UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADOINSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE LAS FINANCIAS Y LOS NEGOCIOS
Asignatura: Planificación Planificación Estratégica Corporativa
Análisis externo (PEA)
Dr. Manuel Gascón V.
Bibliografía
• Francés, A. (2005). Estrategia para la empresa en América Latina. Caracas. IESA
• _________, Compilador. (2008). Compromiso social: gerencia para
el siglo XXI. Caracas. IESA • Minzberg, H., Lampel J. y Alhstrand, B. (2000). El safari a la
estrategia: una visita guiada por la jungla del management estratégico. España. Granica
• Pedrós, D y Milla, A. (2007). La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral. Diaz Santos
• Serna, H. (2007).Gerencia estratégica: Teoría –metodología, alineamiento, Implementación y mapas estratégicos, índices de gestión. Colombia. 3R
Análisis de Factores externos empresas- Método Convencional
• Seleccionar las fuentes de información• Definir los sub-sectores de interés para la empresa entre: Fuerzas
sociales, económicas, demográficas-geográficas, jurídicas, gubernamentales y políticas, tecnológicas y competitivas. Mediante cuestionarios (ver cap. (s) 4 de David). Seleccionar, ordenándolas las principales Amenazas – Oportunidades y su impacto
• Verificar la posición de la empresa en esta área, construyendo matrices: de perfil competitivo y la matriz de evaluación de factores externos.
• Seleccionar las fuentes de información• Definir los sub-sectores de interés para la empresa entre: Fuerzas
sociales, económicas, demográficas-geográficas, jurídicas, gubernamentales y políticas, tecnológicas y competitivas. Mediante cuestionarios (ver cap. (s) 4 de David). Seleccionar, ordenándolas las principales Amenazas – Oportunidades y su impacto
• Verificar la posición de la empresa en esta área, construyendo matrices: de perfil competitivo y la matriz de evaluación de factores externos.
Análisis de factores externos
Factores: Económicos
Políticos-SocialesTecnológicosCompetitivos
Físico-ambientalessectoriales
,
Factores: Económicos
Políticos-SocialesTecnológicosCompetitivos
Físico-ambientalessectoriales
,
Conocer el Producto/servicio
Utilidad- ciclo de vida
Conocer el Producto/servicio
Utilidad- ciclo de vida
Análisis de la ofertaAnálisis de la oferta
Análisis externo de la empresa
GeográficoLocal, estadal, regional
Nacional, Global
GeográficoLocal, estadal, regional
Nacional, Global
Posición ante factores externos - Matriz de factores externos, David, construcción
• Se clasifican entre 1 si es una amenaza importante, 2 si es una amenaza menor, 3 si es una oportunidad importante y 4 si es una oportunidad menor
• . • A cada factor se le asigna una ponderación entre 0 (sin
importancia) y 1 ( mayor importancia). Se multiplican para obtener el valor ponderado del mismo y totalizamos. El valor total mínimo ponderado es 1 y el máximo 4 . La empresa puede competir en condiciones satisfactorias en cuanto a los agentes externos si su valor ponderado es = , > 2,5.
Matriz de Factores externos- ejemplo
Factor Imp.
Bajo
Imp. medio
Imp.
alto
Pond.
(a)
Valor
(n)
Val. Pon
(axb)
Amen.
Inflac.
X 0,30 2 0,60
Control prec
X 0,50 1 0,50
Oport.
Aum. Créd.
X 0,20 3 0,20
Total 1,20 < 2,5
Matriz de Perfil competitivo , David
• Compara, en función de las debilidades y fortalezas de los factores claves de éxito seleccionados, su posición en relación a competidores importantes reconocidos.
• Para su elaboración se seguirán los siguientes pasos: • Determinar los factores claves de éxito (FCE) en el tipo de empresa
que se está analizando por ej. Productos, ventas, precios, tecnología, distribución y otros.
• Seleccionar los competidores ante los cuales se comparará la empresa en estudio. Los mismos deben presentar un éxito reconocido en su medio.
• A cada FCE, y para la empresa en estudio además de sus competidores se otorga una puntuación a cada factor clave de éxito en la siguiente escala: debilidad importante =1, debilidad menor =2, fortaleza menor =3, fortaleza mayor = 4.
Matriz de Perfil competitivo (cont.)
• Para cada uno de los FCE, y para la empresa y los competidores elegidos se asigna una ponderación en la escala de 0 (nada importante) y 1 (muy importante). La suma de las ponderaciones debe ser 1. En estas dos valoraciones es donde se incluye un componente de subjetividad. En todo caso puede asesorarse con expertos en el ramo conocedores de la situación real de los competidores, para valorarlos.
• Se multiplica el valor de cada FCE por su ponderación y totaliza por cada competidor y para la empresa en estudio.
