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Objetivos Análisis Interno
Comprender el propósito y el modelo genéricode la Cadena de Valor
Comprender la relación entre la ventajacompetitiva y la cadena de valor
Identificar y diferenciar las actividadesprimarias y de apoyo
Analizar los eslabones internos y verticales enel sistema de valor
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Propósito del Análisis Interno de la Empresa
Identificar cuáles son las fuentes de las ventajascompetitivas para lograr una rentabilidad relativasuperior al promedio del sector
Serán aquellas actividades que contribuyen a laposición de costo relativo y crean una base parala diferenciación
Se trata de crear valor para el cliente, traducidoen el margen entre lo que se acepta pagar y loscostos incurridos (meta de la estrategia genérica)
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Valor Agregado
Determina la “disposición al pago” delconsumidor El cliente percibe que por el mismo precio del
producto o servicio obtiene mayor beneficio Para el análisis de la posición competitiva se
emplea el valor que agrega la empresa Las empresas agregan valor cuando en la
cadena de valor tienen impacto positivo en ladiferenciación y/o en los costos lo cual se vereflejado en el margen de la empresa
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Ejemplo: productos con Valor Agregado
Tortilla
Croquetas
Fritas
PuréRellenas
Papas
Pastel
DuquesasPapas mayo
AsadasHuancaínaCrema
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Cadena de Valor
Herramienta de análisis interno para examinar lasfuentes de la ventaja competitiva lo que significatener una rentabilidad relativa superior a lacompetencia
Despliegue de actividades estratégica ytecnológicamente distintas asociadas con elcomportamiento de los costos y las fuentes dediferenciación que contribuyen a generar valor
Permite determinar las fortalezas y debilidades dela empresa y conocer los límites de acción interno
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Modelo genérico de la Cadena de ValorA
ctiv
idad
esA
poyo
Actividades Primarias
Administración de Recursos Humanos
AprovisionamientoDesarrollo Tecnológico
Infraestructura y Aseguramiento de Calidad
Servicio Post
Ventas
Marketing y Ventas
Logística ExternaOperacionesLogística
Interna
Mar
gen
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Actividades Primarias en la Cadena de Valor
Involucradas en la creación del producto o servicio, suventa y transferencia al usuario, hasta la asistencia depost-venta
Son 5 categorías genéricas involucradas en la creacióndel producto o servicio y relacionadas con lacompetencia de cualquier industria
Cada categoría es divisible en varias actividades quedependerán del sector industrial y de la estrategia de laempresa
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Las Cinco Actividades Primarias1. Logística de Entrada Recepción, almacenaje, distribución y asignación
de insumos al producto, programación de vehículosy entrega
Manejo de materiales (handling), control deinventario, calidad de materias primas, pago aproveedores, devolución a proveedores
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2. Operaciones
Recepción y transformación de insumos enproducto final
Manufactura, packaging (empaque), ensamblaje,mantenimiento de equipos, testeo, impresión deenvases, operaciones de instalación
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3. Logística Externa Recopilación, almacenaje y distribución física del
producto a los compradores. Acondicionamiento de productos terminados,
manejo de stocks, control de vehículos,procesamiento de pedidos, programación dedespachos, operaciones de despacho
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4. Marketing y Ventas
Provisión de medios para inducir a los clientes lacompran del producto
Publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas deventa, selección del canal, relaciones y precio delcanal ( distribución, venta, publicidad, cobranzas)
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5. Servicios y Post-venta
Servicios para mantener y realzar el valor delproducto
Instalación, reparación, entrenamiento,repuestos, ajustes
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Ej: Principales actividades primarias, distintas Industria
Restaurant
• Operaciones, la logística de salida prácticamenteno existe
Distribuidora• Logística de entrada y salida
Banco• Marketing y ventas, “packaging” del servicio y
fijación de precios (tasas) Fabricante de fotocopiadoras
• Servicio y post-venta
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Actividades de Apoyo en la Cadena de Valor Son las que ayudan y refuerzan la capacidad de
las actividades primarias para agregar valor
Algunas actividades de apoyo como elaprovisionamiento, el desarrollo de tecnologías yla administración de RRHH se asocian con lasactividades primarias específicas y se ayudanentre sí
En cambio, la infraestructura y aseguramiento decalidad soporta a toda la cadena de valor porqueadministra la empresa, no se asocia conactividades primarias específicas
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Cuatro Actividades de Apoyo1. Infraestructura y Aseguramiento de Calidad Actividades que apoyan a toda la cadena Planificación, gestión inversiones, organización,
coordinación, dirección, costos, contabilidad,finanzas, dirección de calidad, relacionespúblicas, asesoría jurídica, etc.
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2. Aprovisionamiento Conseguir todos los insumos que integran la
cadena de valor (para el producto, el servicio, y todas las actividades)
Materias primas, materiales, activos fijos, locales máquinas, laboratorios, equipos de oficina, etc.
