Universidad del Istmo
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
APLICACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA A UNA MICRO
EMPRESA RESTAURANTERA TIPO BISTROT EN LA CIUDAD DE
ANTIGUA GUATEMALA
TERESA MARGARITA HURTARTE ESTRADA
Guatemala, 16 de noviembre 2012
Universidad del Istmo
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
APLICACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA A UNA MICRO
EMPRESA RESTAURANTERA TIPO BISTROT EN LA CIUDAD DE
ANTIGUA GUATEMALA
Trabajo de Graduación
Presentado al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la
Universidad del Istmo para optar al título de:
Licenciada en Administración de Instituciones Hoteleras
por
TERESA MARGARITA HURTARTE ESTRADA
Tema que fuera asignado por el Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales en el mes de agosto de 2012
Asesorado por: Licenciado Estuardo Adolfo Montes López
Guatemala, 16 de noviembre 2012
ÍNDICE GENERAL
Página
ABSTRACT 1
I. Una nueva perspectiva empresarial 3
I.1 La clave de ver hacia el futuro 5
I.1.2 La misión 10
I.1.3 Los principios corporativos 12
I.1.4 El monitoreo del entorno 14
I.1.5 Los objetivos estratégicos y estrategias corporativas 18
I.1.6 Beneficios de la Planificación estratégica 21
I.2 La micro, pequeña y mediana empresa 23
I.3 La ciudad de Antigua Guatemala 26
I.3.1 Rasgos históricos de la ciudad Antigua Guatemala 30
I.3.2 El sector turístico en la ciudad de Antigua Guatemala 31
I.3.3 El sector restaurantero en la Ciudad de Antigua Guatemala 34
I.4 Un Bistrot en Antigua Guatemala 37
I.4.1 Fundador, gerente y chef ejecutivo 37
I.4.2 El concepto del restaurante 39
II. Qué pasará si solo se “deja llevar"… 41
III. Aplicación estratégica, el camino a seguir en el largo plazo 48
III.1 Objetivos 48
III.2 Delimitación 49
III.3 Plan de acción 49
III.4 Determinación de recursos 92
III.5 Responsabilidad de la ejecución y control 93
III.6 Aplicación 95
III.6.1 Cronograma 95
III.6.2 Ejecución del plan de acción 98
III.6.3 Herramientas para control 98
III.7 Evaluación 98
Página
III.7.1 Evidencias de logro 99
III.7.2 Evaluación final 99
SÍNTESIS FINAL 100
GLOSARIO 101
REFERENCIAS 104
1
ABSTRACT
La planificación estratégica es un proceso por el cual la empresa que la realiza
configura su futuro en el largo plazo, en lugar de limitarse a esperar que transcurra el
tiempo y quede rezagada de los cambios y avances que tenga el mercado y su entorno.
Este proceso hace que el empresario se enfrente con la realidad comercial que le rodea,
en la que se involucra su micro y macro entorno, para luego configurar cómo desea que
su empresa llegue a proyectarse en quince o veinte años.
En el presente trabajo de graduación se propone el proceso que debe seguir un
emprendedor empresario para consolidar su planificación estratégica, específicamente
para micro empresas de giro restaurantero tipo bistrot. Este se hace práctico al tomar
como base la situación de un establecimiento de estas características ubicado en la
ciudad de Antigua Guatemala.
En la primera fase del presente trabajo denominada Una nueva perspectiva
empresarial, se hace un desarrollo teórico de todo lo que supone la planificación
estratégica, en cuanto a conceptos y procesos. Además, se hace una introducción al
ámbito donde se encuentra ubicado el Bistrot, que es Antigua Guatemala. También
incluye las características y situación de las micro, pequeñas y medianas empresas en el
país. Todo ello concluye en los rasgos característicos del restaurante en la actualidad,
que servirán de base para el desarrollo de su planificación estratégica.
En el segundo capítulo, Qué pasa si sólo se deja llevar…, se hace referencia a los
problemas y situaciones adversas a las que se enfrentaría el Bistrot cometiendo tres
errores comunes relacionados a la planificación estratégica. El primero, la falta de esta
planeación, el segundo el desarrollo del mismo pero mal orientado y por último, una
buena planificación, pero deficiente implementación.
2
Todo esto concluye en la última sección, aplicación estratégica, el camino a seguir en
el largo plazo, en el cual se describen los pasos a realizar de forma aplicada para que
todo este proceso se lleve a cabo de la mejor manera.
3
I. Una nueva perspectiva empresarial
Las necesidades de los consumidores son cada vez más exigentes, individualizadas y
diversas, cambian constantemente lo cual genera en las empresas, la exigencia de
diseñar mejores productos y/o servicios que sean capaces de añadirles nuevos valores
que satisfagan dichas exigencias.
Para enfrentar estos nuevos desafíos, las compañías encaran la situación de una
manera diferente, conforme a las características que las mismas necesidades de los
clientes presentan, de variedad, versatilidad, apertura y globalización. Además, en
cuanto a la competencia, no sólo entre aquellas que ofrecen lo mismo, sino que se habla
concretamente de competitividad, que quiere decir lo mismo pero mejor, con valor
agregado, mayor productividad y eficiencia.
Otras áreas y puntos de vista dentro de la empresa, que también han reflejado
cambios, según afirma Schnarch Kirberg (2004, p. 3), se expresan en el cuadro 1.
Es evidente que el énfasis no está en los productos, no se trata de quién produce más
y mejor, la oferta no es lo importante, los departamentos centrales no han de ser
producción o ingeniería, pues al existir un gran número de competidores, las acciones
determinantes están en convencer, persuadir y motivar a los clientes potenciales sobre
los beneficios de un determinado producto y/o servicios para que determine su elección.
La diferencia radica en quién satisface mejor a los consumidores, en un concepto
empresarial de afuera hacia adentro, donde las directrices las da el mercado y las
empresas reaccionan para complacerlo.
Para lograr el cometido de satisfacer las necesidades de la demanda, las empresas se
han dado cuenta de qué es lo que realmente el comprador adquiere, que no es
únicamente un producto más, sino lo que éste hace por él, los beneficios y valores
agregados que tiene el bien o servicio.
4
Al unir los conceptos expuestos con anterioridad, se concluye que “si deseamos saber
qué es un negocio, debemos comenzar con su finalidad; su finalidad debe estar fuera de
él mismo. En efecto, ésta debe ubicarse en la sociedad, puesto que una empresa
comercial es un órgano de la sociedad. Existe solamente una definición válida de la
finalidad de un negocio: crear un cliente” (Drucker, 1954, p. 21).
Esto quiere decir que para crear un negocio rentable en estos tiempos, las empresas
determinan una necesidad insatisfecha en un mercado, crean un producto o servicio, y
desarrollan una oferta, más efectiva que los competidores, para convertir compradores
potenciales en clientes. Según Kotler (1986, p. 51) “descubrir deseos y satisfacerlos, en
lugar de crear productos y venderlos”.
La imagen 1 refleja las razones de la existencia de toda empresa, por una parte se
deben a sus clientes, los cuales son a quienes atiende y sirve; a eso se suma la necesidad
Fuentes: Schnarch Kinberg (2004, p. 3).
Cuadro 1
LA NUEVA SITUACIÓN
Antes
• Informática
• Monopolio
• Competencia
• Hechos
• Empleados
• Jefes y supervisores
• Reacción
• Compradores
• Ventas
Ahora
• Innovación
• Apertura / economía global
• Competitividad
• Información
• Talento humano
• Gerentes y líderes
• Anticipación
• Clientes
• Marketing
5
que satisface, derivada también del primer factor; en la unión de los dos elementos
anteriores, la empresa define cuál es su razón de ser, su por qué; con ello da paso a su
cómo, la forma en que debe desarrollarse para alcanzar el futuro que se ha propuesto,
constituido por los medios y acciones que utilizará.
I.1 La clave de ver hacia el futuro
En palabras de Goodstein, et al (1997, p. 5) “Prever es más que tratar de anticiparse al
futuro y prepararse en forma apropiada; implica la convicción de que lo que hacemos
ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos”.
Es precisamente esa convicción de saber que las decisiones presentes son las que
configuran el futuro, la que mueve a las empresas, o más exactamente, a los dirigentes
de las organizaciones a cuestionarse y establecer cuál es el rumbo del barco que dirigen,
hacia dónde van y cómo llegarán. Esto no a un corto o mediano plazo únicamente, sino
con vistas más largas, a unos quince o veinte años.
Fuente: Schnarch Kinberg (2004, p. 7).
Imagen 1
EXISTENCIA DE UNA EMPRESA
A quién clientes
Qué necesidad
Por qué Cómo
medios y acciones
6
Justamente ese deseo de ver hacia el futuro y proyectar la senda a seguir es lo que se
conoce como planificación estratégica, lo cual puede definirse según palabras de
Goodstein, et al (1997, p. 5) “el proceso por el cual los miembros guía de una
organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias
para alcanzarlo.” Así que la planificación estratégica es más que un plan para el futuro
empresarial, es la herramienta que ayuda a alcanzarlo.
Este concepto no debe confundirse con la visión a largo plazo que se limita a la
exploración, proyección y extrapolación de tendencias comerciales, pues esta postura no
contribuye a la configuración del futuro, más bien se deja arrastrar ante este y puede caer
en la postura de reacción únicamente.
Para ahondar en el concepto de planificación estratégica, es necesario involucrar los
seis factores claves según Goodstein, et al (1997, p. 6), que representan la esencia y
funciones de la estrategia. La imagen 2 muestra de una forma visual esta conjugación.
Así se puede afirmar que las estrategias constituyen:
Patrón de decisión: quiere decir que la estrategia es la que guiará toda la toma de
decisiones por lo que debe ser el criterio base, ser aplicada coherente y
consistentemente.
Medio para establecer el propósito: esto se da, ya que con base a los términos de ésta
se desarrollan sus objetivos a largo plazo, sus planes de acción y la asignación de
recursos.
Dominio competitivo: en ella se define y refleja el tipo de negocio en el que está la
compañía y la influencia que desea ejercer en él.
7
Propuesta al FODA: responde al análisis que se ha hecho de los factores positivos y
negativos del interior de la empresa y su entorno.
Sistema lógico diferenciador de tareas: la estrategia ayuda a definir el tipo de
estructura que se necesita pues determina los rangos de las tareas a ejecutarse.
Contribución a los grupos de interés: en la estrategia se define la forma en que la
empresa influirá en las diferentes personas que se relacionan con ella, a quienes se
debe realmente.
Es importante aclarar que es necesario enfatizar que la planeación estratégica no es
igual a la planeación operativa o táctica, ya que la primera se relaciona con el ¿qué
hacer? y la segunda con el ¿cómo hacerlo? Lo que es verdad e importante considerar es
que una está implícita en la otra, ciertamente la planificación operativa debe ser parte del
proceso de la planeación estratégica, pues en ella se definen los objetivos a corto y
mediano plazo de cada uno de los departamentos que en conjunto, ayudarán a la empresa
a alcanzar sus metas a largo plazo.
La planificación estratégica de una empresa responde a tres interrogantes:
¿Hacia dónde va? Responde sobre la dirección de la empresa con exactitud.
¿Cuál es el entorno? Tiene un panorama claro y realista sobre la misma (fortalezas y
debilidades) y sobre su alrededor (oportunidades y amenazas).
¿Cómo lograrlo? Define el modelo de negocio que mejor se adecúe a la organización
para hacer posible el alcance de metas y optimización de recursos.
8
Las respuestas a estas interrogantes se definirán, basadas en el conjunto de valores,
creencias y normas que regulan la vida empresarial particular, en la visión y en la misión
de la organización, además, en el análisis del FODA, para el desarrollo de sus objetivos
empresariales.
Fuente: Propia (2012).
Imagen 2
SEIS FACTORES CLAVES DE LA ESTRATEGIA
Planificación estratégica
Patrón de decisiones
Medio para establecer el
propósito
Dominio competitivo
Respuesta al FODA
Sistema lógico
diferenciador de tareas
Contribución a los grupos de interés
9
En resumidas cuentas, el plan estratégico o la planeación estratégica es una
declaración de lo que la empresa desea alcanzar, el cómo lograrlo y el cuándo
alcanzarlo, todo con un enfoque estratégico, tal como lo refleja la imagen 3.
I.1.1 La visión
La definición concreta del norte hacia el cual la empresa desea dirigirse en el largo
plazo se llama visión, que constituye el enunciado que representa el sueño de la
empresa; cómo quiere ser reconocida en el futuro y hacia dónde quiere encaminarse. Es
una panorámica de todo lo que quiere llegar a ser una empresa y lo que desea lograr, a
grandes rasgos.
Este pilar fundamental de la organización, que le ayuda a que continúe a través del
tiempo, plasma una imagen general del panorama a futuro de la empresa, descrita con
Imagen 3
ENFOQUE ESTRATÉGICO
¿Cómo llegar allá?
Estrategias
¿A dónde se quiere ir?
Objetivos
¿Dónde se está?
Diagnóstico
Fuente: Propia (2012).
10
una pasión tal que ayuda a los miembros de la empresa a identificarse con ella y los
contagia de las emociones necesarias para que realicen, con su trabajo, la contribución
necesaria para alcanzarla.
Las características de una visión son claridad, simplicidad y positivismo. Con ello
este enunciado ensancha y reta a las personas, además de despertar sus sueños y
emociones que los motiven a dar lo mejor por la identificación que les representa y el
compromiso emocional que adquieren.
El encargado de definir la visión es el Gerente General, sobre quien recae la máxima
responsabilidad de la empresa, el que al mismo tiempo es el mayor inspirador para los
diferentes grupos de interés que se relacionan con la misma. Está demostrado que los
mejores enunciados de visión se formulan cuando el Gerente involucra a diferentes
personas en la formulación de la misma, como los otros gerentes, proveedores, clientes,
etc.
Para que la visión ayude a la empresa a llegar al futuro que refleja la misma, el
enunciado está vinculado con claridad a las condiciones de su entorno externo y
ambiente interno, además de ser alcanzable. Y por lo mismo, los formuladores actúan en
consecuencia a lo que han desarrollado.
I.1.2 La misión
La misión es la que describe la manera en que se pretende alcanzar la visión, la cual
ha de reflejar el mercado, los clientes, sus productos, los satisfactores y la contribución
de los agentes que integran la comunidad organizacional.