• Se compara el valor total ponderado de la empresa en estudio con el obtenido por sus competidores.
Matriz de Perfil competitivo-Ejemplo
FCE Pon Empresa
Estud.
Comp. No1 Comp. No.2
Tecn. 0,30 3x0,20 = 0,60
4x0,3=1,20 2x0,3=0,60
Extensión 0,10 1x0,10=0,10 1x0,10=1,10 4x0,10=0,40
Producción 0,25 3x0,25=0,75 3x0,25=0,75 4x0,25=1,00
Mercado 0,35 4x0,35=1,40 3x0,35=1,05 4x0,35=1,40
Total 1,00 2,6 4,10 3,4
Una nueva Teoría Estratégica menos geométrica y más hermenéutica, menos racional y más relacional” Rafael Alberto Pérez
Pretende examinar el impacto de aquellos factores externos que están fuera del control de la empresa, pero que pueden
Afectar su desarrollo futuro
Planificación Estratégica Corporativa (Avanzada)
• Principales Características• Incorporan nuevos conceptos y paradigmas del conocimiento
organizacional-administrativo, como la Cadena de Valor de Porter, las siete (7) de Mc Kinsey y el paradigma de la Coopetencia
• Usados en instituciones de enseñanza estratégica empresarial avanzada como IESA
• Se apoyan en software especializados como el “Strategos” de IESA
• Incorporan métodos prospectivos en el análisis externo• Consideran los niveles de decisión; Corporativos, Unidad de
Negocios y Funcional • Conectan el DOFA con otros métodos de gestión como el Cuadro
de Mando Intergral o Balanced Scorecard
CorporaciónCentro de control
UEN 1 UEN 2 UEN 3
Unidad Estratégica de Negocios: Área de actividad económica unitaria dentro de la corporación, con sus propios mercados,Competidores y recursosFrancés (p. 31)Ärea Estratégica de Negocios: agrupa UEN en grupos a fines
Unidad Estratégica de Negocios: Área de actividad económica unitaria dentro de la corporación, con sus propios mercados,Competidores y recursosFrancés (p. 31)Ärea Estratégica de Negocios: agrupa UEN en grupos a fines
AEN, 2,3
Mavesa
salsas
bebidas untables limpieza
Productos del mar
Olefinas yPlásticos
FertilizantesProductos Industriale
Pequiven
Inelectra
FilialTelecomunicaciones
MatrizIngeniería
FilialInepetrol
Accionistas
Banco 1 Banco 2
Tipos de Unidades deNegocios
Tipos de Unidades deNegocios
Agrupación de las empresas consolidadas con base a sus estrategias
• Fuente: Casado FJ. (1994) Competencia y dinámica de grupos estratégicos :aplicación al sector bancario español. Tesis doctoral. España. Universidad de Alicante
EmpresasEmpresas
Grupos estratégicos. Estrategias equivalentes En una misma industria
Grupos estratégicos. Estrategias equivalentes En una misma industria
Tipos estratégicos: estrategias en Industrias diferentes
Tipos estratégicos: estrategias en Industrias diferentes
Bloques estratégicos: basados en alianzas estratégicas
Bloques estratégicos: basados en alianzas estratégicas
PlaneciónEstratégica
PlaneciónEstratégica
Corporativa(estratégica)
LineamientosEstratégicosCorporativos
Proy est. Globales
Largoplazo
Funcional(táctica)
LineamientosEstratégicosFuncionales
Plan deAcción MedianoPlazo
Unidadesoperativas
Plan de AcciónCorto plazo
Gerentes Accionistas Trabajadores
Proveedores y acreedores
FinesMisiónValores
Clientes
Vecinos CompetidoresEstado
Dolientes o Satakeholders de la Empresa
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 17
Proceso de Planificación Estratégica Avanzada, IESA
CapacidadesMedulares
FactoresClaves del Exito
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
Identificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
1.- LineamientosEstratégicos
2.- Análisis Estratégico
3.- Identificacióny Formulación deEstrategias
4.-Elaboración e Implementación del Plan
Matriz de DiagnósticoDOFA
Análisis InternoAnálisis ExternoIndustria-Comp.Ind.
Grupos
TendenciasEscenarios
Cultura organizacional
Análisis estratégico
Lineamientos estratégicos
Lineamientos estratégicos Planificación
Análisisestratégico
Análisisexterno
Análisisinterno
Cadena De valor
Capacidadesmedulares
Modelo 7!S deMc KinseyCultura org.
