CAacuteMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN A C
ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL OTORGADO POR LA SECRETARIA DE EDUCACIOacuteN PUBLICA
CONFORME AL ACUERDO No 952359 DE FECHA 15 DE NOVIEMBRE DE 1995
METODOLOGIacuteA PARA EL DIAGNOSTICO EN LA
REINGENIERIA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y
OPERATIVOS PARA EMPRESAS DE SERVICIO
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE
INGENIERIacuteA E N C O N S T R U C C I Oacute N
P R E S E N T A
MIGUEL ANGEL MARTINEZ LUNA
ASESOR M EN A INGENIERO ROGELIO CASTILLO AGUILERA
MEXICO DF AGOSTO 2003
mariTirro i icnotoacutecopyraquocopy iexclgte LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRY HE Lft CONSTRUumlCCiacuteOK
Metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y operativos para empresas de servicio
(Caso de eacutexito VAESA de Meacutexico)
Tesis que para obtener el tiacutetulo de Ingeniero en Construccioacuten
P r e s e n t a r
Miguel Aacutengel Martiacutenez Luna
Meacutexico D F Agosto 2003
AfUguot iquestungol 0totiacopypound t u r a
cmi INSTITUTO TECUumlOLOacutefi iCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Ui INDUSTRIacuteA DE Uk COHSTRUCGIOacuteN
Con el presente trabajo culmino y doy gracias
A todas las personas que me brindaron su apoyo
Directa e indirectamente y en especial a mis padres
Por el esfuerzo y tenacidad que mostraron para lograr
La culminacioacuten de mi formacioacuten acadeacutemica profesional
Junto a mis hermanos por sus consejos y apoyo
Incondicional para lograr este fin
Miguel Aacutengel Martiacutenez Luna
Migtral Aacutengel Martinas Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
iacutendice
Abstract
Capiacutetulo I Introduccioacuten
11-Justificacioacuten 9 12-Objetivo 11 13-Hipoacutetesis 12 14- Metodologiacutea 14 15-Alcance 14
Capiacutetulo II Marco teoacuterico
21- Administracioacuten por objetivos 16 22- Planeacioacuten estrateacutegica 20 23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto 28 24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica 32
Capiacutetulo III Problemaacutetica
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 38 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica 39
Capiacutetulo IV Propuesta de la metodologiacutea
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 41 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43 43- Planeacioacuten estrateacutegica 47
ss ^wmxsmm8$03reg$s ^WNamp -Nilguumle Aacutengel Rftartiacutene loina
CCIHIeuro_ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAUSARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 49
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Departamento Gerencia de Proyectos 54
53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten Estrateacutegica 56
Capiacutetulo VI Conclusiones y Recomendaciones
61- Conclusiones 61 62- Recomendaciones 62
Bibliografiacutea 63
Glosario 64
Anexos 65
un t-uwsimzm0mregpoundamntilderegm Miguel aacuterraquoslaquol NbutuacuteMraquo Urna
c I I c B I B L I O T E C A
XJiquest|A i CampMARamp NACtONAi BEIA INDUSTRIA SB LA CONSTRUCCIOacuteN
Metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y operativos para empresas de servicio
(Caso de eacutexito VAESA de Meacutexico)
Miguel Aacutengel Martiacutenez Luna
Ndeg de paacuteginas 66
Presentar a la gerencia de proyectos una metodologiacutea que permita visualizar el
accionar de la misma asiacute como el desarrollar y disponer de una reestructuracioacuten de la
gerencia implementando una serie de estrategias que satisfagan las necesidades y
deficiencias detectadas obteniendo los resultados esperados por la direccioacuten general
De acuerdo con los resultados obtenidos podemos determinar que la metodologiacutea
aplicada para la gerencia de proyectos de la empresa en cuestioacuten nos permite
establecer la funcionalidad del procedimiento seguido y poder pronosticar que dicho
modelo puede ser ocupado con las modificaciones y extensiones necesarias para el
anaacutelisis ya no soacutelo de una gerencia sino de la empresa en su totalidad Tomando en
cuenta que para lograr este pronoacutestico se requiere definir la misioacuten principal de la
organizacioacuten y sus objetivos
SfUgw) Anget ftteurtttiw Luna
CIIIIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COttSTPUIOOleN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo I Introduccioacuten
En este capiacutetulo veremos
11- Justificacioacuten 12- Objetivo 13- Hipoacutetesis 14- Metodologiacutea 15- Alcance
laquo$raquoiacuteraquoSiexcl^kJLW^ la8iexcliexclg^^
Miguel aacutengel iacuteftarttowt tumm
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Introduccioacuten
Tuberiacuteas
La historia de la tuberiacutea es la historia de la civilizacioacuten Ninguacuten otro producto ha
contribuido tanto para la salud y el confort de las personas de las grandes ciudades del
mundo Comenzando con la tuberiacutea de arcilla cruda de los tempranos diacuteas de
Babilonia 4000 antildeos A C ha habido un esfuerzo constante para llegar a lo ideal una
tuberiacutea que pudiera fabricarse en forma econoacutemica y la cual perdurara bajo tierra
Al hierro se le conociacutea desde las eacutepocas prehistoacutericas y hay mucha evidencia de
su uso en los albores de la historia La fecha auteacutentica maacutes temprana del uso de hierro
fundido a gran escala se situacutea en Europa occidental en 1313 con la manufactura de
cantildeones de hierro fundido en la Ciudad de Ghent Alemania No hay ninguna
documentacioacuten en cuanto al tiempo o lugar en que se adoptoacute el uso de hierro fundido
para la fabricacioacuten de tuberiacutea pero es razonable suponer que la tuberiacutea se produjo
simultaacuteneamente con el vaciado de cantildeones
La primera tuberiacutea auteacutentica de hierro fundido fue instalada en Alemania en 1455
y conduciacutea agua al Castillo Dillenberg En alguacuten tiempo entre 1664 y 1688 los
Franceses instalaron una tuberiacutea con un diaacutemetro aproximado de 400mm y un largo de
8000mts que iba a la ciudad de Versalles La primer tuberiacutea de hierro fundido que se
instaloacute en Londres fue instalada alrededor del antildeo 1746 Parece ser que en los Estados
Unidos fue en la Ciudad de Filadelfia en la que se usoacute la primera tuberiacutea de hierro
fundido en el antildeo de 1804 Las tuberiacuteas anteriores se fabricaban de madera La tuberiacutea
de hierro fundido que se usoacute en Filadelfia vino de Inglaterra la cual teniacutea juntas espiga
- campana y veniacutea en tramos de 3mts
iHSTlTWTO TleuroNOLcopyleuro BE LA CONSTRUCCIOacuteN copyJWHUumlII rtACiOHAL GE U t INDtlSllUA HE UH eONSTRUCeiON
Desde los oriacutegenes de la tuberiacutea de hierro fundido su desarrollo para dar
servicio bajo tierra ha mostrado un crecimiento constante Hoy en dfa se encuentra en
todas partes del mundo La fabricacioacuten de tuberiacutea de hierro fundido ha progresado
desde el meacutetodo antiguo de foso de colada hasta el proceso moderno centriacutefugo de las
maacutequinas de Lavaud La introduccioacuten comercial de tuberiacutea de hierro duacutectil en 1955
proporcionoacute a la industria de servicios una tuberiacutea muy resistente y flexible En eacuteste
periacuteodo se da el desarrollo paralelo de la industria del plaacutestico que reuacutene ademaacutes de
calidad y ductjbilidad resistencia y flexibilidad entre otras caracteriacutesticas
Elplaacutestico
Los plaacutesticos son poliacutemeros es decir compuestos constituidos por grandes moleacuteculas
(macromoleacuteculas) formadas por la unioacuten de moleacuteculas maacutes sencillas que se repiten
una y otra vez Estos se clasifican como termofijos y termoplaacutesticos Los termofijos o
termoestables son plaacutesticos que una vez moldeados no pueden modificar su forma Y
los termoplaacutesticos pueden ser procesados varias veces y su uso es maacutes extendido que
los termoestables Los maacutes comunes son el PET de los envases de bebidas el PVCde
tuberiacuteas y envases de aceite y bebidas sin gas y el PEBD de bolsas de leche
El primer plaacutestico se originoacute como resultado de un concurso realizado en 1870
en los Estados Unidos cuando se ofrecieron 10000 doacutelares a quien produjera un
sustituto del marfil (pues las reservas se agotaban) para la fabricacioacuten de bolas de
billar Una de las personas que optaron al premio fue el inventor estadounidense
Wesley Hyatt quien desarrolloacute un meacutetodo de procesamiento a presioacuten de un material
llamado piroxilina tratado previamente con alcanfor y una cantidad miacutenima de
disolvente de alcohol Si bien Hyatt no ganoacute el premio su producto patentado con el
nombre de celuloide se utilizoacute para fabricar diferentes objetos desde placas dentales a
ltJ 1 1 u B I B L I O T E C A
f l K INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN H | P P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
cuellos de camisa El celuloide tuvo un notable eacutexito comercial a pesar de ser
inflamable y de su deterioro al exponerlo a la luz Se fabricaba disolviendo celulosa
usa sustancia obtenida de las plantas en una solucioacuten de alcanfor y etanol Con eacutel se
empezaron a fabricar distintos objetos como mangos de cuchillo armazones de lentes
y peliacutecula cinematograacutefica El celuloide puede ser ablandado repetidamente y
moldeado de nuevo mediante calor por lo que recibe el calificativo de termoplaacutestico
En 1907 Leo Baeckeiand inventoacute la baquelita el primer plaacutestico calificado como
termofijo o termoestable La baquelita es aislante eleacutectrico y resistente al agua los
aacutecidos y al calor moderado Por estas caracteriacutesticas se extendioacute raacutepidamente a
numerosos objetos de uso domeacutestico y componentes eleacutectricos de uso general
Durante las deacutecadas siguientes aparecieron de forma gradual maacutes tipos de
plaacutesticos Se inventaron los primeros plaacutesticos totalmente sinteacuteticos Entre los
productos desarrollados durante este periodo estaacuten los poliacutemeros naturales alterados
como el rayoacuten fabricado a partir de productos de celulosa
En la deacutecada del 30 quiacutemicos ingleses descubrieron un termoplaacutestico al que
llamaron polietileno (PE) es el que se usa en las bolsas de leche Hacia los antildeos 50
aparecioacute el polipropileno (PP) y el cloruro de polivinilo (PVC) que es un plaacutestico duro y
resistente al fuego y se usa para tuberiacuteas Al agregarle diversos aditivos al PVC se logra
un material maacutes blando parecido al caucho que se usa para ropa impermeable
manteles cortinas y juguetes Un plaacutestico parecido al PVC es el politetrafluoretileno
(PTFE) conocido popularmente como tefloacuten y usado como antiadherente en sartenes
Otro de los plaacutesticos desarrollados en los antildeos 30 en Alemania fue el poliestireno (PS)
del cual estaacuten hechos algunos vasos desechables El poliestireno expandido (EPS)
una espuma blanca y riacutegida es usado baacutesicamente para embalaje y aislante teacutermico
(icopor) Tambieacuten se creoacute la primera fibra artificial el nylon Su descubridor fue el
Miguel aacutengel Martines tuns
laquoiexcl fgtV iHOTiniIOTBCllOLOacuteOlCO BE U COH8TMICCIOacuteN Eacute U Eacute V CAWARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06IA CONSTRUCCIOacuteN
quiacutemico Walace Carothers que trabajaba para la empresa Du Pont Descubrioacute un
poliacutemero que podiacutea fabricarse como un hilo y se podiacutea tejer Su primer uso fue la
fabricacioacuten de paracaiacutedas y luego se uso en la fabricacioacuten de medias veladas
En la pasada deacutecada se desarrolloacute el uso del tereftalato de polietileno (PET) que
se usa para fabricar botellas y viene desplazando al vidrio y al PVC en el mercado de
envases
Existen maacutes de 100 tipos de plaacutesticos los maacutes comunes son soacutelo 6 y se los
identifica con un nuacutemero dentro de un triaacutengulo (siacutembolo de reciclaje) para efecto de
facilitar su clasificacioacuten para el reciclado ya que las caracteriacutesticas diferentes de los
plaacutesticos exigen generalmente un reciclaje por separado
Coacutedigo
4IacuteL
Siglas
PET
PEAD
(HDPE)
PVC
Nombre
Tereftalato de
Polietileno
Polietileno de
alta densidad
Polocloruro de
vinilo
Usos
Envases de bebidas gaseosas jugos
jarabes aceites comestibles bandejas
artiacuteculos de farmacia medicamentos
etc
Envases de leche detergentes
champuacute baldes bolsas tanques de
agua cajones para pescado etc
Tuberiacuteas de agua desaguumles aceites
mangueras cables simil cuero usos
meacutedicos como cateacuteteres bolsas de
sangre etc
^ gt
Filamento para
alfombras
vestimenta
Otros envases
Suelas de
zapatos cantildeos
etc
Miguel Angst iacutefartlaquoKiexclraquo buun
(lt
gampf^ti INSTITUTO TECHOLOacuteQICO m LA mmimccmn U Eacute i p CAacuteMARA NACIONAL DE LA IacuteNDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
amp ^ Eacute ^
0 if
PEBD
(LDPE)
PP
PS
Polietileno de
baja densidad
Polipropileno
Poliestireno
Bolsas para residuos usos agriacutecolas
etc
Envases de alimentos industria
automotriz artiacuteculos de bazar y menaje
bolsas de uso agriacutecola y cereales
tuberiacuteas de agua caliente films para
proteccioacuten de alimentos pantildeales
desechables etc
Envases de alimentos congelados
aislante para heladeras juguetes
rellenos etc
Film para
agricultura
Tuberiacuteas
artiacuteculos para
industria
automotriz etc
Macetas etc
Diferentes tipos de tuberiacuteas
o Polietileno
La tuberiacutea de polietileno esta hecha a base de un poliacutemero de alta densidad que
contiene como aditivo negro de humo que le protege contra los efectos de la radiacioacuten
ultravioleta La temperatura maacutexima a la que se debe usar eacutesta tuberiacutea es de 63deg C
Comparados con los materiales de tuberiacuteas tradicionales los sistemas de
tuberiacutea de polietileno pueden ofrecer ahorros en instalacioacuten mano de obra y equipo La
tuberiacutea es muy competitiva considerando el potencial que tiene de reducir costos de
mantenimiento y dar una larga vida de servicio en diversas aplicaciones Las
aplicaciones tiacutepicas incluyen quiacutemicos soluciones acidas y caacuteusticas desechos
corrosivos aguas negras drenaje desechos de minas lodos agua potable tratada
Mjgvel wgei MartMw Luna
iexclUSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA GO^STIUICCIOacuteN CAacuteMARA MACSQNAt DE LA mDUSTRiacuteA OE LA CONSTRUCCIOacuteN
agua salada gases corrosivos petroacuteleo crudo gases combustible y muchos
otros El meacutetodo de unioacuten de esta tuberiacutea es por termofusioacuten
a Polipropileno
El polipropileno es un poliacutemero que contiene propileno y etileno a diferencia del
polietileno contiene estabilizadores que le ayudan a resistir los efectos corrosivos de los
liacutequidos calientes por periodos largos de tiempo La temperatura maacutexima a la que se
debe usar la tuberiacutea de polipropileno es de 90deg C
Tiene la misma resistencia que el polietileno y se puede utilizar para las mismas
aplicaciones su mercado maacutes importante es en las refineriacuteas en su aacuterea de
enfriamiento su resistencia a la corrosioacuten la hace ideal para el transporte de agua
salada y liacuteneas de enfriamiento El meacutetodo para pegar la tuberiacutea es por termofusioacuten y
se puede roscar en pequentildeos diaacutemetros
Kifjttltl ftraquoraquoiexcllaquoiacute Sfartiacutewes l u n a
s
INSTITUTO TEeuroNQlGcopyieO DE Uk OOHB1RUCQIacuteUacuteH CAMAUumlANAeiCIIIAL BE Uk IacuteNBUSTRSA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
- Justificacioacuten
El uso y demanda de tuberiacuteas asiacute como sus accesorios e implementos son requeridos
en variadas y muacuteltiples industrias en el desarrollo econoacutemico del paiacutes para concluir
diferentes procesos productivos en consumo definitivo o para el proceso productivo de
los mismos
En los antildeos 70s se dio principio a la produccioacuten en Meacutexico de tuberiacuteas y
conexiones de material plaacutestico (polietileno y polipropileno) principalmente siendo
estas de alta densidad y alto peso molecular para lo cual se utiliza una teacutecnica
avanzada que se inicio a principios de los antildeos 50s y a tenido avances muy
significativos tanto en Alemania como en los Estados Unidos donde su aplicacioacuten es
cada vez mayor
La exigencia en el mercado nacional de trabajar con estas tuberiacuteas a iexcldo en
aumento ya que sus propiedades la situacutean como una tuberiacutea muy versaacutetil en su
manejo instalacioacuten y operacioacuten ventaja sobre otras tuberiacuteas que la hacen maacutes
econoacutemica y funcional considerando su escaso mantenimiento y cumpliendo
ampliamente con las normas y estaacutendares de calidad tanto nacionales como
internacionales Los muacuteltiples usos a los que han sido sometidas estas tuberiacuteas han
resultado excelentes colocaacutendola en la preferencia de usuarios en general de
industrias tan importantes como son
regiquestspound^Alaquo- ltmmimiizmraquomffiiiKmemmu^ raquolaquoetm-^m3mmiampmmmMMmmmwmdegwamp^mmmmMrmxmdegmmiexcliquestvem
HUquel jraquoslaquo Mertiacuteww tuna
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C I I c B I B L Iacute G T E C A
Cli l l^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA eQNSTUumlUCCtOacuteUuml
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Abastecimiento de agua potable
o Sistemas agropecuarios
a Distribucioacuten de gas domestico
a Compantildeiacuteas constructoras
bull Industria quiacutemica
a Industria textil
a Industria minera
a Fertilizantes
a Hidrocarburos
iquestbull~zamimiraquozm^mmmwmj wiacute~rveSfV wmmmmmwtrdegmmmregmmsism3i Mlgulaquot aacutertslaquoiexcliacute Paftewa luna
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I W B I P P ^ INSTITUTO T E C N Q L t e C O DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06 LA CONSTRUCCIOacuteN
12- Objetivo
Por la oportunidad y experiencia laboral que he observado en la compantildeiacutea dedicada a
la representacioacuten comercializacioacuten e instalacioacuten de tuberiacuteas plaacutesticas con una
creciente demanda requerida para mercado de fluidos altamente corrosivos y nobles
Participando en diferentes aacutereas mas activamente en el de operacioacuten lo observado en
diferentes proyectos me ha permitido evaluar que los problemas en la falta de una
adecuada supervisioacuten en la instalacioacuten de las mismas y la administracioacuten de
posproyectos en siacute
La presente se realiza para los encargados de esta aacuterea y en general para las
compantildeiacuteas relacionadas con el medio (las cuales son cada diacutea mas) logren contar con
los elementos necesarios que les permita eliminar los tiempos perdidos De igual
forma con los elementos necesarios para una eficiente administracioacuten del proyecto sin
que esto implique tiempos invertidos adicionales derivados en la falta de experiencia
por parte del personal recieacuten incorporado en el aacuterea
Se presenta una estructuracioacuten que optimice la administracioacuten y supervisioacuten del
proyecto mostrando la importancia en el manejo del mismo de forma tal para obtener
eficientemente los resultados del mismo
I) Establecer el marco de investigacioacuten del presente trabajo
II) Describir una estructura de planeacioacuten para el aacuterea de proyectos
III) Mostrar la importancia de la funcioacuten de la gerencia de proyectos
IV) Integrar las conclusiones de la presente investigacioacuten
WTS^iBampiacute^^^l^^^^^^^l^iMM^i^M^Miacute^W^ SMOMPSe ampltampyenamp MIJIacuteWI aacuteospl Marttoea uumlina
It
4=CfliIj INSTITUTO TEcnotdregieo HE LA ccntsrituecteacuteii
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
13- Hipoacutetesis
131- Esquematizacioacuten de la hipoacutetesis de investigacioacuten
icopy bullbullbull bullbull- r ^ w bull bull bullV
Metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y operativos para una gerencia de proyectos
bull jpiexcl- j - v bull bull - bull bull bull bullbull bullbullbull
Siacute X
Probablemente
iexcljr Optimizacioacuten del recurso humano y material Mejor servicio al cliente Mejor organizacioacuten Facilita la toma de decisiones en beneficio de la entidad Disentildeo y planeacion de estrategias a corto mediano y largo plazo
Favoreceraacute la infraestructura de los procesos administrativos y operativos dentro de la gerencia de proyectos
Miguel Anglaquol 88laquort ampK liiaa laquoa_ degMiquestmtamp iquestraquoMiacuteiraquoxwminimzm-degfiacutei
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-C iacutesiiiil^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
132- Contexto general de la hipoacutetesis
H1 = Hipoacutetesis de investigacioacuten
La presente investigacioacuten busca demostrar la siguiente hipoacutetesis
Una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y
operativos en la gerencia de proyectos para optimizar el recurso humano econoacutemico y
teacutecnico
Variable independiente (X) Una metodologiacutea de reingenieriacutea
Variable dependiente (Y) Gerencia de proyectos
Contexto general siacute x entonces y
Por lo que se concluye que Si se cuenta con una metodologiacutea de reingenieriacutea dentro de la gerencia de proyectos (x) entonces la gerencia de proyectos (y) estaraacute en condiciones de presentar mejores resultados a la direccioacuten general por ende se optimizaraacuten los recursos de la compantildeiacutea
Miguel Amalaquot Martiacutentraquo Lima
CfltP^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
14- Metodologiacutea
Se formularaacute una estructura de planeacioacuten para la administracioacuten de la gerencia de
proyectos aglutinando los elementos que enmarquen los aspectos tanto teacutecnicos
administrativos y de normatividad para su buen funcionamiento partiendo de la
evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) complementaacutendolo
con la teoriacutea de administracioacuten por objetivos una planeacioacuten estrateacutegica y de las
interrelaciones en los proyectos
Fig 11 Funciones del administrador como un proceso en secuencia
15-Alcance
La presente tesis se propone como alcance el proporcionar una metodologiacutea de
diagnostico que logre eficientar la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
de la empresa Vaesa de Meacutexico permitiendo verse reflejado en los resultados de la
eficiencia en las actividades operativas de la gerencia de proyectos
Migwai aacutengel Wtottow Luna
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INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo II Marco teoacuterico
En este capiacutetulo veremos
21- Administracioacuten por objetivos 22- Planeacioacuten estrateacutegica 23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto 24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
KUgnwl aacuteraquoael Wtattfae tuna
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INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
21- Administracioacuten por objetivos (APO)
Durante la deacutecada de 1950 se difundioacute en el ambiente administrativo el concepto de
administracioacuten por objetivos Fue acuntildeado por el estadounidense Peter Drucker en su
libro La gerencia de empresas
Un objetivo para la APO es un propoacutesito una misioacuten para un periodo
determinado definido de tal forma que pueda ser medido bajo paraacutemetros cuantitativos
(tiempo dinero unidades porcentajes etc) que se pueda controlar para replantear las
acciones de futuras metas propoacutesitos o misiones administrativas
Seguacuten Drucker las empresas deben perseguir los objetivos en las siguientes
aacutereas
a Posicioacuten en el mercado
a Innovacioacuten
a Productividad
bull Recursos fiacutesicos y financieros
a Rendimiento o utilidades
a Desarrollo y desempentildeo de labores
a Actitudes del trabajador
bull Responsabilidad puacuteblica
Maacutes que un sistema nuevo de administrar es una forma de pensar que requiere
que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos praacutecticas y
valores de supervisioacuten y permitan que cada subordinado participe en la fijacioacuten de los
objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se autocontrole
Miguel aacutengel ManUnes Luna
4 i l f r-
leacute
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 0 6 LA CONSTRUCCIOacuteN
D Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Tanto
el ejecutivo como su superior participan en el proceso de establecimiento y
fijacioacuten de objetivos
a Establecimiento de objetivos para cada departamento esto esta
fundamentado en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia
o Interrelacioacuten de los objetivos de los departamentos correlacionar los
objetivos de todas las gerencias yo jefaturas de la organizacioacuten
o Elaboracioacuten de planes taacutecticos y operacionales con eacutenfasis en la medicioacuten y
el control constituyeacutendose estos planes en instrumentos para conseguir los
objetivos de cada departamento
a Evaluacioacuten permanente revisioacuten y reciclaje de los planes permitiendo con
esto evaluar el progreso de los objetivos y tener en cuenta alguna previsioacuten
SSiacutegwel Ange Mtaf Unes luna
CUumlIP^
17
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo continuo de apo
C Fijacioacuten de los objetivos globales
de la empresa
1 Elaboracioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica
1 T
Fijacioacuten de los objetivos por departamento para el antildeo
Elaboracioacuten del plan taacutectico del deDartamento
Revisioacuten de los planes o modificacioacuten de los objetivos del departamento
Descomposicioacuten del plan taacutectico en planes ) operacionales
Evaluacioacuten de los resultados alcanzados en comparacioacuten con los objetivos por departamento
Minuet Angsl (fewttasa tima
18
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE L A INDUSTRIA DE L A CONSTRUCCIOacuteN
La administracioacuten por objetivos es una teacutecnica participativa de planeacioacuten y evaluacioacuten
a traveacutes de esta los superiores y los subordinados conjuntamente definen aspectos
prioritarios establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo y en
teacuterminos cuantitativos dimensionando las respectivas metas sistemaacuteticamente se
hace el seguimiento del desempentildeo procediendo a las correcciones que sean
necesarias Implica una teacutecnica sistemaacutetica de gerencia Haciendo mucho eacutenfasis en la
planeacioacuten y el control En este sistema de fijacioacuten de objetivos se presentan
caracteriacutesticas estructurales y comportamentales
Las caracteriacutesticas estructurales son
a Los ejecutivos fijan propoacutesitos a largo y a corto plazo los primeros son en
general establecidos por los dirigentes de mayor rango
a Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
actividades o tareas
a Los objetivos y metas deben ser coherentes ademaacutes de estar coordinados
en los respectivos niveles y aacutereas de la organizacioacuten
Las caracteriacutesticas comportamentales son
bull Se hace eacutenfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacioacuten
con las metas es decir estos preparan sus propias metas y se hacen
responsables por ellas
Q Se hace eacutenfasis en el auto anaacutelisis del desempentildeo y en consecuencia en el
autocontrol en relacioacuten con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas
a Las desviaciones de los resultados con relacioacuten a las metas llevan a la
autocorreccioacuten en el desempentildeo y si es necesario a la orientacioacuten
especiacutefica por parte del superior
CHIPsiacute
19
C I I c B I B L I O T E C A
fWfiacute INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN M 4 M P ^ CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA HELA CONSTRUCCIOacuteN
22- Planeacioacuten estrateacutegica
En la planeacioacuten encontramos diferentes modalidades como la operativa participativa
normativa estrateacutegica y prospectiva entre otras siendo su principal diferencia el coacutemo
ejecutar la planeacioacuten ya que todas tambieacuten por definicioacuten pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones
La planeacioacuten estrateacutegica es un esfuerzo sistemaacutetico formal de la empresa para
establecer sus propoacutesitos baacutesicos que a traveacutes de planes detallados permiten la
implantacioacuten de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propoacutesitos
baacutesicos
La planeacioacuten estrateacutegica tiene un gran impulso en nuestro paiacutes como una
teacutecnica novedosa sin embargo desde 1962 Alfred D Chandler basaacutendose en las
ensentildeanzas de la historia empresarial especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucioacuten de las compantildeiacuteas como Sears General Motors y DuPont
definioacute una serie de estrategias para la empresa tales como la determinacioacuten de metas
y objetivos a largo plazo la adopcioacuten de cursos de accioacuten para alcanzarlos y la
asignacioacuten racional de recursos
La esencia de la planeacioacuten estrateacutegica es la identificacioacuten sistemaacutetica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio Es un proceso que
se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir
Posteriormente se elaboran las poliacuteticas y estrategias para conseguir que la empresa
se dirija al rumbo a donde se quiere llegar y por uacuteltimo se generan planes detallados
para asegurar la implementacioacuten de estrategias que permitan llegar al destino final
Ric|usf aacutenQfli Kaattosraquo fauna
raquo
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
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islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
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Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
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INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
a
a
a
a
a b
a
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a a
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a
a
a a a
a
a
a
a
Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
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1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
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global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
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Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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1994641 p
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bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
mariTirro i icnotoacutecopyraquocopy iexclgte LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRY HE Lft CONSTRUumlCCiacuteOK
Metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y operativos para empresas de servicio
(Caso de eacutexito VAESA de Meacutexico)
Tesis que para obtener el tiacutetulo de Ingeniero en Construccioacuten
P r e s e n t a r
Miguel Aacutengel Martiacutenez Luna
Meacutexico D F Agosto 2003
AfUguot iquestungol 0totiacopypound t u r a
cmi INSTITUTO TECUumlOLOacutefi iCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Ui INDUSTRIacuteA DE Uk COHSTRUCGIOacuteN
Con el presente trabajo culmino y doy gracias
A todas las personas que me brindaron su apoyo
Directa e indirectamente y en especial a mis padres
Por el esfuerzo y tenacidad que mostraron para lograr
La culminacioacuten de mi formacioacuten acadeacutemica profesional
Junto a mis hermanos por sus consejos y apoyo
Incondicional para lograr este fin
Miguel Aacutengel Martiacutenez Luna
Migtral Aacutengel Martinas Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
iacutendice
Abstract
Capiacutetulo I Introduccioacuten
11-Justificacioacuten 9 12-Objetivo 11 13-Hipoacutetesis 12 14- Metodologiacutea 14 15-Alcance 14
Capiacutetulo II Marco teoacuterico
21- Administracioacuten por objetivos 16 22- Planeacioacuten estrateacutegica 20 23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto 28 24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica 32
Capiacutetulo III Problemaacutetica
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 38 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica 39
Capiacutetulo IV Propuesta de la metodologiacutea
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 41 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43 43- Planeacioacuten estrateacutegica 47
ss ^wmxsmm8$03reg$s ^WNamp -Nilguumle Aacutengel Rftartiacutene loina
CCIHIeuro_ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAUSARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 49
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Departamento Gerencia de Proyectos 54
53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten Estrateacutegica 56
Capiacutetulo VI Conclusiones y Recomendaciones
61- Conclusiones 61 62- Recomendaciones 62
Bibliografiacutea 63
Glosario 64
Anexos 65
un t-uwsimzm0mregpoundamntilderegm Miguel aacuterraquoslaquol NbutuacuteMraquo Urna
c I I c B I B L I O T E C A
XJiquest|A i CampMARamp NACtONAi BEIA INDUSTRIA SB LA CONSTRUCCIOacuteN
Metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y operativos para empresas de servicio
(Caso de eacutexito VAESA de Meacutexico)
Miguel Aacutengel Martiacutenez Luna
Ndeg de paacuteginas 66
Presentar a la gerencia de proyectos una metodologiacutea que permita visualizar el
accionar de la misma asiacute como el desarrollar y disponer de una reestructuracioacuten de la
gerencia implementando una serie de estrategias que satisfagan las necesidades y
deficiencias detectadas obteniendo los resultados esperados por la direccioacuten general
De acuerdo con los resultados obtenidos podemos determinar que la metodologiacutea
aplicada para la gerencia de proyectos de la empresa en cuestioacuten nos permite
establecer la funcionalidad del procedimiento seguido y poder pronosticar que dicho
modelo puede ser ocupado con las modificaciones y extensiones necesarias para el
anaacutelisis ya no soacutelo de una gerencia sino de la empresa en su totalidad Tomando en
cuenta que para lograr este pronoacutestico se requiere definir la misioacuten principal de la
organizacioacuten y sus objetivos
SfUgw) Anget ftteurtttiw Luna
CIIIIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COttSTPUIOOleN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo I Introduccioacuten
En este capiacutetulo veremos
11- Justificacioacuten 12- Objetivo 13- Hipoacutetesis 14- Metodologiacutea 15- Alcance
laquo$raquoiacuteraquoSiexcl^kJLW^ la8iexcliexclg^^
Miguel aacutengel iacuteftarttowt tumm
pJHB^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE m COUSTRU eei^ii iexcl j W p r CAacuteMARA NACiacuteGNAL DE U INDUSTRIA DE LA CQNSTRUCCIOIacuteIacute
Introduccioacuten
Tuberiacuteas
La historia de la tuberiacutea es la historia de la civilizacioacuten Ninguacuten otro producto ha
contribuido tanto para la salud y el confort de las personas de las grandes ciudades del
mundo Comenzando con la tuberiacutea de arcilla cruda de los tempranos diacuteas de
Babilonia 4000 antildeos A C ha habido un esfuerzo constante para llegar a lo ideal una
tuberiacutea que pudiera fabricarse en forma econoacutemica y la cual perdurara bajo tierra
Al hierro se le conociacutea desde las eacutepocas prehistoacutericas y hay mucha evidencia de
su uso en los albores de la historia La fecha auteacutentica maacutes temprana del uso de hierro
fundido a gran escala se situacutea en Europa occidental en 1313 con la manufactura de
cantildeones de hierro fundido en la Ciudad de Ghent Alemania No hay ninguna
documentacioacuten en cuanto al tiempo o lugar en que se adoptoacute el uso de hierro fundido
para la fabricacioacuten de tuberiacutea pero es razonable suponer que la tuberiacutea se produjo
simultaacuteneamente con el vaciado de cantildeones
La primera tuberiacutea auteacutentica de hierro fundido fue instalada en Alemania en 1455
y conduciacutea agua al Castillo Dillenberg En alguacuten tiempo entre 1664 y 1688 los
Franceses instalaron una tuberiacutea con un diaacutemetro aproximado de 400mm y un largo de
8000mts que iba a la ciudad de Versalles La primer tuberiacutea de hierro fundido que se
instaloacute en Londres fue instalada alrededor del antildeo 1746 Parece ser que en los Estados
Unidos fue en la Ciudad de Filadelfia en la que se usoacute la primera tuberiacutea de hierro
fundido en el antildeo de 1804 Las tuberiacuteas anteriores se fabricaban de madera La tuberiacutea
de hierro fundido que se usoacute en Filadelfia vino de Inglaterra la cual teniacutea juntas espiga
- campana y veniacutea en tramos de 3mts
iHSTlTWTO TleuroNOLcopyleuro BE LA CONSTRUCCIOacuteN copyJWHUumlII rtACiOHAL GE U t INDtlSllUA HE UH eONSTRUCeiON
Desde los oriacutegenes de la tuberiacutea de hierro fundido su desarrollo para dar
servicio bajo tierra ha mostrado un crecimiento constante Hoy en dfa se encuentra en
todas partes del mundo La fabricacioacuten de tuberiacutea de hierro fundido ha progresado
desde el meacutetodo antiguo de foso de colada hasta el proceso moderno centriacutefugo de las
maacutequinas de Lavaud La introduccioacuten comercial de tuberiacutea de hierro duacutectil en 1955
proporcionoacute a la industria de servicios una tuberiacutea muy resistente y flexible En eacuteste
periacuteodo se da el desarrollo paralelo de la industria del plaacutestico que reuacutene ademaacutes de
calidad y ductjbilidad resistencia y flexibilidad entre otras caracteriacutesticas
Elplaacutestico
Los plaacutesticos son poliacutemeros es decir compuestos constituidos por grandes moleacuteculas
(macromoleacuteculas) formadas por la unioacuten de moleacuteculas maacutes sencillas que se repiten
una y otra vez Estos se clasifican como termofijos y termoplaacutesticos Los termofijos o
termoestables son plaacutesticos que una vez moldeados no pueden modificar su forma Y
los termoplaacutesticos pueden ser procesados varias veces y su uso es maacutes extendido que
los termoestables Los maacutes comunes son el PET de los envases de bebidas el PVCde
tuberiacuteas y envases de aceite y bebidas sin gas y el PEBD de bolsas de leche
El primer plaacutestico se originoacute como resultado de un concurso realizado en 1870
en los Estados Unidos cuando se ofrecieron 10000 doacutelares a quien produjera un
sustituto del marfil (pues las reservas se agotaban) para la fabricacioacuten de bolas de
billar Una de las personas que optaron al premio fue el inventor estadounidense
Wesley Hyatt quien desarrolloacute un meacutetodo de procesamiento a presioacuten de un material
llamado piroxilina tratado previamente con alcanfor y una cantidad miacutenima de
disolvente de alcohol Si bien Hyatt no ganoacute el premio su producto patentado con el
nombre de celuloide se utilizoacute para fabricar diferentes objetos desde placas dentales a
ltJ 1 1 u B I B L I O T E C A
f l K INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN H | P P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
cuellos de camisa El celuloide tuvo un notable eacutexito comercial a pesar de ser
inflamable y de su deterioro al exponerlo a la luz Se fabricaba disolviendo celulosa
usa sustancia obtenida de las plantas en una solucioacuten de alcanfor y etanol Con eacutel se
empezaron a fabricar distintos objetos como mangos de cuchillo armazones de lentes
y peliacutecula cinematograacutefica El celuloide puede ser ablandado repetidamente y
moldeado de nuevo mediante calor por lo que recibe el calificativo de termoplaacutestico
En 1907 Leo Baeckeiand inventoacute la baquelita el primer plaacutestico calificado como
termofijo o termoestable La baquelita es aislante eleacutectrico y resistente al agua los
aacutecidos y al calor moderado Por estas caracteriacutesticas se extendioacute raacutepidamente a
numerosos objetos de uso domeacutestico y componentes eleacutectricos de uso general
Durante las deacutecadas siguientes aparecieron de forma gradual maacutes tipos de
plaacutesticos Se inventaron los primeros plaacutesticos totalmente sinteacuteticos Entre los
productos desarrollados durante este periodo estaacuten los poliacutemeros naturales alterados
como el rayoacuten fabricado a partir de productos de celulosa
En la deacutecada del 30 quiacutemicos ingleses descubrieron un termoplaacutestico al que
llamaron polietileno (PE) es el que se usa en las bolsas de leche Hacia los antildeos 50
aparecioacute el polipropileno (PP) y el cloruro de polivinilo (PVC) que es un plaacutestico duro y
resistente al fuego y se usa para tuberiacuteas Al agregarle diversos aditivos al PVC se logra
un material maacutes blando parecido al caucho que se usa para ropa impermeable
manteles cortinas y juguetes Un plaacutestico parecido al PVC es el politetrafluoretileno
(PTFE) conocido popularmente como tefloacuten y usado como antiadherente en sartenes
Otro de los plaacutesticos desarrollados en los antildeos 30 en Alemania fue el poliestireno (PS)
del cual estaacuten hechos algunos vasos desechables El poliestireno expandido (EPS)
una espuma blanca y riacutegida es usado baacutesicamente para embalaje y aislante teacutermico
(icopor) Tambieacuten se creoacute la primera fibra artificial el nylon Su descubridor fue el
Miguel aacutengel Martines tuns
laquoiexcl fgtV iHOTiniIOTBCllOLOacuteOlCO BE U COH8TMICCIOacuteN Eacute U Eacute V CAWARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06IA CONSTRUCCIOacuteN
quiacutemico Walace Carothers que trabajaba para la empresa Du Pont Descubrioacute un
poliacutemero que podiacutea fabricarse como un hilo y se podiacutea tejer Su primer uso fue la
fabricacioacuten de paracaiacutedas y luego se uso en la fabricacioacuten de medias veladas
En la pasada deacutecada se desarrolloacute el uso del tereftalato de polietileno (PET) que
se usa para fabricar botellas y viene desplazando al vidrio y al PVC en el mercado de
envases
Existen maacutes de 100 tipos de plaacutesticos los maacutes comunes son soacutelo 6 y se los
identifica con un nuacutemero dentro de un triaacutengulo (siacutembolo de reciclaje) para efecto de
facilitar su clasificacioacuten para el reciclado ya que las caracteriacutesticas diferentes de los
plaacutesticos exigen generalmente un reciclaje por separado
Coacutedigo
4IacuteL
Siglas
PET
PEAD
(HDPE)
PVC
Nombre
Tereftalato de
Polietileno
Polietileno de
alta densidad
Polocloruro de
vinilo
Usos
Envases de bebidas gaseosas jugos
jarabes aceites comestibles bandejas
artiacuteculos de farmacia medicamentos
etc
Envases de leche detergentes
champuacute baldes bolsas tanques de
agua cajones para pescado etc
Tuberiacuteas de agua desaguumles aceites
mangueras cables simil cuero usos
meacutedicos como cateacuteteres bolsas de
sangre etc
^ gt
Filamento para
alfombras
vestimenta
Otros envases
Suelas de
zapatos cantildeos
etc
Miguel Angst iacutefartlaquoKiexclraquo buun
(lt
gampf^ti INSTITUTO TECHOLOacuteQICO m LA mmimccmn U Eacute i p CAacuteMARA NACIONAL DE LA IacuteNDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
amp ^ Eacute ^
0 if
PEBD
(LDPE)
PP
PS
Polietileno de
