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Analisis Micro/Macro EntornoConstruyendo el futuro
PLaN De nEGOCIOSIngeniería Industrial - USP
Sesión 4
Análisis ExternoDirección Estratégica
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Introducción• Las empresas se interrelacionan con el entorno.• El entorno provee de oportunidades y riesgos al negocio.• El entorno tiene áreas favorables y trampas.• El entorno cambia constantemente y de manera turbulenta.• ¿qué cambia?:
– Gustos del cliente.– Condiciones políticas.– La estructura del mercado.– La tecnología.
• Puede generar una crisis y el despertar de una industria.
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Evaluación del Entorno
• El medio esta compuesto por:– Fuerzas: 1= fijas, 2=dadas – eventos y – tendencias.
• El medio comprende seis áreas clave:– Factores económicos: relacionados al flujo de bienes y servicios a nivel
nacional e internacional.– Factores políticos: relacionan al poder, con sistemas de gobierno,
representación y decisión política.– Factores sociales: relaciona cultura y valores (educación, salud, trabajo).– Factores tecnológicos: relacionado con procesos, máquinas, insumos.– Factores competitivos: mercado, competencia, calidad y servicio.– Factores Geográfico-climáticos:clima, ubicación, espacio, topografía.
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“Revela las oportunidades y amenazas claveque tiene una organización de tal maneraque los gerentes puedan formularestrategias para aprovechar lasoportunidades, eludir las amenazas oreducir sus consecuencias”
Auditoria Externa
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Naturaleza de una
auditoria externa
• El propósito es elaborar una lista finita deoportunidades que podrían beneficiar a laempresa y de amenazas que se deberíaneludir.
• Las empresas deben tener la capacidad deresponder en forma ofensiva o defensiva alos factores, formulando estrategias que lepermitan aprovechar las oportunidadesexternas y reducir al mínimo lasconsecuencias de las amenazas.
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1.- Fuerzas económicas
2.- Fuerzas sociales, culturales,
demográficas y ambientales
3.- Fuerzas políticas gubernamentales
y legales
4.- Fuerza tecnológicas
5.- Fuerzas de la competencia
Fuerza externas
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Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
Empleados
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Sindicatos
Gobiernos
Asociaciones comerciales
Grupos especiales de interés
Productos
Servicios
Mercados
Ambiente natura
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE
UNA ORGANIZACION
Fuerzas económicas
Fuerzas sociales, culturales,
demográficas y ambientales
Fuerzas políticas, legales y
gubernamentales
Fuerzas tecnológicas
Fuerzas competitivas
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Proceso para realizar una auditoria externa
• El proceso para realizar una auditoría externadebe contar con la participación de la mayorcantidad de gerentes y empleados.
• Reunir información sobre las tendencias de lasfuerzas externas.
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Para realizar una auditoria externa debe reunir la siguiente información:
• Información sobre tendencias sociales, culturales, demográfica, ambientales, económicas, política, jurídicas, gubernamentales y tecnológicas
• Información en revistas importantes, publicaciones especializadas y periódicos.
• Bibliotecas de corporaciones, las universitarias o las públicas.
• Los proveedores, distribuidores, vendedores, clientes y competidoras
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La información reunida debe asimilada y evaluada
• Se requiere una junta o una serie de juntas, con un máximo de veinte gerentes.
• Identificar colectivamente las oportunidades y las amenazas más importantes
• Clasificar los factores identificados:- desde(1), para la oportunidad/amenaza- hasta el (20), para la oportunidad/ amenaza menos importante.
Tener cuidado con los factores críticos pueden variar con el tiempo y la industria.
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Clasificación de los factores críticos
(1) importantes para alcanzar objetivos anuales y a largo plazo(2) mensurables(3) relativamente pocos(4) aplicables a todas la empresas de la competencia(5) jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compañía
entera y otros se enfocarán a las áreas o divisiones funcionales
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Tecnología de la información
•Se ha convertido en un gran instrumento para realizar una auditoriaexterna.
•Esta tecnología esta cambiando la naturaleza de las oportunidades yamenazas, debido a que:
1. Altera los ciclos de vida de los productos
2. Aumenta la velocidad de distribución
3. Crea productos y servicio nuevos
4. Borra las fronteras de los mercados
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Fuerzas económicas
• Los factores económicos tienen consecuencias directas en elposible atractivo de divisas estrategias.
• Las tendencias del valor dólar tienen repercucionesimportantes y desiguales para las compañias de diferentesindustrias diferentes lugares.