Fortalezasdebilidades
EscenariosEventos Tendencias
Análisisde la industria-comp
AnálisisDe grupos estratégicos
Amenazas yoportunidades
DOFAEstrategias
BSC
Plan
Presupuesto
Ejecucióncontrol
Factores claves de
éxito
Mic-Mac
Objetivo: Identificar oportunidades y amenazas
Macro entorno: Análisis de fuerzas externas(Sector)
Análisis sectorialdel mercado
Evaluación de losFactores externos
del ME
Micro entorno: Análisis competitivo(Industria-empresa)
Análisis competitivode la industria
5 fuerzas de Porter
Evaluación de los Factores externos Del micro entornoPerfil competitivo
Análisis de Grupos estratégicos
HerramientasAnálisis del futuro
Tendencias-eventos-Escenarios
Análisis Externo
• Entorno organizacional: Conjunto de fuerzas y condiciones fuera de la organización que pueden afectar su desempeño
• Aspectos: económicos, tecnológicos, físicos, sociales, políticos y medio-ambientales
• Sector económico: división de la actividad económica del estado atendiendo al tipo de proceso productivo
• Sector primario: Agrícola, ganadero, pesquero y minero• Sector secundario: industrial, energético y construcción• Sector terciario: transporte, telecomunicaciones, comercio, turístico, salud,
educativo, financiero• Sector cuaternario: investigación, desarrollo de productos, desarrollo de
TIC!s, Innovación• Espacio geográfico: Global, regional, nacional, estadal y local• Sector de la industria: clientes, competidores directos , reguladores y
mercados• Herramientas: (Futuro) Análisis de tendencias, escenarios, eventos.• Análisis de la industria: 5 fuerzas de Porter . Grupos estratégicos-
competencia
Algunos Aspectos
• Económicos: Valor de la moneda, nivel de vida, tasas de interés, de inflación, Créditos, ingresos promedios (renta), recesión, PIB, precios petroleros, deuda externa, subsidios, exportación-importación
• Socio-ambientales, demográficos y culturales: crecimiento poblacional, educación, tiempo libre, regulaciones ecológicas, Responsabilidad social empresarial, cultura consumidora y de ahorro, ética, desempleo. Violencia, capacidad de compra, salarios,
• Emigración-inmigración, valores sociales
• Políticos: leyes, reglamentos, impuestos, subsidios, patentes, regulaciones, privatizaciones, expropiaciones, políticas internacionales, fronteras, incentivos
• Tecnología: e_comerce, economía digital, Web 2.0, nuevas tecnologías, sociedad de la información-globalización y en red
• Competitivos: demanda-oferta, competidores, multinacionales, nuevos productos
Procedimiento
• Auditoria del Análisis Externo• 1. Definir las Fuerzas del entorno : económicas, políticas, socio-
ambientales, tecnológicas y de acción directa• 2. Determinar las fuentes de información: primarias y/o secundarias • 3. Recolección de la información: definir metodología a usar para
ello• 4. Evaluación de la información: definir variables ( oportunidades y
amenazas)• 5. Definir Variables Esenciales: Junto a las variables del análisis
interno aplicar Análisis Estructural, software MIC-MAC • 6. FODA, definir estrategias ( diversificación, integración, nuevos
paradigmas u otras)
Herramientas de análisis e incertidumbre del entorno
Incertidumbre Baja Media Alta (precedente)
Muy alta
(sin precedente)
Turbulencia del entorno Repetitivo
En expansión
Cambiante Discontinuo sorpresivo
Herramientas de análisis
Análisis de eventos
Análisis proyectivo
Escenarios incrementales
Análisis de la industria
Análisis de competidores
Escenarios alternos
Escenarios situacionales
Análisis de tendencias
Escenarios morfológico
(prospetiva Gödet)
Fuente, Francés (2006). Estrategia y planes para la empresa con el cuadro de mando integral. IESA
Tendencias globales
Análisis deeventos
Escenarios macroeconómicos
Análisis de la Industria
Amenazas y oportunidades
Escenarios a Largo plazo
Competitividadsectorial
Flujograma para el análisis de la industria basado en escenarios Francés (p. 68)
Análisis de tendencias
Variables: Económicas demográficas, ecológicas, sociales y
tecnológicas, político-institucionales• Tendencias globales: (apoyarse en Prospectva)• identificar los principales agentes de cambio que pueden ser
importantes en el entorno global del futuro• Consultar estudios de tendencias mundiales• Tendencias Nacionales:• Identificar fenómenos actuales que puedan generar cambios
futuros en el país ( enmarcadas en las tendencias globales)• En el tiempo: • Largo plazo, situacionales y mediano plazo
Ejemplos de Tendencias Globales