baja densidad
Polipropileno
Poliestireno
Bolsas para residuos usos agriacutecolas
etc
Envases de alimentos industria
automotriz artiacuteculos de bazar y menaje
bolsas de uso agriacutecola y cereales
tuberiacuteas de agua caliente films para
proteccioacuten de alimentos pantildeales
desechables etc
Envases de alimentos congelados
aislante para heladeras juguetes
rellenos etc
Film para
agricultura
Tuberiacuteas
artiacuteculos para
industria
automotriz etc
Macetas etc
Diferentes tipos de tuberiacuteas
o Polietileno
La tuberiacutea de polietileno esta hecha a base de un poliacutemero de alta densidad que
contiene como aditivo negro de humo que le protege contra los efectos de la radiacioacuten
ultravioleta La temperatura maacutexima a la que se debe usar eacutesta tuberiacutea es de 63deg C
Comparados con los materiales de tuberiacuteas tradicionales los sistemas de
tuberiacutea de polietileno pueden ofrecer ahorros en instalacioacuten mano de obra y equipo La
tuberiacutea es muy competitiva considerando el potencial que tiene de reducir costos de
mantenimiento y dar una larga vida de servicio en diversas aplicaciones Las
aplicaciones tiacutepicas incluyen quiacutemicos soluciones acidas y caacuteusticas desechos
corrosivos aguas negras drenaje desechos de minas lodos agua potable tratada
Mjgvel wgei MartMw Luna
iexclUSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA GO^STIUICCIOacuteN CAacuteMARA MACSQNAt DE LA mDUSTRiacuteA OE LA CONSTRUCCIOacuteN
agua salada gases corrosivos petroacuteleo crudo gases combustible y muchos
otros El meacutetodo de unioacuten de esta tuberiacutea es por termofusioacuten
a Polipropileno
El polipropileno es un poliacutemero que contiene propileno y etileno a diferencia del
polietileno contiene estabilizadores que le ayudan a resistir los efectos corrosivos de los
liacutequidos calientes por periodos largos de tiempo La temperatura maacutexima a la que se
debe usar la tuberiacutea de polipropileno es de 90deg C
Tiene la misma resistencia que el polietileno y se puede utilizar para las mismas
aplicaciones su mercado maacutes importante es en las refineriacuteas en su aacuterea de
enfriamiento su resistencia a la corrosioacuten la hace ideal para el transporte de agua
salada y liacuteneas de enfriamiento El meacutetodo para pegar la tuberiacutea es por termofusioacuten y
se puede roscar en pequentildeos diaacutemetros
Kifjttltl ftraquoraquoiexcllaquoiacute Sfartiacutewes l u n a
s
INSTITUTO TEeuroNQlGcopyieO DE Uk OOHB1RUCQIacuteUacuteH CAMAUumlANAeiCIIIAL BE Uk IacuteNBUSTRSA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
- Justificacioacuten
El uso y demanda de tuberiacuteas asiacute como sus accesorios e implementos son requeridos
en variadas y muacuteltiples industrias en el desarrollo econoacutemico del paiacutes para concluir
diferentes procesos productivos en consumo definitivo o para el proceso productivo de
los mismos
En los antildeos 70s se dio principio a la produccioacuten en Meacutexico de tuberiacuteas y
conexiones de material plaacutestico (polietileno y polipropileno) principalmente siendo
estas de alta densidad y alto peso molecular para lo cual se utiliza una teacutecnica
avanzada que se inicio a principios de los antildeos 50s y a tenido avances muy
significativos tanto en Alemania como en los Estados Unidos donde su aplicacioacuten es
cada vez mayor
La exigencia en el mercado nacional de trabajar con estas tuberiacuteas a iexcldo en
aumento ya que sus propiedades la situacutean como una tuberiacutea muy versaacutetil en su
manejo instalacioacuten y operacioacuten ventaja sobre otras tuberiacuteas que la hacen maacutes
econoacutemica y funcional considerando su escaso mantenimiento y cumpliendo
ampliamente con las normas y estaacutendares de calidad tanto nacionales como
internacionales Los muacuteltiples usos a los que han sido sometidas estas tuberiacuteas han
resultado excelentes colocaacutendola en la preferencia de usuarios en general de
industrias tan importantes como son
regiquestspound^Alaquo- ltmmimiizmraquomffiiiKmemmu^ raquolaquoetm-^m3mmiampmmmMMmmmwmdegwamp^mmmmMrmxmdegmmiexcliquestvem
HUquel jraquoslaquo Mertiacuteww tuna
lt
C I I c B I B L Iacute G T E C A
Cli l l^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA eQNSTUumlUCCtOacuteUuml
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Abastecimiento de agua potable
o Sistemas agropecuarios
a Distribucioacuten de gas domestico
a Compantildeiacuteas constructoras
bull Industria quiacutemica
a Industria textil
a Industria minera
a Fertilizantes
a Hidrocarburos
iquestbull~zamimiraquozm^mmmwmj wiacute~rveSfV wmmmmmwtrdegmmmregmmsism3i Mlgulaquot aacutertslaquoiexcliacute Paftewa luna
to
I W B I P P ^ INSTITUTO T E C N Q L t e C O DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06 LA CONSTRUCCIOacuteN
12- Objetivo
Por la oportunidad y experiencia laboral que he observado en la compantildeiacutea dedicada a
la representacioacuten comercializacioacuten e instalacioacuten de tuberiacuteas plaacutesticas con una
creciente demanda requerida para mercado de fluidos altamente corrosivos y nobles
Participando en diferentes aacutereas mas activamente en el de operacioacuten lo observado en
diferentes proyectos me ha permitido evaluar que los problemas en la falta de una
adecuada supervisioacuten en la instalacioacuten de las mismas y la administracioacuten de
posproyectos en siacute
La presente se realiza para los encargados de esta aacuterea y en general para las
compantildeiacuteas relacionadas con el medio (las cuales son cada diacutea mas) logren contar con
los elementos necesarios que les permita eliminar los tiempos perdidos De igual
forma con los elementos necesarios para una eficiente administracioacuten del proyecto sin
que esto implique tiempos invertidos adicionales derivados en la falta de experiencia
por parte del personal recieacuten incorporado en el aacuterea
Se presenta una estructuracioacuten que optimice la administracioacuten y supervisioacuten del
proyecto mostrando la importancia en el manejo del mismo de forma tal para obtener
eficientemente los resultados del mismo
I) Establecer el marco de investigacioacuten del presente trabajo
II) Describir una estructura de planeacioacuten para el aacuterea de proyectos
III) Mostrar la importancia de la funcioacuten de la gerencia de proyectos
IV) Integrar las conclusiones de la presente investigacioacuten
WTS^iBampiacute^^^l^^^^^^^l^iMM^i^M^Miacute^W^ SMOMPSe ampltampyenamp MIJIacuteWI aacuteospl Marttoea uumlina
It
4=CfliIj INSTITUTO TEcnotdregieo HE LA ccntsrituecteacuteii
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
13- Hipoacutetesis
131- Esquematizacioacuten de la hipoacutetesis de investigacioacuten
icopy bullbullbull bullbull- r ^ w bull bull bullV
Metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y operativos para una gerencia de proyectos
bull jpiexcl- j - v bull bull - bull bull bull bullbull bullbullbull
Siacute X
Probablemente
iexcljr Optimizacioacuten del recurso humano y material Mejor servicio al cliente Mejor organizacioacuten Facilita la toma de decisiones en beneficio de la entidad Disentildeo y planeacion de estrategias a corto mediano y largo plazo
Favoreceraacute la infraestructura de los procesos administrativos y operativos dentro de la gerencia de proyectos
Miguel Anglaquol 88laquort ampK liiaa laquoa_ degMiquestmtamp iquestraquoMiacuteiraquoxwminimzm-degfiacutei
i 3
-C iacutesiiiil^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
132- Contexto general de la hipoacutetesis
H1 = Hipoacutetesis de investigacioacuten
La presente investigacioacuten busca demostrar la siguiente hipoacutetesis
Una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y
operativos en la gerencia de proyectos para optimizar el recurso humano econoacutemico y
teacutecnico
Variable independiente (X) Una metodologiacutea de reingenieriacutea
Variable dependiente (Y) Gerencia de proyectos
Contexto general siacute x entonces y
Por lo que se concluye que Si se cuenta con una metodologiacutea de reingenieriacutea dentro de la gerencia de proyectos (x) entonces la gerencia de proyectos (y) estaraacute en condiciones de presentar mejores resultados a la direccioacuten general por ende se optimizaraacuten los recursos de la compantildeiacutea
Miguel Amalaquot Martiacutentraquo Lima
CfltP^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
14- Metodologiacutea
Se formularaacute una estructura de planeacioacuten para la administracioacuten de la gerencia de
proyectos aglutinando los elementos que enmarquen los aspectos tanto teacutecnicos
administrativos y de normatividad para su buen funcionamiento partiendo de la
evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) complementaacutendolo
con la teoriacutea de administracioacuten por objetivos una planeacioacuten estrateacutegica y de las
interrelaciones en los proyectos
Fig 11 Funciones del administrador como un proceso en secuencia
15-Alcance
La presente tesis se propone como alcance el proporcionar una metodologiacutea de
diagnostico que logre eficientar la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
de la empresa Vaesa de Meacutexico permitiendo verse reflejado en los resultados de la
eficiencia en las actividades operativas de la gerencia de proyectos
Migwai aacutengel Wtottow Luna
W
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo II Marco teoacuterico
En este capiacutetulo veremos
21- Administracioacuten por objetivos 22- Planeacioacuten estrateacutegica 23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto 24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
KUgnwl aacuteraquoael Wtattfae tuna
b
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
21- Administracioacuten por objetivos (APO)
Durante la deacutecada de 1950 se difundioacute en el ambiente administrativo el concepto de
administracioacuten por objetivos Fue acuntildeado por el estadounidense Peter Drucker en su
libro La gerencia de empresas
Un objetivo para la APO es un propoacutesito una misioacuten para un periodo
determinado definido de tal forma que pueda ser medido bajo paraacutemetros cuantitativos
(tiempo dinero unidades porcentajes etc) que se pueda controlar para replantear las
acciones de futuras metas propoacutesitos o misiones administrativas
Seguacuten Drucker las empresas deben perseguir los objetivos en las siguientes
aacutereas
a Posicioacuten en el mercado
a Innovacioacuten
a Productividad
bull Recursos fiacutesicos y financieros
a Rendimiento o utilidades
a Desarrollo y desempentildeo de labores
a Actitudes del trabajador
bull Responsabilidad puacuteblica
Maacutes que un sistema nuevo de administrar es una forma de pensar que requiere
que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos praacutecticas y
valores de supervisioacuten y permitan que cada subordinado participe en la fijacioacuten de los
objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se autocontrole
Miguel aacutengel ManUnes Luna
4 i l f r-
leacute
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 0 6 LA CONSTRUCCIOacuteN
D Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Tanto
el ejecutivo como su superior participan en el proceso de establecimiento y
fijacioacuten de objetivos
a Establecimiento de objetivos para cada departamento esto esta
fundamentado en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia
o Interrelacioacuten de los objetivos de los departamentos correlacionar los
objetivos de todas las gerencias yo jefaturas de la organizacioacuten
o Elaboracioacuten de planes taacutecticos y operacionales con eacutenfasis en la medicioacuten y
el control constituyeacutendose estos planes en instrumentos para conseguir los
objetivos de cada departamento
a Evaluacioacuten permanente revisioacuten y reciclaje de los planes permitiendo con
esto evaluar el progreso de los objetivos y tener en cuenta alguna previsioacuten
SSiacutegwel Ange Mtaf Unes luna
CUumlIP^
17
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo continuo de apo
C Fijacioacuten de los objetivos globales
de la empresa
1 Elaboracioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica
1 T
Fijacioacuten de los objetivos por departamento para el antildeo
Elaboracioacuten del plan taacutectico del deDartamento
Revisioacuten de los planes o modificacioacuten de los objetivos del departamento
Descomposicioacuten del plan taacutectico en planes ) operacionales
Evaluacioacuten de los resultados alcanzados en comparacioacuten con los objetivos por departamento
Minuet Angsl (fewttasa tima
18
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE L A INDUSTRIA DE L A CONSTRUCCIOacuteN
La administracioacuten por objetivos es una teacutecnica participativa de planeacioacuten y evaluacioacuten
a traveacutes de esta los superiores y los subordinados conjuntamente definen aspectos
prioritarios establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo y en
teacuterminos cuantitativos dimensionando las respectivas metas sistemaacuteticamente se
hace el seguimiento del desempentildeo procediendo a las correcciones que sean
necesarias Implica una teacutecnica sistemaacutetica de gerencia Haciendo mucho eacutenfasis en la
planeacioacuten y el control En este sistema de fijacioacuten de objetivos se presentan
caracteriacutesticas estructurales y comportamentales
Las caracteriacutesticas estructurales son
a Los ejecutivos fijan propoacutesitos a largo y a corto plazo los primeros son en
general establecidos por los dirigentes de mayor rango
a Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
actividades o tareas
a Los objetivos y metas deben ser coherentes ademaacutes de estar coordinados
en los respectivos niveles y aacutereas de la organizacioacuten
Las caracteriacutesticas comportamentales son
bull Se hace eacutenfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacioacuten
con las metas es decir estos preparan sus propias metas y se hacen
responsables por ellas
Q Se hace eacutenfasis en el auto anaacutelisis del desempentildeo y en consecuencia en el
autocontrol en relacioacuten con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas
a Las desviaciones de los resultados con relacioacuten a las metas llevan a la
autocorreccioacuten en el desempentildeo y si es necesario a la orientacioacuten
especiacutefica por parte del superior
CHIPsiacute
19
C I I c B I B L I O T E C A
fWfiacute INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN M 4 M P ^ CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA HELA CONSTRUCCIOacuteN
22- Planeacioacuten estrateacutegica
En la planeacioacuten encontramos diferentes modalidades como la operativa participativa
normativa estrateacutegica y prospectiva entre otras siendo su principal diferencia el coacutemo
ejecutar la planeacioacuten ya que todas tambieacuten por definicioacuten pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones
La planeacioacuten estrateacutegica es un esfuerzo sistemaacutetico formal de la empresa para
establecer sus propoacutesitos baacutesicos que a traveacutes de planes detallados permiten la
implantacioacuten de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propoacutesitos
baacutesicos
La planeacioacuten estrateacutegica tiene un gran impulso en nuestro paiacutes como una
teacutecnica novedosa sin embargo desde 1962 Alfred D Chandler basaacutendose en las
ensentildeanzas de la historia empresarial especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucioacuten de las compantildeiacuteas como Sears General Motors y DuPont
definioacute una serie de estrategias para la empresa tales como la determinacioacuten de metas
y objetivos a largo plazo la adopcioacuten de cursos de accioacuten para alcanzarlos y la
asignacioacuten racional de recursos
La esencia de la planeacioacuten estrateacutegica es la identificacioacuten sistemaacutetica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio Es un proceso que
se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir
Posteriormente se elaboran las poliacuteticas y estrategias para conseguir que la empresa
se dirija al rumbo a donde se quiere llegar y por uacuteltimo se generan planes detallados
para asegurar la implementacioacuten de estrategias que permitan llegar al destino final
Ric|usf aacutenQfli Kaattosraquo fauna
raquo
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
ir
islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
raquo
Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
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WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
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41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
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a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
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INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
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Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
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CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
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C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
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CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
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Preguntas
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CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
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4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
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Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
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tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
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Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
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^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
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Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
cmi INSTITUTO TECUumlOLOacutefi iCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Ui INDUSTRIacuteA DE Uk COHSTRUCGIOacuteN
Con el presente trabajo culmino y doy gracias
A todas las personas que me brindaron su apoyo
Directa e indirectamente y en especial a mis padres
Por el esfuerzo y tenacidad que mostraron para lograr
La culminacioacuten de mi formacioacuten acadeacutemica profesional
Junto a mis hermanos por sus consejos y apoyo
Incondicional para lograr este fin
Miguel Aacutengel Martiacutenez Luna
Migtral Aacutengel Martinas Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
iacutendice
Abstract
Capiacutetulo I Introduccioacuten
11-Justificacioacuten 9 12-Objetivo 11 13-Hipoacutetesis 12 14- Metodologiacutea 14 15-Alcance 14
Capiacutetulo II Marco teoacuterico
21- Administracioacuten por objetivos 16 22- Planeacioacuten estrateacutegica 20 23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto 28 24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica 32
Capiacutetulo III Problemaacutetica
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 38 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica 39
Capiacutetulo IV Propuesta de la metodologiacutea
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 41 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43 43- Planeacioacuten estrateacutegica 47
ss ^wmxsmm8$03reg$s ^WNamp -Nilguumle Aacutengel Rftartiacutene loina
CCIHIeuro_ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAUSARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 49
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Departamento Gerencia de Proyectos 54
53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten Estrateacutegica 56
Capiacutetulo VI Conclusiones y Recomendaciones
61- Conclusiones 61 62- Recomendaciones 62
Bibliografiacutea 63
Glosario 64
Anexos 65
un t-uwsimzm0mregpoundamntilderegm Miguel aacuterraquoslaquol NbutuacuteMraquo Urna
c I I c B I B L I O T E C A
XJiquest|A i CampMARamp NACtONAi BEIA INDUSTRIA SB LA CONSTRUCCIOacuteN
Metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y operativos para empresas de servicio
(Caso de eacutexito VAESA de Meacutexico)
Miguel Aacutengel Martiacutenez Luna
Ndeg de paacuteginas 66
Presentar a la gerencia de proyectos una metodologiacutea que permita visualizar el
accionar de la misma asiacute como el desarrollar y disponer de una reestructuracioacuten de la
gerencia implementando una serie de estrategias que satisfagan las necesidades y
deficiencias detectadas obteniendo los resultados esperados por la direccioacuten general
De acuerdo con los resultados obtenidos podemos determinar que la metodologiacutea
aplicada para la gerencia de proyectos de la empresa en cuestioacuten nos permite
establecer la funcionalidad del procedimiento seguido y poder pronosticar que dicho
modelo puede ser ocupado con las modificaciones y extensiones necesarias para el
anaacutelisis ya no soacutelo de una gerencia sino de la empresa en su totalidad Tomando en
cuenta que para lograr este pronoacutestico se requiere definir la misioacuten principal de la
organizacioacuten y sus objetivos
SfUgw) Anget ftteurtttiw Luna
CIIIIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COttSTPUIOOleN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo I Introduccioacuten
En este capiacutetulo veremos
11- Justificacioacuten 12- Objetivo 13- Hipoacutetesis 14- Metodologiacutea 15- Alcance
laquo$raquoiacuteraquoSiexcl^kJLW^ la8iexcliexclg^^
Miguel aacutengel iacuteftarttowt tumm
pJHB^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE m COUSTRU eei^ii iexcl j W p r CAacuteMARA NACiacuteGNAL DE U INDUSTRIA DE LA CQNSTRUCCIOIacuteIacute
Introduccioacuten
Tuberiacuteas
La historia de la tuberiacutea es la historia de la civilizacioacuten Ninguacuten otro producto ha
contribuido tanto para la salud y el confort de las personas de las grandes ciudades del
mundo Comenzando con la tuberiacutea de arcilla cruda de los tempranos diacuteas de
Babilonia 4000 antildeos A C ha habido un esfuerzo constante para llegar a lo ideal una
tuberiacutea que pudiera fabricarse en forma econoacutemica y la cual perdurara bajo tierra
Al hierro se le conociacutea desde las eacutepocas prehistoacutericas y hay mucha evidencia de
su uso en los albores de la historia La fecha auteacutentica maacutes temprana del uso de hierro
fundido a gran escala se situacutea en Europa occidental en 1313 con la manufactura de
cantildeones de hierro fundido en la Ciudad de Ghent Alemania No hay ninguna
documentacioacuten en cuanto al tiempo o lugar en que se adoptoacute el uso de hierro fundido
para la fabricacioacuten de tuberiacutea pero es razonable suponer que la tuberiacutea se produjo
simultaacuteneamente con el vaciado de cantildeones
La primera tuberiacutea auteacutentica de hierro fundido fue instalada en Alemania en 1455
y conduciacutea agua al Castillo Dillenberg En alguacuten tiempo entre 1664 y 1688 los
Franceses instalaron una tuberiacutea con un diaacutemetro aproximado de 400mm y un largo de
8000mts que iba a la ciudad de Versalles La primer tuberiacutea de hierro fundido que se
instaloacute en Londres fue instalada alrededor del antildeo 1746 Parece ser que en los Estados
Unidos fue en la Ciudad de Filadelfia en la que se usoacute la primera tuberiacutea de hierro
fundido en el antildeo de 1804 Las tuberiacuteas anteriores se fabricaban de madera La tuberiacutea
de hierro fundido que se usoacute en Filadelfia vino de Inglaterra la cual teniacutea juntas espiga
- campana y veniacutea en tramos de 3mts
iHSTlTWTO TleuroNOLcopyleuro BE LA CONSTRUCCIOacuteN copyJWHUumlII rtACiOHAL GE U t INDtlSllUA HE UH eONSTRUCeiON
Desde los oriacutegenes de la tuberiacutea de hierro fundido su desarrollo para dar
servicio bajo tierra ha mostrado un crecimiento constante Hoy en dfa se encuentra en
todas partes del mundo La fabricacioacuten de tuberiacutea de hierro fundido ha progresado
desde el meacutetodo antiguo de foso de colada hasta el proceso moderno centriacutefugo de las
maacutequinas de Lavaud La introduccioacuten comercial de tuberiacutea de hierro duacutectil en 1955
proporcionoacute a la industria de servicios una tuberiacutea muy resistente y flexible En eacuteste
periacuteodo se da el desarrollo paralelo de la industria del plaacutestico que reuacutene ademaacutes de
calidad y ductjbilidad resistencia y flexibilidad entre otras caracteriacutesticas
Elplaacutestico
Los plaacutesticos son poliacutemeros es decir compuestos constituidos por grandes moleacuteculas
(macromoleacuteculas) formadas por la unioacuten de moleacuteculas maacutes sencillas que se repiten
una y otra vez Estos se clasifican como termofijos y termoplaacutesticos Los termofijos o
termoestables son plaacutesticos que una vez moldeados no pueden modificar su forma Y
los termoplaacutesticos pueden ser procesados varias veces y su uso es maacutes extendido que
los termoestables Los maacutes comunes son el PET de los envases de bebidas el PVCde
tuberiacuteas y envases de aceite y bebidas sin gas y el PEBD de bolsas de leche
El primer plaacutestico se originoacute como resultado de un concurso realizado en 1870
en los Estados Unidos cuando se ofrecieron 10000 doacutelares a quien produjera un
sustituto del marfil (pues las reservas se agotaban) para la fabricacioacuten de bolas de
billar Una de las personas que optaron al premio fue el inventor estadounidense
Wesley Hyatt quien desarrolloacute un meacutetodo de procesamiento a presioacuten de un material
llamado piroxilina tratado previamente con alcanfor y una cantidad miacutenima de
disolvente de alcohol Si bien Hyatt no ganoacute el premio su producto patentado con el
nombre de celuloide se utilizoacute para fabricar diferentes objetos desde placas dentales a
ltJ 1 1 u B I B L I O T E C A
f l K INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN H | P P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
cuellos de camisa El celuloide tuvo un notable eacutexito comercial a pesar de ser
inflamable y de su deterioro al exponerlo a la luz Se fabricaba disolviendo celulosa
usa sustancia obtenida de las plantas en una solucioacuten de alcanfor y etanol Con eacutel se
empezaron a fabricar distintos objetos como mangos de cuchillo armazones de lentes
y peliacutecula cinematograacutefica El celuloide puede ser ablandado repetidamente y
moldeado de nuevo mediante calor por lo que recibe el calificativo de termoplaacutestico
En 1907 Leo Baeckeiand inventoacute la baquelita el primer plaacutestico calificado como
termofijo o termoestable La baquelita es aislante eleacutectrico y resistente al agua los
aacutecidos y al calor moderado Por estas caracteriacutesticas se extendioacute raacutepidamente a
numerosos objetos de uso domeacutestico y componentes eleacutectricos de uso general
Durante las deacutecadas siguientes aparecieron de forma gradual maacutes tipos de
plaacutesticos Se inventaron los primeros plaacutesticos totalmente sinteacuteticos Entre los
productos desarrollados durante este periodo estaacuten los poliacutemeros naturales alterados
como el rayoacuten fabricado a partir de productos de celulosa
En la deacutecada del 30 quiacutemicos ingleses descubrieron un termoplaacutestico al que
llamaron polietileno (PE) es el que se usa en las bolsas de leche Hacia los antildeos 50
aparecioacute el polipropileno (PP) y el cloruro de polivinilo (PVC) que es un plaacutestico duro y
resistente al fuego y se usa para tuberiacuteas Al agregarle diversos aditivos al PVC se logra
un material maacutes blando parecido al caucho que se usa para ropa impermeable
manteles cortinas y juguetes Un plaacutestico parecido al PVC es el politetrafluoretileno
(PTFE) conocido popularmente como tefloacuten y usado como antiadherente en sartenes
Otro de los plaacutesticos desarrollados en los antildeos 30 en Alemania fue el poliestireno (PS)
del cual estaacuten hechos algunos vasos desechables El poliestireno expandido (EPS)
una espuma blanca y riacutegida es usado baacutesicamente para embalaje y aislante teacutermico
(icopor) Tambieacuten se creoacute la primera fibra artificial el nylon Su descubridor fue el
Miguel aacutengel Martines tuns
laquoiexcl fgtV iHOTiniIOTBCllOLOacuteOlCO BE U COH8TMICCIOacuteN Eacute U Eacute V CAWARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06IA CONSTRUCCIOacuteN
quiacutemico Walace Carothers que trabajaba para la empresa Du Pont Descubrioacute un
poliacutemero que podiacutea fabricarse como un hilo y se podiacutea tejer Su primer uso fue la
fabricacioacuten de paracaiacutedas y luego se uso en la fabricacioacuten de medias veladas
En la pasada deacutecada se desarrolloacute el uso del tereftalato de polietileno (PET) que
se usa para fabricar botellas y viene desplazando al vidrio y al PVC en el mercado de
envases
Existen maacutes de 100 tipos de plaacutesticos los maacutes comunes son soacutelo 6 y se los
identifica con un nuacutemero dentro de un triaacutengulo (siacutembolo de reciclaje) para efecto de
facilitar su clasificacioacuten para el reciclado ya que las caracteriacutesticas diferentes de los
plaacutesticos exigen generalmente un reciclaje por separado
Coacutedigo
4IacuteL
Siglas
PET
PEAD
(HDPE)
PVC
Nombre
Tereftalato de
Polietileno
Polietileno de
alta densidad
Polocloruro de
vinilo
Usos
Envases de bebidas gaseosas jugos
jarabes aceites comestibles bandejas
artiacuteculos de farmacia medicamentos
etc
Envases de leche detergentes
champuacute baldes bolsas tanques de
agua cajones para pescado etc
Tuberiacuteas de agua desaguumles aceites
mangueras cables simil cuero usos
meacutedicos como cateacuteteres bolsas de
sangre etc
^ gt
Filamento para
alfombras
vestimenta
Otros envases
Suelas de
zapatos cantildeos
etc
Miguel Angst iacutefartlaquoKiexclraquo buun
(lt
gampf^ti INSTITUTO TECHOLOacuteQICO m LA mmimccmn U Eacute i p CAacuteMARA NACIONAL DE LA IacuteNDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
amp ^ Eacute ^
0 if
PEBD
(LDPE)
PP
PS
Polietileno de
baja densidad
Polipropileno
Poliestireno
Bolsas para residuos usos agriacutecolas
etc
Envases de alimentos industria
automotriz artiacuteculos de bazar y menaje
bolsas de uso agriacutecola y cereales
tuberiacuteas de agua caliente films para
proteccioacuten de alimentos pantildeales
desechables etc
Envases de alimentos congelados
aislante para heladeras juguetes
rellenos etc
Film para
agricultura
Tuberiacuteas
artiacuteculos para
industria
automotriz etc
Macetas etc
Diferentes tipos de tuberiacuteas
o Polietileno
La tuberiacutea de polietileno esta hecha a base de un poliacutemero de alta densidad que
contiene como aditivo negro de humo que le protege contra los efectos de la radiacioacuten
ultravioleta La temperatura maacutexima a la que se debe usar eacutesta tuberiacutea es de 63deg C
Comparados con los materiales de tuberiacuteas tradicionales los sistemas de
tuberiacutea de polietileno pueden ofrecer ahorros en instalacioacuten mano de obra y equipo La
tuberiacutea es muy competitiva considerando el potencial que tiene de reducir costos de
mantenimiento y dar una larga vida de servicio en diversas aplicaciones Las
aplicaciones tiacutepicas incluyen quiacutemicos soluciones acidas y caacuteusticas desechos
corrosivos aguas negras drenaje desechos de minas lodos agua potable tratada
Mjgvel wgei MartMw Luna
iexclUSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA GO^STIUICCIOacuteN CAacuteMARA MACSQNAt DE LA mDUSTRiacuteA OE LA CONSTRUCCIOacuteN
agua salada gases corrosivos petroacuteleo crudo gases combustible y muchos
otros El meacutetodo de unioacuten de esta tuberiacutea es por termofusioacuten
a Polipropileno
El polipropileno es un poliacutemero que contiene propileno y etileno a diferencia del
polietileno contiene estabilizadores que le ayudan a resistir los efectos corrosivos de los
liacutequidos calientes por periodos largos de tiempo La temperatura maacutexima a la que se
debe usar la tuberiacutea de polipropileno es de 90deg C
Tiene la misma resistencia que el polietileno y se puede utilizar para las mismas
aplicaciones su mercado maacutes importante es en las refineriacuteas en su aacuterea de
enfriamiento su resistencia a la corrosioacuten la hace ideal para el transporte de agua
salada y liacuteneas de enfriamiento El meacutetodo para pegar la tuberiacutea es por termofusioacuten y
se puede roscar en pequentildeos diaacutemetros
Kifjttltl ftraquoraquoiexcllaquoiacute Sfartiacutewes l u n a
s
INSTITUTO TEeuroNQlGcopyieO DE Uk OOHB1RUCQIacuteUacuteH CAMAUumlANAeiCIIIAL BE Uk IacuteNBUSTRSA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
- Justificacioacuten
El uso y demanda de tuberiacuteas asiacute como sus accesorios e implementos son requeridos
en variadas y muacuteltiples industrias en el desarrollo econoacutemico del paiacutes para concluir
diferentes procesos productivos en consumo definitivo o para el proceso productivo de
los mismos
En los antildeos 70s se dio principio a la produccioacuten en Meacutexico de tuberiacuteas y
conexiones de material plaacutestico (polietileno y polipropileno) principalmente siendo
estas de alta densidad y alto peso molecular para lo cual se utiliza una teacutecnica
avanzada que se inicio a principios de los antildeos 50s y a tenido avances muy
significativos tanto en Alemania como en los Estados Unidos donde su aplicacioacuten es
cada vez mayor
La exigencia en el mercado nacional de trabajar con estas tuberiacuteas a iexcldo en
aumento ya que sus propiedades la situacutean como una tuberiacutea muy versaacutetil en su
manejo instalacioacuten y operacioacuten ventaja sobre otras tuberiacuteas que la hacen maacutes
econoacutemica y funcional considerando su escaso mantenimiento y cumpliendo
ampliamente con las normas y estaacutendares de calidad tanto nacionales como
internacionales Los muacuteltiples usos a los que han sido sometidas estas tuberiacuteas han
resultado excelentes colocaacutendola en la preferencia de usuarios en general de
industrias tan importantes como son
regiquestspound^Alaquo- ltmmimiizmraquomffiiiKmemmu^ raquolaquoetm-^m3mmiampmmmMMmmmwmdegwamp^mmmmMrmxmdegmmiexcliquestvem
HUquel jraquoslaquo Mertiacuteww tuna
lt
C I I c B I B L Iacute G T E C A
Cli l l^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA eQNSTUumlUCCtOacuteUuml
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Abastecimiento de agua potable
o Sistemas agropecuarios
a Distribucioacuten de gas domestico
a Compantildeiacuteas constructoras
bull Industria quiacutemica
a Industria textil
a Industria minera
a Fertilizantes
a Hidrocarburos
iquestbull~zamimiraquozm^mmmwmj wiacute~rveSfV wmmmmmwtrdegmmmregmmsism3i Mlgulaquot aacutertslaquoiexcliacute Paftewa luna
to
I W B I P P ^ INSTITUTO T E C N Q L t e C O DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06 LA CONSTRUCCIOacuteN
12- Objetivo
Por la oportunidad y experiencia laboral que he observado en la compantildeiacutea dedicada a
la representacioacuten comercializacioacuten e instalacioacuten de tuberiacuteas plaacutesticas con una
creciente demanda requerida para mercado de fluidos altamente corrosivos y nobles
Participando en diferentes aacutereas mas activamente en el de operacioacuten lo observado en
diferentes proyectos me ha permitido evaluar que los problemas en la falta de una
adecuada supervisioacuten en la instalacioacuten de las mismas y la administracioacuten de
posproyectos en siacute
La presente se realiza para los encargados de esta aacuterea y en general para las
compantildeiacuteas relacionadas con el medio (las cuales son cada diacutea mas) logren contar con
los elementos necesarios que les permita eliminar los tiempos perdidos De igual
forma con los elementos necesarios para una eficiente administracioacuten del proyecto sin
que esto implique tiempos invertidos adicionales derivados en la falta de experiencia
por parte del personal recieacuten incorporado en el aacuterea
Se presenta una estructuracioacuten que optimice la administracioacuten y supervisioacuten del
proyecto mostrando la importancia en el manejo del mismo de forma tal para obtener
eficientemente los resultados del mismo
I) Establecer el marco de investigacioacuten del presente trabajo
II) Describir una estructura de planeacioacuten para el aacuterea de proyectos
III) Mostrar la importancia de la funcioacuten de la gerencia de proyectos
IV) Integrar las conclusiones de la presente investigacioacuten
WTS^iBampiacute^^^l^^^^^^^l^iMM^i^M^Miacute^W^ SMOMPSe ampltampyenamp MIJIacuteWI aacuteospl Marttoea uumlina
It
4=CfliIj INSTITUTO TEcnotdregieo HE LA ccntsrituecteacuteii
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
13- Hipoacutetesis
131- Esquematizacioacuten de la hipoacutetesis de investigacioacuten
icopy bullbullbull bullbull- r ^ w bull bull bullV
Metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y operativos para una gerencia de proyectos
bull jpiexcl- j - v bull bull - bull bull bull bullbull bullbullbull
Siacute X
Probablemente
iexcljr Optimizacioacuten del recurso humano y material Mejor servicio al cliente Mejor organizacioacuten Facilita la toma de decisiones en beneficio de la entidad Disentildeo y planeacion de estrategias a corto mediano y largo plazo
Favoreceraacute la infraestructura de los procesos administrativos y operativos dentro de la gerencia de proyectos
Miguel Anglaquol 88laquort ampK liiaa laquoa_ degMiquestmtamp iquestraquoMiacuteiraquoxwminimzm-degfiacutei
i 3
-C iacutesiiiil^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
132- Contexto general de la hipoacutetesis
H1 = Hipoacutetesis de investigacioacuten
La presente investigacioacuten busca demostrar la siguiente hipoacutetesis
Una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y
operativos en la gerencia de proyectos para optimizar el recurso humano econoacutemico y
teacutecnico
Variable independiente (X) Una metodologiacutea de reingenieriacutea
Variable dependiente (Y) Gerencia de proyectos
Contexto general siacute x entonces y
Por lo que se concluye que Si se cuenta con una metodologiacutea de reingenieriacutea dentro de la gerencia de proyectos (x) entonces la gerencia de proyectos (y) estaraacute en condiciones de presentar mejores resultados a la direccioacuten general por ende se optimizaraacuten los recursos de la compantildeiacutea
Miguel Amalaquot Martiacutentraquo Lima
CfltP^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
14- Metodologiacutea
Se formularaacute una estructura de planeacioacuten para la administracioacuten de la gerencia de
proyectos aglutinando los elementos que enmarquen los aspectos tanto teacutecnicos
administrativos y de normatividad para su buen funcionamiento partiendo de la
evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) complementaacutendolo
con la teoriacutea de administracioacuten por objetivos una planeacioacuten estrateacutegica y de las
interrelaciones en los proyectos
Fig 11 Funciones del administrador como un proceso en secuencia
15-Alcance
La presente tesis se propone como alcance el proporcionar una metodologiacutea de
diagnostico que logre eficientar la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
de la empresa Vaesa de Meacutexico permitiendo verse reflejado en los resultados de la
eficiencia en las actividades operativas de la gerencia de proyectos
Migwai aacutengel Wtottow Luna
W
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo II Marco teoacuterico
En este capiacutetulo veremos
21- Administracioacuten por objetivos 22- Planeacioacuten estrateacutegica 23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto 24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
KUgnwl aacuteraquoael Wtattfae tuna
b
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
21- Administracioacuten por objetivos (APO)
Durante la deacutecada de 1950 se difundioacute en el ambiente administrativo el concepto de
administracioacuten por objetivos Fue acuntildeado por el estadounidense Peter Drucker en su
libro La gerencia de empresas
Un objetivo para la APO es un propoacutesito una misioacuten para un periodo
determinado definido de tal forma que pueda ser medido bajo paraacutemetros cuantitativos
(tiempo dinero unidades porcentajes etc) que se pueda controlar para replantear las
acciones de futuras metas propoacutesitos o misiones administrativas
Seguacuten Drucker las empresas deben perseguir los objetivos en las siguientes
aacutereas
a Posicioacuten en el mercado
a Innovacioacuten
a Productividad
bull Recursos fiacutesicos y financieros
a Rendimiento o utilidades
a Desarrollo y desempentildeo de labores
a Actitudes del trabajador
bull Responsabilidad puacuteblica
Maacutes que un sistema nuevo de administrar es una forma de pensar que requiere
que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos praacutecticas y
valores de supervisioacuten y permitan que cada subordinado participe en la fijacioacuten de los
objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se autocontrole
Miguel aacutengel ManUnes Luna
4 i l f r-
leacute
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 0 6 LA CONSTRUCCIOacuteN
D Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Tanto
el ejecutivo como su superior participan en el proceso de establecimiento y
fijacioacuten de objetivos
a Establecimiento de objetivos para cada departamento esto esta
fundamentado en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia
o Interrelacioacuten de los objetivos de los departamentos correlacionar los
objetivos de todas las gerencias yo jefaturas de la organizacioacuten
o Elaboracioacuten de planes taacutecticos y operacionales con eacutenfasis en la medicioacuten y
el control constituyeacutendose estos planes en instrumentos para conseguir los
objetivos de cada departamento
a Evaluacioacuten permanente revisioacuten y reciclaje de los planes permitiendo con
esto evaluar el progreso de los objetivos y tener en cuenta alguna previsioacuten
SSiacutegwel Ange Mtaf Unes luna
CUumlIP^
17
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo continuo de apo
C Fijacioacuten de los objetivos globales
de la empresa
1 Elaboracioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica
1 T
Fijacioacuten de los objetivos por departamento para el antildeo
Elaboracioacuten del plan taacutectico del deDartamento
Revisioacuten de los planes o modificacioacuten de los objetivos del departamento
Descomposicioacuten del plan taacutectico en planes ) operacionales
Evaluacioacuten de los resultados alcanzados en comparacioacuten con los objetivos por departamento
Minuet Angsl (fewttasa tima
18
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE L A INDUSTRIA DE L A CONSTRUCCIOacuteN
La administracioacuten por objetivos es una teacutecnica participativa de planeacioacuten y evaluacioacuten
a traveacutes de esta los superiores y los subordinados conjuntamente definen aspectos
