ysuelen tener una mentalidad poltica.
Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonalesamistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta
ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no sesienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar
en grupo y ayudar a otra gente.
IMPULSOS MOTIVACIONALES DEMC CLELLAND
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IMPULSOS MOTIVACIONALES DE
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Logro: Alcanzar metas - Avanzar
Afiliacin: Pertenecer- Relaciones eficaces con
otros.Competencia:xito - Mostrar las propias
habilidades
Poder:Aumentar la influencia sobre situaciones ypersonas
IMPULSOS MOTIVACIONALES DEMC CLELLAND
IMPULSOS MOTIVACIONALES DE
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Logro
AfiliacinPoder
Competencia
IMPULSOS MOTIVACIONALES DEMC CLELLAND
IMPULSOS MOTIVACIONALES DE
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IMPULSOS MOTIVACIONALES DEMC CLELLAND
Teora de McClel land
MOTIVACION DE LOGRO: Lleva a
imponerse elevadas metas que
alcanzar. Tienen una gran necesidad
de ejecucin, pero muy poca de
afiliarse con otras personas.
MOTIVACION DE PODER:
Necesidad de influir y controlar a
otras personas y grupos y a obtener
el reconocimiento por parte de ellas.
MOTIVACION DE AFILIACION:
Necesidad de formar parte de un
grupo
Deseo de la excelencia.
Trabajo bien realizado.
Acepta responsabilidades
Necesita feedback
Le gusta que le consideren importante
Quiere prestigio y Status.
Le gusta que predominen sus ideas
Suele tener mentalidad poltica
Le gusta ser popular.Le gusta el contacto con los dems.
Le disgusta estar solo, se siente bienen equipo
Le gusta ayudar a otra gente
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COMPORTAMIENTO
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Campo de estudio en el que se investiga el impacto queindividuos, grupos y estructuras tienen en la conductadentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicarestos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales
organizaciones.Temas centrales de estudio: motivacin, comportamientoy autoridad del lider, comunicacin con los dems,estructuras y procesos de los grupos, aprendizaje,
desarrollo y percepcin de las actitudes, procesos decambio, conflicto, diseo del trabajo y estrs en eltrabajo.
COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL (CO)
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COMPORTAMIENTO
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AprendizajeMotivacinPersonalidadEmociones
PercepcinCapacitacinEficacia del liderazgoSatisfaccin laboralToma de decisiones
Evaluacin de desempeoMedicin de las actitudesSeleccin de los empleadosDiseo del trabajoEstrs laboral
Aporte Unidad de anlisisCiencias de la conducta
Psicologa
Individuo
COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL (CO)
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COMPORTAMIENTO
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Dinmica de gruposEquipos de trabajoComunicacin
PoderConflictoConducta entre grupos
Aporte Unidad de anlisisCiencias de laconducta
Sociologa
Grupo
Teora de la organizacinTecnologa organizacional
Cambio organizacionalCultura organizacional
Organizacin
COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL (CO)
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COMPORTAMIENTO
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Cambio de conductaCambio de actitudesComunicacinProcesos de gruposToma de decisiones
Aporte Unidad de anlisisCiencias de laconducta
Psicologa socialGrupo
Valores comparadosActitudes comparadasAnlisis multicultural
Organizacin
Cultura organizacional
Entorno organizacional
ConflictoPolticaPoder
Antropologa
Ciencia poltica
Grupo
Organizacin
COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL (CO)
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COMPORTAMIENTO
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Respuesta a la globalizacinManejo de la diversidad laboral
Mejoramiento de la calidad y la productividad
Mejoramiento del servicio a los clientes
Mejoramiento de las capacidades del personal
Facultar al personal (empowerment)
Enfrentamiento de la temporalidad
Estmulo de la innovacin y el cambioBalance entre vida personal y trabajo
Mejoramiento de la conducta tica
COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL (CO)
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COMPORTAMIENTO
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PLANO DEL INDIVIDUO
PLANO DEL GRUPO
PLANO DEL SISTEMA DELA ORGANIZACIN
COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL (CO)
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UN MODELO DE COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL (CO)
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VARIABLES DEPENDIENTES: factores fundamentalesque hay que explicar o pronosticar y que sufren lainfluencia de algn otro factor
Productividad: que factores influyen en la eficacia y
en la eficiencia de los individuos, los grupos y lasorganizaciones?