Según Schnarch Kirberg (2004, p. 8) la misión “es la manera en que se pretende
lograr y consolidar las razones de su existencia (la de la empresa), identificando los
11
mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere
ofrecer, además de determinar la contribución de los diferentes agentes involucrados.”
Este enunciado es más concreto que la visión, pero de igual forma define la
individualidad de la empresa, además de identificar y entusiasmar a todos los grupos de
interés. Incluso se incluyen a estas personas en la formulación de la misma, aunque la
responsabilidad primordial radique en el Gerente General y su equipo de directivos de
alto nivel.
Es indispensable resaltar que el enunciado de la misión fluye de la visión, describe las
líneas de negocios en las que participa la empresa, las cuales se definen acertadamente
con anterioridad, para evitar formar un juicio equivocado sobre quiénes son los clientes
y la competencia. Esto deriva en la formulación de estrategias para el verdadero negocio.
Christopher (1986, p. 6) da las pautas claras sobre las características generales de un
enunciado de misión “Nuestra definición tiene que ser suficientemente estrecha para que
proporcione dirección, pero a la vez, suficientemente amplia para que proporcione
inspiración, campo para crecimiento y campo para que responda a las necesidades de
nuestro ambiente”.
La misión involucra y enfatiza la relación de la empresa con sus grupos de interés. En
ella se concreta cuál es su relación con los integrantes de la organización y cómo estos
contribuirán a la realización de su visión. Además, transmite quiénes son sus clientes
externos y qué hará la empresa para satisfacer sus necesidades y expectativas.
Así pues las definiciones que tienen como centro el cliente y el mercado tienden a ser
mejores, pues, como se mencionó con anterioridad, la tendencia marca que los negocios
están concentrados en ser un satisfactor de las necesidades del cliente y no en ser un
productor de bienes y/o servicios. En lugar de plasmar qué se hace o se vende, esta
refleja cuáles son los beneficios que se ofrecen, qué necesidades o deseos se satisfacen.
12
Otro aspecto característico de la misión es que en ella no se hace referencia a la
maximización de las utilidades. Esto se debe a que todas las empresas, como común
denominador, buscan ser rentables y generar ganancias a sus inversionistas, por lo que
no es un factor que las diferencia de sus competidores. Esta finalidad empresarial se da
como resultado de la atención y satisfacción de las necesidades de sus clientes, definido
en la misión, y su esfuerzo por llegar a ser lo que se han planteado en la visión.
Ambos enunciados, visión y misión, son los que dan el fundamento para la futura
generación de objetivos y estrategias a seguir por parte de la empresa. Contar con esta
sólida base tiene un efecto sumamente positivo y enriquecedor en el desempeño de las
labores de la organización, la que se refleja en términos de aumento e incremento en
utilidades, ventas, empleo y capital neto.
I.1.3 Los principios corporativos
Más comúnmente conocidos como valores organizacionales. Pero antes de ser o
volverse valores que comparten todos los miembros de una empresa, inician siendo las
creencias personales de sus fundadores y que desde la visión directiva, les servirá para
lograr el acometido de personas sirviendo personas.
Para entender mejor a qué se refieren, hay que iniciar dando una definición de
valores. La Real Academia de la Lengua Española (2012) define un valor como “grado
de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar
bienestar o deleite.”; “Cualidad del ánimo, que mueve a acometer resueltamente grandes
empresas y a arrostrar los peligros.”; “Fuerza, actividad, eficacia o virtud de las cosas
para producir sus efectos.”; según Blanchard (2004, p. 79), los valores son “creencias
profundamente arraigadas de que ciertas cualidades son deseables. Define lo que es
correcto o fundamentalmente importante para cada uno de nosotros. Suministra pautas
13
para nuestras acciones.”; según lo expresa Llano (1997, p. 129), los valores son
“aquellos bienes cuya posesión acrecienta las realidades y posibilidades humanas”; y
también descritos como “la versión teórica de las virtudes”.
De todas las anteriores, es quizá la de Ken Blanchard la más sencilla pero la que
mejor abarca el concepto de valores en una organización, además de la característica
empleada por la RAE, que se refiere a la cualidad de ánimo que mueve a acometer
resueltamente alguna acción determinada y la fuerza, actividad y virtud, para producir
efectos. Además, hay que considerar la aportación importante que hace Llano pues
denota que quien posee el valor se hace mejor persona humana.
La mezcla de estas definiciones y la aportación que cada una hace de las
características de los valores, dan como resultado que estos son creencias profundamente
arraigadas en una persona, que al ponerse en acción, rigen su comportamiento, dándole
orientación y fortaleza para lograr las metas que se ha propuesto y que además a través
de la puesta en práctica constante, se transforman en virtudes, mejorando a la persona
humana en sí misma.
Los valores personales tienen una profunda influencia en el comportamiento y
desenvolvimiento cotidiano. Así, estos son percibidos primeramente por las personas
con la inteligencia que encuentra la verdad de un comportamiento recto en ellos, que
además suponen el deber de actuar en consecuencia de la verdad que representan.
Las organizaciones empresariales tienen y creen en ciertos valores, derivados
principalmente de aquellos que viven a diario los ejecutivos. Estos son los lineamientos
guías para el comportamiento de todos los miembros de la organización en su vida
cotidiana, tanto laboral como personal.
Además, los valores son parámetros en la toma de decisiones y enfrentamiento de
14
crisis, cuando se da una situación en la cual se podrían seguir varios caminos, los valores
dictarán cuál es la mejor decisión.
Es importante considerar que dentro de una organización, si bien es cierto que los
valores se derivan de los puestos gerenciales, estos son asimilados, hechos propios y
vividos por todos los demás integrantes. Esto suministra energía y entusiasmo a la
organización. Además, cumple la otra aportación y finalidad importante de los valores,
que es ser elemento de unidad entre todos los colaboradores, pues al ser compartidos,
habrá congruencia y comprensión en su forma de actuar.
I.1.4 El monitoreo del entorno
Cuando se habla de monitoreo del entorno en planeación estratégica, se hace
referencia a un diagnóstico estratégico que es la investigación, recopilación,
organización, procesamiento y análisis de información que tenga relación o pueda
influenciar la toma de decisiones de corto y largo plazo de una empresa.
Proceso que es de vital importancia para el desarrollo de la planificación estratégica
en todo momento, es constante a lo largo del proceso de desarrollo de la misma, desde
previo a su formulación, hasta para el diseño y revisión de los planes anuales.
Fuente: Propia (2012).
Imagen 4
PROCESO DE TRANSMISIÓN DE VALORES
Junta Directiva / Fundador
Gerente General
Gerentes medios
Colaboradores
15
Este proceso se desglosa en los diferentes ámbitos que pueden ejercer influencia
hacia una empresa, para realizarlo con mayor profundidad y exactitud.
El primer desglose que se hace es referente a los ámbitos internos y externos de una
organización. En cuanto al análisis interno no hay subcategorías pero sí diferentes
aspectos a evaluar, sin embargo en las influencias externas, estas se subdividen en:
macro entorno, industria, proveedores y competencia, de los cuales en cada uno han de
analizarse varios factores claves.
El cuadro 2 presenta un resumen analítico de los factores a considerar en el análisis
del entorno.
Cuadro 2
DIVISIÓN DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO
Fuente: Propia (2012).
Análisis del entorno
Interno
Cultura Organiza-
cional
Análisis interno
Fortalezas
Debilidades
Externo
Macro entorno
Industria
Competidores
Proveedores
16
Los aspectos más sobresalientes en cada ámbito según Schnarch (2004, p. 11) son:
“Cultura organizacional: creencias y comportamientos, estilos de liderazgo,
procedimientos, cómo se establecen prioridades, políticas, comunicaciones
informales, etc.
Análisis interno: auditoría organizacional que comprende el Perfil de Capacidad
Interna, o sea, la capacidad directiva, de mercadeo, financiera, tecnológica, de
producción y talento humano, viendo fortalezas, debilidades e impactos.
Análisis externo: estudio del entorno por medio del Perfil de Oportunidades y
Amenazas del Medio, mirando el comportamiento actual y tendencias de los factores
económicos, políticos, legales, demográficos, etc. Además del mercado y la
competencia, para identificar cómo pueden afectar la organización, positiva o
negativamente.”
Para realizar este estudio las empresas dedican, son observadoras y sobre todo tienen
la capacidad de discernir entre la información relevante y la que no lo es de forma
objetiva. Las fuentes de información pueden ser variadas, dependerá del tipo de
establecimiento, tamaño, industria, recursos, etc. Lo que si puede ser común a todas, es
la herramienta que se utilice para organizar la información que ayude también a
analizarla para la toma de decisiones.
Herramientas que son útiles para esta tarea:
Matriz FODA: por sus siglas significa Matriz de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. Esta herramienta abarca en su mayoría la información clave
expresada en el gráfico anterior. Su base es la correcta clasificación de la información
con base en que si determinado dato es propio de la empresa y esta puede ejercer
influencia para cambiarlo, debe ser:
17
- Fortaleza
- Debilidad
Si por el contrario, su modificación está fuera de sus posibilidades, es:
- Oportunidad
- Amenaza
Matriz BCG: es la matriz del Boston Consulting Group que se diseñó y desarrolló
para clasificar a los productos, servicios o empresas según dos variables,
participación en el mercado y tasa de crecimiento, para tomar decisiones relacionadas
con la inversión o no, en ellos.
Factor clave del éxito: esta es la determinación de las características o atributos de un
producto, servicio o empresa que le garanticen ser lo que el cliente está buscando, o
más.
Curva del ciclo de vida de un producto/industria: esta es una gráfica que representa el
ciclo de vida que puede tener un producto, servicio, empresa o industria. Está
dividido en las facetas de introducción, crecimiento, madurez y decadencia, en cada
una de las cuales se perciben diferentes características en los factores fundamentales
relacionados con el mercado, como: la tasa de crecimiento, fijación de precios,
número de competidores, modificaciones del producto/servicio, segmentación, gastos
de promoción, conocimiento del mercado, participación, cantidad de ventas, etc. Así
mismo, se plantean los objetivos y se diseñan las estrategias correspondientes.
Las mencionadas aquí no son las únicas herramientas con las que se puede evaluar el
entorno, pero son de las más conocidas, usadas y recomendadas.
18
I.1.5 Los objetivos estratégicos y estrategias corporativas
Estos son dos aspectos de la planificación estratégica se generan con base al estudio
del entorno y van estrictamente alineados a la visión y misión que la organización posee.
Se estudian, entienden y desarrollan por aparte, siempre teniendo en cuenta las
diferencias pero también en qué se entrelazan.
Primero están los objetivos estratégicos que según Serna (2000, p. 31), “son los
resultados globales que una organización espera en el desarrollo y operacionalización
concreta de su misión y visión”.
Esto quiere decir que son metas que la empresa se propone alcanzar en el mediano
plazo en búsqueda de hacer realidad su visión y misión en el largo plazo, por lo que son
consecuentes a estos dos parámetros. Son globales en cuanto a que abarcan a toda la
empresa y en su consecución se ven involucrados todos los departamentos y
colaboradores.
Schnarch (2004, p. 12) determina los principales ámbitos para plantear los objetivos
en:
Rentabilidad
- Utilidad neta como porcentaje de ventas
- Utilidad neta como porcentaje de la inversión
- Utilidad neta por acción
Volumen
- Participación de mercado
- Porcentaje de crecimiento en ventas
- Posición de ventas en el mercado
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- Utilización de la capacidad productiva
Estabilidad
- Varianza en el volumen anual de ventas
- Varianza en ventas estacionales
- Varianza en rentabilidad
No financieros
- Mantenimiento del control
- Mantenimiento de la imagen
- Ampliación de la tecnología o calidad de vida
Las estrategias corporativas son los medios y acciones utilizados por la empresa para
alcanzar sus objetivos. Estos representan las acciones concretas que cada departamento
realiza para contribuir al desarrollo empresarial, por lo que se plantean por áreas de
trabajo.
Las estrategias son acciones de corto plazo, que con normalidad se planifican anuales
o semestrales, se revisan en forma periódica y son mucho más flexibles que los
parámetros vistos con antelación.
Las estrategias corporativas, se pueden clasificarse en:
Ofensivas o de crecimiento: están orientadas a arraigar a la empresa, bienes o
servicios en el mercado al que se dirige. Estas son:
- Concentración
- Diversificación concéntrica
- Integración vertical
- Diversificación por conglomerado
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- Fusiones
- Adquisiciones
- Operaciones conjuntas
- Innovaciones
- Alianzas estratégicas
Defensivas: se enfocan en la reducción y resguardo de la empresa. Pueden dividirse
en:
- Reducción
- Desinversión
- Liquidación
- Recuperación
- Alianzas estratégicas
Genéricas: señalan directrices por áreas globales, que involucran más de un
departamento, por ejemplo:
- Productividad
- Modernización
Concéntricas: son las que involucran o afectan a toda la organización, por ejemplo:
- Calidad
- Capacitación
- Servicio
Diseñar los objetivos como seleccionar las estrategias no son acciones sencillas, son
trabajos que requieren de un sólido y concienzudo análisis del entorno, así como de la
orientación permanente que brinda la visión y misión de la empresa.
21
I.1.6 Beneficios de la planificación estratégica
Como expresan Goodstein, et al (1997, p. 10), “proporciona el marco teórico para la
acción que se halla en la mentalidad de la organización y sus empleados, lo cual permite
que los gerentes y otros individuos de la compañía evalúen en forma similar las
situaciones estratégicas, analicen con lenguaje común y decidan sobre las acciones (con
base en un conjunto de opiniones y valores compartidos) que se deben emprender en un
período razonable.”
Esta primera explicación a ¿por qué hacer planeación estratégica? Parece compleja,
por lo que hay que desglosarla. En primer lugar, Goodstein, et al (1997, p. 10) dicen que
es un “marco teórico para la acción que se halla en la mentalidad de la organización”,
esto porque la planeación está primeramente escrita en papel, es teoría que plasma las
ideas de largo plazo que tienen los directores de la empresa.
Después, la definición de Goodstein, et al (1997, p. 10) continúa con que “lo cual
permite que los gerentes y otros individuos de la compañía evalúen en forma similar las
situaciones estratégicas, analicen con lenguaje común y decidan sobre las acciones (con
base en un conjunto de opiniones y valores compartidos)”. Además de establecer
criterios, parámetros y procedimientos, de nuevo teóricos, para hacer el análisis del
entorno, también crean sus propios enunciados guías compartidos, como la visión,
misión y valores, que se comparten y que fundamentan la toma de decisiones
estratégicas.