prioritarios establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo y en
teacuterminos cuantitativos dimensionando las respectivas metas sistemaacuteticamente se
hace el seguimiento del desempentildeo procediendo a las correcciones que sean
necesarias Implica una teacutecnica sistemaacutetica de gerencia Haciendo mucho eacutenfasis en la
planeacioacuten y el control En este sistema de fijacioacuten de objetivos se presentan
caracteriacutesticas estructurales y comportamentales
Las caracteriacutesticas estructurales son
a Los ejecutivos fijan propoacutesitos a largo y a corto plazo los primeros son en
general establecidos por los dirigentes de mayor rango
a Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
actividades o tareas
a Los objetivos y metas deben ser coherentes ademaacutes de estar coordinados
en los respectivos niveles y aacutereas de la organizacioacuten
Las caracteriacutesticas comportamentales son
bull Se hace eacutenfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacioacuten
con las metas es decir estos preparan sus propias metas y se hacen
responsables por ellas
Q Se hace eacutenfasis en el auto anaacutelisis del desempentildeo y en consecuencia en el
autocontrol en relacioacuten con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas
a Las desviaciones de los resultados con relacioacuten a las metas llevan a la
autocorreccioacuten en el desempentildeo y si es necesario a la orientacioacuten
especiacutefica por parte del superior
CHIPsiacute
19
C I I c B I B L I O T E C A
fWfiacute INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN M 4 M P ^ CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA HELA CONSTRUCCIOacuteN
22- Planeacioacuten estrateacutegica
En la planeacioacuten encontramos diferentes modalidades como la operativa participativa
normativa estrateacutegica y prospectiva entre otras siendo su principal diferencia el coacutemo
ejecutar la planeacioacuten ya que todas tambieacuten por definicioacuten pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones
La planeacioacuten estrateacutegica es un esfuerzo sistemaacutetico formal de la empresa para
establecer sus propoacutesitos baacutesicos que a traveacutes de planes detallados permiten la
implantacioacuten de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propoacutesitos
baacutesicos
La planeacioacuten estrateacutegica tiene un gran impulso en nuestro paiacutes como una
teacutecnica novedosa sin embargo desde 1962 Alfred D Chandler basaacutendose en las
ensentildeanzas de la historia empresarial especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucioacuten de las compantildeiacuteas como Sears General Motors y DuPont
definioacute una serie de estrategias para la empresa tales como la determinacioacuten de metas
y objetivos a largo plazo la adopcioacuten de cursos de accioacuten para alcanzarlos y la
asignacioacuten racional de recursos
La esencia de la planeacioacuten estrateacutegica es la identificacioacuten sistemaacutetica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio Es un proceso que
se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir
Posteriormente se elaboran las poliacuteticas y estrategias para conseguir que la empresa
se dirija al rumbo a donde se quiere llegar y por uacuteltimo se generan planes detallados
para asegurar la implementacioacuten de estrategias que permitan llegar al destino final
Ric|usf aacutenQfli Kaattosraquo fauna
raquo
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
ir
islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
raquo
Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
a
a
a
a
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a
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a a
a
a
a
a a a
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
iacutendice
Abstract
Capiacutetulo I Introduccioacuten
11-Justificacioacuten 9 12-Objetivo 11 13-Hipoacutetesis 12 14- Metodologiacutea 14 15-Alcance 14
Capiacutetulo II Marco teoacuterico
21- Administracioacuten por objetivos 16 22- Planeacioacuten estrateacutegica 20 23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto 28 24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica 32
Capiacutetulo III Problemaacutetica
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 38 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica 39
Capiacutetulo IV Propuesta de la metodologiacutea
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 41 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43 43- Planeacioacuten estrateacutegica 47
ss ^wmxsmm8$03reg$s ^WNamp -Nilguumle Aacutengel Rftartiacutene loina
CCIHIeuro_ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAUSARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 49
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Departamento Gerencia de Proyectos 54
53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten Estrateacutegica 56
Capiacutetulo VI Conclusiones y Recomendaciones
61- Conclusiones 61 62- Recomendaciones 62
Bibliografiacutea 63
Glosario 64
Anexos 65
un t-uwsimzm0mregpoundamntilderegm Miguel aacuterraquoslaquol NbutuacuteMraquo Urna
c I I c B I B L I O T E C A
XJiquest|A i CampMARamp NACtONAi BEIA INDUSTRIA SB LA CONSTRUCCIOacuteN
Metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y operativos para empresas de servicio
(Caso de eacutexito VAESA de Meacutexico)
Miguel Aacutengel Martiacutenez Luna
Ndeg de paacuteginas 66
Presentar a la gerencia de proyectos una metodologiacutea que permita visualizar el
accionar de la misma asiacute como el desarrollar y disponer de una reestructuracioacuten de la
gerencia implementando una serie de estrategias que satisfagan las necesidades y
deficiencias detectadas obteniendo los resultados esperados por la direccioacuten general
De acuerdo con los resultados obtenidos podemos determinar que la metodologiacutea
aplicada para la gerencia de proyectos de la empresa en cuestioacuten nos permite
establecer la funcionalidad del procedimiento seguido y poder pronosticar que dicho
modelo puede ser ocupado con las modificaciones y extensiones necesarias para el
anaacutelisis ya no soacutelo de una gerencia sino de la empresa en su totalidad Tomando en
cuenta que para lograr este pronoacutestico se requiere definir la misioacuten principal de la
organizacioacuten y sus objetivos
SfUgw) Anget ftteurtttiw Luna
CIIIIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COttSTPUIOOleN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo I Introduccioacuten
En este capiacutetulo veremos
11- Justificacioacuten 12- Objetivo 13- Hipoacutetesis 14- Metodologiacutea 15- Alcance
laquo$raquoiacuteraquoSiexcl^kJLW^ la8iexcliexclg^^
Miguel aacutengel iacuteftarttowt tumm
pJHB^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE m COUSTRU eei^ii iexcl j W p r CAacuteMARA NACiacuteGNAL DE U INDUSTRIA DE LA CQNSTRUCCIOIacuteIacute
Introduccioacuten
Tuberiacuteas
La historia de la tuberiacutea es la historia de la civilizacioacuten Ninguacuten otro producto ha
contribuido tanto para la salud y el confort de las personas de las grandes ciudades del
mundo Comenzando con la tuberiacutea de arcilla cruda de los tempranos diacuteas de
Babilonia 4000 antildeos A C ha habido un esfuerzo constante para llegar a lo ideal una
tuberiacutea que pudiera fabricarse en forma econoacutemica y la cual perdurara bajo tierra
Al hierro se le conociacutea desde las eacutepocas prehistoacutericas y hay mucha evidencia de
su uso en los albores de la historia La fecha auteacutentica maacutes temprana del uso de hierro
fundido a gran escala se situacutea en Europa occidental en 1313 con la manufactura de
cantildeones de hierro fundido en la Ciudad de Ghent Alemania No hay ninguna
documentacioacuten en cuanto al tiempo o lugar en que se adoptoacute el uso de hierro fundido
para la fabricacioacuten de tuberiacutea pero es razonable suponer que la tuberiacutea se produjo
simultaacuteneamente con el vaciado de cantildeones
La primera tuberiacutea auteacutentica de hierro fundido fue instalada en Alemania en 1455
y conduciacutea agua al Castillo Dillenberg En alguacuten tiempo entre 1664 y 1688 los
Franceses instalaron una tuberiacutea con un diaacutemetro aproximado de 400mm y un largo de
8000mts que iba a la ciudad de Versalles La primer tuberiacutea de hierro fundido que se
instaloacute en Londres fue instalada alrededor del antildeo 1746 Parece ser que en los Estados
Unidos fue en la Ciudad de Filadelfia en la que se usoacute la primera tuberiacutea de hierro
fundido en el antildeo de 1804 Las tuberiacuteas anteriores se fabricaban de madera La tuberiacutea
de hierro fundido que se usoacute en Filadelfia vino de Inglaterra la cual teniacutea juntas espiga
- campana y veniacutea en tramos de 3mts
iHSTlTWTO TleuroNOLcopyleuro BE LA CONSTRUCCIOacuteN copyJWHUumlII rtACiOHAL GE U t INDtlSllUA HE UH eONSTRUCeiON
Desde los oriacutegenes de la tuberiacutea de hierro fundido su desarrollo para dar
servicio bajo tierra ha mostrado un crecimiento constante Hoy en dfa se encuentra en
todas partes del mundo La fabricacioacuten de tuberiacutea de hierro fundido ha progresado
desde el meacutetodo antiguo de foso de colada hasta el proceso moderno centriacutefugo de las
maacutequinas de Lavaud La introduccioacuten comercial de tuberiacutea de hierro duacutectil en 1955
proporcionoacute a la industria de servicios una tuberiacutea muy resistente y flexible En eacuteste
periacuteodo se da el desarrollo paralelo de la industria del plaacutestico que reuacutene ademaacutes de
calidad y ductjbilidad resistencia y flexibilidad entre otras caracteriacutesticas
Elplaacutestico
Los plaacutesticos son poliacutemeros es decir compuestos constituidos por grandes moleacuteculas
(macromoleacuteculas) formadas por la unioacuten de moleacuteculas maacutes sencillas que se repiten
una y otra vez Estos se clasifican como termofijos y termoplaacutesticos Los termofijos o
termoestables son plaacutesticos que una vez moldeados no pueden modificar su forma Y
los termoplaacutesticos pueden ser procesados varias veces y su uso es maacutes extendido que
los termoestables Los maacutes comunes son el PET de los envases de bebidas el PVCde
tuberiacuteas y envases de aceite y bebidas sin gas y el PEBD de bolsas de leche
El primer plaacutestico se originoacute como resultado de un concurso realizado en 1870
en los Estados Unidos cuando se ofrecieron 10000 doacutelares a quien produjera un
sustituto del marfil (pues las reservas se agotaban) para la fabricacioacuten de bolas de
billar Una de las personas que optaron al premio fue el inventor estadounidense
Wesley Hyatt quien desarrolloacute un meacutetodo de procesamiento a presioacuten de un material
llamado piroxilina tratado previamente con alcanfor y una cantidad miacutenima de
disolvente de alcohol Si bien Hyatt no ganoacute el premio su producto patentado con el
nombre de celuloide se utilizoacute para fabricar diferentes objetos desde placas dentales a
ltJ 1 1 u B I B L I O T E C A
f l K INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN H | P P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
cuellos de camisa El celuloide tuvo un notable eacutexito comercial a pesar de ser
inflamable y de su deterioro al exponerlo a la luz Se fabricaba disolviendo celulosa
usa sustancia obtenida de las plantas en una solucioacuten de alcanfor y etanol Con eacutel se
empezaron a fabricar distintos objetos como mangos de cuchillo armazones de lentes
y peliacutecula cinematograacutefica El celuloide puede ser ablandado repetidamente y
moldeado de nuevo mediante calor por lo que recibe el calificativo de termoplaacutestico
En 1907 Leo Baeckeiand inventoacute la baquelita el primer plaacutestico calificado como
termofijo o termoestable La baquelita es aislante eleacutectrico y resistente al agua los
aacutecidos y al calor moderado Por estas caracteriacutesticas se extendioacute raacutepidamente a
numerosos objetos de uso domeacutestico y componentes eleacutectricos de uso general
Durante las deacutecadas siguientes aparecieron de forma gradual maacutes tipos de
plaacutesticos Se inventaron los primeros plaacutesticos totalmente sinteacuteticos Entre los
productos desarrollados durante este periodo estaacuten los poliacutemeros naturales alterados
como el rayoacuten fabricado a partir de productos de celulosa
En la deacutecada del 30 quiacutemicos ingleses descubrieron un termoplaacutestico al que
llamaron polietileno (PE) es el que se usa en las bolsas de leche Hacia los antildeos 50
aparecioacute el polipropileno (PP) y el cloruro de polivinilo (PVC) que es un plaacutestico duro y
resistente al fuego y se usa para tuberiacuteas Al agregarle diversos aditivos al PVC se logra
un material maacutes blando parecido al caucho que se usa para ropa impermeable
manteles cortinas y juguetes Un plaacutestico parecido al PVC es el politetrafluoretileno
(PTFE) conocido popularmente como tefloacuten y usado como antiadherente en sartenes
Otro de los plaacutesticos desarrollados en los antildeos 30 en Alemania fue el poliestireno (PS)
del cual estaacuten hechos algunos vasos desechables El poliestireno expandido (EPS)
una espuma blanca y riacutegida es usado baacutesicamente para embalaje y aislante teacutermico
(icopor) Tambieacuten se creoacute la primera fibra artificial el nylon Su descubridor fue el
Miguel aacutengel Martines tuns
laquoiexcl fgtV iHOTiniIOTBCllOLOacuteOlCO BE U COH8TMICCIOacuteN Eacute U Eacute V CAWARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06IA CONSTRUCCIOacuteN
quiacutemico Walace Carothers que trabajaba para la empresa Du Pont Descubrioacute un
poliacutemero que podiacutea fabricarse como un hilo y se podiacutea tejer Su primer uso fue la
fabricacioacuten de paracaiacutedas y luego se uso en la fabricacioacuten de medias veladas
En la pasada deacutecada se desarrolloacute el uso del tereftalato de polietileno (PET) que
se usa para fabricar botellas y viene desplazando al vidrio y al PVC en el mercado de
envases
Existen maacutes de 100 tipos de plaacutesticos los maacutes comunes son soacutelo 6 y se los
identifica con un nuacutemero dentro de un triaacutengulo (siacutembolo de reciclaje) para efecto de
facilitar su clasificacioacuten para el reciclado ya que las caracteriacutesticas diferentes de los
plaacutesticos exigen generalmente un reciclaje por separado
Coacutedigo
4IacuteL
Siglas
PET
PEAD
(HDPE)
PVC
Nombre
Tereftalato de
Polietileno
Polietileno de
alta densidad
Polocloruro de
vinilo
Usos
Envases de bebidas gaseosas jugos
jarabes aceites comestibles bandejas
artiacuteculos de farmacia medicamentos
etc
Envases de leche detergentes
champuacute baldes bolsas tanques de
agua cajones para pescado etc
Tuberiacuteas de agua desaguumles aceites
mangueras cables simil cuero usos
meacutedicos como cateacuteteres bolsas de
sangre etc
^ gt
Filamento para
alfombras
vestimenta
Otros envases
Suelas de
zapatos cantildeos
etc
Miguel Angst iacutefartlaquoKiexclraquo buun
(lt
gampf^ti INSTITUTO TECHOLOacuteQICO m LA mmimccmn U Eacute i p CAacuteMARA NACIONAL DE LA IacuteNDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
amp ^ Eacute ^
0 if
PEBD
(LDPE)
PP
PS
Polietileno de
baja densidad
Polipropileno
Poliestireno
Bolsas para residuos usos agriacutecolas
etc
Envases de alimentos industria
automotriz artiacuteculos de bazar y menaje
bolsas de uso agriacutecola y cereales
tuberiacuteas de agua caliente films para
proteccioacuten de alimentos pantildeales
desechables etc
Envases de alimentos congelados
aislante para heladeras juguetes
rellenos etc
Film para
agricultura
Tuberiacuteas
artiacuteculos para
industria
automotriz etc
Macetas etc
Diferentes tipos de tuberiacuteas
o Polietileno
La tuberiacutea de polietileno esta hecha a base de un poliacutemero de alta densidad que
contiene como aditivo negro de humo que le protege contra los efectos de la radiacioacuten
ultravioleta La temperatura maacutexima a la que se debe usar eacutesta tuberiacutea es de 63deg C
Comparados con los materiales de tuberiacuteas tradicionales los sistemas de
tuberiacutea de polietileno pueden ofrecer ahorros en instalacioacuten mano de obra y equipo La
tuberiacutea es muy competitiva considerando el potencial que tiene de reducir costos de
mantenimiento y dar una larga vida de servicio en diversas aplicaciones Las
aplicaciones tiacutepicas incluyen quiacutemicos soluciones acidas y caacuteusticas desechos
corrosivos aguas negras drenaje desechos de minas lodos agua potable tratada
Mjgvel wgei MartMw Luna
iexclUSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA GO^STIUICCIOacuteN CAacuteMARA MACSQNAt DE LA mDUSTRiacuteA OE LA CONSTRUCCIOacuteN
agua salada gases corrosivos petroacuteleo crudo gases combustible y muchos
otros El meacutetodo de unioacuten de esta tuberiacutea es por termofusioacuten
a Polipropileno
El polipropileno es un poliacutemero que contiene propileno y etileno a diferencia del
polietileno contiene estabilizadores que le ayudan a resistir los efectos corrosivos de los
liacutequidos calientes por periodos largos de tiempo La temperatura maacutexima a la que se
debe usar la tuberiacutea de polipropileno es de 90deg C
Tiene la misma resistencia que el polietileno y se puede utilizar para las mismas
aplicaciones su mercado maacutes importante es en las refineriacuteas en su aacuterea de
enfriamiento su resistencia a la corrosioacuten la hace ideal para el transporte de agua
salada y liacuteneas de enfriamiento El meacutetodo para pegar la tuberiacutea es por termofusioacuten y
se puede roscar en pequentildeos diaacutemetros
Kifjttltl ftraquoraquoiexcllaquoiacute Sfartiacutewes l u n a
s
INSTITUTO TEeuroNQlGcopyieO DE Uk OOHB1RUCQIacuteUacuteH CAMAUumlANAeiCIIIAL BE Uk IacuteNBUSTRSA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
- Justificacioacuten
El uso y demanda de tuberiacuteas asiacute como sus accesorios e implementos son requeridos
en variadas y muacuteltiples industrias en el desarrollo econoacutemico del paiacutes para concluir
diferentes procesos productivos en consumo definitivo o para el proceso productivo de
los mismos
En los antildeos 70s se dio principio a la produccioacuten en Meacutexico de tuberiacuteas y
conexiones de material plaacutestico (polietileno y polipropileno) principalmente siendo
estas de alta densidad y alto peso molecular para lo cual se utiliza una teacutecnica
avanzada que se inicio a principios de los antildeos 50s y a tenido avances muy
significativos tanto en Alemania como en los Estados Unidos donde su aplicacioacuten es
cada vez mayor
La exigencia en el mercado nacional de trabajar con estas tuberiacuteas a iexcldo en
aumento ya que sus propiedades la situacutean como una tuberiacutea muy versaacutetil en su
manejo instalacioacuten y operacioacuten ventaja sobre otras tuberiacuteas que la hacen maacutes
econoacutemica y funcional considerando su escaso mantenimiento y cumpliendo
ampliamente con las normas y estaacutendares de calidad tanto nacionales como
internacionales Los muacuteltiples usos a los que han sido sometidas estas tuberiacuteas han
resultado excelentes colocaacutendola en la preferencia de usuarios en general de
industrias tan importantes como son
regiquestspound^Alaquo- ltmmimiizmraquomffiiiKmemmu^ raquolaquoetm-^m3mmiampmmmMMmmmwmdegwamp^mmmmMrmxmdegmmiexcliquestvem
HUquel jraquoslaquo Mertiacuteww tuna
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C I I c B I B L Iacute G T E C A
Cli l l^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA eQNSTUumlUCCtOacuteUuml
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Abastecimiento de agua potable
o Sistemas agropecuarios
a Distribucioacuten de gas domestico
a Compantildeiacuteas constructoras
bull Industria quiacutemica
a Industria textil
a Industria minera
a Fertilizantes
a Hidrocarburos
iquestbull~zamimiraquozm^mmmwmj wiacute~rveSfV wmmmmmwtrdegmmmregmmsism3i Mlgulaquot aacutertslaquoiexcliacute Paftewa luna
to
I W B I P P ^ INSTITUTO T E C N Q L t e C O DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06 LA CONSTRUCCIOacuteN
12- Objetivo
Por la oportunidad y experiencia laboral que he observado en la compantildeiacutea dedicada a
la representacioacuten comercializacioacuten e instalacioacuten de tuberiacuteas plaacutesticas con una
creciente demanda requerida para mercado de fluidos altamente corrosivos y nobles
Participando en diferentes aacutereas mas activamente en el de operacioacuten lo observado en
diferentes proyectos me ha permitido evaluar que los problemas en la falta de una
adecuada supervisioacuten en la instalacioacuten de las mismas y la administracioacuten de
posproyectos en siacute
La presente se realiza para los encargados de esta aacuterea y en general para las
compantildeiacuteas relacionadas con el medio (las cuales son cada diacutea mas) logren contar con
los elementos necesarios que les permita eliminar los tiempos perdidos De igual
forma con los elementos necesarios para una eficiente administracioacuten del proyecto sin
que esto implique tiempos invertidos adicionales derivados en la falta de experiencia
por parte del personal recieacuten incorporado en el aacuterea
Se presenta una estructuracioacuten que optimice la administracioacuten y supervisioacuten del
proyecto mostrando la importancia en el manejo del mismo de forma tal para obtener
eficientemente los resultados del mismo
I) Establecer el marco de investigacioacuten del presente trabajo
II) Describir una estructura de planeacioacuten para el aacuterea de proyectos
III) Mostrar la importancia de la funcioacuten de la gerencia de proyectos
IV) Integrar las conclusiones de la presente investigacioacuten
WTS^iBampiacute^^^l^^^^^^^l^iMM^i^M^Miacute^W^ SMOMPSe ampltampyenamp MIJIacuteWI aacuteospl Marttoea uumlina
It
4=CfliIj INSTITUTO TEcnotdregieo HE LA ccntsrituecteacuteii
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
13- Hipoacutetesis
131- Esquematizacioacuten de la hipoacutetesis de investigacioacuten
icopy bullbullbull bullbull- r ^ w bull bull bullV
Metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y operativos para una gerencia de proyectos
bull jpiexcl- j - v bull bull - bull bull bull bullbull bullbullbull
Siacute X
Probablemente
iexcljr Optimizacioacuten del recurso humano y material Mejor servicio al cliente Mejor organizacioacuten Facilita la toma de decisiones en beneficio de la entidad Disentildeo y planeacion de estrategias a corto mediano y largo plazo
Favoreceraacute la infraestructura de los procesos administrativos y operativos dentro de la gerencia de proyectos
Miguel Anglaquol 88laquort ampK liiaa laquoa_ degMiquestmtamp iquestraquoMiacuteiraquoxwminimzm-degfiacutei
i 3
-C iacutesiiiil^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
132- Contexto general de la hipoacutetesis
H1 = Hipoacutetesis de investigacioacuten
La presente investigacioacuten busca demostrar la siguiente hipoacutetesis
Una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y
operativos en la gerencia de proyectos para optimizar el recurso humano econoacutemico y
teacutecnico
Variable independiente (X) Una metodologiacutea de reingenieriacutea
Variable dependiente (Y) Gerencia de proyectos
Contexto general siacute x entonces y
Por lo que se concluye que Si se cuenta con una metodologiacutea de reingenieriacutea dentro de la gerencia de proyectos (x) entonces la gerencia de proyectos (y) estaraacute en condiciones de presentar mejores resultados a la direccioacuten general por ende se optimizaraacuten los recursos de la compantildeiacutea
Miguel Amalaquot Martiacutentraquo Lima
CfltP^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
14- Metodologiacutea
Se formularaacute una estructura de planeacioacuten para la administracioacuten de la gerencia de
proyectos aglutinando los elementos que enmarquen los aspectos tanto teacutecnicos
administrativos y de normatividad para su buen funcionamiento partiendo de la
evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) complementaacutendolo
con la teoriacutea de administracioacuten por objetivos una planeacioacuten estrateacutegica y de las
interrelaciones en los proyectos
Fig 11 Funciones del administrador como un proceso en secuencia
15-Alcance
La presente tesis se propone como alcance el proporcionar una metodologiacutea de
diagnostico que logre eficientar la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
de la empresa Vaesa de Meacutexico permitiendo verse reflejado en los resultados de la
eficiencia en las actividades operativas de la gerencia de proyectos
Migwai aacutengel Wtottow Luna
W
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo II Marco teoacuterico
En este capiacutetulo veremos
21- Administracioacuten por objetivos 22- Planeacioacuten estrateacutegica 23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto 24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
KUgnwl aacuteraquoael Wtattfae tuna
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INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
21- Administracioacuten por objetivos (APO)
Durante la deacutecada de 1950 se difundioacute en el ambiente administrativo el concepto de
administracioacuten por objetivos Fue acuntildeado por el estadounidense Peter Drucker en su
libro La gerencia de empresas
Un objetivo para la APO es un propoacutesito una misioacuten para un periodo
determinado definido de tal forma que pueda ser medido bajo paraacutemetros cuantitativos
(tiempo dinero unidades porcentajes etc) que se pueda controlar para replantear las
acciones de futuras metas propoacutesitos o misiones administrativas
Seguacuten Drucker las empresas deben perseguir los objetivos en las siguientes
aacutereas
a Posicioacuten en el mercado
a Innovacioacuten
a Productividad
bull Recursos fiacutesicos y financieros
a Rendimiento o utilidades
a Desarrollo y desempentildeo de labores
a Actitudes del trabajador
bull Responsabilidad puacuteblica
Maacutes que un sistema nuevo de administrar es una forma de pensar que requiere
que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos praacutecticas y
valores de supervisioacuten y permitan que cada subordinado participe en la fijacioacuten de los
objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se autocontrole
Miguel aacutengel ManUnes Luna
4 i l f r-
leacute
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 0 6 LA CONSTRUCCIOacuteN
D Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Tanto
el ejecutivo como su superior participan en el proceso de establecimiento y
fijacioacuten de objetivos
a Establecimiento de objetivos para cada departamento esto esta
fundamentado en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia
o Interrelacioacuten de los objetivos de los departamentos correlacionar los
objetivos de todas las gerencias yo jefaturas de la organizacioacuten
o Elaboracioacuten de planes taacutecticos y operacionales con eacutenfasis en la medicioacuten y
el control constituyeacutendose estos planes en instrumentos para conseguir los
objetivos de cada departamento
a Evaluacioacuten permanente revisioacuten y reciclaje de los planes permitiendo con
esto evaluar el progreso de los objetivos y tener en cuenta alguna previsioacuten
SSiacutegwel Ange Mtaf Unes luna
CUumlIP^
17
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo continuo de apo
C Fijacioacuten de los objetivos globales
de la empresa
1 Elaboracioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica
1 T
Fijacioacuten de los objetivos por departamento para el antildeo
Elaboracioacuten del plan taacutectico del deDartamento
Revisioacuten de los planes o modificacioacuten de los objetivos del departamento
Descomposicioacuten del plan taacutectico en planes ) operacionales
Evaluacioacuten de los resultados alcanzados en comparacioacuten con los objetivos por departamento
Minuet Angsl (fewttasa tima
18
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE L A INDUSTRIA DE L A CONSTRUCCIOacuteN
La administracioacuten por objetivos es una teacutecnica participativa de planeacioacuten y evaluacioacuten
a traveacutes de esta los superiores y los subordinados conjuntamente definen aspectos
prioritarios establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo y en
teacuterminos cuantitativos dimensionando las respectivas metas sistemaacuteticamente se
hace el seguimiento del desempentildeo procediendo a las correcciones que sean
necesarias Implica una teacutecnica sistemaacutetica de gerencia Haciendo mucho eacutenfasis en la
planeacioacuten y el control En este sistema de fijacioacuten de objetivos se presentan
caracteriacutesticas estructurales y comportamentales
Las caracteriacutesticas estructurales son
a Los ejecutivos fijan propoacutesitos a largo y a corto plazo los primeros son en
general establecidos por los dirigentes de mayor rango
a Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
actividades o tareas
a Los objetivos y metas deben ser coherentes ademaacutes de estar coordinados
en los respectivos niveles y aacutereas de la organizacioacuten
Las caracteriacutesticas comportamentales son
bull Se hace eacutenfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacioacuten
con las metas es decir estos preparan sus propias metas y se hacen
responsables por ellas
Q Se hace eacutenfasis en el auto anaacutelisis del desempentildeo y en consecuencia en el
autocontrol en relacioacuten con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas
a Las desviaciones de los resultados con relacioacuten a las metas llevan a la
autocorreccioacuten en el desempentildeo y si es necesario a la orientacioacuten
especiacutefica por parte del superior
CHIPsiacute
19
C I I c B I B L I O T E C A
fWfiacute INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN M 4 M P ^ CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA HELA CONSTRUCCIOacuteN
22- Planeacioacuten estrateacutegica
En la planeacioacuten encontramos diferentes modalidades como la operativa participativa
normativa estrateacutegica y prospectiva entre otras siendo su principal diferencia el coacutemo
ejecutar la planeacioacuten ya que todas tambieacuten por definicioacuten pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones
La planeacioacuten estrateacutegica es un esfuerzo sistemaacutetico formal de la empresa para
establecer sus propoacutesitos baacutesicos que a traveacutes de planes detallados permiten la
implantacioacuten de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propoacutesitos
baacutesicos
La planeacioacuten estrateacutegica tiene un gran impulso en nuestro paiacutes como una
teacutecnica novedosa sin embargo desde 1962 Alfred D Chandler basaacutendose en las
ensentildeanzas de la historia empresarial especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucioacuten de las compantildeiacuteas como Sears General Motors y DuPont
definioacute una serie de estrategias para la empresa tales como la determinacioacuten de metas
y objetivos a largo plazo la adopcioacuten de cursos de accioacuten para alcanzarlos y la
asignacioacuten racional de recursos
La esencia de la planeacioacuten estrateacutegica es la identificacioacuten sistemaacutetica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio Es un proceso que
se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir
Posteriormente se elaboran las poliacuteticas y estrategias para conseguir que la empresa
se dirija al rumbo a donde se quiere llegar y por uacuteltimo se generan planes detallados
para asegurar la implementacioacuten de estrategias que permitan llegar al destino final
Ric|usf aacutenQfli Kaattosraquo fauna
raquo
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
ir
islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
raquo
Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
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b
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a a
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a
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a a a
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a
a
a
Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
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1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
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global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
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Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
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245 p
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1994641 p
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bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
CCIHIeuro_ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAUSARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 49
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Departamento Gerencia de Proyectos 54
53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten Estrateacutegica 56
Capiacutetulo VI Conclusiones y Recomendaciones
61- Conclusiones 61 62- Recomendaciones 62
Bibliografiacutea 63
Glosario 64
Anexos 65
un t-uwsimzm0mregpoundamntilderegm Miguel aacuterraquoslaquol NbutuacuteMraquo Urna
c I I c B I B L I O T E C A
XJiquest|A i CampMARamp NACtONAi BEIA INDUSTRIA SB LA CONSTRUCCIOacuteN
Metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y operativos para empresas de servicio
(Caso de eacutexito VAESA de Meacutexico)
Miguel Aacutengel Martiacutenez Luna
Ndeg de paacuteginas 66
Presentar a la gerencia de proyectos una metodologiacutea que permita visualizar el
accionar de la misma asiacute como el desarrollar y disponer de una reestructuracioacuten de la
gerencia implementando una serie de estrategias que satisfagan las necesidades y
deficiencias detectadas obteniendo los resultados esperados por la direccioacuten general
De acuerdo con los resultados obtenidos podemos determinar que la metodologiacutea
aplicada para la gerencia de proyectos de la empresa en cuestioacuten nos permite
establecer la funcionalidad del procedimiento seguido y poder pronosticar que dicho
modelo puede ser ocupado con las modificaciones y extensiones necesarias para el
anaacutelisis ya no soacutelo de una gerencia sino de la empresa en su totalidad Tomando en
cuenta que para lograr este pronoacutestico se requiere definir la misioacuten principal de la
organizacioacuten y sus objetivos
SfUgw) Anget ftteurtttiw Luna
CIIIIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COttSTPUIOOleN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo I Introduccioacuten
En este capiacutetulo veremos
11- Justificacioacuten 12- Objetivo 13- Hipoacutetesis 14- Metodologiacutea 15- Alcance
laquo$raquoiacuteraquoSiexcl^kJLW^ la8iexcliexclg^^
Miguel aacutengel iacuteftarttowt tumm
pJHB^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE m COUSTRU eei^ii iexcl j W p r CAacuteMARA NACiacuteGNAL DE U INDUSTRIA DE LA CQNSTRUCCIOIacuteIacute
Introduccioacuten
Tuberiacuteas
La historia de la tuberiacutea es la historia de la civilizacioacuten Ninguacuten otro producto ha
contribuido tanto para la salud y el confort de las personas de las grandes ciudades del
mundo Comenzando con la tuberiacutea de arcilla cruda de los tempranos diacuteas de
Babilonia 4000 antildeos A C ha habido un esfuerzo constante para llegar a lo ideal una
tuberiacutea que pudiera fabricarse en forma econoacutemica y la cual perdurara bajo tierra
Al hierro se le conociacutea desde las eacutepocas prehistoacutericas y hay mucha evidencia de
su uso en los albores de la historia La fecha auteacutentica maacutes temprana del uso de hierro
fundido a gran escala se situacutea en Europa occidental en 1313 con la manufactura de
cantildeones de hierro fundido en la Ciudad de Ghent Alemania No hay ninguna
documentacioacuten en cuanto al tiempo o lugar en que se adoptoacute el uso de hierro fundido
para la fabricacioacuten de tuberiacutea pero es razonable suponer que la tuberiacutea se produjo
simultaacuteneamente con el vaciado de cantildeones
La primera tuberiacutea auteacutentica de hierro fundido fue instalada en Alemania en 1455
y conduciacutea agua al Castillo Dillenberg En alguacuten tiempo entre 1664 y 1688 los
Franceses instalaron una tuberiacutea con un diaacutemetro aproximado de 400mm y un largo de
8000mts que iba a la ciudad de Versalles La primer tuberiacutea de hierro fundido que se
instaloacute en Londres fue instalada alrededor del antildeo 1746 Parece ser que en los Estados
Unidos fue en la Ciudad de Filadelfia en la que se usoacute la primera tuberiacutea de hierro
fundido en el antildeo de 1804 Las tuberiacuteas anteriores se fabricaban de madera La tuberiacutea
de hierro fundido que se usoacute en Filadelfia vino de Inglaterra la cual teniacutea juntas espiga
- campana y veniacutea en tramos de 3mts
iHSTlTWTO TleuroNOLcopyleuro BE LA CONSTRUCCIOacuteN copyJWHUumlII rtACiOHAL GE U t INDtlSllUA HE UH eONSTRUCeiON
Desde los oriacutegenes de la tuberiacutea de hierro fundido su desarrollo para dar
servicio bajo tierra ha mostrado un crecimiento constante Hoy en dfa se encuentra en
todas partes del mundo La fabricacioacuten de tuberiacutea de hierro fundido ha progresado
desde el meacutetodo antiguo de foso de colada hasta el proceso moderno centriacutefugo de las
maacutequinas de Lavaud La introduccioacuten comercial de tuberiacutea de hierro duacutectil en 1955
proporcionoacute a la industria de servicios una tuberiacutea muy resistente y flexible En eacuteste
periacuteodo se da el desarrollo paralelo de la industria del plaacutestico que reuacutene ademaacutes de
calidad y ductjbilidad resistencia y flexibilidad entre otras caracteriacutesticas
Elplaacutestico
Los plaacutesticos son poliacutemeros es decir compuestos constituidos por grandes moleacuteculas
(macromoleacuteculas) formadas por la unioacuten de moleacuteculas maacutes sencillas que se repiten
una y otra vez Estos se clasifican como termofijos y termoplaacutesticos Los termofijos o
termoestables son plaacutesticos que una vez moldeados no pueden modificar su forma Y
los termoplaacutesticos pueden ser procesados varias veces y su uso es maacutes extendido que
los termoestables Los maacutes comunes son el PET de los envases de bebidas el PVCde
tuberiacuteas y envases de aceite y bebidas sin gas y el PEBD de bolsas de leche
El primer plaacutestico se originoacute como resultado de un concurso realizado en 1870
en los Estados Unidos cuando se ofrecieron 10000 doacutelares a quien produjera un
sustituto del marfil (pues las reservas se agotaban) para la fabricacioacuten de bolas de
billar Una de las personas que optaron al premio fue el inventor estadounidense
Wesley Hyatt quien desarrolloacute un meacutetodo de procesamiento a presioacuten de un material
llamado piroxilina tratado previamente con alcanfor y una cantidad miacutenima de
disolvente de alcohol Si bien Hyatt no ganoacute el premio su producto patentado con el
nombre de celuloide se utilizoacute para fabricar diferentes objetos desde placas dentales a
ltJ 1 1 u B I B L I O T E C A
f l K INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN H | P P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
cuellos de camisa El celuloide tuvo un notable eacutexito comercial a pesar de ser
inflamable y de su deterioro al exponerlo a la luz Se fabricaba disolviendo celulosa
usa sustancia obtenida de las plantas en una solucioacuten de alcanfor y etanol Con eacutel se
empezaron a fabricar distintos objetos como mangos de cuchillo armazones de lentes
y peliacutecula cinematograacutefica El celuloide puede ser ablandado repetidamente y
moldeado de nuevo mediante calor por lo que recibe el calificativo de termoplaacutestico
En 1907 Leo Baeckeiand inventoacute la baquelita el primer plaacutestico calificado como
termofijo o termoestable La baquelita es aislante eleacutectrico y resistente al agua los
aacutecidos y al calor moderado Por estas caracteriacutesticas se extendioacute raacutepidamente a
numerosos objetos de uso domeacutestico y componentes eleacutectricos de uso general
Durante las deacutecadas siguientes aparecieron de forma gradual maacutes tipos de
plaacutesticos Se inventaron los primeros plaacutesticos totalmente sinteacuteticos Entre los
productos desarrollados durante este periodo estaacuten los poliacutemeros naturales alterados
como el rayoacuten fabricado a partir de productos de celulosa
En la deacutecada del 30 quiacutemicos ingleses descubrieron un termoplaacutestico al que
llamaron polietileno (PE) es el que se usa en las bolsas de leche Hacia los antildeos 50
aparecioacute el polipropileno (PP) y el cloruro de polivinilo (PVC) que es un plaacutestico duro y
resistente al fuego y se usa para tuberiacuteas Al agregarle diversos aditivos al PVC se logra
un material maacutes blando parecido al caucho que se usa para ropa impermeable
manteles cortinas y juguetes Un plaacutestico parecido al PVC es el politetrafluoretileno
(PTFE) conocido popularmente como tefloacuten y usado como antiadherente en sartenes
Otro de los plaacutesticos desarrollados en los antildeos 30 en Alemania fue el poliestireno (PS)
del cual estaacuten hechos algunos vasos desechables El poliestireno expandido (EPS)
una espuma blanca y riacutegida es usado baacutesicamente para embalaje y aislante teacutermico
(icopor) Tambieacuten se creoacute la primera fibra artificial el nylon Su descubridor fue el
Miguel aacutengel Martines tuns
laquoiexcl fgtV iHOTiniIOTBCllOLOacuteOlCO BE U COH8TMICCIOacuteN Eacute U Eacute V CAWARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06IA CONSTRUCCIOacuteN
quiacutemico Walace Carothers que trabajaba para la empresa Du Pont Descubrioacute un
poliacutemero que podiacutea fabricarse como un hilo y se podiacutea tejer Su primer uso fue la
fabricacioacuten de paracaiacutedas y luego se uso en la fabricacioacuten de medias veladas
En la pasada deacutecada se desarrolloacute el uso del tereftalato de polietileno (PET) que
se usa para fabricar botellas y viene desplazando al vidrio y al PVC en el mercado de
envases
Existen maacutes de 100 tipos de plaacutesticos los maacutes comunes son soacutelo 6 y se los
identifica con un nuacutemero dentro de un triaacutengulo (siacutembolo de reciclaje) para efecto de
facilitar su clasificacioacuten para el reciclado ya que las caracteriacutesticas diferentes de los
plaacutesticos exigen generalmente un reciclaje por separado
Coacutedigo
4IacuteL
Siglas
PET
PEAD
(HDPE)
PVC
Nombre
Tereftalato de
Polietileno
Polietileno de
alta densidad
Polocloruro de
vinilo
Usos
Envases de bebidas gaseosas jugos
jarabes aceites comestibles bandejas
artiacuteculos de farmacia medicamentos
etc
Envases de leche detergentes
champuacute baldes bolsas tanques de
agua cajones para pescado etc
Tuberiacuteas de agua desaguumles aceites
mangueras cables simil cuero usos
meacutedicos como cateacuteteres bolsas de
sangre etc
^ gt
Filamento para
alfombras
vestimenta
Otros envases
Suelas de
zapatos cantildeos
etc
Miguel Angst iacutefartlaquoKiexclraquo buun
(lt