Ausentismo: falta a trabajar
Rotacin: retiro permanente, voluntario oinvoluntario
ORGANIZACIONAL (CO)
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UN MODELO DE COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL (CO)
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Ciudadana organizacional: conducta discrecionalque no es parte de los requisitos formales del puestopero que promueve el funcionamiento eficaz de laorganizacin
Satisfaccin laboral: actitud general de un individuohacia su trabajo
ORGANIZACIONAL (CO)
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UN MODELO DE COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL (CO)
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VARIABLES INDEPENDIENTES: causa supuesta dealgn cambio en la variable dependiente
Variables en el plano de los individuos:caractersticas personales (edad, sexo, estado civil);
personalidad, emociones, valores, actitudes ycapacidades elementales; percepcin, toma ind. dedecisiones, aprendizaje y motivacin.
ORGANIZACIONAL (CO)
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UN MODELO DE COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL (CO)
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Variables en el plano de los grupos: comunicacin,influencia del grupo en los individuos, liderazgo,confianza, estructura, poder y poltica, conflicto, etc.
Variables en el plano de los sistemas de las
organizaciones: cultura de la organizacin,estructura y diseo de la organizacin, polticas yprcticas de RRHH, diseo y tecnologa del trabajo.
ORGANIZACIONAL (CO)
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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
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Organizacin
entidad social con una meta definida
que estructura sistemas de actividadesinternos de acuerdo a las necesidadesdel medio ambiente
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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
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Estructura OrganizacionalSon las relaciones formales de reportedentro de una organizacin.
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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
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Dimensiones de la OrganizacinLa Organizacin
TecnologaCultura
Ambiente Tamao
Estrategia& metas
EstructuraFormalizacinEspecializacinJerarqua/autoridadCentralizacinProfesionalismondices de personal
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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
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Dimensiones ContextualesTamao magnitud de la organizacin reflejada enel nmero de personas en la organizacin.
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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
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Dimensiones ContextualesTecnologa herramientas, tcnicas y accionesusadas en la transformacin de insumos en pro-ductos.
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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
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Dimensiones ContextualesMedio ambiente - incluyeelementos fuera de la
frontera organizacional talescomo: industria, go-bierno,clientes, provee-dores ycomunidad finan-ciera..
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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
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Dimensiones ContextualesEstrategia y metas define el propsito y tcnicascompetitivas de la empresa.
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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
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Dimensiones ContextualesCultura organizacional son los valores, creencias,entendimiento y normas que comparten losempleados.
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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
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Formalizacin: documentacin escrita (manuales,procedimientos, polticas, descripciones de puesto,etc.).
Dimensiones Estructurales
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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
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Especializacin: el grado en el que las actividades dela organizacin estn subdividas en trabajos separados.
Dimensiones Estructurales
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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
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Jerarqua de autoridad: describe las lneas de reporte yel control de cada gerente.
Dimensiones Estructurales
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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
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Centralizacin: se refiera al nivel de jerarqua de laautoridad para tomar decisiones.
Dimensiones Estructurales
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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
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Profesionalismo: es el nivel de educacin ycapacitacin formal de los empleados.
Dimensiones Estructurales
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DIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
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ndices de personal: se refiere a la proporcin de unasfunciones con respecto a otras, por ejemplo % depersonal administrativo, % de staff, % empleadosdirectos, % personal indirecto.
