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Contenido
Presentación 03
Mapa conceptual
Visión Global de los instrumentos de planeamiento estratégico 06
Fase Filosófica 09
Paso 1: Declaración de visión 10
Paso 2: Declaración de misión 13
Paso 3: Declaración de enfoques transversales 16
Paso 4: Declaración de valores 18
Paso 5: Declaración de lema institucional 21
Fase Analítica 23
Paso 6: Identificación de macroproblemas 24
Paso 7: Selección de macroproblemas 27
Paso 8: Análisis de los factores críticos 29
Fase Programática 32
Paso 9: Determinación de objetivos estratégicos generales 33
Paso 10: Determinación de estrategia global 35
Paso 11: Determinación de objetivos estratégicos específicos 38
Fase Operativa 42
Paso 12: Determinación de acciones estratégicas 43
Paso 13: Elaboración del PMIP 45
Paso 14: Mapa estratégico del plan 50
Fase Cuantitativa 54
Paso 15: Selección de indicadores de desempeño 55
Paso 16: Fijación de metas 61
Paso 17: Cuadro de mando integral 63
2
Síntesis del Plan Estratégico 66
Paso 18: Marco lógico del plan estratégico 67
Glosario de términos 69
3
Presentación: Hacia un Modelo de Planeamiento Estratégico
El planeamiento estratégico en el sector público se inicia con la revisión del rol estratégico
institucional, expresado en las declaraciones de visión, misión y valores. Inmediatamente
después, en el marco de la elaboración del diagnóstico institucional, se determinan las
megatendencias y los macroproblemas centrales. Estos, luego, se convierten en objetivos
estratégicos generales, siguiendo el expeditivo método de convertir lo negativo en positivo.
Acto seguido se realiza un análisis FODA, con la finalidad de determinar en forma realista la
estrategia global, así como los objetivos específicos y las líneas de acción. Finalmente, se
realiza la selección de los indicadores de desempeño, sobre la base de los cuales se efectúa
la programación multianual global, especialmente la programación de los resultados
esperados a nivel de objetivos estratégicos y acciones, lo cual, a su vez, constituye la base
del sistema de monitoreo y evaluación.
Gráfico 1. De la visión a la acción
Marco lógico/mapa estratégico
Análisis de factores críticos
Fase Filosófica
FaseAnalítica
Fase Operativa
Indicadores de desempeño
FaseProgramática
FaseCuantitativa
Programación multianual
Balance scorecard
VisiónMisión
Enfoques, valores y lema
Diagnóstico y prospectiva
Objetivos generales
Matriz FODA y estrategia global
Objetivos específicos
Determinación de acciones
PMIP
Macroproblemascentrales
En el marco del proceso de planeamiento estratégico en el sector público el énfasis es puesto en la
necesidad de establecer las capacidades clave necesarias para el logro de los objetivos. Esto
exige brindar una atención especial a la situación de las distintas unidades orgánicas y la
4
evaluación objetiva del propio desempeño organizacional. Esta concepción del plan estratégico
toma como base la consideración de la organización sobre todo como un conjunto de capacidades
esenciales. Esta forma pensamiento subraya que lo más importante de la estrategia son las
capacidades internas, pues, debido a la turbulencia del ambiente externo, a su cambio constante,
resulta muy difícil tomar al entorno como base de la estrategia de la organización. Desde la
perspectiva de las capacidades, una organización debe entender que si no cuenta con recursos
suficientes (personas, know-how, activos tangibles e intangibles, financiamiento, prestigio, alianzas,
etc.) para realizar correctamente una acción determinada, ésta no se realizará y, a la larga, la
institución no podrá lograr sus objetivos.
En general debe destacarse que, la metodología de planeamiento estratégico se sustenta en cinco
principios relativos a la gestión por resultados en las instituciones públicas1:
Asignación de recursos financieros en función al logro de objetivos estratégicos.
Traducción de la concepción estratégica a términos operacionales.
Rediseño de las estructuras organizacionales a la luz de las correspondientes concepciones
estratégicas.
Introducción de coherencia entre la evaluación de gestión y el planeamiento estratégico,
utilizando a los indicadores de desempeño como vínculo clave entre ambos procesos.
Participación de los involucrados en los procesos de planeamiento estratégico y evaluación
de gestión.
Asimismo, es importante destacar que el objetivo de la presente guía es contribuir al mejoramiento
del desempeño de las instituciones públicas. Si hubiera que resumir en una simple ecuación el
método general, éste comprendería tres elementos clave: objetivos estratégicos claros (cuya
ejecución se traduce en determinados proyectos y actividades), indicadores verificables a costo y
esfuerzo razonables, y organización alineada con la estrategia. Desde la perspectiva general del
Estado, esta metodología permitiría poner en práctica el principio de orientar los recursos de la
nación hacia el logro de resultados mensurables.
1 Varios de estos principios son, en realidad, una adaptación de los principios de gestión en el sector privado. Así por ejemplo, la traducción de la estrategia a términos operacionales y el alineamiento de la organización con la estrategia, son dos de los principios clave recomendados por Kaplan y Norton. Véase al respecto: Mapas Estratégicos (2004).
5
Gráfico 2. Vista transversal del plan estratégico
6
Acciones (actividades o proyectos)
Objetivos estratégicos específicos
Objetivos estratégicos generales
Misión
Componentes
Actividades(tareas)
Visión
Plan
est
raté
gico
Plan
ope
rativ
o
1. DESARROLLO Y SECTOR PÚBLICO
El sector público es la expresión institucional de la intervención del gobierno en el proceso de
desarrollo del país. El desarrollo consiste en la elevación constante de la calidad de vida de la
población y se logra, según lo atestigua la experiencia internacional, mediante el incremento de
la competitividad de los productores, la distribución justa de los beneficios del progreso y el
aprovechamiento sostenible de los recursos naturales2. El desarrollo, que implica la superación
de la pobreza, se expresa en los niveles de capital que posee una sociedad: el capital físico,
que incide directamente en la productividad de los trabajadores; el capital humano, compuesto
por las capacidades físicas e intelectuales de las personas; y el capital social, expresión del
grado de cohesión y confianza mutua entre los miembros de una comunidad3.
El desarrollo, sin embargo, tiene pre-requisitos, siendo el más importante el establecimiento de
incentivos adecuados. Para ello, es esencial el establecimiento de instituciones y mercados
eficientes, correspondiéndole al Estado la función de proveerlos, mejorarlos continuamente y
reformarlos si es necesario. En general, el Estado debe liderar el proceso de desarrollo con el
mayor respeto posible de las instituciones y la menor distorsión posible de los mercados, de
modo que un apropiado clima de negocios, complementado con políticas de empoderamiento
de los pobres, permitan mejorar los niveles de competitividad, equidad y sostenibilidad4. En
términos generales, la intervención del Estado en el proceso de desarrollo obedece a dos
grandes razones:
En primer lugar, la necesidad de establecer y proteger los derechos de propiedad, así
como determinar las reglas para la distribución del ingreso y la riqueza.
En segundo lugar, la necesidad de ofrecer un mecanismo de solución a los problemas
derivados de la existencia de imperfecciones en el sistema de mercado.
Todas las acciones sustantivas del Estado, que dan forma a la estructura del sector público,
tienen su origen en la necesidad de proveer derechos de propiedad y redistribuir los ingresos
o, alternativamente, en la necesidad de corregir determinadas fallas en el funcionamiento del
mercado. Dicho de otro modo: las entidades del Estado existen y actúan con la finalidad de
cumplir estas funciones, aunque ellas no siempre actúen correctamente y por término medio
no exista la garantía de que dichas funciones sean desempeñadas correctamente.
2 Esta definición de desarrollo está basada en la concepción de desarrollo humano sostenible vigente en organismos internacionales, especialmente en la ONU, la cual hace alusión a tres características del desarrollo: competitividad, equidad y sostenibilidad. Una mayor descripción del enfoque se encuentra en los informes anuales del desarrollo humano del PNUD.3 Existe una amplia bibliografía sobre capital social. Para el caso latinoamericanos puede revisarse Capital social y reducción de la pobreza: en busca de un nuevo paradigma, Raúl Atria y Marcelo Siles (Compiladores), CEPAL, Santiago de Chile, 2001.4 Una mayor discusión del rol del estado en el establecimiento de la institucionalidad necesaria para el funcionamiento de una economía se encuentra en Parking, Economía (2004).
8
Fallas del Estado
En efecto, si bien la intervención del Estado tiene su origen en la necesidad de superar
determinadas deficiencias del sistema de mercado, su acción puede, sin embargo, tener sus
propias fallas. De allí, la necesidad de que la labor de las entidades públicas se haga siempre
cuidando la calidad de sus intervenciones, a fin de evitar que los costos de la intervención
estatal sean mayores que los beneficios. El siguiente texto, de Vito Tanzi, tomado de la Revista
de la CEPAL, Edición Nº 71, de agosto del 2000, expresa correctamente las características
ideales del sector público.
“En general, un sector público eficiente debe ser capaz de lograr los objetivos del
Estado con un grado mínimo de distorsión del mercado, con la carga más baja posible
de tributación para los imponentes, con el menor número de empleados públicos y con
la menor absorción de recursos económicos por el sector público. El sector público
debe ser transparente en sus procesos y en sus resultados. La corrupción no debe
desempeñar papel alguno en las decisiones que tomen los burócratas y los dirigentes
políticos. Y los recursos que están en manos del sector público deben usarse en
aplicaciones que maximicen su tasa social de rendimiento.”
La calidad del sector público es también importante en la consecución del objetivo de
equidad, considerado ahora como uno de los objetivos fundamentales del Estado. Un
sector público que en todas sus dimensiones facilita el logro de la equidad debe,
ceteris paribus, ser considerado de calidad superior al que no lo hace. Sin embargo,
como dijimos anteriormente, es difícil definir el papel óptimo del Estado en esta área y
es fácil identificar los desincentivos que podrían crear algunas políticas encaminadas a
redistribuir el ingreso. Es más probable que se produzcan estos efectos cuando el
sector público es de baja calidad, de manera que las políticas pueden más fácilmente
distorsionarse en la etapa de ejecución. Un sector público de alta calidad debiera
permitir la consecución de la equidad a un menor costo en términos de eficiencia.”
(Vito Tanzi, 20005).
En esencia, la participación del Estado en la economía y, por ende, la configuración del sector
público obedece a la necesidad de proveer bienes públicos a la sociedad, que permitan sostener el
mercado y eventualmente corregir sus fallas. A tal efecto, se utilizan tres instrumentos básicos:
impuestos, gastos y regulación6. Los impuestos son fuente de recursos para el gasto público, pero
5 Véase el artículo: El papel del Estado y la calidad del sector público. Revista de la CEPAL, agosto 2000. 6 Esta síntesis está basada en Mochón, Principios de Economía, (2006).
9
la importancia de ambos va más allá de la simple transferencia de recursos privados a recursos
públicos. La regulación puede ser de dos tipos. Por un lado, la regulación económica, que está
referida al control de precios, producción, operación del mercado y calidad de los productos en un
determinado sector. Por otro lado, la regulación social, que es la que se emplea para proteger el
medioambiente, la salud y la seguridad y que, en general, está destinada a corregir los efectos no
deseados de la actividad económica.
ORGANIZACIÓN DEL SECTOR PÚBLICO
La intervención gubernamental, en particular la necesidad de implementar las distintas políticas
públicas, ha dado origen a un conjunto de instituciones que, grosso modo, se clasifican en dos
tipos generales7:
a. Entidades de gobierno general, organizados en tres niveles jerárquicos: gobierno
nacional, gobierno regional y gobierno local.
b. Empresas públicas, ya sean de carácter productivo general o de carácter financiero,
pueden ser empresas financieras monetarias (como es el caso del Banco Central de
Reserva del Perú) y empresas financieras no monetarias.
Gráfico 1.1. Sector público: ámbito
Sector Público (*)
Gobierno general
Gobierno nacional
Gobierno regionales
Gobierno locales
Empresas públicas
Empresas públicas
financieras
Empresas públicas nofinancieras
Empresas públicas monetarias, Banco Central
Empresas públicas financieras no monetarias
Sector Público (*)
Gobierno general
Gobierno nacional
Gobierno regionales
Gobierno locales
Empresas públicas
Empresas públicas
financieras
Empresas públicas nofinancieras
Empresas públicas monetarias, Banco Central
Empresas públicas financieras no monetarias
Fuente: FMI, Manual de Finanzas Públicas.
7 Esta clasificación obviamente amplia y hecha en un nivel elevado de generalización, se realiza tanto para países en desarrollo, como para países desarrollados. Véase por ejemplo, en Mochón (2006), el caso del sector público español.
10
En el caso específico del Perú, el sector público se encuentra organizado atendiendo a dos
criterios complementarios:
Criterio funcional – programático.
Criterio sectorial - institucional.
De conformidad con el criterio funcional-programático, en el Perú existen 16 funciones, 58
programas y 163 sub programas. Cada sub programa, a su vez, se subdivide en actividades (o
proyectos), componentes y metas. Por otro lado, de conformidad con el criterio sectorial-
institucional el sector público se clasifica en 26 sectores y más de 2500 instituciones que tienen
la categoría de pliegos presupuestales.
Individualmente, cada institución organiza sus gastos de acuerdo a la función, programa, sub
programa, actividad (proyecto), componente y finalidad de meta a la que corresponde. En
general, el Estado Peruano ejerce grandes funciones, entre las que destacan las de
educación, asistencia social, transporte, agricultura, legislación, justicia e interior, entre otras.
El siguiente texto, tomado del glosario de términos de la Promoción del Desarrollo Humano
Sostenible de la Asociación Los Andes de Cajamarca –ALAC, expresa correctamente la
definición del desarrollo humano sostenible.
11
CONCEPTO DE DESARROLLO HUMANO SOSTENIBLE
El desarrollo se define como el proceso de mejoramiento continuo de la calidad de vida de la
población. La calidad de vida comprende el acceso de las personas a adecuados niveles de empleo e
ingreso, servicios básicos y el ejercicio de derechos ciudadanos. El concepto de desarrollo ha
evolucionado a lo largo del tiempo. Primero se estableció la necesidad de promover el desarrollo
económico; luego se habló de la promoción del crecimiento económico con equidad social; y,
finalmente, del desarrollo sostenible. Todas estas ideas han sido finalmente sintetizadas en el concepto
de desarrollo humano sostenible.
El desarrollo humano sostenible se define como un proceso de ampliación de las oportunidades del
ser humano. Este concepto imprime un carácter de flexibilidad y dinamismo muy grande. Las
oportunidades pueden ser infinitas, cambiar con el tiempo y variar en función de países, sociedades y
contextos históricos diversos. Pero existen, cuando menos, tres oportunidades que son esenciales:
disfrutar de una vida prolongada y saludable, adquirir conocimientos y tener acceso a los recursos
necesarios para lograr un nivel de vida digna. Si no se poseen estas oportunidades básicas, muchas
otras alternativas continuarán siendo inaccesibles.
TIPOS DE INTERVENCIÓN DEL ESTADO
Por lo general, los estados adaptan el alcance de su intervención a su capacidad real, con
objeto de mejorar la eficacia y eficiencia en el uso de los recursos públicos8. Así, por
ejemplo, existen casos en los que resulta necesario que el sector público se concentre en
proporcionar los elementos fundamentales para el desarrollo, en especial allí donde la
capacidad es limitada.
De este modo, las funciones gubernamentales pueden ser vistas como un continuo, que va
desde las actividades que son del todo imposibles sin la actuación del sector público hasta
aquellas que sólo realizan los Estados más intervencionistas, como la coordinación de los
mercados o la redistribución de los bienes. Los países en los que la capacidad del Estado
es limitada tienen que centrarse ante todo en las funciones básicas: suministro de bienes
públicos puros como los derechos de propiedad, estabilidad macroeconómica, lucha contra
las enfermedades infecciosas, agua potable, carreteras y protección de los indigentes. Hay
muchos países en los que el Estado no proporciona ni siquiera esos servicios.
Más allá de esos servicios básicos están las funciones intermedias, como la gestión de
externalidades (la contaminación, por ejemplo), la reglamentación de los monopolios y el
seguro social (pensiones, prestaciones de desempleo). En estos campos el Estado
8 BANCO MUNDIAL. Informe sobre el Desarrollo Mundial 1997.Estados Unidos ,1997.12
tampoco puede elegir entre intervenir o abstenerse. Tiene que limitarse a seleccionar la
mejor entre las posibles intervenciones. Puede también hacerla en colaboración con los
mercados y la sociedad civil a fin de asegurar el suministro de esos bienes públicos.
Los Estados con gran capacidad pueden actuar en forma más activa y abordar el problema
de la ausencia de mercados favoreciendo la coordinación. Lo ocurrido en Asia oriental ha
reactivado el interés por el papel del Estado en el fomento de los mercados mediante una
política industrial y financiera activa.
Para acomodar la función a la capacidad hay que considerar no sólo lo que el Estado hace,
sino también cómo lo hace. El replanteamiento del papel del Estado significa asimismo
ensayar instrumentos alternativos, nuevos o ya existentes, que puedan acrecentar la
eficacia del sector público.
13
Gráfico 1.4. Tipos de intervención estatal
Corregir fallas del mercado Mejorar la equidad
Intervenciónmínima
Suministro de bienes públicos puros:
Defensa
Orden Publico
Derechos de propiedad
Gestión macroeconómica
Salud pública
Programas de lucha contra la
pobreza
Socorro en casos de catástrofe
Intervención moderada
Abordar las externalidades:
Educación básica
Protección de medioambiente
Regular los monopolios
Regulación de los servicios públicos
Políticas macroeconómicas
Corregir la información imperfecta
Seguros (salud, vida, pensiones)
Reglamentación financiera
Protección del consumidor
Ofrecer seguros sociales
Pensiones con efectos
redistributivos Subsidios familiares
Seguros de desempleo
Intervención
dinámica
Coordinación de la actividad privada:
Fomento de los mercados
Iniciativas relativas a todo un sector
Redistribución:
Redistribución
de los activos
Fuente: Banco Mundial, 1997Fuente Banco Mundial, 1997
Por ejemplo, en la mayoría de las economías modernas, la función reguladora del gobierno
es en la actualidad más amplia y compleja que nunca, abarcando campos como el medio
ambiente y el sector financiero, además de otros más tradicionales, como los monopolios.
Las reglamentaciones tienen que adecuarse a la capacidad de los organismos reguladores
públicos y a la complejidad de los mercados, y hacer mayor hincapié en la responsabilidad
personal.
Aunque el Estado sigue desempeñando un papel fundamental en la prestación de servicios
sociales básicos -como los de educación, salud e infraestructura-, no es evidente que deba
ser el único que los preste, ni siquiera que los tenga que prestar en absoluto. Las
decisiones gubernamentales acerca del suministro, la financiación y la reglamentación de
esos servicios deben basarse en las ventajas relativas de los mercados, la sociedad civil y
los organismos estatales. En su empeño de proteger a los más vulnerables, los países
tienen que distinguir más claramente entre seguro y asistencia. El seguro, por ejemplo
frente al desempleo cíclico, tiene por objeto igualar los niveles de ingresos y consumo
frente a los altibajos inevitables de una economía de mercado. La asistencia, como los
programas de alimentos por trabajo o las subvenciones del pan, trata de proporcionar
cierto nivel mínimo de apoyo a los más pobres.
14
2. POLÍTICAS PÚBLICAS Y PLANES ESTRATÉGICOS
La intervención del Estado en el proceso de desarrollo de un país se expresa, por lo
general, en el diseño de políticas públicas.9 Estas constituyen declaraciones sobre las
prioridades de desarrollo de la sociedad, y dado que son enunciadas en forma
relativamente abstracta, deben ser concretadas en un marco organizativo determinado.
Cuando las políticas públicas son adoptadas por las entidades públicas pertinentes, se
transforman en tres instrumentos fundamentales de gestión: planes estratégicos, planes
operativos y proyectos de inversión pública.
Gráfico 1.3 Políticas, planes y proyectos
Políticas nacionales sectoriales y/o regionales
Planes estratégicos
Proyecto Proyecto
De lo general a lo especifico: las políticas se transforman en planes y éstos en programas y/o proyectos. Las políticas son amplias y son formuladas en términos cualitativos; los planes y proyectos son institucionales y son formulados en términos cualitativos y cuantitativos
Elaboración propia.
Específicamente, el proceso de planeamiento estratégico se realiza, por lo general, en cinco
fases, denominadas fases filosófica, analítica, programática, operativa y cuantitativa10. Este
proceso se inicia con la revisión del rol estratégico institucional, expresado en las
declaraciones visión, misión y valores. A continuación, en el marco del diagnóstico, se
determinan las megatendencias y los macroproblemas centrales. Estos luego se convierten
9 Tomado del Boletín metodológico 3: Políticas, planes y proyectos. Cempro. Lima, septiembre 2011.10 En el Perú y otros países el planeamiento estratégico da lugar a tres tipos de documentos: planes estratégicos institucionales (PEI), planes estratégicos sectoriales (PESEM) y planes estratégicos de base territorial, que pueden ser a nivel regional, provincial y distrital.
15
en objetivos estratégicos generales. Acto seguido se realiza un análisis FODA, con la
finalidad de determinar en forma realista la estrategia global, así como los objetivos
específicos y las líneas de acción. Finalmente, se seleccionan los indicadores de
desempeño, sobre la base de los cuales se realiza la programación multianual global,
especialmente la programación de los resultados esperados a nivel de objetivos estratégicos
y acciones.
En esencia, un plan estratégico contiene los grandes objetivos institucionales, a los cuales
se los denomina objetivos estratégicos, así como un conjunto de acciones para lograrlos.
Tanto estos como aquellos deben estar alineados con las políticas públicas pertinentes. En
general, existen dos tipos de acciones: las actividades, que son definidas como acciones de
carácter permanente (por ejemplo, el mantenimiento de vías, escuelas y hospitales) y los
proyectos, que son acciones de carácter temporal. Un proyecto tiene una connotación
especial, no sólo por el hecho de que eleva la capacidad productiva de una organización o de
sus beneficiarios (por ejemplo, la construcción de una nueva escuela o la capacitación de
microempresarios), sino porque debe, asimismo, contribuir a la implementación de las
políticas públicas y al logro de los objetivos estratégicos correspondientes, tratando de
mantener su compatibilidad básica con las actividades regulares de la institución ejecutora.
Gráfico 121. Mercado político
Votantes
Políticos
Tecnócratas
Mercado político
Impuestos
Votos, contribuciones a la campaña cabildeo
Propuestas políticas
Bienes y servicios públicos
Elaboración propia.
16
En el marco de la estrategia institucional, el elemento clave está dado por los proyectos.
Son éstos los que permiten alcanzar la visión, pasando por el logro de los objetivos
estratégicos. Por ello, una adecuada gestión estratégica institucional implica la
identificación, diseño y ejecución de proyectos: son éstos los que permiten transformar la
visión en acción. Un proyecto de inversión pública es la respuesta a un problema social, ya
sea que éste consista en una necesidad básica insatisfecha o en una oportunidad de
mercado deficientemente aprovechada. En el primer caso, la población beneficiaria está
constituida principalmente por familias; en el segundo caso, por empresas, pequeñas y
grandes. Por ende, la decisión de asignar recursos a un proyecto tiene como base la
expectativa de contribuir a resolver un determinado problema social, entendido éste en dos
posibles sentidos:
Una necesidad básica insatisfecha.
Una oportunidad de mercado desaprovechada.
El planeamiento estratégico o planeación de largo plazo es el esfuerzo disciplinado
orientado a tomar decisiones y ejecutar las acciones fundamentales de una organización.
Es un proceso dinámico que permite desarrollar la capacidad de anticipación y respuesta
frente a los desafíos que surgen en el contexto interno y externo. La concepción de un
plan estratégico se sustenta en dos consideraciones complementarias: un enfoque de
largo plazo y un enfoque competitivo. En principio, el planeamiento estratégico consiste en
determinar la dirección que debe tener una organización para conseguir sus objetivos de
mediano y largo plazo. Esta definición, si bien enfatiza el primer aspecto esencial de la
estrategia, referido al horizonte temporal, sin embargo deja de lado el aspecto competitivo,
consustancial al concepto de estrategia. Los objetivos de una organización, según lo
atestigua la experiencia en los más variados campos de la actividad humana, desde los
negocios y la política hasta el deporte y la religión, suelen frecuentemente ingresar en un
curso de colisión con los objetivos de otras organizaciones, las cuales en razón de tal
circunstancia se constituyen precisamente en adversarios o competidores. Este aspecto
competitivo, inherente al pensamiento estratégico, ha llevado a los pensadores Dixit y
Nalebuf a una definición de estrategia en los términos siguientes: “Pensar
estratégicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas que el adversario está
tratando de hacer lo mismo con uno.”
Si bien el concepto de planeamiento estratégico queda concretado en estos dos aspectos
esenciales, particularmente en el sector público la planeación estratégica debe contemplar
también el aspecto cooperativo, referido a las relaciones de cooperación con otras
entidades que actúan dentro de un mismo sector o en áreas relacionadas. Las
instituciones públicas vistas individualmente no compiten entre sí ni tampoco compiten con
17
las entidades del sector privado productivo nacional, dado el carácter subsidiario del rol del
Estado establecido en los regímenes democráticos con economías de mercado. Sin
embargo, los estados lideran los procesos de planeación estratégica cuyos objetivos
nacionales de desarrollo, sin duda, pueden entrar en colisión con los objetivos
correspondientes a otros países. Por lo tanto, la estrategia nacional resultante del proceso
de planeación es incuestionablemente el núcleo de la política de competitividad
internacional de un país.
El mejoramiento del desempeño de las instituciones públicas implica la adopción de una
simple ecuación que contiene tres elementos: objetivos estratégicos claros (cuya ejecución
se traduce en determinadas estrategias y acciones, incluyendo a los proyectos),
indicadores verificables a costo y esfuerzo razonables, y organización alineada con la
estrategia. El presente manual busca brindar una aproximación metodológica a estos tres
grandes temas: objetivos estratégicos, indicadores de monitoreo y evaluación y
organización alineada con la estrategia.
POLÍTICAS PÚBLICAS
El desarrollo, función esencial del Estado, es impulsado a través de un amplio abanico de
políticas públicas que incluye tanto a aquellas destinadas a brindar un marco macroeconómico
estable y predecible, como aquellas orientadas a promover mayor eficiencia en los distintos
sectores de la estructura económica nacional. Se incluyen, asimismo, las políticas orientadas a
reducir las inequidades y la exclusión social, las políticas dirigidas a promover la
descentralización y el desarrollo regional, así como la protección del medio ambiente.
Finalmente, son consideradas aquellas políticas relacionadas con el fortalecimiento de las
relaciones del país con el exterior, especialmente en sus aspectos comerciales y financieros.
Entre las principales políticas públicas tenemos:
Política macroeconómica.