Por último, Goodstein, et al (1997, p. 10) hacen referencia a “que se deben emprender
en un período razonable” pues cada una de las directrices marcan o tienen establecido un
tiempo de ejecución; para el largo plazo están la visión y misión, para el mediano plazo
los objetivos y para el corto plazo las estrategias.
22
Otro de los beneficios de la planificación estratégica reside en que crea un vínculo de
unión e identificación, que mueve a la acción, entre los miembros de la organización,
tanto a nivel gerencial como operativo, siempre y cuando se logre que la fuerza de la
visión, misión y valores sea compartida y guiada por un líder.
También contribuye al mejor manejo de los recursos de información, ayudándole a
entender mejor su entorno, los cambios en él, a incluso anticiparse, y poniéndola frente a
frente con sus capacidades y limitaciones.
Habiendo introducido la planificación estratégica a través de una descripción de la
nueva situación de las empresas por la que se ven en la necesidad de desarrollarla, sus
principales componentes, resumidos en la siguiente imagen, y un breve planteamiento de
sus beneficios, es momento de adentrase más específicamente en el ámbito en el que se
pretende aplicar.
Imagen 5
COMPONENTES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Fuente: Propia (2012).
Visión
Misión
Valores
Monitoreo del
entorno
Objetivos y estratégias
23
Para esto se deben analizar primeramente la condición de micro empresa en el
contexto de las MIPYMES, que son las micro, pequeñas y medianas empresas.
I.2 La micro, pequeña y mediana empresa
La micro, pequeña y mediana empresa se define, según Andersen (1999), como “una
unidad económica de producción y decisiones que mediante la organización y
coordinación de una serie de factores (capital y trabajo), persigue obtener un beneficio
produciendo y comercializando productos o prestando servicios en el mercado”. En este
enunciado se hace referencia a la necesidad de administrar, a la acción de comercializar,
ya sea un bien o un servicio más la generación de ganancias, todo lo cual es parte de la
descripción de una MIPYME, sin embargo falta la esencia o característica principal que
se relaciona con su tamaño. Una MIPYME se caracteriza esencialmente por ser una
empresa con un número reducido de trabajadores y un nivel de facturación, reflejo de
sus ventas, moderado.
Una MIPYME refleja, en la mayoría de los casos, otras características como:
Su administración es independiente y regularmente esta acción es ejecutada
directamente por el propietario y fundador.
Es común que estas sean de naturaleza familiar, lo que quiere decir que un núcleo
familiar la funda y se hereda de generación en generación y son los mismos
miembros quienes la administran y trabajan en ella.
El área en que opera es relativamente pequeña, usualmente en un único local.
Tienen acceso limitado a recursos financieros y tecnológicos.
24
Su capacidad de oferta es moderada, por la tendencia a la manufactura y su alcance
de mercado es limitado, usualmente restringido al ámbito local.
La empresa es capitalizada y financiada con fondos del fundador o su familia.
El crecimiento de la empresa es patrocinado por la reinversión de las utilidades
alcanzadas por la misma empresa.
Según el Centro de Investigaciones Económicas Nacionales (2010, p. 11) en
Guatemala existen tres instituciones que cuentan con una clasificación para las
empresas, cada una con sus propios parámetros para dividirlas, estas son:
Cámara de Industria de Guatemala (sólo para empresas industriales)
- Microempresa: de 1 a 10 empleados, incluyendo al dueño. Ventas máximas
anuales de hasta Q 60000.00 y un máximo de activos de Q 50000.00.
- Pequeña empresa: de 11 a 20 empleados, incluyendo al dueño. Ventas máximas
anuales de hasta Q 300000.00 y un máximo de activos de Q 500000.00.
- Mediana empresa: de 21 a 50 empleados, incluyendo al dueño. Ventas máximas
anuales de hasta Q 3000000.00 y un máximo de activos de Q 2000000.00.
Cámara de Comercio (para el programa de bonos)
- Microempresa: de 1 a 5 empleados, incluyendo al dueño.
- Pequeña empresa: de 6 a 50 empleados, incluyendo al dueño.
- Mediana empresa: de 51 a 100 empleados, incluyendo al dueño.
Ministerio de Economía
- Microempresa: de 1 a 10 empleados, incluyendo al dueño.
25
- Pequeña empresa: de 11 a 25 empleados, incluyendo al dueño.
- Mediana empresa: de 26 a 60 empleados, incluyendo al dueño.
Las MIPYMES, alrededor del mundo, tienden a ser un motor de desarrollo
económico y generador de empleos, convirtiéndose con ello en uno de los principales
factores de crecimiento económico de un país.
De esto se percató FUNDES (2013), organización que nació en 1984 en Panamá, por
la preocupación derivada del desempleo y con la noción clara de que sólo la generación
de puestos de trabajo contribuye al progreso de un país. Bajo esa perspectiva desarrolló
un programa que permite el acceso a créditos para pequeños empresarios como una
forma de generar empleos, que luego se extendió a diez países en la región
latinoamericana. Ahora es una organización especializada en la promoción y gestión de
MIPYMES, que realiza también estudios y estadísticas relacionadas.
Los estudios de FUNDES (2013) determinaron que las MIPYMES representan más
del 70% del empleo en América Latina y el 99% de la población empresarial. En cuanto
a cifras, en la región existen 16.6 millones de micro empresas, 717 mil pequeñas
empresas y 145 mil medianas empresas.
Como las estadísticas anteriores lo respaldan, las pequeñas y medianas empresas
representan un pilar fuerte de la economía de los países de la región, y para Guatemala
no son la excepción. Esto lo sostiene el Banco Mundial (2010, p. 3) quien expresa
claramente que en Guatemala las MIPYMES son la mayor fuente generadora de empleo,
contribuyendo con el 40% del PIB y el 85% del empleo, al 2009. En el 2008, el 80% de
los puestos de trabajo correspondían a empresas con menos de 20 empleados.
Dentro de estas MIPYMES, en Guatemala, por su giro de negocio se distribuyen de la
siguiente manera: manufacturas 69%, servicios 20% y comercio 9%. Por lo que cabe
26
señalar que los restaurantes forman parte del segundo grupo más grande dentro de las
MIPYMES (Echeverría Calderón, 2006, p. 13).
Con esta explicación sobre las características primordiales de las MIPYMES y su
situación en el país como motores fundamentales del desarrollo económico, es momento
de iniciar lo que respecta al estudio del restaurante motivo de la realización del presente
estudio.
Preliminarmente es importante señalar que la investigación fue realizada en la
cabecera departamental de Sacatepéquez, lugar en donde se ubica la empresa.
I.3 La ciudad de Antigua Guatemala
Antigua Guatemala, es la cabecera del departamento de Sacatepéquez, ubicado en la
región Central de Guatemala, a cuarenta y dos kilómetros de la Ciudad Capital, que se
recorren en treinta o cuarenta minutos en carro.
Las siguientes imágenes muestran los respectivos mapas relacionados al entorno del
restaurante en cuestión.
27
Imagen 6
MAPA DEL DEPARTAMENTO DE SACATEPÉQUEZ
Fuente: Google (2012).
28
De esta ciudad es importante destacar alguna información básica que marca su
capacidad de atender la industria turística y restaurantera.
Imagen 7
MAPA DE LA CIUDAD DE ANTIGUA GUATEMALA
Fuente: La ruta maya online (2012).
29
Cuadro 3
DATOS RELEVANTES SOBRE LA CIUDAD DE
ANTIGUA GUATEMALA
Ciudad de Antigua Guatemala, Sacatepéquez
Departamento Sacatepéquez
Población (censo oficial al 2003) 44097 habitantes
Ubicación A 45 kilómetros de la capital
Altitud 1530 msnm
Idiomas oficiales Español y kaqchikel
Extensión Territorial 78 km2
Clima Templado (22.7° - 14.0°)
Fuente: Google (2012).
Es una ciudad emblemática por su trascendencia en la historia del país y por su bien
preservada arquitectura renacentista española, con fachadas barrocas del Nuevo Mundo,
así como una gran cantidad de ruinas de iglesias y conventos religiosos de la época
colonial.
Por su importancia, historia y arquitectura, además de su gran herencia cultural, rica
en tradiciones gastronómicas, religiosas y populares, es uno de los atractivos turísticos
más importantes del país. Esto se refleja en el peso que tiene en la publicidad que el
Instituto Guatemalteco de Turismo (INGUAT) hace sobre el país, destacándola como
uno de los íconos del país junto con la ciudad maya de Tikal.
30
I.3.1 Rasgos históricos de la ciudad Antigua Guatemala
Según lo refiere Guatemala Viajes (2012) su fundación se remonta a la época
colonial, cuando se instituyó para ser la capital del Reino de Guatemala, después de la
inundación del Valle de Almolonga el 11 de septiembre de 1541. Fue fundada en 1543
bajo el nombre de Santiago de los Caballeros de Guatemala. En 1556 recibió del rey
Felipe II el título de Muy Leal y Muy Noble Ciudad de Santiago de Los Caballeros del
Reino de Guatemala.
Durante la época de la colonia recibió el título de "la ciudad más bella de las Indias
(América)", debido a su exquisita arquitectura.
Con ello se convirtió en el centro cultural, económico, religioso, político y educativo
de la región entera, hasta que la capital se mudó a la actual Ciudad de Guatemala de la
Asunción, en 1775. Este cambio debido a los fuertes y devastadores terremotos de Santa
Marta, que derrumbaron gran parte de la arquitectura de la Ciudad en 1773.
Como lo refiere Xplorando Guatemala (2012) el 4 de febrero de 1976 fue sacudida
nuevamente por un terremoto de 7.5 grados en la escala de Richter, que destruyó gran
parte del país, y causó ciertos daños en algunos edificios de la ciudad como el Palacio de
los Capitanes Generales y la Catedral de San José.
Según lo afirma Guatemala Viajes (2012) en 1979, fue declarada por la UNESCO
(Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura) como
Patrimonio de la Humanidad por su importancia histórica y arquitectónica. Desde
entonces se ha implementado gran cantidad de normas para su reconstrucción y
conservación, siempre velando por mantener la esencia en el diseño, materiales y
apariencia.
31
I.3.2 El sector turístico en la ciudad de Antigua Guatemala
El sector turístico en la ciudad de Antigua Guatemala ha crecido a partir de su
nombramiento como Patrimonio de la Humanidad en 1979, además alentado por la
promoción del INGUAT y el establecimiento de la legislación necesaria para su
conservación aunado a la inversión en mantenimiento y reconstrucción.
La Ciudad de Antigua Guatemala es el segundo destino turístico más visitado del
país, después de la ciudad de Guatemala, por ser la ciudad colonial mejor conservada de
Latinoamérica, según las estadísticas del INGUAT.
Su oferta turística está fundamentada en el alojamiento, donde la mayoría de los
hoteles son pequeños, con un promedio de diez y nueve habitaciones por hotel y donde
se ofrece alrededor de un mil doscientas treinta habitaciones. Además, pone a
disposición del visitante un sinfín de establecimientos de tipo alimentario, desde
modestas cafeterías hasta los más lujosos y sofisticados restaurantes.
Toda esta atracción es generada debido a importantes factores que la caracterizan:
Extensa historia, entre museos y ruinas.
Conservada arquitectura en iglesias, conventos, casas convertidas en comercios,
fachadas, parques, calles empedradas.
Riqueza gastronómica, dentro de los cuales hay dulces característicos hechos a base
de frutas en conserva o con azúcar, además de recados con carnes como res, cerdo y
pavo.
Enraizada cultura y tradiciones como las procesiones de Semana Santa y los
nacimientos gigantes de Navidad.
Expresiones artísticas, tanto en galerías como ambulantes.
32
Diversión y recreación, en fincas aledañas, con discotecas y restaurantes,
instalaciones hoteleras, paseos a caballo, organización de conciertos, etc.
Clima favorable, la mayor parte del tiempo templado.
Comercio de artesanías en diversidad de materiales, formas, usos, colores y tamaños.
Tanto en lugares preestablecidos como ambulantes.
Gonzales (2012) hacer notar que a “pesar de lo concurrida que es la ciudad, no todas
las calles son comercialmente activas, las que principalmente tienen ese privilegio son:
calle del Arco, calles del Parque Central, calle de salida de la Ciudad. Además, los
locales son altamente costosos y cotizados.”
La imagen 8 muestra la distribución porcentual de visitantes a los principales
monumentos de la Ciudad de Antigua Guatemala según los registros del Instituto
Guatemalteco de Turismo (INGUAT) para el 2011.
Imagen 8
DISTRIBUCIÓN DE LOS VISITANTES A LOS PRINCIPALES
MONUMENTOS DE ANTIGUA GUATEMALA
Fuente: Visit Guatemala (2013).
Santa Clara 24%
San
Jerónimo
12%
La Recolección
13% Las Capuchinas
51%
33
Por la gran cantidad de turistas nacionales e internacionales que visitan este
Patrimonio de la Humanidad, es indispensable promover los números telefónicos de las
principales instituciones reguladoras del orden en la ciudad y de atención al turista.
Cuadro 4
NÚMEROS TELEFÓNICOS DE LAS INSTITUCIONES REGULADORAS DE
LA SEGURIDAD Y EL TURISMO EN ANTIGUA GUATEMALA
Teléfonos de emergencia
Bomberos Voluntarios 7832-0234
Centro de Salud 7832-0483
Hospital Nacional 7832-1319
Municipalidad 7832-0532
Policía de Turismo 7832-7290
Policía Nacional Civil 7832-0251
INGUAT 7832-0763
Fuente: Google (2012).
La imagen 9 ofrece ilustraciones de lugares emblemáticos de la ciudad de Antigua
Guatemala, los cuales atraen la atención de los turistas. Entre ellos se combinan
elementos naturales como el Cerro de la Santa Cruz o el Volcán de Agua, con
monumentos arquitectónicos de trascendencia histórica, como la Catedral, la Iglesia de
La Merced, el Arco de Santa Clara, el Palacio del Ayuntamiento, la Ermita de la Santa
Cruz, entre otros.