Dimensiones Estructurales
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Evaluacin de las DimensionesEstructurales
http://www.marketingtwo.com/wp-content/photos/personal_branding_2.jpghttp://tvlowcostspain.files.wordpress.com/2008/11/interrogante.jpg7/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 04
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EstructuralesMuchas reglas escritas Formalizacin
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pocas reglas
Actividades y roles separados Especializacin
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Translape de tareas
Mucha jerarqua y autoridad Jerarqua
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Jerarqua y autoridad plana
Producto Tecnologa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Servicio
Estable Medio ambiente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Inestable
Normas y valores claros Cultura
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Normas y valores ambiguos
Alta capacitacin al personal Profesionalismo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Poca capacitacin al personal
Metas bien definidas Metas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Metas no definidas
Pequea Tamao
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Grande
Sistema mecnico Paradigma de la Organizacin
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sistema biolgico
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Paradigmas de la Organizacin
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Estructurahorizontal
Cultura
adaptativa
Estrategiacolaborativa
Empowermet
Infocompartida
Estructuravertical
Estructura
rgida
Estrategiacompetitiva
Sistemasformales
Tareas
rutinarias
Ambiente EstableDesempeo eficiente
Ambiente TurbulentoOrganizacin que Aprende
Paradigma de un SistemaMecnico Paradigma de un SistemaNatural
CAMBIO ORGANIZACIONAL
66
Cambios del Paradigma
7/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 04
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De una organizacin vertical a una horizontal
De tareas rutinarias a empowerment
De sistemas formales de control a compartir informacin
De estrategia competitiva a colaborativa
De una cultura rgida a una cultura adaptativa
67
Estructura Organizacin
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g
Designa las relaciones formales de reporte incluyendo elnmero de niveles en las jerarquas y staff de control de
gerentes y supervisores.
Identifica la agrupacin de individuos en departamentos
dentro de la organizacin.Incluye el diseo de sistemas para asegurar comunicacin
efectiva, coordinacin e integracin de los esfuerzos a
travs de los departamentos.
68
Principales Tipos de EstructuraOrganizacional
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Organizacional
Estructura funcional
Estructura divisional
Estructura matricial
69
Estructura Funcional
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Info-TechPresidente
AccountingManufacturingR&D Marketing
70
Fortalezas de la EstructuraFuncional
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Funcional
Permite economas de escalas dentro de los
departamentos funcionales
Permite conocimiento profundo y desarrollo de
habilidadesPermite a las organizaciones cumplir con metas
funcionales
Es mejor con nicamente uno o pocos productos
71
Debilidades de la EstructuraFuncional
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Funcional
Tiempo de respuesta lento a cambios en el ambientePuede causar que las decisiones se acumulen en la altagerencia (overload).
Coordinacin horizontal pobre entre departamentos
Resulta en menor innovacin.
Involucra una visin restriginda de las metas de laorganizacin.
72
Estructura Divisional
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Info-TechPresidente
OfficeAutomation
ElectronicPublishing
Marketing
R&D Mfg Acct Mkt
R&D Mfg Acct Mkt
R&D Mfg Acct Mkt
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Fortalezas de la EstructuraDivisional
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Divisional
Apropiada para cambios rpidos en ambientes inestablesConduce a satisfaccin del cliente porque lasresponsabilidades de producto y puntos de contactoestn claros
Involucra alta coordinacin entre funcionesPermite a las unidades adaptarse a diferentes productos,regiones y clientes
Descentralizacin de la toma de decisiones
74
Debilidades de la OrganizacinDivisional
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Divisional
Elimina economas de escala de los departamentos.
Coordinacin pobre entre lneas de productos.
Elimina especializacin y conocimiento profundo.
Hace difcil la integracin y estandarizacin entre lneas
de productos.
75
Estructura Matricial
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Presidente
Producto A
Producto B
Producto C
VP Mfg VP Fin VP Mkt VP Ser VP Vta VP I&D
76
Fortalezas de la OrganizacinMatricial
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Matricial
Logra la coordinacin necesaria para cumplir condemandas duales de los clientes.
Flexible para compartir los recursos humanos entreproductos.
Adecuada para decisiones complejas y cambiosfrecuentes en un ambiente inestable.
Brinda oportunidad para desarrollo de habilidadesfuncionales y de producto.
Mejor para empresas medianas con mltiplesproductos.