• Demográficos: presión de los estratos socialmente más pobres. Asimetrías socioeconómicas
• Nueva división del trabajo. El internet, teletrabajo, influencia de la velocidad de cambio de las tecnologías
• La virtualización de las fronteras. Flujos financieros electrónicos, operaciones interncionales
• La nueva extensión ideológica: nacional-socialista en América Latina
• La globalización de patrones empresariales y culturales• La formación de grupos de integración• Alianzas estratégicas
Análisis de Series temporales
• Ejemplos de usos: • Económicas: precios de artículos, Tasas de desempleo,
tasas de inflación, Índices de precios. • Demográficas: crecimiento de la población, Tasas de
natalidad y mortalidad, Resultados de censos poblacionales
• Marketing: Series de demanda, ofertas, ventas• Transporte: Volúmenes de tráfico/via • Comercio exterior : exportaciones e importaciones de
productos e insumos
Tendencias • Tendencias Globales • Tendencias Nacionales • Principales Análisis de tendencias ( Proyectivos- Inferencia estadística) • Análisis de Regresión - Análisis de series Temporales
Procedimiento:
se grafica una serie de puntos y reconoce la línea de aproximación ( recta, hipérbole, logarítmica, exponencial)
Se usa el métodos estadístico adecuado ( mínimos cuadrados) para elaborar la ecuación de la línea
Se dan valoras a la variable independiente (X) y se obtienen los de la dependiente (Y), correspondiente a la Serie de tiempo en le horizonte del plan
Puede hacerse usando software estadístico como el SPSS
•
Ejemplo de Análisis de Tendencias por series Temporales
Extrapolación de tendencias
• Se basan en series históricas de datos del SIG • Se calcula la curva estadística que se ajusta a la nube de datos
representada gráficamente en unos ejes cartesianos; (lineal, cuadrática,
• Para calcular la tendencia se aplican técnicas estadísticas como: • Ajuste por Mínimos cuadrados ( a más común y que adoptamos en
el curso)• Medias móviles • Alisado exponencial • Se pueden calcular por EXCEL o software estadístico como el
SPSS versiones 7 a 20
Método de Ajuste por mínimos cuadrados
• Pasos:
• Graficamos la serie de datos en n eje de coordenadas X-Y
• Estimamos la forma matemática que se aproxime ( línea recta, cuadrática)
• En el primer caso, estamos en la ecuación de una recta de la forma
• Y = a + bX
• Y = recurso humano en un año determinado
• X = años
• a y b son coeficientes resultantes de la solución de la ecuación
• ∑y= an + b ∑X, ∑xy = a ∑X + b ∑x2
• a = n ∑xy - ∑x . ∑y / n ∑x2 – ( ∑x)2
• b = ∑y - a∑x / n • n= número de años de la información
Ejemplo No. 1 (análisis de series de tiempo)
• El registro de la plantilla de la empresa en SIG, es la siguiente. Se desea estimar la cuadrilla para el año 2013
Año Empleados
2002 (1º año 764
2003 798
2004 812
2005 829
2006 872
2007 980
2008 1039
2009 1006
2010 (9º año) 1140
Diagrama de dispersión
Independiente.
DEPEND
Análisis de series de tiempo
Ejemplo No. 1
• 1. Representamos los• valores• en el eje cartesiano• 2. Observamos a que forma • se adapta ( línea recta)• 3. Elaboramos tabla• Aplicamos fórmulas • Y = a + a1 X• (1, 764) (x1,y1)• (6,980) (x2,y2)• 764 = a + a1.(1)• 980= a + a1 (6)
Ejemplo No. 1
• 764 = a + a1.(1) multiplicamos , (-1) y sumamos • 980= a + a1 (6)
• 216 = 5 a1 > a1 (1) = 216/5 = 43,2 • 764 = a + 43,2 (1) > a = 764 – 43,2 = 720, 8• La ecuación se convierte, en: Y = 720.8 + 43,2 . X • La aplicamos al año buscado ( 2013) = 13
• Y = 720.8 + 43,2 (12) = 720.8 + 518, 4= 1239,2 empleados
• 1239 empleados
Ejemplo No. 1- Otro método
X Y X2 XY y2
1 764 1 764 583696
2 798 4 1596 636804
3 812 9 2436 659344
4 829 16 3316 687241
5 872 25 4360 760384
6 980 36 5880 960400
7 1039 49 7273 1079521
8 1006 64 8048 1012036
9
45
Total
1140
8240
81
285
10260
43933
1299600
7679026
Ejemplo No. 1- Otro método
• Aplicamos la fórmula • ∑y = a0. n + a1 ∑X• ∑XY =a0 ∑X + a1 ∑X2• ___________________• 8240 = a0.9 + a1. 45 (-5) • - 41200 = -a0 45 – 225a1• 43933 = a0.45 +285 a1• ___________________• 2733 = 60 a1 > a1 = 2733/60 = 45,5 a0 = 688,05• Ecuación, queda: • Y = 688,05 + 45,4 X; para ( 2013 = 12) Y = 1234 empleados
Escenarios
• Son descripciones sintéticas de los posibles entornos ( o planteamientos de variables; económicas, sociales, políticas y tecnológicas y eventos) en los cuales podría ubicarse la empresa en un futuro, a fin de identificar oportunidades y amenazas, en un horizonte de 3,5,10 años
Situacíón actual
Escenario A