34
I.3.3 El sector restaurantero en la Ciudad de Antigua Guatemala
Es sector restaurantero en la ciudad de Antigua Guatemala se ha consolidado con el
pasar de los años gracias al crecimiento turístico que ha tenido la ciudad, no solo en
Imagen 9
DISTRIBUCIÓN DE LOS VISITANTES A LOS PRINCIPALES
MONUMENTOS DE ANTIGUA GUATEMALA
Fuente: Visit Guatemala (2013).
Catedral de Antigua Guatemala
Iglesia y convento de La Merced
El Arco de Sta. Clara
Cerro de la Santa Cruz
Vista del Volcán de Agua
Palacio del Ayuntameinto
Convento de Capuchinas
Ermita de la Santa Cruz
35
cuanto a cantidad de establecimientos, sino también en relación a la calidad de los
mismos y variedad, pues al haber gran cantidad de oferta, la exigencia para atraer
clientes se eleva.
En la Ciudad se pueden encontrar establecimientos variados en precio y estilo,
dirigidos a mercados objetivos diferentes, por la diversidad de turistas que visitan
Antigua Guatemala.
Principales categorías de comida dentro de las que se distribuyen los establecimientos
de restauración en la zona:
Steakhouse
Cocina guatemalteca
Cocina italiana
Cocina francesa
Cocina internacional
Cocina oriental
Cocina latina mixta
Cafés
Pub – Bar – Lounge
Comida rápida
Pastelerías
Sobre esta industria en la ciudad de Antigua Guatemala no hay información
estadística, sin embargo, se pueden conocer los gustos y preferencias de los visitantes
por medio de páginas y blogs de opinión pública, aunque estos no sean tan precisos.
36
Para efectos de esta investigación, se presentan los mejores cinco restaurantes
punteados por los consumidores, tomando los que tienen más de 130 opiniones, a través
de la famosa página Tripadvisor.com.mx, por la reputación que tiene dentro de la
industria turística y la referencia que representa.
Lo que tienen en común estos establecimientos es que la mayoría de ellos son
MIPYMES, establecimientos pequeños, normalmente atendidos por sus dueños donde su
principal objetivo es la atención personalizada al cliente.
Realizada la descripción del entorno geográfico y de la industria donde se desarrolla
el Bistrot de Antigua, se procede a describir el establecimiento propiamente. La
presentación de esta información se desglosa en tres partes: la primera correspondiente
al Director General, cuya importancia radica en que por su condición de micro empresa,
Cuadro 5
MEJORES RESTAURANTES PUNTEADOS EN TRIPADVISOR
Fuente: Tripadvisor (2013).
• Especialidad: cocina francesa Hector's Bistro
• Especialidad: italiana Epicure Restaurant
• Especialidad: francesa Bistrot Cinq
• Especialidad: continental Meson Panza Verde
• Especialidad: internacional Cafe Condesa
37
toda responsabilidad recae sobre él que es su dueño, la segunda acerca del concepto del
restaurante propiamente y la tercera un cuestionamiento sobre su futuro a largo plazo.
I.4 Un Bistrot en Antigua Guatemala
Los rasgos más sobresalientes sobre el Bistrot, como se conoce al restaurante en
cuestión a lo largo de este trabajo, son:
Ubicación. Ciudad de Antigua Guatemala
Categoría. Micro empresa
Industria. Restauración
Especialidad. Cocina de autor con inspiración italiana, francesa y asiática.
Tiempo de funcionamiento. Ocho meses aproximadamente.
Los demás rasgos se conocerán a lo largo de la descripción. El énfasis tan marcado en
la figura del fundador, tanto en su visión del negocio, como en su formación y
desenvolvimiento profesional, se da por su función dentro de la micro empresa que
dirige y por la trascendencia que estos factores tienen al momento de la planificación
estratégica.
I.4.1 Fundador, gerente y chef ejecutivo
El Bistrot ubicado en la ciudad de Antigua Guatemala tiene la dicha y característica
particular de que su fundador, gerente y chef ejecutivo es la misma persona. Este es un
joven emprendedor de 26 años, de origen antigüeño, quien, además de este restaurante,
con anterioridad ha fundado una empresa más, un hotel pequeño en la misma ciudad de
38
Antigua Guatemala, establecimiento que aún hoy siguen operando aunque ya no bajo su
administración.
El chef realmente se ha preparado para la formación y fundación de lo que para él, es
un sueño hecho realidad, su propio restaurante Bistrot. Su camino inició cuando, después
de un breve período de estudios en el año 2003, en la carrera de ingeniería industrial en
la universidad Rafael Landívar, Campus Central, cayera en la cuenta de que la verdadera
pasión que movía su mundo era el arte culinario, la cocina y la gastronomía.
Cuando determinó cuál era el motor que movía su inspiración profesional, decide
empezar a estudiar en el Instituto Técnico de Capacitación y Productividad (INTECAP),
donde cursó un año del técnico en gastronomía y luego obtiene una oportunidad para
viajar a estudiar a la República de Argentina, específicamente a la provincia de Córdoba.
En este lugar estudió durante dos años y medio, cursando la carrera de cocinero y
sommelier profesional.
Por su profesionalismo, pasión y excelente desempeño durante sus años de estudio, se
le brinda la oportunidad de hacer una asesoría a uno de los mejores restaurantes de la
zona. Su trabajo consiste en la reingeniería de tres menús y capacitación de veintisiete
colaboradores.
Más adelante, gracias a su desempeño, obtiene una beca para estudiar en San
Sebastián, España. Ahí realiza una práctica de seis meses para trabajar en el tercer mejor
restaurante del mundo, el Mugaritz. Luego de estar en España, regresa a Latinoamérica y
trabaja por seis meses en el tercer mejor restaurante de la región llamado Boragó, en
Santiago de Chile.
Después de todas sus experiencias internacionales, regresa a su país de origen.
Primeramente entra a trabajar para el Hotel y Club de Golf, La Reunión, donde es el
encargado de la planeación y puesta en marcha de la cocina. Luego cambia su lugar de
39
trabajo, trasladándose a la Ciudad Capital y empieza a desarrollar su labor profesional
como asesor para el Hotel Marriot. Lugar donde se hace cargo de la reingeniería de los
menús de los tres restaurantes y la capacitación de su respectivo personal.
Al concluir con estos proyectos, determina que es el momento correcto para la
apertura de su primera empresa personal en su ciudad natal, Antigua Guatemala. Esta
consiste en un pequeño hostal para viajeros de bajo presupuesto con servicios de buena
calidad y determina que su distintivo será un ambiente relajado y acogedor, además de
un servicio cordial y personalizado, por un precio razonablemente económico.
Luego de cuatro años de administración del hostal, por fin considera que es tiempo de
emprender su sueño de fundar su propio restaurante. Así desarrolla el concepto de este
restaurante Bistrot, que en la actualidad tiene tres meses de operación.
I.4.2 El concepto del restaurante
Este Bistrot se abre con un concepto de cocina contemporánea de autor inspirada en
las gastronomías asiática, francesa e italiana. Con esta base, el chef crea sus propios
platillos utilizando las técnicas e ingredientes de cada cocina pero innovando en la
mezcla de sabores y presentaciones.
El chef describe su menú y sus platillos como cocina de verdad, donde se ofrece al
comensal comida cien por ciento natural, sin preservantes ni químicos. Toda la comida
que se ofrece en el menú es preparada en su cocina. Se utiliza gran variedad de
elementos orgánicos, flores comestibles, brotes y aceites aromatizados. El menú está
integrado por veinte platillos distribuidos en entradas, ensaladas, platos fuertes y postres.
Parte de las características primordiales que este restaurante tiene es la aplicación de
la Chef’s table en su restaurante, con la variación de que en lugar de que haya una mesa
40
dentro de la cocina, sea la cocina misma la que esté dentro del área de restaurante,
abierta y expuesta a todos los comensales, para darles la oportunidad de que puedan
acercase a ella en cualquier momento para conocer sobre la preparación de su platillo y
satisfacer su curiosidad sobre los secretos de la cocina.
Este proyecto no se limita únicamente a ser un excelente restaurante, además, en sus
instalaciones y como actividad secundaria, es también una galería de arte donde se
expone diferentes pinturas que además están a la venta. Todos los cuadros que decoran
el salón son obras pictóricas del artista Mario García, también de raíces y origen
antigüeño, que además participa en exposiciones en Nueva York, Corea, Japón, Miami y
México.
El restaurante tiene una capacidad máxima para cuarenta personas, pues en palabras
textuales del chef, “en restaurantes grandes se pierde la calidad, se pierden los detalles”,
considera que él es de restaurantes pequeños. Es precisamente esa característica del
cuidado de los pequeños detalles en la atención, servicio, entorno físico, decoración,
comodidad, etc., uno de los emblemas de este Bistrot.
Cuenta con siete colaboradores capacitados profesionalmente y con experiencia en su
área de trabajo, especialización que tiene cada uno de ellos le da un valor agregado al
servicio.
Tiene en operación ocho meses en los cuales ha percibido una buena aceptación y ha
conseguido clientela frecuente que visita el restaurante al menos tres veces a la semana.
Su mercado primordial son los extranjeros residentes en la ciudad y los nacionales que
viven en la ciudad de Guatemala y que visitan Antigua. Su horario de atención es de
lunes a domingo de 10:00 a.m. a 10:00 p.m.
41
II. Qué pasará si solo se “deja llevar"…
Al analizar la situación actual del Bistrot se puede concluir que en cuanto a
planificación estratégica se refiere, en la actualidad se encuentra viviendo dos
situaciones: por una parte carece aún de muchos aspectos que forman parte de esta
herramienta y por otra ha definido algunos elementos, pero de forma inconsistente. Estos
dos escenarios tendrán varias consecuencias negativas que hay que analizar por
separado, pues es diferente no poseer planificación estratégica que contar con una mal
orientada. Hay un tercer escenario que también se analizará: desarrollar un efectivo plan
estratégico, pero una deficiente implementación.
Primero se analizan las consecuencias de la ausencia de la planificación estratégica
para el Bistrot de Antigua Guatemala, y es que, si no desarrolla esta herramienta
surgirán complicaciones y arriesgará su posible brillante futuro pues, al no preverlo para
Fuente: Propia (2012).
Planificación estratégica
Ausencia
Mala orientación
Mala implementación
Imagen 10
COMPLICACIONES RELACIONADAS A LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
42
él mismo, quedará a merced de los cambios que puedan propiciarse por parte del
mercado, el negocio o la competencia, con lo cual se limitará a sobrevivir a ello en lugar
de darse el privilegio de ser objetivamente, una empresa forjadora de su futuro.
Como primera consecuencia de la ausencia de planeación estratégica está la
desorientación de la organización, la pérdida del rumbo y el no saber hacia dónde dirigir
los esfuerzos pues no se tiene una meta a largo plazo.
Esta falta de orientación conduce también a que cambie la esencia con la que fue
fundado el restaurante, sobre todo en cuanto a concepto, servicio, mercado y
competencia.
El segundo efecto de la carencia de planificación estratégica está relacionado con los
valores corporativos, que son los parámetros que rigen la conducta personal y laboral de
todos los miembros de la organización. En este aspecto hay que analizar dos posibles
escenarios.
El primer escenario se presenta cuando existen valores organizacionales claramente
identificados, que son compartidos y vividos por los miembros del equipo, pero hay una
ausencia de orientación a largo plazo de la empresa. En este caso, lo que sucede es que
se realizan las labores de forma éticamente correcta, sin embargo, esto es insuficiente
para alcanzar el éxito, al final se trabaja sin rumbo y se acaba perdiendo la empresa,
pues ese buen trabajo realizado con valores no tuvo una orientación estratégica y
terminó desperdiciado. Los valores sirven siempre, sin embargo, no saber a dónde
dirigirse, es un error que no se corrige con valores.
Por el contrario, en la segunda posibilidad, se tiene una visión clara de a dónde desea
llegar el restaurante, sin embargo, en su planificación estratégica no se definen cuáles
son los valores organizacionales, lo cual tiene también una serie de consecuencias
negativas.
43
Los efectos negativos a considerar empiezan con que en un desenvolvimiento del
Bistrot sin valores, el comportamiento y toma de decisiones de las personas, que carecen
de principios que los oriente al bien, pueden desviarse y llegar a ser moral y éticamente
incorrectos. Esto a su vez deriva en el desorden en las prioridades de la administración,
enfocándose en el beneficio económico y no a la persona humana, cliente y colaborador,
dándole la primacía al aspecto financiero y tomando las decisiones en función de este, lo
cual genera descontento reflejado en el mal servicio y en un clima laboral inadecuado
para el desarrollo profesional.
El tercer efecto de la ausencia de planificación estratégica radica en enfocar los
esfuerzos en el corto plazo; esto ocasiona no prever los cambios en las tendencias del
consumidor o del mercado y olvidar lo fundamental: aplicar la innovación para
adaptarse al cambio. Esta actitud, en el largo plazo, deriva en estancamiento del
desarrollo del restaurante y por ello también en una pérdida de clientes pues pueden
aburrirse de obtener siempre lo mismo.
Los principales escenarios de cambios para el Bistrot están en las tendencias
gastronómicas, el tipo de servicio y precio. No hay que olvidar que nunca se está solo en
el mercado. Siempre habrá nuevas opciones.
Por último, está la anulación de la innovación, derivada de creer que la marca o el
producto son un hecho consumado y que el cliente siempre los buscará por su éxito
inicial, dejando de buscar nuevos productos y servicios que ofrecer, estancándose en este
aspecto, con lo cual terminan aburriendo y perdiendo clientes.
La cuarta consecuencia de la inexistencia de una planificación estratégica se presenta
cuando las estrategias aplicadas no permiten determinar hacia dónde va el restaurante, ni
quién es su cliente; y por lo tanto se cree que cualquier camino conducirá al éxito,
cuando no es verdad. De esta manera se hace mal uso de los siguientes recursos:
44
Producto: no se ofrece lo que el cliente quiere, con las características y atributos que
busca y que le satisfaga, menos aún que se excedan sus expectativas.
Precio: no se sabe ni se determina un precio competitivo para su mercado; puede ser
que se establezca menor o mayor al que su mercado está dispuesto a pagar.
Plaza: puede que su ubicación no coincida realmente con los lugares a los que se
dirige su cliente.
Promoción: equivocado uso de los medios publicitarios, buscando darse a conocer en
medios que no sean los que verdaderamente alcancen al cliente.
La quinta carencia derivada de la falta de planificación estratégica es no contar con
un plan de mercadeo alineado al largo plazo. El plan de mercadeo está enfocado en el
corto plazo normalmente 1 año. Este plantea metas de corto plazo y en ausencia de estas,
sus esfuerzos diarios los conducirán a cualquier parte.