Política microeconómica.
Política social.
Política regional.
Política internacional.
Política ambiental.
Las políticas públicas son sancionadas mediante algún tipo de dispositivo legal, tales como
leyes, decretos leyes, decretos supremos, resoluciones ministeriales, ordenanzas municipales,
decretos de alcaldía, etc. Su implementación, sin embargo, se lleva a cabo a través de la
ejecución de planes, programas y proyectos de inversión. La división de las políticas públicas
18
en distintas categorías es cómoda a efectos de análisis y también necesaria para su diseño en
forma coherente. Sin embargo, cada medida de política económica tiene que verse en el
contexto de la política global de desarrollo, ya que la economía es un sistema en el que cada
aspecto está relacionado con los demás y una política específica producirá también efectos
sobre aspectos que pueden considerarse dentro de otras categorías. Lo importante, por lo
tanto, es su efecto neto global o impacto sobre el desarrollo.
Política macroeconómica
El objeto de la política macroeconómica es la economía como un conjunto de magnitudes
agregadas, tales como el PBI, la tasa de inflación y el tipo de cambio. Forman parte del campo
macroeconómico todos los aspectos relacionados a la política fiscal y la política monetaria. Los
objetivos primarios de la política macroeconómica son los siguientes:
1) Lograr un nivel de producción total que se mantenga siempre cercano al nivel de
capacidad que tiene la economía; es decir, un PBI efectivo semejante al PBI potencial.
Este objetivo es más conocido como pleno empleo.
2) Mantener la estabilidad del nivel general de precios. Este objetivo es conocido como
control de la inflación.
3) Obtener una tasa adecuada de crecimiento económico. Este objetivo es conocido como
el objetivo de crecimiento.
Como todo lo que afecta a la economía en su conjunto tiene que afectar a las partes, la política
macroeconómica debe tener en cuenta también sus efectos sobre el ámbito microeconómico,
regional, distributivo, internacional y ambiental. Podemos resumir los objetivos primarios de la
política macroeconómica en la siguiente fórmula:
“Pleno empleo con un crecimiento adecuado y sin inflación”.
En otras palabras, la política macroeconómica tiene como cometido superar los problemas de
desempleo, inflación y estancamiento, sin afectar los niveles de eficiencia económica,
distribución del ingreso, desarrollo regional y equilibrio ambiental e internacional. En principio,
la política macroeconómica se puede llevar a cabo por medio de amplias combinaciones
monetario-fiscales, que van desde la utilización primordial de métodos fiscales, en un extremo,
hasta el uso primordial de métodos monetarios, en el otro.
Política microeconómica
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El objeto de la política microeconómica es la economía vista en sus elementos componentes:
las empresas, las familias y los agentes económicos en general. Corresponde a la política
microeconómica la creación de un clima de negocios que propicie niveles crecientes de
eficiencia, calidad y competitividad de las actividades económicas. El Estado dispone de una
serie de medios directos e indirectos a través de los cuales puede influir en el comportamiento
de los agentes económicos individuales. Esta política casi siempre gira alrededor de los
siguientes objetivos:
1) Mejorar la eficiencia económica; es decir, alcanzar la máxima producción con la
dotación de recursos existentes.
2) Mejorar la estructura productiva; es decir, lograr la óptima distribución de los recursos
entre los distintos sectores de la economía.
3) Corregir los precios relativos de los bienes y servicios, en el caso de ser necesario,
permitiendo que unos productos suban de precio más que otros o, alternativamente,
disminuyan menos que otros.
Si proporcionamos unos precios relativos adecuados (como por ejemplo, una situación en la
que no existen precios artificialmente bajos), podemos resumir los objetivos de la política
microeconómica en la siguiente fórmula:
“Obtención de la máxima producción de un paquete adecuado de productos”.
Los instrumentos para llevar a efecto la política microeconómica son virtualmente ilimitados.
Para cada caso puede idearse un determinado instrumento. Así, por ejemplo, el Estado puede
prohibir, regular, otorgar licencias en forma selectiva, imponer o exonerar tributos según
innumerables fórmulas, conceder subsidios y dar subvenciones. Puede, asimismo, ofrecer
algunos insumos y/o productos a un precio inferior al del mercado, así como también puede
discriminar los aumentos de precio, haciendo que unos suban más que otros.
Política social
El objeto de la política social es la distribución del ingreso y la riqueza. Esto implica no sólo
abordar sus determinantes inmediatos como, por ejemplo, la política salarial y la estructura
impositiva, sino cuestiones de largo plazo como el acceso a las oportunidades, la inclusión
social y el fomento de la participación de la población en las actividades económicas. Los
objetivos distributivos típicos aceptados casi por consenso son los siguientes:
20
1) Asegurar una base mínima. Todos los miembros de la sociedad, sean jóvenes o
viejos, empleados o desempleados, debieran poder acceder a un nivel de vida mínimo,
para lo cual es necesario que perciban un ingreso básico adecuado.
2) Reducción de la desigualdad. El objetivo puede ser, entre otros, la igualdad de los
ingresos, pero en cualquiera caso se busca reducir las abismales diferencias
económicas entre los pobladores.
3) Promover el empoderamiento de los pobres. El empoderamiento es una parte
intrínseca del nivel de vida y, a la vez, un medio para la reducción de la pobreza. Puede
ser un instrumento para elevar el ingreso de los pobres, así como también, un medio
para incrementar sus activos, humanos o físicos. En general, el empoderamiento es
una noción relacionada con la capacidad que tienen las personas para moldear sus
vidas.
La política social se ocupa tanto de la distribución del ingreso monetario o renta, como del
empoderamiento de los pobres. Sus principales instrumentos son aquéllos que afectan al
ingreso real, tanto actual como futuro, de las personas. Existen dos formas generales de
modificar la distribución del ingreso entre las personas:
1) Afectando directamente los ingresos monetarios.
2) Alterando los precios relativos de los bienes y servicios.
Los ingresos monetarios formados en el mercado proceden de la venta de los servicios de
los factores (trabajo y servicios de propiedad, tierra y capital) y el ingreso que una persona
obtiene depende de la cantidad y precios de los servicios de factores que puede ofrecer. Por
tanto, se puede influir sobre la distribución del ingreso:
Modificando la distribución de la riqueza, es decir, de los factores que se poseen.
Variando los precios de los factores.
Para influir sobre la distribución de la riqueza, sólo hay dos clases de medidas importantes que
se emplean con carácter general. Estas son:
La educación gratuita, para proporcionar un capital humano a quienes no tienen ninguna
otra forma de riqueza.
Los impuestos sobre las herencias para reducir el volumen de propiedad transmisible de
una generación a otra.
Por otra parte, la distribución de las ventajas derivadas de los ingresos puede ser modificada
sin alterar directamente los ingresos monetarios. Las intervenciones en el sistema de precios
tienen ese efecto: Si se reduce el precio del mercado de los alimentos, mientras que suben los
21
precios de los autos, y se tiene en cuenta que lo primero se logra gracias a un subsidio que es
financiado justamente con un impuesto a los autos, entonces habrá una redistribución neta de
ventajas a favor de los pobres y en contra de los ricos.
Desde la publicación del libro de Amartya Sen, Desarrollo y Libertad (1999), la política de
desarrollo ha reforzado su preocupación por el empoderamiento y la inversión en las personas.
Sen, centra su atención en preguntas como en qué medida o de qué manera la educación, la
salud y la inclusión social pueden contribuir a que los pobres formen parte del proceso de
crecimiento para darle forma a sus propias vidas. Para Sen, reducir la pobreza es mucho más
que elevar el ingreso. El empoderamiento es una parte intrínseca y, a la vez, un medio para la
reducción de la pobreza. De hecho, puede ser un instrumento para elevar el ingreso de los
pobres, pero también para incrementar sus activos, humanos o físicos. Se trata de una noción
bastante amplia y que está relacionada con la capacidad que tienen las personas para moldear
sus vidas.
Existen tres tipos de inversión que son de particular importancia para el empoderamiento de
los pobres: inversión en educación, inversión en protección social e inversión en procesos de
participación e inclusión económica y social. La educación básica es una condición crítica para
la participación y la productividad. Una fuerza laboral educada, incrementará el nivel de
crecimiento que se obtiene con un buen clima de inversión, así como también aumentará
notablemente la reducción de la pobreza que ese crecimiento puede provocar. La protección
social puede ser vista como una dimensión del empoderamiento que permite a las personas
ajustarse y recuperarse de los shocks económicos. Sin embargo, la protección social debería
ser vista como algo más que un simple paliativo de corto plazo. Se trata de uno de los
cimientos esenciales de una economía de mercado, que le permite funcionar adecuadamente
e involucrar a la gente pobre en las oportunidades que genera. Sin una buena protección
social la gente pobre puede no ser capaz de enfrentar algunos riesgos que forman parte de la
participación en la economía de mercado, aun cuando hayan logrado crecer sostenidamente y
proveerse de bienes materiales en el mediano plazo. La tercera dimensión del
empoderamiento se refiere a la participación e inclusión en las organizaciones sociales, desde
grupos de crédito de auto-ayuda y asociaciones de usuarios de agua hasta servicios de salud
y el gobierno de las escuelas.
Según Nicholas Stern11, estas dimensiones del empoderamiento-equipamiento, protección e
inclusión, son las que aceleran la conexión entre el crecimiento y la reducción de la pobreza, y
convierten el simple crecimiento en un crecimiento orientado a la reducción de la pobreza.
11 Nicholas Stern, Una Estrategia para el Desarrollo, Banco Mundial, Washington, 2002.22
Política regional
La política regional tiene relación con la localización geográfica de los recursos, necesidades y
actividades de carácter económico. Podría denominarse “economía espacial” o “economía
geográfica” y está íntimamente relacionada al concepto de desarrollo territorial. La política
regional tiene como objetivo fundamental el logro de la descentralización económica. La
economía regional es, en realidad, un aspecto consustancial a la política microeconómica. En
muchos casos una misma actividad (v. gr. una industria) puede instalarse en más de un lugar,
por lo que la decisión final de la localización geográfica de las actividades económicas se
realiza con criterios basados en la evaluación de la atractividad de una determinada región.
Los objetivos básicos de la política regional son los siguientes:
1) Lograr la descentralización económica del país; es decir, impulsar el desarrollo con
mayor intensidad en las regiones distintas de Lima.
2) Mejorar la articulación productiva interregional e intrarregional; es decir, impulsar una
mayor integración productiva entre las regiones (o departamentos o provincias) y una
mayor articulación de los distintos sectores al interior de cada región (o departamentos
o provincias).
3) Dar un tratamiento especial a las regiones y/o zonas más deprimidas del país, aquellas
en las cuales existe una mayor incidencia de elevados niveles de pobreza.
Estos objetivos básicos quedan resumidos en la fórmula siguiente:
“Lograr un desarrollo equilibrado de las regiones y del conjunto del país”.
Ahora bien, para lograr un desarrollo armónico y equilibrado del país, se cuentan con dos tipos
de instrumentos:
a. Instrumentos basados en la facultad administrativa de establecer las jurisdicciones
territoriales, tales como el establecimiento de municipalidades distritales y provinciales.
b. Instrumentos encaminados a la promoción de agrupamientos industriales territoriales o
“clusters”. Un clúster, implica la concentración geográfica e interconexión de negocios,
proveedores e instituciones asociadas pertenecientes a un sector en particular. Los
clusters o agrupamientos son utilizados para incrementar la productividad de las
empresas que aspiran a competir nacional y globalmente. Michael Porter, sostiene que
los clusters tienen el potencial de incidir en la competencia de tres formas (i)
incrementando la productividad de las empresas en el clúster; (ii) conduciendo a
mayores innovaciones en el sector; y (iii) estimulando nuevos negocios en el sector.
23
Estas dos condiciones son los instrumentos principales con que deben contar las autoridades
para proceder a una exitosa política de desarrollo regional. Los instrumentos más concretos,
como las exoneraciones tributarias, tasas de interés promocionales, orientación de la inversión
pública, entre otros, se encuentran dentro del campo de la política microeconómica.
Política internacional
El objeto de la política internacional es el sostenimiento del equilibrio de la balanza de pagos y
el mantenimiento de un nivel adecuado de reservas internacionales netas, como cimientos
económicos de la soberanía nacional y la seguridad de la población en relación a potenciales
riesgos de origen externo. La política económica internacional o política del sector externo
toma como punto de partida la siguiente interrogante: ¿cómo un país puede preservar su
libertad en materia de política económica interna, a la vez que mantiene las ganancias
potenciales derivadas del comercio exterior? La solución, que por regla general se asume, es
el mantenimiento de un monto suficiente de divisas, de modo que pueda soportarse un déficit
de balanza, en caso sea necesario para los fines de política económica interna. De lo dicho se
concluye que el objetivo del equilibrio de la balanza de pagos se complementa con el objetivo
del mantenimiento de reservas de divisas en cantidades adecuadas. Un nivel de reservas
internacionales que permita cubrir un periodo razonable de importaciones, es lo que se
considera aceptable. Una balanza de pagos equilibrada con reservas suficientes constituye la
consideración básica de la política económica internacional.
El equilibrio de la balanza de pagos no es un fin en sí mismo. De lo que se trata más bien es
que, al diseñar la política económica interna (v. gr., la política macroeconómica), se consideren
los efectos que esta ejercerá sobre la balanza de pagos. Adviértase que la actividad interna
está íntimamente vinculada a la balanza de pagos. Por lo tanto, la política macroeconómica
interna y la política internacional se diseñan en forma coordinada a fin de responder
positivamente a determinadas situaciones.
Política ambiental
La abundancia relativa de recursos naturales renovables puede ser una ventaja comparativa
para varios países de la región, como, por ejemplo, Brasil, Perú y Argentina, entre otros, sólo a
condición de que su aprovechamiento se realice de manera sostenible. El objeto de la política
ambiental es, precisamente, garantizar la sostenibilidad de las acciones de desarrollo. En tal
perspectiva, los objetivos primarios de la política ambiental son los siguientes:
1) Promoción del uso sostenible de los recursos naturales renovables.
2) Reducción de los impactos ambientales negativos de las actividades económicas.
24
Los crecientes problemas ambientales han llevado a muchos países a aplicar diversas
estrategias con el fin de reducir las externalidades negativas de la contaminación. En general,
dicha estrategia es implementada a través de dos tipos de instrumentos: instrumentos de
comando y control, e instrumentos económicos12.
3. DEFINICIÓN DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
La planificación estratégica o planeación a largo plazo empezó a popularizarse en los años
sesentas y alcanzó su cima a finales de los setentas y ochentas, sobre todo a raíz de las
publicaciones de Alfred Sloan, Alfred Chandler y Michael Porter, este último considerado
por muchos como el pensador más importante en dirección estratégica en toda la historia
de la ciencia administrativa13. Pero la estrategia como ciencia o como arte tuvo su origen
mucho antes, en la antigüedad y en el campo más bien militar. El Arte de la Guerra de Sun
Tzu por el lado oriental, y las ideas de Pericles de Atenas por la vertiente greco-latina,
pueden ser considerados como los antecedentes más notables de esta disciplina14. Luego
vinieron los escritos sobre estrategia política, de los cuales El Príncipe de Maquiavelo, es
de lejos el más famoso de todos.
Es desde estos campos, el militar, luego el político, y más recientemente el empresarial,
desde los cuales se han extraído algunas herramientas para la elaboración de planes
estratégicos en el sector no lucrativo de la sociedad, específicamente en el ámbito de las
instituciones públicas. Y la evolución de la disciplina a lo largo de varios siglos de
experiencia y conceptualización, han llevado a obtener una definición más o menos
consensual de planeamiento estratégico.
En general, un sector público eficiente debe ser capaz de lograr los objetivos del
Estado. El planeamiento estratégico consiste en determinar la dirección que debe tener
12 Véase, entre otras publicaciones, el documento de la CAF, Construyendo el Dorado, Programa Andino de Competitividad, 2001.
13 De esta época provienen los principales instrumentos de planeación utilizados actualmente: el análisis FODA, la matriz crecimiento/participación del Boston Consulting Group, la matriz de tres por tres posiciones de Mckinsey y el Modelo de las Cinco Fuerzas y la Cadena de Valor Agregado de Porter. 14 El libro de Sun Tzu, es considerado un clásico; en tanto que las ideas de Pericles pueden ser rastreadas a través de los escritos de Jenofonte, el historiador de la Edad Antigua.
25
una organización para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo.
Esta definición, si bien enfatiza el primer aspecto esencial de la estrategia, referido al
horizonte temporal de mediano y largo plazo de los objetivos estratégicos, sin embargo
deja de lado el aspecto competitivo, consustancial al concepto de estrategia. En efecto, los
objetivos de una organización, según lo atestigua la experiencia humana en los campos de
los negocios, la política y el deporte por solo mencionar algunos, suelen frecuentemente
ingresar en un curso de colisión con los objetivos de otras organizaciones, las cuales en
razón de tal circunstancia se constituyen precisamente en competidores. Este aspecto
competitivo, inherente al pensamiento estratégico, ha llevado a los pensadores franceses
Dixit y Nalebuf a una definición de estrategia en los términos siguientes:
“Pensar estratégicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas que el
adversario está tratando de hacer lo mismo con uno.”15
Sin embargo, y sobre todo en el ámbito del diseño e implementación de políticas públicas,
tan importante como la competencia, es la cooperación. El buen gobierno dependa en gran
medida de la cooperación al interior del sector público y de las alianzas estratégicas que se
pueden formar con el sector privado y la sociedad civil. Por ello, si bien el concepto de
planeamiento estratégico queda concretado en aquellos dos aspectos esenciales,
comprehensivos y generales, como son el horizonte de largo plazo de los objetivos y la
naturaleza competitiva de los mismos, particularmente en el sector público, aunque no
exclusivamente, la planeación estratégica debe contemplar también el aspecto cooperativo,
las relaciones de cooperación con otras entidades que actúan dentro de un mismo sector o
en áreas relacionadas.
15 Avinash Dixit y Barry Nalebuff, Pensar estratégicamente. Antoni Bosch Editor, 199126
CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
Los términos "estrategia" y "decisiones estratégicas" normalmente se encuentran
asociados con cuestiones como las siguientes16:
Orientación a largo plazo. La estrategia supone determinar el tipo de país, región o
empresa que se debería ser, e identificar tales decisiones exige hacer elecciones
que implican sacrificios.
Alcance de las actividades de una organización. El planeamiento estratégico
abarca el conjunto de la organización; las decisiones estratégicas comprometen a
toda la institución.
Ventaja de la organización sobre la competencia. La ventaja puede conseguirse
de diferentes formas y puede suponer diferentes decisiones. Por ejemplo en el
sector público podría considerarse ventaja estratégica proporcionar servicios de
mayor calidad que otros proveedores, de manera que se atraiga el apoyo y la
financiación del gobierno.
Ajuste estratégico con el entorno. Las organizaciones necesitan un
posicionamiento apropiado en su entorno, por ejemplo en términos del grado en el
que los productos o servicios se ajustan claramente a las necesidades de mercado
identificadas. Esto puede tomar la forma de un pequeño negocio que trata de
encontrar un determinado nicho de mercado o de una multinacional que está
buscando adquirir negocios que ya hayan alcanzado posiciones de éxito en el
mercado.
Recursos y competencias de la organización. Siguiendo el "enfoque basado en
los recursos" de la estrategia, la estrategia se refiere a la explotación de la
capacidad estratégica de una organización, en términos de sus recursos y
competencias, para proporcionar una ventaja competitiva o nuevas oportunidades, o
ambas cosas. Por ejemplo, una organización puede tratar de explotar recursos
como pueden ser las habilidades tecnológicas o las marcas sólidas.
Valores y expectativas de los actores. Tales actores – individuos, grupos o
incluso otras organizaciones- pueden hacer surgir cuestiones fundamentales como
pueden ser si una organización es expansionista o se encuentra más preocupada
con la consolidación, o dónde se establecen las fronteras de las actividades de la
organización. En Yahoo!, la alta dirección podría haber perseguido el crecimiento en
demasiadas direcciones y ser demasiado reacia a hacerse responsable. Pero los
directivos intermedios, empleados ordinarios, proveedores, clientes y usuarios de
Internet también tienen una participación en el futuro de Yahoo!. Las creencias y
valores de tales grupos de interés tendrán una mayor o menor influencia en el
16 JHONSON, Gerry; SCHOLES Kevan y WHITTINGTON, Richard. Fundamentos de estrategia. Person. Madrid, 2010.27
desarrollo de la estrategia de una organización, dependiendo del poder de cada
uno.
En conjunto, la definición más básica de estrategia puede ser la de "orientación a largo
plazo de una organización". Sin embargo, las características antes descritas pueden
proporcionar las bases para una definición más completa: la estrategia constituye la
orientación y alcance de una organización a largo plazo, que consigue alcanzar una
ventaja en un entorno cambiante mediante su configuración de recursos y competencias
con la intención de satisfacer las expectativas de los grupos de interés.
Gráfico 2.1 Decisiones estratégicas
Las decisiones estratégicas se refieren a :
Por lo tanto es probable que:
La orientación a largo plazo de una organización.
El alcance de las actividades de una organización.
La obtención de una ventaja sobre los competidores.
Basarse en recursos y competencias (capacidad).
Afrontar cambios en el entorno de negocio.
Valores y expectativas de los grupos de interés.
Afecten a las decisiones operativas.
Sean tomadas en situaciones de incertidumbre.
Sean de naturaleza compleja.
Requieran de un enfoque integrado (tanto dentro como fuera de la organización)
Supongan un cambio considerable.
Fuente: Gerry Johnson (2010). Elaboración propia.
Por otra parte, la complejidad es una característica que define la estrategia y las decisiones
estratégicas, especialmente en aquellas organizaciones con un alcance geográfico amplio,
como empresas multinacionales, o con amplias gamas de productos o servicios.
Igualmente, la incertidumbre es inherente a la estrategia, debido a que nadie puede estar
seguro sobre el futuro. Finalmente, Las decisiones operativas se encuentran vinculadas
con la estrategia. Este vínculo entre la estrategia global y los aspectos operativos de la
28
organización es importante por otras dos razones. En primer lugar, si los aspectos
operativos de la organización no se encuentran en línea con la estrategia, entonces no
importa lo bien diseñada que se encuentre la estrategia, que no tendrá éxito. En segundo
lugar, es en el nivel operativo en el que puede conseguirse la verdadera ventaja
estratégica. De hecho, la competencia en determinadas actividades operativas puede
determinar qué desarrollos estratégicos pueden tener más sentido.
El cambio normalmente es un componente crucial de la estrategia. A menudo, el cambio es
difícil debido a la herencia de recursos y a la cultura organizativa.
CONCEPTO DE POSICIÓN ESTRATÉGICA
La posición estratégica se refiere al impacto sobre la estrategia del entorno externo, una
capacidad estratégica de la organización (recursos y competencias) y las expectativas e
influencia de los grupos de interés. El tipo se cuestiones que plantea son centrales para las
estrategias futuras.
La organización existe en el contexto de un mundo político, económico, social, tecnológico,
ambiental y legal complejo. Este entorno cambia y es más complejo para unas
organizaciones que para otras. Cómo afecta esto a la organización podría incluir la
determinación de los efectos históricos y ambientales, así como los cambios esperados y
potenciales en las variables ambientales. Muchas de tales variables constituirán
oportunidades, mientras que otras supondrán amenazas sobre la organización -o ambas.
La capacidad estratégica de la organización -constituida por recursos y competencias. Una
forma de pensar sobre la capacidad estratégica de una organización es considerar sus
fortalezas y debilidades. El propósito es formar una visión de las influencias internas -y
restricciones- sobre las elecciones estratégicas para el futuro. El Capítulo 3 examina la
capacidad estratégica en detalle.
El propósito se encuentra resumido en la visión de una organización, misión y valores. A
este respecto, el gobierno corporativo es importante: a quién debería servir la organización
principalmente y cómo deberían los directivos hacerse responsables de ello. Esto plantea
cuestiones de responsabilidad social corporativa y ética.
Las influencias culturales pueden ser organizativas, sectoriales, o nacionales. Las
influencias históricas pueden crear un bloqueo sobre determinadas trayectorias
estratégicas. El impacto de tales trayectorias puede resultar en deriva estratégica, o
incapacidad de generar el cambio necesario.
29
¿QUÉ ES UNA ELECCIÓN ESTRATÉGICA?
Las elecciones estratégicas incluyen las opciones para desarrollar la estrategia en términos
de las direcciones en las que la estrategia se puede mover y los métodos de desarrollo
mediante los que la estrategia puede ser perseguida. Por ejemplo, una organización puede
tener que elegir entre movimientos de diversificación alternativos, por ejemplo entrando en
nuevos productos y mercados.
Conforme diversifica, cuenta con diferentes métodos disponibles, por ejemplo
desarrollando un nuevo producto por sí misma o adquiriendo una organización ya activa en
el área. Existen elecciones estratégicas en términos de cómo la organización busca
competir a nivel de negocio. Normalmente, éstos incluyen la fijación de precios y
estrategias de diferenciación y las decisiones sobre cómo competir o colaborar con los
competidores. En el nivel más alto de una organización existen cuestiones de estrategia
corporativa, que se refieren al alcance, o amplitud de una organización. Éstas incluyen
decisiones sobre diversificación de la cartera de productos y la extensión de los mercados.
Encontrarse extendida en demasiados negocios parecía ser el principal problema
estratégico. La estrategia corporativa también se ocupa de la relación entre las distintas
partes de los negocios y de cómo la matriz corporativa añade valor a esas partes.
La estrategia internacional es una forma de diversificación en nuevos mercados
geográficos. A menudo es tan exigente como la diversificación. Se debe examinar las
elecciones que tienen que hacer las organizaciones respecto a qué mercados geográficos
priorizar y cómo entrar en ellos, mediante exportación, licencia, inversión directa o
adquisición.
Las organizaciones tienen que tomar decisiones sobre los métodos mediante los que
persigue sus estrategias. Muchas organizaciones prefieren crecer "orgánicamente". Es
decir, construyendo nuevos negocios con sus propios recursos. Otras organizaciones
pueden desarrollarse mediante fusiones/adquisiciones y/o alianzas estratégicas con otras
organizaciones.
¿QUE SE ENTIENDE POR DIRECCIÓN ESTRATÉGICA?
El término dirección estratégica subraya la importancia de los directivos en lo que se refiere
a la estrategia. Las estrategias no tienen lugar por sí mismas. La estrategia involucra a
personas, especialmente a los directivos que deciden e implementan la estrategia. Por
tanto, este libro utiliza el concepto dirección estratégica para poner de manifiesto el
elemento humano de la estrategia.