77
Debilidades de la OrganizacinMatricial
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Matricial
Doble autoridad lo que puede ser frustrante y confuso
Los participantes necesitan buenas habilidadesinterpersonal y mucha capacitacin
Involucra juntas frecuentes y sesiones para resolver
conflictosNo sirve si los participantes no entienden la operacin
Requiere gran esfuerzo para mantener balance depoder
78
Evolucin hacia una EstructuraGlobal
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Global
Domstica Internacional Multinacional Global
Orientacinestratgica
Orientada al mercadodomstico
Orientado aexportaciones,multidomstico
Multinacional Global
Etapa dedesarrollo
Involucramiento inicialcon el extranjero
Posicin competitiva Explosin Global
Estructura Estructura domstica,departamento deexportaciones
Estructura domstica,divisin internacional
Geografa mundial,producto
Matriz, transnacional
Potencial delmercado
Moderado,principalmente
domstico
Grande, multidomstico Muy grande,multinacional
Todo el mundo
79
Hbrido de Estructura Domstica conDivisin Internacional
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Divisin Internacional
Chairman
HumanResources
Corporate Finance Research &Development
ElectricalProductsDivision
Europe Sales
ScientificProductsDivision
MedicalProductsDivision
InternationalProductsDivision
Brazil Subsidiary
Staff (legal, licencing)
Mideast Sales
80
Estructura Global Parcial porProducto
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Producto
Chairman
Law & CorpRelations
Eng. President Finance & Admin International
GlobalAutomotiveComponentsGroup
RegionalCoordinators
GlobalIndustrial Group
GlobalInstrumentsProduct Group
GlobalMaterialsHandling Group
Global TruckComponentsGroup
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Estructura Matricial Global
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InternationalCommittee
Power Transformers
Tranportation
Industry
Germany Norway Argentina/Brazil Spain/Portugal
Country Managers
Business Areas
83
Respuesta Organizacional
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CambioA
mbiental
Estable
Simple
Inestable
Baja-Moderada Incertidumbre
1. Estructura mecanista,formal y centralizada2. Pocos departamentos3. Roles no integradores4. Enfoque a la operacinactual
Baja Incertidumbre
Complejo
Alta-Moderada Incertidumbre
Complejidad Ambiental
Alta Incertidumbre
1. Estructura mecanista,formal y centralizada2. Muchos departamentos3. Pocos roles integradores4. Algo de planeacin
1. Estructura orgnica,trabajo en equipo,descentralizado2. Pocos departamentos3. Pocos roles integradores4. Enfoque a la planeacin
1. Estructura orgnica,trabajo en equipo,descentralizado2. Muchos departamentosDiferenciados3. Muchos roles integradores
4. Planeacin extensiva,pronsticos
84
7/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 04
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DEFINICIONES
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SIEMPRE QUE DOS O MASPERSONAS SE REUNEN CON UNPROPOSITO, HAY UNAOPORTUNIDAD DE LIDERAZGO
86
GESTION Y LIDERAZGO
7/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 04
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LA GESTION NO ES ALGO QUE HAGAS CON LA
GENTE. PUEDES GESTIONAR TU INVENTARIO, TU
TALONARIO DE CHEQUES, TUS RECURSOS. PERO NO
GESTIONAS OTROS SERES HUMANOS. SE
GESTIONAN LAS COSAS, SE LIDERA A LA GENTE
87
LIDERAZGO
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Que es?(segn el diccionario)
Liderazgo = Condicin de Lder Lder = Director, Jefe o conductor de un Grupo
social.
88
LIDERAZGO
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EL ARTE DEINFLUIR SOBRE LAGENTE PARA QUETRABAJE CONENTUSIASMO ENLA CONSECUCIONDE OBJETIVOS ENPRO DEL BIENCOMUN
89
arte
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90/135
DESTREZA APRENDIDA OADQUIRIDA, LIDERAZGOUNA SERIE DEDESTREZAS QUECUALQUIERA PUEDE
APRENDER YDESARROLLAR SI UNEAL DESEO APROPIADOLAS ACCIONESAPROPIADAS.