gampf^ti INSTITUTO TECHOLOacuteQICO m LA mmimccmn U Eacute i p CAacuteMARA NACIONAL DE LA IacuteNDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
amp ^ Eacute ^
0 if
PEBD
(LDPE)
PP
PS
Polietileno de
baja densidad
Polipropileno
Poliestireno
Bolsas para residuos usos agriacutecolas
etc
Envases de alimentos industria
automotriz artiacuteculos de bazar y menaje
bolsas de uso agriacutecola y cereales
tuberiacuteas de agua caliente films para
proteccioacuten de alimentos pantildeales
desechables etc
Envases de alimentos congelados
aislante para heladeras juguetes
rellenos etc
Film para
agricultura
Tuberiacuteas
artiacuteculos para
industria
automotriz etc
Macetas etc
Diferentes tipos de tuberiacuteas
o Polietileno
La tuberiacutea de polietileno esta hecha a base de un poliacutemero de alta densidad que
contiene como aditivo negro de humo que le protege contra los efectos de la radiacioacuten
ultravioleta La temperatura maacutexima a la que se debe usar eacutesta tuberiacutea es de 63deg C
Comparados con los materiales de tuberiacuteas tradicionales los sistemas de
tuberiacutea de polietileno pueden ofrecer ahorros en instalacioacuten mano de obra y equipo La
tuberiacutea es muy competitiva considerando el potencial que tiene de reducir costos de
mantenimiento y dar una larga vida de servicio en diversas aplicaciones Las
aplicaciones tiacutepicas incluyen quiacutemicos soluciones acidas y caacuteusticas desechos
corrosivos aguas negras drenaje desechos de minas lodos agua potable tratada
Mjgvel wgei MartMw Luna
iexclUSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA GO^STIUICCIOacuteN CAacuteMARA MACSQNAt DE LA mDUSTRiacuteA OE LA CONSTRUCCIOacuteN
agua salada gases corrosivos petroacuteleo crudo gases combustible y muchos
otros El meacutetodo de unioacuten de esta tuberiacutea es por termofusioacuten
a Polipropileno
El polipropileno es un poliacutemero que contiene propileno y etileno a diferencia del
polietileno contiene estabilizadores que le ayudan a resistir los efectos corrosivos de los
liacutequidos calientes por periodos largos de tiempo La temperatura maacutexima a la que se
debe usar la tuberiacutea de polipropileno es de 90deg C
Tiene la misma resistencia que el polietileno y se puede utilizar para las mismas
aplicaciones su mercado maacutes importante es en las refineriacuteas en su aacuterea de
enfriamiento su resistencia a la corrosioacuten la hace ideal para el transporte de agua
salada y liacuteneas de enfriamiento El meacutetodo para pegar la tuberiacutea es por termofusioacuten y
se puede roscar en pequentildeos diaacutemetros
Kifjttltl ftraquoraquoiexcllaquoiacute Sfartiacutewes l u n a
s
INSTITUTO TEeuroNQlGcopyieO DE Uk OOHB1RUCQIacuteUacuteH CAMAUumlANAeiCIIIAL BE Uk IacuteNBUSTRSA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
- Justificacioacuten
El uso y demanda de tuberiacuteas asiacute como sus accesorios e implementos son requeridos
en variadas y muacuteltiples industrias en el desarrollo econoacutemico del paiacutes para concluir
diferentes procesos productivos en consumo definitivo o para el proceso productivo de
los mismos
En los antildeos 70s se dio principio a la produccioacuten en Meacutexico de tuberiacuteas y
conexiones de material plaacutestico (polietileno y polipropileno) principalmente siendo
estas de alta densidad y alto peso molecular para lo cual se utiliza una teacutecnica
avanzada que se inicio a principios de los antildeos 50s y a tenido avances muy
significativos tanto en Alemania como en los Estados Unidos donde su aplicacioacuten es
cada vez mayor
La exigencia en el mercado nacional de trabajar con estas tuberiacuteas a iexcldo en
aumento ya que sus propiedades la situacutean como una tuberiacutea muy versaacutetil en su
manejo instalacioacuten y operacioacuten ventaja sobre otras tuberiacuteas que la hacen maacutes
econoacutemica y funcional considerando su escaso mantenimiento y cumpliendo
ampliamente con las normas y estaacutendares de calidad tanto nacionales como
internacionales Los muacuteltiples usos a los que han sido sometidas estas tuberiacuteas han
resultado excelentes colocaacutendola en la preferencia de usuarios en general de
industrias tan importantes como son
regiquestspound^Alaquo- ltmmimiizmraquomffiiiKmemmu^ raquolaquoetm-^m3mmiampmmmMMmmmwmdegwamp^mmmmMrmxmdegmmiexcliquestvem
HUquel jraquoslaquo Mertiacuteww tuna
lt
C I I c B I B L Iacute G T E C A
Cli l l^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA eQNSTUumlUCCtOacuteUuml
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Abastecimiento de agua potable
o Sistemas agropecuarios
a Distribucioacuten de gas domestico
a Compantildeiacuteas constructoras
bull Industria quiacutemica
a Industria textil
a Industria minera
a Fertilizantes
a Hidrocarburos
iquestbull~zamimiraquozm^mmmwmj wiacute~rveSfV wmmmmmwtrdegmmmregmmsism3i Mlgulaquot aacutertslaquoiexcliacute Paftewa luna
to
I W B I P P ^ INSTITUTO T E C N Q L t e C O DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06 LA CONSTRUCCIOacuteN
12- Objetivo
Por la oportunidad y experiencia laboral que he observado en la compantildeiacutea dedicada a
la representacioacuten comercializacioacuten e instalacioacuten de tuberiacuteas plaacutesticas con una
creciente demanda requerida para mercado de fluidos altamente corrosivos y nobles
Participando en diferentes aacutereas mas activamente en el de operacioacuten lo observado en
diferentes proyectos me ha permitido evaluar que los problemas en la falta de una
adecuada supervisioacuten en la instalacioacuten de las mismas y la administracioacuten de
posproyectos en siacute
La presente se realiza para los encargados de esta aacuterea y en general para las
compantildeiacuteas relacionadas con el medio (las cuales son cada diacutea mas) logren contar con
los elementos necesarios que les permita eliminar los tiempos perdidos De igual
forma con los elementos necesarios para una eficiente administracioacuten del proyecto sin
que esto implique tiempos invertidos adicionales derivados en la falta de experiencia
por parte del personal recieacuten incorporado en el aacuterea
Se presenta una estructuracioacuten que optimice la administracioacuten y supervisioacuten del
proyecto mostrando la importancia en el manejo del mismo de forma tal para obtener
eficientemente los resultados del mismo
I) Establecer el marco de investigacioacuten del presente trabajo
II) Describir una estructura de planeacioacuten para el aacuterea de proyectos
III) Mostrar la importancia de la funcioacuten de la gerencia de proyectos
IV) Integrar las conclusiones de la presente investigacioacuten
WTS^iBampiacute^^^l^^^^^^^l^iMM^i^M^Miacute^W^ SMOMPSe ampltampyenamp MIJIacuteWI aacuteospl Marttoea uumlina
It
4=CfliIj INSTITUTO TEcnotdregieo HE LA ccntsrituecteacuteii
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
13- Hipoacutetesis
131- Esquematizacioacuten de la hipoacutetesis de investigacioacuten
icopy bullbullbull bullbull- r ^ w bull bull bullV
Metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y operativos para una gerencia de proyectos
bull jpiexcl- j - v bull bull - bull bull bull bullbull bullbullbull
Siacute X
Probablemente
iexcljr Optimizacioacuten del recurso humano y material Mejor servicio al cliente Mejor organizacioacuten Facilita la toma de decisiones en beneficio de la entidad Disentildeo y planeacion de estrategias a corto mediano y largo plazo
Favoreceraacute la infraestructura de los procesos administrativos y operativos dentro de la gerencia de proyectos
Miguel Anglaquol 88laquort ampK liiaa laquoa_ degMiquestmtamp iquestraquoMiacuteiraquoxwminimzm-degfiacutei
i 3
-C iacutesiiiil^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
132- Contexto general de la hipoacutetesis
H1 = Hipoacutetesis de investigacioacuten
La presente investigacioacuten busca demostrar la siguiente hipoacutetesis
Una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y
operativos en la gerencia de proyectos para optimizar el recurso humano econoacutemico y
teacutecnico
Variable independiente (X) Una metodologiacutea de reingenieriacutea
Variable dependiente (Y) Gerencia de proyectos
Contexto general siacute x entonces y
Por lo que se concluye que Si se cuenta con una metodologiacutea de reingenieriacutea dentro de la gerencia de proyectos (x) entonces la gerencia de proyectos (y) estaraacute en condiciones de presentar mejores resultados a la direccioacuten general por ende se optimizaraacuten los recursos de la compantildeiacutea
Miguel Amalaquot Martiacutentraquo Lima
CfltP^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
14- Metodologiacutea
Se formularaacute una estructura de planeacioacuten para la administracioacuten de la gerencia de
proyectos aglutinando los elementos que enmarquen los aspectos tanto teacutecnicos
administrativos y de normatividad para su buen funcionamiento partiendo de la
evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) complementaacutendolo
con la teoriacutea de administracioacuten por objetivos una planeacioacuten estrateacutegica y de las
interrelaciones en los proyectos
Fig 11 Funciones del administrador como un proceso en secuencia
15-Alcance
La presente tesis se propone como alcance el proporcionar una metodologiacutea de
diagnostico que logre eficientar la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
de la empresa Vaesa de Meacutexico permitiendo verse reflejado en los resultados de la
eficiencia en las actividades operativas de la gerencia de proyectos
Migwai aacutengel Wtottow Luna
W
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo II Marco teoacuterico
En este capiacutetulo veremos
21- Administracioacuten por objetivos 22- Planeacioacuten estrateacutegica 23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto 24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
KUgnwl aacuteraquoael Wtattfae tuna
b
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
21- Administracioacuten por objetivos (APO)
Durante la deacutecada de 1950 se difundioacute en el ambiente administrativo el concepto de
administracioacuten por objetivos Fue acuntildeado por el estadounidense Peter Drucker en su
libro La gerencia de empresas
Un objetivo para la APO es un propoacutesito una misioacuten para un periodo
determinado definido de tal forma que pueda ser medido bajo paraacutemetros cuantitativos
(tiempo dinero unidades porcentajes etc) que se pueda controlar para replantear las
acciones de futuras metas propoacutesitos o misiones administrativas
Seguacuten Drucker las empresas deben perseguir los objetivos en las siguientes
aacutereas
a Posicioacuten en el mercado
a Innovacioacuten
a Productividad
bull Recursos fiacutesicos y financieros
a Rendimiento o utilidades
a Desarrollo y desempentildeo de labores
a Actitudes del trabajador
bull Responsabilidad puacuteblica
Maacutes que un sistema nuevo de administrar es una forma de pensar que requiere
que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos praacutecticas y
valores de supervisioacuten y permitan que cada subordinado participe en la fijacioacuten de los
objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se autocontrole
Miguel aacutengel ManUnes Luna
4 i l f r-
leacute
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 0 6 LA CONSTRUCCIOacuteN
D Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Tanto
el ejecutivo como su superior participan en el proceso de establecimiento y
fijacioacuten de objetivos
a Establecimiento de objetivos para cada departamento esto esta
fundamentado en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia
o Interrelacioacuten de los objetivos de los departamentos correlacionar los
objetivos de todas las gerencias yo jefaturas de la organizacioacuten
o Elaboracioacuten de planes taacutecticos y operacionales con eacutenfasis en la medicioacuten y
el control constituyeacutendose estos planes en instrumentos para conseguir los
objetivos de cada departamento
a Evaluacioacuten permanente revisioacuten y reciclaje de los planes permitiendo con
esto evaluar el progreso de los objetivos y tener en cuenta alguna previsioacuten
SSiacutegwel Ange Mtaf Unes luna
CUumlIP^
17
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo continuo de apo
C Fijacioacuten de los objetivos globales
de la empresa
1 Elaboracioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica
1 T
Fijacioacuten de los objetivos por departamento para el antildeo
Elaboracioacuten del plan taacutectico del deDartamento
Revisioacuten de los planes o modificacioacuten de los objetivos del departamento
Descomposicioacuten del plan taacutectico en planes ) operacionales
Evaluacioacuten de los resultados alcanzados en comparacioacuten con los objetivos por departamento
Minuet Angsl (fewttasa tima
18
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE L A INDUSTRIA DE L A CONSTRUCCIOacuteN
La administracioacuten por objetivos es una teacutecnica participativa de planeacioacuten y evaluacioacuten
a traveacutes de esta los superiores y los subordinados conjuntamente definen aspectos
prioritarios establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo y en
teacuterminos cuantitativos dimensionando las respectivas metas sistemaacuteticamente se
hace el seguimiento del desempentildeo procediendo a las correcciones que sean
necesarias Implica una teacutecnica sistemaacutetica de gerencia Haciendo mucho eacutenfasis en la
planeacioacuten y el control En este sistema de fijacioacuten de objetivos se presentan
caracteriacutesticas estructurales y comportamentales
Las caracteriacutesticas estructurales son
a Los ejecutivos fijan propoacutesitos a largo y a corto plazo los primeros son en
general establecidos por los dirigentes de mayor rango
a Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
actividades o tareas
a Los objetivos y metas deben ser coherentes ademaacutes de estar coordinados
en los respectivos niveles y aacutereas de la organizacioacuten
Las caracteriacutesticas comportamentales son
bull Se hace eacutenfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacioacuten
con las metas es decir estos preparan sus propias metas y se hacen
responsables por ellas
Q Se hace eacutenfasis en el auto anaacutelisis del desempentildeo y en consecuencia en el
autocontrol en relacioacuten con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas
a Las desviaciones de los resultados con relacioacuten a las metas llevan a la
autocorreccioacuten en el desempentildeo y si es necesario a la orientacioacuten
especiacutefica por parte del superior
CHIPsiacute
19
C I I c B I B L I O T E C A
fWfiacute INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN M 4 M P ^ CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA HELA CONSTRUCCIOacuteN
22- Planeacioacuten estrateacutegica
En la planeacioacuten encontramos diferentes modalidades como la operativa participativa
normativa estrateacutegica y prospectiva entre otras siendo su principal diferencia el coacutemo
ejecutar la planeacioacuten ya que todas tambieacuten por definicioacuten pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones
La planeacioacuten estrateacutegica es un esfuerzo sistemaacutetico formal de la empresa para
establecer sus propoacutesitos baacutesicos que a traveacutes de planes detallados permiten la
implantacioacuten de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propoacutesitos
baacutesicos
La planeacioacuten estrateacutegica tiene un gran impulso en nuestro paiacutes como una
teacutecnica novedosa sin embargo desde 1962 Alfred D Chandler basaacutendose en las
ensentildeanzas de la historia empresarial especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucioacuten de las compantildeiacuteas como Sears General Motors y DuPont
definioacute una serie de estrategias para la empresa tales como la determinacioacuten de metas
y objetivos a largo plazo la adopcioacuten de cursos de accioacuten para alcanzarlos y la
asignacioacuten racional de recursos
La esencia de la planeacioacuten estrateacutegica es la identificacioacuten sistemaacutetica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio Es un proceso que
se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir
Posteriormente se elaboran las poliacuteticas y estrategias para conseguir que la empresa
se dirija al rumbo a donde se quiere llegar y por uacuteltimo se generan planes detallados
para asegurar la implementacioacuten de estrategias que permitan llegar al destino final
Ric|usf aacutenQfli Kaattosraquo fauna
raquo
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
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islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
raquo
Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
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b
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a a
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a
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
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ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
c I I c B I B L I O T E C A
XJiquest|A i CampMARamp NACtONAi BEIA INDUSTRIA SB LA CONSTRUCCIOacuteN
Metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y operativos para empresas de servicio
(Caso de eacutexito VAESA de Meacutexico)
Miguel Aacutengel Martiacutenez Luna
Ndeg de paacuteginas 66
Presentar a la gerencia de proyectos una metodologiacutea que permita visualizar el
accionar de la misma asiacute como el desarrollar y disponer de una reestructuracioacuten de la
gerencia implementando una serie de estrategias que satisfagan las necesidades y
deficiencias detectadas obteniendo los resultados esperados por la direccioacuten general
De acuerdo con los resultados obtenidos podemos determinar que la metodologiacutea
aplicada para la gerencia de proyectos de la empresa en cuestioacuten nos permite
establecer la funcionalidad del procedimiento seguido y poder pronosticar que dicho
modelo puede ser ocupado con las modificaciones y extensiones necesarias para el
anaacutelisis ya no soacutelo de una gerencia sino de la empresa en su totalidad Tomando en
cuenta que para lograr este pronoacutestico se requiere definir la misioacuten principal de la
organizacioacuten y sus objetivos
SfUgw) Anget ftteurtttiw Luna
CIIIIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COttSTPUIOOleN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo I Introduccioacuten
En este capiacutetulo veremos
11- Justificacioacuten 12- Objetivo 13- Hipoacutetesis 14- Metodologiacutea 15- Alcance
laquo$raquoiacuteraquoSiexcl^kJLW^ la8iexcliexclg^^
Miguel aacutengel iacuteftarttowt tumm
pJHB^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE m COUSTRU eei^ii iexcl j W p r CAacuteMARA NACiacuteGNAL DE U INDUSTRIA DE LA CQNSTRUCCIOIacuteIacute
Introduccioacuten
Tuberiacuteas
La historia de la tuberiacutea es la historia de la civilizacioacuten Ninguacuten otro producto ha
contribuido tanto para la salud y el confort de las personas de las grandes ciudades del
mundo Comenzando con la tuberiacutea de arcilla cruda de los tempranos diacuteas de
Babilonia 4000 antildeos A C ha habido un esfuerzo constante para llegar a lo ideal una
tuberiacutea que pudiera fabricarse en forma econoacutemica y la cual perdurara bajo tierra
Al hierro se le conociacutea desde las eacutepocas prehistoacutericas y hay mucha evidencia de
su uso en los albores de la historia La fecha auteacutentica maacutes temprana del uso de hierro
fundido a gran escala se situacutea en Europa occidental en 1313 con la manufactura de
cantildeones de hierro fundido en la Ciudad de Ghent Alemania No hay ninguna
documentacioacuten en cuanto al tiempo o lugar en que se adoptoacute el uso de hierro fundido
para la fabricacioacuten de tuberiacutea pero es razonable suponer que la tuberiacutea se produjo
simultaacuteneamente con el vaciado de cantildeones
La primera tuberiacutea auteacutentica de hierro fundido fue instalada en Alemania en 1455
y conduciacutea agua al Castillo Dillenberg En alguacuten tiempo entre 1664 y 1688 los
Franceses instalaron una tuberiacutea con un diaacutemetro aproximado de 400mm y un largo de
8000mts que iba a la ciudad de Versalles La primer tuberiacutea de hierro fundido que se
instaloacute en Londres fue instalada alrededor del antildeo 1746 Parece ser que en los Estados
Unidos fue en la Ciudad de Filadelfia en la que se usoacute la primera tuberiacutea de hierro
fundido en el antildeo de 1804 Las tuberiacuteas anteriores se fabricaban de madera La tuberiacutea
de hierro fundido que se usoacute en Filadelfia vino de Inglaterra la cual teniacutea juntas espiga
- campana y veniacutea en tramos de 3mts
iHSTlTWTO TleuroNOLcopyleuro BE LA CONSTRUCCIOacuteN copyJWHUumlII rtACiOHAL GE U t INDtlSllUA HE UH eONSTRUCeiON
Desde los oriacutegenes de la tuberiacutea de hierro fundido su desarrollo para dar
servicio bajo tierra ha mostrado un crecimiento constante Hoy en dfa se encuentra en
todas partes del mundo La fabricacioacuten de tuberiacutea de hierro fundido ha progresado
desde el meacutetodo antiguo de foso de colada hasta el proceso moderno centriacutefugo de las
maacutequinas de Lavaud La introduccioacuten comercial de tuberiacutea de hierro duacutectil en 1955
proporcionoacute a la industria de servicios una tuberiacutea muy resistente y flexible En eacuteste
periacuteodo se da el desarrollo paralelo de la industria del plaacutestico que reuacutene ademaacutes de
calidad y ductjbilidad resistencia y flexibilidad entre otras caracteriacutesticas
Elplaacutestico
Los plaacutesticos son poliacutemeros es decir compuestos constituidos por grandes moleacuteculas
(macromoleacuteculas) formadas por la unioacuten de moleacuteculas maacutes sencillas que se repiten
una y otra vez Estos se clasifican como termofijos y termoplaacutesticos Los termofijos o
termoestables son plaacutesticos que una vez moldeados no pueden modificar su forma Y
los termoplaacutesticos pueden ser procesados varias veces y su uso es maacutes extendido que
los termoestables Los maacutes comunes son el PET de los envases de bebidas el PVCde
tuberiacuteas y envases de aceite y bebidas sin gas y el PEBD de bolsas de leche
El primer plaacutestico se originoacute como resultado de un concurso realizado en 1870
en los Estados Unidos cuando se ofrecieron 10000 doacutelares a quien produjera un
sustituto del marfil (pues las reservas se agotaban) para la fabricacioacuten de bolas de
billar Una de las personas que optaron al premio fue el inventor estadounidense
Wesley Hyatt quien desarrolloacute un meacutetodo de procesamiento a presioacuten de un material
llamado piroxilina tratado previamente con alcanfor y una cantidad miacutenima de
disolvente de alcohol Si bien Hyatt no ganoacute el premio su producto patentado con el
nombre de celuloide se utilizoacute para fabricar diferentes objetos desde placas dentales a
ltJ 1 1 u B I B L I O T E C A
f l K INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN H | P P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
cuellos de camisa El celuloide tuvo un notable eacutexito comercial a pesar de ser
inflamable y de su deterioro al exponerlo a la luz Se fabricaba disolviendo celulosa
usa sustancia obtenida de las plantas en una solucioacuten de alcanfor y etanol Con eacutel se
empezaron a fabricar distintos objetos como mangos de cuchillo armazones de lentes
y peliacutecula cinematograacutefica El celuloide puede ser ablandado repetidamente y
moldeado de nuevo mediante calor por lo que recibe el calificativo de termoplaacutestico
En 1907 Leo Baeckeiand inventoacute la baquelita el primer plaacutestico calificado como
termofijo o termoestable La baquelita es aislante eleacutectrico y resistente al agua los
aacutecidos y al calor moderado Por estas caracteriacutesticas se extendioacute raacutepidamente a
numerosos objetos de uso domeacutestico y componentes eleacutectricos de uso general
Durante las deacutecadas siguientes aparecieron de forma gradual maacutes tipos de
plaacutesticos Se inventaron los primeros plaacutesticos totalmente sinteacuteticos Entre los
productos desarrollados durante este periodo estaacuten los poliacutemeros naturales alterados
como el rayoacuten fabricado a partir de productos de celulosa
En la deacutecada del 30 quiacutemicos ingleses descubrieron un termoplaacutestico al que
llamaron polietileno (PE) es el que se usa en las bolsas de leche Hacia los antildeos 50
aparecioacute el polipropileno (PP) y el cloruro de polivinilo (PVC) que es un plaacutestico duro y
resistente al fuego y se usa para tuberiacuteas Al agregarle diversos aditivos al PVC se logra
un material maacutes blando parecido al caucho que se usa para ropa impermeable
manteles cortinas y juguetes Un plaacutestico parecido al PVC es el politetrafluoretileno
(PTFE) conocido popularmente como tefloacuten y usado como antiadherente en sartenes
Otro de los plaacutesticos desarrollados en los antildeos 30 en Alemania fue el poliestireno (PS)
del cual estaacuten hechos algunos vasos desechables El poliestireno expandido (EPS)
una espuma blanca y riacutegida es usado baacutesicamente para embalaje y aislante teacutermico
(icopor) Tambieacuten se creoacute la primera fibra artificial el nylon Su descubridor fue el
Miguel aacutengel Martines tuns
laquoiexcl fgtV iHOTiniIOTBCllOLOacuteOlCO BE U COH8TMICCIOacuteN Eacute U Eacute V CAWARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06IA CONSTRUCCIOacuteN
quiacutemico Walace Carothers que trabajaba para la empresa Du Pont Descubrioacute un
poliacutemero que podiacutea fabricarse como un hilo y se podiacutea tejer Su primer uso fue la
fabricacioacuten de paracaiacutedas y luego se uso en la fabricacioacuten de medias veladas
En la pasada deacutecada se desarrolloacute el uso del tereftalato de polietileno (PET) que
se usa para fabricar botellas y viene desplazando al vidrio y al PVC en el mercado de
envases
Existen maacutes de 100 tipos de plaacutesticos los maacutes comunes son soacutelo 6 y se los
identifica con un nuacutemero dentro de un triaacutengulo (siacutembolo de reciclaje) para efecto de
facilitar su clasificacioacuten para el reciclado ya que las caracteriacutesticas diferentes de los
plaacutesticos exigen generalmente un reciclaje por separado
Coacutedigo
4IacuteL
Siglas
PET
PEAD
(HDPE)
PVC
Nombre
Tereftalato de
Polietileno
Polietileno de
alta densidad
Polocloruro de
vinilo
Usos
Envases de bebidas gaseosas jugos
jarabes aceites comestibles bandejas
artiacuteculos de farmacia medicamentos
etc
Envases de leche detergentes
champuacute baldes bolsas tanques de
agua cajones para pescado etc
Tuberiacuteas de agua desaguumles aceites
mangueras cables simil cuero usos
meacutedicos como cateacuteteres bolsas de
sangre etc
^ gt
Filamento para
alfombras
vestimenta
Otros envases
Suelas de
zapatos cantildeos
etc
Miguel Angst iacutefartlaquoKiexclraquo buun
(lt
gampf^ti INSTITUTO TECHOLOacuteQICO m LA mmimccmn U Eacute i p CAacuteMARA NACIONAL DE LA IacuteNDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
amp ^ Eacute ^
0 if
PEBD
(LDPE)
PP
PS
Polietileno de
baja densidad
Polipropileno
Poliestireno
Bolsas para residuos usos agriacutecolas
etc
Envases de alimentos industria
automotriz artiacuteculos de bazar y menaje
bolsas de uso agriacutecola y cereales
tuberiacuteas de agua caliente films para
proteccioacuten de alimentos pantildeales
desechables etc
Envases de alimentos congelados
aislante para heladeras juguetes
rellenos etc
Film para
agricultura
Tuberiacuteas
artiacuteculos para
industria
automotriz etc
Macetas etc
Diferentes tipos de tuberiacuteas
o Polietileno
La tuberiacutea de polietileno esta hecha a base de un poliacutemero de alta densidad que
contiene como aditivo negro de humo que le protege contra los efectos de la radiacioacuten
ultravioleta La temperatura maacutexima a la que se debe usar eacutesta tuberiacutea es de 63deg C
Comparados con los materiales de tuberiacuteas tradicionales los sistemas de
tuberiacutea de polietileno pueden ofrecer ahorros en instalacioacuten mano de obra y equipo La
tuberiacutea es muy competitiva considerando el potencial que tiene de reducir costos de
mantenimiento y dar una larga vida de servicio en diversas aplicaciones Las
aplicaciones tiacutepicas incluyen quiacutemicos soluciones acidas y caacuteusticas desechos
corrosivos aguas negras drenaje desechos de minas lodos agua potable tratada
Mjgvel wgei MartMw Luna
iexclUSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA GO^STIUICCIOacuteN CAacuteMARA MACSQNAt DE LA mDUSTRiacuteA OE LA CONSTRUCCIOacuteN
agua salada gases corrosivos petroacuteleo crudo gases combustible y muchos
otros El meacutetodo de unioacuten de esta tuberiacutea es por termofusioacuten
a Polipropileno
El polipropileno es un poliacutemero que contiene propileno y etileno a diferencia del
polietileno contiene estabilizadores que le ayudan a resistir los efectos corrosivos de los
liacutequidos calientes por periodos largos de tiempo La temperatura maacutexima a la que se
debe usar la tuberiacutea de polipropileno es de 90deg C
Tiene la misma resistencia que el polietileno y se puede utilizar para las mismas
aplicaciones su mercado maacutes importante es en las refineriacuteas en su aacuterea de
enfriamiento su resistencia a la corrosioacuten la hace ideal para el transporte de agua
salada y liacuteneas de enfriamiento El meacutetodo para pegar la tuberiacutea es por termofusioacuten y
se puede roscar en pequentildeos diaacutemetros
Kifjttltl ftraquoraquoiexcllaquoiacute Sfartiacutewes l u n a
s
INSTITUTO TEeuroNQlGcopyieO DE Uk OOHB1RUCQIacuteUacuteH CAMAUumlANAeiCIIIAL BE Uk IacuteNBUSTRSA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
- Justificacioacuten
El uso y demanda de tuberiacuteas asiacute como sus accesorios e implementos son requeridos
en variadas y muacuteltiples industrias en el desarrollo econoacutemico del paiacutes para concluir
diferentes procesos productivos en consumo definitivo o para el proceso productivo de
los mismos
En los antildeos 70s se dio principio a la produccioacuten en Meacutexico de tuberiacuteas y
conexiones de material plaacutestico (polietileno y polipropileno) principalmente siendo
estas de alta densidad y alto peso molecular para lo cual se utiliza una teacutecnica
avanzada que se inicio a principios de los antildeos 50s y a tenido avances muy
significativos tanto en Alemania como en los Estados Unidos donde su aplicacioacuten es
cada vez mayor
La exigencia en el mercado nacional de trabajar con estas tuberiacuteas a iexcldo en
aumento ya que sus propiedades la situacutean como una tuberiacutea muy versaacutetil en su
manejo instalacioacuten y operacioacuten ventaja sobre otras tuberiacuteas que la hacen maacutes
econoacutemica y funcional considerando su escaso mantenimiento y cumpliendo
ampliamente con las normas y estaacutendares de calidad tanto nacionales como
internacionales Los muacuteltiples usos a los que han sido sometidas estas tuberiacuteas han
resultado excelentes colocaacutendola en la preferencia de usuarios en general de
industrias tan importantes como son
regiquestspound^Alaquo- ltmmimiizmraquomffiiiKmemmu^ raquolaquoetm-^m3mmiampmmmMMmmmwmdegwamp^mmmmMrmxmdegmmiexcliquestvem
HUquel jraquoslaquo Mertiacuteww tuna
lt
C I I c B I B L Iacute G T E C A
Cli l l^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA eQNSTUumlUCCtOacuteUuml
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Abastecimiento de agua potable
o Sistemas agropecuarios
a Distribucioacuten de gas domestico
a Compantildeiacuteas constructoras
bull Industria quiacutemica
a Industria textil
a Industria minera
a Fertilizantes
a Hidrocarburos
iquestbull~zamimiraquozm^mmmwmj wiacute~rveSfV wmmmmmwtrdegmmmregmmsism3i Mlgulaquot aacutertslaquoiexcliacute Paftewa luna
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I W B I P P ^ INSTITUTO T E C N Q L t e C O DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06 LA CONSTRUCCIOacuteN
12- Objetivo
Por la oportunidad y experiencia laboral que he observado en la compantildeiacutea dedicada a
la representacioacuten comercializacioacuten e instalacioacuten de tuberiacuteas plaacutesticas con una
creciente demanda requerida para mercado de fluidos altamente corrosivos y nobles
Participando en diferentes aacutereas mas activamente en el de operacioacuten lo observado en
diferentes proyectos me ha permitido evaluar que los problemas en la falta de una
adecuada supervisioacuten en la instalacioacuten de las mismas y la administracioacuten de
posproyectos en siacute
La presente se realiza para los encargados de esta aacuterea y en general para las
compantildeiacuteas relacionadas con el medio (las cuales son cada diacutea mas) logren contar con
los elementos necesarios que les permita eliminar los tiempos perdidos De igual
forma con los elementos necesarios para una eficiente administracioacuten del proyecto sin
que esto implique tiempos invertidos adicionales derivados en la falta de experiencia
por parte del personal recieacuten incorporado en el aacuterea
Se presenta una estructuracioacuten que optimice la administracioacuten y supervisioacuten del
proyecto mostrando la importancia en el manejo del mismo de forma tal para obtener
eficientemente los resultados del mismo
I) Establecer el marco de investigacioacuten del presente trabajo
II) Describir una estructura de planeacioacuten para el aacuterea de proyectos
III) Mostrar la importancia de la funcioacuten de la gerencia de proyectos
IV) Integrar las conclusiones de la presente investigacioacuten
WTS^iBampiacute^^^l^^^^^^^l^iMM^i^M^Miacute^W^ SMOMPSe ampltampyenamp MIJIacuteWI aacuteospl Marttoea uumlina
It
4=CfliIj INSTITUTO TEcnotdregieo HE LA ccntsrituecteacuteii
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
13- Hipoacutetesis
131- Esquematizacioacuten de la hipoacutetesis de investigacioacuten
icopy bullbullbull bullbull- r ^ w bull bull bullV
Metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y operativos para una gerencia de proyectos
bull jpiexcl- j - v bull bull - bull bull bull bullbull bullbullbull
Siacute X
Probablemente
iexcljr Optimizacioacuten del recurso humano y material Mejor servicio al cliente Mejor organizacioacuten Facilita la toma de decisiones en beneficio de la entidad Disentildeo y planeacion de estrategias a corto mediano y largo plazo
Favoreceraacute la infraestructura de los procesos administrativos y operativos dentro de la gerencia de proyectos
Miguel Anglaquol 88laquort ampK liiaa laquoa_ degMiquestmtamp iquestraquoMiacuteiraquoxwminimzm-degfiacutei
i 3
-C iacutesiiiil^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
132- Contexto general de la hipoacutetesis
H1 = Hipoacutetesis de investigacioacuten
La presente investigacioacuten busca demostrar la siguiente hipoacutetesis
Una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y
operativos en la gerencia de proyectos para optimizar el recurso humano econoacutemico y
teacutecnico
Variable independiente (X) Una metodologiacutea de reingenieriacutea
Variable dependiente (Y) Gerencia de proyectos
Contexto general siacute x entonces y
Por lo que se concluye que Si se cuenta con una metodologiacutea de reingenieriacutea dentro de la gerencia de proyectos (x) entonces la gerencia de proyectos (y) estaraacute en condiciones de presentar mejores resultados a la direccioacuten general por ende se optimizaraacuten los recursos de la compantildeiacutea
Miguel Amalaquot Martiacutentraquo Lima
CfltP^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
14- Metodologiacutea
Se formularaacute una estructura de planeacioacuten para la administracioacuten de la gerencia de
proyectos aglutinando los elementos que enmarquen los aspectos tanto teacutecnicos
administrativos y de normatividad para su buen funcionamiento partiendo de la
evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) complementaacutendolo
con la teoriacutea de administracioacuten por objetivos una planeacioacuten estrateacutegica y de las
interrelaciones en los proyectos
Fig 11 Funciones del administrador como un proceso en secuencia
15-Alcance
La presente tesis se propone como alcance el proporcionar una metodologiacutea de
diagnostico que logre eficientar la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
de la empresa Vaesa de Meacutexico permitiendo verse reflejado en los resultados de la
eficiencia en las actividades operativas de la gerencia de proyectos
Migwai aacutengel Wtottow Luna
W
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo II Marco teoacuterico
En este capiacutetulo veremos
21- Administracioacuten por objetivos 22- Planeacioacuten estrateacutegica 23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto 24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
KUgnwl aacuteraquoael Wtattfae tuna
b
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
21- Administracioacuten por objetivos (APO)
Durante la deacutecada de 1950 se difundioacute en el ambiente administrativo el concepto de
administracioacuten por objetivos Fue acuntildeado por el estadounidense Peter Drucker en su
libro La gerencia de empresas
Un objetivo para la APO es un propoacutesito una misioacuten para un periodo
determinado definido de tal forma que pueda ser medido bajo paraacutemetros cuantitativos
(tiempo dinero unidades porcentajes etc) que se pueda controlar para replantear las
acciones de futuras metas propoacutesitos o misiones administrativas
Seguacuten Drucker las empresas deben perseguir los objetivos en las siguientes
aacutereas
a Posicioacuten en el mercado
a Innovacioacuten
a Productividad
bull Recursos fiacutesicos y financieros
a Rendimiento o utilidades
a Desarrollo y desempentildeo de labores
a Actitudes del trabajador
bull Responsabilidad puacuteblica
Maacutes que un sistema nuevo de administrar es una forma de pensar que requiere
que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos praacutecticas y
valores de supervisioacuten y permitan que cada subordinado participe en la fijacioacuten de los
objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se autocontrole
Miguel aacutengel ManUnes Luna
4 i l f r-
leacute
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 0 6 LA CONSTRUCCIOacuteN
D Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Tanto
el ejecutivo como su superior participan en el proceso de establecimiento y
fijacioacuten de objetivos
a Establecimiento de objetivos para cada departamento esto esta
fundamentado en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia
o Interrelacioacuten de los objetivos de los departamentos correlacionar los
objetivos de todas las gerencias yo jefaturas de la organizacioacuten
o Elaboracioacuten de planes taacutecticos y operacionales con eacutenfasis en la medicioacuten y
el control constituyeacutendose estos planes en instrumentos para conseguir los
objetivos de cada departamento
a Evaluacioacuten permanente revisioacuten y reciclaje de los planes permitiendo con
esto evaluar el progreso de los objetivos y tener en cuenta alguna previsioacuten
SSiacutegwel Ange Mtaf Unes luna
CUumlIP^
17
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo continuo de apo
C Fijacioacuten de los objetivos globales
de la empresa
1 Elaboracioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica
1 T
Fijacioacuten de los objetivos por departamento para el antildeo
Elaboracioacuten del plan taacutectico del deDartamento
Revisioacuten de los planes o modificacioacuten de los objetivos del departamento
Descomposicioacuten del plan taacutectico en planes ) operacionales
Evaluacioacuten de los resultados alcanzados en comparacioacuten con los objetivos por departamento
Minuet Angsl (fewttasa tima
18
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE L A INDUSTRIA DE L A CONSTRUCCIOacuteN
La administracioacuten por objetivos es una teacutecnica participativa de planeacioacuten y evaluacioacuten
a traveacutes de esta los superiores y los subordinados conjuntamente definen aspectos
prioritarios establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo y en
teacuterminos cuantitativos dimensionando las respectivas metas sistemaacuteticamente se
hace el seguimiento del desempentildeo procediendo a las correcciones que sean
necesarias Implica una teacutecnica sistemaacutetica de gerencia Haciendo mucho eacutenfasis en la
planeacioacuten y el control En este sistema de fijacioacuten de objetivos se presentan
caracteriacutesticas estructurales y comportamentales
Las caracteriacutesticas estructurales son
a Los ejecutivos fijan propoacutesitos a largo y a corto plazo los primeros son en
general establecidos por los dirigentes de mayor rango
a Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
actividades o tareas
a Los objetivos y metas deben ser coherentes ademaacutes de estar coordinados
en los respectivos niveles y aacutereas de la organizacioacuten
Las caracteriacutesticas comportamentales son
bull Se hace eacutenfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacioacuten
con las metas es decir estos preparan sus propias metas y se hacen
responsables por ellas
Q Se hace eacutenfasis en el auto anaacutelisis del desempentildeo y en consecuencia en el
autocontrol en relacioacuten con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas
a Las desviaciones de los resultados con relacioacuten a las metas llevan a la
autocorreccioacuten en el desempentildeo y si es necesario a la orientacioacuten
especiacutefica por parte del superior
CHIPsiacute
19
C I I c B I B L I O T E C A
fWfiacute INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN M 4 M P ^ CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA HELA CONSTRUCCIOacuteN
22- Planeacioacuten estrateacutegica
En la planeacioacuten encontramos diferentes modalidades como la operativa participativa
normativa estrateacutegica y prospectiva entre otras siendo su principal diferencia el coacutemo
ejecutar la planeacioacuten ya que todas tambieacuten por definicioacuten pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones
La planeacioacuten estrateacutegica es un esfuerzo sistemaacutetico formal de la empresa para
establecer sus propoacutesitos baacutesicos que a traveacutes de planes detallados permiten la
implantacioacuten de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propoacutesitos
baacutesicos
La planeacioacuten estrateacutegica tiene un gran impulso en nuestro paiacutes como una
teacutecnica novedosa sin embargo desde 1962 Alfred D Chandler basaacutendose en las
ensentildeanzas de la historia empresarial especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucioacuten de las compantildeiacuteas como Sears General Motors y DuPont
definioacute una serie de estrategias para la empresa tales como la determinacioacuten de metas
y objetivos a largo plazo la adopcioacuten de cursos de accioacuten para alcanzarlos y la
asignacioacuten racional de recursos
La esencia de la planeacioacuten estrateacutegica es la identificacioacuten sistemaacutetica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio Es un proceso que