Escenario B
Escenario C
Pánel de expertos
Método Morfológico (prospectivo
De Godet
Escenariossituacionale
s
Escenariosmacroeconómicos
PesimistaOptimistaProbable
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 42
Escenarios
Identificar Escenario
Desarrollo de Estrategias de Escenario
Estimar Probabilidad
de los Escenarios
Realizar Análisis Impacto
• Escenarios considerarn los aspectos del análisis de entorno
• Una Incertidumbre estratégica puede definir más de un escenario
• Lo ideal es trabajar con dos o tres escenarios
• Relacionar escenarios con estrategias, tanto nuevas como existentes
• Las estrategias dependen del impacto de los factores del entorno sobre los escenarios y estaos sobre la empresa
• La probabilidad del escenario dependerá de la combinación de probabilidad de cada uno de los distintos factores del entorno
• Evaluar el impacto de aplicar estrategias para un escenario y en la práctica resulta otro
• Esto permite determinar el riesgo de llevar a cabo una estrategia
Análisis de Escenarios (Prospectiva)
• Descripciones resumidas de los posibles entornos a los que pudiera enfrentarse la organización en el futuro
• Escenarios a Largo Plazo:• Método Morfológico de Godet (1995)• Estados: optimista pesimista , probable (para cada variable)• Panel de expertos
Actualidad
Escenario A
Escenario B
Escenario C
Largo PlazoSituacional
Mediano Plazo
Escenarios situacionales (Schwartz,1991)
• Hay que identificar las fuerzas motoras en el entorno, importantes para la empresa u organización
• Ejemplo de estas fuerzas: comportamiento de los mercados, • De los insumos y productos, de mercados financieros,
tendencias demográficas, cambios sociales y tecnológicos, acciones y políticas oficiales, relaciones internacionales.
• Cada escenario se construye como una trama• Al construir los escenarios se deben identificar los
acontecimientos inevitables . • Los escenarios se elaboran como una narrativa respecto aun
tema• Se aplica a nivel corporativo y de negocios, a mediano plazo
Escenarios Macroeconómicos a Mediano Plazo (Prospectiva)
• Para el corto y mediano plazo• Se trabaja para tres situaciones posibles: positiva, negativa y
probable• Vincula lo económico con el acontecer político • Variables de comportamiento: • Tasas de; cambio, interés e inflación, PIB, reservas
internacionales, desempleo, exportación• subempleo, economía informal, políticas laborales, inversión,
política agrícola• Los escenarios comprender una descripción narrada
Escenarios situacionales
• Hay que identificar las fuerzas motoras en el entorno, importantes para la empresa u organización
• Ejemplo de estas fuerzas: comportamiento de los mercados, • De los insumos y productos, de mercados financieros,
tendencias demográficas, cambios sociales y tecnológicos, acciones y políticas oficiales, relaciones internacionales.
• Cada escenario se construye como una trama• Al construir los escenarios se deben identificar los
acontecimientos inevitables . • Los escenarios se elaboran como una narrativa respecto aun
tema• Se aplica a nivel corporativo y de negocios, a mediano plazo
Pasos para la construcción de escenarios
• A. Formular el problema • B. Iniciar el análisis• C. Cerrar el análisis ( sintetizar)• D. Identificar las alternativas más representativas • E.. Deducir las consecuencias de cada alternativa • Proceso• A. Formulación del problema • 1. Se plantea una pregunta inicial de la cual surgen otras
interrogante• 2. selección de los actores expertos en el tema
Pasos para la construcción de escenarios (cont)
• 3. Identificar las posiciones de estos actores con el tema ( conductas, juicios, estimaciones, etc)
• 4, elaboran una lista de aspectos clave (fenómenos, variables) vinculados al tema y sus consecuencias a ser planteados a los actores para que profundicen
• B. Análisis• 1. Realizar una tormenta de ideas ( Brainstorming), se
pretende alcanzar la diversidad de conceptos • C. Cierre del análisis• 1. Se seleccionan ( de los planteado) las hipótesis más
relevantes ( técnicas del Ábaco de Regnier, Delhi, etc)
Pasos para la construcción de escenarios (cont)
• D. Seleccionar las Alternativas más representativas• Hipótesis explicativas que restringen las variables y
que pueden influir en el futuro, en mayor grado• E. Deducir las consecuencias de cada alternativa
Hipótesis
Variable
Incremento Continuado de precios
SI NO
Volumen de
Si Escenario A Mayores ingresos
Escenario B
Mismos ingresos
< poder adq.