90
INFLUIRCMO CONSEGUIREMOS?:
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DESARROLLAR ESTAINFLUENCIA SOBRELOS DEMAS. QUE LA GENTEHAGA NUESTRA
VOLUNTAD. SUS IDEAS, SUCOMPROMISO, SUEXCELENCIA AMBOS
DONESVOLUNTARIOS.91
EN SUMA...... CMO
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CONSEGUIREMOS QUESE INVOLUCREN
TAMBIENMENTALMENTE, Y NO
SEGN LA VIEJAMENTALIDAD DENONOS INTERESA LO
QUE PUEDASPENSAR
92
PODERAUTORIDAD
PODER
PODERPODER
AUTORIDAD
LIDERAZGO
LIDERAZGO LIDERAZGO
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LIDERAZGO
PODER
PODER
PODER
PODER
PODER
AUTORIDAD
AUTORIDAD
AUTORIDAD
AUTORIDAD
AUTORIDAD
AUTORIDAD
AUTORIDAD
LIDERAZGO
LIDERAZGO
LIDERAZGO
LIDERAZGO
LIDERAZGO
93
PODER O AUTORIDAD?
:
7/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 04
94/135
PODER : CAPACIDAD DEFORZAR O COACCIONAR AALGUIEN, PARA QUE ESTE,AUNQUE PREFERIRIA NOHACERLA, HAGA TU VOLUNTAD
DEBIDO A TU POSICION O TUFUERZA. O LO HACES O TE GOLPEO O LO HACES O TE DESPIDO
O LO HACES O.................94
AUTORIDAD
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95/135
ARTE DE CONSEGUIR QUELA GENTE HAGAVOLUNTARIAMENTE LOQUE TU QUIERES DEBIDO ATU INFLUENCIA
PERSONAL.LO HARE PORQUE TU MEHAS PEDIDO QUE LO HAGAY POR TI HARIACUALQUIER COSA
95
PODER VS AUTORIDAD
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.mutualismo.org/wp-content/uploads/2009/02/jefe.jpg&imgrefurl=http://www.mutualismo.org/2009/02/la-autoridad-del-jefe-y-la-autoridad-de-los-consumidores/&usg=__JUUrH1188FlojR8FyqtASzCZvwo=&h=345&w=460&sz=13&hl=es&start=33&um=1&tbnid=Vvj3mqpqwkTITM:&tbnh=96&tbnw=128&prev=/images%3Fq%3DAUTORIDAD%26gbv%3D2%26ndsp%3D20%26hl%3Des%26lr%3Dlang_es%26sa%3DN%26start%3D20%26um%3D17/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 04
96/135
PODER = CAPACIDADAUTORIDAD = ARTE
PODER: NO EXIGE INTELIGENCIA NI VALOR,(HASTA SE PUEDE COMPRAR).
AUTORIDAD: DESTREZAS ESPECIALES,PERSONALES, CARCTER.96
PODER DESGASTA Y LLEGA A
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97/135
DESGASTA Y LLEGA A
DETERIORAR LASRELACIONES
PRODUCIENDO:
REBELDIA, DESCONTENTO
SI ES NECESARIO EJERCERLO,
ES PORQUE NUESTRAAUTORIDAD HA FALLADO
97
CMO SON LAS PERSONAS QUE POSEENAUTORIDAD? HONRADAS
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HONRADAS
EJEMPLARES PENDIENTES DE LOS DEMAS
COMPROMETIDAS
ATENTAS EXIGEN RESPONSABILIDAD
ANIMADORAS
ACTITUD POSITIVA, ENTUSIASTAS
APRECIO POR LA GENTE
98
7/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 04
99/135
CUANTAS DE ESTAS CARACTERISTICASSON INNATAS?
CUNTOS DE ESTOS COMPORTAMIENTOS,
PRACTICAMOS NORMALMENTE?,
NINGUNA
NINGUNA 99
LIDERAZGO: INFLUIR EN LAS PERSONASPARA QUE HAGAN.......