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Variables económicas clave que se deben monitorear
Cambio a economía de servicio
Disponibilidad de crédito
Nivel ingreso disponible
Propensión a gastar
Tasas de interés
Tasas de inflación
Economías de escala
Tasas del mercado de dinero
Tendencia del producto nacional bruto
Patrones de consumo
Tendencias desempleo
Políticas monetaria /fiscal
Productividad de los trabajadores
Valor dolar en mercado del mundo
Situación económica de otros países
Factores de importaciones / exportaciones
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Las fuerzas sociales, culturales, demográficos y ambientales
• Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales afectan a casi todos los productos, servicios, mercados y
clientes• Estas tendencias están dando forma a la manera en que viven, trabajan, producen y
consumen• Estos cambios nos proporcionan información
que pueden esencial para formular estrategias, incluso dónde ubicar fábricas nuevas y centros de distribución, así como
donde dirigir los esfuerzos de la comercialización
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Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales clave
programa sociales
Reciclaje
Manejo de desechos
Disminución de la capa de ozono
Actitud ante el tiempo libre
Especies en peligro de extinción
Tasa de fecundidad
Cantidad de matrimonios
Tasa de natalidad
Estilos de vida
Confianza de gobierno
Hábitos de compra
Actitud ante el ahorro
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Otras variables que se usan con frecuencia
• la participación del mercado• economías del mundo• filiales en el extranjero• competitividad de precios• avances tecnológicos• cambios en la población• tasa de interés• control de la contaminación
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LAS FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y JURÍDICAS
En el caso de industrias y empresas que dependen notablemente de contratos y subsidios del gobierno.
Los cambios de las leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas fiscales y actividades de cabildeo pueden afectar muchísimo a las empresas.
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Una serie de conocidas empresas de Estados Unidos pronostican variables políticas, gubernamentales y legales como Arthur D. Little (ADL).
ADL pronostica el clima político analizando cinco criterios: (1) desarrollo social, (2) avance tecnológico, (3) abundancia de recursos naturales, (4) grado de tranquilidad en el país y (5) tipo de sistema político.
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Pronóstico de riesgos para 85 países hasta 1998Pronóstico de riesgos para 85 países hasta 1998
PAIS Gobierno Inflación Inquietud Transferencia Inversión Exporta Crecimiento
EEUU Clinton 4.5% Baja A A A 3.0%
China Pragmáticos 9.5% Baja A- B+ B+ 7.0%,Libia Kadafi 20.0% Moderada B+ B- B- 4.5%
Francia Socialista 3.2% Poca B+ A+ A 2.8%Sudán Militar moderado150.0% Muy Alta D+ D+ C 5.0%Rusia Yeluin 100.0% Muy Alta C D+ C- 1.5%Israel Coalici6n laborista 15.0%Alta C+ B+ B 5.0%.Brasil Franco 200.0% Alta C+ C C 2.2%
Fuente: William Coplin y Michael O´Leary, 1993-1998 World Political Risk Forecast», Planning Review mayo/junio de 1993):34-41. (Nota: sólo se incluyen 8 de los 85 países
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LAS FUERZAS TECNOLOGICAS
Representan importantes oportunidades y amenazas que se deben tomar en cuenta al formular estrategias.
- Afectan a los productos- Afectan a los mercados- Afectan los costos de los negocios- Producen ventajas competitivas
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LAS FUERZAS COMPETITIVAS
Una parte importante es identificar a las empresas rivales y determinar sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.
Reunir y evaluar información sobre los competidores es esencial para formular buenas estrategias. A veces es complicado poder recolectar esa información.
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FUENTES EXTERNAS DE INFORMACIÓN
Las organizaciones tienen a su alcance muchísima información estratégica, tanto publicada como inédita.
Las fuentes de información inédita incluyen encuestas de clientes, investigaciones de mercados entre otros.
Las fuentes de información estratégica publicada incluyen periódicos, revistas, informes, documentos de gobierno, resúmenes, libros.
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INSTRUMENTOS Y TECNICAS DE PRONOSTICOS
PRONOSTICO: Supuesto informado sobre tendencias y circunstancias futuras, innovación tecnológica, cambios
culturales, nuevos productos, etc. hacen difícil o complicado su preparación y proyección.
PUBLICACIONES: Son aquellos estudios que pronostican o entregan indicadores que ayudan a pronosticar como
“Investment Outlook”, “Business Week”, “US Industrial” entre muchos.
Las empresas pueden proyectar o pronosticar sus ventas, ingresos y utilidades como herramienta de
gestión interna.
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I INSTRUMENTOS
Cuantitativos:1.Modelo econométrico2.Regresión lineal3.Exploración de tendencias
Cualitativas:1.Estimación de vendedores2.Técnicas de grupo de opinión gerencial3.Encuestas e investigación de mercado4.Escenarios5.Método Delphi6.Lluvia de ideas
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METODO DELPHI:Pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo grupo.