Exportación
del petróleo
NO Escenario C
Aumenta Vol exp
> ingresos
Escenario D
No aumenta Vol exp- < ingresos
Ejemplo de construcción de escenarios
Escenario Condición Amenaza Oportunidad
Estrategia
A Mayores ingresos
Positiva X Inversión diversificada
B. Mismos ingresos
negativa X Ajustes- explotaciones alternativas
C
Mayores ingresos
Positiva
X Inversión ajustada
D menores ingresos
Probable
Negativa
X Ajustes económicos
Aspectos Opción A Opción B Opción C
Sociales
Crecimiento de mográfico
Bajo (0 a 1 %) Medio (1-2%) Alto (> 2%)
Aspectos Técnico- Ec
Crecimiento del PIB
> 2% anual 2-4% anual > 4% anual
Físico Ambient.
Infraestructura urbana
Inferior a la media Latinoamericana
Entre las mejores de
América Latina
Comparable a la de los países desarrollados
Político-institucionales
Desarrollo institucional
Bajo, escasa legalidad y democracia
Medio
Legalidad formal, alguna meritocracia, personalismo
Alto
Legalidad, meritocracia, carrera de funcionarios
Análisis de eventos • Corresponde a a consideración de los eventos
predeterminados y probables que pueden afectar significativamente el desempeño de la empresa, ej. , elecciones presidenciales, la adopción del euro en 199´.
• Existen eventos probables pero cuya fecha no se conoce• Si son muy inciertos se recurre al análisis de escenarios y a
partir de ellos se definen oportunidades y amenazas, EJ.
Eventos
Fechas
Tipo (predeterminado, incierto. probable
Resultados posible
Oportunidades Amenazas
Fortalecimiento OPEP 2000-2002
Incierto Precio
Petróleo
banda 79-95 $
Caída de prec
Expansión de de-
Manda por aumento del gasto Pub.
Caída d e la demanda
Análisis de eventos
• Corresponde a a consideración de los eventos predeterminados y probables que pueden afectar significativamente el desempeño de la empresa, ej. , elecciones presidenciales, la adopción del euro en 199´.
• Existen eventos probables pero cuya fecha no se conoce• Si son muy inciertos se recurre al análisis de escenarios y a
partir de ellos se definen oportunidades y amenazas, EJ.
Eventos
Fechas
Tipo (predeterminado, incierto. probable
Resultados posible
Oportunidades Amenazas
Fortalecimiento OPEP 2000-2002
Incierto Precio
Petróleo
banda 79-95 $
Caída de prec
Expansión de de-
Manda por aumento del gasto Pub.
Caída d e la demanda
Análisis de la industria
• Para la clasificación de la industria se sigue el Código Industrial Internacional Uniforme (CIIU):
• En el análisis de la industria se estudia el posible impacto de las variables económicas y político-sociales en el desempeño de las empresas a través de su efecto sobre los mercados de los insumos (nacionales, importados, recursos humanos, servicios y financiamiento) y la demanda de sus productos (volumen, nivel de precios, elasticidad, Tasa de crecimiento)
• El impacto puede ser positivo o negativo y se determina n oportunidades o amenazas
Análisis de la industria
• Para la clasificación de la industria se sigue el Código Industrial Internacional Uniforme (CIIU):
• En el análisis de la industria se estudia el posible impacto de las variables económicas y político-sociales ( escenarios) en el desempeño de las empresas.
• El impacto puede ser positivo o negativo y se determinan oportunidades o amenazas
Aspectos Variables económicas
Insumos de la Empresa
Insumos Nacionales Demanda agregada de insumos
Política comercial-precios
Insumos importados Tasa de inflación
Disponibilidad de crédito
Recursos humanos Política cambiaria
Tasa de cambio
Servicios Oferta de empleo
Nivel de salarios
Financiamiento Tarifas de servicios
Tasa de interés
Impacto de los escenarios sobre la empresa, Francés, p.69
Aspectos Variables
Demanda de la Empresa
( Variables de Mercado)
Volumen Ingreso de sectores relevantes
Inversión privada y pública
Niveles de precios Tasas de interés
Crédito al consumidor
Elasticidad Importadores ( competidores9
Política de precios
Tasa de crecimiento Liquidez Monetaria
Política de subsidios
Impacto de los escenarios sobre la empresa, cont. Francés, p.69
Elementos Impacto (+,-) Oportunidades Amenazas
Alta inflación Negativo Disminución de ventas
Incremento del control cambiario
Negativo Dificultad en conseguir insumos
Migración de
Un competidor potente
Positivo Nicho de mercado que podemos usar
Análisis de Impacto de Escenarios
Aspectos Opción A Opción B Opción C
Sociales
Crecimiento de mográfico
Bajo (0 a 1 %) Medio (1-2%) Alto (> 2%)
Aspectos Técnico- Ec
Crecimiento del PIB
> 2% anual 2-4% anual > 4% anual
Físico Ambient.