7/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 04
100/135
TAREA Y RELACION HUMANA
DNDE PONEMOS EL ENFASIS?
100
ENTONCES.............DEBEMOS LLEVAR
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101/135
ACABO LA TAREAFOMENTANDO LASRELACIONESHUMANAS,ATENDIENDO A LASNECESIDADES DELAS PERSONAS YENTREGANDOCONFIANZA ENELLAS 101
NECESIDADES O DESEOS?
7/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 04
102/135
LIDER
102
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103/135
103
ADMINISTRACION VS LIDERAZGO
ADMINISTRACION:
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104/135
COMO PUEDO HACERMEJOR CIERTASCOSAS?
LIDERAZGO:CULES SON LASCOSAS QUE QUIERO
REALIZAR?
104
PETER DRUCKER & WARREN BENNIS
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ADMINISTRAR ES HACER LAS COSASBIEN; LIDERAR ES HACER LAS COSASCORRECTAS
LA ADMINISTRACION BUSCA LA EFICIENCIA EN ELASCENSO POR LA ESCALERA DEL XITO; ELLIDERAZGO DETERMINA SI LA ESCALERA ESTA O NOAPOYADA EN EL LUGAR CORRECTO
105
Un grupo de productores se abre camino en la selva con susmachetes. Son los productores, los que resuelven losproblemas, los que cortan la maleza y limpian el camino.
Los administradores van detrs afilando los machetes
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Los administradores van detrs, afilando los machetes,
escribiendo manuales de poltica y procedimientos, llevando acabo programas para el desarrollo muscular, introduciendo
tecnologas perfeccionadas y estableciendo hojas de trabajo y
programas remunerativos para los macheteros.
El lider es el que trepa al rbol mas alto, supervisa toda lasituacin, y grita: !!selvaequivocada!!.
Pero,cmo suelen responder los atareados productores y
administradores? !!Callate, estamos avanzando!!!.
106
COMO INDIVIDUOS, GRUPOS Y EMPRESAS ESTAMOSA MENUDO TAN ATAREADOS CORTANDO MALEZA
QUE NI SIQUIERA NOS DAMOS CUENTA DE QUE
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TRABAJAMOS EN LA SELVA EQUIVOCADA. EL ENTORNO CAMBIANTE REQUIERE DE UN
LIDERAZGO EFECTIVO. TENEMOS MAYOR NECESIDADDE UNA VISION, UNA META, Y UNA BRUJULA.
LIDERAZGO PRIMERO Y ADMINISTRACIONDESPUES.
107
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En toda organizacin se dan dos tipos de actividades:l d d j i l di ti
DIMENSIONES DEL DIRECTIVO
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las programadas o de mera ejecucin y las directivas.Estas ltimas son aquellas que suplen todo lo que lesfalta a las actividades programadas para que losproblemas sean resueltos de hecho. La funcindirectiva es la que permite que permanezca enfuncionamiento la organizacin.Su definicin y la naturaleza de sus actividades escompleja y su labor puede recogerse en estas tresreas de actividad segn exista un paradigma u otrode organizacin:
109
Actividades estratgicas: formulacin de los
DIMENSIONES DEL DIRECTIVO
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110/135
Actividades estratgicas: formulacin de los
objetivos y metas de la organizacin.Actividades ejecutivas: Especificacin y
comunicacin de las actividades que han de serrealizadas por cada persona para que la organizacin
alcance aquellas metas u objetivos.Actividades de liderazgo: Motivacin de las
personas para que efectivamente desarrollen aquellasactividades.