se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir
Posteriormente se elaboran las poliacuteticas y estrategias para conseguir que la empresa
se dirija al rumbo a donde se quiere llegar y por uacuteltimo se generan planes detallados
para asegurar la implementacioacuten de estrategias que permitan llegar al destino final
Ric|usf aacutenQfli Kaattosraquo fauna
raquo
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
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islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
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Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
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Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
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INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
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Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
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tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
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^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
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mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
CIIIIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COttSTPUIOOleN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo I Introduccioacuten
En este capiacutetulo veremos
11- Justificacioacuten 12- Objetivo 13- Hipoacutetesis 14- Metodologiacutea 15- Alcance
laquo$raquoiacuteraquoSiexcl^kJLW^ la8iexcliexclg^^
Miguel aacutengel iacuteftarttowt tumm
pJHB^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE m COUSTRU eei^ii iexcl j W p r CAacuteMARA NACiacuteGNAL DE U INDUSTRIA DE LA CQNSTRUCCIOIacuteIacute
Introduccioacuten
Tuberiacuteas
La historia de la tuberiacutea es la historia de la civilizacioacuten Ninguacuten otro producto ha
contribuido tanto para la salud y el confort de las personas de las grandes ciudades del
mundo Comenzando con la tuberiacutea de arcilla cruda de los tempranos diacuteas de
Babilonia 4000 antildeos A C ha habido un esfuerzo constante para llegar a lo ideal una
tuberiacutea que pudiera fabricarse en forma econoacutemica y la cual perdurara bajo tierra
Al hierro se le conociacutea desde las eacutepocas prehistoacutericas y hay mucha evidencia de
su uso en los albores de la historia La fecha auteacutentica maacutes temprana del uso de hierro
fundido a gran escala se situacutea en Europa occidental en 1313 con la manufactura de
cantildeones de hierro fundido en la Ciudad de Ghent Alemania No hay ninguna
documentacioacuten en cuanto al tiempo o lugar en que se adoptoacute el uso de hierro fundido
para la fabricacioacuten de tuberiacutea pero es razonable suponer que la tuberiacutea se produjo
simultaacuteneamente con el vaciado de cantildeones
La primera tuberiacutea auteacutentica de hierro fundido fue instalada en Alemania en 1455
y conduciacutea agua al Castillo Dillenberg En alguacuten tiempo entre 1664 y 1688 los
Franceses instalaron una tuberiacutea con un diaacutemetro aproximado de 400mm y un largo de
8000mts que iba a la ciudad de Versalles La primer tuberiacutea de hierro fundido que se
instaloacute en Londres fue instalada alrededor del antildeo 1746 Parece ser que en los Estados
Unidos fue en la Ciudad de Filadelfia en la que se usoacute la primera tuberiacutea de hierro
fundido en el antildeo de 1804 Las tuberiacuteas anteriores se fabricaban de madera La tuberiacutea
de hierro fundido que se usoacute en Filadelfia vino de Inglaterra la cual teniacutea juntas espiga
- campana y veniacutea en tramos de 3mts
iHSTlTWTO TleuroNOLcopyleuro BE LA CONSTRUCCIOacuteN copyJWHUumlII rtACiOHAL GE U t INDtlSllUA HE UH eONSTRUCeiON
Desde los oriacutegenes de la tuberiacutea de hierro fundido su desarrollo para dar
servicio bajo tierra ha mostrado un crecimiento constante Hoy en dfa se encuentra en
todas partes del mundo La fabricacioacuten de tuberiacutea de hierro fundido ha progresado
desde el meacutetodo antiguo de foso de colada hasta el proceso moderno centriacutefugo de las
maacutequinas de Lavaud La introduccioacuten comercial de tuberiacutea de hierro duacutectil en 1955
proporcionoacute a la industria de servicios una tuberiacutea muy resistente y flexible En eacuteste
periacuteodo se da el desarrollo paralelo de la industria del plaacutestico que reuacutene ademaacutes de
calidad y ductjbilidad resistencia y flexibilidad entre otras caracteriacutesticas
Elplaacutestico
Los plaacutesticos son poliacutemeros es decir compuestos constituidos por grandes moleacuteculas
(macromoleacuteculas) formadas por la unioacuten de moleacuteculas maacutes sencillas que se repiten
una y otra vez Estos se clasifican como termofijos y termoplaacutesticos Los termofijos o
termoestables son plaacutesticos que una vez moldeados no pueden modificar su forma Y
los termoplaacutesticos pueden ser procesados varias veces y su uso es maacutes extendido que
los termoestables Los maacutes comunes son el PET de los envases de bebidas el PVCde
tuberiacuteas y envases de aceite y bebidas sin gas y el PEBD de bolsas de leche
El primer plaacutestico se originoacute como resultado de un concurso realizado en 1870
en los Estados Unidos cuando se ofrecieron 10000 doacutelares a quien produjera un
sustituto del marfil (pues las reservas se agotaban) para la fabricacioacuten de bolas de
billar Una de las personas que optaron al premio fue el inventor estadounidense
Wesley Hyatt quien desarrolloacute un meacutetodo de procesamiento a presioacuten de un material
llamado piroxilina tratado previamente con alcanfor y una cantidad miacutenima de
disolvente de alcohol Si bien Hyatt no ganoacute el premio su producto patentado con el
nombre de celuloide se utilizoacute para fabricar diferentes objetos desde placas dentales a
ltJ 1 1 u B I B L I O T E C A
f l K INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN H | P P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
cuellos de camisa El celuloide tuvo un notable eacutexito comercial a pesar de ser
inflamable y de su deterioro al exponerlo a la luz Se fabricaba disolviendo celulosa
usa sustancia obtenida de las plantas en una solucioacuten de alcanfor y etanol Con eacutel se
empezaron a fabricar distintos objetos como mangos de cuchillo armazones de lentes
y peliacutecula cinematograacutefica El celuloide puede ser ablandado repetidamente y
moldeado de nuevo mediante calor por lo que recibe el calificativo de termoplaacutestico
En 1907 Leo Baeckeiand inventoacute la baquelita el primer plaacutestico calificado como
termofijo o termoestable La baquelita es aislante eleacutectrico y resistente al agua los
aacutecidos y al calor moderado Por estas caracteriacutesticas se extendioacute raacutepidamente a
numerosos objetos de uso domeacutestico y componentes eleacutectricos de uso general
Durante las deacutecadas siguientes aparecieron de forma gradual maacutes tipos de
plaacutesticos Se inventaron los primeros plaacutesticos totalmente sinteacuteticos Entre los
productos desarrollados durante este periodo estaacuten los poliacutemeros naturales alterados
como el rayoacuten fabricado a partir de productos de celulosa
En la deacutecada del 30 quiacutemicos ingleses descubrieron un termoplaacutestico al que
llamaron polietileno (PE) es el que se usa en las bolsas de leche Hacia los antildeos 50
aparecioacute el polipropileno (PP) y el cloruro de polivinilo (PVC) que es un plaacutestico duro y
resistente al fuego y se usa para tuberiacuteas Al agregarle diversos aditivos al PVC se logra
un material maacutes blando parecido al caucho que se usa para ropa impermeable
manteles cortinas y juguetes Un plaacutestico parecido al PVC es el politetrafluoretileno
(PTFE) conocido popularmente como tefloacuten y usado como antiadherente en sartenes
Otro de los plaacutesticos desarrollados en los antildeos 30 en Alemania fue el poliestireno (PS)
del cual estaacuten hechos algunos vasos desechables El poliestireno expandido (EPS)
una espuma blanca y riacutegida es usado baacutesicamente para embalaje y aislante teacutermico
(icopor) Tambieacuten se creoacute la primera fibra artificial el nylon Su descubridor fue el
Miguel aacutengel Martines tuns
laquoiexcl fgtV iHOTiniIOTBCllOLOacuteOlCO BE U COH8TMICCIOacuteN Eacute U Eacute V CAWARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06IA CONSTRUCCIOacuteN
quiacutemico Walace Carothers que trabajaba para la empresa Du Pont Descubrioacute un
poliacutemero que podiacutea fabricarse como un hilo y se podiacutea tejer Su primer uso fue la
fabricacioacuten de paracaiacutedas y luego se uso en la fabricacioacuten de medias veladas
En la pasada deacutecada se desarrolloacute el uso del tereftalato de polietileno (PET) que
se usa para fabricar botellas y viene desplazando al vidrio y al PVC en el mercado de
envases
Existen maacutes de 100 tipos de plaacutesticos los maacutes comunes son soacutelo 6 y se los
identifica con un nuacutemero dentro de un triaacutengulo (siacutembolo de reciclaje) para efecto de
facilitar su clasificacioacuten para el reciclado ya que las caracteriacutesticas diferentes de los
plaacutesticos exigen generalmente un reciclaje por separado
Coacutedigo
4IacuteL
Siglas
PET
PEAD
(HDPE)
PVC
Nombre
Tereftalato de
Polietileno
Polietileno de
alta densidad
Polocloruro de
vinilo
Usos
Envases de bebidas gaseosas jugos
jarabes aceites comestibles bandejas
artiacuteculos de farmacia medicamentos
etc
Envases de leche detergentes
champuacute baldes bolsas tanques de
agua cajones para pescado etc
Tuberiacuteas de agua desaguumles aceites
mangueras cables simil cuero usos
meacutedicos como cateacuteteres bolsas de
sangre etc
^ gt
Filamento para
alfombras
vestimenta
Otros envases
Suelas de
zapatos cantildeos
etc
Miguel Angst iacutefartlaquoKiexclraquo buun
(lt
gampf^ti INSTITUTO TECHOLOacuteQICO m LA mmimccmn U Eacute i p CAacuteMARA NACIONAL DE LA IacuteNDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
amp ^ Eacute ^
0 if
PEBD
(LDPE)
PP
PS
Polietileno de
baja densidad
Polipropileno
Poliestireno
Bolsas para residuos usos agriacutecolas
etc
Envases de alimentos industria
automotriz artiacuteculos de bazar y menaje
bolsas de uso agriacutecola y cereales
tuberiacuteas de agua caliente films para
proteccioacuten de alimentos pantildeales
desechables etc
Envases de alimentos congelados
aislante para heladeras juguetes
rellenos etc
Film para
agricultura
Tuberiacuteas
artiacuteculos para
industria
automotriz etc
Macetas etc
Diferentes tipos de tuberiacuteas
o Polietileno
La tuberiacutea de polietileno esta hecha a base de un poliacutemero de alta densidad que
contiene como aditivo negro de humo que le protege contra los efectos de la radiacioacuten
ultravioleta La temperatura maacutexima a la que se debe usar eacutesta tuberiacutea es de 63deg C
Comparados con los materiales de tuberiacuteas tradicionales los sistemas de
tuberiacutea de polietileno pueden ofrecer ahorros en instalacioacuten mano de obra y equipo La
tuberiacutea es muy competitiva considerando el potencial que tiene de reducir costos de
mantenimiento y dar una larga vida de servicio en diversas aplicaciones Las
aplicaciones tiacutepicas incluyen quiacutemicos soluciones acidas y caacuteusticas desechos
corrosivos aguas negras drenaje desechos de minas lodos agua potable tratada
Mjgvel wgei MartMw Luna
iexclUSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA GO^STIUICCIOacuteN CAacuteMARA MACSQNAt DE LA mDUSTRiacuteA OE LA CONSTRUCCIOacuteN
agua salada gases corrosivos petroacuteleo crudo gases combustible y muchos
otros El meacutetodo de unioacuten de esta tuberiacutea es por termofusioacuten
a Polipropileno
El polipropileno es un poliacutemero que contiene propileno y etileno a diferencia del
polietileno contiene estabilizadores que le ayudan a resistir los efectos corrosivos de los
liacutequidos calientes por periodos largos de tiempo La temperatura maacutexima a la que se
debe usar la tuberiacutea de polipropileno es de 90deg C
Tiene la misma resistencia que el polietileno y se puede utilizar para las mismas
aplicaciones su mercado maacutes importante es en las refineriacuteas en su aacuterea de
enfriamiento su resistencia a la corrosioacuten la hace ideal para el transporte de agua
salada y liacuteneas de enfriamiento El meacutetodo para pegar la tuberiacutea es por termofusioacuten y
se puede roscar en pequentildeos diaacutemetros
Kifjttltl ftraquoraquoiexcllaquoiacute Sfartiacutewes l u n a
s
INSTITUTO TEeuroNQlGcopyieO DE Uk OOHB1RUCQIacuteUacuteH CAMAUumlANAeiCIIIAL BE Uk IacuteNBUSTRSA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
- Justificacioacuten
El uso y demanda de tuberiacuteas asiacute como sus accesorios e implementos son requeridos
en variadas y muacuteltiples industrias en el desarrollo econoacutemico del paiacutes para concluir
diferentes procesos productivos en consumo definitivo o para el proceso productivo de
los mismos
En los antildeos 70s se dio principio a la produccioacuten en Meacutexico de tuberiacuteas y
conexiones de material plaacutestico (polietileno y polipropileno) principalmente siendo
estas de alta densidad y alto peso molecular para lo cual se utiliza una teacutecnica
avanzada que se inicio a principios de los antildeos 50s y a tenido avances muy
significativos tanto en Alemania como en los Estados Unidos donde su aplicacioacuten es
cada vez mayor
La exigencia en el mercado nacional de trabajar con estas tuberiacuteas a iexcldo en
aumento ya que sus propiedades la situacutean como una tuberiacutea muy versaacutetil en su
manejo instalacioacuten y operacioacuten ventaja sobre otras tuberiacuteas que la hacen maacutes
econoacutemica y funcional considerando su escaso mantenimiento y cumpliendo
ampliamente con las normas y estaacutendares de calidad tanto nacionales como
internacionales Los muacuteltiples usos a los que han sido sometidas estas tuberiacuteas han
resultado excelentes colocaacutendola en la preferencia de usuarios en general de
industrias tan importantes como son
regiquestspound^Alaquo- ltmmimiizmraquomffiiiKmemmu^ raquolaquoetm-^m3mmiampmmmMMmmmwmdegwamp^mmmmMrmxmdegmmiexcliquestvem
HUquel jraquoslaquo Mertiacuteww tuna
lt
C I I c B I B L Iacute G T E C A
Cli l l^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA eQNSTUumlUCCtOacuteUuml
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Abastecimiento de agua potable
o Sistemas agropecuarios
a Distribucioacuten de gas domestico
a Compantildeiacuteas constructoras
bull Industria quiacutemica
a Industria textil
a Industria minera
a Fertilizantes
a Hidrocarburos
iquestbull~zamimiraquozm^mmmwmj wiacute~rveSfV wmmmmmwtrdegmmmregmmsism3i Mlgulaquot aacutertslaquoiexcliacute Paftewa luna
to
I W B I P P ^ INSTITUTO T E C N Q L t e C O DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06 LA CONSTRUCCIOacuteN
12- Objetivo
Por la oportunidad y experiencia laboral que he observado en la compantildeiacutea dedicada a
la representacioacuten comercializacioacuten e instalacioacuten de tuberiacuteas plaacutesticas con una
creciente demanda requerida para mercado de fluidos altamente corrosivos y nobles
Participando en diferentes aacutereas mas activamente en el de operacioacuten lo observado en
diferentes proyectos me ha permitido evaluar que los problemas en la falta de una
adecuada supervisioacuten en la instalacioacuten de las mismas y la administracioacuten de
posproyectos en siacute
La presente se realiza para los encargados de esta aacuterea y en general para las
compantildeiacuteas relacionadas con el medio (las cuales son cada diacutea mas) logren contar con
los elementos necesarios que les permita eliminar los tiempos perdidos De igual
forma con los elementos necesarios para una eficiente administracioacuten del proyecto sin
que esto implique tiempos invertidos adicionales derivados en la falta de experiencia
por parte del personal recieacuten incorporado en el aacuterea
Se presenta una estructuracioacuten que optimice la administracioacuten y supervisioacuten del
proyecto mostrando la importancia en el manejo del mismo de forma tal para obtener
eficientemente los resultados del mismo
I) Establecer el marco de investigacioacuten del presente trabajo
II) Describir una estructura de planeacioacuten para el aacuterea de proyectos
III) Mostrar la importancia de la funcioacuten de la gerencia de proyectos
IV) Integrar las conclusiones de la presente investigacioacuten
WTS^iBampiacute^^^l^^^^^^^l^iMM^i^M^Miacute^W^ SMOMPSe ampltampyenamp MIJIacuteWI aacuteospl Marttoea uumlina
It
4=CfliIj INSTITUTO TEcnotdregieo HE LA ccntsrituecteacuteii
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
13- Hipoacutetesis
131- Esquematizacioacuten de la hipoacutetesis de investigacioacuten
icopy bullbullbull bullbull- r ^ w bull bull bullV
Metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y operativos para una gerencia de proyectos
bull jpiexcl- j - v bull bull - bull bull bull bullbull bullbullbull
Siacute X
Probablemente
iexcljr Optimizacioacuten del recurso humano y material Mejor servicio al cliente Mejor organizacioacuten Facilita la toma de decisiones en beneficio de la entidad Disentildeo y planeacion de estrategias a corto mediano y largo plazo
Favoreceraacute la infraestructura de los procesos administrativos y operativos dentro de la gerencia de proyectos
Miguel Anglaquol 88laquort ampK liiaa laquoa_ degMiquestmtamp iquestraquoMiacuteiraquoxwminimzm-degfiacutei
i 3
-C iacutesiiiil^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
132- Contexto general de la hipoacutetesis
H1 = Hipoacutetesis de investigacioacuten
La presente investigacioacuten busca demostrar la siguiente hipoacutetesis
Una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y
operativos en la gerencia de proyectos para optimizar el recurso humano econoacutemico y
teacutecnico
Variable independiente (X) Una metodologiacutea de reingenieriacutea
Variable dependiente (Y) Gerencia de proyectos
Contexto general siacute x entonces y
Por lo que se concluye que Si se cuenta con una metodologiacutea de reingenieriacutea dentro de la gerencia de proyectos (x) entonces la gerencia de proyectos (y) estaraacute en condiciones de presentar mejores resultados a la direccioacuten general por ende se optimizaraacuten los recursos de la compantildeiacutea
Miguel Amalaquot Martiacutentraquo Lima
CfltP^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
14- Metodologiacutea
Se formularaacute una estructura de planeacioacuten para la administracioacuten de la gerencia de
proyectos aglutinando los elementos que enmarquen los aspectos tanto teacutecnicos
administrativos y de normatividad para su buen funcionamiento partiendo de la
evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) complementaacutendolo
con la teoriacutea de administracioacuten por objetivos una planeacioacuten estrateacutegica y de las
interrelaciones en los proyectos
Fig 11 Funciones del administrador como un proceso en secuencia
15-Alcance
La presente tesis se propone como alcance el proporcionar una metodologiacutea de
diagnostico que logre eficientar la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
de la empresa Vaesa de Meacutexico permitiendo verse reflejado en los resultados de la
eficiencia en las actividades operativas de la gerencia de proyectos
Migwai aacutengel Wtottow Luna
W
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo II Marco teoacuterico
En este capiacutetulo veremos
21- Administracioacuten por objetivos 22- Planeacioacuten estrateacutegica 23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto 24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
KUgnwl aacuteraquoael Wtattfae tuna
b
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
21- Administracioacuten por objetivos (APO)
Durante la deacutecada de 1950 se difundioacute en el ambiente administrativo el concepto de
administracioacuten por objetivos Fue acuntildeado por el estadounidense Peter Drucker en su
libro La gerencia de empresas
Un objetivo para la APO es un propoacutesito una misioacuten para un periodo
determinado definido de tal forma que pueda ser medido bajo paraacutemetros cuantitativos
(tiempo dinero unidades porcentajes etc) que se pueda controlar para replantear las
acciones de futuras metas propoacutesitos o misiones administrativas
Seguacuten Drucker las empresas deben perseguir los objetivos en las siguientes
aacutereas
a Posicioacuten en el mercado
a Innovacioacuten
a Productividad
bull Recursos fiacutesicos y financieros
a Rendimiento o utilidades
a Desarrollo y desempentildeo de labores
a Actitudes del trabajador
bull Responsabilidad puacuteblica
Maacutes que un sistema nuevo de administrar es una forma de pensar que requiere
que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos praacutecticas y
valores de supervisioacuten y permitan que cada subordinado participe en la fijacioacuten de los
objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se autocontrole
Miguel aacutengel ManUnes Luna
4 i l f r-
leacute
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 0 6 LA CONSTRUCCIOacuteN
D Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Tanto
el ejecutivo como su superior participan en el proceso de establecimiento y
fijacioacuten de objetivos
a Establecimiento de objetivos para cada departamento esto esta
fundamentado en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia
o Interrelacioacuten de los objetivos de los departamentos correlacionar los
objetivos de todas las gerencias yo jefaturas de la organizacioacuten
o Elaboracioacuten de planes taacutecticos y operacionales con eacutenfasis en la medicioacuten y
el control constituyeacutendose estos planes en instrumentos para conseguir los
objetivos de cada departamento
a Evaluacioacuten permanente revisioacuten y reciclaje de los planes permitiendo con
esto evaluar el progreso de los objetivos y tener en cuenta alguna previsioacuten
SSiacutegwel Ange Mtaf Unes luna
CUumlIP^
17
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo continuo de apo
C Fijacioacuten de los objetivos globales
de la empresa
1 Elaboracioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica
1 T
Fijacioacuten de los objetivos por departamento para el antildeo
Elaboracioacuten del plan taacutectico del deDartamento
Revisioacuten de los planes o modificacioacuten de los objetivos del departamento
Descomposicioacuten del plan taacutectico en planes ) operacionales
Evaluacioacuten de los resultados alcanzados en comparacioacuten con los objetivos por departamento
Minuet Angsl (fewttasa tima
18
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE L A INDUSTRIA DE L A CONSTRUCCIOacuteN
La administracioacuten por objetivos es una teacutecnica participativa de planeacioacuten y evaluacioacuten
a traveacutes de esta los superiores y los subordinados conjuntamente definen aspectos
prioritarios establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo y en
teacuterminos cuantitativos dimensionando las respectivas metas sistemaacuteticamente se
hace el seguimiento del desempentildeo procediendo a las correcciones que sean
necesarias Implica una teacutecnica sistemaacutetica de gerencia Haciendo mucho eacutenfasis en la
planeacioacuten y el control En este sistema de fijacioacuten de objetivos se presentan
caracteriacutesticas estructurales y comportamentales
Las caracteriacutesticas estructurales son
a Los ejecutivos fijan propoacutesitos a largo y a corto plazo los primeros son en
general establecidos por los dirigentes de mayor rango
a Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
actividades o tareas
a Los objetivos y metas deben ser coherentes ademaacutes de estar coordinados
en los respectivos niveles y aacutereas de la organizacioacuten
Las caracteriacutesticas comportamentales son
bull Se hace eacutenfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacioacuten
con las metas es decir estos preparan sus propias metas y se hacen
responsables por ellas
Q Se hace eacutenfasis en el auto anaacutelisis del desempentildeo y en consecuencia en el
autocontrol en relacioacuten con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas
a Las desviaciones de los resultados con relacioacuten a las metas llevan a la
autocorreccioacuten en el desempentildeo y si es necesario a la orientacioacuten
especiacutefica por parte del superior
CHIPsiacute
19
C I I c B I B L I O T E C A
fWfiacute INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN M 4 M P ^ CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA HELA CONSTRUCCIOacuteN
22- Planeacioacuten estrateacutegica
En la planeacioacuten encontramos diferentes modalidades como la operativa participativa
normativa estrateacutegica y prospectiva entre otras siendo su principal diferencia el coacutemo
ejecutar la planeacioacuten ya que todas tambieacuten por definicioacuten pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones
La planeacioacuten estrateacutegica es un esfuerzo sistemaacutetico formal de la empresa para
establecer sus propoacutesitos baacutesicos que a traveacutes de planes detallados permiten la
implantacioacuten de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propoacutesitos
baacutesicos
La planeacioacuten estrateacutegica tiene un gran impulso en nuestro paiacutes como una
teacutecnica novedosa sin embargo desde 1962 Alfred D Chandler basaacutendose en las
ensentildeanzas de la historia empresarial especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucioacuten de las compantildeiacuteas como Sears General Motors y DuPont
definioacute una serie de estrategias para la empresa tales como la determinacioacuten de metas
y objetivos a largo plazo la adopcioacuten de cursos de accioacuten para alcanzarlos y la
asignacioacuten racional de recursos
La esencia de la planeacioacuten estrateacutegica es la identificacioacuten sistemaacutetica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio Es un proceso que
se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir
Posteriormente se elaboran las poliacuteticas y estrategias para conseguir que la empresa
se dirija al rumbo a donde se quiere llegar y por uacuteltimo se generan planes detallados
para asegurar la implementacioacuten de estrategias que permitan llegar al destino final
Ric|usf aacutenQfli Kaattosraquo fauna
raquo
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
ir
islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
raquo
Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
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INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
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fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
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b
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a a
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
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M i l
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Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
pJHB^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE m COUSTRU eei^ii iexcl j W p r CAacuteMARA NACiacuteGNAL DE U INDUSTRIA DE LA CQNSTRUCCIOIacuteIacute
Introduccioacuten
Tuberiacuteas
La historia de la tuberiacutea es la historia de la civilizacioacuten Ninguacuten otro producto ha
contribuido tanto para la salud y el confort de las personas de las grandes ciudades del
mundo Comenzando con la tuberiacutea de arcilla cruda de los tempranos diacuteas de
Babilonia 4000 antildeos A C ha habido un esfuerzo constante para llegar a lo ideal una
tuberiacutea que pudiera fabricarse en forma econoacutemica y la cual perdurara bajo tierra
Al hierro se le conociacutea desde las eacutepocas prehistoacutericas y hay mucha evidencia de
su uso en los albores de la historia La fecha auteacutentica maacutes temprana del uso de hierro
fundido a gran escala se situacutea en Europa occidental en 1313 con la manufactura de
cantildeones de hierro fundido en la Ciudad de Ghent Alemania No hay ninguna
documentacioacuten en cuanto al tiempo o lugar en que se adoptoacute el uso de hierro fundido
para la fabricacioacuten de tuberiacutea pero es razonable suponer que la tuberiacutea se produjo
simultaacuteneamente con el vaciado de cantildeones
La primera tuberiacutea auteacutentica de hierro fundido fue instalada en Alemania en 1455
y conduciacutea agua al Castillo Dillenberg En alguacuten tiempo entre 1664 y 1688 los
Franceses instalaron una tuberiacutea con un diaacutemetro aproximado de 400mm y un largo de
8000mts que iba a la ciudad de Versalles La primer tuberiacutea de hierro fundido que se
instaloacute en Londres fue instalada alrededor del antildeo 1746 Parece ser que en los Estados
Unidos fue en la Ciudad de Filadelfia en la que se usoacute la primera tuberiacutea de hierro
fundido en el antildeo de 1804 Las tuberiacuteas anteriores se fabricaban de madera La tuberiacutea
de hierro fundido que se usoacute en Filadelfia vino de Inglaterra la cual teniacutea juntas espiga
- campana y veniacutea en tramos de 3mts
iHSTlTWTO TleuroNOLcopyleuro BE LA CONSTRUCCIOacuteN copyJWHUumlII rtACiOHAL GE U t INDtlSllUA HE UH eONSTRUCeiON
Desde los oriacutegenes de la tuberiacutea de hierro fundido su desarrollo para dar
servicio bajo tierra ha mostrado un crecimiento constante Hoy en dfa se encuentra en
todas partes del mundo La fabricacioacuten de tuberiacutea de hierro fundido ha progresado
desde el meacutetodo antiguo de foso de colada hasta el proceso moderno centriacutefugo de las
maacutequinas de Lavaud La introduccioacuten comercial de tuberiacutea de hierro duacutectil en 1955
proporcionoacute a la industria de servicios una tuberiacutea muy resistente y flexible En eacuteste
periacuteodo se da el desarrollo paralelo de la industria del plaacutestico que reuacutene ademaacutes de
calidad y ductjbilidad resistencia y flexibilidad entre otras caracteriacutesticas
Elplaacutestico
Los plaacutesticos son poliacutemeros es decir compuestos constituidos por grandes moleacuteculas
(macromoleacuteculas) formadas por la unioacuten de moleacuteculas maacutes sencillas que se repiten
una y otra vez Estos se clasifican como termofijos y termoplaacutesticos Los termofijos o
termoestables son plaacutesticos que una vez moldeados no pueden modificar su forma Y
los termoplaacutesticos pueden ser procesados varias veces y su uso es maacutes extendido que
los termoestables Los maacutes comunes son el PET de los envases de bebidas el PVCde
tuberiacuteas y envases de aceite y bebidas sin gas y el PEBD de bolsas de leche
El primer plaacutestico se originoacute como resultado de un concurso realizado en 1870
en los Estados Unidos cuando se ofrecieron 10000 doacutelares a quien produjera un
sustituto del marfil (pues las reservas se agotaban) para la fabricacioacuten de bolas de
billar Una de las personas que optaron al premio fue el inventor estadounidense
Wesley Hyatt quien desarrolloacute un meacutetodo de procesamiento a presioacuten de un material
llamado piroxilina tratado previamente con alcanfor y una cantidad miacutenima de
disolvente de alcohol Si bien Hyatt no ganoacute el premio su producto patentado con el
nombre de celuloide se utilizoacute para fabricar diferentes objetos desde placas dentales a
ltJ 1 1 u B I B L I O T E C A
f l K INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN H | P P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
cuellos de camisa El celuloide tuvo un notable eacutexito comercial a pesar de ser
inflamable y de su deterioro al exponerlo a la luz Se fabricaba disolviendo celulosa
usa sustancia obtenida de las plantas en una solucioacuten de alcanfor y etanol Con eacutel se
empezaron a fabricar distintos objetos como mangos de cuchillo armazones de lentes
y peliacutecula cinematograacutefica El celuloide puede ser ablandado repetidamente y
moldeado de nuevo mediante calor por lo que recibe el calificativo de termoplaacutestico
En 1907 Leo Baeckeiand inventoacute la baquelita el primer plaacutestico calificado como
termofijo o termoestable La baquelita es aislante eleacutectrico y resistente al agua los
aacutecidos y al calor moderado Por estas caracteriacutesticas se extendioacute raacutepidamente a
numerosos objetos de uso domeacutestico y componentes eleacutectricos de uso general
Durante las deacutecadas siguientes aparecieron de forma gradual maacutes tipos de
plaacutesticos Se inventaron los primeros plaacutesticos totalmente sinteacuteticos Entre los
productos desarrollados durante este periodo estaacuten los poliacutemeros naturales alterados
como el rayoacuten fabricado a partir de productos de celulosa
En la deacutecada del 30 quiacutemicos ingleses descubrieron un termoplaacutestico al que
llamaron polietileno (PE) es el que se usa en las bolsas de leche Hacia los antildeos 50
aparecioacute el polipropileno (PP) y el cloruro de polivinilo (PVC) que es un plaacutestico duro y
resistente al fuego y se usa para tuberiacuteas Al agregarle diversos aditivos al PVC se logra
un material maacutes blando parecido al caucho que se usa para ropa impermeable
manteles cortinas y juguetes Un plaacutestico parecido al PVC es el politetrafluoretileno
(PTFE) conocido popularmente como tefloacuten y usado como antiadherente en sartenes
Otro de los plaacutesticos desarrollados en los antildeos 30 en Alemania fue el poliestireno (PS)
del cual estaacuten hechos algunos vasos desechables El poliestireno expandido (EPS)
una espuma blanca y riacutegida es usado baacutesicamente para embalaje y aislante teacutermico
(icopor) Tambieacuten se creoacute la primera fibra artificial el nylon Su descubridor fue el
Miguel aacutengel Martines tuns
laquoiexcl fgtV iHOTiniIOTBCllOLOacuteOlCO BE U COH8TMICCIOacuteN Eacute U Eacute V CAWARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06IA CONSTRUCCIOacuteN
quiacutemico Walace Carothers que trabajaba para la empresa Du Pont Descubrioacute un
poliacutemero que podiacutea fabricarse como un hilo y se podiacutea tejer Su primer uso fue la
fabricacioacuten de paracaiacutedas y luego se uso en la fabricacioacuten de medias veladas
En la pasada deacutecada se desarrolloacute el uso del tereftalato de polietileno (PET) que
se usa para fabricar botellas y viene desplazando al vidrio y al PVC en el mercado de
envases
Existen maacutes de 100 tipos de plaacutesticos los maacutes comunes son soacutelo 6 y se los
identifica con un nuacutemero dentro de un triaacutengulo (siacutembolo de reciclaje) para efecto de
facilitar su clasificacioacuten para el reciclado ya que las caracteriacutesticas diferentes de los
plaacutesticos exigen generalmente un reciclaje por separado
Coacutedigo
4IacuteL
Siglas
PET
PEAD
(HDPE)
PVC
Nombre
Tereftalato de
Polietileno
Polietileno de
alta densidad
Polocloruro de
vinilo
Usos
Envases de bebidas gaseosas jugos
jarabes aceites comestibles bandejas
artiacuteculos de farmacia medicamentos
etc
Envases de leche detergentes
champuacute baldes bolsas tanques de
agua cajones para pescado etc
Tuberiacuteas de agua desaguumles aceites
mangueras cables simil cuero usos
meacutedicos como cateacuteteres bolsas de
sangre etc
^ gt
Filamento para
alfombras
vestimenta
Otros envases
Suelas de
zapatos cantildeos
etc
Miguel Angst iacutefartlaquoKiexclraquo buun
(lt
gampf^ti INSTITUTO TECHOLOacuteQICO m LA mmimccmn U Eacute i p CAacuteMARA NACIONAL DE LA IacuteNDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
amp ^ Eacute ^
0 if
PEBD
(LDPE)
PP
PS
Polietileno de
baja densidad
Polipropileno
Poliestireno
Bolsas para residuos usos agriacutecolas
etc
Envases de alimentos industria
automotriz artiacuteculos de bazar y menaje
bolsas de uso agriacutecola y cereales
tuberiacuteas de agua caliente films para
proteccioacuten de alimentos pantildeales
desechables etc
Envases de alimentos congelados
aislante para heladeras juguetes
rellenos etc
Film para
agricultura
Tuberiacuteas
artiacuteculos para
industria
automotriz etc
Macetas etc
Diferentes tipos de tuberiacuteas
o Polietileno
La tuberiacutea de polietileno esta hecha a base de un poliacutemero de alta densidad que
contiene como aditivo negro de humo que le protege contra los efectos de la radiacioacuten
ultravioleta La temperatura maacutexima a la que se debe usar eacutesta tuberiacutea es de 63deg C
Comparados con los materiales de tuberiacuteas tradicionales los sistemas de
tuberiacutea de polietileno pueden ofrecer ahorros en instalacioacuten mano de obra y equipo La
tuberiacutea es muy competitiva considerando el potencial que tiene de reducir costos de
mantenimiento y dar una larga vida de servicio en diversas aplicaciones Las
aplicaciones tiacutepicas incluyen quiacutemicos soluciones acidas y caacuteusticas desechos
corrosivos aguas negras drenaje desechos de minas lodos agua potable tratada
Mjgvel wgei MartMw Luna
iexclUSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA GO^STIUICCIOacuteN CAacuteMARA MACSQNAt DE LA mDUSTRiacuteA OE LA CONSTRUCCIOacuteN
agua salada gases corrosivos petroacuteleo crudo gases combustible y muchos
otros El meacutetodo de unioacuten de esta tuberiacutea es por termofusioacuten
a Polipropileno
El polipropileno es un poliacutemero que contiene propileno y etileno a diferencia del
polietileno contiene estabilizadores que le ayudan a resistir los efectos corrosivos de los
liacutequidos calientes por periodos largos de tiempo La temperatura maacutexima a la que se
debe usar la tuberiacutea de polipropileno es de 90deg C
Tiene la misma resistencia que el polietileno y se puede utilizar para las mismas
aplicaciones su mercado maacutes importante es en las refineriacuteas en su aacuterea de
enfriamiento su resistencia a la corrosioacuten la hace ideal para el transporte de agua
salada y liacuteneas de enfriamiento El meacutetodo para pegar la tuberiacutea es por termofusioacuten y
se puede roscar en pequentildeos diaacutemetros
Kifjttltl ftraquoraquoiexcllaquoiacute Sfartiacutewes l u n a
s
INSTITUTO TEeuroNQlGcopyieO DE Uk OOHB1RUCQIacuteUacuteH CAMAUumlANAeiCIIIAL BE Uk IacuteNBUSTRSA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
- Justificacioacuten
El uso y demanda de tuberiacuteas asiacute como sus accesorios e implementos son requeridos
en variadas y muacuteltiples industrias en el desarrollo econoacutemico del paiacutes para concluir
diferentes procesos productivos en consumo definitivo o para el proceso productivo de
los mismos
En los antildeos 70s se dio principio a la produccioacuten en Meacutexico de tuberiacuteas y
conexiones de material plaacutestico (polietileno y polipropileno) principalmente siendo
estas de alta densidad y alto peso molecular para lo cual se utiliza una teacutecnica
avanzada que se inicio a principios de los antildeos 50s y a tenido avances muy
significativos tanto en Alemania como en los Estados Unidos donde su aplicacioacuten es
cada vez mayor
La exigencia en el mercado nacional de trabajar con estas tuberiacuteas a iexcldo en
aumento ya que sus propiedades la situacutean como una tuberiacutea muy versaacutetil en su
manejo instalacioacuten y operacioacuten ventaja sobre otras tuberiacuteas que la hacen maacutes
econoacutemica y funcional considerando su escaso mantenimiento y cumpliendo
ampliamente con las normas y estaacutendares de calidad tanto nacionales como
internacionales Los muacuteltiples usos a los que han sido sometidas estas tuberiacuteas han
resultado excelentes colocaacutendola en la preferencia de usuarios en general de
industrias tan importantes como son
regiquestspound^Alaquo- ltmmimiizmraquomffiiiKmemmu^ raquolaquoetm-^m3mmiampmmmMMmmmwmdegwamp^mmmmMrmxmdegmmiexcliquestvem
HUquel jraquoslaquo Mertiacuteww tuna
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C I I c B I B L Iacute G T E C A
Cli l l^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA eQNSTUumlUCCtOacuteUuml
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Abastecimiento de agua potable
o Sistemas agropecuarios
a Distribucioacuten de gas domestico
a Compantildeiacuteas constructoras
bull Industria quiacutemica
a Industria textil
a Industria minera
a Fertilizantes
a Hidrocarburos
iquestbull~zamimiraquozm^mmmwmj wiacute~rveSfV wmmmmmwtrdegmmmregmmsism3i Mlgulaquot aacutertslaquoiexcliacute Paftewa luna
to
I W B I P P ^ INSTITUTO T E C N Q L t e C O DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06 LA CONSTRUCCIOacuteN
12- Objetivo
Por la oportunidad y experiencia laboral que he observado en la compantildeiacutea dedicada a
la representacioacuten comercializacioacuten e instalacioacuten de tuberiacuteas plaacutesticas con una
creciente demanda requerida para mercado de fluidos altamente corrosivos y nobles
Participando en diferentes aacutereas mas activamente en el de operacioacuten lo observado en
diferentes proyectos me ha permitido evaluar que los problemas en la falta de una
adecuada supervisioacuten en la instalacioacuten de las mismas y la administracioacuten de
posproyectos en siacute
La presente se realiza para los encargados de esta aacuterea y en general para las
compantildeiacuteas relacionadas con el medio (las cuales son cada diacutea mas) logren contar con
los elementos necesarios que les permita eliminar los tiempos perdidos De igual
forma con los elementos necesarios para una eficiente administracioacuten del proyecto sin
que esto implique tiempos invertidos adicionales derivados en la falta de experiencia
por parte del personal recieacuten incorporado en el aacuterea
Se presenta una estructuracioacuten que optimice la administracioacuten y supervisioacuten del
proyecto mostrando la importancia en el manejo del mismo de forma tal para obtener
eficientemente los resultados del mismo
I) Establecer el marco de investigacioacuten del presente trabajo
II) Describir una estructura de planeacioacuten para el aacuterea de proyectos
III) Mostrar la importancia de la funcioacuten de la gerencia de proyectos
IV) Integrar las conclusiones de la presente investigacioacuten
WTS^iBampiacute^^^l^^^^^^^l^iMM^i^M^Miacute^W^ SMOMPSe ampltampyenamp MIJIacuteWI aacuteospl Marttoea uumlina
It
4=CfliIj INSTITUTO TEcnotdregieo HE LA ccntsrituecteacuteii
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
13- Hipoacutetesis
131- Esquematizacioacuten de la hipoacutetesis de investigacioacuten
icopy bullbullbull bullbull- r ^ w bull bull bullV
Metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y operativos para una gerencia de proyectos
bull jpiexcl- j - v bull bull - bull bull bull bullbull bullbullbull
Siacute X
Probablemente
iexcljr Optimizacioacuten del recurso humano y material Mejor servicio al cliente Mejor organizacioacuten Facilita la toma de decisiones en beneficio de la entidad Disentildeo y planeacion de estrategias a corto mediano y largo plazo
Favoreceraacute la infraestructura de los procesos administrativos y operativos dentro de la gerencia de proyectos