30
El papel de la dirección estratégica es de naturaleza diferente del de otros aspectos de la
dirección. A un directivo operativo a menudo se le requiere que se ocupe de problemas de
control operativo, como la producción eficiente de bienes, la gestión de la fuerza de ventas,
el control del resultado financiero o el diseño de algún nuevo sistema que mejorará el nivel
de servicio a los clientes. Todas estas son tareas muy importantes, pero que se refieren
fundamentalmente a la gestión efectiva de recursos ya utilizados, a menudo en una parte
limitada de la organización dentro del contexto de una estrategia existente. El control
operativo es aquello en lo que los directivos están ocupados la mayor parte de su tiempo.
Resulta vital para el éxito de la estrategia, pero no es lo mismo que la dirección estratégica.
Para los directivos, la dirección estratégica supone un mayor alcance que cualquier área de
dirección operativa. La dirección estratégica se refiere a la complejidad generada por
situaciones ambiguas y no rutinarias, con implicaciones para la organización en su
conjunto, en lugar de específicas de una determinada operación. Esto constituye un gran
desafío para los directivos que están acostumbrados a dirigir los recursos que controlan
sobre la base del día a día. Puede suponer un problema debido a que la experiencia de los
directivos, quienes han sido entre- nados, quizás durante muchos años, para desarrollar
tareas operativas y asumir responsabilidades operativas. Los contables tienden a ver los
problemas sobre una base financiera, los directivos de tecnologías de la información en
términos de TI, los directivos de marketing en términos de marketing, y así sucesivamente.
Por supuesto, cada uno de estos aspectos es importante, pero ninguno es adecuado por sí
solo. El directivo que aspire a dirigir o influir sobre la estrategia necesita desarrollar una
capacidad que consista en una visión general, para concebir el conjunto en lugar de sólo
las partes de la situación a la que se está enfrentando una organización. Esto a menudo se
denomina "visión de helicóptero".
Como la dirección estratégica se caracteriza por su complejidad, también es necesario
tomar decisiones y emitir juicios basados en la conceptualización de cuestiones difíciles.
No obstante, la primera formación y experiencia de los directivos a menudo se refiere a
emprender acción, o sobre planificación o análisis detallados. Este libro explica muchos
enfoques analíticos de la estrategia y se ocupa también de la acción relacionada con la
dirección de la estrategia. Sin embargo, el principal énfasis se pone en la importancia de
comprender los conceptos estratégicos que informan este análisis y acción.
La dirección estratégica puede ser concebida como compuesta por tres elementos
principales: comprender cuál es la posición estratégica de una organización, tomar
decisiones estratégicas para el futuro y la dirección de la estrategia en acción. Como este
libro se refiere a los fundamentos de la estrategia, se concentra en los dos primeros
elementos, posición y elección.
31
Se pone un menor énfasis en las cuestiones de dirección de la estrategia en acción: este
libro sólo se centra en cuestiones clave como la dirección del cambio estratégico y el
establecimiento de estructuras y procesos para hacer funcionar la estrategia elegida.
En la práctica, los elementos de la dirección estratégica no siguen una secuencia lineal -se
encuentran interrelacionados e influyen entre sí. Por ejemplo, en algunas circunstancias la
determinación de la posición estratégica puede ser mejor construida a partir de la
experiencia de probar una estrategia en la práctica. Probar en el mercado un prototipo
podría ser un buen ejemplo. En este caso, la estrategia en acción proporciona información
sobre la posición estratégica.
La dirección estratégica cuenta con tres elementos principales: la determinación de la
posición estratégica, las elecciones estratégicas para el futuro y la implementación de la
estrategia. La posición estratégica de una organización se encuentra influida por el entorno
externo, la capacidad estratégica interna y las expectativas e influencia de los grupos de
interés. Las elecciones estratégicas incluyen las bases subyacentes de la estrategia, tanto
a nivel corporativo como de negocio, y las direcciones y métodos de desarrollo. La
implementación estratégica se refiere a cuestiones de estructura y procesos para
implementar la estrategia y la dirección del cambio.
Figura 2.2 Fundamentos de dirección estratégica
Posiciónestratégica
Eleccionesestratégicas
Estrategia en acción
Fuente: Gerry Johnson (2010).Elaboración propia.
32
4. MÉTODO GENERAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: ANÁLISIS FODA
El método general de planeamiento estratégico adoptado amplia y universalmente es el
denominado Análisis FODA, que no es más que una forma estructurada de elaborar un
diagnóstico concreto de la realidad interna de una organización y su relación con el medio
externo en el cual se desenvuelve. De conformidad con este enfoque, el proceso de
elaboración de un plan estratégico, que básicamente consiste en la determinación de la
visión, misión y los objetivos de mediano y largo plazo, así como de las estrategias y
cursos de acción necesarios para alcanzarlos, implica la identificación de las
oportunidades y amenazas, así como de las fortalezas y debilidades. Idealmente, los
objetivos estratégicos estarán sustentados en las fortalezas de la organización y en la
superación de sus debilidades, con el fin de aprovechar las oportunidades externas y
neutralizar las amenazas.
Ello tiene su origen en el hecho de que toda organización tiene fortalezas y debilidades,
aunque ninguna tiene las mismas fuerzas y limitaciones que las demás17. Las fortalezas y
debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así como un
enunciado claro de la misión y la visión, son la base para establecer objetivos y estrategias.
Estas se establecen con la intención de capitalizar las fortalezas internas y superar las
debilidades, tratando de aprovechar las oportunidades externas y conjurar las amenazas.
En el análisis FODA se consideran las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
pero en lugar de listarlos en términos de percepciones de los directivos, se busca efectuar
un análisis más estructurado que se concrete en hallazgos que contribuyan a la
formulación de las estrategias. El análisis FODA es una técnica que permite identificar y
evaluar los factores positivos y negativos del “ambiente externo” y el “ambiente interno”, y
adoptar decisiones sobre objetivos, cursos de acción y asignación de recursos sustentados
en este análisis.
Las oportunidades son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o
culturales que están fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son
factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones en el ámbito
de la organización.
Las amenazas son aquellos factores externos que están fuera de nuestro control y
que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización. Las amenazas
son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos para la organización.
Las fortalezas son las capacidades humanas y materiales con las que cuenta la
organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el
17 Tomado del artículo Metodología de planeamiento estratégico en el sector público: conceptos esenciales de David Medianero Burga.
33
entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles
amenazas.
Las debilidades son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos,
información, tecnología y recursos financieros que padece la organización, y que
impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que
no le permiten defenderse de las amenazas.
Gráfico 3.1 Análisis FODA
Elaboración propia.
El propósito central del análisis FODA18 es identificar las estrategias para explotar las
oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, desarrollar y proteger las fortalezas
de la empresa y erradicar las debilidades. En términos generales, la meta de un análisis
FODA es crear, afirmar o afinar el modelo de negocio específico de una empresa que
mejor alinee, ajuste o combine sus recursos y capacidades con las demandas del entorno
en el que opera. Los directivos comparan y contrastan las diferentes alternativas posibles y
después identifican el conjunto de estrategias que crearán y mantendrán una ventaja
competitiva. Estas estrategias se pueden dividir en cuatro categorías principales:
1. Las estrategias funcionales están orientadas a mejorar la eficacia de las
operaciones dentro de una empresa, como manufactura, marketing, administración
de materiales, desarrollo de productos y servicio al cliente.
2. Las estrategias de negocios abarcan el tema competitivo general de la empresa,
la forma en que se posiciona en el mercado para lograr una ventaja competitiva, y
18 Charles W. Hill/ Gareth Jones, Administración estratégica. Un enfoque integral. Novena edición, Cengage Learning, México DF, 2011.
34
FORTALEZAS
Capacidades distintivas. Ventajas naturales. Recursos superiores.
Cambios en el entorno social, económico, político, tecnológico.
Nuevas tecnologías y procesos productivos.
Necesidades insatisfechas de los usuarios.
OPORTUNIDADES
“Talones de Aquiles”. Desventajas. Recursos y capacidades escasas.
Resistencia al cambio. Falta de interés o motivación. Altos riesgos y grandes obstáculos.
AMENAZAS
F O
DA
DEBILIDADES
las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden emplear en diferentes
escenarios industriales; por ejemplo, el liderazgo en costos, la diferenciación,
enfocarse en un nicho particular o segmento de la industria o alguna combinación
de éstos.
3. Las estrategias globales abordan cómo ampliar las operaciones fuera del país de
origen y prosperar en un mundo donde la ventaja competitiva está determinada a
nivel global.
4. Las estrategias corporativas responderán las preguntas básicas: ¿En qué negocio
o negocios debemos participar para maximizar la rentabilidad y crecimiento cie
utilidades a largo plazo de la organización? ¿Cómo debemos ingresar y aumentar
nuestra presencia en estos negocios para lograr una ventaja competitiva?
ESTRATEGIAS GENÉRICAS A PARTIR DEL ANÁLISIS FODA
Las estrategias identificadas por medio del análisis FODA deben ser congruentes entre
ellas. Por tanto, las estrategias funcionales deben ser congruentes o respaldar la estrategia
de negocios de la empresa y la estrategia global. Además, como se explicará más adelante
en el manual, las estrategias corporativas deben respaldar a las estrategias de negocios.
Cuando se toman en conjunto, las diferentes estrategias de una empresa constituyen un
modelo de negocios viable. En esencia, un análisis FODA es una metodología para elegir
entre modelos de negocio en competencia y para afinar el modelo de negocio que los
directivos elijan.
Una vez elegido un conjunto de estrategias congruentes para lograr una ventaja
competitiva y aumentar el desempeño, los gerentes deben ponerlas en acción. La
implementación de estrategias supone tomar las medidas necesarias en los niveles
funcional, de negocios y corporativo para ejecutar el plan estratégico. La implementación
puede incluir, por ejemplo, instituir programas de mejora de la calidad, cambiar el diseño de
un producto, posicionar el producto de una manera diferente en el mercado, segmentar el
mercado y ofrecer diferentes versiones de un producto para diferentes grupos de
consumidores, implementar incrementos o disminuciones de precios, expandirse mediante
fusiones y adquisiciones o reducir el tamaño de la empresa mediante el cierre o venta de
algunas de sus partes.
5. MÉTODO PARA CREAR UNA ESTRATEGIA
El método de planeación basado en el análisis FODA adquiere una nueva formulación con
la aparición de nuevos instrumentos metodológicos, principalmente la cadena de valor
agregado de Porter. El razonamiento general es a grosso modo el siguiente: un negocio
35
puede considerarse como un conjunto de actividades, ubicadas entre las que realizan, por
un lado, sus clientes y, por otro, sus distribuidores. El negocio ocupa un lugar en la red de
valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final. La
posición ocupada por la empresa o negocio, sin embargo, no es un punto homogéneo, sino
que está constituida por toda una serie de operaciones que realiza, añadiendo valor a las
materias primas y suministros adquiridos.
Cadena de valor agregado
Una empresa añade valor cuando vende aquellos inputs que compra al exterior por un
precio superior al de compra. La razón de este incremento -este es el origen del concepto
de valor agregado- es que la empresa ha hecho algo con aquellos inputs que es valorado
por sus clientes, de modo que éstos prefieren, por ejemplo, pagar más por “una torta de
chocolate” que por una serie de insumos de panadería o pastelería. Obviamente, el modo
de hacer dinero es que el cliente esté dispuesto a pagar más por el valor que la empresa
añade que lo que a ésta le cuesta añadirlo. Debemos, por tanto, analizar el mecanismo por
el que una empresa añade valor a los inputs que compra en el exterior, y esto se hace
considerando la empresa como una cadena de valor agregado. Este modo de análisis,
popularizado a partir de la publicación del libro de Michael Porter, Ventaja Competitiva,
que con frecuencia resulta poco comprendido. El valor -dice Porter- “es la cantidad que los
compradores están dispuestos a pagar por lo que les proporciona la empresa”. La cadena
de valor muestra el total del valor y está compuesta por las actividades de creación de
valor y el margen de utilidad de la empresa. Las actividades de creación de valor son las
actividades materiales y tecnológicas, que ejecuta una empresa. Se pueden dividir en dos
tipos generales: las actividades primarias y las actividades de apoyo.
Gráfico 3.2 Cadena de valor agregado
36
AC
TIV
IDA
DE
S
DE
AP
OY
O
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Aprovisionamiento
Operaciones Distribución
Marketing Servicio
Suministros
Desarrollo tecnológico
Personal
Infraestructura Administración
Elaboración propia.
Las actividades primarias son las que requieren la creación material del producto o
servicio, su transferencia al comprador y cualquier servicio posterior a las ventas. Estas
actividades primarias se pueden dividir en las categorías siguientes:
1. Aprovisionamiento. Actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y
distribución de los insumos para la elaboración del producto (incluye
almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos, etc.).
2. Operaciones. Actividades necesarias para transformar los insumos en un
determinado producto final (maquinado, empaque, montaje, pruebas, mantenimiento
del equipo).
3. Distribución. Actividades de cobro, almacenamiento y distribución del producto a
los compradores.
4. Marketing. Actividades destinadas a ofrecer un medio para que los compradores
puedan adquirir el producto e inducirlos a comprar (publicidad, ventas, selección de
canales, políticas de precios, promociones, etc.).
5. Servicio post-venta. Actividades de servicio post-venta, que permiten a la empresa
mantener o elevar el valor del producto (instalación, capacitación, suministro de
piezas, reparaciones y mantenimiento, entre otras).
Las actividades de apoyo se pueden dividir en cuatro categorías:
1. Adquisición. Se trata de la función de adquirir insumos. Incluye todos los
procedimientos necesarios para tratar con los proveedores.
37
2. Tecnología. Este punto abarca no solo las máquinas y los procesos, sino también
los conocimientos, procedimientos y sistemas.
3. Personal. Esta actividad incluye todas las tareas necesarias para el reclutamiento,
capacitación, superación y remuneración del personal.
4. Infraestructura. Esta actividad incluye la administración general, finanzas y
planeación, así como la administración de las instalaciones y el control de calidad.
La cadena de valor sirve para identificar las fortalezas de la empresa. Es decir, aquellos
aspectos del proceso de producción en los que la empresa podría obtener una ventaja
competitiva. Estas pueden ser, en términos genéricos, de dos clases: ventajas derivadas
de la diferenciación del producto y ventajas derivadas de la diferencia de costos. Por ello
mismo, las estrategias genéricas entre las que deberá optar la empresa son las de
diferenciación y la de liderazgo en costos, a las que hay que agregar una tercera, conocida
como estrategia de focalización o concentración.
Para diseñar una estrategia competitiva eficaz es absolutamente fundamental realizar un
cuidadoso análisis del negocio (sector y empresa) en sus diferentes actividades. El aporte
medular de Michael Porter radica, precisamente, en haber puntualizado que las ventajas
competitivas no pueden ser comprendidas viendo la empresa y el sector en su totalidad,
sino más bien descomponiéndolas en sus muchas actividades discretas que se realizan en
sus diferentes áreas operativas: todas y cada una de las actividades de la cadena de valor
pueden dar origen a imperfecciones en el sector, en las que podría sustentarse una ventaja
competitiva. Al comparar la cadena de valor de una empresa con la del promedio del
sector, se pueden identificar oportunidades y amenazas. La estrategia consiste en
aprovechar las oportunidades y conjurar las amenazas, utilizando las fortalezas y
superando las debilidades de la empresa.
PASOS PARA LA CREACIÓN DE UNA ESTRATEGIA
Esencialmente son tres los pasos para la creación de una estrategia competitiva. El primer
paso consiste en realizar un análisis de la cadena de valor a nivel de la industria o sector
en el que se está compitiendo: en los procesos formales de planeación esto se denomina
análisis externo o análisis del entorno. Esto permite contar con un análisis sistémico del
sector, identificando sus características estructurales fundamentales y, sobre todo,
buscando determinar las imperfecciones del mercado sobre las cuales se pueda apoyar la
estrategia de la empresa.
38
Gráfico 3.3 Diseño de estrategias
Elaboración propia.
El segundo paso es el análisis de la cadena de valor de la propia empresa. En palabras de
Jarillo: “¿Cómo puede la empresa aprovecharse de las imperfecciones del mercado que se
han detectado en el paso anterior?” Este análisis conduce implícitamente a la identificación
de las fortalezas y debilidades; esto es, los puntos fuertes y débiles de la empresa en
relación al sector correspondiente. Este análisis, conocido académicamente como análisis
interno, debe realizarse respondiendo a las siguientes interrogantes:
¿Qué es preciso para aprovechar una determinada imperfección del mercado?
¿Puede hacerlo la empresa?
Por ejemplo, si se detecta la posibilidad de economías de escala en operaciones, la
cuestión siguiente es saber si la empresa está en condiciones o puede estar en
condiciones de obtener el volumen necesario, por capacidad financiera, comercial, de
gestión, etc. El tercer y último paso se desprende del doble análisis realizado en los dos
pasos anteriores (sectorial y de la empresa, externo e interno); y consiste en la selección
del tipo de ventaja competitiva a conquistar, liderazgo en costos o diferenciación.
Estos tres pasos esenciales para el diseño de una estrategia competitiva, basado en el
instrumento porteriano de la cadena de valor, es plenamente compatible con el tradicional
análisis FODA.
Las oportunidades (o amenazas) son las imperfecciones de la cadena de valor del
sector que la empresa podría aprovechar.
39
Las fortalezas son las capacidades y recursos de la empresa que permitirían
aprovechar efectivamente las oportunidades.
Por el contrario, las debilidades son las características de la empresa que le impiden
aprovechar las oportunidades o, alternativamente, conjurar las amenazas.
El análisis FODA, por otra parte, permite configurar distintos planes de acción orientados a
operativizar la estrategia: ofensiva (combinación de fortalezas por oportunidades - FO),
defensiva (combinación de fortalezas y amenazas - DA), fortalecimiento (combinación
de debilidades y oportunidades - DO) y recuperación (combinación de debilidades y
amenazas - DA).
Gráfico 3.4 Matriz FODA ampliada
Elaboración propia.
Como obtener liderazgo en costos
Para establecer una ventaja competitiva a través del liderazgo en costos, una empresa
debe ser capaz de obtener costes globales inferiores a los de sus competidores. Esto se
consigue, normalmente, en base a la obtención de menores costos en varias de las
actividades de la cadena de valor, con frecuencia a base de pequeñas mejoras
acumulativas. Para ello, es necesario un análisis detallado del comportamiento de los
costos en cada actividad de la cadena de valor, estudiando el modo de disminuirlos. En
ocasiones, sin embargo, es necesario incrementar algunos costos, con el fin de disminuir
el costo global: una mano de obra mejor formada, por ejemplo, puede contribuir a una
mayor productividad, o unos productos mejor acabados pueden obtener unos costes post-
venta inferiores. Lo importante es el resultado global, no el de una actividad específica.
40
OBJETIVO ESTRATEGICO:
Anotar las fuerzas
Anotar las debilidades
Superar las debilidades aprovechando las
oportunidades.
Usar las fuerzas para aprovechar las oportunidades.
Anotar las oportunidades.
Anotar las amenazas
Usar las fuerzas para evitar las amenazas
Reducir las debilidades y evitar
las amenazas
ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO
AMENAZAS - A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA
FORTALEZAS - F DEBILIDADES - D
OPORTUNIDADES - O
El determinante fundamental de los costos es con frecuencia el volumen de producción.
Hay muchas actividades de la cadena de valor cuyo costo unitario disminuye si se
incrementa el volumen, hasta llegar al tamaño mínimo eficiente para esa actividad. Existen
otros factores que determinan los costos, tales como el aprendizaje, según el cual una
actividad se efectúa más eficientemente a medida que se acumula experiencia en su
realización. El aprendizaje es un elemento muy importante del costo en algunas
actividades y proporciona una posición competitiva casi imbatible al que consigue ser
primero, pues a medida que se produce más, los productos se hacen más baratos, lo que
facilita el incremento de las ventas y, por lo tanto, una nueva reducción de costos.
Existen por cierto, otros determinantes del costo, tales como la localización geográfica de
una actividad; intervenciones del Gobierno, gravando o fomentando una determinada
actividad, etc. Lo importante es aislar los factores fundamentales para cada actividad y
analizar el costo de cada una de ellas y qué puede hacer la empresa para rebajarlo. La
esencia del análisis estratégico para obtener el liderazgo en costos es el estudio
diferenciado del comportamiento de los costos en cada actividad de la cadena de valor.
Como obtener diferenciación
La diferenciación consiste en brindar un producto que sea percibido como único por los
clientes. Esta singularidad se puede obtener de varias maneras, a través de cada una de
las actividades de la cadena de valor. Por ejemplo, muchas tiendas de moda sustentan su
diferenciación en una habilidad especial para comprar los productos que ofrecen, del
mismo modo que muchos fabricantes de productos alimenticios insisten en la pureza de
sus componentes como base de su calidad.
Obviamente, también la maestría en fabricación puede ser un determinante importante de
la diferenciación: hay productos intrínsecamente difíciles de fabricar, lo cual permite a los
fabricantes que dominan la producción distinguirse de los demás. La capacidad
tecnológica, mediante un vigoroso esfuerzo de investigación y desarrollo es también una
fuente importante de diferenciación, ofreciendo a las empresas que compiten en sectores
innovadores la posibilidad de adelantarse a sus competidores. En una línea similar, el
diseño puede ser también origen de la diferenciación, del mismo modo que un servicio
post-venta excepcional puede convertir a una empresa en única a los ojos de sus clientes.
Todas las actividades de la cadena de valor pueden, como vemos, ser fuente de
diferenciación.
Del mismo modo que la posición relativa de costos de una empresa venía determinada por
una serie de variables, también hay factores que determinan la capacidad de
41
diferenciación. Ocurre, sin embargo, que la diferenciación es, por definición, algo único y,
como hemos visto, esta singularidad puede obtenerse de muy distintas maneras. Aunque
sólo puede, lógicamente, haber un líder en costos, es posible que en un mismo sector
coexistan varios competidores muy diferenciados en dimensiones distintas: una vía típica
de diferenciación es especializarse en algún aspecto del negocio y especializaciones, por
definición, caben muchas en un mismo negocio.
6. BLOQUES GENÉRICOS DE VENTAJA COMPETITIVA
Existen cuatro maneras de lograr ventajas competitivas: eficiencia, calidad, innovación y
capacidad de satisfacción al cliente6. Estos factores son genéricos en el sentido que
representan cuatro formas básicas de reducción de costos o de diferenciación que una
organización puede adoptar, independientemente de su sector o de los productos o
servicios que ofrezca. Cuanto más eficiente sea una organización, menor será el costo de
los insumos requeridos para crear cualquier producto. Por consiguiente, la eficiencia ayuda
a que una empresa logre una ventaja competitiva de bajo costo.
Por otro lado, el impacto de la alta calidad sobre la ventaja competitiva es de doble vía.
Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputación de marca, y esta
reputación incrementada permite que la organización cobre un mayor precio por sus
productos. El segundo impacto de la calidad proviene de la mayor eficiencia y, por
consiguiente, menores costos unitarios originados por una mayor calidad del producto.
La innovación es el bloque de ventaja competitiva más importante. Por lo general, la
creación exitosa proporciona a la organización algo exclusivo, algo que sus competidores
no tienen, lo cual permite la diferenciación. La innovación puede definirse como algo nuevo
o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera o sobre los productos que
ésta genera.
42
Gráfico 3.5 Bloques genéricos de ventaja competitiva
Elaboración propia.
Finalmente, se tiene la capacidad de satisfacción al cliente. A fin de lograr la aceptación
por parte de los clientes, una compañía debe proporcionarles exactamente lo que desean
en el momento que lo requieran. En consecuencia, una empresa debe hacer todo lo
posible para identificar las necesidades de los clientes y satisfacerlas. Además de la
calidad, la personalización y el tiempo de respuesta, otras fuentes de aumento de la
capacidad de satisfacer al cliente son el diseño superior, el servicio superior y el servicio y
apoyo post venta superiores.
7. LÓGICA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Para Gimbert19, la esencia de la estrategia está conformada formado por la misión de la
organización y cuatro conceptos estratégicos interrelacionados: los segmentos del
mercado al que se dirige, la estrategia de la misma (sus dimensiones estratégicas), las
actividades clave de la organización y, finalmente, sus capacidades esenciales. Esto en
conjunto es lo que Gimbert denomina el núcleo estratégico.
Misión: Marco del núcleo estratégico
Lo primero que debe tener claro una organización es a qué se dedica, cuál es su negocio,
qué necesidades satisface, a quién se las satisface y cómo lo realiza, en definitiva, cuál es
19 El presente capitulo es un resumen de: Gimbert, Xavier. Pensar estratégicamente. Modelos, conceptos y reflexiones. Centro Libros PAPF, S.L.U., 2010.
43
Calidad superior
DESEMPEÑO INSTITUCIONAL
Innovación superior
Eficiencia superior
Superior capacidad de
atención a usuarios
su misión. Los conceptos interiores del núcleo estratégico no importan si su marco - la
misión- no se sostiene. Sin una correcta misión el futuro de la organización no es
promisorio. Pero, al mismo tiempo, una definición del rol institucional adecuada es solo es
un primer paso esencial. Salvo la excepción de que el modelo de negocio sea
absolutamente innovador, como fueron los casos de Dell, Amazon o Swatch cuando
empezaron sus negocios. En estas empresas, al ser innovadora la misión se autogenero
un monopolio al ser empresas únicas con esa definición de negocio. No puede haber
mayor ventaja competitiva.
Gráfico 3.6. El núcleo estratégico
Fuente: Gimbert (2010)
Pero estas son excepciones, pues normalmente las organizaciones deben competir dentro
de esa definición con otras organizaciones, todas luchando por atraer a los mismos clientes
satisfaciéndoles las mismas necesidades. Es entonces cuando aparece la necesidad de
poseer una ventaja competitiva, ser mejor que las demás organizaciones del sector en
algún aspecto, lógicamente un aspecto apreciado por los clientes. Y de esa necesidad de
poseer una ventaja competitiva surgen las cuatro piezas internas del núcleo estratégico,
pues estos cuatro conceptos interrelacionados son los responsables de conseguir para la
institución su ventaja competitiva. Los cuatro son clave y los cuatro están interrelacionados
en el sentido de que uno transporta al siguiente, como ya se ha mencionado.
Todos son necesarios para conseguir el objetivo estratégico final de la ventaja competitiva.
Así como un equipo de futbol para ganar campeonatos necesita de un gran portero, una
muy sólida defensa, excepcionales centrocampistas y extraordinarios delanteros, la
44
Sector/EstrategiaDimensiones Estratégicas
Mercado segmentos /FCE
Actividades Clave
Capacidades Claves
Misión
empresa necesita que las cuatro piezas estratégicas del núcleo estratégico sean de gran
nivel. Como un mal portero o una débil defensa pueden hacer perder campeonatos a
equipos con grandes jugadores, solamente que la empresa no consiga tener un nivel
óptimo en uno de los cuatro conceptos estratégicos internos del núcleo estratégico el
fracaso estará asegurado.