Imagen 11
MARKETING MIX
Fuente: e-conomic (2012).
45
Todas las consecuencias anteriores no terminan ahí, estas pueden llevar al restaurante
a consecuencias delicadas como la pérdida de imagen y reputación, ya que si no sabe a
dónde se va, enfocando mal los esfuerzos hacia cualquier mercado. Esto deja secuelas
como la baja en las ventas y market share.
Un restaurante sin clientes y sin ventas tiene dos opciones: sobrevivir, cediendo la
administración a otros propietarios a través de la venta de la empresa, o morir con la
clausura de la misma.
Al analizarse todas las posibles consecuencias por la ausencia de una planificación
estratégica, es necesario hacer una revisión de las que pueden derivarse de no tener bien
definido u orientado el plan.
En primer lugar, lo que puede suceder es que teniendo hacia dónde dirigir los
esfuerzos, ese fin no esté definido de forma correcta, no se alcanzarán resultados
positivos y el restaurante tarde o temprano terminará desorientado y perdiendo su
esencia, pues su meta y mercado son igualmente equivocados.
Esto llevará al restaurante a perder tiempo, recursos y energía en un concepto que no
satisfaga a su verdadero cliente, y además, busque competir contra rivales que no son
sus verdaderos oponentes, lo cual puede conducir al Bistrot al final de su vida, pues
utilizó sus recursos infructuosamente.
La segunda consecuencia está relacionada con que teniendo una planificación
estratégica mal orientada, provoque tener mal definido cuál es su verdadero negocio y
por ende, quién es su cliente real.
Esta situación de creer que se está en un negocio que realmente no es el acertado
deriva en confundirse al momento de definir al mercado objetivo, esto a su vez provoca
46
que los productos y servicios que se ofrecen le satisfagan realmente y con ello se
desperdicie tiempo, esfuerzo y recursos en puntos claves incorrectos, siendo irrelevantes
para el mercado en aspectos como promoción, servicio, alimentos e ingredientes.
La tercera consecuencia de tener una planeación estratégica mal definida es realizar
acciones no adecuadas, pues se enfocan en el cliente equivocado, al igual que cuando no
existe una planeación, se establecen productos, precios, plaza y promoción que no son
adecuados y de aceptación para el mercado.
Todas estas complicaciones dan como conclusión una baja en la imagen y reputación
del restaurante pues no logra satisfacer al 100% a ningún tipo de cliente, intenta
combatir contra un tipo de competencia que no es la acertada, lo cual conduce a una baja
en las ventas y la cantidad del mercado. En última instancia, se terminará vendiendo el
Bistrot a nuevos administradores o clausurándose.
Por último, pero no menos importante, está el análisis de las consecuencias de contar
con una efectiva y correcta planificación estratégica, pero una mala y deficiente
implementación. Esta es la situación más complicada, pues tiene un plan estratégico
correcto, pero se lleva a cabo deficientemente, como consecuencia los resultados serán
negativos, ya que son las prácticas, acciones y hechos los que determinarán el futuro de
la empresa.
Si al final se desarrolla un plan teórico brillante pero este no se pone en práctica de la
misma forma, no habrán resultados diferentes a los descritos con antelación,
insatisfacción de los clientes, incapacidad de combatir con la competencia, baja en
imagen y prestigio, decaimiento de las ventas y market share, hasta llegar a la venta del
negocio o la quiebra.
47
Es momento de plantear las nuevas interrogantes ¿Qué proceso y herramientas se
deberán implementar en el Bistrot de Antigua para facilitarle en el desarrollo de su
planeación estratégica y así guiarlo hacia un futuro más prometedor?
48
III. Aplicación estratégica, el camino a seguir en el largo plazo
La propuesta que se presenta a continuación es desarrollar una herramienta que
facilite el desarrollo e implementación de una efectiva planificación estratégica, a través
de una guía práctica o manual donde se detallen los pasos a seguir.
Este documento está dirigido a la gerencia del restaurante Bistrot en Antigua y a
cualquier otro fundador, propietario o gerente de una micro empresa de alimentos tipo
restaurante, que desee aplicar la planificación estratégica para su establecimiento con la
finalidad de ser el forjador de su propio futuro.
III.1 Objetivos
Empoderar al gerente del Bistrot de Antigua, para que pueda desarrollar su actividad
estratégica y con ello ser el forjador de su propio futuro y guíe a su empresa a alcanzar la
visión que tiene de ella en el largo plazo.
Objetivos específicos:
Definir una clara visión de lo que la empresa desea ser en quince años.
Fijar una misión integral que incluya todos los factores necesarios.
Establecer una filosofía organizacional centrada en la persona humana.
Desarrollar un estudio del entorno que permita una toma de decisiones estratégicas
correctas.
Formular los objetivos estratégicos anuales que permitan al restaurante alcanzar su
visión de largo plazo.
49
Diseñar estrategias corporativas de negocios que impulse a la obtención de los
objetivos.
Concretar las herramientas que servirán para la auditoría del desempeño.
III.2 Delimitación
Geográfica: ciudad de Antigua Guatemala
Temporal: la propuesta tiene un tiempo estimado de 3 meses para su desarrollo e
implementación.
Aplicación: restaurante Bistrot de Antigua y cualquier otra micro empresa de giro
restaurantera.
III.3 Plan de acción
El plan de acción corresponde al conjunto de etapas a realizar para alcanzar los
objetivos especificados con antelación. Este plan está diseñado para desarrollarse
durante cinco meses, basado en el proceso de planificación estratégica, desglosado en
ocho etapas, con características propias de la industria de la hospitalidad en su rama de
restauración. El proceso a seguir se esquematiza en el diagrama que presenta la imagen
12.
La planeación estratégica debe estar a cargo, en el caso del Bistrot por su condición
de micro empresa, de su propietario que es a la vez su administrador general.
50
Anteproyecto o plan de trabajo
El anteproyecto o plan de trabajo es la etapa previa al inicio del desarrollo de la
planificación estratégica, esta consiste en determinar los factores clave que servirán para
Fuente: Goodtein, et al (año, p. 12).
Imagen 12
PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
APLICADA
51
empezar el proceso, lo que Goodstein, et al (año, p. 13) denominan planeación para
planear en su libro Planeación Estratégica Aplicada.
La información que en ella se recopile y organice, sentará las bases sobre las cuales
se edificará el proceso de planificación estratégica, se trata de definir aquellos ítems que
se verán involucrados en el proceso y sin los cuales no podría llevarse a cabo.
Información indispensable a determinar en esta primera fase: identificación de
miembros del equipo, valorar y establecer los niveles de compromiso, calendarización
de etapas y actividades, comunicar las funciones, el modelo y el proceso a utilizar.
La primera etapa de la planeación para planear consiste en hacer una evaluación
profunda sobre los miembros de la organización, su predisposición ante la planificación
estratégica y el grado en que cada uno puede aportar a ella.
En una microempresa donde el propietario es al mismo tiempo el administrador y
donde los miembros del equipo de trabajo de toda la organización no superan las diez
personas, es importante consolidarlos a todos como miembros activos del proceso de
planificación estratégica. Sin embargo, siempre habrán quienes estén en mejor y mayor
disposición de colaborar y aportar constructivamente así que esta es la fase de
identificación.
Esto puede realizarse a través de conversaciones personales del líder con cada uno y
la observación de su comportamiento en sesiones semanas grupales de análisis. Luego
de identificarlos, debe consolidar el grupo de trabajo de la planificación estratégica.
Dentro de las acciones también debe analizarse, como punto central, el compromiso
del chef con la planificación estratégica, pues si está completamente convencido y
abierto a su desarrollo, podrá contagiarlo y trasmitirlo a otros.
52
Para determinar el grado en el que esto se da en su interior, el chef debe un análisis
personal sobre su grado de compromiso en la acción de guiar hacia la consecución de la
visión, con dos preguntas claves:
Como chef, gerente, propietario y fundador, ¿considera que cuenta con el tiempo y
energía requeridos para llevar a cabo el proceso de la planeación estratégica?
¿Está preparado para comprometerse a confirmar que se cumplió el ciclo en una
forma totalmente razonable?
Otros de los análisis fundamentales que debe hacer el hombre de vértice sobre él
mismo, está relacionado a su apertura para compartir la información y de transmitirla
con entusiasmo.
Al respecto de los colaboradores en un restaurante con tan pocos empleados, donde
prácticamente cada uno es jefe de su área y tienen estudios especializados en sus áreas
respectivas, se debe involucrar a todos asignando a los más destacados, funciones
específicas.
Otros aspectos dentro de la planeación previa son el establecimiento de la forma de
comunicar las decisiones que se tomen o los cambios que surjan, sin embargo, por el
tipo y tamaño de la empresa no requiere más que reuniones semanales con todos los
colaboradores. Este ítem está constituido por tres fases expresadas en la imagen 13.
Primera fase. Integración positiva, la unión de todos los empleados en una actitud de
cooperación y aportación al restaurante para su desarrollo, sabiendo que también le será
útil a ellos. Debe eliminarse el paradigma restrictivo de que ellos deben limitarse
únicamente a obedecer los cambios y no formar parte de ellos.
53
Segunda fase. Entrenamiento del equipo, dar información clara de cada uno de los
pasos del proceso, avance y estado y dirección, en resumen dónde están, qué han
avanzado y hacia dónde se dirigen.
Tercera fase. Marketing interno, para vender la idea, la forma en la cual se planteen
los avances, cambios y resultados para que se genere una reacción positiva de
identificación y compromiso.
También ha de realizarse un cronograma y calendarización de actividades para llevar
un estimado del tiempo en que se desarrolle este plan y así optimizar el recurso del
tiempo. En cuanto al cronograma más adelante se plantea uno con tiempos aproximados.
Fuente: Propia (2013).
Imagen 13
PROCESO DE COMUNICACIÓN
Integración positiva
Entrenamiento del equipo
Marketing interno
54
Análisis del entorno externo y el ambiente interno
Etapa que consiste en una recopilación, organización, estudio y análisis de
información sobre cuatro aspectos fundamentales que se desenvuelven alrededor y
dentro de la organización y con base en la cual se deben tomar decisiones.
Ella está compuesta por los rubros de macro entorno, competencia, proveedores e
interno. Cada uno analiza fuentes de información diferentes, pero que convergen
todos en influenciar al restaurante; al respecto hay que saber discernir cuáles de los
componentes de cada uno realmente son relevantes como para monitorearse
constantemente.
Fuente: Goodtein, et al (2005, p. 143).
Imagen 14
ITEMS PARA EL ANÁLISIS DEL ENTORNO
Macro
Industria
Competitivo
Interno
55
Esta fase dentro del proceso de planificación estratégica es la única que debe
realizarse todo el tiempo, pues suministra información para la toma de decisiones en
todo momento, desde la determinación de la filosofía organizacional, pasando por el
desarrollo de los objetivos estratégicos y estrategias corporativas, así como para la
implementación y revisión anual.
- Macro entorno
En este rubro deben analizarse las grandes fuerzas sociales que influyen en
su ámbito de desarrollo que es Guatemala, como país, y su localidad específica,
la ciudad de Antigua Guatemala. Al respecto tiene que considerar las variables
presentadas en la imagen 15.
Estos factores han de monitorearse todo el tiempo, para ello y por la
Fuente: Propia (2013).
Imagen 15
ASPECTOS DE INFLUENCIA SOBRE EL BISTROT
Bistrot Economía
Turismo
Producción alimentaria
Seguridad
Imagen internacional
56
dimensión de la organización, se recomienda leer el periódico, estar suscrito a
medios de información relacionados a estos temas, así como a organizaciones
que generen informes periódicos de estudio de estos aspectos, revisar
constantemente los índices importantes para cada rubro.
- Industria
El restaurante Bistrot se encuentra dentro de la industria del servicio de
restauración, por lo que su Gerente General ha de monitorear los cambios en su
industria con la lectura de revistas, informes y periódicos propios del sector y la
industria. Además, en su relación con otros colegas y miembros de la industria
en otros negocios e instituciones, los comentarios de sus comensales, la
observación de los acontecimientos en el sector y su participación en coloquios,
foros y convenciones de la industria.
Se pueden establecer seis grandes grupos de la información de la que se debe
estar pendiente sobre la industria, en este caso restaurantera.
57
- Competencia
La competencia a grandes rasgos, es toda aquella empresa que ofrezca el
mismo producto que el Bistrot o uno que lo sustituya. Sin embargo, esa
definición se queda corta, es necesario profundizar en el negocio en el que se
encuentra para realmente reconocer a la competencia.
Para facilitar la identificación de la verdadera competencia se sugiere utilizar
un Diagrama de Venn como el que se presenta a continuación. En él expresar
las características que posee el Bistrot en cada categoría, luego escribir los
restaurantes de la zona dentro del círculo que le corresponda según posean la
Fuente: Propia (2013).
Imagen 16
GRUPOS DE INFORMACIÓN SOBRE LA INDUSTRIA
Estructura
Diferencia-ción
Ciclo de vida de la industria
Estrategias de
marketing
Influencia guberna- mental
Velocidad de cambio
58
misma característica descrita, los que se repitan en los cuatro aros escribirlos al
centro y esos serán los que representan a la competencia.
Al haber determinado quiénes integran la competencia, es necesario analizar
las características que se presentan en la gráfica siguiente pues son las
principales líneas sobre las cuales se puede marcar una diferencia entre el
restaurante en cuestión y los competidores existentes en el mercado.
Para hacer este análisis debe observarse con detenimiento a la competencia,
con frecuencia observar su publicidad, promociones, productos nuevos, ofertas
en el menú e incluso visitarlos para saber qué ofrecen, dónde están sus ventajas
y desventajas, etc.
Fuente: Propia (2013).
Imagen 17
DIAGRAMA PARA LA DETERMINACIÓN DE LA
Características [velocidad, ambiente, servicio, tendencias,
frescura, calidad, etc.]
Productos [tipo de alimentos, variedad de bebidas, etc.]
Clientes [NSE, ubicación, gustos,
edad, etc.]
