El término:
Significa “punto
de referencia”
(Benchmark)
El concepto:
Persigue la comparación con
empresas líderes para mejorar el
propio rendimiento aprendiendo del
mejor (“best-in- class”)
Es un instrumento de gestión
estratégica. Además de un proceso
analítico puede ser una herramienta
que aliente al cambio.
•Es la búsqueda de las
mejores prácticas de la
industria que conducen a un
desempeño excelente.
BENCHMARKINGBENCHMARKING
EL PAPEL DEL BENCHMARKINGEL PAPEL DEL BENCHMARKING
El benchmarking es un proceso sistemático que permite conectar la definición de estrategias con
el análisis de la industria y de la competencia. Es un método que permite:
1) Medir los resultados de los competidores “MEJORES EN SU CLASE” con respecto a los
factores clave de éxito en la industria.
2) Determinar cómo los “MEJORES EN SU CLASE” consiguen esos resultados.
3) Utilizar esa información como base para establecer objetivos, estrategias e implantarlos en
la propia empresa.
Un proceso riguroso de benchmarking permitirá asegurar que la estrategia del negocio
porporcionará una posición competitiva superior a la competencia con respecto a los factores clave del
éxito.
BENCHMARKING
UTILIZARLO COMO BASE PARA
ESTABLECER OBJETIVOS / ESTRATEGIAS
Y SU IMPLANTACIÓN EN LA PROPIA
EMPRESA
DETERMINAR COMO
ALCANZAN ESOS
RESULTADOS
MEDIR LOS ESULTADOS
DE LOS “MEJORES EN
SU CLASE”
La idea creativa de Benchmarking.
Ejemplo
El ejemplo
Southwest Airlines
El mayor problema al que se enfrentaba la compañía
de aviación americana Southwest Airlines en los años 90
era el de los largos”tiempos en tierra” de su flota, es
decir, el tiempo necesario para la carga y descarga,
repostaje, limpieza y controles de seguridad de sus
aviones. Aplicando la técnica de Benchmarking
consiguieron reducir drásticamente dicho “tiempo en
tierra”.
En carreras tipo Fórmula 1, el servicio técnico
altamente cualificado tiene que ser efectuado en el
menor tiempo posible.
La solución la encontraron fuera de su propio
sector. El resultado de este benchmarking fue una
reducción del 60 % del “tiempo en tierra” de sus
aviones.
Tipos de BenchmarkingTipos de Benchmarking
• BENCHMARKING INTERNO :En la mayor
parte de las grandes empresas con múltiples
divisiones o internacionales hay funciones
similares en diferentes unidades de operación.
Una de las investigaciones de benchmarking
más fácil es comparar estas operaciones
internas.
• BENCHMARKING COMPETITIVO :Los
competidores directos de productos son contra
quienes resulta más obvio llevar a cabo el
benchmarking, y en este tipo de estudio es
contra los que se compara la empresa.
Tipos de BenchmarkingTipos de Benchmarking
• BENCHMARKING FUNCIONAL : No es necesario
concentrarse únicamente en los competidores
directos de productos. Existe una gran posibilidad
de identificar competidores funcionales o líderes de
la industria para utilizarlos en el benchmarking
incluso si se encuentran en industrias disímiles.
Tipos de BenchmarkingTipos de Benchmarking
• BENCHMARKING GENERICO :Algunas
funciones o procesos en los negocios son las
mismas con independencia en las disimilitudes de
las industrias, por ejemplo el despacho de
pedidos. El beneficio de esta forma de
benchmarking, la más pura, se pueden descubrir
prácticas y métodos que no se implementan en la
industria propia del investigador.que
Proceso de BenchmarkingProceso de Benchmarking
–– 1. Determinar cuáles actividades imitar.1. Determinar cuáles actividades imitar.
–– 2. Identificar las variables de resultados a medir.2. Identificar las variables de resultados a medir.
–– 3. Medir los resultados del modelo de referencia. 3. Medir los resultados del modelo de referencia.
–– 4. Medir los resultados de la empresa.4. Medir los resultados de la empresa.
–– 5. Diseñar programas y acciones para eliminar 5. Diseñar programas y acciones para eliminar
diferencias. diferencias.
–– 6. Ejecutar y controlar los resultados.6. Ejecutar y controlar los resultados.
FCEFCE
BRECHBRECH
AA
Proyecto de investigación: Benchmarking de
productividad de almacenes. Ejemplo
Operativa del proyecto
Más de 50 almacenes en Alemania
Más de 20 almacenes en España
Cuestionario
Base de datos Análisis y resultados
(Fuente: CIIL. Centro Internacional de Investigación Logística)
Las ideas básicas del estudio
Objeto de Benchmarking:Objeto de Benchmarking:
el proceso total de almacén desde la admisión de los artículos en el
muelle de descarga hasta la salida de artículos en el muelle de carga.