Núcleo Estratégico: Cuatro Conceptos Clave
La aportación fundamental del núcleo estratégico de Gimbert es seleccionar de todos ellos
cuáles son los esenciales para un seguimiento constante de la estrategia. Cuáles son y
qué relación tienen estrategia. Con ello, tal como se ha dicho, se facilitará afrontar la
complejidad a la que se enfrentan las organizaciones actualmente. Mucho más teniendo en
cuenta que la ventaja competitiva no solamente es muy difícil de alcanzar sino que aún lo
es más de mantener.
Toda ventaja competitiva, por muy fuerte y dominante que sea, tiene fecha de caducidad,
extinción que se acelera cada vez más. Por lo tanto siempre se debe estar atento a su
posible pérdida, para reforzarla o cambiarla antes de que esto ocurra. Hasta las mayores
ventajas competitivas se extinguen, a veces muy rápidamente. En definitiva, solamente si
un directivo conoce los aspectos clave de su estrategia y los sigue constantemente podrá
intentar avanzarse a la inexorable caducidad de su estrategia y a la aceleración que
supone en la misma el incremento de complejidad del entorno en que vivimos. Solo si tiene
claro por qué sus clientes le compran, por qué le escogen, qué tiene mejor que su
competencia, podrá aspirar a anticiparse a esa caducidad. De esta reflexión hacia la
síntesis de lo clave de la estrategia surgen estos cuatro conceptos internos del núcleo
estratégico:
El mercado/segmentos
¿Quién es su cliente? ¿Qué valora o necesita? ¿Por qué le compra a su empresa? No
parece que haya que hacer un gran esfuerzo para defender la importancia de estas
preguntas. Por esto el mercado es la primera pieza interior del núcleo estratégico. Es clave
que una empresa tenga muy claro a quién se dirige, quién es su cliente, qué necesidades
quiere satisfacerle. Traduciendo estas cuestiones vitales a conceptos estratégicos vistos: a
qué segmentos del mercado se dirige la compañía (puede ser a uno o pueden ser varios) y
qué factores clave de éxito (FCE) quiere satisfacer en cada uno de estos segmentos.
De hecho, ya se ha visto como un segmento se define a partir de sus FCE. Sean estos
factores clave el apreciar una gran calidad, elevado diseño, altísima imagen de marca,
45
comprar a través de una exclusiva distribución (y estar dispuesto a pagar un muy alto
precio por ello). Ya sea el FCE sencillamente apreciar un precio no muy elevado en un
bolso u otro complemento de quien no tiene tanta capacidad económica. O simplemente no
valorar tanto la calidad, diseño y marca que esas empresas le ofrecen, y no estar dispuesto
a pagar el precio que le demandan (aunque, en ocasiones, pueda tener el poder adquisitivo
para hacerlo).
Esto es clave porque si una empresa se dirige a un segmento o se dirige a otro todos los
demás conceptos estratégicos serán totalmente distintos. De hecho, al haberse escogido
como ejemplo a dos segmentos extremadamente diferentes, los demás conceptos
estratégicos van a ser considerablemente distintos.
En resumen, el mercado ofrece a la empresa un menú de posibilidades estratégicas
(segmentos con sus respectivos factores clave), sobre el cual esta debe decidir cuáles
escoge, a qué segmento/s se dirige. Sabiendo que cada uno de estos segmentos tiene
necesidades diferentes a satisfacer (precisamente por eso son segmentos distintos). Este
es el primer eslabón interno del núcleo estratégico, el mercado, los segmentos del mismo a
los que se dirige la empresa (y la decisión estratégica de no dirigirse a los demás).
Teniendo en cuenta que en tiempos turbulentos lo que valora los distintos segmentos
puede cambiar aún más rápidamente. Como aún puede cambiar más velozmente la
importancia de los segmentos. O dicho de otro modo, el número de clientes que puede
haber en cada uno de los segmentos, su potencial de ventas y de beneficio.
El sector/dimensiones estratégicas
Ya se ha dicho que una de las características del núcleo estratégico es que cada una de
sus piezas, conceptos estratégicos, nos lleva al siguiente. Por lo tanto, el mercado, los
segmentos a los que se dirige la empresa, nos dará las claves de su siguiente concepto.
Acabamos de ver cuán esencial es que la empresa tenga claro a qué segmentos se dirige,
qué FCE quiere satisfacer. Esos mismos factores clave nos dirán la estrategia que la
empresa debe realizar. Este es el segundo concepto interno del núcleo estratégico, la
estrategia de la empresa, las dimensiones estratégicas que esta decide alcanzar.
Si, como en uno de los ejemplos utilizados anteriormente, una empresa se dirige a un
segmento cuyos clientes valoran como factores clave una gran calidad, elevado diseño,
altísima imagen de marca y exclusiva distribución (pudiendo exigir por todo ello un muy alto
precio), estos mismos FCE me dicen qué estrategia, qué dimensiones estratégicas, debe
46
tener la empresa para poder satisfacerlos. Si hemos de satisfacer a clientes que valoran
una gran calidad, elevado diseño, altísima imagen de marca y exclusiva distribución
estrategia seguiremos. Pues lógicamente tratar de conseguir esa gran calidad, elevado
diseño, altísima imagen de marca, a través de una exclusiva distribución.
¿Cuál es la diferencia? Pues que desde la perspectiva del mercado la gran calidad, el
elevado diseño, la altísima imagen de marca y la exclusiva distribución son FCE, ya que es
lo que valora el cliente. Mientras que desde la perspectiva del sector son dimensiones
estratégicas, pues es lo que la empresa quiere conseguir, es como compite. Vemos que
mercado y sector, clientes y empresa, demanda y oferta, son como dos conceptos
enfrentados a un espejo, uno se refleja en el otro. Por ello uno nos da la clave del otro, el
segmento y sus FCE nos dicen la estrategia de la empresa. Los FCE llevan a las
dimensiones estratégicas.
Podemos hacer este mismo paso del mercado al sector con otro de los ejemplos que
habíamos visto. Pensemos en el segmento formado por clientes que valoran simplemente
el precio como FCE. En este caso, este factor en el mercado (precio bajo) me dice que las
dimensiones estratégicas de la empresa deben ser mayoritariamente de costes, pues su
estrategia estará enfocada a conseguir un producto no muy caro. Lógicamente esta
estrategia cumplirá los mínimos exigidos por el segmento, lo que hemos denominado
factores mínimos de éxito. Pero, satisfaciendo esos mínimos, la estrategia tratará de
conseguir los mayores ahorros en costes posibles. Comparada con la estrategia descrita
anteriormente, ni los materiales serán de tan extrema calidad, ni en el diseño se invertirán
tantos recursos, ni la distribución será tan exclusiva, etc.
Por ello las líneas aéreas de bajo coste eliminan los costes innecesarios y los «extras» que
caracterizan (aunque cada vez menos) a las organizaciones aéreas tradicionales. Como,
por ejemplo, utilizar aeropuertos más económicos y menos colapsados, no dar comida
gratuita, utilizar menor tripulación, tener más asientos (el espacio de la menor tripulación y
de la comida), operar con mayor frecuencia de vuelos (al no dar comida se necesita menos
tiempo para limpiar el avión), usar Internet en lugar de agencias de viaje para reducir los
costes de distribución o maximizar el uso de activos (sus aviones están volando el máximo
de tiempo posible). Todas dimensiones estratégicas dirigidas a obtener un menor coste
final. Aunque como siempre cumpliendo los factores mínimos, en su caso seguridad (sobre
todo) y puntualidad.
Recordemos que al pensar en las dimensiones estratégicas de la empresa, debemos tener
en cuenta que no solamente se debe ser mejor, sino que tan importante como esto es que
la empresa lo sepa comunicar, transmitir, pues al final vivimos en un mundo de
47
percepciones. Es cierto que sus productos son buenos, satisfacen bien las necesidades a
las que se dirigen, pero es mucho más valioso el conocimiento y la percepción que de ellos
han conseguido que todos tengamos. Por esto una dimensión estratégica casi siempre
clave es la marca, su imagen y su conocimiento.
Actividades clave
El tercer eslabón del interior del núcleo estratégico son las actividades (áreas,
departamentos) clave de la empresa, una compañía se juega su estrategia en unas pocas
actividades, no en todas; aspecto esencial del juego competitivo. En ellas no puede
permitirse no ser la mejor. Esto es precisamente lo que nos da la clave para saber qué
actividades son fundamentales. Dichas actividades son las responsables de su estrategia,
son las vitales a la hora de que la empresa consiga realizar su estrategia.
Vemos que, como siempre, es el concepto anterior del núcleo estratégico el que nos ofrece
la pista para conocer lo esencial del nuevo. Es la estrategia de la empresa la que nos
indica qué actividades son clave. Son las dimensiones estratégicas las que nos señalan las
áreas esenciales de la organización.
Por lo tanto, podemos afirmar que los departamentos de diseño y marketing seguro que
son claves en esos casos. De ellos depende que la empresa consiga las dimensiones
estratégicas que son esenciales. Si el departamento de diseño no es mejor que el de sus
competidores no se obtendrán productos de mejor calidad y diseño. Si la función de
marketing no es superior a la de los competidores, su imagen y conocimiento de marca se
deteriorará en comparación con ellos. Estas organizaciones no pueden fallar en estas
áreas, son clave para ellas, su estrategia depende de ellas. Por ello, por su extremada
importancia, este es el tercer eslabón interno del núcleo estratégico.
En cambio existen organizaciones que se pueden permitir no ser las mejores de su sector
en otras actividades. Por ejemplo, pueden no ser las mejores fabricando. Y como esta no
es un área clave pueden pensar en la posibilidad de externalizarla. Si ellos no son los
mejores pueden pensar en que otra compañía realice por ellos esa actividad. Lógicamente
una empresa para la cual esta área sí sea clave, una organización que la realice muy bien.
Es por ello que muchas empresas de gran reputación en muchos sectores (moda, deporte,
automoción, farmacia, bebidas y un extenso etc.) externalizan su producción. Al no ser un
área clave para ellas, al no realizarla mejor que los demás, dejan que expertos en esa
función la realicen para ellos. No solamente obtienen una mejor realización, sino que se
ahorran unos recursos que pueden invertir en sus actividades clave, las cuales, por ello, se
realizan mejor, como ya se ha comentado.
48
Por lo tanto, este es el tercer concepto estratégico esencial que siempre debe seguirse. Es
en las actividades clave donde se debe concentrar la máxima atención del equipo directivo,
al ser en ellas donde se juega la estrategia, se dirime el conseguir o no la ventaja
competitiva.
Capacidades clave
¿Cómo conseguiremos que las actividades clave se realicen mejor que las de los
competidores? La respuesta es clara: teniendo en ellas mejores capacidades. Poseyendo
mejores personas (el talento suele ser el aspecto estratégico fundamental tal como ya se
ha destacado), mejor tecnología o know-how, superiores infraestructuras o activos
(instalaciones, maquinaria, etc.), mejores intangibles (imagen o conocimiento de marca,
cuotas de mercado, etc.) y una superior capacidad financiera, tal como el capítulo 8
remarcaba. Como siempre, en el núcleo estratégico un concepto nos traslada al siguiente,
nos proporciona lo primordial del siguiente.
Las capacidades en las actividades clave son esenciales porque nos otorgan O no la
posibilidad de ser mejores que los competidores en esas áreas. Ya se comentó que
normalmente serán los recursos intangibles los que marcarán la diferencia. Serán aspectos
como las habilidades del personal, la tecnología o la reputación los que proporcionarán las
claves al pensar en los recursos de una organización, al reflexionar en qué se fundamenta
la ventaja competitiva. Por ello en su día Apple destronó a IBM cuando gastaba 100 veces
menos en I+D que su competidor.
De hecho los activos intangibles son mucho más difíciles de imitar. Y, como sabemos, la
ventaja competitiva debe ser sostenible, debe mantenerse en el tiempo, no ser fácilmente
imitable para ser realmente ventaja. Por ello la marca (su imagen y conocimiento) es una
de las más potentes ventajas competitivas para muchas empresas, tal como ya se ha
mencionado.
Hemos completado el conjunto de los cuatro conceptos que forman la parte interna del
núcleo estratégico. Los conceptos que, cual piezas de un puzle que van encajando unas
con otras, nos van presentando cada uno al siguiente, dándonos además la clave del
mismo. Lo hemos visto con la secuencia segmentos de mercado - dimensiones
estratégicas - actividades clave - capacidades clave. Desde el mercado hacia las
capacidades pasando por la estrategia y las actividades.
Lógicamente, si una empresa se dirige a diferentes segmentos esta sucesión de
segmentos de mercado -7 dimensiones estratégicas - actividades clave - capacidades
49
clave, se repite diferente y paralelamente tantas veces como segmentos la compañía
quiera satisfacer. Pues, como es lógico, cada segmento tendrá distintos factores clave. Los
cuales se traducirán en diferentes dimensiones estratégicas. Las cuales, a su vez, nos
llevarán a diversas actividades clave. Y estas, por último, a distintas capacidades. Pero
siempre podemos afirmar que todo empieza por el mercado, por los segmentos a los que la
empresa decide dirigirse.
Estrategia a partir de las capacidades
Una visión estratégica absolutamente contraria a este punto de vista de la estrategia a
partir del mercado, es la perspectiva de la estrategia desde los recursos y las capacidades.
Consiste en contemplar a la empresa sobre todo como un conjunto de capacidades
esenciales. Recordemos que esta corriente subraya que lo clave de la estrategia son los
recursos, pues debido a la turbulencia del entorno, a su cambio constante, será muy difícil
tomar al entorno como base de la estrategia de la empresa. En cambio, resalta que las
capacidades de la empresa proveen de una base mucho más estable para definir la
estrategia. Desde esta perspectiva estratégica la definición de la compañía en términos de
lo que es capaz de realizar, teniendo en cuenta sus recursos, ofrece una base mucho más
sólida para la definición de la estrategia que una definición basada en las variables
características del mercado.
Si pensamos en el núcleo estratégico desde esta visión estratégica, desde los recursos y
las capacidades, nos sirven sus mismos componentes. El marco y los cuatro conceptos
estratégicos clave del núcleo estratégico siguen siendo válidos. Continúan sintetizando lo
fundamental de la estrategia y sus cuatro etapas siguen estando interrelacionadas. Lo que
varía es la dirección estratégica que siguen sus cuatro conceptos internos. Desde esta
visión estratégica el orden en que se piensan las cuatro etapas internas del núcleo es el
contrario. En este caso todo empieza por las capacidades, que era donde finalizaba el
núcleo estratégico cuando teníamos la visión desde el mercado. El orden estratégico que
siguen los cuatro conceptos internos es totalmente inverso.
Al seguir esta corriente estratégica, al comenzar el núcleo estratégico por las capacidades,
estas nos dirán lo esencial sobre las actividades. Según sean las capacidades de una
compañía será capaz de desarrollar unas actividades (no todas) mejor que la competencia.
Estas actividades que se realizan mejor que los competidores son las que nos indicarán
qué tipo de estrategia, qué dimensiones estratégicas la empresa puede tener como ventaja
competitiva. Finalmente, estas dimensiones estratégicas que la empresa realiza mejor que
el resto del sector nos mostrarán los segmentos del mercado que la empresa puede
satisfacer.
50
Desde esta perspectiva de las capacidades, una compañía puede entender que si no
cuenta con recursos suficientes (personas, know-how, activos, intangibles, dinero) para
realizar muy bien una actividad, esta no se realizará mejor que la competencia. Por lo que
no obtendrá superiores dimensiones estratégicas, con lo que no satisfará a sus clientes
mejor que los competidores, condición sine qua non. La perspectiva de las capacidades
hace ver claramente a la empresa si será capaz de realizar una estrategia mejor que los
competidores. Ver gráfico 3.6.
Retomando el ejemplo ya utilizado de organizaciones tipo Louis imitar su estrategia, desde
esta perspectiva se podría dar cuenta de que no tiene ni el personal, ni el conocimiento, ni
el prestigio, ni los recursos financieros de estas organizaciones. Vería claramente que está
por debajo de ellas en cuanto a capacidades. Por ello le sería evidente que no podría
realizar las actividades clave de diseño y marketing a su mismo nivel. Lo que le llevaría a
deducir que no sería capaz de conseguir las dimensiones estratégicas básicas en su
estrategia. No podría tener el mismo nivel de calidad, concluiría que no podría satisfacer
mejor a los segmentos de consumidores que aprecian todos estos factores clave.
En consecuencia, y como ya se ha avanzado, la perspectiva de las capacidades del núcleo
estratégico deja absolutamente claro a la empresa si será capaz de realizar una estrategia
mejor que sus competidores. Si la conclusión es negativa lo mejor que puede hacer una
compañía es buscar otra estrategia. Pues al tener menores capacidades, esa estrategia le
va a llevar al desastre al no poder realizarla mejor que sus competidores y, por tanto,
finalmente no satisfacer mejor que sus competidores al segmento al que quiere dirigirse.
Eso no quiere decir que esta empresa deba olvidarse de esta posibilidad.
La estrategia siempre se ha dicho que es dinámica, que cambia a cada segundo, y mucho
más a medida que se incrementa la complejidad del entorno. Hoy quizás no se puede
afrontar esta estrategia. La empresa del ejemplo posiblemente hoy no puede atacar a Louis
Vuitton, Hermes o Gucci. Pero, como también se describió en este libro, existe la visión.
Hoy esta empresa puede que no se sea capaz realizar esta estrategia, que no tenga
suficientes capacidades, pero se puede tener la visión de hacerlo. Y si se tiene, y se
trabaja para que en un futuro se tengan las capacidades que hoy no se poseen, en un
futuro se puede conseguir que esta cadena inversa de capacidades clave - actividades
clave - dimensiones estratégicas - segmento de mercado dé un resultado positivo.
Fusión de las dos lógicas de planeamiento
51
El núcleo estratégico puede ser visto siguiendo dos sentidos contrapuestos: (i) primero,
considerando una visión de la estrategia en la que prima al mercado; (ii) segundo,
asumiendo la perspectiva de la estrategia basada en las capacidades.
La concepción de la estrategia basada en el mercado (en términos más generales, el
entorno) es más un enfoque de análisis, de reflexión, de visualización del menú de
posibilidades que ofrece el mercado. En cambio, la concepción de la estrategia a partir de
las capacidades es más una perspectiva de decisión, partiendo de la realidad actual y, por
ende, de las pasibilidades actuales y potenciales de organización.
Gráfico 3.7 Las dos lógicas del planeamiento estratégico
Fuente: Gimbert (2010)
Sin embargo, las dos direcciones del núcleo estratégico, aunque van en sentido opuesto,
son igualmente racionales. Como ya hemos mencionado, cada sentido tiene más lógica en
un momento estratégico, según si analizamos o decidimos, si pensamos o resolvemos. Sin
embargo, la realidad empresarial no es capaz de separar etapas con tan elevada precisión.
La teoría del proceso de formulación seguido del de implementación da paso a una
realidad que los mezcla debido a la turbulencia absoluta de los entornos actuales. La
complejidad del entorno en que nos movemos nos obliga a una constante dinámica de
reflexión-acción en la que estas dos direcciones interactúan constantemente. Lógico, pues,
como se ha explicado, la misión define el negocio y un cambio en la misma tiene como
consecuencia cambios en cada uno de los demás conceptos del núcleo estratégico.
Recordemos que, por esta razón, la misión es el marco del núcleo estratégico.
52
Sector/EstrategiaDimensiones Estratégicas
Mercado segmentos /FCE
Actividades Clave
Capacidades ClavesPro
ceso
de a
náli
sis
/ re
flexió
n e
str
até
gic
a
Pro
ceso
estra
tég
ico
de to
ma d
e d
ecis
ion
es
Por ello tiene en esta nueva figura una posición central sobre la que los demás conceptos
se mueven cual planetas alrededor del sol. Cuando el sol deje de desprender su enorme
calor, los planetas morirán. No se sobrevive a un modelo de negocio caduco. La realidad
es demasiado compleja para seguir reglas y etapas claramente separadas. La realidad nos
lleva a un equilibrio constante entre ambas direcciones, entre la reflexión y la decisión,
entre la perspectiva del mercado y la de las capacidades. Esta misma realidad es la que ha
borrado la antaño clara y nítida separación entre formulación e implementación de la
estrategia. Si hoy en día las organizaciones están en un constante y fusionado proceso de
formulación e implementación es obvio que estas dos direcciones del núcleo estratégico se
entremezclen. Entre otras cosas porque el entorno es tan cambiante que lo que podríamos
denominar el círculo de la gestión estratégica no se cierra jamás, al producirse una
constante retroalimentación entre la formulación y la implementación de la estrategia.
Citamos a Gimbert: “La gestión estratégica a partir del segundo decenio del siglo XXI se
asemeja a la conducción de un fórmula uno. En este tipo de carreras jamás el piloto puede
apartar sus ojos del circuito, ni dejar de prestar atención tanto a los bólidos rivales como a
todos los indicadores esenciales de su coche. Es una fortísima competencia al segundo.
Todo puede cambiar por una incidencia del entorno (clima) o una acción de un rival
(competidor). Siendo diferentes las condiciones según las diversas partes del circuito
(segmentos) a las que el piloto debe adaptarse con precisión, por no decir que el auto del
piloto (capacidades) debe ser siempre el mejor (ni Ferrari es capaz de serlo siempre). La
competencia empresarial actual es similar. De ahí que el empresario o directivo necesite
herramientas claras y sintéticas que le permitan tanto entender en todo momento la
compleja situación en que se encuentra, como, a partir de ello, reaccionar tan rápido como
sea posible, pues en muchas ocasiones tiempo es lo único de lo que no se dispone. En la
gestión estratégica, los relajados tiempos de la conducción de coches de poca potencia
que incluso permitían ir observando el paisaje ya no retornarán”.
8. CICLO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
De conformidad con la proyectada directiva de CEPLAN, el ciclo de planeamiento
estratégico aplicable a las entidades públicas está conformado por las siguientes fases:
análisis prospectivo, análisis estratégica, análisis institucional y seguimiento y evaluación.
A continuación se ofrece una definición de cada una de estas fases.
Fase prospectiva.
Fase estratégica.
Fase institucional.
53
Fase de seguimiento y evaluación.
Estas fases no se desarrollan necesariamente en todas las entidades públicas, sino que
en cada caso depende del ámbito al cual corresponda.
Gráfico 4.1 Fases del planeamiento estratégico
Fase Análisis Prospectivo
FaseEstratégica
Fase Institucional Fase Seguimiento y Evaluación
Selección del escenario apuesta
Consolidación de la visión
Definición de la estrategia
Elaboración de la Ruta Estratégica
Redacción del Plan Estratégico
Difusión del Plan Estratégico
Análisis y comprensión de
problemática
Construcción evaluación de
escenarios
Actualización opcional de la Visión Institucional
Actualización o construcción de la
Misión
Construcción de los objetivos estratégicos institucionales, estos
deben contribuir a niveles superiores
Descripción de actividades y tareas para el logro de las
metas
Difusión del Plan Operativo
Difusión del Plan Operativo
Seguimiento (Tablero de comandos)
Gestión de Riesgos(Anticipación estratégica)
Fuente: CEPLAN (2014).
Fase de análisis prospectivo
Es la fase en la cual se identifican las tendencias y eventos internacionales, se diseña y
evalúan escenarios de futuro, se identifican brechas, se evalúan oportunidades, riesgos y
contingencias, y se plantean opciones estratégicas a los grandes dilemas del país o de los
sectores. La finalidad del análisis prospectivo es anticiparse a los futuros riesgos y
oportunidades, para facilitar su gestión y aprovechamiento. Su propósito es promover el
pensamiento estratégico anticipativo de los gestores públicos, para la mejor toma de
decisiones.
Ámbito de desarrollo
La fase de análisis prospectivo es desarrollada de conformidad con las responsabilidades
54
siguientes:
a) En el ámbito nacional: CEPLAN.
b) En el ámbito sectorial: ministerios.
c) En el ámbito territorial: gobiernos regionales.
Opcionalmente en el ámbito territorial los gobiernos locales, provinciales y distritales,
podrán desarrollar análisis prospectivos.
Horizonte temporal. El análisis prospectivo tendrá un horizonte temporal mínimo de diez
años.
Proceso de análisis prospectivo. El análisis prospectivo puede desarrollarse en las
siguientes etapas:
Análisis y comprensión de la problemática. La entidad responsable realizara las
actividades siguientes:
a) Análisis de la realidad propia y del entorno y de la problemática a abordar,
identificando todos los componentes que lo integran, y los factores que influyen en
ellos.
b) Análisis de las variables e indicadores endógenos y exógenos que representen el
tema de análisis, y seleccionar aquellas de valor estratégico.
c) Diagnóstico de evolución histórica y de estado actual, utilizando el conjunto de
variables e indicadores seleccionados.
Construcción y evaluación de escenarios. Para la construcción y evaluación de
escenarios, se deberá utilizar el análisis de distintos comportamientos a futuro de cada una
de las variables e indicadores estratégicos seleccionados, y elaborar y evaluar
(fundamentalmente en términos de riesgos y oportunidades) los siguientes escenarios:
a) Escenario tendencial correspondiente al horizonte temporal de trabajo
b) Escenarios exploratorios (al menos dos)
c) Escenario óptimo
La evaluación de los escenarios mencionados debe estar orientada al reconocimiento de
los riesgos y oportunidades a futuro que cada uno de ellos presenta.
Emisión del Documento Prospectivo. La Entidad que realiza la fase prospectiva, debe
55
generar un documento público que contenga el Análisis Prospectivo realizado y publicarlo,
con el objeto de que pueda ser empleado por las diversas instituciones en sus procesos de
planificación estratégica. Este documento público podrá ser utilizado para la realización de
estudios prospectivos específicos sobre diversas materias o temáticas de desarrollo,
pudiéndose publicar estos estudios de carácter prospectivo.
Resultados de la fase de análisis prospectivo. Los resultados de la fase de análisis
prospectivo son:
a) Generar información sensible para la definición de estrategias y objetivos
estratégicos, y para el proceso de planeamiento en general.
b) Facilitar el seguimiento de la evolución situacional propia y del entorno y la detección
de las necesidades de actualización de los Planes Estratégicos.
c) Visualizar las posibles realidades del futuro, logrando que el gestor público se
anticipe, aprovechando las oportunidades y gestionando los riesgos.
Fase Estratégica
Comprende el proceso de elaboración y determinación de la visión, objetivos estratégicos,
así como las metas y las correspondientes rutas estratégicas en las que se especifican las
acciones y resultados pertinentes. En esta fase se produce el alineamiento de objetivos y
metas con la visión de futuro de cada uno de los sectores, regiones y/o localidades con el
Plan Estratégico de Desarrollo Nacional.
Instrumentos de la Fase Estratégica
Los instrumentos de la Fase Estratégica son:
En el ámbito sectorial, el PESEM, con un horizonte temporal de cinco (5) años;
En el ámbito Territorial, el PDRC a cargo de los Gobierno Regionales y en el ámbito
Local el PDLC a cargo de los Gobiernos Locales, ambos con un horizonte temporal
de cuatro (4) años.