Miguel Anglaquol 88laquort ampK liiaa laquoa_ degMiquestmtamp iquestraquoMiacuteiraquoxwminimzm-degfiacutei
i 3
-C iacutesiiiil^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
132- Contexto general de la hipoacutetesis
H1 = Hipoacutetesis de investigacioacuten
La presente investigacioacuten busca demostrar la siguiente hipoacutetesis
Una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y
operativos en la gerencia de proyectos para optimizar el recurso humano econoacutemico y
teacutecnico
Variable independiente (X) Una metodologiacutea de reingenieriacutea
Variable dependiente (Y) Gerencia de proyectos
Contexto general siacute x entonces y
Por lo que se concluye que Si se cuenta con una metodologiacutea de reingenieriacutea dentro de la gerencia de proyectos (x) entonces la gerencia de proyectos (y) estaraacute en condiciones de presentar mejores resultados a la direccioacuten general por ende se optimizaraacuten los recursos de la compantildeiacutea
Miguel Amalaquot Martiacutentraquo Lima
CfltP^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
14- Metodologiacutea
Se formularaacute una estructura de planeacioacuten para la administracioacuten de la gerencia de
proyectos aglutinando los elementos que enmarquen los aspectos tanto teacutecnicos
administrativos y de normatividad para su buen funcionamiento partiendo de la
evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) complementaacutendolo
con la teoriacutea de administracioacuten por objetivos una planeacioacuten estrateacutegica y de las
interrelaciones en los proyectos
Fig 11 Funciones del administrador como un proceso en secuencia
15-Alcance
La presente tesis se propone como alcance el proporcionar una metodologiacutea de
diagnostico que logre eficientar la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
de la empresa Vaesa de Meacutexico permitiendo verse reflejado en los resultados de la
eficiencia en las actividades operativas de la gerencia de proyectos
Migwai aacutengel Wtottow Luna
W
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo II Marco teoacuterico
En este capiacutetulo veremos
21- Administracioacuten por objetivos 22- Planeacioacuten estrateacutegica 23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto 24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
KUgnwl aacuteraquoael Wtattfae tuna
b
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
21- Administracioacuten por objetivos (APO)
Durante la deacutecada de 1950 se difundioacute en el ambiente administrativo el concepto de
administracioacuten por objetivos Fue acuntildeado por el estadounidense Peter Drucker en su
libro La gerencia de empresas
Un objetivo para la APO es un propoacutesito una misioacuten para un periodo
determinado definido de tal forma que pueda ser medido bajo paraacutemetros cuantitativos
(tiempo dinero unidades porcentajes etc) que se pueda controlar para replantear las
acciones de futuras metas propoacutesitos o misiones administrativas
Seguacuten Drucker las empresas deben perseguir los objetivos en las siguientes
aacutereas
a Posicioacuten en el mercado
a Innovacioacuten
a Productividad
bull Recursos fiacutesicos y financieros
a Rendimiento o utilidades
a Desarrollo y desempentildeo de labores
a Actitudes del trabajador
bull Responsabilidad puacuteblica
Maacutes que un sistema nuevo de administrar es una forma de pensar que requiere
que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos praacutecticas y
valores de supervisioacuten y permitan que cada subordinado participe en la fijacioacuten de los
objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se autocontrole
Miguel aacutengel ManUnes Luna
4 i l f r-
leacute
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 0 6 LA CONSTRUCCIOacuteN
D Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Tanto
el ejecutivo como su superior participan en el proceso de establecimiento y
fijacioacuten de objetivos
a Establecimiento de objetivos para cada departamento esto esta
fundamentado en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia
o Interrelacioacuten de los objetivos de los departamentos correlacionar los
objetivos de todas las gerencias yo jefaturas de la organizacioacuten
o Elaboracioacuten de planes taacutecticos y operacionales con eacutenfasis en la medicioacuten y
el control constituyeacutendose estos planes en instrumentos para conseguir los
objetivos de cada departamento
a Evaluacioacuten permanente revisioacuten y reciclaje de los planes permitiendo con
esto evaluar el progreso de los objetivos y tener en cuenta alguna previsioacuten
SSiacutegwel Ange Mtaf Unes luna
CUumlIP^
17
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo continuo de apo
C Fijacioacuten de los objetivos globales
de la empresa
1 Elaboracioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica
1 T
Fijacioacuten de los objetivos por departamento para el antildeo
Elaboracioacuten del plan taacutectico del deDartamento
Revisioacuten de los planes o modificacioacuten de los objetivos del departamento
Descomposicioacuten del plan taacutectico en planes ) operacionales
Evaluacioacuten de los resultados alcanzados en comparacioacuten con los objetivos por departamento
Minuet Angsl (fewttasa tima
18
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE L A INDUSTRIA DE L A CONSTRUCCIOacuteN
La administracioacuten por objetivos es una teacutecnica participativa de planeacioacuten y evaluacioacuten
a traveacutes de esta los superiores y los subordinados conjuntamente definen aspectos
prioritarios establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo y en
teacuterminos cuantitativos dimensionando las respectivas metas sistemaacuteticamente se
hace el seguimiento del desempentildeo procediendo a las correcciones que sean
necesarias Implica una teacutecnica sistemaacutetica de gerencia Haciendo mucho eacutenfasis en la
planeacioacuten y el control En este sistema de fijacioacuten de objetivos se presentan
caracteriacutesticas estructurales y comportamentales
Las caracteriacutesticas estructurales son
a Los ejecutivos fijan propoacutesitos a largo y a corto plazo los primeros son en
general establecidos por los dirigentes de mayor rango
a Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
actividades o tareas
a Los objetivos y metas deben ser coherentes ademaacutes de estar coordinados
en los respectivos niveles y aacutereas de la organizacioacuten
Las caracteriacutesticas comportamentales son
bull Se hace eacutenfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacioacuten
con las metas es decir estos preparan sus propias metas y se hacen
responsables por ellas
Q Se hace eacutenfasis en el auto anaacutelisis del desempentildeo y en consecuencia en el
autocontrol en relacioacuten con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas
a Las desviaciones de los resultados con relacioacuten a las metas llevan a la
autocorreccioacuten en el desempentildeo y si es necesario a la orientacioacuten
especiacutefica por parte del superior
CHIPsiacute
19
C I I c B I B L I O T E C A
fWfiacute INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN M 4 M P ^ CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA HELA CONSTRUCCIOacuteN
22- Planeacioacuten estrateacutegica
En la planeacioacuten encontramos diferentes modalidades como la operativa participativa
normativa estrateacutegica y prospectiva entre otras siendo su principal diferencia el coacutemo
ejecutar la planeacioacuten ya que todas tambieacuten por definicioacuten pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones
La planeacioacuten estrateacutegica es un esfuerzo sistemaacutetico formal de la empresa para
establecer sus propoacutesitos baacutesicos que a traveacutes de planes detallados permiten la
implantacioacuten de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propoacutesitos
baacutesicos
La planeacioacuten estrateacutegica tiene un gran impulso en nuestro paiacutes como una
teacutecnica novedosa sin embargo desde 1962 Alfred D Chandler basaacutendose en las
ensentildeanzas de la historia empresarial especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucioacuten de las compantildeiacuteas como Sears General Motors y DuPont
definioacute una serie de estrategias para la empresa tales como la determinacioacuten de metas
y objetivos a largo plazo la adopcioacuten de cursos de accioacuten para alcanzarlos y la
asignacioacuten racional de recursos
La esencia de la planeacioacuten estrateacutegica es la identificacioacuten sistemaacutetica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio Es un proceso que
se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir
Posteriormente se elaboran las poliacuteticas y estrategias para conseguir que la empresa
se dirija al rumbo a donde se quiere llegar y por uacuteltimo se generan planes detallados
para asegurar la implementacioacuten de estrategias que permitan llegar al destino final
Ric|usf aacutenQfli Kaattosraquo fauna
raquo
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
ir
islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
raquo
Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
a
a
a
a
a b
a
a
a
a a
a
a
a
a a a
a
a
a
a
Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
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Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
iHSTlTWTO TleuroNOLcopyleuro BE LA CONSTRUCCIOacuteN copyJWHUumlII rtACiOHAL GE U t INDtlSllUA HE UH eONSTRUCeiON
Desde los oriacutegenes de la tuberiacutea de hierro fundido su desarrollo para dar
servicio bajo tierra ha mostrado un crecimiento constante Hoy en dfa se encuentra en
todas partes del mundo La fabricacioacuten de tuberiacutea de hierro fundido ha progresado
desde el meacutetodo antiguo de foso de colada hasta el proceso moderno centriacutefugo de las
maacutequinas de Lavaud La introduccioacuten comercial de tuberiacutea de hierro duacutectil en 1955
proporcionoacute a la industria de servicios una tuberiacutea muy resistente y flexible En eacuteste
periacuteodo se da el desarrollo paralelo de la industria del plaacutestico que reuacutene ademaacutes de
calidad y ductjbilidad resistencia y flexibilidad entre otras caracteriacutesticas
Elplaacutestico
Los plaacutesticos son poliacutemeros es decir compuestos constituidos por grandes moleacuteculas
(macromoleacuteculas) formadas por la unioacuten de moleacuteculas maacutes sencillas que se repiten
una y otra vez Estos se clasifican como termofijos y termoplaacutesticos Los termofijos o
termoestables son plaacutesticos que una vez moldeados no pueden modificar su forma Y
los termoplaacutesticos pueden ser procesados varias veces y su uso es maacutes extendido que
los termoestables Los maacutes comunes son el PET de los envases de bebidas el PVCde
tuberiacuteas y envases de aceite y bebidas sin gas y el PEBD de bolsas de leche
El primer plaacutestico se originoacute como resultado de un concurso realizado en 1870
en los Estados Unidos cuando se ofrecieron 10000 doacutelares a quien produjera un
sustituto del marfil (pues las reservas se agotaban) para la fabricacioacuten de bolas de
billar Una de las personas que optaron al premio fue el inventor estadounidense
Wesley Hyatt quien desarrolloacute un meacutetodo de procesamiento a presioacuten de un material
llamado piroxilina tratado previamente con alcanfor y una cantidad miacutenima de
disolvente de alcohol Si bien Hyatt no ganoacute el premio su producto patentado con el
nombre de celuloide se utilizoacute para fabricar diferentes objetos desde placas dentales a
ltJ 1 1 u B I B L I O T E C A
f l K INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN H | P P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
cuellos de camisa El celuloide tuvo un notable eacutexito comercial a pesar de ser
inflamable y de su deterioro al exponerlo a la luz Se fabricaba disolviendo celulosa
usa sustancia obtenida de las plantas en una solucioacuten de alcanfor y etanol Con eacutel se
empezaron a fabricar distintos objetos como mangos de cuchillo armazones de lentes
y peliacutecula cinematograacutefica El celuloide puede ser ablandado repetidamente y
moldeado de nuevo mediante calor por lo que recibe el calificativo de termoplaacutestico
En 1907 Leo Baeckeiand inventoacute la baquelita el primer plaacutestico calificado como
termofijo o termoestable La baquelita es aislante eleacutectrico y resistente al agua los
aacutecidos y al calor moderado Por estas caracteriacutesticas se extendioacute raacutepidamente a
numerosos objetos de uso domeacutestico y componentes eleacutectricos de uso general
Durante las deacutecadas siguientes aparecieron de forma gradual maacutes tipos de
plaacutesticos Se inventaron los primeros plaacutesticos totalmente sinteacuteticos Entre los
productos desarrollados durante este periodo estaacuten los poliacutemeros naturales alterados
como el rayoacuten fabricado a partir de productos de celulosa
En la deacutecada del 30 quiacutemicos ingleses descubrieron un termoplaacutestico al que
llamaron polietileno (PE) es el que se usa en las bolsas de leche Hacia los antildeos 50
aparecioacute el polipropileno (PP) y el cloruro de polivinilo (PVC) que es un plaacutestico duro y
resistente al fuego y se usa para tuberiacuteas Al agregarle diversos aditivos al PVC se logra
un material maacutes blando parecido al caucho que se usa para ropa impermeable
manteles cortinas y juguetes Un plaacutestico parecido al PVC es el politetrafluoretileno
(PTFE) conocido popularmente como tefloacuten y usado como antiadherente en sartenes
Otro de los plaacutesticos desarrollados en los antildeos 30 en Alemania fue el poliestireno (PS)
del cual estaacuten hechos algunos vasos desechables El poliestireno expandido (EPS)
una espuma blanca y riacutegida es usado baacutesicamente para embalaje y aislante teacutermico
(icopor) Tambieacuten se creoacute la primera fibra artificial el nylon Su descubridor fue el
Miguel aacutengel Martines tuns
laquoiexcl fgtV iHOTiniIOTBCllOLOacuteOlCO BE U COH8TMICCIOacuteN Eacute U Eacute V CAWARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06IA CONSTRUCCIOacuteN
quiacutemico Walace Carothers que trabajaba para la empresa Du Pont Descubrioacute un
poliacutemero que podiacutea fabricarse como un hilo y se podiacutea tejer Su primer uso fue la
fabricacioacuten de paracaiacutedas y luego se uso en la fabricacioacuten de medias veladas
En la pasada deacutecada se desarrolloacute el uso del tereftalato de polietileno (PET) que
se usa para fabricar botellas y viene desplazando al vidrio y al PVC en el mercado de
envases
Existen maacutes de 100 tipos de plaacutesticos los maacutes comunes son soacutelo 6 y se los
identifica con un nuacutemero dentro de un triaacutengulo (siacutembolo de reciclaje) para efecto de
facilitar su clasificacioacuten para el reciclado ya que las caracteriacutesticas diferentes de los
plaacutesticos exigen generalmente un reciclaje por separado
Coacutedigo
4IacuteL
Siglas
PET
PEAD
(HDPE)
PVC
Nombre
Tereftalato de
Polietileno
Polietileno de
alta densidad
Polocloruro de
vinilo
Usos
Envases de bebidas gaseosas jugos
jarabes aceites comestibles bandejas
artiacuteculos de farmacia medicamentos
etc
Envases de leche detergentes
champuacute baldes bolsas tanques de
agua cajones para pescado etc
Tuberiacuteas de agua desaguumles aceites
mangueras cables simil cuero usos
meacutedicos como cateacuteteres bolsas de
sangre etc
^ gt
Filamento para
alfombras
vestimenta
Otros envases
Suelas de
zapatos cantildeos
etc
Miguel Angst iacutefartlaquoKiexclraquo buun
(lt
gampf^ti INSTITUTO TECHOLOacuteQICO m LA mmimccmn U Eacute i p CAacuteMARA NACIONAL DE LA IacuteNDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
amp ^ Eacute ^
0 if
PEBD
(LDPE)
PP
PS
Polietileno de
baja densidad
Polipropileno
Poliestireno
Bolsas para residuos usos agriacutecolas
etc
Envases de alimentos industria
automotriz artiacuteculos de bazar y menaje
bolsas de uso agriacutecola y cereales
tuberiacuteas de agua caliente films para
proteccioacuten de alimentos pantildeales
desechables etc
Envases de alimentos congelados
aislante para heladeras juguetes
rellenos etc
Film para
agricultura
Tuberiacuteas
artiacuteculos para
industria
automotriz etc
Macetas etc
Diferentes tipos de tuberiacuteas
o Polietileno
La tuberiacutea de polietileno esta hecha a base de un poliacutemero de alta densidad que
contiene como aditivo negro de humo que le protege contra los efectos de la radiacioacuten
ultravioleta La temperatura maacutexima a la que se debe usar eacutesta tuberiacutea es de 63deg C
Comparados con los materiales de tuberiacuteas tradicionales los sistemas de
tuberiacutea de polietileno pueden ofrecer ahorros en instalacioacuten mano de obra y equipo La
tuberiacutea es muy competitiva considerando el potencial que tiene de reducir costos de
mantenimiento y dar una larga vida de servicio en diversas aplicaciones Las
aplicaciones tiacutepicas incluyen quiacutemicos soluciones acidas y caacuteusticas desechos
corrosivos aguas negras drenaje desechos de minas lodos agua potable tratada
Mjgvel wgei MartMw Luna
iexclUSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA GO^STIUICCIOacuteN CAacuteMARA MACSQNAt DE LA mDUSTRiacuteA OE LA CONSTRUCCIOacuteN
agua salada gases corrosivos petroacuteleo crudo gases combustible y muchos
otros El meacutetodo de unioacuten de esta tuberiacutea es por termofusioacuten
a Polipropileno
El polipropileno es un poliacutemero que contiene propileno y etileno a diferencia del
polietileno contiene estabilizadores que le ayudan a resistir los efectos corrosivos de los
liacutequidos calientes por periodos largos de tiempo La temperatura maacutexima a la que se
debe usar la tuberiacutea de polipropileno es de 90deg C
Tiene la misma resistencia que el polietileno y se puede utilizar para las mismas
aplicaciones su mercado maacutes importante es en las refineriacuteas en su aacuterea de
enfriamiento su resistencia a la corrosioacuten la hace ideal para el transporte de agua
salada y liacuteneas de enfriamiento El meacutetodo para pegar la tuberiacutea es por termofusioacuten y
se puede roscar en pequentildeos diaacutemetros
Kifjttltl ftraquoraquoiexcllaquoiacute Sfartiacutewes l u n a
s
INSTITUTO TEeuroNQlGcopyieO DE Uk OOHB1RUCQIacuteUacuteH CAMAUumlANAeiCIIIAL BE Uk IacuteNBUSTRSA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
- Justificacioacuten
El uso y demanda de tuberiacuteas asiacute como sus accesorios e implementos son requeridos
en variadas y muacuteltiples industrias en el desarrollo econoacutemico del paiacutes para concluir
diferentes procesos productivos en consumo definitivo o para el proceso productivo de
los mismos
En los antildeos 70s se dio principio a la produccioacuten en Meacutexico de tuberiacuteas y
conexiones de material plaacutestico (polietileno y polipropileno) principalmente siendo
estas de alta densidad y alto peso molecular para lo cual se utiliza una teacutecnica
avanzada que se inicio a principios de los antildeos 50s y a tenido avances muy
significativos tanto en Alemania como en los Estados Unidos donde su aplicacioacuten es
cada vez mayor
La exigencia en el mercado nacional de trabajar con estas tuberiacuteas a iexcldo en
aumento ya que sus propiedades la situacutean como una tuberiacutea muy versaacutetil en su
manejo instalacioacuten y operacioacuten ventaja sobre otras tuberiacuteas que la hacen maacutes
econoacutemica y funcional considerando su escaso mantenimiento y cumpliendo
ampliamente con las normas y estaacutendares de calidad tanto nacionales como
internacionales Los muacuteltiples usos a los que han sido sometidas estas tuberiacuteas han
resultado excelentes colocaacutendola en la preferencia de usuarios en general de
industrias tan importantes como son
regiquestspound^Alaquo- ltmmimiizmraquomffiiiKmemmu^ raquolaquoetm-^m3mmiampmmmMMmmmwmdegwamp^mmmmMrmxmdegmmiexcliquestvem
HUquel jraquoslaquo Mertiacuteww tuna
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C I I c B I B L Iacute G T E C A
Cli l l^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA eQNSTUumlUCCtOacuteUuml
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Abastecimiento de agua potable
o Sistemas agropecuarios
a Distribucioacuten de gas domestico
a Compantildeiacuteas constructoras
bull Industria quiacutemica
a Industria textil
a Industria minera
a Fertilizantes
a Hidrocarburos
iquestbull~zamimiraquozm^mmmwmj wiacute~rveSfV wmmmmmwtrdegmmmregmmsism3i Mlgulaquot aacutertslaquoiexcliacute Paftewa luna
to
I W B I P P ^ INSTITUTO T E C N Q L t e C O DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06 LA CONSTRUCCIOacuteN
12- Objetivo
Por la oportunidad y experiencia laboral que he observado en la compantildeiacutea dedicada a
la representacioacuten comercializacioacuten e instalacioacuten de tuberiacuteas plaacutesticas con una
creciente demanda requerida para mercado de fluidos altamente corrosivos y nobles
Participando en diferentes aacutereas mas activamente en el de operacioacuten lo observado en
diferentes proyectos me ha permitido evaluar que los problemas en la falta de una
adecuada supervisioacuten en la instalacioacuten de las mismas y la administracioacuten de
posproyectos en siacute
La presente se realiza para los encargados de esta aacuterea y en general para las
compantildeiacuteas relacionadas con el medio (las cuales son cada diacutea mas) logren contar con
los elementos necesarios que les permita eliminar los tiempos perdidos De igual
forma con los elementos necesarios para una eficiente administracioacuten del proyecto sin
que esto implique tiempos invertidos adicionales derivados en la falta de experiencia
por parte del personal recieacuten incorporado en el aacuterea
Se presenta una estructuracioacuten que optimice la administracioacuten y supervisioacuten del
proyecto mostrando la importancia en el manejo del mismo de forma tal para obtener
eficientemente los resultados del mismo
I) Establecer el marco de investigacioacuten del presente trabajo
II) Describir una estructura de planeacioacuten para el aacuterea de proyectos
III) Mostrar la importancia de la funcioacuten de la gerencia de proyectos
IV) Integrar las conclusiones de la presente investigacioacuten
WTS^iBampiacute^^^l^^^^^^^l^iMM^i^M^Miacute^W^ SMOMPSe ampltampyenamp MIJIacuteWI aacuteospl Marttoea uumlina
It
4=CfliIj INSTITUTO TEcnotdregieo HE LA ccntsrituecteacuteii
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
13- Hipoacutetesis
131- Esquematizacioacuten de la hipoacutetesis de investigacioacuten
icopy bullbullbull bullbull- r ^ w bull bull bullV
Metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y operativos para una gerencia de proyectos
bull jpiexcl- j - v bull bull - bull bull bull bullbull bullbullbull
Siacute X
Probablemente
iexcljr Optimizacioacuten del recurso humano y material Mejor servicio al cliente Mejor organizacioacuten Facilita la toma de decisiones en beneficio de la entidad Disentildeo y planeacion de estrategias a corto mediano y largo plazo
Favoreceraacute la infraestructura de los procesos administrativos y operativos dentro de la gerencia de proyectos
Miguel Anglaquol 88laquort ampK liiaa laquoa_ degMiquestmtamp iquestraquoMiacuteiraquoxwminimzm-degfiacutei
i 3
-C iacutesiiiil^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
132- Contexto general de la hipoacutetesis
H1 = Hipoacutetesis de investigacioacuten
La presente investigacioacuten busca demostrar la siguiente hipoacutetesis
Una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y
operativos en la gerencia de proyectos para optimizar el recurso humano econoacutemico y
teacutecnico
Variable independiente (X) Una metodologiacutea de reingenieriacutea
Variable dependiente (Y) Gerencia de proyectos
Contexto general siacute x entonces y
Por lo que se concluye que Si se cuenta con una metodologiacutea de reingenieriacutea dentro de la gerencia de proyectos (x) entonces la gerencia de proyectos (y) estaraacute en condiciones de presentar mejores resultados a la direccioacuten general por ende se optimizaraacuten los recursos de la compantildeiacutea
Miguel Amalaquot Martiacutentraquo Lima
CfltP^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
14- Metodologiacutea
Se formularaacute una estructura de planeacioacuten para la administracioacuten de la gerencia de
proyectos aglutinando los elementos que enmarquen los aspectos tanto teacutecnicos
administrativos y de normatividad para su buen funcionamiento partiendo de la
evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) complementaacutendolo
con la teoriacutea de administracioacuten por objetivos una planeacioacuten estrateacutegica y de las
interrelaciones en los proyectos
Fig 11 Funciones del administrador como un proceso en secuencia
15-Alcance
La presente tesis se propone como alcance el proporcionar una metodologiacutea de
diagnostico que logre eficientar la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
de la empresa Vaesa de Meacutexico permitiendo verse reflejado en los resultados de la
eficiencia en las actividades operativas de la gerencia de proyectos
Migwai aacutengel Wtottow Luna
W
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo II Marco teoacuterico
En este capiacutetulo veremos
21- Administracioacuten por objetivos 22- Planeacioacuten estrateacutegica 23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto 24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
KUgnwl aacuteraquoael Wtattfae tuna
b
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
21- Administracioacuten por objetivos (APO)
Durante la deacutecada de 1950 se difundioacute en el ambiente administrativo el concepto de
administracioacuten por objetivos Fue acuntildeado por el estadounidense Peter Drucker en su
libro La gerencia de empresas
Un objetivo para la APO es un propoacutesito una misioacuten para un periodo
determinado definido de tal forma que pueda ser medido bajo paraacutemetros cuantitativos
(tiempo dinero unidades porcentajes etc) que se pueda controlar para replantear las
acciones de futuras metas propoacutesitos o misiones administrativas
Seguacuten Drucker las empresas deben perseguir los objetivos en las siguientes
aacutereas
a Posicioacuten en el mercado
a Innovacioacuten
a Productividad
bull Recursos fiacutesicos y financieros
a Rendimiento o utilidades
a Desarrollo y desempentildeo de labores
a Actitudes del trabajador
bull Responsabilidad puacuteblica
Maacutes que un sistema nuevo de administrar es una forma de pensar que requiere
que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos praacutecticas y
valores de supervisioacuten y permitan que cada subordinado participe en la fijacioacuten de los
objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se autocontrole
Miguel aacutengel ManUnes Luna
4 i l f r-
leacute
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 0 6 LA CONSTRUCCIOacuteN
D Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Tanto
el ejecutivo como su superior participan en el proceso de establecimiento y
fijacioacuten de objetivos
a Establecimiento de objetivos para cada departamento esto esta
fundamentado en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia
o Interrelacioacuten de los objetivos de los departamentos correlacionar los
objetivos de todas las gerencias yo jefaturas de la organizacioacuten
o Elaboracioacuten de planes taacutecticos y operacionales con eacutenfasis en la medicioacuten y
el control constituyeacutendose estos planes en instrumentos para conseguir los
objetivos de cada departamento
a Evaluacioacuten permanente revisioacuten y reciclaje de los planes permitiendo con
esto evaluar el progreso de los objetivos y tener en cuenta alguna previsioacuten
SSiacutegwel Ange Mtaf Unes luna
CUumlIP^
17
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo continuo de apo
C Fijacioacuten de los objetivos globales
de la empresa
1 Elaboracioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica
1 T
Fijacioacuten de los objetivos por departamento para el antildeo
Elaboracioacuten del plan taacutectico del deDartamento
Revisioacuten de los planes o modificacioacuten de los objetivos del departamento
Descomposicioacuten del plan taacutectico en planes ) operacionales
Evaluacioacuten de los resultados alcanzados en comparacioacuten con los objetivos por departamento
Minuet Angsl (fewttasa tima
18
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE L A INDUSTRIA DE L A CONSTRUCCIOacuteN
La administracioacuten por objetivos es una teacutecnica participativa de planeacioacuten y evaluacioacuten
a traveacutes de esta los superiores y los subordinados conjuntamente definen aspectos
prioritarios establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo y en
teacuterminos cuantitativos dimensionando las respectivas metas sistemaacuteticamente se
hace el seguimiento del desempentildeo procediendo a las correcciones que sean
necesarias Implica una teacutecnica sistemaacutetica de gerencia Haciendo mucho eacutenfasis en la
planeacioacuten y el control En este sistema de fijacioacuten de objetivos se presentan
caracteriacutesticas estructurales y comportamentales
Las caracteriacutesticas estructurales son
a Los ejecutivos fijan propoacutesitos a largo y a corto plazo los primeros son en
general establecidos por los dirigentes de mayor rango
a Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
actividades o tareas
a Los objetivos y metas deben ser coherentes ademaacutes de estar coordinados
en los respectivos niveles y aacutereas de la organizacioacuten
Las caracteriacutesticas comportamentales son
bull Se hace eacutenfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacioacuten
con las metas es decir estos preparan sus propias metas y se hacen
responsables por ellas
Q Se hace eacutenfasis en el auto anaacutelisis del desempentildeo y en consecuencia en el
autocontrol en relacioacuten con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas
a Las desviaciones de los resultados con relacioacuten a las metas llevan a la
autocorreccioacuten en el desempentildeo y si es necesario a la orientacioacuten
especiacutefica por parte del superior
CHIPsiacute
19
C I I c B I B L I O T E C A
fWfiacute INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN M 4 M P ^ CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA HELA CONSTRUCCIOacuteN
22- Planeacioacuten estrateacutegica
En la planeacioacuten encontramos diferentes modalidades como la operativa participativa
normativa estrateacutegica y prospectiva entre otras siendo su principal diferencia el coacutemo
ejecutar la planeacioacuten ya que todas tambieacuten por definicioacuten pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones
La planeacioacuten estrateacutegica es un esfuerzo sistemaacutetico formal de la empresa para
establecer sus propoacutesitos baacutesicos que a traveacutes de planes detallados permiten la
implantacioacuten de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propoacutesitos
baacutesicos
La planeacioacuten estrateacutegica tiene un gran impulso en nuestro paiacutes como una
teacutecnica novedosa sin embargo desde 1962 Alfred D Chandler basaacutendose en las
ensentildeanzas de la historia empresarial especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucioacuten de las compantildeiacuteas como Sears General Motors y DuPont
definioacute una serie de estrategias para la empresa tales como la determinacioacuten de metas
y objetivos a largo plazo la adopcioacuten de cursos de accioacuten para alcanzarlos y la
asignacioacuten racional de recursos
La esencia de la planeacioacuten estrateacutegica es la identificacioacuten sistemaacutetica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio Es un proceso que
se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir
Posteriormente se elaboran las poliacuteticas y estrategias para conseguir que la empresa
se dirija al rumbo a donde se quiere llegar y por uacuteltimo se generan planes detallados
para asegurar la implementacioacuten de estrategias que permitan llegar al destino final
Ric|usf aacutenQfli Kaattosraquo fauna
raquo
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
ir
islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
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Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
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INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
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1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
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Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
ltJ 1 1 u B I B L I O T E C A
f l K INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN H | P P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
cuellos de camisa El celuloide tuvo un notable eacutexito comercial a pesar de ser
inflamable y de su deterioro al exponerlo a la luz Se fabricaba disolviendo celulosa
usa sustancia obtenida de las plantas en una solucioacuten de alcanfor y etanol Con eacutel se
empezaron a fabricar distintos objetos como mangos de cuchillo armazones de lentes
y peliacutecula cinematograacutefica El celuloide puede ser ablandado repetidamente y
moldeado de nuevo mediante calor por lo que recibe el calificativo de termoplaacutestico
En 1907 Leo Baeckeiand inventoacute la baquelita el primer plaacutestico calificado como
termofijo o termoestable La baquelita es aislante eleacutectrico y resistente al agua los
aacutecidos y al calor moderado Por estas caracteriacutesticas se extendioacute raacutepidamente a
numerosos objetos de uso domeacutestico y componentes eleacutectricos de uso general
Durante las deacutecadas siguientes aparecieron de forma gradual maacutes tipos de
plaacutesticos Se inventaron los primeros plaacutesticos totalmente sinteacuteticos Entre los
productos desarrollados durante este periodo estaacuten los poliacutemeros naturales alterados
como el rayoacuten fabricado a partir de productos de celulosa
En la deacutecada del 30 quiacutemicos ingleses descubrieron un termoplaacutestico al que
llamaron polietileno (PE) es el que se usa en las bolsas de leche Hacia los antildeos 50
aparecioacute el polipropileno (PP) y el cloruro de polivinilo (PVC) que es un plaacutestico duro y
resistente al fuego y se usa para tuberiacuteas Al agregarle diversos aditivos al PVC se logra
un material maacutes blando parecido al caucho que se usa para ropa impermeable
manteles cortinas y juguetes Un plaacutestico parecido al PVC es el politetrafluoretileno
(PTFE) conocido popularmente como tefloacuten y usado como antiadherente en sartenes
Otro de los plaacutesticos desarrollados en los antildeos 30 en Alemania fue el poliestireno (PS)
del cual estaacuten hechos algunos vasos desechables El poliestireno expandido (EPS)
una espuma blanca y riacutegida es usado baacutesicamente para embalaje y aislante teacutermico
(icopor) Tambieacuten se creoacute la primera fibra artificial el nylon Su descubridor fue el
Miguel aacutengel Martines tuns
laquoiexcl fgtV iHOTiniIOTBCllOLOacuteOlCO BE U COH8TMICCIOacuteN Eacute U Eacute V CAWARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06IA CONSTRUCCIOacuteN
quiacutemico Walace Carothers que trabajaba para la empresa Du Pont Descubrioacute un
poliacutemero que podiacutea fabricarse como un hilo y se podiacutea tejer Su primer uso fue la
fabricacioacuten de paracaiacutedas y luego se uso en la fabricacioacuten de medias veladas
En la pasada deacutecada se desarrolloacute el uso del tereftalato de polietileno (PET) que
se usa para fabricar botellas y viene desplazando al vidrio y al PVC en el mercado de
envases
Existen maacutes de 100 tipos de plaacutesticos los maacutes comunes son soacutelo 6 y se los
identifica con un nuacutemero dentro de un triaacutengulo (siacutembolo de reciclaje) para efecto de
facilitar su clasificacioacuten para el reciclado ya que las caracteriacutesticas diferentes de los
plaacutesticos exigen generalmente un reciclaje por separado
Coacutedigo
4IacuteL
Siglas
PET
PEAD
(HDPE)
PVC
Nombre
Tereftalato de
Polietileno
Polietileno de
alta densidad
Polocloruro de
vinilo
Usos
Envases de bebidas gaseosas jugos
jarabes aceites comestibles bandejas
artiacuteculos de farmacia medicamentos
etc
Envases de leche detergentes
champuacute baldes bolsas tanques de
agua cajones para pescado etc
Tuberiacuteas de agua desaguumles aceites
mangueras cables simil cuero usos
meacutedicos como cateacuteteres bolsas de
sangre etc
^ gt
Filamento para
alfombras
vestimenta
Otros envases
Suelas de
zapatos cantildeos
etc
Miguel Angst iacutefartlaquoKiexclraquo buun
(lt
gampf^ti INSTITUTO TECHOLOacuteQICO m LA mmimccmn U Eacute i p CAacuteMARA NACIONAL DE LA IacuteNDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
amp ^ Eacute ^
0 if
PEBD
(LDPE)
PP
PS
Polietileno de
baja densidad
Polipropileno
Poliestireno
Bolsas para residuos usos agriacutecolas
etc
Envases de alimentos industria
automotriz artiacuteculos de bazar y menaje
bolsas de uso agriacutecola y cereales
tuberiacuteas de agua caliente films para
proteccioacuten de alimentos pantildeales
desechables etc
Envases de alimentos congelados
aislante para heladeras juguetes
rellenos etc
Film para
agricultura
Tuberiacuteas
artiacuteculos para
industria
automotriz etc
Macetas etc
Diferentes tipos de tuberiacuteas
o Polietileno
La tuberiacutea de polietileno esta hecha a base de un poliacutemero de alta densidad que
contiene como aditivo negro de humo que le protege contra los efectos de la radiacioacuten
ultravioleta La temperatura maacutexima a la que se debe usar eacutesta tuberiacutea es de 63deg C
Comparados con los materiales de tuberiacuteas tradicionales los sistemas de
tuberiacutea de polietileno pueden ofrecer ahorros en instalacioacuten mano de obra y equipo La
tuberiacutea es muy competitiva considerando el potencial que tiene de reducir costos de
mantenimiento y dar una larga vida de servicio en diversas aplicaciones Las
aplicaciones tiacutepicas incluyen quiacutemicos soluciones acidas y caacuteusticas desechos
corrosivos aguas negras drenaje desechos de minas lodos agua potable tratada
Mjgvel wgei MartMw Luna
iexclUSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA GO^STIUICCIOacuteN CAacuteMARA MACSQNAt DE LA mDUSTRiacuteA OE LA CONSTRUCCIOacuteN
agua salada gases corrosivos petroacuteleo crudo gases combustible y muchos
otros El meacutetodo de unioacuten de esta tuberiacutea es por termofusioacuten
a Polipropileno
El polipropileno es un poliacutemero que contiene propileno y etileno a diferencia del
polietileno contiene estabilizadores que le ayudan a resistir los efectos corrosivos de los
liacutequidos calientes por periodos largos de tiempo La temperatura maacutexima a la que se
debe usar la tuberiacutea de polipropileno es de 90deg C
Tiene la misma resistencia que el polietileno y se puede utilizar para las mismas
aplicaciones su mercado maacutes importante es en las refineriacuteas en su aacuterea de
enfriamiento su resistencia a la corrosioacuten la hace ideal para el transporte de agua
salada y liacuteneas de enfriamiento El meacutetodo para pegar la tuberiacutea es por termofusioacuten y
se puede roscar en pequentildeos diaacutemetros
Kifjttltl ftraquoraquoiexcllaquoiacute Sfartiacutewes l u n a
s
INSTITUTO TEeuroNQlGcopyieO DE Uk OOHB1RUCQIacuteUacuteH CAMAUumlANAeiCIIIAL BE Uk IacuteNBUSTRSA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
- Justificacioacuten
El uso y demanda de tuberiacuteas asiacute como sus accesorios e implementos son requeridos
en variadas y muacuteltiples industrias en el desarrollo econoacutemico del paiacutes para concluir
diferentes procesos productivos en consumo definitivo o para el proceso productivo de
los mismos
En los antildeos 70s se dio principio a la produccioacuten en Meacutexico de tuberiacuteas y
conexiones de material plaacutestico (polietileno y polipropileno) principalmente siendo
estas de alta densidad y alto peso molecular para lo cual se utiliza una teacutecnica
avanzada que se inicio a principios de los antildeos 50s y a tenido avances muy
significativos tanto en Alemania como en los Estados Unidos donde su aplicacioacuten es
cada vez mayor
La exigencia en el mercado nacional de trabajar con estas tuberiacuteas a iexcldo en
aumento ya que sus propiedades la situacutean como una tuberiacutea muy versaacutetil en su
manejo instalacioacuten y operacioacuten ventaja sobre otras tuberiacuteas que la hacen maacutes
econoacutemica y funcional considerando su escaso mantenimiento y cumpliendo
ampliamente con las normas y estaacutendares de calidad tanto nacionales como
internacionales Los muacuteltiples usos a los que han sido sometidas estas tuberiacuteas han
resultado excelentes colocaacutendola en la preferencia de usuarios en general de
industrias tan importantes como son
regiquestspound^Alaquo- ltmmimiizmraquomffiiiKmemmu^ raquolaquoetm-^m3mmiampmmmMMmmmwmdegwamp^mmmmMrmxmdegmmiexcliquestvem
HUquel jraquoslaquo Mertiacuteww tuna
lt
C I I c B I B L Iacute G T E C A
Cli l l^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA eQNSTUumlUCCtOacuteUuml
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Abastecimiento de agua potable
o Sistemas agropecuarios
a Distribucioacuten de gas domestico
a Compantildeiacuteas constructoras
bull Industria quiacutemica
a Industria textil
a Industria minera
a Fertilizantes
a Hidrocarburos
iquestbull~zamimiraquozm^mmmwmj wiacute~rveSfV wmmmmmwtrdegmmmregmmsism3i Mlgulaquot aacutertslaquoiexcliacute Paftewa luna
to
I W B I P P ^ INSTITUTO T E C N Q L t e C O DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06 LA CONSTRUCCIOacuteN
12- Objetivo
Por la oportunidad y experiencia laboral que he observado en la compantildeiacutea dedicada a
la representacioacuten comercializacioacuten e instalacioacuten de tuberiacuteas plaacutesticas con una
creciente demanda requerida para mercado de fluidos altamente corrosivos y nobles
Participando en diferentes aacutereas mas activamente en el de operacioacuten lo observado en
diferentes proyectos me ha permitido evaluar que los problemas en la falta de una
adecuada supervisioacuten en la instalacioacuten de las mismas y la administracioacuten de
posproyectos en siacute
La presente se realiza para los encargados de esta aacuterea y en general para las
compantildeiacuteas relacionadas con el medio (las cuales son cada diacutea mas) logren contar con
los elementos necesarios que les permita eliminar los tiempos perdidos De igual
forma con los elementos necesarios para una eficiente administracioacuten del proyecto sin
que esto implique tiempos invertidos adicionales derivados en la falta de experiencia
por parte del personal recieacuten incorporado en el aacuterea
Se presenta una estructuracioacuten que optimice la administracioacuten y supervisioacuten del
proyecto mostrando la importancia en el manejo del mismo de forma tal para obtener
eficientemente los resultados del mismo
I) Establecer el marco de investigacioacuten del presente trabajo