Niveles de análisis:Niveles de análisis:
nivel de proceso total
nivel de subprocesos
nivel de segmentación (diferentes tipos de almacenes)
Estructurado porEstructurado por::
Indicadores Clave de Rendimiento (ICR) que son: Productividad (P),
Calidad (Q) y Coste (C)
factores influyentes
factores demográficos
Estructura del estudio
1
Admisión de
artículos
2
Entrada en
almacén
3
Almacenaje
4
Picking
5
Envio
Proceso Total de Almacén
Compo-
nentes
ICR
Pasivo
P: Horas
laborables
Q: Errores SP
C: Costes
P: Horas
laborables
Q: Errores SP
C: Costes
P: Horas
laborables
Q: Errores SP
C: Costes
P: Horas
laborables
Q: Errores SP
C: Costes
Pasivo
•Posiciones
•Unidades de
manipulación
•Toneladas
•M³
•Posiciones
•Unidades de
manipulación
•Toneladas
•M³
•Posiciones
•Unidades de
manipulación
•Toneladas
•M³
•Posiciones
•Unidades de
manipulación
•Toneladas
•M³
Sub-
Procesos
(SP)
Preguntas a las que el estudio dará respuesta (I)Preguntas a las que el estudio dará respuesta (I)
¿Cuál es el coste medio de una (posición/línea de pedido, unidad de manipulación,tonelada,
metro cúbico) para el proceso total?
¿Cuál es el coste medio de una (posición/línea de pedido, unidad de manipulación,tonelada,
metro cúbico) en cada subproceso (admisión de artículos, entrada en almacén, almacenaje,
picking, envío)?
¿Cuál es la productividad, por hora laboral, del proceso total en diferentes unidades de
medida (posición/línea de pedido, unidad de manipulación, tonelada, metro cúbico)? Por sector,
por tamaño de empresa y otras variables.
¿Cuál es la productividad, por hora laboral, de cada subproceso en diferentes unidades de
medida (posición/línea de pedido, unidad de manipulación,tonelada, metro cúbico)? Por sector,
por tamaño de empresa etc.
¿Qué porcentaje de posiciones erróneas sobre posiciones totales se tiene (calidad)? Por
sector por tamaño de empresa etc.?
¿Cuál es el ranking de las empresas españolas en productividad, calidad y coste
considerando todos los almacenes analizados?
considerando los almacenes del mismo sector?
¿Cuáles son los valores de los factores influyentes por sector de actividad comparados con el
“mejor en su clase”?
¿Cuáles son las prácticas operativas de las empresas punteras?
• En las publicaciones de los resultados se sabrá la posición comparativa de las empresas en general y por sectores. Además se analizarán los factores influyentes.
• Los tres indicadores clave ICR se muestran en un gráfico (Matriz PQC).
RESULTADOSRESULTADOS
LO QUE NO ES BENCHMARKINGLO QUE NO ES BENCHMARKING
BM NO ES comparar los resultados de la empresa con loscompetidores (ventas, ratios financieros, cuota de mercado,etc.). Esta actividad, necesaria y útil en el mundo de losnegocios, en algunos casos puede servir como actividadprevia a un proceso de BM.
BM NO ES copiar, pues una copia exacta pocas veces es útilsi las empresas son distintas. No se debe confundir copiarcon aprender de otros. Cuando se copia sin aprender, no sefomenta la creatividad y, a largo plazo, puede ser perjudicialpara la empresa.
BM NO ES compararse con la media del sector en encuestasy resultados. La media no es lo mejor.
LO QUE NO ES BENCHMARKINGLO QUE NO ES BENCHMARKING
BM NO ES comparar costos de servicios propios con los deempresas especialistas en dichos servicios. Esto puede ser útil paraanalizar y reducir nuestros costos, pero no genera ideas paramejorar los procesos.
BM NO ES una obtención rápida de datos, sino un procesocomplejo, llevado a cabo por un equipo especializado para mejorarla actuación en cuanto a costo, tiempo, resultado y atributos delproceso.
BM NO ES turismo empresarial, aunque desafortunadamente enalgunos casos se pueda convertir en ello.
BM NO ES espionaje industrial. La información obtenida por BM sedebe tratar como si fuera de la propia empresa y asegurar de lamisma forma su confidencialidad.
VENTAJAS DEL VENTAJAS DEL
BENCHMARKINGBENCHMARKING• Aplicable a cualquier proceso
• Excelente herramienta de mejora continua
• Útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en práctica una estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones.
• Fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.
• Ayuda a la fijación de objetivos y metas.
• Ayuda a la planificación estratégica de las organizaciones.
DESVENTAJAS DEL DESVENTAJAS DEL
BENCHMARKINGBENCHMARKING
• Alto costo.
• Se requiere recurso humano capacitado.
• Proceso largo, continuo, que requiere
muchas horas invertidas.
• No puede elegirse para cuestiones
rutinarias o de baja o mediana
importancia.