Los Planes Especiales, comprendidos el Plan Estratégico Multisectorial, el Plan
Estratégico Territorial (Gobiernos Regionales y Locales) y el Plan Especial de otros
Organismos Públicos.
Estos instrumentos son los generadores de la dinámica de implementación de todo el
proceso de planeamiento estratégico.
56
Proceso de la Fase Estratégica
Esta etapa es participativa y la Comisión de Planeamiento Estratégico debe involucrar a
los actores claves para el desarrollo de la Fase Estratégica, debe desarrollarse lo
siguiente:
1. Selección del Escenario Apuesta
2. Consolidación de la Visión
3. Definición de la estrategia a desarrollar en el horizonte temporal considerado
a. Construcción de Objetivos Estratégicos a alcanzar en el horizonte temporal
considerado.
b. Determinación de Indicadores y Metas en atención a los Objetivos
c. Determinación de las acciones estratégicas necesarias para alcanzar los
objetivos. Incluye Análisis de Racionalidad.
4. Elaboración de la ruta estratégica
5. Redacción del Plan Estratégico.
6. Aprobación del Plan Estratégico
7. Difusión del Plan Estratégico.
Resultados de la Fase Estratégica
Los resultados de la fase estratégica son:
1. Permite disponer de los documentos que orientan y promueven la fase Institucional.
2. Constituye el insumo principal para etapa de seguimiento y evaluación a nivel
estratégico.
3. Consolida la anticipación estratégica continua en el Sector Público.
4. Constituye un insumo estratégico para el Presupuesto por Resultados.
Fase Institucional
En atención al desarrollo del Análisis Prospectivo y Estratégica, se determina un conjunto
de problemas estratégicamente identificados, que permite la ejecución de las acciones
estratégicas y el logro de los resultados esperados vinculándose con el sistema de
Presupuesto Público, a través de sus categorías presupuestales.
Instrumentos de la Fase Institucional
57
Las entidades de la Administración Pública son las responsables de desarrollar los
instrumentos de la Fase Institucional. Estos son el PEI y POI, los que deben desarrollarse
de manera conjunta e integrada.
El PEI tiene un horizonte temporal de tres (3) años; y el POI un horizonte temporal de un
(1) año. La revisión de ambos documentos se realiza de manera conjunta.
Proceso de Fase Institucional
Para el desarrollo de la Fase Institucional, se realiza lo siguiente:
1. Actualización o construcción de la Misión.
2. Construcción de los Objetivos Estratégicos Institucionales que contribuyan y estén
vinculados a los Objetivos Estratégicos superiores.
3. Descripción de las actividades y tareas necesarias para el logro de las metas, en el
marco de los criterios de programación multianual y conforme a las categorías
presupuestales.
4. Aprobación del documento de gestión de la fase Institucional: PEI - POI.
5. Difusión del Plan Institucional.
Fase de Seguimiento y Evaluación
Asegura el logro de los Objetivos Estratégicos y la plena vigencia y validez de los Planes
Estratégicos, a través del seguimiento y evaluación continuos del entorno y del propio
ámbito de aplicación, introduciendo los ajustes que se consideren pertinentes, con una
visión estratégica anticipativa. Es responsabilidad de los Órganos de Planeamiento
Estratégico. En las entidades donde exista
Orgánica de Monitoreo, Seguimiento y Evaluación, distinto del Órgano de Planeamiento
Estratégico, deberá de realizarse esta función de manera conjunta entre ambos órganos.
Instrumentos de la Fase de Seguimiento y Evaluación
Requiere del desarrollo de los siguientes Instrumentos:
Tablero de Comando: Reúne la información de desempeño, nivel de cumplimento
y fallas o problemas de la implementación de los planes a través de indicadores
definidos en el proceso de planeamiento estratégico y complementados con
indicadores provenientes de la fase Institucional.
58
Sistema de Anticipación Estratégica: Detecta en tiempo real la posibilidad de
configuración de riesgos y aparición de oportunidades, a través de indicadores
específicamente diseñados para su medición en muy cortos plazos.
Proceso de la fase de seguimiento y evaluación
Este proceso consta de dos etapas de desarrollo que son independientes y simultáneas,
pero que tienen fuerte vinculación operativa entre sí:
Diseño del proceso de seguimiento y evaluación
Durante las Fases Estratégica e Institucional paralelamente a la selección de objetivos en
sus respectivos niveles, deben definirse los indicadores de seguimiento y evaluación de
desempeño que serán utilizados e incorporados en el Tablero de Comando. Los
indicadores seleccionados en un nivel deberán ser compatibles y permitir la vinculación con
los indicadores del nivel superior. Se deberán fijar los plazos, periodos o términos en que
cada indicador o conjunto de indicadores deberán ser revisados y evaluados. Las metas y
resultados obtenidos sobre los indicadores deben incorporarse al Sistema Integrado de
Información.
Desarrollo del proceso de seguimiento y evaluación
Con la información de indicadores y tiempos obtenida en la fase anterior, se elabora el
Tablero de Comando que permite ejecutar el seguimiento continuo y la evaluación
de resultados y procesos de la implementación de los planes estratégicos. Se establece
los mecanismos para recabar la información actualizada de los indicadores seleccionados,
las frecuencias de obtención y análisis de su comportamiento, y el procedimiento para
entregar la información obtenida a los niveles responsables de tomar las decisiones que
correspondan.
Los Órganos de Planeamiento Estratégico conjuntamente con la Unidad Orgánica de
Monitoreo, Seguimiento y Evaluación en las Entidades donde esta exista, fijarán en cada
caso la frecuencia de revisión y evaluación de los planes estratégicos. Los resultados de
dichas revisiones deben ser informados a los niveles decisorios y responsables del plan
estratégico.
Implementación de cambios, ajustes y adecuaciones de los planes estratégicos
Cuando la información obtenida indica que las circunstancias del entorno, los procesos,
59
acciones y programas planificados no se comportan o no obtienen los resultados
esperados, los Órganos de Planeamiento Estratégico conjuntamente con la Unidad
Orgánica de Monitoreo, Seguimiento y Evaluación en las Entidades donde esta
exista, presentarán esta información a los niveles decisorios y responsables del plan
estratégico, quienes procederán a introducir los cambios, ajustes y adecuaciones en el
plan estratégico que en cada caso se consideren pertinentes.
Estos nuevos cambios deberán producir nuevos indicadores o modificaciones en el
análisis de los existentes. Estas modificaciones deberán ser introducidas inmediatamente
en el Tablero de Comando, adecuándolo también a las modificaciones introducidas.
Diseño del Sistema de Anticipación Estratégica
En base a los documentos producidos en la etapa de análisis prospectivo y
fundamentalmente considerando los mapas de riesgos y oportunidades, se definirán los
indicadores específicos que permitan construir el Sistema de Anticipación Estratégica.
Para cada indicador o conjunto de indicadores seleccionados, se fijarán los plazos,
frecuencias y dinámica de revisión, de obtención de información y de evaluación.
Cada vez que se produzcan cambios o modificaciones del plan estratégico, se requerirá
un nuevo análisis de riesgos y de oportunidades. En función de la nueva información
adquirida, el sistema deberá ser actualizado.
Los Órganos de Planeamiento Estratégico conjuntamente con la Unidad Orgánica de
Monitoreo, Seguimiento y Evaluación en las Entidades donde esta exista, son los
responsables de diseñar el Sistema de Anticipación Estratégica.
Desarrollo del Sistema de Anticipación Estratégica
Con la información de indicadores específicos y tiempos obtenida en la fase
anterior, se elabora el Sistema de Anticipación Estratégica que permite ejecutar el
seguimiento continuo y la evaluación de riesgos y oportunidades, y desarrollar una
permanente gestión de riesgos.
Se establece el procedimiento para entregar la información obtenida a los niveles
responsables de tomar las decisiones que correspondan.
En el caso de detectar que la probabilidad de que un riesgo se convierta en un hecho
60
concreto, esta información deberá remitirse de inmediato a los niveles decisorios para que
los mismos puedan actuar en la adecuada gestión del riesgo mencionado.
Los periodos o plazos de evaluación serán fijados periódicamente para cada caso y plan,
atendiendo a las necesidades propias de los niveles ejecutores y rectores. Sin embargo en
el ámbito sectorial y regional deberán ser evaluadas por lo menos una vez cada año y en
el ámbito Institucional por lo menos una vez cada seis meses.
Resultados de la Fase Seguimiento y Evaluación
Los resultados de la Fase de Seguimiento y Evaluación son:
1. Permite verificar en cada momento la pertinencia de la aplicación de acciones
orientadas a los objetivos, retroalimentando todo el proceso de planeamiento
estratégico.
2. Permite detectar las necesidades de cambio y ajustes.
3. Permite alertar anticipadamente que ciertas situaciones consideradas riesgosas
tienden a configurarse, lo que a su vez permite tomar medidas preventivas.
Consolida en el ámbito público una actitud proactiva y una cultura de gestión de riesgos.
9. ÁMBITOS DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
En el contexto del sistema administrativo de planeamiento estratégico, se distinguen tres
ámbitos: nacional, sectorial, regional, local e institucional. En cada ámbito se desarrollan
determinadas fases, tal como se indica a continuación.
Ámbito Nacional. Desarrolla las fases de análisis prospectivo, estratégica y seguimiento y
evaluación. El gobierno nacional, a través de CEPLAN conduce el proceso de Análisis
Prospectivo y Planeamiento Estratégico del Estado Peruano, para lo cual elabora el Plan
Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN) y otros documentos de carácter prospectivo.
Este PEDN sirve como documento vinculante a las entidades públicas en sus procesos de
Planeamiento Estratégico.
Ámbito Sectorial. Desarrolla las fases de análisis prospectivo, estratégica y seguimiento y
evaluación. Los sectores a través de los Ministerios son los encargados de realizar este
proceso.
Ámbito Regional. Desarrolla las fases de análisis prospectivo, estratégica y seguimiento y
61
evaluación. Los Gobiernos Regionales son los encargados de organizar y liderar este
proceso.
Ámbito Local. Desarrolla el proceso simplificado de planeamiento estratégico. Los
Gobiernos Locales son los encargados de organizar y liderar este proceso en su provincia
o distrito según corresponda.
Ámbito Institucional. Desarrolla la fase Institucional y Seguimiento y Evaluación. Cada
Entidad es encargada de realizar este proceso.
Tabla 4.1. Ámbitos y fases de planeamiento estratégico
Ámbito
Fases del Planeamiento Estratégico
Análisis
prospectivo
Fase
Estratégica
Fase
Institucional
Fase
Seguimiento y
Evaluación
Nacional
Sectorial
Regional
Local
Institucional
Fuente: CEPLAN (2014). Elaboración propia.
10. ARTICULACIÓN Y TIPOS DE PLANES ESTRATÉGICOS
Los distintos ámbitos de planeamiento estratégico están articulados a través de sus
objetivos y sus correspondientes metas e indicadores. Las entidades de la Administración
Pública, dependiendo del ámbito al que corresponden, deben asegurar su vinculación
funcional con los objetivos superiores.
Para revisar la vinculación funcional de los objetivos entre los distintos niveles, se debe
revisar cada objetivo indicado en su Plan Estratégico y efectuar la vinculación con los
Objetivos Estratégicos de Desarrollo Nacional, Objetivos Sectoriales o Territoriales (estos
corresponden a los objetivos de los Gobiernos Regionales o Locales), según el nivel de
objetivos que le corresponde.
El análisis efectuado debe permitir verificar:
a) La existencia de vinculación directa o indirecta, que relacione al objetivo menor con
todo o parte con un objetivo de mayor nivel. La precisión de la contribución del
62
objetivo menor para el logro del objetivo mayor.
b) El análisis respecto a si el objetivo bajo verificación genera dificultades o
impedimentos de algún objetivo de nivel superior o de alguna de sus partes.
Los niveles de objetivos estratégicos son:
Nivel 1: Conformado por los objetivos nacionales y objetivos nacionales específicos. Estos
se definen en el PEDN. Los objetivos nacionales específicos están vinculados
funcionalmente a los objetivos nacionales.
Nivel 2: Conformado por los objetivos sectoriales y territoriales. Los objetivos sectoriales
generalmente tendrán alcance nacional; en cambio los objetivos territoriales tienen alcance
en su ámbito específico pudiendo ser de Gobierno Regional, Provincial o Distrital. Los
objetivos sectoriales se vinculan funcionalmente a los objetivos nacionales específicos.
Los Gobiernos regionales, provinciales o distritales, respecto de las competencias
compartidas, vinculan sus objetivos territoriales al objetivo superior (sectorial o territorial),
pero focalizado al territorio que representa. Los que tienen competencias exclusivas se
vinculan funcionalmente a los objetivos nacionales específicos.
Nivel 3: Conformado por los objetivos institucionales. El objetivo institucional debe
vincularse funcionalmente a los objetivos sectoriales u objetivos territoriales, según
corresponda en cada caso.
El CEPLAN será el responsable de evaluar la articulación horizontal de los objetivos,
metas e indicadores relacionando a los sectores y territorios (Gobiernos Regionales y
Locales) entre sí
63
Gráfico 4.2 Articulación de los planes: se da a través de los
objetivos, indicadores y metas
Fuente: CEPLAN (2014). Elaboración propia.
TIPOS DE PLANES ESTRATÉGICOS
Los planes estratégicos pueden ser de cinco tipos básicos: nacionales, sectoriales,
regionales, locales e institucionales.
Plan Estratégico Nacional
Plan Estratégico Sectorial Multianual – PESEM. Lo elaboran los sectores, y contiene
síntesis del análisis prospectivo, la visión del sector, los objetivos estratégicos sectoriales,
indicadores y metas, rutas estratégicas, la relación de proyectos de inversión pública,
programas presupuestales y plantilla de alineamiento.
Plan de Desarrollo Regional Concertado – PDRC. Lo elaboran los gobiernos
regionales, y contiene síntesis del análisis prospectivo, la visión del departamento, los
objetivos estratégicos regionales, indicadores y metas, rutas estratégicas, la relación de
proyectos de inversión pública, programas presupuestales y plantilla de alineamiento. Se
formula con la participación de los gobiernos locales distritales y la sociedad civil.
Plan de Desarrollo Local Concertado - PDLC. Lo elaboran las municipalidades 64
provinciales o distritales, y contiene síntesis del análisis prospectivo, la visión de la
provincia o distrito, los objetivos estratégicos locales, indicadores y metas, rutas
estratégicas, la relación de proyectos de inversión pública, programas presupuestales y
plantilla de alineamiento. Se formula con la participación de los gobiernos municipales
distritales y la sociedad civil.
Plan Estratégico Institucional – PEI y Plan Operativo Institucional – POI. Contiene la
visión, misión, análisis situacional, objetivos estratégicos institucionales indicadores y
metas, rutas estratégicas, actividades, tareas; son elaborados por el Poder Ejecutivo,
Poder Judicial, Poder Legislativo, Organismos Constitucionales Autónomos y
Universidades Públicas, por todas las entidades de la Administración Pública.
65
VISIÓN GLOBAL DE LOS INSTRUMENTOS DE
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
La elaboración del Plan estratégico Institucional (que en la nomenclatura de CEPLAN
constituye la fase institucional del ciclo de planeamiento), se realiza de conformidad con un
conjunto de fases y pasos, en los cuales las entidades pueden emplear los instrumentos
que se señalan e a continuación.
Fase Filosófica
La fase filosófica, aquella en la que se determina el rol estratégico institucional, comprende
la elaboración en forma participativa de las declaraciones de visión, misión, valores
individuales y corporativos, y lema institucional. Conjuntamente, estos elementos dan
forma a la cultura organizacional.
Paso 1 Declaración de visión
La visión refleja la imagen futura relacionada al desarrollo de la realidad sobre la
cual trabaja la institución y/o de su población objetivo.
Paso 2 Declaración de misión
La misión refleja la función general y específica de la institución. Está relacionada
a su marco general de actuación y normalmente está asociada a su ley orgánica o
norma de creación.
Paso 3 Declaración de enfoques transversales
Los enfoques de intervención, principios generales o valores corporativos son las
prioridades que rigen el accionar de la institución, los cuales influyen en las
decisiones tomadas dentro de ella.
Paso 4 Declaración de valores
Los valores individuales expresan la forma en que se orienta el accionar del
personal con respecto a las relaciones interpersonales, desempeño laboral y trato
a los usuarios. Conjuntamente con los enfoques de intervención o valores
corporativos, conforman el sistema de valores de la organización.
Paso 5 Declaración de lema institucional
El lema expresa la labor esencial de la institución en una frase que, al tiempo que
resume la filosofía institucional, facilita la comunicación hacia el exterior.
66
Fase Analítica
El análisis de la problemática social que abordará la institución durante el horizonte de
planeamiento adoptado implica la realización de tres tareas básicas: identificación de
macroproblemas, selección de macroproblemas centrales y análisis de factores críticos.
Paso 6 Identificación de macroproblemas
Identificación de los principales problemas en el ámbito de actuación de la
institución. Los macroproblemas pueden estar referidos a las condiciones de vida
de la población usuaria y el entorno sectorial o macrosectorial, así como la
capacidad institucional.
Paso 7 Selección de macroproblemas centrales
Priorización de macroproblemas mediante los criterios de pertinencia, viabilidad e
incidencia. La priorización se facilita mediante el uso del instrumento denominado
Matriz de Selección de Macroproblemas Centrales.
Paso 8 Análisis de factores críticos
Análisis de las causas de los macroproblemas centrales, mediante el uso del
instrumento denominado Árbol de Problemas. Los factores críticos se refieren a
las principales causas de cada macroproblema analizado.
Fase Programática
La determinación de los objetivos estratégicos de una institución implica la realización de
tres tareas básicas: determinación de objetivos generales, formulación de la matriz FODA y
determinación de las estrategias necesarias para alcanzar los objetivos.
Paso 9 Determinación de objetivos estratégicos generales
Identificación de los objetivos estratégicos generales o resultados mediante la
conversión de los macroproblemas centrales a situaciones positivas. Cada
macroproblema central se convierte así en un objetivo estratégico general.
Paso 10 Formulación de matriz FODA y estrategia global
Selección de una estrategia institucional global, mediante el uso de la matriz FODA.
Específicamente, mediante la matriz FODA ampliada se puede encontrar una vía para
la determinación de los objetivos estratégicos específicos o programas (a veces
denominados “estrategias”) y de sus correspondientes acciones.
67
Paso 11 Determinación de objetivos estratégicos específicos
Determinación de las estrategias, objetivos estratégicos específicos o programas
estratégicos mediante el uso del instrumento denominado Árbol de Objetivos. Los
medios de primer orden se convierten en los objetivos estratégicos específicos. Cada
objetivo general tendrá un “árbol” y, en él, cada medio de primer orden podría
convertirse en una estrategia u objetivo específico.
Fase Operativa
Para el logro de los objetivos estratégicos se deben ejecutar determinadas acciones
estratégicas, las cuales pueden ser de carácter permanente (actividades) y de carácter
temporal (proyectos).
Paso 12 Determinación de acciones
Determinación de las acciones estratégicas mediante el desglose de los árboles
correspondientes a cada uno de los objetivos estratégicos. También puede
emplearse la matriz FODA para la determinación de acciones para cada objetivo
estratégico, general o específico.
Paso 13 Elaboración del PMIP
El programa multianual de inversión pública es la relación de proyectos de inversión
que la institución ejecutará en el periodo del plan.
Paso 14 Elaboración del mapa estratégico del Plan
Determinación de las relaciones de causa a efecto entre los objetivos y acciones
estratégicas, con la finalidad de establecer pautas respecto de la secuencia a seguir
en la implementación del Plan.
Fase Cuantitativa
La construcción de indicadores de desempeño constituye la quinta y última etapa del
proceso de elaboración del plan estratégico. Comprende la selección de indicadores de
impacto, efecto y producto, así como la fijación de metas de carácter físico y financiero.
Paso 15 Selección de indicadores de desempeño
Determinación de indicadores, clasificándolos en tres niveles básicos: impacto, efecto
68
y producto. Los indicadores de impacto miden el cumplimiento de la misión y la
contribución al logro de la visión. Los indicadores de efecto miden el logro de los
objetivos estratégicos, tanto generales como específicos. Los indicadores de producto
miden el grado de realización de las acciones.
Paso 16 Fijación de metas y programación multianual
Determinación de las metas para cada uno de los indicadores seleccionados, tanto
para el horizonte global de ejecución del plan estratégico, como para cada uno de los
años del mismo. En éste último caso se denominan hitos.
Paso 17 Elaboración de cuadro de mando integral
Determinación del conjunto de indicadores clave del plan estratégico, con expresa
vinculación de causa a efecto y visualización del nivel al cual corresponden,
considerando las perspectivas de país, usuarios, procesos internos y aprendizaje
organizacional.
Síntesis del Plan Estratégico
El plan estratégico institucional puede ser sintetizado o presentado de manera ejecutiva
mediante el uso de un instrumento metodológico clave: marco lógico del plan.
Paso 18 Elaboración del marco lógico del plan
Matriz de cinco columnas y cinco filas en la cual que se sintetiza la información
esencial del plan estratégico: visión, misión, objetivos generales y objetivos
específicos, así como de los indicadores y metas correspondientes, tanto de
naturaleza física como presupuestal, los medios de verificación y supuestos.
69
PROCESOS E INSTRUMENTOS EN LA FASE FILOSÓFICA
La fase filosófica, aquella en la que se determina el rol
estratégico institucional, comprende la elaboración en forma
participativa de las declaraciones de visión, misión, valores
individuales y corporativos, y lema institucional. Vistos en forma
conjunta, estos elementos constituyen la cultura organizacional.
70
PASO 1: DECLARACIÓN DE VISIÓN
¿En qué consiste?
La visión es la imagen futura que una organización desarrolla respecto de la realidad sobre
la cual trabaja.
Por lo general, la visión tiene relación con los cambios que deseamos lograr en el seno de
nuestra población objetivo y, en ocasiones, del país en su conjunto, en términos de su
situación actual y comportamiento.
La visión, por otra parte, no tiene la restricción temporal que, por lo general, tienen los
objetivos estratégicos, siendo válida para periodos usualmente mayores. Incluso, podría
ocurrir que se adopte una visión para toda la vida de la institución.
¿Para qué sirve?
Desde una perspectiva nacional, una visión claramente establecida, que responda a un
contrato social básico, otorga valor agregado a los procesos económicos, creando sinergias
y reduciendo costos de transacción.
La visión institucional contribuye a mejorar el desempeño institucional o empresarial y, en el
nivel nacional, contribuye a acelerar el crecimiento económico y elevar la calidad de vida de
la población.
En cualquier caso, la visión debe tener dos características esenciales: constituir una mezcla
de razón y sentimiento, en el sentido de que debe ser realista y retadora al mismo tiempo; y
ser compartida por todos los actores involucrados en el proceso de planeamiento, pues, sólo
de este modo podrá ser llevada a la práctica con la fuerza necesaria como para hacerla
realidad.
¿Cómo hacerlo?
La visión institucional puede construirse utilizando el Formato Nº 1, Declaración de Visión.
Este, ayuda a abordar las cuestiones fundamentales que la institución asume como imagen
compartida a nivel sectorial, respondiendo las siguiente preguntas:
¿Dónde trabajamos? Esta pregunta debe ser respondida definiendo el sector, territorio y/o
segmento de mercado, o área de la acción gubernamental, en la cual trabaja nuestra
institución.
¿Cuál es la imagen actual? Esta pregunta debe ser respondida definiendo cómo se percibe
en la actualidad a la población y/o entidades con las cuales se trabaja.
¿Cuál es la imagen deseada? Esta interrogante está referida a los cambios que se desea
que sucedan en la población objetivo.
71
Al final de este proceso, se tiene la propuesta de declaración de visión, una frase que
sintetiza la imagen deseada para la población objetivo con la cual trabaja la institución.
FORMATO Nº 1: DECLARACIÓN DE VISIÓN
La institución asume la visión compartida a nivel sectorial, territorial o temático, según sea el
caso. Para la elaboración de la visión sectorial se recomienda seguir el procedimiento
siguiente:
A. ¿Dónde trabajamos?
¿Cuál es el sector, territorio y/o segmento de mercado o área de la acción gubernamental en la cual trabaja
nuestra institución?
B. ¿Cuál es la imagen actual?
¿Cómo vemos en la actualidad a la población y/o entidades con las cuales trabajamos?
C. ¿Cuál es la imagen deseada?
72
¿Cómo quisiéramos ver en el futuro a la población objetivo?
¿Qué cambios desearíamos que ocurrieran en la población objetivo?
D. Propuesta de visión
Propuesta de visión 1.
Propuesta de visión 2.
Propuesta de visión 3.
73
PASO 2. DECLARACIÓN DE MISIÓN
¿En qué consiste?
La misión es el reflejo de aquello que la organización es o debería realizar, haciendo alusión
directa a su función general y específica en calidad de instancia de gestión pública.
En la mayoría de entidades, el contenido de la misión se asocia al mandato otorgado por su
respectiva ley orgánica o norma de creación, la cual define su marco general de actuación.
Diversas razones, como la probable antigüedad del dispositivo legal, aunado a la velocidad
de los cambios del entorno, generan frecuentemente dificultades para definir la misión de la
organización, siendo necesario reinterpretar las disposiciones adoptadas a la luz del nuevo
contexto nacional e internacional.
Cabe resaltar que mientras la visión se refiere al objeto de la planificación; la misión se
refiere al sujeto de la misma.
¿Para qué sirve?
La misión sirve para definir el rol que se espera que tenga la institución responsable de la
conducción del proceso de implementación del Plan y, por ende, de los cambios esperados
en el ámbito y/o población objetivo.
La misión determina la jurisdicción esencial de la institución; es decir, el rango de problemas
y, por ende, de objetivos y acciones, que podría emprender. Puede incluirse en este marco
de actuación las competencias exclusivas, compartidas y delegables de la institución.
¿Cómo hacerlo?
La misión institucional se construye utilizando el Formato Nº 2, Declaración de Misión, el
cual contiene tres interrogantes:
¿Quiénes somos? Esta interrogante se debe responder tomando en consideración la
identidad institucional, competencias legales y características distintivas de la organización.
¿Qué hacemos? o ¿Qué deberíamos hacer? Esta interrogante se debe responder
tomando en consideración las funciones institucionales, referidas a la contribución de la
organización al desarrollo del país, sector o territorio, así como el establecimiento de
funciones alternativas que debieran ser asumidas por la organización para mejorar dicha
contribución.
¿Para quienes trabajamos? Esta interrogante se debe responder tomando en
consideración a la población objetivo de la institución, así como sus intermediarios y/o
usuarios finales a quienes orientan sus servicios.