II) Describir una estructura de planeacioacuten para el aacuterea de proyectos
III) Mostrar la importancia de la funcioacuten de la gerencia de proyectos
IV) Integrar las conclusiones de la presente investigacioacuten
WTS^iBampiacute^^^l^^^^^^^l^iMM^i^M^Miacute^W^ SMOMPSe ampltampyenamp MIJIacuteWI aacuteospl Marttoea uumlina
It
4=CfliIj INSTITUTO TEcnotdregieo HE LA ccntsrituecteacuteii
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
13- Hipoacutetesis
131- Esquematizacioacuten de la hipoacutetesis de investigacioacuten
icopy bullbullbull bullbull- r ^ w bull bull bullV
Metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y operativos para una gerencia de proyectos
bull jpiexcl- j - v bull bull - bull bull bull bullbull bullbullbull
Siacute X
Probablemente
iexcljr Optimizacioacuten del recurso humano y material Mejor servicio al cliente Mejor organizacioacuten Facilita la toma de decisiones en beneficio de la entidad Disentildeo y planeacion de estrategias a corto mediano y largo plazo
Favoreceraacute la infraestructura de los procesos administrativos y operativos dentro de la gerencia de proyectos
Miguel Anglaquol 88laquort ampK liiaa laquoa_ degMiquestmtamp iquestraquoMiacuteiraquoxwminimzm-degfiacutei
i 3
-C iacutesiiiil^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
132- Contexto general de la hipoacutetesis
H1 = Hipoacutetesis de investigacioacuten
La presente investigacioacuten busca demostrar la siguiente hipoacutetesis
Una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y
operativos en la gerencia de proyectos para optimizar el recurso humano econoacutemico y
teacutecnico
Variable independiente (X) Una metodologiacutea de reingenieriacutea
Variable dependiente (Y) Gerencia de proyectos
Contexto general siacute x entonces y
Por lo que se concluye que Si se cuenta con una metodologiacutea de reingenieriacutea dentro de la gerencia de proyectos (x) entonces la gerencia de proyectos (y) estaraacute en condiciones de presentar mejores resultados a la direccioacuten general por ende se optimizaraacuten los recursos de la compantildeiacutea
Miguel Amalaquot Martiacutentraquo Lima
CfltP^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
14- Metodologiacutea
Se formularaacute una estructura de planeacioacuten para la administracioacuten de la gerencia de
proyectos aglutinando los elementos que enmarquen los aspectos tanto teacutecnicos
administrativos y de normatividad para su buen funcionamiento partiendo de la
evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) complementaacutendolo
con la teoriacutea de administracioacuten por objetivos una planeacioacuten estrateacutegica y de las
interrelaciones en los proyectos
Fig 11 Funciones del administrador como un proceso en secuencia
15-Alcance
La presente tesis se propone como alcance el proporcionar una metodologiacutea de
diagnostico que logre eficientar la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
de la empresa Vaesa de Meacutexico permitiendo verse reflejado en los resultados de la
eficiencia en las actividades operativas de la gerencia de proyectos
Migwai aacutengel Wtottow Luna
W
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo II Marco teoacuterico
En este capiacutetulo veremos
21- Administracioacuten por objetivos 22- Planeacioacuten estrateacutegica 23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto 24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
KUgnwl aacuteraquoael Wtattfae tuna
b
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
21- Administracioacuten por objetivos (APO)
Durante la deacutecada de 1950 se difundioacute en el ambiente administrativo el concepto de
administracioacuten por objetivos Fue acuntildeado por el estadounidense Peter Drucker en su
libro La gerencia de empresas
Un objetivo para la APO es un propoacutesito una misioacuten para un periodo
determinado definido de tal forma que pueda ser medido bajo paraacutemetros cuantitativos
(tiempo dinero unidades porcentajes etc) que se pueda controlar para replantear las
acciones de futuras metas propoacutesitos o misiones administrativas
Seguacuten Drucker las empresas deben perseguir los objetivos en las siguientes
aacutereas
a Posicioacuten en el mercado
a Innovacioacuten
a Productividad
bull Recursos fiacutesicos y financieros
a Rendimiento o utilidades
a Desarrollo y desempentildeo de labores
a Actitudes del trabajador
bull Responsabilidad puacuteblica
Maacutes que un sistema nuevo de administrar es una forma de pensar que requiere
que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos praacutecticas y
valores de supervisioacuten y permitan que cada subordinado participe en la fijacioacuten de los
objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se autocontrole
Miguel aacutengel ManUnes Luna
4 i l f r-
leacute
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 0 6 LA CONSTRUCCIOacuteN
D Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Tanto
el ejecutivo como su superior participan en el proceso de establecimiento y
fijacioacuten de objetivos
a Establecimiento de objetivos para cada departamento esto esta
fundamentado en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia
o Interrelacioacuten de los objetivos de los departamentos correlacionar los
objetivos de todas las gerencias yo jefaturas de la organizacioacuten
o Elaboracioacuten de planes taacutecticos y operacionales con eacutenfasis en la medicioacuten y
el control constituyeacutendose estos planes en instrumentos para conseguir los
objetivos de cada departamento
a Evaluacioacuten permanente revisioacuten y reciclaje de los planes permitiendo con
esto evaluar el progreso de los objetivos y tener en cuenta alguna previsioacuten
SSiacutegwel Ange Mtaf Unes luna
CUumlIP^
17
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo continuo de apo
C Fijacioacuten de los objetivos globales
de la empresa
1 Elaboracioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica
1 T
Fijacioacuten de los objetivos por departamento para el antildeo
Elaboracioacuten del plan taacutectico del deDartamento
Revisioacuten de los planes o modificacioacuten de los objetivos del departamento
Descomposicioacuten del plan taacutectico en planes ) operacionales
Evaluacioacuten de los resultados alcanzados en comparacioacuten con los objetivos por departamento
Minuet Angsl (fewttasa tima
18
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE L A INDUSTRIA DE L A CONSTRUCCIOacuteN
La administracioacuten por objetivos es una teacutecnica participativa de planeacioacuten y evaluacioacuten
a traveacutes de esta los superiores y los subordinados conjuntamente definen aspectos
prioritarios establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo y en
teacuterminos cuantitativos dimensionando las respectivas metas sistemaacuteticamente se
hace el seguimiento del desempentildeo procediendo a las correcciones que sean
necesarias Implica una teacutecnica sistemaacutetica de gerencia Haciendo mucho eacutenfasis en la
planeacioacuten y el control En este sistema de fijacioacuten de objetivos se presentan
caracteriacutesticas estructurales y comportamentales
Las caracteriacutesticas estructurales son
a Los ejecutivos fijan propoacutesitos a largo y a corto plazo los primeros son en
general establecidos por los dirigentes de mayor rango
a Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
actividades o tareas
a Los objetivos y metas deben ser coherentes ademaacutes de estar coordinados
en los respectivos niveles y aacutereas de la organizacioacuten
Las caracteriacutesticas comportamentales son
bull Se hace eacutenfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacioacuten
con las metas es decir estos preparan sus propias metas y se hacen
responsables por ellas
Q Se hace eacutenfasis en el auto anaacutelisis del desempentildeo y en consecuencia en el
autocontrol en relacioacuten con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas
a Las desviaciones de los resultados con relacioacuten a las metas llevan a la
autocorreccioacuten en el desempentildeo y si es necesario a la orientacioacuten
especiacutefica por parte del superior
CHIPsiacute
19
C I I c B I B L I O T E C A
fWfiacute INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN M 4 M P ^ CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA HELA CONSTRUCCIOacuteN
22- Planeacioacuten estrateacutegica
En la planeacioacuten encontramos diferentes modalidades como la operativa participativa
normativa estrateacutegica y prospectiva entre otras siendo su principal diferencia el coacutemo
ejecutar la planeacioacuten ya que todas tambieacuten por definicioacuten pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones
La planeacioacuten estrateacutegica es un esfuerzo sistemaacutetico formal de la empresa para
establecer sus propoacutesitos baacutesicos que a traveacutes de planes detallados permiten la
implantacioacuten de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propoacutesitos
baacutesicos
La planeacioacuten estrateacutegica tiene un gran impulso en nuestro paiacutes como una
teacutecnica novedosa sin embargo desde 1962 Alfred D Chandler basaacutendose en las
ensentildeanzas de la historia empresarial especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucioacuten de las compantildeiacuteas como Sears General Motors y DuPont
definioacute una serie de estrategias para la empresa tales como la determinacioacuten de metas
y objetivos a largo plazo la adopcioacuten de cursos de accioacuten para alcanzarlos y la
asignacioacuten racional de recursos
La esencia de la planeacioacuten estrateacutegica es la identificacioacuten sistemaacutetica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio Es un proceso que
se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir
Posteriormente se elaboran las poliacuteticas y estrategias para conseguir que la empresa
se dirija al rumbo a donde se quiere llegar y por uacuteltimo se generan planes detallados
para asegurar la implementacioacuten de estrategias que permitan llegar al destino final
Ric|usf aacutenQfli Kaattosraquo fauna
raquo
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
ir
islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
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Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
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INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
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1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
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Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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1994641 p
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bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
laquoiexcl fgtV iHOTiniIOTBCllOLOacuteOlCO BE U COH8TMICCIOacuteN Eacute U Eacute V CAWARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06IA CONSTRUCCIOacuteN
quiacutemico Walace Carothers que trabajaba para la empresa Du Pont Descubrioacute un
poliacutemero que podiacutea fabricarse como un hilo y se podiacutea tejer Su primer uso fue la
fabricacioacuten de paracaiacutedas y luego se uso en la fabricacioacuten de medias veladas
En la pasada deacutecada se desarrolloacute el uso del tereftalato de polietileno (PET) que
se usa para fabricar botellas y viene desplazando al vidrio y al PVC en el mercado de
envases
Existen maacutes de 100 tipos de plaacutesticos los maacutes comunes son soacutelo 6 y se los
identifica con un nuacutemero dentro de un triaacutengulo (siacutembolo de reciclaje) para efecto de
facilitar su clasificacioacuten para el reciclado ya que las caracteriacutesticas diferentes de los
plaacutesticos exigen generalmente un reciclaje por separado
Coacutedigo
4IacuteL
Siglas
PET
PEAD
(HDPE)
PVC
Nombre
Tereftalato de
Polietileno
Polietileno de
alta densidad
Polocloruro de
vinilo
Usos
Envases de bebidas gaseosas jugos
jarabes aceites comestibles bandejas
artiacuteculos de farmacia medicamentos
etc
Envases de leche detergentes
champuacute baldes bolsas tanques de
agua cajones para pescado etc
Tuberiacuteas de agua desaguumles aceites
mangueras cables simil cuero usos
meacutedicos como cateacuteteres bolsas de
sangre etc
^ gt
Filamento para
alfombras
vestimenta
Otros envases
Suelas de
zapatos cantildeos
etc
Miguel Angst iacutefartlaquoKiexclraquo buun
(lt
gampf^ti INSTITUTO TECHOLOacuteQICO m LA mmimccmn U Eacute i p CAacuteMARA NACIONAL DE LA IacuteNDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
amp ^ Eacute ^
0 if
PEBD
(LDPE)
PP
PS
Polietileno de
baja densidad
Polipropileno
Poliestireno
Bolsas para residuos usos agriacutecolas
etc
Envases de alimentos industria
automotriz artiacuteculos de bazar y menaje
bolsas de uso agriacutecola y cereales
tuberiacuteas de agua caliente films para
proteccioacuten de alimentos pantildeales
desechables etc
Envases de alimentos congelados
aislante para heladeras juguetes
rellenos etc
Film para
agricultura
Tuberiacuteas
artiacuteculos para
industria
automotriz etc
Macetas etc
Diferentes tipos de tuberiacuteas
o Polietileno
La tuberiacutea de polietileno esta hecha a base de un poliacutemero de alta densidad que
contiene como aditivo negro de humo que le protege contra los efectos de la radiacioacuten
ultravioleta La temperatura maacutexima a la que se debe usar eacutesta tuberiacutea es de 63deg C
Comparados con los materiales de tuberiacuteas tradicionales los sistemas de
tuberiacutea de polietileno pueden ofrecer ahorros en instalacioacuten mano de obra y equipo La
tuberiacutea es muy competitiva considerando el potencial que tiene de reducir costos de
mantenimiento y dar una larga vida de servicio en diversas aplicaciones Las
aplicaciones tiacutepicas incluyen quiacutemicos soluciones acidas y caacuteusticas desechos
corrosivos aguas negras drenaje desechos de minas lodos agua potable tratada
Mjgvel wgei MartMw Luna
iexclUSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA GO^STIUICCIOacuteN CAacuteMARA MACSQNAt DE LA mDUSTRiacuteA OE LA CONSTRUCCIOacuteN
agua salada gases corrosivos petroacuteleo crudo gases combustible y muchos
otros El meacutetodo de unioacuten de esta tuberiacutea es por termofusioacuten
a Polipropileno
El polipropileno es un poliacutemero que contiene propileno y etileno a diferencia del
polietileno contiene estabilizadores que le ayudan a resistir los efectos corrosivos de los
liacutequidos calientes por periodos largos de tiempo La temperatura maacutexima a la que se
debe usar la tuberiacutea de polipropileno es de 90deg C
Tiene la misma resistencia que el polietileno y se puede utilizar para las mismas
aplicaciones su mercado maacutes importante es en las refineriacuteas en su aacuterea de
enfriamiento su resistencia a la corrosioacuten la hace ideal para el transporte de agua
salada y liacuteneas de enfriamiento El meacutetodo para pegar la tuberiacutea es por termofusioacuten y
se puede roscar en pequentildeos diaacutemetros
Kifjttltl ftraquoraquoiexcllaquoiacute Sfartiacutewes l u n a
s
INSTITUTO TEeuroNQlGcopyieO DE Uk OOHB1RUCQIacuteUacuteH CAMAUumlANAeiCIIIAL BE Uk IacuteNBUSTRSA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
- Justificacioacuten
El uso y demanda de tuberiacuteas asiacute como sus accesorios e implementos son requeridos
en variadas y muacuteltiples industrias en el desarrollo econoacutemico del paiacutes para concluir
diferentes procesos productivos en consumo definitivo o para el proceso productivo de
los mismos
En los antildeos 70s se dio principio a la produccioacuten en Meacutexico de tuberiacuteas y
conexiones de material plaacutestico (polietileno y polipropileno) principalmente siendo
estas de alta densidad y alto peso molecular para lo cual se utiliza una teacutecnica
avanzada que se inicio a principios de los antildeos 50s y a tenido avances muy
significativos tanto en Alemania como en los Estados Unidos donde su aplicacioacuten es
cada vez mayor
La exigencia en el mercado nacional de trabajar con estas tuberiacuteas a iexcldo en
aumento ya que sus propiedades la situacutean como una tuberiacutea muy versaacutetil en su
manejo instalacioacuten y operacioacuten ventaja sobre otras tuberiacuteas que la hacen maacutes
econoacutemica y funcional considerando su escaso mantenimiento y cumpliendo
ampliamente con las normas y estaacutendares de calidad tanto nacionales como
internacionales Los muacuteltiples usos a los que han sido sometidas estas tuberiacuteas han
resultado excelentes colocaacutendola en la preferencia de usuarios en general de
industrias tan importantes como son
regiquestspound^Alaquo- ltmmimiizmraquomffiiiKmemmu^ raquolaquoetm-^m3mmiampmmmMMmmmwmdegwamp^mmmmMrmxmdegmmiexcliquestvem
HUquel jraquoslaquo Mertiacuteww tuna
lt
C I I c B I B L Iacute G T E C A
Cli l l^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA eQNSTUumlUCCtOacuteUuml
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Abastecimiento de agua potable
o Sistemas agropecuarios
a Distribucioacuten de gas domestico
a Compantildeiacuteas constructoras
bull Industria quiacutemica
a Industria textil
a Industria minera
a Fertilizantes
a Hidrocarburos
iquestbull~zamimiraquozm^mmmwmj wiacute~rveSfV wmmmmmwtrdegmmmregmmsism3i Mlgulaquot aacutertslaquoiexcliacute Paftewa luna
to
I W B I P P ^ INSTITUTO T E C N Q L t e C O DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06 LA CONSTRUCCIOacuteN
12- Objetivo
Por la oportunidad y experiencia laboral que he observado en la compantildeiacutea dedicada a
la representacioacuten comercializacioacuten e instalacioacuten de tuberiacuteas plaacutesticas con una
creciente demanda requerida para mercado de fluidos altamente corrosivos y nobles
Participando en diferentes aacutereas mas activamente en el de operacioacuten lo observado en
diferentes proyectos me ha permitido evaluar que los problemas en la falta de una
adecuada supervisioacuten en la instalacioacuten de las mismas y la administracioacuten de
posproyectos en siacute
La presente se realiza para los encargados de esta aacuterea y en general para las
compantildeiacuteas relacionadas con el medio (las cuales son cada diacutea mas) logren contar con
los elementos necesarios que les permita eliminar los tiempos perdidos De igual
forma con los elementos necesarios para una eficiente administracioacuten del proyecto sin
que esto implique tiempos invertidos adicionales derivados en la falta de experiencia
por parte del personal recieacuten incorporado en el aacuterea
Se presenta una estructuracioacuten que optimice la administracioacuten y supervisioacuten del
proyecto mostrando la importancia en el manejo del mismo de forma tal para obtener
eficientemente los resultados del mismo
I) Establecer el marco de investigacioacuten del presente trabajo
II) Describir una estructura de planeacioacuten para el aacuterea de proyectos
III) Mostrar la importancia de la funcioacuten de la gerencia de proyectos
IV) Integrar las conclusiones de la presente investigacioacuten
WTS^iBampiacute^^^l^^^^^^^l^iMM^i^M^Miacute^W^ SMOMPSe ampltampyenamp MIJIacuteWI aacuteospl Marttoea uumlina
It
4=CfliIj INSTITUTO TEcnotdregieo HE LA ccntsrituecteacuteii
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
13- Hipoacutetesis
131- Esquematizacioacuten de la hipoacutetesis de investigacioacuten
icopy bullbullbull bullbull- r ^ w bull bull bullV
Metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y operativos para una gerencia de proyectos
bull jpiexcl- j - v bull bull - bull bull bull bullbull bullbullbull
Siacute X
Probablemente
iexcljr Optimizacioacuten del recurso humano y material Mejor servicio al cliente Mejor organizacioacuten Facilita la toma de decisiones en beneficio de la entidad Disentildeo y planeacion de estrategias a corto mediano y largo plazo
Favoreceraacute la infraestructura de los procesos administrativos y operativos dentro de la gerencia de proyectos
Miguel Anglaquol 88laquort ampK liiaa laquoa_ degMiquestmtamp iquestraquoMiacuteiraquoxwminimzm-degfiacutei
i 3
-C iacutesiiiil^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
132- Contexto general de la hipoacutetesis
H1 = Hipoacutetesis de investigacioacuten
La presente investigacioacuten busca demostrar la siguiente hipoacutetesis
Una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y
operativos en la gerencia de proyectos para optimizar el recurso humano econoacutemico y
teacutecnico
Variable independiente (X) Una metodologiacutea de reingenieriacutea
Variable dependiente (Y) Gerencia de proyectos
Contexto general siacute x entonces y
Por lo que se concluye que Si se cuenta con una metodologiacutea de reingenieriacutea dentro de la gerencia de proyectos (x) entonces la gerencia de proyectos (y) estaraacute en condiciones de presentar mejores resultados a la direccioacuten general por ende se optimizaraacuten los recursos de la compantildeiacutea
Miguel Amalaquot Martiacutentraquo Lima
CfltP^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
14- Metodologiacutea
Se formularaacute una estructura de planeacioacuten para la administracioacuten de la gerencia de
proyectos aglutinando los elementos que enmarquen los aspectos tanto teacutecnicos
administrativos y de normatividad para su buen funcionamiento partiendo de la
evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) complementaacutendolo
con la teoriacutea de administracioacuten por objetivos una planeacioacuten estrateacutegica y de las
interrelaciones en los proyectos
Fig 11 Funciones del administrador como un proceso en secuencia
15-Alcance
La presente tesis se propone como alcance el proporcionar una metodologiacutea de
diagnostico que logre eficientar la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
de la empresa Vaesa de Meacutexico permitiendo verse reflejado en los resultados de la
eficiencia en las actividades operativas de la gerencia de proyectos
Migwai aacutengel Wtottow Luna
W
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo II Marco teoacuterico
En este capiacutetulo veremos
21- Administracioacuten por objetivos 22- Planeacioacuten estrateacutegica 23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto 24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
KUgnwl aacuteraquoael Wtattfae tuna
b
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
21- Administracioacuten por objetivos (APO)
Durante la deacutecada de 1950 se difundioacute en el ambiente administrativo el concepto de
administracioacuten por objetivos Fue acuntildeado por el estadounidense Peter Drucker en su
libro La gerencia de empresas
Un objetivo para la APO es un propoacutesito una misioacuten para un periodo
determinado definido de tal forma que pueda ser medido bajo paraacutemetros cuantitativos
(tiempo dinero unidades porcentajes etc) que se pueda controlar para replantear las
acciones de futuras metas propoacutesitos o misiones administrativas
Seguacuten Drucker las empresas deben perseguir los objetivos en las siguientes
aacutereas
a Posicioacuten en el mercado
a Innovacioacuten
a Productividad
bull Recursos fiacutesicos y financieros
a Rendimiento o utilidades
a Desarrollo y desempentildeo de labores
a Actitudes del trabajador
bull Responsabilidad puacuteblica
Maacutes que un sistema nuevo de administrar es una forma de pensar que requiere
que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos praacutecticas y
valores de supervisioacuten y permitan que cada subordinado participe en la fijacioacuten de los
objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se autocontrole
Miguel aacutengel ManUnes Luna
4 i l f r-
leacute
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 0 6 LA CONSTRUCCIOacuteN
D Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Tanto
el ejecutivo como su superior participan en el proceso de establecimiento y
fijacioacuten de objetivos
a Establecimiento de objetivos para cada departamento esto esta
fundamentado en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia
o Interrelacioacuten de los objetivos de los departamentos correlacionar los
objetivos de todas las gerencias yo jefaturas de la organizacioacuten
o Elaboracioacuten de planes taacutecticos y operacionales con eacutenfasis en la medicioacuten y
el control constituyeacutendose estos planes en instrumentos para conseguir los
objetivos de cada departamento
a Evaluacioacuten permanente revisioacuten y reciclaje de los planes permitiendo con
esto evaluar el progreso de los objetivos y tener en cuenta alguna previsioacuten
SSiacutegwel Ange Mtaf Unes luna
CUumlIP^
17
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo continuo de apo
C Fijacioacuten de los objetivos globales
de la empresa
1 Elaboracioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica
1 T
Fijacioacuten de los objetivos por departamento para el antildeo
Elaboracioacuten del plan taacutectico del deDartamento
Revisioacuten de los planes o modificacioacuten de los objetivos del departamento
Descomposicioacuten del plan taacutectico en planes ) operacionales
Evaluacioacuten de los resultados alcanzados en comparacioacuten con los objetivos por departamento
Minuet Angsl (fewttasa tima
18
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE L A INDUSTRIA DE L A CONSTRUCCIOacuteN
La administracioacuten por objetivos es una teacutecnica participativa de planeacioacuten y evaluacioacuten
a traveacutes de esta los superiores y los subordinados conjuntamente definen aspectos
prioritarios establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo y en
teacuterminos cuantitativos dimensionando las respectivas metas sistemaacuteticamente se
hace el seguimiento del desempentildeo procediendo a las correcciones que sean
necesarias Implica una teacutecnica sistemaacutetica de gerencia Haciendo mucho eacutenfasis en la
planeacioacuten y el control En este sistema de fijacioacuten de objetivos se presentan
caracteriacutesticas estructurales y comportamentales
Las caracteriacutesticas estructurales son
a Los ejecutivos fijan propoacutesitos a largo y a corto plazo los primeros son en
general establecidos por los dirigentes de mayor rango
a Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
actividades o tareas
a Los objetivos y metas deben ser coherentes ademaacutes de estar coordinados
en los respectivos niveles y aacutereas de la organizacioacuten
Las caracteriacutesticas comportamentales son
bull Se hace eacutenfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacioacuten
con las metas es decir estos preparan sus propias metas y se hacen
responsables por ellas
Q Se hace eacutenfasis en el auto anaacutelisis del desempentildeo y en consecuencia en el
autocontrol en relacioacuten con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas
a Las desviaciones de los resultados con relacioacuten a las metas llevan a la
autocorreccioacuten en el desempentildeo y si es necesario a la orientacioacuten
especiacutefica por parte del superior
CHIPsiacute
19
C I I c B I B L I O T E C A
fWfiacute INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN M 4 M P ^ CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA HELA CONSTRUCCIOacuteN
22- Planeacioacuten estrateacutegica
En la planeacioacuten encontramos diferentes modalidades como la operativa participativa
normativa estrateacutegica y prospectiva entre otras siendo su principal diferencia el coacutemo
ejecutar la planeacioacuten ya que todas tambieacuten por definicioacuten pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones
La planeacioacuten estrateacutegica es un esfuerzo sistemaacutetico formal de la empresa para
establecer sus propoacutesitos baacutesicos que a traveacutes de planes detallados permiten la
implantacioacuten de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propoacutesitos
baacutesicos
La planeacioacuten estrateacutegica tiene un gran impulso en nuestro paiacutes como una
teacutecnica novedosa sin embargo desde 1962 Alfred D Chandler basaacutendose en las
ensentildeanzas de la historia empresarial especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucioacuten de las compantildeiacuteas como Sears General Motors y DuPont
definioacute una serie de estrategias para la empresa tales como la determinacioacuten de metas
y objetivos a largo plazo la adopcioacuten de cursos de accioacuten para alcanzarlos y la
asignacioacuten racional de recursos
La esencia de la planeacioacuten estrateacutegica es la identificacioacuten sistemaacutetica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio Es un proceso que
se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir
Posteriormente se elaboran las poliacuteticas y estrategias para conseguir que la empresa
se dirija al rumbo a donde se quiere llegar y por uacuteltimo se generan planes detallados
para asegurar la implementacioacuten de estrategias que permitan llegar al destino final
Ric|usf aacutenQfli Kaattosraquo fauna
raquo
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
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a
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organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
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islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
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Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
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luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
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Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
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lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
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INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
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fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
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41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
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42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
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17
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19
20
21
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23
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
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Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
gampf^ti INSTITUTO TECHOLOacuteQICO m LA mmimccmn U Eacute i p CAacuteMARA NACIONAL DE LA IacuteNDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
amp ^ Eacute ^
0 if
PEBD
(LDPE)
PP
PS
Polietileno de
baja densidad
Polipropileno
Poliestireno
Bolsas para residuos usos agriacutecolas
etc
Envases de alimentos industria
automotriz artiacuteculos de bazar y menaje
bolsas de uso agriacutecola y cereales
tuberiacuteas de agua caliente films para
proteccioacuten de alimentos pantildeales
desechables etc
Envases de alimentos congelados
aislante para heladeras juguetes
rellenos etc
Film para
agricultura
Tuberiacuteas
artiacuteculos para
industria
automotriz etc
Macetas etc
Diferentes tipos de tuberiacuteas
o Polietileno
La tuberiacutea de polietileno esta hecha a base de un poliacutemero de alta densidad que
contiene como aditivo negro de humo que le protege contra los efectos de la radiacioacuten
ultravioleta La temperatura maacutexima a la que se debe usar eacutesta tuberiacutea es de 63deg C
Comparados con los materiales de tuberiacuteas tradicionales los sistemas de
tuberiacutea de polietileno pueden ofrecer ahorros en instalacioacuten mano de obra y equipo La
tuberiacutea es muy competitiva considerando el potencial que tiene de reducir costos de
mantenimiento y dar una larga vida de servicio en diversas aplicaciones Las
aplicaciones tiacutepicas incluyen quiacutemicos soluciones acidas y caacuteusticas desechos
corrosivos aguas negras drenaje desechos de minas lodos agua potable tratada
Mjgvel wgei MartMw Luna
iexclUSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA GO^STIUICCIOacuteN CAacuteMARA MACSQNAt DE LA mDUSTRiacuteA OE LA CONSTRUCCIOacuteN
agua salada gases corrosivos petroacuteleo crudo gases combustible y muchos
otros El meacutetodo de unioacuten de esta tuberiacutea es por termofusioacuten
a Polipropileno
El polipropileno es un poliacutemero que contiene propileno y etileno a diferencia del
polietileno contiene estabilizadores que le ayudan a resistir los efectos corrosivos de los
liacutequidos calientes por periodos largos de tiempo La temperatura maacutexima a la que se
debe usar la tuberiacutea de polipropileno es de 90deg C
Tiene la misma resistencia que el polietileno y se puede utilizar para las mismas
aplicaciones su mercado maacutes importante es en las refineriacuteas en su aacuterea de
enfriamiento su resistencia a la corrosioacuten la hace ideal para el transporte de agua
salada y liacuteneas de enfriamiento El meacutetodo para pegar la tuberiacutea es por termofusioacuten y
se puede roscar en pequentildeos diaacutemetros
Kifjttltl ftraquoraquoiexcllaquoiacute Sfartiacutewes l u n a
s
INSTITUTO TEeuroNQlGcopyieO DE Uk OOHB1RUCQIacuteUacuteH CAMAUumlANAeiCIIIAL BE Uk IacuteNBUSTRSA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
- Justificacioacuten
El uso y demanda de tuberiacuteas asiacute como sus accesorios e implementos son requeridos
en variadas y muacuteltiples industrias en el desarrollo econoacutemico del paiacutes para concluir
diferentes procesos productivos en consumo definitivo o para el proceso productivo de
los mismos
En los antildeos 70s se dio principio a la produccioacuten en Meacutexico de tuberiacuteas y
conexiones de material plaacutestico (polietileno y polipropileno) principalmente siendo
estas de alta densidad y alto peso molecular para lo cual se utiliza una teacutecnica
avanzada que se inicio a principios de los antildeos 50s y a tenido avances muy
significativos tanto en Alemania como en los Estados Unidos donde su aplicacioacuten es
cada vez mayor
La exigencia en el mercado nacional de trabajar con estas tuberiacuteas a iexcldo en
aumento ya que sus propiedades la situacutean como una tuberiacutea muy versaacutetil en su
manejo instalacioacuten y operacioacuten ventaja sobre otras tuberiacuteas que la hacen maacutes
econoacutemica y funcional considerando su escaso mantenimiento y cumpliendo
ampliamente con las normas y estaacutendares de calidad tanto nacionales como
internacionales Los muacuteltiples usos a los que han sido sometidas estas tuberiacuteas han
resultado excelentes colocaacutendola en la preferencia de usuarios en general de
industrias tan importantes como son
regiquestspound^Alaquo- ltmmimiizmraquomffiiiKmemmu^ raquolaquoetm-^m3mmiampmmmMMmmmwmdegwamp^mmmmMrmxmdegmmiexcliquestvem
HUquel jraquoslaquo Mertiacuteww tuna
lt
C I I c B I B L Iacute G T E C A
Cli l l^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA eQNSTUumlUCCtOacuteUuml
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Abastecimiento de agua potable
o Sistemas agropecuarios
a Distribucioacuten de gas domestico
a Compantildeiacuteas constructoras
bull Industria quiacutemica
a Industria textil
a Industria minera
a Fertilizantes
a Hidrocarburos
iquestbull~zamimiraquozm^mmmwmj wiacute~rveSfV wmmmmmwtrdegmmmregmmsism3i Mlgulaquot aacutertslaquoiexcliacute Paftewa luna
to
I W B I P P ^ INSTITUTO T E C N Q L t e C O DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06 LA CONSTRUCCIOacuteN
12- Objetivo
Por la oportunidad y experiencia laboral que he observado en la compantildeiacutea dedicada a
la representacioacuten comercializacioacuten e instalacioacuten de tuberiacuteas plaacutesticas con una
creciente demanda requerida para mercado de fluidos altamente corrosivos y nobles
Participando en diferentes aacutereas mas activamente en el de operacioacuten lo observado en
diferentes proyectos me ha permitido evaluar que los problemas en la falta de una
adecuada supervisioacuten en la instalacioacuten de las mismas y la administracioacuten de
posproyectos en siacute
La presente se realiza para los encargados de esta aacuterea y en general para las
compantildeiacuteas relacionadas con el medio (las cuales son cada diacutea mas) logren contar con
los elementos necesarios que les permita eliminar los tiempos perdidos De igual
forma con los elementos necesarios para una eficiente administracioacuten del proyecto sin
que esto implique tiempos invertidos adicionales derivados en la falta de experiencia
por parte del personal recieacuten incorporado en el aacuterea
Se presenta una estructuracioacuten que optimice la administracioacuten y supervisioacuten del
proyecto mostrando la importancia en el manejo del mismo de forma tal para obtener
eficientemente los resultados del mismo
I) Establecer el marco de investigacioacuten del presente trabajo
II) Describir una estructura de planeacioacuten para el aacuterea de proyectos
III) Mostrar la importancia de la funcioacuten de la gerencia de proyectos
IV) Integrar las conclusiones de la presente investigacioacuten
WTS^iBampiacute^^^l^^^^^^^l^iMM^i^M^Miacute^W^ SMOMPSe ampltampyenamp MIJIacuteWI aacuteospl Marttoea uumlina
It
4=CfliIj INSTITUTO TEcnotdregieo HE LA ccntsrituecteacuteii
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
13- Hipoacutetesis
131- Esquematizacioacuten de la hipoacutetesis de investigacioacuten
icopy bullbullbull bullbull- r ^ w bull bull bullV
Metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y operativos para una gerencia de proyectos
bull jpiexcl- j - v bull bull - bull bull bull bullbull bullbullbull
Siacute X
Probablemente
iexcljr Optimizacioacuten del recurso humano y material Mejor servicio al cliente Mejor organizacioacuten Facilita la toma de decisiones en beneficio de la entidad Disentildeo y planeacion de estrategias a corto mediano y largo plazo
Favoreceraacute la infraestructura de los procesos administrativos y operativos dentro de la gerencia de proyectos
Miguel Anglaquol 88laquort ampK liiaa laquoa_ degMiquestmtamp iquestraquoMiacuteiraquoxwminimzm-degfiacutei
i 3
-C iacutesiiiil^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
132- Contexto general de la hipoacutetesis
H1 = Hipoacutetesis de investigacioacuten
La presente investigacioacuten busca demostrar la siguiente hipoacutetesis
Una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y
operativos en la gerencia de proyectos para optimizar el recurso humano econoacutemico y
teacutecnico
Variable independiente (X) Una metodologiacutea de reingenieriacutea
Variable dependiente (Y) Gerencia de proyectos
Contexto general siacute x entonces y
Por lo que se concluye que Si se cuenta con una metodologiacutea de reingenieriacutea dentro de la gerencia de proyectos (x) entonces la gerencia de proyectos (y) estaraacute en condiciones de presentar mejores resultados a la direccioacuten general por ende se optimizaraacuten los recursos de la compantildeiacutea
Miguel Amalaquot Martiacutentraquo Lima
CfltP^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
14- Metodologiacutea
Se formularaacute una estructura de planeacioacuten para la administracioacuten de la gerencia de
proyectos aglutinando los elementos que enmarquen los aspectos tanto teacutecnicos
administrativos y de normatividad para su buen funcionamiento partiendo de la
evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) complementaacutendolo
con la teoriacutea de administracioacuten por objetivos una planeacioacuten estrateacutegica y de las
interrelaciones en los proyectos
Fig 11 Funciones del administrador como un proceso en secuencia
15-Alcance
La presente tesis se propone como alcance el proporcionar una metodologiacutea de
diagnostico que logre eficientar la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
de la empresa Vaesa de Meacutexico permitiendo verse reflejado en los resultados de la
eficiencia en las actividades operativas de la gerencia de proyectos
Migwai aacutengel Wtottow Luna
W
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo II Marco teoacuterico
En este capiacutetulo veremos
21- Administracioacuten por objetivos 22- Planeacioacuten estrateacutegica 23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto 24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
KUgnwl aacuteraquoael Wtattfae tuna
b
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
21- Administracioacuten por objetivos (APO)
Durante la deacutecada de 1950 se difundioacute en el ambiente administrativo el concepto de
administracioacuten por objetivos Fue acuntildeado por el estadounidense Peter Drucker en su
libro La gerencia de empresas
Un objetivo para la APO es un propoacutesito una misioacuten para un periodo
determinado definido de tal forma que pueda ser medido bajo paraacutemetros cuantitativos
(tiempo dinero unidades porcentajes etc) que se pueda controlar para replantear las
acciones de futuras metas propoacutesitos o misiones administrativas
Seguacuten Drucker las empresas deben perseguir los objetivos en las siguientes
aacutereas
a Posicioacuten en el mercado
a Innovacioacuten
a Productividad
bull Recursos fiacutesicos y financieros
a Rendimiento o utilidades
a Desarrollo y desempentildeo de labores
a Actitudes del trabajador
bull Responsabilidad puacuteblica
Maacutes que un sistema nuevo de administrar es una forma de pensar que requiere
que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos praacutecticas y
valores de supervisioacuten y permitan que cada subordinado participe en la fijacioacuten de los
objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se autocontrole
Miguel aacutengel ManUnes Luna
4 i l f r-
leacute
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 0 6 LA CONSTRUCCIOacuteN
D Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Tanto
el ejecutivo como su superior participan en el proceso de establecimiento y
fijacioacuten de objetivos
a Establecimiento de objetivos para cada departamento esto esta
fundamentado en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia
o Interrelacioacuten de los objetivos de los departamentos correlacionar los
objetivos de todas las gerencias yo jefaturas de la organizacioacuten
o Elaboracioacuten de planes taacutecticos y operacionales con eacutenfasis en la medicioacuten y
el control constituyeacutendose estos planes en instrumentos para conseguir los
objetivos de cada departamento
a Evaluacioacuten permanente revisioacuten y reciclaje de los planes permitiendo con
esto evaluar el progreso de los objetivos y tener en cuenta alguna previsioacuten
SSiacutegwel Ange Mtaf Unes luna
CUumlIP^
17
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo continuo de apo
C Fijacioacuten de los objetivos globales
de la empresa
1 Elaboracioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica
1 T
Fijacioacuten de los objetivos por departamento para el antildeo
Elaboracioacuten del plan taacutectico del deDartamento
Revisioacuten de los planes o modificacioacuten de los objetivos del departamento