SUPUESTOS:
Es la mejor estimación presente de las consecuencias de los principalesfactores sobre los cuales el gerente tiene poco o ningún control, pero ejercengran influencia en el desempeño o resultados.
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Perfil de oportunidades y amenazas en el contexto (POAM )
N° Factores Amenazas Oportunidades Impacto1 2 3 1 2 3 1 2 3
1 Económicos.
2 Políticos.
3 Tecnológicos.
4 Socio-culturales.
5 Geográfico-climáticos.
6 Competitivos
1 = Alto; 2 = Medio; 3 = Bajo
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Elaboración de un POAM
• Formación de equipos de análisis estratégico, de diversos niveles.
• Recolecte información de cada factor (económico, político, sociocultural, geográfico-climático, tecnológico y competitivo) en publicaciones de nivel:
• General: diarios y revistas de circulación libre.• Especializada: diarios, boletines, memorias y revistas de
circulación restringida, sobre la industria y las empresas.
• Identificación de oportunidades y amenazas.• Calificación (prioridad) según escala.• Evalúe el efecto o impacto sobre el negocio.
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N° Calificación Oportunidad Amenazas Impacto1 2 3 1 2 3 1 2 3
1 Económicos:InflaciónDevaluaciónPBIInversión
2 Políticos:Estabilidad políticaNormas e institucionesDemocratización
3 Sociales:DemografíaDesempleoDistribución del ingreso
4 Tecnológicos:Nivel de tecnologíaFlexibilidad de procesosAutomatización
Diagnóstico Externo (POAM)
1 = Alto; 2 = Medio; 3 = Bajo
Factores
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N° Calificación Oportunid Amenazas Impacto1 2 3 1 2 3 1 2 3
1 Geográficos:UbicaciónClimaVías de acceso
2 Competitivos:CooperantesDe Confrontación
Diagnóstico Externo (POAM)
1 = Alto; 2 = Medio; 3 = Bajo
Factores
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Análisis IndustrialModelo Porter
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C5 FUERZAS DE PORTER
RRivalidad: La estrategia será exitosa cuanto más ventajas selogren respecto a la competencia.
EEntrada potencial: Las nuevas empresas generan mascompetencia con factores como productos, calidad, precios bajos.
Productos sustituidos: Estos determinan una competencia abierta yradical donde la base de sustituir un producto por uno alternativo
4Poder de negociación de los proveedores: A mayor cantidad deproveedores las negociaciones se basan en apoyo mutuo, es decir,se vuelven socios estratégicos.
5Poder de negociación de los consumidores: La intensidad de unaindustria esta determinada por la cantidad de clientes finales quetenga.
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Rivalidad entre empresas competidoras
Poder de negociación de
proveedores
Poder de negociación de consumidores
Entrada potencial de nuevos competidores
Desarrollo Potencial de productos sustitutos
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AANALISIS DE LA INDUSTRIA: MATRIZ EFEMatriz de evaluación de factores externos EFE,
permite a los estrategas resumir y evaluarinformación de cualquier tipo.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPCIdentifica a los competidores de la empresa, asícomo las fuerza y debilidades particulares, susvalores ponderados son similares a los de la matrizEFE.
Pero los valores MPC se refieren a las cuestionesinternas y externas.
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PROVEE-DORES
Nuevos entrantespotenciales
INDUSTRIACOMPETITIVA
COMPRA-DORES
Compañías en otras industrias que
ofrecen productos sustitutos
Influencias empresariales para obtener compradores
Intensidad dela rivalidad
Poder de negociacióne influencia de
los proveedores
Poder de influencia de los compradores
Amenaza denuevos rivales
Fuente: Adaptado de Michael E. Porter,”How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review 57, núm. 2, marzo-abril de 1979, págs. 137-145Prof.: Jorge M. Sucari. Sesión 4- 2013
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Barreras de entradaEconomías de escalaDiferencias patentadas en productosIdentidad de marcaCostos fluctuantesNecesidades de capitalAcceso a distribuciónVentajas absolutas en costosCurva de aprendizaje de patentesAcceso a insumosDiseño de productos de bajo costoPolítica gubernamentalReacción esperada
PROVEE-DORES
SUSTITUTOS
INDUSTRIACOMPETITIVA
COMPRA-DORES
PARTICIPANTESNUEVOS
Riesgo de parti-cipantes nuevos
Intensidad dela rivalidad
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los compradores
Riesgos desustitutos
Determinación de riesgoen la sustitución
Sensibilidad de los preciosPrecio/total comprasDiferencias de productosIdentidad de marcaImpacto en calidad/desempeñoUtilidades del compradorIncentivos para los que toman decisiones.