Propuesta de declaración de misión. Es la frase que define a la institución en cuanto a su
naturaleza, funciones y deseos respecto a su población objetivo.
74
FORMATO Nº 2: DECLARACIÓN DE MISIÓN
Responda las preguntas que se indican y luego redacte la propuesta de misión.
A. ¿Quiénes somos?
Especifique la identidad institucional, competencias legales y características distintivas de la Institución.
B. ¿Qué hacemos? / ¿Qué deberíamos hacer?
¿Cuáles son las funciones esenciales de la Institución?, ¿Cuál es su contribución al desarrollo del país?
C. ¿Para quienes trabajamos?
¿Cuál es la población objetivo, intermediarios y/o usuarios finales a quienes se dirigen los servicios de la
75
Institución?
D. Propuesta de misión
Propuesta de misión 1.
Propuesta de misión 2.
Propuesta de misión 3.
Proponga una frase unificadora de lo que somos, hacemos (o debiéramos realizar) y de lo que deseamos
respecto a nuestra población objetivo.
76
PASO 3: DECLARACIÓN DE ENFOQUES TRANSVERSALES O PRINCIPIOS GENERALES
¿En qué consiste?
La declaración de principios generales define los enfoques de carácter transversal que guían
el accionar de la institución en los diversos campos de actuación.
Estos principios generales influirán considerablemente en la toma de decisiones al interior de
la organización, ya que, a diferencia de los valores personales que rigen el accionar desde el
punto de vista individual, estos principios regirán el accionar institucional.
Los enfoques transversales o principios generales pueden ser considerados,
conceptualmente, como los valores corporativos de la institución.
Los enfoques transversales constituyen convicciones que abarcan a un amplio espectro de
la población, y que están relacionadas con las tendencias del pensamiento predominante en
el ámbito gubernamental y en la sociedad civil.
¿Para qué sirve?
Su principal utilidad reside en que dichos principios orientan las decisiones de
consecuencias importantes sobre la institución y su entorno en general.
Por otra parte, estos principios, describen la forma cómo la institución desea orientar el
desempeño del personal, mientras se procura la visión y se practica la misión.
Los principios generales deben impregnar las decisiones, políticas y acciones de la
institución y caracterizar su desempeño.
¿Cómo hacerlo?
La formulación de principios generales se puede realizar utilizando el Formato Nº 3,
Declaración de Principios Generales, el cual debe estructurarse dando respuesta a las
siguientes interrogantes:
¿Cuáles son los principios generales que rigen el accionar de nuestra institución?
Esta pregunta debe ser respondida tomando en consideración aquellos principios
transversales de mayor aplicabilidad dentro de la institución. Entre ellos se encuentran la
competitividad, equidad de género, simplificación administrativa, sostenibilidad, inclusión
social, interculturalidad, subsidiaridad, asociación público-privada, innovación y calidad total.
¿Cómo se aplicarían en su institución? Esta interrogante se debe responder tomando en
consideración la aplicación de los principios seleccionados mediante ejemplos de aplicación.
Propuesta de principios generales. Una vez seleccionados los principios generales de la
institución y habiendo establecido ejemplos prácticos de los mismos, se establece un orden de
importancia entre ellos y se ofrece una breve descripción y/o definición de los mismos.
77
FORMATO Nº 3: DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS GENERALES
Responda las preguntas que se indican y, luego, redacte la propuesta de lineamientos o principios
generales.
A. ¿Cuáles son los lineamientos generales que rigen el accionar de nuestra institución?
1. Competitividad.
2. Equidad de género.
3. Simplificación administrativa.
4. Sostenibilidad.
5. Inclusión social.
6. Interculturalidad.
7. Subsidiaridad.
8. Asociación público privada.
9. Innovación.
10. Calidad total.
Seleccione aquellos principios transversales de mayor aplicabilidad a su institución.
B. ¿Cómo se aplicarían en la entidad?
Señale ejemplos de aplicación de los principios seleccionados.
C. Establezca una jerarquía de los lineamientos generales en función a la importancia para la
entidad.
1.
2.
3.
Liste en orden de importancia los principios seleccionados y ofrezca una breve descripción de cada uno.
78
PASO 4: DECLARACIÓN DE VALORES
¿En qué consiste?
La declaración de valores permite identificar un articulado y coherente conjunto de axiomas
que una organización debe cultivar y compartir durante su desempeño.
Estos valores, explícitos e implícitos, influirán considerablemente en las decisiones y
acciones tomadas por las personas dentro de la institución.
Los valores constituyen restricciones que las personas se autoimponen con la finalidad de
que en el camino hacia el logro de la misión y visión, los medios sean los correctos, evitando
caer en el principio maquiavélico expresado en la frase: “el fin justifica los medios”.
¿Para qué sirve?
Su principal utilidad radica en su carácter orientador al momento de proponer o tomar
decisiones de consecuencias importantes sobre los usuarios y las personas en general.
Los valores describen cómo la institución desea que sea la vida cotidiana del personal,
mientras se procura la visión y se practica la misión.
Los valores deben guiar las decisiones, políticas y acciones de la organización.
¿Cómo hacerlo?
La declaración de valores se puede realizar utilizando el Formato Nº 4, Declaración de
Valores, el cual debe estructurarse dando respuesta a las siguientes interrogantes:
¿Cómo debieran ser las relaciones interpersonales? Para responder a esta pregunta
debieran considerarse todos aquellos elementos morales y éticos que desearíamos
consideren las personas al interactuar dentro del centro laboral.
¿Cómo debiera ser el desempeño de las personas? Esta interrogante debe ser
respondida tomando en consideración el tipo de actitudes que adoptaremos en el
desempeño de nuestras actividades profesionales.
¿Cómo deberíamos tratar a nuestro público objetivo? Esta interrogante debe ser
respondida tomando en consideración las actitudes que adoptaremos al interactuar con las
personas o instituciones con las cuales mantenemos y/o nos interesa mantener una relación
como público.
Sistema de valores. La relación jerárquica de los valores de una institución constituye su sistema
de valores. El sistema de valores son el conjunto de valores debidamente jerarquizados. En
conjunto, los valores, tanto personales como corporativos, y la misión, visión y lema
79
FORMATO Nº 4: DECLARACIÓN DE VALORES
Responda las preguntas que se indican y luego redacte la propuesta de valores.
A. ¿Cómo debieran ser las relaciones interpersonales?
Considerar todos los elementos morales y éticos que desearíamos que posean las personas en el trabajo.
B. ¿Cómo debiera ser el desempeño de las personas?
Especificar el tipo de actitudes que deberían tener las personas en lo que se refiere al desempeño profesional.
C. ¿Cómo deberíamos tratar a nuestro público objetivo?
Especificar el tipo de actitudes que deberían tener las personas en su relación con los usuarios o público
objetivo de la entidad.
80
D. Propuesta de sistema de valores
Haga un listado de los valores seleccionados, así como una breve conceptualización de cada uno de ellos.
81
PASO 5: DECLARACIÓN DE LEMA INSTITUCIONAL
¿En qué consiste? La declaración del lema institucional consiste en la redacción de una frase que sintetice la
labor esencial de la institución.
Esta frase deberá reflejar en forma concisa la “personalidad institucional”, teniendo en
cuenta la misión, visión, valores y principios generales, expresando todo ello en pocas
líneas.
Por lo general, el lema institucional es, por una parte, una combinación de la misión y la
visión, y por otra, una síntesis de ambas en una frase más concisa, de fácil recordación y
redactada en el lenguaje más llano posible.
¿Para qué sirve?
El lema institucional permite influir en la percepción y accionar tanto de los trabajadores
como de la población - objetivo de la institución expresando de manera concisa la
“personalidad institucional”.
El lema institucional, por lo general, constituye la pieza publicitaria principal de una
institución: es el mensaje que se transmite a los usuarios internos y externos.
El lema institucional podría permitir resumir en una frase corta la cultura organizacional de la
institución y, por ende, actuar como un elemento clave para la implementación o
implantación de la estrategia, conjuntamente con el rediseño organizacional y la adopción de
nuevos procesos operativos y administrativos.
¿Cómo hacerlo? La definición del lema institucional puede elaborarse utilizando el Formato Nº 5,
Declaración de Lema Institucional, el cual debe estructurarse a partir de un conjunto de
propuestas que reflejen la esencia de la labor institucional.
Para ello, se establecen secciones en las cuales se definen las distintas propuestas de lema
y, finalmente, se procede a escoger de entre todas el lema que mejor refleje el espíritu y
accionar esperado de la organización.
Al igual que la mayoría de los elementos conformantes del plan, comprendidos en cada uno
de los pasos del proceso de planeamiento, la determinación del lema institucional implica un
acertado trabajo grupal, incluyendo la labor equilibrada de facilitación de los debates que
forman parte del proceso de construcción de consensos al interior de la organización.
Cultura organizacional. En conjunto, los valores, tanto personales como corporativos, la misión, visión y
lema institucional, conforman el núcleo de la cultura organizacional. Se entiende por cultura
organizacional al sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la
distinguen de otras. Según Robbins20, la cultura tiene un impacto notable en el comportamiento laboral.
En efecto, a medida que las organizaciones ensanchan los tramos de control, aplanan las estructuras,
forman equipos, disminuyen las reglas y la formalización, y empoderan a los trabajadores, los significados
compartidos que proporciona una cultura fuerte garantizan que todos apunten en una misma dirección.
20 Stephen Robbins, Comportamiento Organizacional, Pearson-Prentice Hall, México 2004.82
FORMATO Nº 5: DECLARACIÓN DE LEMA INSTITUCIONAL
Formule sus propuestas de lema institucional de la entidad, tratando de resumir en una frase
de una o dos líneas una idea y/o una metáfora, que refleje la labor esencial de la Institución.
A. Propuesta 1
Primera propuesta de lema.
B. Propuesta 2
Segunda propuesta de lema.
C. Propuesta 3
Tercera propuesta de lema.
D. Declaración de lema institucional
Lema adoptado.
83
PROCESOS E INSTRUMENTOS EN LA FASE ANALÍTICA
El análisis de la problemática social que abordará la institución
durante el horizonte de planeamiento adoptado, implica la
realización de tres tareas básicas: identificación de
macroproblemas, selección de macroproblemas centrales y
análisis de factores críticos.
84
PASO 6: IDENTIFICACIÓN DE MACROPROBLEMAS
¿En qué consiste?
La identificación de macroproblemas es un proceso por el cual se realiza el diagnóstico de
los grandes problemas que afectan a la institución, considerando el desenvolvimiento de los
agentes privados y públicos que actúan en el ámbito de trabajo de la organización y que, por
ende, representan oportunidades para el mejoramiento de su desempeño.
Un problema puede definirse como una situación que denota inconveniencia, insatisfacción o
un hecho negativo, que se puede caracterizar como una necesidad no satisfecha o una
oportunidad no aprovechada: amenazas y oportunidades no desarrolladas, debido a la
existencia de debilidades institucionales o fortalezas no aprovechadas.
La situación actual, por lo general, es evaluada a través del uso de indicadores de
desempeño. Estos indicadores resumen el diagnóstico de la situación actual y, por lo
general, reflejan la existencia de determinados macroproblemas que deben ser abordados a
través del Plan Estratégico.
¿Para qué sirve?
El propósito de esta etapa es identificar las oportunidades y fortalezas que permitirán
optimizar el desempeño de la organización. En ocasiones es posible y necesario identificar
un macro problema a nivel de toda la organización, aunque esto no es indispensable en
todos los casos.
Cada organización debiera contar con un conjunto básico de indicadores que, tomados en
conjunto, reflejen su nivel de desempeño. Estos indicadores constituirán el reflejo de la
existencia de determinados problemas; es decir, amenazas u oportunidades
desaprovechadas, debido a la existencia de debilidades institucionales o fortalezas no
desarrolladas.
¿Cómo hacerlo?
La selección de macroproblemas centrales puede realizarse utilizando el Formato Nº 6,
Identificación de Macroproblemas, el cual debe estructurarse en cuatro secciones bien
definidas:
Macroproblemas relacionados al desempeño institucional. En esta sección se debe
identificar, los principales problemas relacionados con las deficiencias y/o debilidades en el
desempeño institucional.
Macroproblemas relacionados a la capacidad institucional. En esta sección se debe
identificar y enumerar los principales problemas relacionados con las limitaciones en cuanto
a infraestructura, equipamiento, recursos humanos, sistemas administrativos, comunicación
externa e interna, etc.
Macroproblemas relacionados a los usuarios y/o beneficiarios. En esta sección se debe
identificar y enumerar los principales problemas relacionados con la población o público
objetivo al cual atiende la institución.
Macroproblemas relacionados al entorno. Sección en la cual se identifican y enumeran
aquellos grandes problemas relacionados con el entorno sectorial, intersectorial o nacional.
85
FORMATO Nº 6: IDENTIFICACIÓN DE MACROPROBLEMAS
Elabore una relación de los macroproblemas que afectan a la Institución.
A. Macroproblemas relacionados al desempeño institucional
Enumere los macroproblemas relacionados con las deficiencias y/o debilidades en el desempeño
institucional.
B. Macroproblemas relacionados a la capacidad institucional
Enumere los macroproblemas relacionados con las limitaciones en cuanto a infraestructura, equipamiento, recursos humanos, sistemas administrativos, comunicación externa e interna, etc.
86
C. Macroproblemas relacionados a los usuarios y/o beneficiarios
Enumere los macroproblemas relacionados con la problemática de la población o público objetivo de la institución.
D. Macroproblemas relacionados al entorno
Enumere los problemas derivados del entorno sectorial, intersectorial o nacional.
87
PASO 7: SELECCIÓN DE MACROPROBLEMAS CENTRALES
¿En qué consiste?
Una vez identificados los problemas existentes, se lleva a cabo la selección de los
macroproblemas centrales que serán revertidos con la implementación del Plan
Estratégico, utilizando para ello criterios relevantes como: pertinencia, viabilidad e
incidencia.
La determinación de los macroproblemas centrales consiste en elegir del conjunto de
problemas que afectan a la población objetivo, aquellos que por sus características deben
y pueden ser abordados en forma prioritaria.
El principio general es que un macroproblema debe ser lo suficientemente específico para
ser abordado mediante acciones estratégicas, y lo suficientemente general para admitir
diversos objetivos estratégicos.
¿Para qué sirve?
El resultado de este proceso es la acotación del listado de problemas a un conjunto menor
de macroproblemas considerados como los de mayor repercusión en el desempeño de la
institución.
La selección de macroproblemas centrales es un paso indispensable en la perspectiva de
garantizar el uso de los recursos de la organización en forma concentrada, evitando la
dispersión de los mismos en demasiados objetivos y acciones.
¿Cómo hacerlo?
La etapa de selección de macroproblemas centrales se hará utilizando el Formato Nº 7,
Selección de Macroproblemas Centrales, el cual comprende dos secciones; la primera
está constituida por la Matriz de Análisis de Macroproblemas, mientras que la segunda se
refiere al Cuadro de Selección de Macroproblemas.
Matriz de análisis de macroproblemas. Este instrumento permite comparar los
macroproblemas estableciendo una priorización de conformidad con los criterios de
pertinencia, viabilidad e incidencia.
Pertinencia. Hace referencia al ámbito en el cual se desenvuelve la institución y que
condiciona su competencia en la solución de problemas determinados. Para ello, es
preciso tener presente la misión de la institución, sus atribuciones legales y la
normatividad del sector en el que se desenvuelve.
Viabilidad. Se refiere a la capacidad de la institución, en términos de recursos humanos,
técnicos, financieros y organizacionales necesarios para la ejecución adecuada.
Incidencia. Es el peso que tiene cada uno de los macroproblemas en la generación de los
otros, es decir, la potencialidad que la solución de un macroproblema tiene para influir en la
solución de otros.
En ocasiones, los macroproblemas no catalogados como centrales pueden ser considerados
como causas o efectos de un determinado macroproblema central. Este aspecto es
abordado en el paso siguiente del proceso de planeamiento.
88
FORMATO Nº 7: SELECCIÓN DE MACROPROBLEMAS CENTRALES
Sobre la base de los macroproblemas identificados, seleccione los macroproblemas
centrales. Utilice para tal efecto, los siguientes criterios básicos: pertinencia, viabilidad e
incidencia.
A. Análisis de los macroproblemas
Macroproblemas 1 2 3 4 5 6 7 8 Total
1. X
2. X
3. X
4. X
5. X
6. X
7. X
8. X
Total
Mediante el uso de esta matriz elabore un ranking de macroproblemas, priorizándolos de conformidad con los criterios de pertinencia, viabilidad e incidencia. La pertinencia es el grado de alineamiento con la misión institucional; la viabilidad se refiere a la posibilidad de que un macroproblema pueda ser solucionado mediante la acción institucional; e incidencia es la potencialidad que la solución de un macroproblema tiene para influir en la solución de otros.
B. Macroproblemas seleccionados
1.
2.
3.
4.
Enumere los macroproblemas seleccionados en orden de prioridad, de conformidad con el ranking elaborado.
89
PASO 8: ANÁLISIS DE FACTORES CRÍTICOS
¿En qué consiste?
El análisis de factores críticos consiste en la selección de aquellos aspectos de la realidad
que inciden en cada uno de los macroproblemas centrales.
El análisis de factores críticos constituye un proceso fundamental para la correcta
determinación de las causas que originan un macroproblema.
El análisis de factores críticos permite, asimismo, identificar los efectos o consecuencias del
macroproblema central.
El análisis de los factores críticos de un macroproblema puede realizarse con la ayuda de
diversos instrumentos, tales como el árbol de problemas o el diagrama de Ishikawa,
combinados con la aplicación de la técnica denominada brainstorming o lluvia de ideas
¿Para qué sirve?
Este paso es fundamental debido a que permite identificar con precisión los factores que
tienen mayor jerarquía, ya sea por su magnitud, gravedad o importancia atribuida por los
propios usuarios o beneficiarios de la institución.
Una vez identificadas correctamente las causas del problema, es posible emprender las
acciones estratégicas correspondientes, que estarán dirigidas a corregirlas, con su efecto
subsiguiente sobre la solución del problema central.
¿Cómo hacerlo?
El desarrollo de este paso puede realizarse con el instrumento denominado Formato Nº 8,
Análisis de Factores Críticos. Este instrumento cuenta con 4 secciones:
Macroproblema central. En esta sección se describe el macroproblema central que será
analizado.
Causas. En esta sección se enumerarán las causas del macroproblema central, siendo de
suma importancia determinar el encadenamiento de las mismas, tratando de establecer
causas primarias e independientes entre sí. Si bien no existe un número mínimo o máximo
de causas o efectos, se sugiere que se especifique sólo los elementos fundamentales.
Efectos. En esta sección se enumerarán los efectos directos e indirectos generados por el
macroproblema.
Árbol de macroproblemas. Este instrumento consiste en representar gráficamente las
causas y los efectos del problema central.
El razonamiento causal es teóricamente poderoso y de gran importancia practica: nuestra capacidad para controlar nuestro entorno y transformar la realidad depende fundamentalmente de nuestro conocimiento de las conexiones causales.
90
FORMATO Nº 8: ANÁLISIS DE FACTORES CRÍTICOS
Elabore el análisis de causa - efecto para cada uno de los macroproblemas centrales.
A. Macroproblema central
Describa el macroproblema central a ser analizado.
B. Causas
Enumere las causas principales y secundarias del macroproblema.
C. Efectos
91
Enumere los efectos directos e indirectos generados por el macroproblema.
D. Árbol de macroproblemas
Elabore el árbol de causas y efectos del macroproblema analizado.
92
MACROPROBLEMA CENTRAL
CAUSA PRINCIPAL 1 CAUSA PRINCIPAL 2
CAUSA SECUNDARIA 1.1
CAUSA SECUNDARIA 1.2 CAUSA SECUNDARIA 2.2
CAUSA SECUNDARIA 1.3
EFECTO DIRECTO 1 EFECTO DIRECTO 3
CAUSA SECUNDARIA 2.1
CAUSA SECUNDARIA 2.3
CAUSA PRINCIPAL 3
CAUSA SECUNDARIA 3.1
CAUSA SECUNDARIA 3.2
CAUSA SECUNDARIA 3.3
EFECTO DIRECTO 2
EFECTO INDIRECTO 1.1 EFECTO INDIRECTO 2.2EFECTO INDIRECTO 2.1
EFECTO FINAL
MACROPROBLEMA CENTRAL
CAUSA PRINCIPAL 1 CAUSA PRINCIPAL 2
CAUSA SECUNDARIA 1.1
CAUSA SECUNDARIA 1.2 CAUSA SECUNDARIA 2.2
CAUSA SECUNDARIA 1.3
EFECTO DIRECTO 1 EFECTO DIRECTO 3
CAUSA SECUNDARIA 2.1
CAUSA SECUNDARIA 2.3
CAUSA PRINCIPAL 3
CAUSA SECUNDARIA 3.1
CAUSA SECUNDARIA 3.2
CAUSA SECUNDARIA 3.3
EFECTO DIRECTO 2
EFECTO INDIRECTO 1.1 EFECTO INDIRECTO 2.2EFECTO INDIRECTO 2.1
EFECTO FINAL
PROCESOS E INSTRUMENTOS EN LA FASE PROGRAMÁTICA
La determinación de los objetivos estratégicos de una
institución implica la realización de tres tareas básicas,
descritas brevemente a continuación: determinación de
objetivos generales, construcción de la matriz FODA y
determinación de las estrategias necesarias para alcanzar
los objetivos.
93
PASO 9: DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES
¿En qué consiste?
Los objetivos estratégicos generales son, por definición, objetivos de mediano y largo plazo,
orientados al logro de la misión de la organización; constituyen, en términos amplios los
resultados que la institución espera lograr para cumplir con su misión.
Para la determinación de los objetivos estratégicos generales se parte de cada
macroproblema central. Al invertir cada una de las causas en situaciones positivas, quedan
identificadas las posibles soluciones al macroproblema institucional.
Los objetivos estratégicos generales deben ser convergentes, en el sentido que todos deben
apuntar en forma concurrente al logro de la misión y, por ende, contribuir a alcanzar la visión
de la organización.
Los objetivos estratégicos generales deben ser un número limitado: su formulación está
sujeta al principio de la concentración de fuerzas.
En forma consistente con el diagnóstico, los objetivos estratégicos generales pueden estar
referidos a los ámbitos externo e interno de la organización y referirse específicamente a los
campos clave del desempeño, tales como la normatividad sectorial pertinente, la capacidad
institucional y los modelos mentales de la población – objetivo.
¿Para qué sirven?
Este paso es fundamental, debido a que una vez determinados los objetivos estratégicos de
la institución se conocen los cambios que es necesario implementar en el mediano y largo
plazo dentro de la organización o en la realidad en la que interviene.
Los objetivos estratégicos responden a una pregunta central: ¿Qué se desea cambiar de la
realidad interna y externa en la cual se trabaja?
¿Cómo hacerlo?
Este paso puede realizarse utilizando el Formato Nº 9, Determinación de Objetivos
Estratégicos Generales.
Este instrumento permite transformar los macroproblemas centrales en objetivos
estratégicos, mediante la conversión de las expresiones negativas a expresiones positivas.
Por lo general, la redacción de un objetivo se hace utilizando verbos en modo infinitivo:
fortalecer, mejorar, promover, contribuir, incrementar, etc.
94
FORMATO Nº 9: DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES
A. Objetivos estratégicos generales
Transforme los macroproblemas centrales en objetivos estratégicos mediante la conversión
de las expresiones negativas en expresiones positivas.
Macroproblemas centrales Objetivos estratégicos
1. 1.
2. 2.
3.
3.
4. 4.
5. 5.
Conversión de los macroproblemas centrales en objetivos estratégicos, mediante la transformación de las expresiones negativas en positivas.
95
PASO 10. DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA GLOBAL
¿En qué consiste?
La validación de programas estratégicos consiste en identificar las fortalezas y debilidades
institucionales, así como, las oportunidades y amenazas provenientes del entorno que
pueden influir en el logro de un determinado objetivo estratégico.
Considerando la información contenida en los pasos anteriores, es necesario realizar este
proceso para establecer la relación que existe entre los programas estratégicos propuestos
para la consecución de cada objetivo estratégico.
En resumen, se verificará si el diseño de los programas y acciones estratégicas (o
estrategias, como se le conoce a este procedimiento en la teoría de planeamiento
estratégico en el sector privado) establecidos cumple la función de permitir alcanzar cada
objetivo estratégico planteado. Esto supone realizar un ejercicio de análisis externo e interno,
mediante el uso de una matriz FODA.
¿Para qué sirve?
La validación de los programas permite confirmar la viabilidad de los objetivos y acciones
estratégicas seleccionados. Internamente, el marco de referencia son las fortalezas y
debilidades de la organización en dimensiones clave como el desempeño, recursos
financieros, recursos humanos, instalaciones y capacidad de producción, participación en el
mercado, percepciones de la población usuaria, calidad del servicio y comunicación
organizacional, entre otras. La evaluación del ambiente externo organiza la información
sobre el entorno, incluyendo las condiciones económicas, tendencias sociales, tecnológicas,
ambientales, culturales y las regulaciones gubernamentales.
La matriz FODA ayuda, asimismo, en la determinación de la estrategia global de la
organización. Esto es, actúa como una síntesis del análisis estratégico y, por ende, ayuda a
definir el rumbo global de la organización.
¿Cómo hacerlo?
El desarrollo de este paso puede realizarse con el instrumento denominado Análisis FODA,
el cual se presenta en el Formato Nº 10. Este instrumento cuenta con 3 secciones:
Fortalezas y debilidades. En el cual se identifican las principales fortalezas y debilidades
internas que presenta la institución en su conjunto.
Oportunidades y amenazas. En la cual se identifican las principales oportunidades y
amenazas externas de la institución en su conjunto.
Matriz FODA ampliada. Tomando en consideración los factores internos y externos ya
identificados, se selecciona los principales programas estratégicos para el logro de cada
objetivo estratégico.
.
96
FORMATO Nº 10: DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIA GLOBAL
Para validar los programas o estrategias utilice el Análisis FODA, construyendo una matriz
FODA por cada objetivo estratégico, sobre la base de la identificación general a nivel
institucional de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
A. Fortalezas y debilidades
Identifique las principales fortalezas y debilidades institucionales.
Fortalezas Debilidades
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Enumere las principales fortalezas y debilidades de la institución en su conjunto.
B. Oportunidades y amenazas
Identifique las principales oportunidades y amenazas institucionales.
Oportunidades Amenazas
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Enumere las principales oportunidades y amenazas de la institución en su conjunto.
97
C. Matriz FODA ampliada
Tomando en consideración los factores internos y externos, seleccione los principales
programas estratégicos para el logro de cada objetivo estratégico.
OG 1Fortalezas - F Debilidades - D
1.2.3.4.5.
1.2.3.4.5.