110
7/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 04
111/135
FORMULACIONDE METAS
7/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 04
112/135
Vivimos en funcin de metas: En nuestromundo cotidiano: hogar, estudio, trabajo estamos
acostumbrados a que nos pongan metas. En funcin
del cumplimiento de estas nos evalan, premian y
promueven. Muchas veces son muy exigentes y a
veces nos suenan irrealistas o hasta imposibles pero
igual hacemos el esfuerzo para cumplirlas.112
FORMULACIONDE METAS
7/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 04
113/135
Las metas orientan:Decimos entonces que las
metas, son las que permite
a una persona orientarse,saber con exactitud cual es
su norte a pesar de las
dificultades que pueda
afrontar.113
FORMULACIONDE METAS
7/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 04
114/135
S uno no sabe hacia qu puerto navega, ningn
viento le ser favorable
Seneca
El que no sabe lo que busca, no sabe lo que
encuentra.
R.J. Aguilar
114
FORMULACIONDE METAS
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115/135
Porque tener una meta..!!
No tener metas es como no tener
un blanco al cual apuntar, comocaminar sin tener un destino, como
dijera Ziglar, es como tratar de
regresar a un sitio en el que nunca
se ha estado.115
FORMULACIONDE METAS
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Porque formular metas se necesita:
VISION
MISION
VALORES
OBJETIVOS116
La visin es el sobre el posicionamiento de la
empresa a muy largo plazo que ha de entusiasmar a todo el
VISION
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empresa a muy largo plazo, que ha de entusiasmar a todo el
mundo: accionistas, personal, proveedores clave y externos.
Aunque no pudiera estar concretamente formulada, lo
importante es que transmita la ilusin necesaria para
cohesionar los esfuerzos.
Define lo que la organizacin quiere ser, los grandes
objetivos a perseguir, cmo espera conseguirlos y el campo
de actividad. Permite contestar a la creativa pregunta: por
qu hacemos lo que hacemos en la empresa?.
117
Breve enunciado que sintetiza los principales propsitos
estratgicos y los valores esenciales que debern ser
MISION
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estratgicos y los valores esenciales que debern ser
conocidos, comprendidos y compartidos por todas las
personas que colaboran en el desarrollo del negocio.
La misin sirve para potencializar la capacidad de respuesta
de la organizacin ante las oportunidades que se generan
en su entorno para la alta direccin, la gerencia media le
permite orientar sus programas en una forma clara y
conocida, pues con esto mejorar el rendimiento de los
recursos humanos, materiales y financieros.
118
Cada vez son ms los directivos de las empresas que estn
conscientes de la necesidad de un liderazgo estratgico
VALORES
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conscientes de la necesidad de un liderazgo estratgico
basado en los valores compartidos, los cuales deben estar
en concordancia con objetivos y realidad.
Ejemplos:
Orientacin hacia el servicio al cliente
Bsqueda permanente de la excelencia en los procesos,
productos y servicios
Trabajo en equipo y convergencia de esfuerzos
119
FORMULACIONDE OBJETIVOS
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La formulacin de objetivos es uno de los pilares en losque se apoya una estrategia empresarial. Una definicinerrnea puede hacer perder tiempo, clientes, dinero e
incluso llevar a la ruina empresarial. Si se tiene en cuenta que un objetivo no es ms que la
expresin de un deseo mediante acciones concretas
para conseguirlo entonces los objetivos deben ser:
Claros, Medibles y Observables.
120
http://www.apuntesgestion.com/2007/10/22/objetivos/http://www.apuntesgestion.com/2007/10/21/objetivos-de-la-empresa/http://www.apuntesgestion.com/2007/10/21/objetivos-de-la-empresa/http://www.apuntesgestion.com/2007/10/22/objetivos/7/27/2019 2013 II - GERENCIA EMPRESARIAL - CLASE N 04
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Hacer que las personas mediante actividadesespecificadas y comunicadas alcancen metas
EL DIRECTIVO EJECUTIVO
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especificadas y comunicadas alcancen metasobjetivos organizacionales.El debe descubrir los talentos y habilidades de laspersonas a las que dirige.
Llega a discernir capacidades potenciales para hacercosas en personas que ignoran que las poseen, y escapaz de estructurar y repartir las tareas de modo talque ese producto vendible sea tambin produc ib le .
122
El talento ejecutivo entraa una extraordinaria
EL DIRECTIVO EJECUTIVO
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habilidad para comunicar objetivos difciles a grannmero de individuos, e incluye una percepcin enprofundidad tanto de las debilidades como de losaspectos positivos de los seres humanos concretos.