Ubicación [País
(Guatema-la), Ciudad
(Antigua Guatema-
la)]
Restaurantes
que unan
dichas
características
59
- Proveedores
Los proveedores del Bistrot son un factor determinante en el camino al éxito,
pues son quiénes le ofrecen la materia prima, la cual transforma y ofrece a su
cliente. Estos son tan importantes, casi, como el mismo cliente, por lo que debe
establecer una relación estable con ellos y analizar cualquier tipo de cambio
para actuar en consecuencia.
De los proveedores debe evaluar su variedad, calidad, estandarización,
Imagen 18
CARACTERÍSTICAS A EVALUAR DE LA COMPETENCIA
Fuente: Propia (2013).
Competencia ¿Quién es?
Identifica-ción/carac-terísticas
Recursos/ comporta-mientos
Fortalezas/ debilida-
des
Imagen/ posiciona-
miento
Proyección futura
60
precio, tiempo de entrega, convenio de pago, etc. sobre los requisitos
preestablecidos y acordados entre ambas partes.
Por ser el sector de alimentos, es necesario considerar la estacionalidad de
los productos y la fluctuación de los precios que es tan común para la industria.
- Ambiente interno
El monitoreo del ambiente interno consiste en hacer observación y análisis
con respecto a los ámbitos que muestra la imagen 19, para determinar el cambio
o estabilidad de cada aspecto.
De los factores presentados existen dos cruciales, que son la satisfacción de
los colaboradores, parte del clima y cultura, y la percepción del cliente externo.
A estos hay que darles prioridad en el monitoreo y ejecución de planes, por ser
la columna vertebral de la empresa.
Para desarrollar el monitoreo y análisis de los diferentes aspectos que abarca
el entorno externo y el ambiente interno existen varias herramientas, que son
útiles para analizar la situación actual y detectar cambios.
En este trabajo se propone el uso de tres: FODA, gráfica del ciclo de vida y
matriz BCG.
61
FODA
Para hacer un análisis en conjunto de los factores internos y externos de
una organización, una herramienta adecuada es el FODA, que es una matriz
que se utiliza para evaluar la situación actual de un determinado producto o
servicio, en este caso al Bistrot en sí mismo, ante sí mismo y ante los
factores que se encuentran en el ambiente externo, con esto determinar qué
estrategia es la más conveniente.
Fuente: Propia (2013).
Imagen 19
ASPECTOS DEL MONITOREO DEL AMBIENTE
INTERNO
Entorno interno
Estructura
Cultura y clima
Productividad y
competitivi-dad
Fortale-zas y
oportuni-dades
Percepción de los
clientes
62
Primero determinar y enlistar las fortalezas y debilidades (internas,
propias y manejables) y las amenazas y oportunidades (externas, ajenas y
fuera del alcance).
Luego escribirlas en los cuadrantes que corresponden, puntuar cada rasgo
de 1 (menor importancia) a 10 (mayor relevancia).
Como siguiente paso sumar cada cuadrante y obtener una nota. Restar la
puntuación entre ambas internas y entre las dos externas para determinar en
qué cuadrante trabajar, ya que cada uno tiene una estrategia particular a
seguir.
La distribución de la matriz y las estrategias que corresponden a cada
cuadrante están reflejadas en el cuadro 6. El análisis de esta herramienta se
utilizará en la fase de diseño de objetivos y estrategias.
Cuadro 6
MATRIZ FODA
Fuente: Proyecto empresarial (2013).
Cuadrante 1
Estrategia ofensiva
Potenciar fortalezas para
aprovechar
oportunidades
Cuadrante 2
Estrategia defensiva
Potenciar fortalezas para
minimizar las amenazas
Cuadrante 3
Estrategia adaptativa
Superar debilidades para
aprovechar las
oportunidades
Cuadrante 4
Estrategia
supervivencia
Superar debilidades para
minimizar las amenazas
63
Ciclo de vida
La gráfica del Ciclo de Vida de los Productos (CVP) muestra de una
forma visualmente comprensible en qué etapa de la vida se encuentra un
producto, industria o mercado. Este, en orden lógico, puede estar en etapa de
introducción, cuando recién ingresa; crecimiento, cuando empieza a ser
reconocido y consumido, suben las ventas aceleradamente; madurez cuando
ya es conocido, aceptado y bien consumido, las ventas son estables con un
crecimiento pequeño; o declive, cuando ya viene a la baja y las ventas
decaen hasta morir.
Así como, puede hacerse de la industria restaurantera, también ha de
evaluarse la etapa del ciclo de vida donde se encuentra el Bistrot
propiamente. Además, como a cada época le corresponde una estrategia
particular, esta debe analizarse y actuar en consecuencia. En este proceso de
análisis y toma de decisiones se explica más adelante en el diseño de
objetivos y estrategias.
Introducción: es la etapa donde el restaurante, es único en su especie,
requiere de competencia para pasarse al siguiente nivel. Este sufre
cambios constantes y se puede fijar precio elevado o bajo.
Crecimiento: se da cuando las ventas se aceleran, existe competencia por
lo que los precios tienen influencia. Es una etapa ideal para penetrar en el
mercado y ganar maket share, para lo cual requiere mucha promoción y
estabilidad en las características del producto.
Madurez: es recomendable evitar que los productos caigan en esta etapa.
Lo aconsejable es la diversificación hacia mercados nuevos con el
64
desarrollo de nuevos productos. Costo comparativo, integración vertical,
RRHH, segmentación del mercado y modificaciones anuales en el
producto, son prácticas naturales de esta etapa.
Decadencia o envejecimiento: el crecimiento en ventas del producto es
casi nulo, ya quedan pocos competidores en el mercado. Lo
recomendable es dejarlo morir mientras no suponga una carga hasta que
se descontinúe.
En el caso de las industrias turística y restaurantera en la ciudad de
Antigua Guatemala, se encuentran en la etapa de madurez presentando las
características propias, como lo son: saturación de oferta, alto grado de
reconocimiento por parte del mercado, basta competencia, entre otros. Sin
Imagen 20
GRÁFICA DEL CICLO DE VIDA
Fuente: Propia (2013).
Eta
pa e
n l
a q
ue
se e
ncu
entr
a e
l
mer
cad
o r
esta
ura
nte
s esp
ecia
liza
dos
en A
nti
gu
a G
uate
mala
65
embargo, tiene la ventaja de que la Ciudad, por trascendencia histórica y
cultural, permite que se mantenga esta etapa por muchos años más.
Es por ello que la oportunidad de desenvolvimiento del Bistrot en este
entorno depende únicamente de las acciones que ejecuten con el
conocimiento de las características anteriormente expuestas.
Con esta finalidad, también se sugiere analizar en qué faceta del ciclo de
vida está el Bistrot de Antigua como tal. Con base a las características
presentadas, se puede concluir que está en la fase de crecimiento, ya que
presenta crecimiento en ventas, aceptación por parte del mercado y un alto
grado de competencia.
El análisis con base en esta herramienta y las conclusiones que de él
deriven serán utilizados para el desarrollo de objetivos, estrategias y toma de
decisiones.
Matriz BCG
La matriz del Boston Consulting Group (BCG) muestra la relación que
existe entre las variables de crecimiento en el mercado o popularidad, en el
plano vertical y la participación en utilidades, en la sección horizontal, por
cada producto que una empresa ofrezca. Su principal objetivo es determinar
los parámetros e información para la toma de decisiones relacionadas a la
inversión.
Cada uno de los cuadrantes representa una situación diferente en relación
a esas dos variables y deriva en una acción diferente.
66
Cuadrante superior izquierdo: estrella; fuerte participación en el mercado
y una alta tasa de crecimiento. Se debe invertir para mantenerlo.
Cuadrante superior derecho: interrogante; baja participación en el
mercado y alta tasa de crecimiento. Invertir para convertirlo en estrella.
Cuadrante inferior izquierdo: vaca; fuerte participación en el mercado y
una baja tasa de crecimiento. Explotar al máximo, ya que generan flujo de
caja pero sin asignarles demasiado presupuesto.
Cuadrante inferior derecho: perro; baja participación en el mercado y una
baja tasa de crecimiento. No promover, ya que no contribuyen a la
empresa, se eliminan y no se asigna presupuesto.
Esta herramienta se propone para que el restaurante haga una evaluación
trimestral sobre todos los platillos y productos que ofrecen y así tomar
decisiones con respecto a la inversión en cada uno.
El cuadro 7 sirve de herramienta para establecer qué productos
corresponden a cada categoría dentro de la matriz BCG.
67
Fuente: Herramientas para pymes (2013).
Cuadro 7
MATRIZ BCG
Productos Vaca
Productos Interrogante
Baja
Tasa d
e C
recim
ien
to
en
ven
tas
ProductoUnidades
vendidas
Precio
de venta
Costos
variables
Margen de
contribución
unitario
Total de
ventas
(unidades)
Margen de
contribución
total
Crecimiento
o popularidad
(%)
Participación
en utilidades
(%)
Precio de
venta -
costos
variables
Suma de
todas las
unidades
vendidas
Suma de
todos los
márgenes de
contribución
(Unidades
vendidas /
Unidades
totales)*100
(Margen de
contribución
unitario /
Margen de
contribución
total)*100
Cuadro 7
CÁLCULO PARA CLASIFICACIÓN EN MATRIZ BCG
Fuente: Propia (2013).
Alt
a T
asa d
e C
rec
imie
nto
en
ven
tas
Baja Participación en utilidades Alta Participación en utilidades
68
Realizados los cálculos, tomar el valor más alto en la columna de
crecimiento o popularidad y dividirlo dentro de cuatro (4); todos los valores
superiores a este resultado tiene un alto grado de popularidad y los inferiores
un grado bajo. Luego repetir la operación con la columna de participación,
dividiendo el valor más alto entre dos (2); los productos por arriba de este
número tienen un alto grado de participación en utilidades y los que estén
por debajo no lo tienen.
Distribuir los productos en cada cuadrante combinando los resultados
para popularidad y participación, e interpretarlo, con base a ello tomar
decisiones.
Revisión de la visión
La visión es el enunciado que engloba el sueño que tiene el propietario sobre su
empresa, en el caso del Bistrot de Antigua, este es al mismo tiempo su hombre
vértice. En ella se resume lo que en el largo plazo, quince o veinte años, este
establecimiento debe llegar a ser.
Es tan importante en el desenvolvimiento estratégico que debe plantearse con
mucho cuidado y detenimiento, debe transmitir la fuerza de un reto que motive y
comprometa a todo el personal para lograr alcanzarla en conjunto.
Lograr desarrollar un enunciado de esa magnitud requiere seguir los pasos
adecuados, dedicando el tiempo necesario a pensar con apertura de mente y mucha
creatividad. Además, en una micro empresa como lo es el Bistrot incluso se podría
pedir la colaboración y opinión de los colaboradores más activos, creativos y
aquellos que estén plenamente identificados con la empresa.
69
En la actualidad, el restaurante tipo Bistrot cuenta con una visión diseñada por el
propietario que en sus palabras se expresa como “ser el mejor restaurante de
Guatemala, el mejor restaurante de la región con un equipo profesional, siendo la
atención personal lo primordial” la cual tiene algunos de los rasgos necesarios de
una visión, sin embargo, es bueno una revisión para mejorarla. Los rasgos que
deben caracterizar una visión se expresan en el cuadro 8.
Los pasos que se sugieren para el diseño de una visión que impacte y apasione a
los colaboradores son:
- Establecer en qué negocio está
Esta primera etapa del desarrollo de la visión es la base de toda la
1 Visualizable
Todas las personas de la organización deben tener
una imagen mental de cómo estará la empresa en el
futuro.
2 DeseableGenerar motivación e interés en las personas que
participan en ella.
3 Alcanzable Tener objetivos realistas y aplicables.
4 EnfocadaClara y explícita para servir de guía a los líderes en
la toma de decisiones.
5 FlexiblePermitir el uso de alternativas y criterios de los
participantes.
6 Comunicable Fácil de transmitir y explicar.
Visión Estratégica
Cuadro 8
CARACTERÍSTICAS DE UNA VISIÓN
ESTRATÉGICA
Fuente: Administración en teoría (2013).
70
planificación estratégica, ya que determina la eficacia del planteamiento de
estrategias más adelante.
Para identificar en qué negocio se está se plantea contestar las interrogantes
relacionadas a clientes y competidores del cuadro 9.
El Bistrot de Antigua está en el negocio de crear una experiencia, más que
solo en el de la venta de alimentos y bebidas, sin embargo, es recomendable
volver a realizar el análisis para detectar otros factores claves, como la
competencia o gustos de los clientes.
- Definir a dónde se quiere llegar
Este es el paso de soñar, idealizar el futuro, a ver hacia adelante, donde el
Fuente: Propia (2013).
Cuadro 9
INTERROGANTES PARA DETERMINAR EL
NEGOCIO
Clientes
¿Qué compran?
¿Por qué?
¿Para qué?
Competencia
¿Qué venden?
¿Para quién?
71
sueño ha de ser lo suficientemente ambicioso que inspire pero también realista
para ser alcanzado y medido.
En este paso del proceso se sugiere al fundador definir a dónde quiere hacer
llegar a su empresa en el largo plazo en los aspectos claves que se proponen en
la imagen 21, manteniendo la relación con las respuestas dadas al cuadro 9.
Imagen 21
ASPECTOS CLAVES PARA LA DETERMINACIÓN
DE LA VISIÓN A LARGO PLAZO
Fuente: Propia (2013).
Visión
Rentabili-dad
Expanción/ crecimien-
to
Reconoci-miento
Colabora-dores
72
- Cómo quiere ser reconocido
Esta tercera etapa puede haberse iniciado en la sección anterior y consiste en
definir cómo quiere la empresa ser reconocida por sus clientes y cuál será el
factor clave que de valor agregado, para ser la opción de consumo elegida. Este
debe estar centrado en las respuestas concluidas en los cuadros anteriores.
Al unir esta información, el hombre vértice ha de redactar un enunciado, no
hay un límite mínimo o máximo de palabras, que pueda inspirar y estar presente
en la mente de sus colaboradores.
Para facilitar la comprensión se presenta el ejemplo del desarrollo de la
visión de una empresa dentro de la industria que es exitosa y ha sabido crecer,
guiada por una poderosa visión, que ha considerado el proceso expuesto con
antelación.
Cuadro 10
ANÁLISIS DE LA VISIÓN DE STARBUCKS
Fuente: Propia (2013).
Starbucks - visión
"Posicionar a Starbuks como principal proveedor de cafés finos del mundo, sin comprometer jamás sus principios, y proporcionar a sus clientes y “socios” una
experiencia inspiradora que enriquezca su día a día.”