El concepto de aprovisionamiento es más amplio que la “compra” propiamente tal
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3. Desarrollo de Tecnología Know-how, diseño de procesos, de productos,
tecnologías para preparar documentos, paratransportar bienes o incorporadas a equipos oproductos
El concepto de “tecnología” es más amplio que elde “I&D&i”, porque se asocia a los equipos dedesarrollo e ingeniería en la que participan variasdisciplinas a la vez
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4. Gestión de Recursos Humanos Reclutamiento, selección de talentos,
contratación, entrenamiento, compensación ydesarrollo del capital humano
Los costos de una mala política (por ejemplo altarotación debido a bajos salarios) rara vez sonbien entendidos
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Tipo de actividades En cada categoría de actividades hay 3 tipos de
actividad que pueden contribuir en la ventajacompetitiva:• Actividades Directas
Implicadas directamente con la creación de valorpara el comprador (ensamble, maquinado departes, operación de f.ventas, diseño de producto,publicidad, búsqueda de productos, etc.)
• Actividades IndirectasPosibilitan las directas (mantenimiento,programación, operación de instalaciones, adm f.ventas, registro de vendedores, adm. investigación)
• De Aseguramiento de Calidad(monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajustes)
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Criterios de desagregación de las actividadesEl principio básico para identificar las actividades devalor es: economías y propósito de liderazgo diferentes economías en las actividades alto impacto en la diferenciación representación importante en el costo
Marketingy Ventas
Administración
de Marketing
Publicidad Administración de la fuerza de
Ventas
Confección de manuales del producto
Promoción
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Ejemplo: Cadena de Valor de un fabricante de fotocopiadora
a
ar
Manejo interno de materiales
Inspección interna
Recoger y entregarpartes
Fabricación deComponentes
Ensamble
Sintonía fina, tonificación y pruebasde mantenimiento
Operación deinstalación
Procesamiento depedidos
Embarque
Publicidad
Promoción
Fuerza deventas
Servicios de reparación
Infraestructura y Aseguramiento de Calidad
Búsqueda deentrenamiento
Manuales yProcedimientosde servicio
Refaccionesviajes ysubsistencia
Búsqueda deEntrenamiento
Investigación de mercadoAyudas literatura técnica
Provisionesviajes ysubsistencia
Desarrollo delSistema de información
Servicios ComputacionalesServicios de flete
Búsqueda deEntrenamiento
Diseño máquinasD.ComponentesD.Línea emsableProcedim. prueba
Materiales, energía, partes electricas/electróni
Diseño delSistemaAutomatizado
L.Interna Operaciones L.Externa M y V S. PV
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Eslabones en la cadena de valor Son las interrelaciones de desempeño entre una
actividad y el costo o desempeño de otra actividad(líneas punteadas en la cadena genérica)
La generación de valor puede provenir de la formacomo se optimicen y coordinen estos eslabones
El costo o desempeño de las actividades directas sepuede mejorar por mayores esfuerzos en lasactividades indirectas
Ej. El tiempo de viaje de la f. venta o el tiempo deentrega de vehículos (directas) puede reducirsemediante una mejor programación (indirecta)También, las funciones de aseguramiento de calidadpueden desempeñarse de distintas maneras
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Ej. interrelación de actividades de apoyo y primarias
LogísticaInterna
Operaciones LogísticaExterna
Marketingy Ventas
Servicio yPost-venta
Aprovisiona-miento
DesarrolloTecnología
Gestión deRecursosHumanos
Control decalidad demateriasprimas
Arriendo deequipos deproducción
Leasing devehículosde reparto
Serviciode comidasy viáticos
Abasteci-miento derepuestos
Inspecciónbromatoló-gica de ma-terias primas
I&D&iLayout
de planta
Rutinas deentrega deproductos
Sistemasde
mediciónen PV
Manualesde servicio
técnico
Capacitaciónde
inspectores
Incentivosde
producción
Reclutamientode
repartidores
Sistemasde com-
pensacióna FV
Reclutamientode
técnicos
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Sistema de ValorExtensible a cadenas de suministros y redes dedistribución que con la red local, y a través deacciones sincronizadas pueden crear una cadenaglobal o sistema de valor
Cadena de Valor de Proveedores
Cadena de Valor del sector
Cadena de Valor de Canales
Cadena de Valor de Compradores
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Eslabones verticales El desempeño de las actividades de proveedores y de
los canales afectan al costo o desempeño de lasactividades de la empresa y viceversa
La coordinación y la optimización de los eslabonesverticales contribuye a reducir los costos y aumentarla diferenciación beneficiando a ambos yproporcionando oportunidades para aumentar laventaja competitiva de la empresa
Ej. las actividades de abastecimiento y logísticainterna vs. el sistema de pedidos del proveedor; elpersonal de ingeniería de aplicaciones del proveedorque trabaja con las actividades de desarrollo detecnología y manufactura de la empresa
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La cadena de valor del comprador Para los compradores industriales los insumos son los
productos que compran y su cadena de valor essimilar a la de las empresas
Si se quiere recompensar con un premio en el preciose debe producir impacto en los costos o en ladiferenciación a través de la publicidad o la fuerza deventa, en todos los puntos de contacto que tiene laempresa con sus compradores
El valor se divide entre la empresa (precio superior), yel comprador (mayor satisfacción o utilidad) por sudinero, lo que se refleja en el margen de la empresa
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Constelación de Valor
Cadena de Valor de Proveedores
Cadena de Valor de la
Organización
Cadena de Valor de Compradores
UEN I UEN II
UEN III
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¿Qué aprendiste sobre?
El propósito de la Cadena de Valor y el modelogenérico
Los impactos de la cadena de valor en la ventajacompetitiva
La relación entre las actividades primarias y lasactividades de apoyo
Los impactos de la cadena de valor de laempresa en el sistema de valor