Oportunidades - O Estrategias – FO Estrategias – DO
1.2.3.4.
Amenazas - A Estrategias – FA Estrategias – DA
1.2.3.4.5.
Las estrategias identificadas mediante el cruce de los elementos internos y externos deben coincidir grosso modo con los programas estratégicos. En caso de que esto no fuera así se sugiere revisar los árboles de medios y fines de cada objetivo estratégico.
98
PASO 11: DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS
¿En qué consiste?
La determinación de objetivos estratégicos específicos consiste en la selección de aquellos
medios - identificados anteriormente en el árbol de problemas - que permitirán el logro de
cada uno de los objetivos estratégicos generales.
El proceso de identificación de medios sirve como base para la determinación de los
programas estratégicos necesarios para organizar el quehacer institucional.
Igualmente, además de haber identificado los medios, es necesario identificar los fines de
cada objetivo estratégico.
¿Para qué sirve?
Este paso es fundamental debido a que permite identificar con precisión los programas a ser
realizados, cuya importancia ha sido atribuida por los propios usuarios o beneficiarios de la
institución.
Los programas estratégicos correspondientes a cada objetivo estratégico permiten
establecer los grandes cursos de acción necesarios para el logro de los objetivos. Son las
estrategias del plan.
¿Cómo hacerlo?
El desarrollo de esta etapa puede realizarse utilizando el Formato Nº 11, Determinación de
Objetivos Estratégicos Específicos. Este instrumento cuenta con 5 secciones:
Objetivo estratégico general. En esta sección se enuncia el objetivo estratégico y se hace
una breve descripción del mismo.
Medios. En esta sección se enuncian los medios principales y secundarios para el logro del
objetivo estratégico tomando como referencia las causas definidas en el árbol de
macroproblemas e invirtiendo cada sentencia en una afirmación positiva. Es importante
determinar la sucesión que tienen estos medios, tratando de establecer medios primarios e
independientes entre sí que permitan cumplir el objetivo estratégico.
Fines. En esta sección se enumeran los fines directos e indirectos generados por el objetivo
estratégico tomando como referencia los efectos definidos en el árbol de macroproblemas e
invirtiendo cada sentencia en una afirmación positiva. Para ello, se identificarán los fines de
primer nivel y se analizará si hay algún otro fin indirecto que pueda derivarse del mismo. Se
continuará sucesivamente hasta llegar a un nivel que se considere como el superior.
Árbol de objetivos. Consiste en representar gráficamente los medios y fines del objetivo
estratégico central. El procedimiento es el que se detalla a continuación:
99
- Hacia arriba del objetivo estratégico central, los fines directos o de primer nivel, los
cuales se les representa con una flecha desde el objetivo estratégico central hacia su fin
inmediato. Los fines indirectos derivarán con flechas de abajo hacia arriba desde el
efecto de primer nivel y continuando así hasta el fin superior.
- Hacia abajo se representan los medios necesarios para el cumplimiento del objetivo
estratégico central: estos son los objetivos estratégicos específicos.
El resultado es un árbol que tiene como tronco al objetivo estratégico central, como ramas a
los fines y como raíces a los medios o programas. Por razones de practicidad se recomienda
considerar el árbol de macroproblemas y convertir las expresiones negativas de las causas y
efectos, en expresiones positivas, las cuales conformarían los medios y fines,
respectivamente.
Objetivos estratégicos específicos. En el presente paso se tomarán todas las causas
principales, los factores críticos, los macroproblemas centrales y se les transformará en
programas estratégicos, mediante la conversión de las expresiones negativas a expresiones
positivas por cada objetivo estratégico general.
Relación objetivos estratégicos generales – objetivos estratégicos específicos.
Consiste básicamente en la elaboración de un cuadro resumen en el cual se establece una
relación de cada objetivo estratégico con sus respectivos programas estratégicos.
100
FORMATO Nº 11: DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS
Transforme las causas principales de cada una de los factores críticos de los macro problemas
centrales en objetivos estratégicos específicos, mediante la conversión de las expresiones
negativas a expresiones positivas.
Objetivo estratégico general 1:
Factor crítico 1.1 Objetivo estratégico específico 1.1
Factor crítico 1.2 Objetivo estratégico específico 1.2
Factor crítico 1.3 Objetivo estratégico específico 1.3
Objetivo estratégico general 2:
Factor crítico 2.1 Objetivo estratégico específico 2.1
Factor crítico 2.2 Objetivo estratégico específico 2.2
Objetivo estratégico general 3:
Factor crítico 3.1 Objetivo estratégico específico 3.1
Factor crítico 3.2 Objetivo estratégico específico 3.2
Objetivo estratégico general 4:
Factor crítico 4.1 Objetivo estratégico específico 4.1
Factor crítico 4.2 Objetivo estratégico específico 4.2
Factor crítico 4.3 Objetivo estratégico específico 4.3
101
Factor crítico 4.4 Objetivo estratégico específico 4.4
Objetivo estratégico general 5:
Factor crítico 5.1 Objetivo estratégico específico 5.1
Factor crítico 5.2 Objetivo estratégico específico 5.2
Factor crítico 5.3 Objetivo estratégico específico 5.3
102
PROCESOS E INSTRUMENTOS EN LA FASE OPERATIVA
Para el logro de los objetivos estratégicos, se deben ejecutar
determinadas acciones estratégicas, las cuales pueden ser de
carácter permanente (actividades) y de carácter temporal
(proyectos).
103
Paso 12: DETERMINACIÓN DE ACCIONES
¿En qué consiste?
La determinación de acciones consiste en transformar los objetivos en realizaciones
concretas, expresadas en bienes o servicios que serán entregados a la población y que
pueden ser de carácter permanente o temporal.
Las acciones permanentes son conocidas en el sistema presupuestal público con el nombre
de actividades. Estas son conjuntos de tareas necesarias para mantener, de forma
permanente y continua, la operatividad de la acción del gobierno. Representan la producción
de los bienes y servicios que una entidad lleva a cabo de acuerdo a sus funciones y
atribuciones, mediante los procesos y tecnologías vigentes.
Las acciones temporales son conocidas en el ámbito público como proyectos de inversión.
Por proyecto se entiende al conjunto de operaciones limitadas en el tiempo, de las cuales
resulta un producto final, que concurre a la expansión de la capacidad productiva del país o
del propio Gobierno. Representa la creación, ampliación y/o modernización de la producción
de los bienes y servicios, implicando la variación sustancial o el cambio de procesos y
tecnología utilizada por la entidad. Luego de su culminación, generalmente se integra o da
origen a una actividad.
¿Para qué sirve?
El propósito de este paso es determinar los cursos de acción necesarios para el logro de los
objetivos. Para ello, las acciones se deben sustentar en las fortalezas de la organización y, al
mismo tiempo, deben neutralizar sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las
oportunidades y contrarrestar las amenazas.
Los cursos de acción pueden ser organizados, siguiendo la nomenclatura presupuestal, en
actividades y proyectos. Cabe destacar el hecho que en el plan estratégico se consignan las
acciones (y los correspondientes objetivos) dimensionadas a nivel anual durante el periodo
de referencia (que usualmente es de cinco años). En cambio, en el plan operativo anual,
dichas acciones pueden ser desglosadas a nivel mensual o trimestral con referencia al año
vigente.
¿Cómo hacerlo?
La realización de esta etapa se efectúa a través del instrumento denominado
Determinación de Acciones Estratégicas, correspondiente al Formato Nº 12. Este
instrumento cuenta con 3 secciones:
Objetivos y acciones estratégicas. En esta sección se enumeran las principales
acciones por cada uno de los objetivos estratégicos específicos.
Principales actividades. En esta sección se detallan todas las acciones que por su
carácter permanente se denominan actividades indicando las unidades responsables de
su ejecución.
Principales proyectos. En esta sección se detallan todas las acciones que por su
carácter temporal se denominan proyectos indicando las unidades responsables de su
ejecución.
104
FORMATO Nº 12: DETERMINACIÓN DE ACCIONES ESTRATEGICAS
A. Objetivo estratégico general 1: ….
Elabore un listado de las principales acciones para cada objetivo estratégico específico.
Objetivos estratégicos específicos Acciones estratégicas
Objetivo estratégico especifico 1. 1 1.
2.
3.
Objetivo estratégico especifico 1. 2 1.
2.
3.
Objetivo estratégico especifico 1. 3 1.
2.
3.
Objetivo estratégico especifico 2.1 1.
2.
3.
Objetivo estratégico especifico 2.2 1.
2.
3.
Objetivo estratégico especifico 2.3 1.
2.
Objetivo estratégico especifico 3.1 1.
2.
3.
Objetivo estratégico especifico 3.2 1.
2.
3.
4.
Objetivo estratégico especifico 3.3 1.
2.
3.
Las acciones estratégicas correspondientes a un programa presupuestal se derivan, grosso modo, de los medios secundarios del correspondiente árbol de medios y fines.
xxxxxxx
105
PASO 13: ELABORACIÓN DEL PMIP
¿En qué consiste?
El PMIP es una herramienta (documento) para orientar la asignación y ejecución de los recursos
públicos al cumplimiento de las funciones primordiales del Estado.
Se elabora de acuerdo a un proceso metodológico en el cual cada entidad, luego de un
diagnóstico y análisis.
El PMIP está conformado por una cartera de proyectos de inversión pública que se encuentran
en la etapa de pre inversión e inversión, los cuales deben estar priorizados para el periodo de
vigencia del Plan.
¿Para qué sirve?
El PMIP introduce en la administración pública una cultura de planeamiento, programación y
evaluación del gasto a nivel funcional.
Establece lineamientos, cursos de acción que permitan cumplir los objetivos trazados.
Permite realizar un adecuado monitoreo, seguimiento, control y posteriormente la evaluación
respectiva de los Planes Multianuales de Inversión Pública formulados.
Asegura el mejor cumplimiento de las funciones del Estado e incorpora un conjunto de prioridades
nacionales, sectoriales, regionales y locales.
¿Cómo hacerlo?
La Unidad de Programación de Inversiones (UPI) priorizará las intervenciones financieras según el
diagnóstico de la situación actual.
Para determinar qué proyectos serán programados en primera instancia y cuáles serán
programados en los sucesivos años, se deberán tener en cuenta los ejes o líneas de intervención
que hayan presentado las mayores brechas de inversión en el ámbito del análisis de la situación.
La síntesis del Programa Multianual de Inversión es presentado en el Formato N° 13, Programa
Multianual de Inversión Pública, el cual se construye de conformidad con la siguiente secuencia:
Unidades ejecutoras.
Proyectos/programas de inversión.
Clasificación funcional.
Códigos
Periodo de ejecución de los proyectos/programas de inversión.
Situación actual del proyecto/programa de inversión.
Costo total por proyecto/programa de inversión.
Monto total ejecutado al periodo de evaluación.
Programación del monto invertido por los cinco años consecutivos.
Saldo por ejecutar al final del periodo programado (cinco años).
106
107
FORMATO Nº 13: ELABORACIÓN DEL PMIP
A. Unidades ejecutoras
UE:
UE:
UE:
UE:
UNIDADES EJECUTORAS
Enumere las unidades ejecutoras que se encuentran dentro del Pliego.
B. Nombre de los proyectos/programas de inversión
UE: Proyecto:
Recursos Ordinarios (a)
Financiamiento externo (b)
Otras fuentes de financiamiento (c.)
Operación y mantenimiento
UNIDADES EJECUTORAS
NOMBRE DEL PROYECTO/PROGRAMA DE INVERSIÓN
Enumere los nombres de los proyectos/programas de inversión por cada unidad ejecutora.
C. Clasificación funcional de los proyectos/programas
Función Programa Subprograma
UE: Proyecto:
UNIDADES EJECUTORAS
NOMBRE DEL PROYECTO/PROGRAMA DE INVERSIÓN
CLASIFICACIÓN FUNCIONAL
108
E. Presupuesto de los proyectos /programas
2010 2011 2012 2013 2014
UE: Proyecto:
Recursos Ordinarios (a)
Financiamiento externo (b)
Otras fuentes de financiamiento (c.)
Operación y mantenimiento
SALDO POR EJECUTAR
UNIDADES EJECUTORAS
NOMBRE DEL PROYECTO/PROGRAMA DE INVERSIÓN
COSTO ACTUAL
TOTAL EJECUCIÓN AL
31.DIC.09
PROGRAMACIÓN
Se incluye el costo total, el monto ejecutado a la fecha, la programación anual para los próximos 05 años y el
saldo por ejecutar respecto al periodo de evaluación.
F. Programa Multianual de Inversión Pública 2010-2014
Sector:
Pliego:
Función Programa Subprograma DNPP SNIP Inicio Término 2010 2011 2012 2013 2014
UE: Proyecto:
Recursos Ordinarios (a)
Financiamiento externo (b)
Otras fuentes de financiamiento (c.)
Operación y mantenimiento
UE: Proyecto:
Recursos Ordinarios (a)
Financiamiento externo (b)
Otras fuentes de financiamiento (c.)
Operación y mantenimiento
UE: Proyecto:
Recursos Ordinarios (a)
Financiamiento externo (b)
Otras fuentes de financiamiento (c.)
Operación y mantenimiento
UE: Proyecto:
Recursos Ordinarios (a)
Financiamiento externo (b)
Otras fuentes de financiamiento (c.)
Operación y mantenimiento
PROGRAMA MULTIANUAL DE INVERSIÓN PÚBLICA 2010-2014
SALDO POR EJECUTAR
UNIDADES EJECUTORAS
NOMBRE DEL PROYECTO/PROGRAMA DE INVERSIÓN
CLASIFICACIÓN FUNCIONAL CÓDIGO PERIODOSITUACIÓN
ACTUALCOSTO ACTUAL
TOTAL EJECUCIÓN AL
31.DIC.09
PROGRAMACIÓN
109
PASO 14: MAPA ESTRATÉGICO DEL PLAN
¿En qué consiste? Un mapa estratégico permite agrupar los objetivos estratégicos en cuatro perspectivas,
recogiendo las relaciones causa-efecto entre las mismas.
Las cuatro perspectivas son: perspectiva de país, perspectiva de usuarios, perspectiva de
procesos internos y perspectiva de innovación y aprendizaje organizacional.
Cabe anotar que, la clasificación puede ampliarse o reducirse a criterio de los
planificadores, pudiendo ser incorporados otros niveles o perspectivas.
Las relaciones causa -efecto recogidas en un mapa estratégico se refieren a relaciones
entre objetivos y no entre los indicadores establecidos para la medición de los mismos.
¿Para qué sirve?
El mapa estratégico sirve para describir una estrategia, descomponiéndola en las relaciones
de causa-efecto existentes entre sus distintos elementos.
Proporciona un marco que ilustra de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles
con los procesos de creación de valor. Su construcción obliga a la institución a aclarar la
lógica de cómo creará valor y para quién.
Permite asegurar la necesaria coherencia entre los objetivos enunciados y la misión, visión
y valores de la organización
El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico,
agrupándolos en perspectivas o dimensiones clave en la organización, lo cual permite
priorizar los objetivos establecidos.
¿Cómo hacerlo?
El Mapa Estratégico del Plan se muestra en el Formato Nº 14, el cual se formula de
acuerdo a la secuencia que se describe a continuación:
Se determinan las dimensiones (perspectivas) que se consideran clave para la buena
gestión del sector o institución. Por lo general se consideran las siguientes:
- La perspectiva del país describe los resultados tangibles de la estrategia en términos
globales de desarrollo socioeconómico.
- La perspectiva de la población usuaria/beneficiarios, define la propuesta de valor para la
población objetivo, en última instancia referida a la ciudadanía en general.
- La perspectiva de procesos internos, identifica los procesos críticos que se espera
tengan el mayor impacto sobre la estrategia y mejoren la productividad.
- La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica las tareas (el capital humano),
sistemas (el capital de información), y el ambiente (el capital organizacional) que se
requieren para apoyar los procesos internos de creación de valor.
Se determinan las relaciones de causa-efecto que puedan existir entre los diversos objetivos
estratégicos. Se dibuja el mapa estratégico del plan.
110
FORMATO Nº 14: MAPA ESTRATÉGICO DEL PLAN
Establezca las relaciones causa-efecto que pudieran existir entre los diversos objetivos, en el contexto de las perspectivas siguientes:
A. Perspectiva del país
Ubique los objetivos estratégicos y/o programas estratégicos que se orientan a resultados relacionados a las prioridades nacionales y/o sectoriales de desarrollo.
B. Perspectiva de la población usuaria/beneficiarios
Ubique los objetivos estratégicos y/o programas estratégicos que se orientan a resultados que contribuyan a crear valor para la población beneficiaria o usuaria.
C. Perspectiva de procesos internos
Ubique los objetivos estratégicos y/o programas estratégicos que se orientan a resultados relacionados con la mejora de la productividad en la institución.
D. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Ubique los objetivos estratégicos y/o programas estratégicos que tienen que ver con las tareas, sistemas y ambientes requeridos para apoyar los procesos internos de creación de valor.
D. Mapa estratégico
111
Ejemplo: Mapa estratégico de Editora Perú S.A.
Elabore el mapa estratégico del plan sectorial/institucional.
País
Clientes
Procesos internos
Aprendizaje ycrecimiento
1.3 Acrecentar la credibilidad y prestigio de la Agencia Andina en los medios y la ciudadanía en
el Perú y el mundo
OEG 3Mantener la modernidad
Tecnológica de laempresa
1.1 Potenciar la calidad periodística y
editorial
OEG1Ampliar la
difusión de lainformación oficial
1.2 Potenciar la calidad general
OEG 2Mejorar
la calidad y el desempeñocomercial
2.1 Mejoramiento continuo de los sistemas
productivos2.2 Fortalecimiento
del sistemade comercialización
2.3 Optimización del sistema
de gestión, valores y desarrollo personal
3.1 Modernización sostenida de la infraestructura y
tecnología
3.2 Lanzamiento de TV Andina por Internet y Radio Andina
3.3 Regionalización de Agencia Andina
112
PROCESOS E INSTRUMENTOS EN LA FASE CUANTITATIVA
La construcción de indicadores de desempeño constituye la
quinta y última etapa del proceso de elaboración del plan
estratégico. Comprende la selección de indicadores de
impacto, efecto y producto, así como la fijación de metas de
carácter físico y financiero.
113
PASO 15: SELECCIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO
¿En qué consiste?
Los indicadores son magnitudes estadísticas expresadas en cifras absolutas o relativas,
obtenidas mediante la agregación de datos primarios o mediante operaciones matemáticas
realizadas sobre las observaciones primarias, que permiten describir las características de
una situación dada.
No existe medición perfecta, toda vez que, resulta imposible representar fielmente en forma
numérica conceptos (objetivos, o variables en general) tales como desarrollo económico,
credibilidad política, desarrollo integral infantil, etc.
Pese a ello, las instituciones ejecutoras deben realizar el esfuerzo necesario para establecer
indicadores que permitan una evaluación adecuada y realista del objetivo.
¿Para qué sirve?
Los indicadores permiten medir un atributo o una característica correspondiente a un objeto
o evento, expresados éstos como objetivos de una determinada intervención. Aquí radica su
importancia y, en cierto modo, su nivel cognoscitivo superior a las proposiciones expresadas
en forma literal o narrativa.
En el contexto de la ejecución de los planes, resulta de gran importancia el hecho que un
indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o
indirecto. Por ello, junto a la especificación de indicadores se deben seleccionar los medios o
fuentes apropiados de verificación.
¿Cómo hacerlo?
La selección de los indicadores de desempeño se realiza utilizando el Formato Nº 15,
Selección de Indicadores de Desempeño el cual debe estructurarse tomando en
consideración las definiciones siguientes:
Indicadores de impacto. Se identifican y seleccionan un conjunto de indicadores, llamados
de impacto, cuya función es medir el desempeño para los objetivos del nivel más alto (misión
y visión) a los cuales apunta la labor institucional. Miden los efectos de largo plazo,
vinculados por lo general a cambios perdurables en la situación de los beneficiarios.
Indicadores de efecto. Se identifican aquellos indicadores cuya finalidad es medir y definir
el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del plan estratégico o el cambio en la
manera en que funcionan las instituciones como resultado de la actuación institucional. En
otras palabras, constituyen la forma de medir los objetivos estratégicos, tanto generales
como específicos.
Indicadores de producto. Se identifican aquellos indicadores cuya finalidad es reflejar el
avance en la realización de las acciones estratégicas.
114
FORMATO Nº 15: SELECCIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO
Seleccione indicadores para cada uno de los logros deseados: visión, misión, objetivos
estratégicos y acciones.
A. Indicadores de impacto
Elabore un listado de los principales indicadores de impacto.
Rol institucional Indicadores de impacto
Visión
Misión
Los indicadores de impacto son las medidas de desempeño para los objetivos del nivel más alto a los cuales apunta la labor institucional. Miden los efectos de largo plazo, vinculados por lo general a cambios perdurables en la situación de los beneficiarios.
B. Indicadores de efecto
Elabore un listado de los principales indicadores de efecto.
Objetivos estratégicos generales Indicadores de efecto
Objetivo estratégico general 1
115
Objetivo estratégico general 2
Objetivo estratégico general 3
Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del plan estratégico o el cambio en la manera en que funcionan las instituciones como resultado del proyecto.
C. Indicadores de efecto
Elabore un listado de los principales indicadores de producto corresponden a los objetivos
estratégicos específicos.
Objetivos estratégicos específicos Indicadores de producto
Objetivo estratégico específico 1.1
Objetivo estratégico específico 1.2
Objetivo estratégico específico 1.3
Objetivo estratégico específico 2.1
116
Objetivo estratégico específico 2.2
Objetivo estratégico específico 2.3
Objetivo estratégico específico 3.1
Objetivo estratégico específico 3.2
Los indicadores de resultado reflejan el avance en el cumplimiento de los objetivos estratégicos específicos e indirectamente el avance en el logro de los objetivos estratégicos.
D. Indicadores de producto
Elabore un listado de los principales indicadores de producto, correspondientes a las
acciones estratégicas.
Acciones Indicadores de proceso
Objetivo estratégico específico 1.1
Acción 1.1.1
Acción 1.1.2
Acción 1.1.3
Objetivo estratégico específico 1.2
117
Acción 1.2.1
Acción 1.2.2
Acción 1.2.3
Acción 1.2.4
Objetivo estratégico específico 1.3
Acción 1.3.1
Acción 1.3.2
Acción 1.3.3
Acción 1.3.4
Objetivo estratégico específico 2.1
Acción 2.1.1
Acción 2.1.2
Acción 2.1.3
Objetivo estratégico específico 2.2
Acción 2.2.1
Acción 2.2.2
Acción 2.2.3
Objetivo estratégico específico 2.3
Acción 2.3.1
Acción 2.3.2
Objetivo estratégico específico 3.1
118
Acción 3.1.1
Acción 3.1.2
Objetivo estratégico específico 3.2
Acción 3.2.1
Acción 3.2.2
Los indicadores de producto se refieren a los bienes y servicios entregados por la institución a los beneficiarios. Establecen los marcos de referencia para la evaluación de resultados del plan estratégico, ya que corresponde a la institución ejecutora producir los resultados esperados.
119
PASO 16: FIJACIÓN DE METAS
¿En qué consiste?
Las metas son los niveles cuantificables de los indicadores que una organización desea
alcanzar en un momento dado. Son los valores a alcanzar con la intervención. Representan,
en términos cuantitativos, la situación luego de la implantación del Plan.
Son seleccionadas sobre la base de la situación actual y de lo que se pueda lograr durante
la ejecución de un plan. Aún, cuando un plan establezca objetivos que correspondan a
determinadas prioridades nacionales de desarrollo, las metas escogidas podrían no ser las
mismas.
Al fijar objetivos y metas, se recomienda tener en cuenta tres consideraciones importantes.
Primero, las metas se vuelven más difíciles de alcanzar a medida que los indicadores
mejoran. Segundo, si un indicador se ha deteriorado continuamente, podría no ser realista,
definir una meta indicando una mejoría substancial a corto plazo. Tercero, es esencial
considerar la aplicación de los recursos asignados hacia las actividades que correspondan a
las metas escogidas.
¿Para qué sirve?
Las metas pueden establecerse en diferentes niveles de desglose dependiendo de factores
como el ámbito geográfico de acción estratégica, la distribución de la población por grupos
socio étnicos y por edad y otras circunstancias locales o regionales. Además de las metas a
nivel global, se pueden fijar metas específicas para ciertas regiones o ciertos grupos. Por
ejemplo, para la mayoría de acciones estratégicas, las metas de promoción del empleo son
más útiles cuando se discrimina en función del género, edad y tipo de ocupación.
Con la evaluación se puede comparar los efectos de una acción estratégica o programa con
las metas que se propuso alcanzar. Por ende, mide el grado en que una acción estratégica
alcanza ciertos objetivos.
¿Cómo hacerlo?
La fijación de metas se realiza utilizando el Formato Nº 16, Fijación de Metas, el cual debe
estructurarse a partir de las siguientes secciones:
Indicador. En este recuadro se señala el nombre del indicador al cual se le va a realizar el
análisis de metas.
Tipo. En este recuadro se señala el tipo de indicador (impacto, resultado, producto o
proceso) al cual se le va a establecer las metas.
Unidad de medida. En este recuadro se establecerá la unidad en la cual se medirá e
indicador según su tipo de cálculo y análisis.
Línea de base. En este recuadro se indicará la información base con la cual se establecerá
la medición o alcance del indicador con respecto al objetivo al cual se está midiendo.
Metas. En esta sección se establecerán las proyecciones que obtendrán los indicadores en
los años siguientes, los cuales servirán de referencia para medir el avance de estos.
120
FORMATO Nº 16: FIJACIÓN DE METAS
Establezca para cada indicador las metas anuales que usted considera necesarias tomando en
cuenta la dotación de recursos, la accesibilidad técnica y la situación deseada.
Indicador TipoUnidad de
medidaLínea de
base
Metas
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Las metas son los valores a alcanzar en cada uno de los indicadores establecidos.
121
PASO 17: CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL PLAN ESTRATÉGICO
¿En qué consiste?
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gerencia que traduce la estrategia
de una organización a un conjunto completo de medidas de desempeño.
El CMI permite evaluar el modo en que una institución avanza hacia el logro de sus
objetivos.
El CMI es una metodología que intenta integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la
evaluación del desempeño de la institución.
El CMI parte del supuesto de que la medición basada sólo en indicadores financieros o
presupuestarios no captura de un modo adecuado aquello que crea valor en una institución.
Por tanto, resulta necesario añadir otras perspectivas de análisis de carácter más cualitativo
e integral, incluyendo aquellos indicadores que permiten evaluar los resultados a varios
niveles: acciones, programas y objetivos estratégicos.
¿Para qué sirve?
El CMI colabora con un sistema de control de gestión al brindar un instrumento para evaluar
el cumplimiento de la estrategia y para alinear las conductas hacia el logro de objetivos
estratégicos organizacionales.