Establecer en qué negocio está.
Experiencia inspiradora.
Definir a dónde se quiere llegar.
Principal proveedor de cafés finos del mundo.
Cómo quiere ser reconocido.
Empresa íntegra (sin comprometer jamás sus
principios).
73
Ahora, con el conocimiento de las características, procedimientos y el
ejemplo, es turno del lector para que desarrolle su visión.
Para efectos de este trabajo, se hace una sugerencia al Bistrot de Antigua en
cuanto a la configuración de su visión en el cuadro 11, la cual es totalmente
modificable según el análisis que el propietario realice según el proceso
planteado.
Implementación de la misión
En cuanto a la misión, es el enunciado que hace referencia al método
fundamental a través del cual se pretende hacer realidad la visión del futuro que se
plasmó con anterioridad. Esta forma de consecución debe marcar la personalización
Cuadro 11
SUGERENCIA DE VISIÓN PARA EL BISTROT DE ANTIGUA
Fuente: Propia (2013).
Bistrot de Antigua - visión
Establecer al Bistrot de Antigua como principal restaurante de vanguardia en la ciudad de Antigua Guatemala, a través de la creación de una experiencia
gastronómica única, completamente orientada al servicio del cliente interno y externo.
Establecer en qué negocio está.
Experiencia gastronómica.
Definir a dónde se quiere llegar.
Principal restaurante de vanguardia en la
Ciudad.
Cómo quiere ser reconocido.
Empresa orientada al servicio del cliente interno y externo.
74
de misión en cuanto a su diferenciación, qué hace distinta a esta empresa del resto
de las de su industria, ha de reflejar su identidad propia.
Hay que dejar claro que la misión no ha de orientarse en términos de obtener un
beneficio económico, como muchas veces se plantea, pues esto en primer lugar no
es un diferenciador, ya que toda empresa lo busca, y en segundo lugar esta
obtención constituye un objetivo, una derivación de su operación.
Al respecto de la consecución de la visión, la empresa no puede alcanzarla por sí
sola, depende de los stakeholders, por lo que la misión debe ser capaz de reflejar el
papel que cada uno de estos juega dentro de la organización.
De tal forma debe identificar y plasmar el mercado al que atiende, los clientes a
los que sirve, los productos o servicios que brinda, la aportación de sus
colaboradores e incluso su influencia o relación con los proveedores y la sociedad
de la cual es parte.
Fuente: Propia (2013).
Cuadro 12
STAKEHOLDERS DE LA EMPRESA
Mercado Características
Tamaño
Cliente Necesidades
Preferencias
Colaboradores Compromiso - identificación
Servicio
Proveedores Compromiso
Calidad del producto
Sociedad Contribución a la misma
Reacción - aceptación
75
Sin embargo, es indispensable notar que al igual que la visión, su calidad no se
mide en cantidad de palabras sino en el impacto que estas tengan y su capacidad de
comprometer y apasionar a los involucrados en llevarla a cabo.
Para entender mejor los aspectos relacionados en el desarrollo de una misión, se
plantea el siguiente diagrama que lo resume de una forma visual y comprensible.
Luego, se elabora una herramienta que plasme esta información para que pueda ser
utilizada como referencia de la información más importante y dar paso al desarrollo
del enunciado propiamente.
Fuente: Propia (2013).
Imagen 22
ASPECTOS DEL DESARROLLO DE UNA MISIÓN
Diferencia-ción
Contribución a/de stakeholders
Método de alcance de la
visión
76
Se presenta un ejemplo de cómo Starbucks desarrolló su enunciado de misión,
con el fin de servir como referencia al lector.
Fuente: Propia (2013).
Cuadro13
HERRAMIENTA DE DESARROLLO DE LA MISIÓN
Misión
Visión
¿Cómo alcanzarla?
Contribución a/de los stakeholders
Mercado/ clientes
Colabora-dores/
Proveedores Sociedad
Diferenciación
¿Por qué lo busca
el cliente?
¿En qué negocio
está?
Cuadro 14
ANÁLISIS DE LA MISIÓN DE STARBUCKS
Fuente: Propia (2013).
Starbucks - misión
"Inspirar y nutrir el espíritu humano; una persona, una taza de café y una comunidad a la vez.”
Método de alcance de la visión
Una persona, una taza de café y una comunidad a la
vez.
Diferenciación
Más que un café, una experiencia que reconforte.
Contribución a los stakeholders
Inspirar y nutrir el espíritu humano.
77
Para efectos de este trabajo, se hace una sugerencia al Bistrot de Antigua en
cuanto a la configuración de su misión en el cuadro 14, la cual es totalmente
modificable según el análisis que el propietario realice con base en el proceso
planteado.
Definición de la filosofía organizacional
Las empresas, al igual que las personas, tienen rasgos que caracterizan su
personalidad, forma de ser, tienen sueños, métodos o formas para alcanzar esos
sueños. Además, rigen su comportamiento y decisiones con respecto a sus valores y
principios. A todo este conjunto de criterios, dentro de una empresa, se le denomina
filosofía organizacional y están plasmados en la visión, la misión y los principios o
valores.
Dentro del desarrollo de la planificación estratégica, la filosofía organizacional
juega un papel determinante, pues el conjunto de sus elementos determinan los
lineamientos del comportamiento de la misma, ante los problemas, oportunidades y
Fuente: Propia (2013).
Cuadro 15
SUGERENCIA DE MISIÓN PARA EL BISTROT DE ANTIGUA
Bistrot de Antigua - misión
Crear una experiencia única en cada visita a través del servicio personalizado por parte de un equipo desarrollado y una cocina innovadora, garantizando la satisfacción de cada
cliente.
Método de alcance de la visión
Un visita, una experiencia única
Diferenciación
Innovación y servicio personalizado
Contribución a los stakeholders
Satisfacción y desarrollo
78
situaciones de cambio, pero y sobre todo, marca las pautas del comportamiento y
toma de decisiones cotidiano.
Al respecto, este trabajo ya ha mostrado cómo desarrollar los primeros dos
elementos, visión y misión, sin embargo, para definir la filosofía organizacional
completa hace falta establecer los valores que han de compartirse dentro de ella.
Sin embargo, antes de adentrase en esta búsqueda de valores, es indispensable
hacer notar algunos aspectos definidos con antelación que deben influenciar en este
proceso, como lo son:
- El negocio en el que se encuentra
- Expectativas y exigencias de los clientes
- Visión y misión
Al tener esta información clara se puede iniciar con el proceso de búsqueda de
valores para guiar y compartir en la organización, para lo cual se sugiere una serie
de pasos consecutivos que incluyen
- Valores personales:
Por el tipo de empresa que el restaurante Bistrot es y cualquier otra que sea
micro empresa, es claro que los primeros valores que han de buscarse y
analizarse son los que rigen la vida, tanto personal como profesional, del chef
propietario en este caso, pues son estos los que con mayor probabilidad se
transmitirán a la organización.
Para realizar dicha definición es necesario un profundo y sincero análisis
79
interior, hacer reflexión e interiorizar para establecer y poner por escrito
inicialmente las prioridades personales en cada uno de los aspectos de su vida.
Las imágenes 23 y 24 se utilizan colocando en los cuadrantes de colores las
últimas tres decisiones importantes de la vida personal en los ámbitos que
establece cada uno.
El diagrama 23 se propine como una herramienta útil para establecer esta
información personal.
El siguiente paso es establecer qué priorizó en esa toma de decisiones, qué le
impulsó, le movió o le rigió para actuar de esa forma. Esto se coloca en el
espacio debajo de la palabra prioridad.
Imagen 23
HERRAMIENTA PARA DETERMINAR LOS VALORES
PERSONALES 1
Fuente: Propia (2013).
•Prioridad: _______
•Prioridad: _______
•Prioridad: _______
•Prioridad: _______
Profesional/ académico
Espiritual
Económico Familiar/ relaciones sociales
80
Por último, en la imagen 24 se definen los valores, que son los parámetros de
acción que le dan prioridad a las acciones. Esto le orientará para definir qué
virtudes posee y qué valores pone en práctica.
Con estas prioridades definidas, es momento de analizar qué principio es el
que le permite la toma de decisiones en cada uno de estos aspectos, cuál es el
valor que guía su toma de decisiones. Esto permitirá, después de responder a
cada sección, enlistar los principales fundamentos en los que el propietario basa
sus decisiones.
Imagen 24
HERRAMIENTA PARA DETERMINAR LOS VALORES
PERSONALES 2
•Prioridad: _______
•Valor: ______
•Prioridad: _______
•Valor: ______
•Prioridad: _______
•Valor: ______
•Prioridad: _______
•Valor: ______
Profesional/ académico
Espiritual
Económico Familiar/ relaciones sociales
Fuente: Propia (2013).
81
- Valores de la organización
Al identificar los valores que rigen la vida del propietario, es momento de
relacionarlos con su organización y así definir los principios básicos que regirán
la misma. Estos no necesariamente han de ser los mismos, aunque sí se verán
grandemente influenciados.
Estos valores organizacionales serán los parámetros para la toma de
decisiones estratégica y operativa, además de ser factores de cambio y
perfeccionamiento de la persona que los ponga en práctica (colaborador).
Para establecer los principios de la empresa, el propietario puede hacer dos
ejercicios, en los cuales, por el tamaño de su empresa, se recomienda que
involucre al resto de su personal o al menos a los más emprendedores o con
mayor grado de iniciativa y compromiso.
La primera herramienta que se propone, dirigida especialmente al
propietario, es la identificación de algunas decisiones organizacionales
recientes que se haya tomado; dividiéndolas en aquellas que provoquen orgullo
a la empresa y otras que causen preocupación o incertidumbre. De cada una
especificar cuál fue el parámetro sobre el cual se basó la decisión, qué valor lo
inspiró. Esto puede ser analizado a través del siguiente esquema; el primer
renglón posee un ejemplo.
82
El segundo ejercicio, dirigido a realizarse en equipo con los colaboradores
del restaurante, consiste en llevar a cabo un análisis del servicio y vida día a día
en el trabajo. Para ello, se sugiere utilizar el cuadro 15, en el cual se deja un
ejemplo en el primer renglón.
Este consiste en hacer un detalle de las actividades que se realizan
diariamente, colocar al lado la característica primordial de ese hecho y el valor
que orienta a determinado comportamiento o cumplimiento.
Cuadro 14
HERRAMIENTA PARA DETERMINAR VALORES
CORPORATIVOS GERENCIALES
Fuente: Propia (2013).
Decisión Parámetro de decisión Decisión Parámetro de decisión
Cambio del menú Innovación
Orgullo Preocupación
Cuadro 15
HERRAMIENTA PARA DETERMINAR LOS VALORES
CORPORATIVOS OPERATIVOS
Tareas diarias Característica Valor / virtud
Elaboración de platillos Higiénico Responsabilidad
Fuente: Propia (2013).
83
Definidos los valores que inspiran el actuar diario y la toma de decisiones, se
pueden establecer los valores organizacionales. Estos no deben ser muchos,
sino los estrictamente necesarios para guiar a los miembros de la organización.
Para que su transmisión sea eficaz y todos puedan tener un concepto
unificado de los mismos, se ha de diseñar una oración con cada uno de los
valores seleccionados, que exprese su esencia aplicada al requerimiento de la
empresa.
Por ejemplo, si fuera responsabilidad en cuanto a la condición de los
alimentos, el enunciado podría ser, trabajamos con responsabilidad asegurando
el manejo higiénico de los alimentos para garantizar la seguridad alimentaria al
cliente.
En este restaurante en concreto y cualquier otra empresa de servicios, es
primordial que los valores o prioridades estén centrados en la persona humana y
su dignidad, tanto cliente interno como externo, y no en los requerimientos
productivos o económicos. Así pues se sugieren valores como:
Amabilidad
Cortesía
Seguridad
Integridad
Respeto
Innovación
Debe evitarse utilizar atributos como servicio o calidad, ya que sus conceptos
son ambiguos y relativos, para cada cliente o colaborador pueden tener diferente
84
interpretación. Además, esas palabras por sí mismas no son atributos, requieren
de acompañarse de un adjetivo para tomar un sentido, por ejemplo mal servicio o
calidad estandarizada.
- Formación de la cultura organizacional
Al definir la filosofía organizacional en sus tres grandes aspectos: visión,
misión y valores, es necesario pasar a la fase en la cual este contenido se
comparte y transmite a todos los miembros de la empresa, para derivar en la
búsqueda de la puesta en práctica de la misma.
Esta vivencia de la filosofía organizacional, su trascendencia a todos los
aspectos de la vida, tanto laboral como personal, se convierte luego en la
cultura organizacional, que tienen como consecuencia el desarrollo personal de
los integrantes del Bistrot de Antigua, un crecimiento en cuanto a su
perfeccionamiento como personas pues adquieren virtudes.
Para conseguir el objetivo de comunicar la cultura organizacional y lograr
que cada uno de los colaboradores la reciba, entienda, analice, interiorice y
actúe en consecuencia, se sugiere implementar un programa compuesto por las
tres acciones o herramientas propuestas en la imagen 25.
85
El primer factor indispensable es el de enseñar con el ejemplo, así pues el
primero en comprometerse con la filosofía organizacional ha de ser el
propietario del Bistrot de Antigua en las diferentes facetas que juega dentro de
la compañía como fundador, chef ejecutivo, gerente general, líder, etc. Esta no
requiere ninguna herramienta más que su voluntad de actuar en consecuencia
con lo que se ha planteado.
Luego está el briefing, que es una herramienta útil, consiste en una pequeña
reunión con una duración entre diez y quince minutos antes de empezar la
jornada laboral, en la cual se comenta información importante para todos los
miembros del equipo.
Para organizar estas pequeñas sesiones, a continuación se propone un
Imagen 25
ACCIONES DE LA TRANSMISIÓN DE VALORES
Fuente: Propia (2013).
Enseñar con el ejemplo
Retroali-mentación
Briefing
86
machote en el cual el gerente ha de organizar la información que luego
transmitirá en la reunión. Este debe incluir un recuento del desempeño del día
anterior, información útil para ese día, una pequeña meta diaria y un breve
repaso de algún aspecto de la filosofía organizacional.
En el formato que se propone abajo están expresados diferentes aspectos que
podrían incluirse en cada ítem de información, sin embargo, esto queda a
criterio del líder, no es necesario incluirlos todos cada día e incluso podría
aportar algún otro que considere aunque no esté expresado en este trabajo.