Infraestructura urbana
Inferior a la media Latinoamericana
Entre las mejores de
América Latina
Comparable a la de los países desarrollados
Político-institucionales
Desarrollo institucional
Bajo, escasa legalidad y democracia
Medio
Legalidad formal, alguna meritocracia, personalismo
Alto
Legalidad, meritocracia, carrera de funcionarios
Competitividad sectorial
• Competitividad es la capacidad de un sector de colocar sus productos en el mercado internacional en condiciones de libre competencia.
• Ventajas competitivas• Características de los sectores nacionales que los hacen
más competitivos que sus equivalentes en otras naciones• Modelo del Diamante de Porter: • Grupos principales; disponibilidad de los factores,
características de la demanda, industrias relacionadas, de apoyo y estructura y rivalidad del sector estrategia de las empresas.
• Grupos secundarios; Gobierno y hechos fortuitos
Modelo del Diamante de Porter
• Modelo del Diamante de Porter: • Resalta la existencia de factores intrínsecos a un apís o
industria que explican que algunos países o industrias sean más competitivos que otros
• Grupos principales; condiciones de los factores productivos , características de la demanda, industrias relacionadas, de apoyo y estructura y rivalidad del sector estrategia de las empresas.
• Grupos secundarios; Gobierno y hechos fortuitos
EstrategiaEstructura
Rivalidad de empresas
Condiciones deLos factores Productivos
Condiciones de la demanda
Industrias relacionadas y
de apoyoHeredadosRecursos naturalesMano de obraUbicación geog.CreadosTecnología capital Infraestructura
HeredadosRecursos naturalesMano de obraUbicación geog.CreadosTecnología capital Infraestructura
Industrias suplidorasTecnología, mercadosCanales de distri bución en común
Industrias suplidorasTecnología, mercadosCanales de distri bución en común
ObjetivosEstrategias típicasEstructura sectorial Rivalidad local
ObjetivosEstrategias típicasEstructura sectorial Rivalidad local
Gobierno
Hechos fortuitos
Diamante De Porter
Análisis Competitivo de la Industria
• Modelo de las cinco fuerzas de Porter • Se basa en el supuesto de que los participantes compiten
entre sí para apropiarse de la mayor parte de beneficios extraordinarios del sector
• Esta competencia se produce, no solo del modo tradicional, si no entre las empresas y sus clientes, o entre ellas y sus proveedores. Las nuevas empresas que pretenden entrar al sector también competirán , igual que los productos sustitutos
• Las Cinco Fuerzas ( de las que depende la competencia)• Intensidad de la rivalidad en la industria ( o sector)• Amenaza de nuevos participantes• Amenaza de productos y servicios sustitutos• Poder de negociación de los compradores y proveedores
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 68
Las 5 Fuerzas de Porter
Poder dePoder deNegociaciónNegociación dede
los Compradoreslos Compradores
Amenaza de ProductosAmenaza de Productos SustitutosSustitutos
Amenaza de Entrantes Amenaza de Entrantes PotencialesPotenciales
Poder de Poder de Negociación de Negociación de los Suplidoreslos Suplidores
Poder de Poder de Negociación de Negociación de los Suplidoreslos Suplidores
CompetenciaCompetencia
eentrentre firmasfirmas
existentesexistentes
GobiernoGobierno
Las 5 fuerzas de Porter
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
Cantidad de competidores-equilibrio
Crecimiento de la industria
Altos costos fijos
Capacidad excesiva intermitente
Diferenciación de productos
Diversidad de competidores en objetivos-estrategias
Costos fluctuantes
Complejidad informativa
Barreras de salidaCantidad de competidoresEquilibrio Crecimiento de la industria
• INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
Cantidad de competidores-equilibrio
Crecimiento de la industria
Altos costos fijos
Capacidad excesiva intermitente
Diferenciación de productos
Diversidad de competidores en objetivos-estrategias
Costos fluctuantes
Complejidad informativa
Barreras de salida
Las 5 fuerzas de Porter
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
No. De proveedores VS número de empresas
Productos diferenciados
Costos de cambio de un proveedor a otro
Existencia de insumos sustitutos
Importancia para el proveedor del volumen vendido a la industria
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
posibilidad de integración hacia abajo del proveedor en relación a integración vertical de la industria
Las 5 fuerzas de Porter
Factores determinantes de Nuevos Entrantes
Barreras de entrada
Economía de escala
Diferenciación del producto-marca- identidad-fidelidad clientes
Requerimientos de capital
Acceso a canales de distribución