Competitive Strategie: Tecniques for Analyzing Industries and Competitors por Michael E.Porter.Prof.: Jorge M. Sucari. Sesión 4- [email protected] - [email protected] -Perú
Determinantes del poder del proveedor
Diferenciación de InsumosCostos IndustrialesInsumos sustitutosConcertación con ProveedoresImportancia del volumen para el proveedorCosto relativo de compras industrialesImpacto de Insumos en
Costo/diferenciación.Riesgo de integración directa de empresas
en la industria.
PROVEE-DORES
SUSTITUTOS
INDUSTRIACOMPETITIVA
Determinantes de la rivalidadCostos fijos ( costo/valor agregado)Capacidad intermitenteDiferencias en productosIdentidad de marcaCostos fluctuantesConcentración y equilibrioComplejidad informativaDiversidad de competidoresIntereses corporativosBarreras de salida
COMPRA-DORES
PARTICIPANTESNUEVOS
Riesgo de parti-cipantes nuevos
Intensidad dela rivalidad
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los compradores
Riesgos desustitutos
Determinación de riesgoen la sustitución
Precios de los sustitutosCostos fluctuantesComprador a sustituto.
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Determinantes del poder del proveedor
Diferenciación de InsumosCostos IndustrialesInsumos sustitutosConcertación con ProveedoresImportancia del volumen para el proveedorCosto relativo de compras industrialesImpacto de Insumos en Costo/diferenciación.Riesgo de integración directa de empresas en la
industria.
Barreras de entradaEconomías de escalaDiferencias patentadas en productosIdentidad de marcaCostos fluctuantesNecesidades de capitalAcceso a distribuciónVentajas absolutas en costosCurva de aprendizaje de patentesAcceso a insumosDiseño de productos de bajo costoPolítica gubernamentalReacción esperada
PROVEE-DORES
SUSTITUTOS
INDUSTRIACOMPETITIVA
Determinantes de la rivalidadCostos fijos ( costo/valor agregado)Capacidad intermitenteDiferencias en productosIdentidad de marcaCostos fluctuantesConcentración y equilibrioComplejidad informativaDiversidad de competidoresIntereses corporativosBarreras de salida
COMPRA-DORES
PARTICIPANTESNUEVOS
Riesgo de parti-cipantes nuevos
Intensidad dela rivalidad
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los compradores
Riesgos desustitutos
Determinación de riesgoen la sustitución
Determinantes del poder del compradorApalancamiento de la negociaciónConcentración del comprador contra concentración de la empresaVolumen del compradorCostos fluctuantes del comprador relativos a costos fluctuantes de la empresaInformación del compradorHabilidad para la integración en sentido inverso.Sustitución de productosSuperación.
Precios de los sustitutosCostos fluctuantesComprador a sustituto.
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Plan deAcción
Plan deAcción
Plan deAcción
Plan deAcción
PrincipiosCorporativos
ValoresVisiónMisión
Objetivos globalesProyectos
EstratégicosGlobales
VisiónMisión
Objetivos FuncionalesEstrategias FuncionalesProyectos Estratégicos
U E N
VisiónMisión
Objetivos FuncionalesEstrategias FuncionalesProyectos Estratégicos
Funcional
PlanificaciónCorporativa(Largo plazo)
Alta DirecciónNivel Estratégico
Gerencia MediaNivel Táctico
MedianoPlazo
Nivel Operacional
CortoPlazo
Proceso de Planificación Estratégica
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A.2
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D.1
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1 2 3 41234
B
Perfil Estratégicode la Empresa
Resultados Empresariales
Enfoque estratégico del Cliente
Empleo y desarrollo de personas
Uso de la tecnología
C
D A
Compañía fuerte en operaciones
Compañía fuerte enInvestigación y desarrollo
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B
Perfil Estratégico de la Empresa
Resultados Empresariales
Enfoque estratégico del Cliente
Empleo y desarrollo de personas
Uso de la tecnología
C
D A
A.1 Registro de crecimientoA.2 Enfoque del clienteA.3 Calidad del Producto o servicioA.4 Inversión Estratégica
B.1 Base de ClientesB.2 Enfoque sobre necesidades
Estratégicas.B.3 Crecimiento de ClientesB.4 Información sobre
competidores
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D.1 Desarrollo de la dirección.
D.2 Enfasis en el equipo.
D.3 Participación en la estrategia.
D.4 Medición en la efectividad
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D.3
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B
Perfil Estratégicode la Empresa
Resultados Empresariales
Enfoque estratégico del Cliente
Empleo y desarrollo de personas
Uso de la tecnología
C
D A
C.1 Proceso de Dirección
C.2 Planes de reemplazo
C.3 Planes de acción.
C.4 Tiempo para la tecnologíaProf.: Jorge M. Sucari. Sesión 4- [email protected] - [email protected] Chimbote -Perú