Es una metodología que integra en forma armónica las dimensiones cuantitativas y cualitativas
que emanan de los indicadores de desempeño. Traduce los objetivos del mapa estratégico en
indicadores y metas a alcanzar
Permite corregir, sobre la marcha, las desviaciones que pudieran presentarse respecto a los
objetivos, así como reaccionar apropiadamente ante cambios significativos en el entorno.
Incluye medidas financieras y no financieras, así como también medidas referidas al corto y
largo plazo.
¿Cómo hacerlo?
El Cuadro de Mando Integral - CMI, que se presenta en el Formato Nº 17, se construye
reordenando los indicadores de desempeño en función de las perspectivas adoptadas en el
Mapa Estratégico, las que, por lo general, se clasifican en cuatro: país, usuarios, procesos
internos y aprendizaje organizacional.
En ocasiones –por ejemplo, en el caso de las empresas públicas- se puede trabajar con
cinco niveles: perspectivas de país, financiera, usuarios o clientes, procesos internos y
aprendizaje organizacional.
El CMI puede ser sintetizado en una tabla que reúne todos los indicadores seleccionados, a
fin de mostrar las relaciones de causa-efecto existentes entre ellos, manteniendo las
secciones transversales correspondientes a las cuatro perspectivas antes señaladas.
122
FORMATO Nº 17: CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Establezca las relaciones causa-efecto que pudieran existir entre los diversos indicadores en
el contexto de las perspectivas siguientes:
A. Perspectiva del país
Ubique los indicadores correspondientes a la cadena de resultados que contribuyan al desarrollo socioeconómico del país o de las regiones pertinentes.
B. Perspectiva de la población usuaria/beneficiarios
Ubique los indicadores correspondientes a los objetivos estratégicos generales y/o específicos que se orientan a resultados que crean valor para la población beneficiaria.
C. Perspectiva de procesos internos
Ubique los indicadores correspondientes a los objetivos estratégicos generales y/o específicos en relación a las tareas, sistemas y ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creación de valor...
D. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Ubique los indicadores correspondientes a los objetivos estratégicos generales y/o específicos, y acciones que contribuyan a elevar las capacidades de la Institución.
123
D. Cuadro de Mando Integral
Elabore el cuadro de mando integral del plan estratégico/institucional.
Perspectiva de país
Perspectiva de cliente
Perspectiva de procesos
internos
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Perspectiva financiera y económica
Perspectiva de cliente
Perspectiva de procesos internos
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Perspectiva financiera
Perspectiva de cliente
Perspectiva de procesos internos
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Perspectiva de país
Entidad Pública Empresa Pública Empresa Privada
Perspectiva de país
Perspectiva de cliente
Perspectiva de procesos
internos
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Perspectiva financiera y económica
Perspectiva de cliente
Perspectiva de procesos internos
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Perspectiva financiera
Perspectiva de cliente
Perspectiva de procesos internos
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Perspectiva de país
Entidad Pública Empresa Pública Empresa Privada
124
PROCESOS E INSTRUMENTOS PARA LA SÍNTESIS DEL PLAN ESTRATÉGICO
El plan estratégico institucional puede ser sintetizado o
presentado de manera ejecutiva mediante el uso de un
instrumento metodológico clave: marco lógico del plan.
125
PASO 18: MARCO LÓGICO DEL PLAN ESTRATÉGICO
¿En qué consiste?
El marco lógico permite organizar y visualizar el conjunto de los elementos de un plan
estratégico: resultados esperados (a nivel de visión, misión, objetivos, programas y acciones
estratégicas), indicadores de desempeño, medios de verificación y supuestos vinculados a la
evaluación prevista del entorno.
La matriz del marco lógico, en su versión ampliada, refleja la estructura del plan estratégico
en una matriz de cinco filas por cinco columnas, donde se plasman todos los aspectos
fundamentales de la programación estratégica.
Las columnas suministran la siguiente información:
Un resumen narrativo del rol institucional, objetivos, programas y acciones estratégicas.
Indicadores de desempeño, en cinco niveles: impacto sectorial, impacto institucional,
efecto, producto y proceso.
Metas físicas y financieras, específicamente a nivel de objetivos, programas y acciones
estratégicos.
Unidades responsables a cada uno de los resultados previstos.
Las filas de la matriz presentan información acerca de la visión, misión, objetivos, programas
y acciones, que representan estadíos diferentes en el horizonte de ejecución del plan.
Visión, sueño compartido a nivel sectorial.
Misión, propósito general de la actuación institucional.
Objetivos estratégicos, cambios deseados en la situación de la población.
Programas estratégicos, estrategias conformadas por conjuntos de acciones
encaminadas al logro de un determinado objetivo.
Acciones estratégicas, paquetes de bienes y servicios a ser entregados directamente
a la población con la finalidad de lograr un determinado objetivo.
¿Para qué sirve?
La matriz del marco lógico constituye el documento maestro del plan estratégico, del cual se
puede derivar en forma rápida el plan operativo (incluyendo el presupuesto institucional), así
como el sistema de evaluación de la gestión institucional.
Permite realizar comparaciones con celeridad y efectuar las correcciones que se consideren
pertinentes.
El marco lógico es la “maqueta” del plan estratégico: brinda no sólo los elementos esenciales
del plan, sino que también permite visualizarlos.
¿Cómo hacerlo?
La síntesis del plan estratégico es presentada en la matriz denominada Marco Lógico del
Plan, Formato Nº 18.
126
FORMATO Nº 18: MARCO LÓGICO DEL PLAN ESTRATÉGICO
Sintetice el plan estratégico en una matriz de cinco columnas y cinco filas, de conformidad con el formato adjunto.
ObjetivosIndicadores
de desempeñoMetas físicas y
financierasUnidades
responsablesCondiciones
externas
Visión
Misión
Objetivos estratégicos Metasfísicas
Metaspresupuestarias
Programas estratégicos Metasfísicas
Metaspresupuestarias
Acciones estratégicas Metasfísicas
Metaspresupuestarias
127
TÉRMINOS CLAVE DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
A
1. Acciones. Unidad básica de intervención pública en el desarrollo. En el contexto de
las funciones de estado, las entidades públicas ejecutan acciones que, por una
parte, generan determinados beneficios para la sociedad, denominados objetivos o
resultados en el lenguaje administrativo, y que toman la forma de productos; y, por
otra, demandan un costo fiscal. Las acciones constituyen la unidad básica de
programación física y financiera, y pueden ser de carácter permanente o temporal,
dando lugar a dos categorías de intervención: actividades y proyectos.
2. Actividades. Categoría presupuestaria básica que reúne acciones que concurren
en la operatividad y mantenimiento de los servicios públicos o administrativos
existentes. Representa la producción de los bienes y servicios que la entidad
pública lleva a cabo de acuerdo con sus competencias, dentro de los procesos y
tecnologías vigentes. Es permanente y continua en el tiempo. Responde a objetivos
que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a través de sus
Componentes y Metas.
3. Actividades de apoyo. En el contexto de la teoría de la cadena de valor agregado,
refiere a las actividades de administración general, gestión de recursos humanos,
investigación tecnológica y otras, que contribuyen a ayudan a elevar los niveles de
eficacia y eficiencia de las actividades primarias.
4. Actividades primarias. En el contexto de la teoría de la cadena de valor agregado,
refiere a las actividades directamente involucradas en la creación o entrega de un
producto o servicio, tales como logística interna, operaciones, logística externa,
marketing y ventas, y servicio post venta.
5. Alineación. Coherencia sistémica y vinculación funcional de los diversos objetivos
seleccionados en una entidad pública con la visión de futuro y los objetivos
estratégicos nacionales.
6. Alianza estratégica. Proceso que supone que dos o más organizaciones
comparten recursos y actividades para desarrollar una estrategia dirigido hacia un
objetivo común.
128
Glosario de Términos
7. Anticipación estratégica. Capacidad de adelantarse a los acontecimientos,
mediante la realización constante de estudios prospectivos. El logro de esta
capacidad permitirá desarrollar una adecuada gestión de riesgos y el subsecuente
aprovechamiento de las oportunidades.
8. Aprovisionamiento global. Adquirir servicios y componentes de los proveedores
más apropiados en todo el mundo, cualquiera sea su localización.
9. Articulación horizontal. Coherencia entre los objetivos, logros y metas
establecidos por los distintos actores de un mismo nivel (sectorial o territorial),
orientados a contribuir al desempeño de otros sectores y territorios.
B
10. Barreras de entrada. Factores que necesitan ser superados por los nuevos
participantes en un mercado para poder competir con éxito.
11. Bloque estratégico. Situación que se produce cuando una organización consigue
una posición de exclusividad en su industria y se convierte en un estándar en la
industria.
C
12. Cadena de valor. Describe las categorías de actividades dentro y en torno a una
organización que conjuntamente crean un producto o servicio.
13. Capacidad dinámica. Habilidades de una organización para renovar y recrear sus
capacidades estratégicas para satisfacer las necesidades de los entornos
cambiantes.
14. Capacidad estratégica. Recursos y competencias de una organización que son
necesarios para sobrevivir y prosperar.
15. Cliente estratégico. Persona natural o jurídica a las que la estrategia se encuentra
principalmente dirigida, debido a que ejercen la principal una influencia determinante
sobre los bienes o servicios adquiridos.
16. Competencias. Destrezas y habilidades mediante las cuales los recursos son
desplegados de manera efectiva a través de las actividades y procesos de una
organización.
129
17. Competencias esenciales. Destrezas y habilidades mediante las cuales los
recursos son desplegados mediante las actividades y procesos de una
organización, con el fin de conseguir una ventaja competitiva de forma que otros no
pueden imitar u obtener.
18. Compradores. Clientes inmediatos de la organización, no necesariamente
consumidores finales.
19. Cuadro de mando integral. Instrumento que combina medidas cuantitativas y
cualitativas, teniendo en cuenta las expectativas de diferentes stakeholders y
relaciona una valoración de rendimiento para la elección de la estrategia.
20. Cultura organizacional. Sistema de significados que comparten los miembros de
una organización. Abarca, por un lado, a la visión, misión y lineamientos de política;
y por otro, al sistema de valores de la organización.
D
21. Debilidades. Se refieren a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y
actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena
marcha de la organización. Las debilidades son problemas internos, que, una vez
identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
22. Depósitos de beneficios. Diferentes niveles de beneficios disponibles en diferentes
partes de la red de valor.
23. Diamante de Porter. Sostiene que existen razones inherentes por las que algunas
naciones son más competitivas que otras y por las que algunas industrias dentro de
las naciones son más competitivas que otras.
24. Dilema global local. Grado en que los productos y servicios pueden ser
estandarizados a lo largo de las fronteras nacionales o necesitan ser adaptados
para ajustarse a los requerimientos de mercados nacionales específicos.
25. Dirección estratégica. Comprende el análisis de la posición estratégica de una
organización, sus elecciones estratégicas de cara al futuro y la implementación de la
estrategia adoptada.
130
26. Diversificación. Estrategia que lleva a una organización fuera de sus mercados
existentes y de sus productos existentes.
27. Diversificación relacionada. Desarrollo corporativo más allá de los productos y
mercados actuales, pero dentro de las capacidades o red de valor de la
organización.
E
28. Enfoque basado en los recursos. La ventaja competitiva y los resultados
superiores de una organización se explican debido al carácter distintivo de sus
capacidades.
29. Enfoques de intervención. Principios generales de una entidad que conforman su
base ideológica. Junto a la visión, misión y valores conforman la cultura
organizacional.
30. Entorno. Ambiente general directamente vinculado a la organización o al tema
de investigación y planeamiento, tanto en ámbitos cercanos o próximos como a
nivel global.
31. Escenario. Visiones detalladas sobre cómo puede desarrollarse el entorno de
negocios de una organización en el futuro, de acuerdo con los inductores clave
sobre los que existe un elevado nivel de incertidumbre.
32. Escenario apuesta. Expresión del estado que se pretende alcanzar en un
determinado tiempo. Constituye la base de la visión de la organización o territorio
y, a la vez, emerge como su objetivo estratégico integral.
33. Escenario exploratorio. Posibles desarrollos y configuraciones a futuro, que
surgen de modificar algunos de los comportamientos de las variables e indicadores
seleccionados, diferentes a los previstos en el escenario tendencial.
34. Escenario óptimo. Estado de futuro óptimo de cada variable y del conjunto de
ellas, d e n t r o de valores ideales y a la vez lógicos, independientemente que sea
factible alcanzarlo. Se constituye en una Matriz Referencial de Calidad, frente a la
cual puede compararse cualquier situación pasada, presente o futura.
35. Escenario tendencial. Escenario que se configuraría a un determinado horizonte
temporal, deduciendo los posibles comportamientos a futuro de las variables e
indicadores seleccionados respetando el patrón histórico de comportamiento de
131
cada uno.
36. Espacio estratégico. Oportunidad en el entorno competitivo que no está siendo
completamente explotada por los competidores.
37. Estrategas. Individuos que poseen la mayor responsabilidad en el éxito o el fracaso
de una empresa. Los estrategas tienen diversos puestos laborales, como son
director general, presidente, propietario, presidente del consejo, director ejecutivo,
canciller, rector o empresario. Los estrategas ayudan a una empresa a recabar,
organizar y analizar información. Vigilan la industria y las tendencias competitivas,
desarrollan el análisis de escenarios y los modelos para el pronóstico, evalúan el
desempeño de la dirección y de las divisiones, detectan nuevas oportunidades de
mercado, identifican las amenazas para la empresa y elaboran planes de acción
creativos.
38. Estrategias. Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo.
Las estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la
adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción
de costos, la enajenación, la liquidación y empresas conjuntas. Las estrategias son
acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos
de la empresa. Además, las estrategias afectan las finanzas a largo plazo de una
empresa, por los menos durante cinco años, orientándose así hacia el futuro. Las
estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa, y exigen
que se tomen en cuenta tanto los factores externos como los factores internos que
enfrenta la empresa.
39. Estrategia corporativa. Se ocupa del propósito general y alcance de una
organización y de cómo se añadirá valor a las diferentes partes (unidades de
negocio) de la organización.
40. Estrategia de diferenciación. Busca proporcionar beneficios para sus productos
o servicios de formas diferentes a las de los competidores y que sean valorados
por los compradores de manera extensiva.
41. Estrategia de diferenciación segmentada. Busca proporcionar un producto /
servicio con un alto beneficio percibido, lo que justifica una prima sustancial en el
precio, normalmente hacia un segmento de mercado seleccionado (nicho).
42. Estrategia de negocio. Se refiere a como competir con éxito en mercados
particulares.
43. Estrategia de precios bajos. Persigue conseguir un precio inferior al de los
132
competidores, mientras que tratan de mantener un valor percibido de sus
productos o servicios similares ofrecidos por los competidores.
44. Estrategia hibrida. Busca de manera simultánea conseguir diferenciación y un
precio inferior que el de los competidores.
45. Estrategias operativas. Se ocupan de como las partes que componen una
organización apoyan las estrategias corporativas y de negocio en términos de
recursos, procesos y personas.
46. Estructura divisional. Estructura organizacional basada en divisiones separadas
sobre la base de productos, servicios o áreas geográficas.
47. Estructura funcional. Estructura organizacional basada en las actividades
primarias que tienen que ser llevadas a cabo por una organización tales como
producción, finanzas y contabilidad, marketing, recursos humanos e investigación
y desarrollo.
48. Estructura matricial. Estructura organizacional que combina estructuras que
podrían tomar la forma de divisiones de producto y geográficas o estructura
funcionales y divisionales operando al mismo tiempo.
49. Evaluación de gestión. Evaluación de los resultados obtenidos por una institución
en tres niveles sucesivos y de creciente nivel de agregación: acciones, programas y
objetivos. También involucra la evaluación del cumplimiento de la misión y la
contribución al logro de la visión sectorial.
F
50. Factibilidad. Análisis sobre los recursos y competencias para llevar a cabo una
estrategia.
51. Factores clave de éxito. Características del producto que son particularmente
valoradas por un grupo de clientes y, por lo tanto, donde la organización debe
sobresalir para superar a la competencia.
52. FODA. Resumen los aspectos clave del entorno de negocio y a la capacidad
estratégica de una organización que es más probable que afecten al desarrollo de la
estrategia.
133
53. Fortalezas. Actividades que la organización puede controlar y cuyo desempeño se
califica como excelente o deficiente. Surgen en las actividades de dirección,
mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y
desarrollo, y manejo de sistemas de información de una organización. La identificación
y evaluación de las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de una
organización es una actividad estratégica básica. Las organizaciones intentan seguir
estrategias que aprovechen las fortalezas internas y eliminen las debilidades internas.
Las fortalezas y las debilidades se determinan en relación con los competidores. Una
deficiencia o superioridad relativa constituye una información importante. Además, las
fortalezas y las debilidades se pueden determinar con base en elementos distintos al
rendimiento. Por ejemplo, una fortaleza podría consistir en la posesión de recursos
naturales o de una reputación histórica en la calidad.
G
54. Gestión de riesgos. Actividad de los altos niveles de dirección y ejecutivos
orientada al manejo de la incertidumbre sobre el futuro, a través del análisis,
evaluación y seguimiento de los riesgos. Implica el desarrollo de actividades y
estrategias de desarrollo para manejar dichos riesgos, prevenir y mitigar sus
impactos y si es posible, impedir su configuración en eventos negativos utilizando
todos recursos gerenciales disponibles. Las estrategias podrán incluir el transferir el
riesgo a otra parte, evadir el riesgo, reducir los efectos negativos del riesgo o
aceptar algunas o todas las consecuencias de un riesgo particular.
55. Grupos estratégicos. Organizaciones dentro de una industria con similares
características estratégicas, siguiendo estrategias similares o compitiendo sobre
bases similares.
I
56. Impacto. Cambio logrado en la situación de la población como resultado de la
ejecución de un proyecto. En general, los impactos representan cambios en el nivel
de bienestar de la población que pueden ser considerados de carácter duradero o
de largo plazo.
57. Indicadores. En el contexto del enfoque del marco lógico, los indicadores
constituyen el medio para establecer qué condiciones señalan el logro de los
objetivos y, por ende, reducir la ambigüedad y subjetividad en la evaluación del
grado de éxito de las intervenciones.
134
58. Indicador de desempeño. Magnitud que permite verificar los cambios resultantes
de una intervención. En el contexto del marco lógico, se denominan indicadores
objetivamente verificables.
59. Indicador de efecto. Indicador de desempeño a nivel del propósito del marco
lógico, que, por lo general, refleja el logro del objetivo principal del proyecto.
60. Indicador de impacto. Indicador de desempeño a nivel del fin del marco lógico.
Mide el logro de los objetivos estratégicos de una entidad, aunque no son de
carácter vinculante sino únicamente referencial.
61. Indicador de producto. Indicador de desempeño a nivel de los componentes de un
proyecto. Mide el quantum de bienes y servicios entregados a la población
beneficiaria.
62. Indicador de proceso. Indicador a nivel de actividades. Son la base para el
establecimiento de las metas físicas y financieras del proyecto.
63. Indicadores endógenos. Indicadores propios de la organización o territorio, y del
plan o estrategia particular que se analiza o implanta. Suelen recibir el nombre de
indicadores internos u organizacionales.
64. Indicadores exógenos. Indicadores con los que se analiza, estudia y evalúa el
entorno, sea éste muy próximo o global. Suelen denominarse indicadores externos
65. Industria. Grupo de empresas que producen el mismo producto o servicio principal.
66. Integración vertical. Integración hacia atrás o hacia adelante con respecto a las
actividades adyacentes en la red de valor.
M
67. Matriz corporativa. Incluye los niveles de dirección por encima de las unidades de
negocio y, por lo tanto, sin interacción directa con compradores y competidores.
68. Misión. Es la razón de ser de la institución y refleja tanto sus funciones específicas
y habilidades distintivas, como su aportación fundamental al logro de la visión
compartida sectorial.
69. Modelo de las cinco fuerzas. Ayuda a identifica el atractivo de una industria o
sector en términos de las fuerzas competitivas.
135
O
70. Objetivos. Describen los propósitos a ser alcanzados en el periodo del plan y
representan el desarrollo de la visión convertida en resultados posibles.
71. Objetivos a largo plazo. Definen los resultados específicos que una organización
intenta lograr para cumplir con su misión básica. Largo plazo, significa más de un
año en la mayoría de las organizaciones. Los objetivos son indispensables para
lograr el éxito de una organización debido a que establecen la dirección a seguir,
ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la
coordinación y proporcionan una base para llevar cabo con eficacia las actividades
de planificación, organización, motivación y control. Los objetivos deben ser
desafiantes, fáciles de medir, consistentes, razonables y claros. En una
organización con áreas diferentes, se deben establecer objetivos para la empresa
en general y para cada división.
72. Objetivos anuales. Son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr
para cumplir los objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los
objetivos anuales deben ser fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas,
consistentes y prioritarios; deben establecerse en los niveles de dirección, de
división y funcionales de las grandes empresas, y deben ser propuestos de acuerdo
con los logros de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción,
operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información de la gerencia.
Cualquier organización requiere una serie de objetivos anuales para lograr los
objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales son especialmente importantes en la
implementación estratégica, mientras que los objetivos a largo plazo son
importantes sobre todo en la formulación de la estrategia. Los objetivos anuales
representan la base para la distribución de los recursos.
73. Oportunidades. Tendencias y sucesos económicos, sociales, culturales,
demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y
competitivos que pudieran beneficiar o dañar en forma significativa a una
organización en el futuro. Las oportunidades y las amenazas están más allá del
control de una organización, de ahí el término externo. Un principio básico de la
dirección estratégica es que una organización requiere plantear estrategias para
aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir el impacto de las
amenazas externas.
P
74. Paradigma. Conjunto de supuestos mantenidos relativamente en común o
implícitos en una organización.
136
75. Penetración de mercado. Supone que una organización incremente su cuota de
mercado.
76. Plan estratégico sectorial multianual PESEM. Plan de referencia para todas las
entidades públicas que conforman un sector institucional.
77. Plan operativo institucional POI. Plan de carácter anual, que contiene, además de
los objetivos y acciones, las tareas y metas físicas y financieras para el año vigente.
78.Políticas. Medios por los cuales se logran los objetivos anuales. Las políticas
incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar
los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos. Las políticas son guías para la
toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas o recurrentes. Las políticas, al
igual que los objetivos anuales, son muy importantes en la implantación de la
estrategia porque describen las expectativas de los empleados y gerentes de una
organización. Las políticas permiten la consistencia y la coordinación dentro y entre
los departamentos de la organización.
79. Programa multianual de inversión pública. Cartera de inversiones de una
entidad pública, con indicación del título de los proyectos, montos previstos de
inversión y etapa del ciclo de gestión en la que se encuentran.
80. Proyecto de inversión pública. Acciones de una entidad pública representa la
creación, ampliación, mejora, modernización y/o recuperación de la capacidad de
producción de bienes y servicios, implicando la variación sustancial o el cambio de
procesos y/o tecnología utilizada por la entidad pública.
81. Proveedores. Suministran a la organización los recursos necesarios para producir
el bien o servicio, incluyendo trabajo y fuentes de financiación.
R
82. Racionalidad. Capacidad real que una organización o territorio tiene, evaluada en
función de los recursos disponibles, de ejecutar las acciones previstas en un plan, y
de asegurar la obtención de las metas, objetivos y resultados. Análisis de
racionalidad. Proceso de medición y evaluación cuantitativa y cualitativa de la
capacidad que una organización o territorio tiene para ejecutar las acciones
consideradas en un plan estratégico y asegurar la obtención de los resultados
previstos. En esta evaluación deben considerarse la totalidad de recursos
necesarios y disponibles.
137
83. Recursos. Dotación general de financiamiento por toda fuente asignada a una
institución pública con la finalidad de que ésta logre los resultados establecidos en
la fase de programación estratégica. Los recursos son programados en función de
los resultados esperados y registrados contablemente en base a la clasificación
funcional - programática del gasto público.
84. Recursos tangibles. Activos físico de una organización tales como la planta, el
trabajo y los recursos financieros.
85. Recursos intangibles. Activos no físicos, tales como información, reputación y
conocimientos.
86. Recursos únicos. Recursos que de manera crítica dan sustento a la ventaja
competitiva y que otros no pueden fácilmente imitar u obtener.
87. Red de valor. Conjunto de vínculos interorganizativos y relaciones que son
necesarias para crear un producto o servicio.
88. Resultados. Logros que una institución pública espera alcanzar con los recursos
presupuestales asignados. Los resultados se refieren en términos amplios a las
acciones, programas y objetivos, así como a los impactos de las intervenciones
públicas en el bienestar de la población. Los resultados son, por definición, logros
mensurables a través de determinados indicadores.
89. Riesgo. Probabilidad y consecuencias del fracaso de una estrategia.
90. Rivales competitivos. Organizaciones con productos y servicios similares dirigidos
al mismo grupo de clientes.
91. Ruta estratégica. Conjunto secuencial de acciones estratégicas y resultados de
ese nivel seleccionadas para lograr un determinado objetivo. Una ruta puede estar
constituida por más de un tramo. Cada tramo es, en esencia, un “pequeño” plan, es
decir, una cantidad acotada de acciones y resultados perfectamente
secuencializadas. Al finalizar la ejecución de un tramo, sus resultados deben ser
evaluables y medibles, como objetivos intermedios conducentes al objetivo principal.
S
92. Stakeholders. Individuos o grupos que dependen de una organización para
alcanzar sus propios objetivos y de los cuales, por el contrario, depende la
organización.
93. Segmento de mercado. Grupo de clientes que tienen similares necesidades y que
138
son diferentes de las necesidades de los clientes en otras partes del mercado.
94. Símbolos. Son objetos, eventos o personas que expresan, mantienen o crean un
significado sobre y más allá de su propósito funcional.
95. Sinergias. Beneficios que son conseguidos cuando las actividades o activos se
complementan entre sí, de manera que su efecto combinado es mayor que la suma
de sus partes.
96. Supervisión directa. Control directo de las decisiones estratégicas por uno o unos
pocos individuos.
V
97. Valores. Convicciones fundamentales de las personas. Los valores están
vinculados, de un lado, a la personalidad de un individuo; y de otra, a la cultura de la
organización.
98. Valores esenciales. Principios subyacentes que guían la estrategia de una
organización.
99. Vinculación funcional. Vinculación entre las partes o áreas de la organización,
entre los recursos necesarios y las metas a lograr, y entre el talento humano y
dichas metas y acciones.
100. Visión. Imagen futura que una institución pública desarrolla sobre la realidad
en la cual trabaja. Por lo general, la visión tiene relación con los cambios que se
desean lograr en el seno de la población objetivo (y en ocasiones del país en su
conjunto), en términos de su situación objetiva y de su propio comportamiento. La
visión es, por definición, una visión compartida a nivel sectorial.
.
139
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