Esta reunión, a pesar de que es organizada y dirigida por el chef ejecutivo,
ha de ser dinámica y participativa, donde todos opinen, generen ideas de mejora
y evalúen su desempeño.
Como tercer punto está la retroalimentación que ha de llevarse a cabo
también a nivel individual del líder con cada uno de los miembros de su equipo.
Fuente: Propia (2013).
Cuadro 15
FORMATO PARA EL BRIEFING
Fecha: __________
Resultados del
día anterior
Información para
hoyMetas para hoy
Filosofía
organizacional
Quejas Platillo del día En ventas Visión
Felicitaciones OfertasEn satisfacción del
clienteMisión
VentasEn limpieza o
velocidad
Alguno de los
valores
Briefing - Bistrot de Antigua Guatemala
87
Con la finalidad de ayudarles a mejorar en los aspectos concretos e individuales
de su desempeño e identificación con la filosofía corporativa.
Para plasmar este seguimiento se sugiere utilizar una tabla como la que se
presenta a continuación, en la cual a cada colaborador se le plantearán metas
personales cualitativas y cuantitativas, de acuerdo al puesto y sus habilidades
particulares. Todas ellas establecidas personalmente con el Gerente, en acuerdo
entre ambos y con un plazo definido para ser alcanzadas.
Diseño de los objetivos estratégicos y las estrategias corporativas
El diseño de los objetivos y estrategias sigue el orden lógico que deriva de la
planeación estratégica, pues tiene como fundamento la visión, la misión y demás
enunciados desarrollados con antelación. Este proceso sistemático se expresa en la
imagen 26.
Fuente: Propia (2013).
Cuadro 16
HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO DE VIRTUDES
Nombre
Área
Puesto
Virtud a
desarrollarMeta Tiempo Resultado
Reconocimiento o
corrección
88
Para llegar a desarrollar los objetivos estratégicos y estrategias corporativas se
sugiere un desarrollo progresivo que tome en cuenta la información recopilada con
antelación. Dicho proceso se propone compuesto de tres pasos.
- Analizar la información del entorno
Al haber desarrollado el análisis del entorno y del ambiente interno, desde el
inicio y constantemente, se han de evaluar los resultados de cada herramienta
para establecer las principales estrategias que correspondan a los resultados
obtenidos y esto utilizarse de guía en el desarrollo de objetivos y estrategias
concretos para el Bistrot de Antigua.
Con la finalidad de visualizar mejor las estrategias se recomienda enlistarlas
según los resultados de cada herramienta en el cuadro 17.
Fuente: Propia (2013).
Imagen 26
GENERACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
• Qué hay que hacer para lograr ser reconoci-do
Misión
• Qué se debe alcanzar
Objetivos • Qué hay que hacer para llegar al objetivo
Estrategias
• Acciones concretas para poner en práctica la estrategia
Táticas
89
- Diseñar los objetivos estratégicos
Con base a la situación que se encontró, plantear los objetivos estratégicos
comunes a toda la organización y encaminados al largo plazo en cuanto a:
Rentabilidad
Utilidad neta como porcentaje de ventas
Utilidad neta como porcentaje de la inversión
Utilidad neta por acción
Volumen
Participación de mercado
Porcentaje de crecimiento en ventas
Posición de ventas en el mercado
Utilización de la capacidad productiva
Estabilidad
Varianza en el volumen anual de ventas
Varianza en ventas estacionales
Cuadro 17
HERRAMIENTA PARA EL ANÁLISIS CONJUNTO DEL
ENTORNO
Fuente: Propia (2013).
Análisis conjunto del entrono
FODA BCG Ciclo de vida
90
Varianza en rentabilidad
No financieros
Mantenimiento del control
Mantenimiento de la imagen
Ampliación de la tecnología o calidad de vida
Tomando siempre en cuenta las principales características de un objetivo
para que sirva verdaderamente de meta: específico, medible, realizable, realista
y establecer un límite de tiempo para su realización. Para lograrlo debe incluir:
Atributo: dimensión específica que lo define, ejemplo: bajar, aumentar,
disminuir, incrementar, etc.
Escala de medida: característica a evaluar, ejemplo: ventas, ROE,
satisfacción del cliente, etc.
Norma: cantidad o porcentaje, ejemplo: en un 10% o 5,000 platillos más.
Horizonte: tiempo en el que se pretende cumplir, ejemplo: 3 meses, 2 años,
del 2013 al 2016, etc.
- Definir las estrategias corporativas
Al tener establecidos los objetivos, es momento de plasmar las estrategias,
que serán las acciones que se emprenderán en cada departamento relacionado
con el alcance del objetivo.
La siguiente imagen es un ejemplo de cómo deben de elaborarse tanto los
objetivos como las estrategias, cómo se vinculan y cómo se especifican a cada
sección de la organización.
91
Planeación de contingencias
En un mundo donde los cambios son acelerados y muchas veces imprevisibles,
este paso es relevante, aunque quizá sea difícil de concretar.
- Identificar los escenarios menos probables
Para lograr este cometido se sugiere realizar un análisis FODA que evalúe
Fuente: Propia (2013).
Imagen 27
EJEMPLO SOBRE DISEÑO DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
Objetivo estratégico
Aumentar las utilidades en Q 20000.00 en un año
Estrategia corporativa
Diminuir costos
Diversificar productos
Departamento de mercadeo
Objetivo
Diversificar productos
Estrategia
Crear 3 nuevos productos este año
Departamento de producción
Objetivo
Diminuir costos
Estrategias
Reducir los costos fijos
92
las condiciones extremas más importantes, que impliquen escenarios poco
probables.
- Definir las acciones a seguir en esos casos
Teniendo los diferentes aspectos posibles desarrollar planes o acciones a
seguir si esos escenarios llegaran a presentarse.
Implementación
La implementación corresponde a la puesta en marcha de los planes
desarrollados en todos los pasos anteriores. Para ello son indispensables dos
factores:
- Buena comunicación: para transmitir de forma convincente y organizada la
información a todos los que integrantes de la empresa.
- Organización: para llevar a cabo las estrategias de cada área sin titubeos, ni
desorden y conseguir las metas planeadas.
III.4 Determinación de recursos
La planeación estratégica es un proceso que no requiere de gran cantidad de fondos
económicos, supone en su mayoría una inversión de recursos intangibles cuya
repercusión financiera es difícil de cuantificar. Sin embargo, se sugiere que se establezca
tiempo, con fecha y hora a dedicar, para cada miembro del equipo que vaya colaborar
93
con este desarrollo. No debe tomarse a la ligera, ni ha de rellenar los tiempos libres que
cada uno tenga, sino ser una prioridad en sus labores, sobre todo para el fundador.
Los recursos principales a utilizar para llevar a cabo la planeación estratégica son:
Tiempo: este proceso requiere que el chef ejecutivo y el equipo de trabajo
seleccionado, se tomen el tiempo necesario para pensar en conjunto y definir cada
punto con claridad.
Humano: el recurso vital de la planificación estratégica es la inteligencia y la
creatividad para el desarrollo de ideas claras y concretas, pero creativas e
innovadoras.
Económicos: sueldos y salarios de las personas que las desarrollen y los materiales
que utilizará (computadora, papel, tinta, etc.).
III.5 Responsabilidad de la ejecución y control
La responsabilidad de la ejecución y control de la planificación estratégica dependerá
de muchos factores, por ejemplo el tamaño de la empresa y la constitución de su
organigrama.
En el caso de una micro empresa, como lo es el restaurante tipo Bistrot de Antigua,
esta recaerá sobre la figura de su fundador, propietario y chef ejecutivo, quien es la
misma persona que está al frente de la organización, para lo cual puede hacer uso de esta
guía detallada.
94
Otra opción puede ser la contratación de un asesor experto en el tema de planificación
estratégica que pueda guiarlo y acompañarlo en el desarrollo de la misma, dándole las
herramientas para implementarlo y continuarlo a largo plazo.
95
95
III.6 Aplicación
La sección de aplicación de este trabajo consiste en el detalle de la adecuación del proceso de planeación estratégica y cada uno
de los pasos que lo conforman al tiempo, para establecer el período aproximado en que cada actividad debe ser realizada. Esta
estimación sirve como parámetro de referencia, sin embargo, puede presentar leves variaciones.
III.6.1 Cronograma
Mes 1 Mes 2 Mes 3
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Plan de trabajo
Involucrados directamente
Involucrados indirectamente
Tiempo estimado por actividad
Información por analizar
Quién analizará
Análisis y estudio del entorno
Macro entorno
96
Mes 1 Mes 2 Mes 3
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Interno
Competencia
Proveedores
Implementación de la visión
Establecer en qué negocio está
Definir a dónde se quiere llegar
Cómo quiere ser reconocido
Implementar la misión
Definición de la filosofía organizacional
Valores personales
Valores de la organización
Formación de la cultura organizacional
(Indeterminado)
Diseño de las estrategias de negocios
96
97
Mes 1 Mes 2 Mes 3
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Identificar las principales líneas de negocios
Establecer los indicadores críticos de éxito
Diseñar las acciones estratégicas
Definir el método de revisión anual
Planeación de contingencias
Identificar los escenarios menos probables
Definir las acciones a seguir en esos casos
Implementación
Diseño del plan de marketing anual
Auditoría del desempeño
Comparación de resultados anuales con el plan de
marketing Tarea a realizar anualmente
Tomar las medidas correctivas Tarea a realizar anualmente
Fuente: Propia (2013).
97
98
III.6.2 Ejecución del plan de acción
Plan de trabajo 1 semana
Análisis y estudio del entorno 4 semanas
Implementación de la visión 1 semana
Implementar la misión 1 semana
Definición de la filosofía organizacional 1 semana
Diseño de los objetivos estratégicos y las estrategias corporativas 2 semanas
Planeación de contingencias 1 semana
Implementación 2 semanas
Auditoría del desempeño anual
Total del diseño e implementación 3 meses.
III.6.3 Herramientas para control
La herramienta para el control del plan estratégico consiste en una comparación
anual, concienzuda, objetiva y profunda, entre el plan de marketing versus los resultados
obtenidos en el año. Además de la comprobación sobre el acercamiento hacia los
objetivos estratégicos, la misión y visión.
III.7 Evaluación
La evaluación sobre la elaboración e implementación de la planeación estratégica es
responsabilidad directa del fundador del Bistrot, quien debe recopilar la información del
período, junto con el equipo de trabajo, y comprar los resultados con las metas
planteadas a los diferentes plazos.
99
III.7.1 Evidencias de logro
Alcance de las metas planteadas en el plan de marketing anual.
III.7.2 Evaluación final
Al final de los quince años planteados, el restaurante ha alcanzado su visión.
100
SÍNTESIS FINAL
Luego de haber analizado las ventajas y beneficios de la planificación estratégica, y
todos los pasos a seguir para su implementación, se puede concluir que realmente es un
proceso indispensable, aunque no es el único, para la supervivencia y continuidad de un
negocio a largo plazo.
Su correcto diseño e implementación adecuada, empoderarán al empresario para ser
el artífice del futuro de su empresa, pues será capaz de definir a dónde quiere llegar en el
largo plazo y qué debe hacer para conseguirlo.
Por el contrario, si no se aplica este proceso a la proyección al futuro, la empresa se
verá limitada a la supervivencia y con mucha facilidad terminará perdiendo su esencia y
dejará de ser atractiva al público.
Tal como se ha planteado en este trabajo de graduación, esta propuesta puede no sólo
ser aplicada al Bistrot de Antigua Guatemala, sino también en otras micro y pequeñas
empresas de giro restaurantero.
101
GLOSARIO
Análisis FODA: herramienta utilizada para hacer una investigación y análisis sobre los
factores positivos y negativos, tanto del entorno (oportunidades y amenazas), como de la
empresa misma (fortalezas y debilidades).
Chef’s table: literalmente del inglés se traduce como mesa del chef, hace referencia a la
modalidad de colocar una mesa para comensales dentro de la cocina, con la finalidad de
que puedan observar la preparación de los platillos y el ambiente.
Competencias centrales: son capacidades que dan origen a las ventajas competitivas de
una empresa frente a sus rivales.
Economía global: es una economía donde los bienes, los servicios, las personas, las
habilidades y las ideas transitan con libertad entre fronteras geográficas.
Grupos de interés: son los grupos constituidos por las partes o las personas que
influyen en los resultados estratégicos que se obtienen, que son afectas por ellos y que
tienen derechos aplicables sobre el desempeño de una empresa.
Misión: es un enunciado en el cual se especifica la o las líneas de negocios en las cuales
pretende competir la empresa, así como cuáles son los clientes a los que quiere atender y
los medios que empleará para alcanzar su visión.
Market share: también conocido como cuota de mercado, es la participación de una
empresa en un mercado determinado.
102
Marketing: es un sistema total de actividades de negocios ideado para planear productos
satisfactores de necesidades, asignarles precios, promover y distribuirlos a los mercados
meta, a fin de lograr los objetivos de la organización.
Marketing mix: es un concepto que se utiliza para nombrar al conjunto de herramientas
y variables que tiene el responsable de marketing de una organización para cumplir con
los objetivos de la entidad. Estas son: producto, precio, plaza y promoción.
PIB: producto interno bruto. Es el valor monetario de los bienes y servicios finales
producidos por una economía en un período determinado.
Plaza: los canales que atraviesa un producto desde que se crea hasta que llega a las
manos del consumidor. Además, abarca también del almacenaje, puntos de venta,
relación con los intermediarios, el poder de los mismos, etc.
Producto: engloba tanto el producto en sí que satisface una determinada necesidad,
como todos aquellos elementos/servicios suplementarios a ese producto en sí.
Promoción: está constituida por todos los esfuerzos que la empresa realiza para dar a
conocer el producto y aumentar sus ventas en el público, por ejemplo: la publicidad, las
relaciones públicas, la localización del producto, etc.
Recursos: son los insumos que forman parte de los procesos de producción de una
empresa, como los bienes de capital, las habilidades de los empleados, las patentes, las
finanzas y gerentes talentosos.
103
Stakeholders: término en inglés que hace referencia a quienes están relacionados o que
pueden verse afectas por las actividades empresariales.
Visión: es una panorámica de todo lo que, en un sentido amplio, quiere ser una empresa
y de aquello que quiere lograr en última instancia.
104
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1999. 780 p.
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