Por supuesto, el directivo ejecutivo es capaz deconseguir logros significativos en esa dimensin de laorganizacin que hemos llamado atract iv idad.
123
Gracias a estas habilidades, el directivo es capaz de
EL DIRECTIVO EJECUTIVO
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hacer hacer. Esta es la razn por lo que a laspersonas con esta cualidad se les conoce con elnombre de ejecutivos. Su habilidad consiste enencontrar el estilo adecuado para conseguir los
objetivos de la organizacin a travs de los miembrosde la misma.
124
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El liderazgo de un directivo es lo que le impulsa apreocuparse no tan slo de que se hagan ciertas cosas
EL DIRECTIVO LIDER
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que convienen a la organizacin para que sea eficaz.Tampoco le basta con que esas cosas sean ms o menosatractivas para las personas que han de realizarlas. Busca,sobre todo, que las personas desarrollen todo su potencialy que interioricen la misin de la organizacin; se
preocupa de la satisfaccin de las necesidadesde susmiembros: los motivos extrnsecos, intrnsecos ytrascendentes; su aprendizaje tcnico, estructuralintramotivacional y estructural intermotivacional: El lder
trata de mantener y hacer crecer la unidad de laorganizacin.126
El directivo en esta dimensin debe suscribir uncdigo tico de lo que est bien y de lo que est
EL DIRECTIVO LIDER
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mal. Las ciencias que pueden ayudar al directivo adefinir el cdigo apropiado estn en el nivel de la tica.Son ciencias morales. Por ello, est preocupado porproblemas tales como el desarrollo del sentido de
responsabilidad de su gente, que sean capaces demoverse por el sentido del deber, y otros similares.Intenta, en definitiva, ensear a quienes dirige avalorar sus acciones en cuanto stas afectan a otras
personas.
127
As como la dimensin estratgica y ejecutiva implican
ciertas capacidades naturales en el sujeto que podrn ser
EL DIRECTIVO LIDER
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perfeccionadas a travs de procesos educativos, la existenciay desarrollo de la dimensin de liderazgo dependen
nicamente del propio individuo. Los lderes no nacen,
llegan a serlo a travs de sus esfuerzos personales en un
largo proceso en el que van adquiriendo esa difcil capacidadde moverse por los dems , trascendiendo su propio
egosmo.
128
El lder est actuando en ese plano de la realidad queconstituye precisamente el reino de la libertad humana,
EL DIRECTIVO LIDER
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y p ,lo que hemos llamado motivacin trascendente. Unlder no estar satisfecho en cuanto a tal - s podrestarlo en cuanto a ejecutivo y estratega - si unsubordinado le obedece y obtiene los resultados que lepiden, pero lo hace por temor o porque espera unpremio, o por cualquier otro motivo que no sea el valorreal de lo que se le peda.
129
Dado que no se pueden imponer desde fuera lasintenciones que lleven a actuar a una persona de un
EL DIRECTIVO LIDER
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modo u otro, y que nadie puede hacer todo lo que esnecesario para conseguir que otra persona se muevapor motivos trascendentes, cual es el tipo deactuacin que un directivo puede seguir para mejorar
las estructuras motivacionales de las personas quedependen de l y mejorar as la unidad de laorganizacin?.
130
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DIMENSIONES DEL DIRECTIVO COMOEJECUTIVO. DIMENSIN PSICOSOCIAL-
EJECUTIVA
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Actividades estratgicas: formulacin de losobjetivos y metas de la organizacin.
Actividades ejecutivas: Especificacin y
comunicacin de las actividades que han de serrealizadas por cada persona para que la organizacinalcance aquellas metas u objetivos.
Actividades de liderazgo: Motivacin de laspersonas para que efectivamente desarrollen aquellasactividades.
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TAREAS
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DAVE TOMAS: El Papa de
Wandys.
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BLOOMBERG: SE BUSCA
VIVO O MUERTO