Factores determinantes de Nuevos Entrantes
Ventajas absolutas en costos
Política oficial; permisos, licencias, regulaciones, subsidios
Costos de cambio
Reacción esperada de los actuales participantes
Las 5 fuerzas de Porter
Factores que determinan el poder del comprador
Concentración de compradores y volúmenes de compra en relación a las ventas del vendedor
Peso del producto en relación a los costos del comprador
Diferenciación del producto-marca de los productos adquiridos
Impacto del producto sobre la calidad y desempeño del comprador Utilidades del comprador
Factores que determinan el poder del comprador
Costos de cambio del comprador ( impacto den los costos del comprador por cambio de suplidor)
Información que dispone el comprador
posibilidad de integración hacia abajo del comprador en relación a integración vertical hacia abajo de la industria
Incentivos para los que toman decisiones
Las 5 fuerzas de Porter
Amenazas de Productos
Sustitutos
Desempeño relativo en relación con precios de los sustitutos
Costos de cambio de un producto a otro
Propensión del comradaro hacia el sustituto
Factores que determinan el poder del comprador
Costos de cambio del comprador ( impacto den los costos del comprador por cambio de suplidor)
Información que dispone el comprador
posibilidad de integración hacia abajo del comprador en relación a integración vertical hacia abajo de la industria
Incentivos para los que toman decisiones
Barreras de entrada Barreras de salida
Economía de escala Costos a incurrir en la salida
Diferenciación del producto Relaciones estratégicas con otros negocios
Identificación de marca Barreras emocionales
Costos de cambio Restricciones sociales y gubernamentales
Acceso a los canales de distribución
Requerimientos del capital
Acceso a la tecnología de vanguardia
Experiencia y curva de aprendizaje
Acción de gobierno, control de movimientos de capital, etc
Análisis de Grupos Estratégicos
• Grupo estratégico es un conjunto de empresas dentro del universo de competidores, en un sector , un país o región determinados, que siguen una estrategia común o similar dentro de dimensiones bien definidas
• Pasos del Análisis de Grupos• Construcción del mapa estratégico• Análisis de cada grupo en relación a las Cinco Fuerzas de
Porter• Evaluación de la conveniencia de quedarse o cambiar de
grupo• Otros aspectos : analizar Barreras de Movilidad • Análisis individual de cada competidor
Criterios de Identificación de Grupos Estratégicos
• Poseen líneas de productos comparables• Pueden estar integrados verticalmente en el mismo
grado• Pueden ofrecer servicios y ayuda técnica similar a los
compradores• Pueden atraer a tipos similares de compradores con los
mismos atributos de productos• Pueden hacer énfasis en los mismo canales de
distribución• Pueden depender de tecnología idéntica• Pueden vender en el mismo intervalo de precios/calidad
Análisis de la competencia
• Se analizan individualmente, partiendo de sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, objetivos, estrategias. Los grupos de mayor importancia son los que:
Desde el mercado Desde el puno de vista funcional
Alta participación en el merado
Estructura de costos bajos
Crecimiento sostenido
Fuerte base técnica
Alta rentabilidad Fuerte mercadeo
Actitud competitiva agresiva
Calidad de productos
Vulnerabilidad ante nuestras acciones competitivas
Integración vertical
Uso de la capacidad instalada
Resumen general del Análisis Externo
• Una vez que tenemos el listado ( filtrado) por método selecciono manualmente estableciendo con los expertos una escala de impacto a la organización en estudio o por la elaboración de una Matriz de Motricidad –dependencia, construida manualmente o a través del programa MIC-MAC. La lista final de la lista de debilidades y fortalezas y se seleccionarán finalmente las que formarán parte de la Matriz DOFA
Métodos de análisis Oportunidades Amenazas
Tendencias globales
Escenarios situacionales
Escenarios a largo plazo
Escenarios macroeconómicos
Análisis de eventos
Competitividad sectorial
Análisis de la Industria
Análisis de grupos estratégicos
Análisis de competidores
Inteligencia competitiva (IC)
• Es un programa sistemático de recolección de información sobre a competencia, identificando oportunidades y evitando amenazas
• Ventajas• Anticiparse a la competencia• Descubrir competidores potenciales• Anticiparse a cambios del mercado• Aprender de los demás• Aprender de nuevos productos y tecnologías• Anticipar cambios económicos, políticos, mercados• Confrontar las propias prácticas e implantar• Nuevas herramientas gerenciales
Al fin ……Al fin ……