Descomposicioacuten del plan taacutectico en planes ) operacionales
Evaluacioacuten de los resultados alcanzados en comparacioacuten con los objetivos por departamento
Minuet Angsl (fewttasa tima
18
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE L A INDUSTRIA DE L A CONSTRUCCIOacuteN
La administracioacuten por objetivos es una teacutecnica participativa de planeacioacuten y evaluacioacuten
a traveacutes de esta los superiores y los subordinados conjuntamente definen aspectos
prioritarios establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo y en
teacuterminos cuantitativos dimensionando las respectivas metas sistemaacuteticamente se
hace el seguimiento del desempentildeo procediendo a las correcciones que sean
necesarias Implica una teacutecnica sistemaacutetica de gerencia Haciendo mucho eacutenfasis en la
planeacioacuten y el control En este sistema de fijacioacuten de objetivos se presentan
caracteriacutesticas estructurales y comportamentales
Las caracteriacutesticas estructurales son
a Los ejecutivos fijan propoacutesitos a largo y a corto plazo los primeros son en
general establecidos por los dirigentes de mayor rango
a Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
actividades o tareas
a Los objetivos y metas deben ser coherentes ademaacutes de estar coordinados
en los respectivos niveles y aacutereas de la organizacioacuten
Las caracteriacutesticas comportamentales son
bull Se hace eacutenfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacioacuten
con las metas es decir estos preparan sus propias metas y se hacen
responsables por ellas
Q Se hace eacutenfasis en el auto anaacutelisis del desempentildeo y en consecuencia en el
autocontrol en relacioacuten con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas
a Las desviaciones de los resultados con relacioacuten a las metas llevan a la
autocorreccioacuten en el desempentildeo y si es necesario a la orientacioacuten
especiacutefica por parte del superior
CHIPsiacute
19
C I I c B I B L I O T E C A
fWfiacute INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN M 4 M P ^ CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA HELA CONSTRUCCIOacuteN
22- Planeacioacuten estrateacutegica
En la planeacioacuten encontramos diferentes modalidades como la operativa participativa
normativa estrateacutegica y prospectiva entre otras siendo su principal diferencia el coacutemo
ejecutar la planeacioacuten ya que todas tambieacuten por definicioacuten pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones
La planeacioacuten estrateacutegica es un esfuerzo sistemaacutetico formal de la empresa para
establecer sus propoacutesitos baacutesicos que a traveacutes de planes detallados permiten la
implantacioacuten de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propoacutesitos
baacutesicos
La planeacioacuten estrateacutegica tiene un gran impulso en nuestro paiacutes como una
teacutecnica novedosa sin embargo desde 1962 Alfred D Chandler basaacutendose en las
ensentildeanzas de la historia empresarial especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucioacuten de las compantildeiacuteas como Sears General Motors y DuPont
definioacute una serie de estrategias para la empresa tales como la determinacioacuten de metas
y objetivos a largo plazo la adopcioacuten de cursos de accioacuten para alcanzarlos y la
asignacioacuten racional de recursos
La esencia de la planeacioacuten estrateacutegica es la identificacioacuten sistemaacutetica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio Es un proceso que
se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir
Posteriormente se elaboran las poliacuteticas y estrategias para conseguir que la empresa
se dirija al rumbo a donde se quiere llegar y por uacuteltimo se generan planes detallados
para asegurar la implementacioacuten de estrategias que permitan llegar al destino final
Ric|usf aacutenQfli Kaattosraquo fauna
raquo
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
ir
islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
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Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
a
a
a
a
a b
a
a
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a a
a
a
a
a a a
a
a
a
a
Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
iexclUSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA GO^STIUICCIOacuteN CAacuteMARA MACSQNAt DE LA mDUSTRiacuteA OE LA CONSTRUCCIOacuteN
agua salada gases corrosivos petroacuteleo crudo gases combustible y muchos
otros El meacutetodo de unioacuten de esta tuberiacutea es por termofusioacuten
a Polipropileno
El polipropileno es un poliacutemero que contiene propileno y etileno a diferencia del
polietileno contiene estabilizadores que le ayudan a resistir los efectos corrosivos de los
liacutequidos calientes por periodos largos de tiempo La temperatura maacutexima a la que se
debe usar la tuberiacutea de polipropileno es de 90deg C
Tiene la misma resistencia que el polietileno y se puede utilizar para las mismas
aplicaciones su mercado maacutes importante es en las refineriacuteas en su aacuterea de
enfriamiento su resistencia a la corrosioacuten la hace ideal para el transporte de agua
salada y liacuteneas de enfriamiento El meacutetodo para pegar la tuberiacutea es por termofusioacuten y
se puede roscar en pequentildeos diaacutemetros
Kifjttltl ftraquoraquoiexcllaquoiacute Sfartiacutewes l u n a
s
INSTITUTO TEeuroNQlGcopyieO DE Uk OOHB1RUCQIacuteUacuteH CAMAUumlANAeiCIIIAL BE Uk IacuteNBUSTRSA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
- Justificacioacuten
El uso y demanda de tuberiacuteas asiacute como sus accesorios e implementos son requeridos
en variadas y muacuteltiples industrias en el desarrollo econoacutemico del paiacutes para concluir
diferentes procesos productivos en consumo definitivo o para el proceso productivo de
los mismos
En los antildeos 70s se dio principio a la produccioacuten en Meacutexico de tuberiacuteas y
conexiones de material plaacutestico (polietileno y polipropileno) principalmente siendo
estas de alta densidad y alto peso molecular para lo cual se utiliza una teacutecnica
avanzada que se inicio a principios de los antildeos 50s y a tenido avances muy
significativos tanto en Alemania como en los Estados Unidos donde su aplicacioacuten es
cada vez mayor
La exigencia en el mercado nacional de trabajar con estas tuberiacuteas a iexcldo en
aumento ya que sus propiedades la situacutean como una tuberiacutea muy versaacutetil en su
manejo instalacioacuten y operacioacuten ventaja sobre otras tuberiacuteas que la hacen maacutes
econoacutemica y funcional considerando su escaso mantenimiento y cumpliendo
ampliamente con las normas y estaacutendares de calidad tanto nacionales como
internacionales Los muacuteltiples usos a los que han sido sometidas estas tuberiacuteas han
resultado excelentes colocaacutendola en la preferencia de usuarios en general de
industrias tan importantes como son
regiquestspound^Alaquo- ltmmimiizmraquomffiiiKmemmu^ raquolaquoetm-^m3mmiampmmmMMmmmwmdegwamp^mmmmMrmxmdegmmiexcliquestvem
HUquel jraquoslaquo Mertiacuteww tuna
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C I I c B I B L Iacute G T E C A
Cli l l^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA eQNSTUumlUCCtOacuteUuml
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Abastecimiento de agua potable
o Sistemas agropecuarios
a Distribucioacuten de gas domestico
a Compantildeiacuteas constructoras
bull Industria quiacutemica
a Industria textil
a Industria minera
a Fertilizantes
a Hidrocarburos
iquestbull~zamimiraquozm^mmmwmj wiacute~rveSfV wmmmmmwtrdegmmmregmmsism3i Mlgulaquot aacutertslaquoiexcliacute Paftewa luna
to
I W B I P P ^ INSTITUTO T E C N Q L t e C O DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06 LA CONSTRUCCIOacuteN
12- Objetivo
Por la oportunidad y experiencia laboral que he observado en la compantildeiacutea dedicada a
la representacioacuten comercializacioacuten e instalacioacuten de tuberiacuteas plaacutesticas con una
creciente demanda requerida para mercado de fluidos altamente corrosivos y nobles
Participando en diferentes aacutereas mas activamente en el de operacioacuten lo observado en
diferentes proyectos me ha permitido evaluar que los problemas en la falta de una
adecuada supervisioacuten en la instalacioacuten de las mismas y la administracioacuten de
posproyectos en siacute
La presente se realiza para los encargados de esta aacuterea y en general para las
compantildeiacuteas relacionadas con el medio (las cuales son cada diacutea mas) logren contar con
los elementos necesarios que les permita eliminar los tiempos perdidos De igual
forma con los elementos necesarios para una eficiente administracioacuten del proyecto sin
que esto implique tiempos invertidos adicionales derivados en la falta de experiencia
por parte del personal recieacuten incorporado en el aacuterea
Se presenta una estructuracioacuten que optimice la administracioacuten y supervisioacuten del
proyecto mostrando la importancia en el manejo del mismo de forma tal para obtener
eficientemente los resultados del mismo
I) Establecer el marco de investigacioacuten del presente trabajo
II) Describir una estructura de planeacioacuten para el aacuterea de proyectos
III) Mostrar la importancia de la funcioacuten de la gerencia de proyectos
IV) Integrar las conclusiones de la presente investigacioacuten
WTS^iBampiacute^^^l^^^^^^^l^iMM^i^M^Miacute^W^ SMOMPSe ampltampyenamp MIJIacuteWI aacuteospl Marttoea uumlina
It
4=CfliIj INSTITUTO TEcnotdregieo HE LA ccntsrituecteacuteii
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
13- Hipoacutetesis
131- Esquematizacioacuten de la hipoacutetesis de investigacioacuten
icopy bullbullbull bullbull- r ^ w bull bull bullV
Metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y operativos para una gerencia de proyectos
bull jpiexcl- j - v bull bull - bull bull bull bullbull bullbullbull
Siacute X
Probablemente
iexcljr Optimizacioacuten del recurso humano y material Mejor servicio al cliente Mejor organizacioacuten Facilita la toma de decisiones en beneficio de la entidad Disentildeo y planeacion de estrategias a corto mediano y largo plazo
Favoreceraacute la infraestructura de los procesos administrativos y operativos dentro de la gerencia de proyectos
Miguel Anglaquol 88laquort ampK liiaa laquoa_ degMiquestmtamp iquestraquoMiacuteiraquoxwminimzm-degfiacutei
i 3
-C iacutesiiiil^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
132- Contexto general de la hipoacutetesis
H1 = Hipoacutetesis de investigacioacuten
La presente investigacioacuten busca demostrar la siguiente hipoacutetesis
Una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y
operativos en la gerencia de proyectos para optimizar el recurso humano econoacutemico y
teacutecnico
Variable independiente (X) Una metodologiacutea de reingenieriacutea
Variable dependiente (Y) Gerencia de proyectos
Contexto general siacute x entonces y
Por lo que se concluye que Si se cuenta con una metodologiacutea de reingenieriacutea dentro de la gerencia de proyectos (x) entonces la gerencia de proyectos (y) estaraacute en condiciones de presentar mejores resultados a la direccioacuten general por ende se optimizaraacuten los recursos de la compantildeiacutea
Miguel Amalaquot Martiacutentraquo Lima
CfltP^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
14- Metodologiacutea
Se formularaacute una estructura de planeacioacuten para la administracioacuten de la gerencia de
proyectos aglutinando los elementos que enmarquen los aspectos tanto teacutecnicos
administrativos y de normatividad para su buen funcionamiento partiendo de la
evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) complementaacutendolo
con la teoriacutea de administracioacuten por objetivos una planeacioacuten estrateacutegica y de las
interrelaciones en los proyectos
Fig 11 Funciones del administrador como un proceso en secuencia
15-Alcance
La presente tesis se propone como alcance el proporcionar una metodologiacutea de
diagnostico que logre eficientar la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
de la empresa Vaesa de Meacutexico permitiendo verse reflejado en los resultados de la
eficiencia en las actividades operativas de la gerencia de proyectos
Migwai aacutengel Wtottow Luna
W
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo II Marco teoacuterico
En este capiacutetulo veremos
21- Administracioacuten por objetivos 22- Planeacioacuten estrateacutegica 23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto 24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
KUgnwl aacuteraquoael Wtattfae tuna
b
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
21- Administracioacuten por objetivos (APO)
Durante la deacutecada de 1950 se difundioacute en el ambiente administrativo el concepto de
administracioacuten por objetivos Fue acuntildeado por el estadounidense Peter Drucker en su
libro La gerencia de empresas
Un objetivo para la APO es un propoacutesito una misioacuten para un periodo
determinado definido de tal forma que pueda ser medido bajo paraacutemetros cuantitativos
(tiempo dinero unidades porcentajes etc) que se pueda controlar para replantear las
acciones de futuras metas propoacutesitos o misiones administrativas
Seguacuten Drucker las empresas deben perseguir los objetivos en las siguientes
aacutereas
a Posicioacuten en el mercado
a Innovacioacuten
a Productividad
bull Recursos fiacutesicos y financieros
a Rendimiento o utilidades
a Desarrollo y desempentildeo de labores
a Actitudes del trabajador
bull Responsabilidad puacuteblica
Maacutes que un sistema nuevo de administrar es una forma de pensar que requiere
que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos praacutecticas y
valores de supervisioacuten y permitan que cada subordinado participe en la fijacioacuten de los
objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se autocontrole
Miguel aacutengel ManUnes Luna
4 i l f r-
leacute
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 0 6 LA CONSTRUCCIOacuteN
D Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Tanto
el ejecutivo como su superior participan en el proceso de establecimiento y
fijacioacuten de objetivos
a Establecimiento de objetivos para cada departamento esto esta
fundamentado en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia
o Interrelacioacuten de los objetivos de los departamentos correlacionar los
objetivos de todas las gerencias yo jefaturas de la organizacioacuten
o Elaboracioacuten de planes taacutecticos y operacionales con eacutenfasis en la medicioacuten y
el control constituyeacutendose estos planes en instrumentos para conseguir los
objetivos de cada departamento
a Evaluacioacuten permanente revisioacuten y reciclaje de los planes permitiendo con
esto evaluar el progreso de los objetivos y tener en cuenta alguna previsioacuten
SSiacutegwel Ange Mtaf Unes luna
CUumlIP^
17
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo continuo de apo
C Fijacioacuten de los objetivos globales
de la empresa
1 Elaboracioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica
1 T
Fijacioacuten de los objetivos por departamento para el antildeo
Elaboracioacuten del plan taacutectico del deDartamento
Revisioacuten de los planes o modificacioacuten de los objetivos del departamento
Descomposicioacuten del plan taacutectico en planes ) operacionales
Evaluacioacuten de los resultados alcanzados en comparacioacuten con los objetivos por departamento
Minuet Angsl (fewttasa tima
18
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE L A INDUSTRIA DE L A CONSTRUCCIOacuteN
La administracioacuten por objetivos es una teacutecnica participativa de planeacioacuten y evaluacioacuten
a traveacutes de esta los superiores y los subordinados conjuntamente definen aspectos
prioritarios establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo y en
teacuterminos cuantitativos dimensionando las respectivas metas sistemaacuteticamente se
hace el seguimiento del desempentildeo procediendo a las correcciones que sean
necesarias Implica una teacutecnica sistemaacutetica de gerencia Haciendo mucho eacutenfasis en la
planeacioacuten y el control En este sistema de fijacioacuten de objetivos se presentan
caracteriacutesticas estructurales y comportamentales
Las caracteriacutesticas estructurales son
a Los ejecutivos fijan propoacutesitos a largo y a corto plazo los primeros son en
general establecidos por los dirigentes de mayor rango
a Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
actividades o tareas
a Los objetivos y metas deben ser coherentes ademaacutes de estar coordinados
en los respectivos niveles y aacutereas de la organizacioacuten
Las caracteriacutesticas comportamentales son
bull Se hace eacutenfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacioacuten
con las metas es decir estos preparan sus propias metas y se hacen
responsables por ellas
Q Se hace eacutenfasis en el auto anaacutelisis del desempentildeo y en consecuencia en el
autocontrol en relacioacuten con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas
a Las desviaciones de los resultados con relacioacuten a las metas llevan a la
autocorreccioacuten en el desempentildeo y si es necesario a la orientacioacuten
especiacutefica por parte del superior
CHIPsiacute
19
C I I c B I B L I O T E C A
fWfiacute INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN M 4 M P ^ CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA HELA CONSTRUCCIOacuteN
22- Planeacioacuten estrateacutegica
En la planeacioacuten encontramos diferentes modalidades como la operativa participativa
normativa estrateacutegica y prospectiva entre otras siendo su principal diferencia el coacutemo
ejecutar la planeacioacuten ya que todas tambieacuten por definicioacuten pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones
La planeacioacuten estrateacutegica es un esfuerzo sistemaacutetico formal de la empresa para
establecer sus propoacutesitos baacutesicos que a traveacutes de planes detallados permiten la
implantacioacuten de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propoacutesitos
baacutesicos
La planeacioacuten estrateacutegica tiene un gran impulso en nuestro paiacutes como una
teacutecnica novedosa sin embargo desde 1962 Alfred D Chandler basaacutendose en las
ensentildeanzas de la historia empresarial especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucioacuten de las compantildeiacuteas como Sears General Motors y DuPont
definioacute una serie de estrategias para la empresa tales como la determinacioacuten de metas
y objetivos a largo plazo la adopcioacuten de cursos de accioacuten para alcanzarlos y la
asignacioacuten racional de recursos
La esencia de la planeacioacuten estrateacutegica es la identificacioacuten sistemaacutetica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio Es un proceso que
se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir
Posteriormente se elaboran las poliacuteticas y estrategias para conseguir que la empresa
se dirija al rumbo a donde se quiere llegar y por uacuteltimo se generan planes detallados
para asegurar la implementacioacuten de estrategias que permitan llegar al destino final
Ric|usf aacutenQfli Kaattosraquo fauna
raquo
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
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D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
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islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
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Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
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Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
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b
b
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a a
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
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bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
INSTITUTO TEeuroNQlGcopyieO DE Uk OOHB1RUCQIacuteUacuteH CAMAUumlANAeiCIIIAL BE Uk IacuteNBUSTRSA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
- Justificacioacuten
El uso y demanda de tuberiacuteas asiacute como sus accesorios e implementos son requeridos
en variadas y muacuteltiples industrias en el desarrollo econoacutemico del paiacutes para concluir
diferentes procesos productivos en consumo definitivo o para el proceso productivo de
los mismos
En los antildeos 70s se dio principio a la produccioacuten en Meacutexico de tuberiacuteas y
conexiones de material plaacutestico (polietileno y polipropileno) principalmente siendo
estas de alta densidad y alto peso molecular para lo cual se utiliza una teacutecnica
avanzada que se inicio a principios de los antildeos 50s y a tenido avances muy
significativos tanto en Alemania como en los Estados Unidos donde su aplicacioacuten es
cada vez mayor
La exigencia en el mercado nacional de trabajar con estas tuberiacuteas a iexcldo en
aumento ya que sus propiedades la situacutean como una tuberiacutea muy versaacutetil en su
manejo instalacioacuten y operacioacuten ventaja sobre otras tuberiacuteas que la hacen maacutes
econoacutemica y funcional considerando su escaso mantenimiento y cumpliendo
ampliamente con las normas y estaacutendares de calidad tanto nacionales como
internacionales Los muacuteltiples usos a los que han sido sometidas estas tuberiacuteas han
resultado excelentes colocaacutendola en la preferencia de usuarios en general de
industrias tan importantes como son
regiquestspound^Alaquo- ltmmimiizmraquomffiiiKmemmu^ raquolaquoetm-^m3mmiampmmmMMmmmwmdegwamp^mmmmMrmxmdegmmiexcliquestvem
HUquel jraquoslaquo Mertiacuteww tuna
lt
C I I c B I B L Iacute G T E C A
Cli l l^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA eQNSTUumlUCCtOacuteUuml
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Abastecimiento de agua potable
o Sistemas agropecuarios
a Distribucioacuten de gas domestico
a Compantildeiacuteas constructoras
bull Industria quiacutemica
a Industria textil
a Industria minera
a Fertilizantes
a Hidrocarburos
iquestbull~zamimiraquozm^mmmwmj wiacute~rveSfV wmmmmmwtrdegmmmregmmsism3i Mlgulaquot aacutertslaquoiexcliacute Paftewa luna
to
I W B I P P ^ INSTITUTO T E C N Q L t e C O DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06 LA CONSTRUCCIOacuteN
12- Objetivo
Por la oportunidad y experiencia laboral que he observado en la compantildeiacutea dedicada a
la representacioacuten comercializacioacuten e instalacioacuten de tuberiacuteas plaacutesticas con una
creciente demanda requerida para mercado de fluidos altamente corrosivos y nobles
Participando en diferentes aacutereas mas activamente en el de operacioacuten lo observado en
diferentes proyectos me ha permitido evaluar que los problemas en la falta de una
adecuada supervisioacuten en la instalacioacuten de las mismas y la administracioacuten de
posproyectos en siacute
La presente se realiza para los encargados de esta aacuterea y en general para las
compantildeiacuteas relacionadas con el medio (las cuales son cada diacutea mas) logren contar con
los elementos necesarios que les permita eliminar los tiempos perdidos De igual
forma con los elementos necesarios para una eficiente administracioacuten del proyecto sin
que esto implique tiempos invertidos adicionales derivados en la falta de experiencia
por parte del personal recieacuten incorporado en el aacuterea
Se presenta una estructuracioacuten que optimice la administracioacuten y supervisioacuten del
proyecto mostrando la importancia en el manejo del mismo de forma tal para obtener
eficientemente los resultados del mismo
I) Establecer el marco de investigacioacuten del presente trabajo
II) Describir una estructura de planeacioacuten para el aacuterea de proyectos
III) Mostrar la importancia de la funcioacuten de la gerencia de proyectos
IV) Integrar las conclusiones de la presente investigacioacuten
WTS^iBampiacute^^^l^^^^^^^l^iMM^i^M^Miacute^W^ SMOMPSe ampltampyenamp MIJIacuteWI aacuteospl Marttoea uumlina
It
4=CfliIj INSTITUTO TEcnotdregieo HE LA ccntsrituecteacuteii
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
13- Hipoacutetesis
131- Esquematizacioacuten de la hipoacutetesis de investigacioacuten
icopy bullbullbull bullbull- r ^ w bull bull bullV
Metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y operativos para una gerencia de proyectos
bull jpiexcl- j - v bull bull - bull bull bull bullbull bullbullbull
Siacute X
Probablemente
iexcljr Optimizacioacuten del recurso humano y material Mejor servicio al cliente Mejor organizacioacuten Facilita la toma de decisiones en beneficio de la entidad Disentildeo y planeacion de estrategias a corto mediano y largo plazo
Favoreceraacute la infraestructura de los procesos administrativos y operativos dentro de la gerencia de proyectos
Miguel Anglaquol 88laquort ampK liiaa laquoa_ degMiquestmtamp iquestraquoMiacuteiraquoxwminimzm-degfiacutei
i 3
-C iacutesiiiil^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
132- Contexto general de la hipoacutetesis
H1 = Hipoacutetesis de investigacioacuten
La presente investigacioacuten busca demostrar la siguiente hipoacutetesis
Una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y
operativos en la gerencia de proyectos para optimizar el recurso humano econoacutemico y
teacutecnico
Variable independiente (X) Una metodologiacutea de reingenieriacutea
Variable dependiente (Y) Gerencia de proyectos
Contexto general siacute x entonces y
Por lo que se concluye que Si se cuenta con una metodologiacutea de reingenieriacutea dentro de la gerencia de proyectos (x) entonces la gerencia de proyectos (y) estaraacute en condiciones de presentar mejores resultados a la direccioacuten general por ende se optimizaraacuten los recursos de la compantildeiacutea
Miguel Amalaquot Martiacutentraquo Lima
CfltP^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
14- Metodologiacutea
Se formularaacute una estructura de planeacioacuten para la administracioacuten de la gerencia de
proyectos aglutinando los elementos que enmarquen los aspectos tanto teacutecnicos
administrativos y de normatividad para su buen funcionamiento partiendo de la
evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) complementaacutendolo
con la teoriacutea de administracioacuten por objetivos una planeacioacuten estrateacutegica y de las
interrelaciones en los proyectos
Fig 11 Funciones del administrador como un proceso en secuencia
15-Alcance
La presente tesis se propone como alcance el proporcionar una metodologiacutea de
diagnostico que logre eficientar la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
de la empresa Vaesa de Meacutexico permitiendo verse reflejado en los resultados de la
eficiencia en las actividades operativas de la gerencia de proyectos
Migwai aacutengel Wtottow Luna
W
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo II Marco teoacuterico
En este capiacutetulo veremos
21- Administracioacuten por objetivos 22- Planeacioacuten estrateacutegica 23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto 24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
KUgnwl aacuteraquoael Wtattfae tuna
b
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
21- Administracioacuten por objetivos (APO)
Durante la deacutecada de 1950 se difundioacute en el ambiente administrativo el concepto de
administracioacuten por objetivos Fue acuntildeado por el estadounidense Peter Drucker en su
libro La gerencia de empresas
Un objetivo para la APO es un propoacutesito una misioacuten para un periodo
determinado definido de tal forma que pueda ser medido bajo paraacutemetros cuantitativos
(tiempo dinero unidades porcentajes etc) que se pueda controlar para replantear las
acciones de futuras metas propoacutesitos o misiones administrativas
Seguacuten Drucker las empresas deben perseguir los objetivos en las siguientes
aacutereas
a Posicioacuten en el mercado
a Innovacioacuten
a Productividad
bull Recursos fiacutesicos y financieros
a Rendimiento o utilidades
a Desarrollo y desempentildeo de labores
a Actitudes del trabajador
bull Responsabilidad puacuteblica
Maacutes que un sistema nuevo de administrar es una forma de pensar que requiere
que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos praacutecticas y
valores de supervisioacuten y permitan que cada subordinado participe en la fijacioacuten de los
objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se autocontrole
Miguel aacutengel ManUnes Luna
4 i l f r-
leacute
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 0 6 LA CONSTRUCCIOacuteN
D Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Tanto
el ejecutivo como su superior participan en el proceso de establecimiento y
fijacioacuten de objetivos
a Establecimiento de objetivos para cada departamento esto esta
fundamentado en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia
o Interrelacioacuten de los objetivos de los departamentos correlacionar los
objetivos de todas las gerencias yo jefaturas de la organizacioacuten
o Elaboracioacuten de planes taacutecticos y operacionales con eacutenfasis en la medicioacuten y
el control constituyeacutendose estos planes en instrumentos para conseguir los
objetivos de cada departamento
a Evaluacioacuten permanente revisioacuten y reciclaje de los planes permitiendo con
esto evaluar el progreso de los objetivos y tener en cuenta alguna previsioacuten
SSiacutegwel Ange Mtaf Unes luna
CUumlIP^
17
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo continuo de apo
C Fijacioacuten de los objetivos globales
de la empresa
1 Elaboracioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica
1 T
Fijacioacuten de los objetivos por departamento para el antildeo
Elaboracioacuten del plan taacutectico del deDartamento
Revisioacuten de los planes o modificacioacuten de los objetivos del departamento
Descomposicioacuten del plan taacutectico en planes ) operacionales
Evaluacioacuten de los resultados alcanzados en comparacioacuten con los objetivos por departamento
Minuet Angsl (fewttasa tima
18
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE L A INDUSTRIA DE L A CONSTRUCCIOacuteN
La administracioacuten por objetivos es una teacutecnica participativa de planeacioacuten y evaluacioacuten
a traveacutes de esta los superiores y los subordinados conjuntamente definen aspectos
prioritarios establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo y en
teacuterminos cuantitativos dimensionando las respectivas metas sistemaacuteticamente se
hace el seguimiento del desempentildeo procediendo a las correcciones que sean
necesarias Implica una teacutecnica sistemaacutetica de gerencia Haciendo mucho eacutenfasis en la
planeacioacuten y el control En este sistema de fijacioacuten de objetivos se presentan
caracteriacutesticas estructurales y comportamentales
Las caracteriacutesticas estructurales son
a Los ejecutivos fijan propoacutesitos a largo y a corto plazo los primeros son en
general establecidos por los dirigentes de mayor rango
a Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
actividades o tareas
a Los objetivos y metas deben ser coherentes ademaacutes de estar coordinados
en los respectivos niveles y aacutereas de la organizacioacuten
Las caracteriacutesticas comportamentales son
bull Se hace eacutenfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacioacuten
con las metas es decir estos preparan sus propias metas y se hacen
responsables por ellas
Q Se hace eacutenfasis en el auto anaacutelisis del desempentildeo y en consecuencia en el
autocontrol en relacioacuten con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas
a Las desviaciones de los resultados con relacioacuten a las metas llevan a la
autocorreccioacuten en el desempentildeo y si es necesario a la orientacioacuten
especiacutefica por parte del superior
CHIPsiacute
19
C I I c B I B L I O T E C A
fWfiacute INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN M 4 M P ^ CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA HELA CONSTRUCCIOacuteN
22- Planeacioacuten estrateacutegica
En la planeacioacuten encontramos diferentes modalidades como la operativa participativa
normativa estrateacutegica y prospectiva entre otras siendo su principal diferencia el coacutemo
ejecutar la planeacioacuten ya que todas tambieacuten por definicioacuten pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones
La planeacioacuten estrateacutegica es un esfuerzo sistemaacutetico formal de la empresa para
establecer sus propoacutesitos baacutesicos que a traveacutes de planes detallados permiten la
implantacioacuten de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propoacutesitos
baacutesicos
La planeacioacuten estrateacutegica tiene un gran impulso en nuestro paiacutes como una
teacutecnica novedosa sin embargo desde 1962 Alfred D Chandler basaacutendose en las
ensentildeanzas de la historia empresarial especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucioacuten de las compantildeiacuteas como Sears General Motors y DuPont
definioacute una serie de estrategias para la empresa tales como la determinacioacuten de metas
y objetivos a largo plazo la adopcioacuten de cursos de accioacuten para alcanzarlos y la
asignacioacuten racional de recursos
La esencia de la planeacioacuten estrateacutegica es la identificacioacuten sistemaacutetica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio Es un proceso que
se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir
Posteriormente se elaboran las poliacuteticas y estrategias para conseguir que la empresa
se dirija al rumbo a donde se quiere llegar y por uacuteltimo se generan planes detallados
para asegurar la implementacioacuten de estrategias que permitan llegar al destino final
Ric|usf aacutenQfli Kaattosraquo fauna
raquo
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
ir
islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
raquo
Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
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41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
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42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
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CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
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43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
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CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
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Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
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CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
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tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
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Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
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^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
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mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
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ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
C I I c B I B L Iacute G T E C A
Cli l l^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA eQNSTUumlUCCtOacuteUuml
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Abastecimiento de agua potable
o Sistemas agropecuarios
a Distribucioacuten de gas domestico
a Compantildeiacuteas constructoras
bull Industria quiacutemica
a Industria textil
a Industria minera
a Fertilizantes
a Hidrocarburos
iquestbull~zamimiraquozm^mmmwmj wiacute~rveSfV wmmmmmwtrdegmmmregmmsism3i Mlgulaquot aacutertslaquoiexcliacute Paftewa luna
to
I W B I P P ^ INSTITUTO T E C N Q L t e C O DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06 LA CONSTRUCCIOacuteN
12- Objetivo
Por la oportunidad y experiencia laboral que he observado en la compantildeiacutea dedicada a
la representacioacuten comercializacioacuten e instalacioacuten de tuberiacuteas plaacutesticas con una
creciente demanda requerida para mercado de fluidos altamente corrosivos y nobles
Participando en diferentes aacutereas mas activamente en el de operacioacuten lo observado en
diferentes proyectos me ha permitido evaluar que los problemas en la falta de una
adecuada supervisioacuten en la instalacioacuten de las mismas y la administracioacuten de
posproyectos en siacute
La presente se realiza para los encargados de esta aacuterea y en general para las
compantildeiacuteas relacionadas con el medio (las cuales son cada diacutea mas) logren contar con
los elementos necesarios que les permita eliminar los tiempos perdidos De igual
forma con los elementos necesarios para una eficiente administracioacuten del proyecto sin
que esto implique tiempos invertidos adicionales derivados en la falta de experiencia
por parte del personal recieacuten incorporado en el aacuterea
Se presenta una estructuracioacuten que optimice la administracioacuten y supervisioacuten del
proyecto mostrando la importancia en el manejo del mismo de forma tal para obtener
eficientemente los resultados del mismo
I) Establecer el marco de investigacioacuten del presente trabajo
II) Describir una estructura de planeacioacuten para el aacuterea de proyectos
III) Mostrar la importancia de la funcioacuten de la gerencia de proyectos
IV) Integrar las conclusiones de la presente investigacioacuten
WTS^iBampiacute^^^l^^^^^^^l^iMM^i^M^Miacute^W^ SMOMPSe ampltampyenamp MIJIacuteWI aacuteospl Marttoea uumlina
It
4=CfliIj INSTITUTO TEcnotdregieo HE LA ccntsrituecteacuteii
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
13- Hipoacutetesis
131- Esquematizacioacuten de la hipoacutetesis de investigacioacuten
icopy bullbullbull bullbull- r ^ w bull bull bullV
Metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y operativos para una gerencia de proyectos
bull jpiexcl- j - v bull bull - bull bull bull bullbull bullbullbull
Siacute X
Probablemente
iexcljr Optimizacioacuten del recurso humano y material Mejor servicio al cliente Mejor organizacioacuten Facilita la toma de decisiones en beneficio de la entidad Disentildeo y planeacion de estrategias a corto mediano y largo plazo
Favoreceraacute la infraestructura de los procesos administrativos y operativos dentro de la gerencia de proyectos
Miguel Anglaquol 88laquort ampK liiaa laquoa_ degMiquestmtamp iquestraquoMiacuteiraquoxwminimzm-degfiacutei
i 3
-C iacutesiiiil^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
132- Contexto general de la hipoacutetesis
H1 = Hipoacutetesis de investigacioacuten
La presente investigacioacuten busca demostrar la siguiente hipoacutetesis
Una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y
operativos en la gerencia de proyectos para optimizar el recurso humano econoacutemico y
teacutecnico
Variable independiente (X) Una metodologiacutea de reingenieriacutea
Variable dependiente (Y) Gerencia de proyectos
Contexto general siacute x entonces y
Por lo que se concluye que Si se cuenta con una metodologiacutea de reingenieriacutea dentro de la gerencia de proyectos (x) entonces la gerencia de proyectos (y) estaraacute en condiciones de presentar mejores resultados a la direccioacuten general por ende se optimizaraacuten los recursos de la compantildeiacutea
Miguel Amalaquot Martiacutentraquo Lima
CfltP^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
14- Metodologiacutea
Se formularaacute una estructura de planeacioacuten para la administracioacuten de la gerencia de
proyectos aglutinando los elementos que enmarquen los aspectos tanto teacutecnicos
administrativos y de normatividad para su buen funcionamiento partiendo de la
evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) complementaacutendolo
con la teoriacutea de administracioacuten por objetivos una planeacioacuten estrateacutegica y de las
interrelaciones en los proyectos
Fig 11 Funciones del administrador como un proceso en secuencia
15-Alcance
La presente tesis se propone como alcance el proporcionar una metodologiacutea de
diagnostico que logre eficientar la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
de la empresa Vaesa de Meacutexico permitiendo verse reflejado en los resultados de la
eficiencia en las actividades operativas de la gerencia de proyectos
Migwai aacutengel Wtottow Luna
W
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo II Marco teoacuterico
En este capiacutetulo veremos
21- Administracioacuten por objetivos 22- Planeacioacuten estrateacutegica 23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto 24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
KUgnwl aacuteraquoael Wtattfae tuna
b
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
21- Administracioacuten por objetivos (APO)
Durante la deacutecada de 1950 se difundioacute en el ambiente administrativo el concepto de
administracioacuten por objetivos Fue acuntildeado por el estadounidense Peter Drucker en su
libro La gerencia de empresas
Un objetivo para la APO es un propoacutesito una misioacuten para un periodo
determinado definido de tal forma que pueda ser medido bajo paraacutemetros cuantitativos
(tiempo dinero unidades porcentajes etc) que se pueda controlar para replantear las
acciones de futuras metas propoacutesitos o misiones administrativas
Seguacuten Drucker las empresas deben perseguir los objetivos en las siguientes
aacutereas
a Posicioacuten en el mercado
a Innovacioacuten
a Productividad
bull Recursos fiacutesicos y financieros
a Rendimiento o utilidades
a Desarrollo y desempentildeo de labores
a Actitudes del trabajador
bull Responsabilidad puacuteblica
Maacutes que un sistema nuevo de administrar es una forma de pensar que requiere
que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos praacutecticas y
valores de supervisioacuten y permitan que cada subordinado participe en la fijacioacuten de los
objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se autocontrole
Miguel aacutengel ManUnes Luna
4 i l f r-
leacute
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 0 6 LA CONSTRUCCIOacuteN
D Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Tanto
el ejecutivo como su superior participan en el proceso de establecimiento y
fijacioacuten de objetivos
a Establecimiento de objetivos para cada departamento esto esta
fundamentado en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia
o Interrelacioacuten de los objetivos de los departamentos correlacionar los
objetivos de todas las gerencias yo jefaturas de la organizacioacuten
o Elaboracioacuten de planes taacutecticos y operacionales con eacutenfasis en la medicioacuten y
el control constituyeacutendose estos planes en instrumentos para conseguir los
objetivos de cada departamento
a Evaluacioacuten permanente revisioacuten y reciclaje de los planes permitiendo con
esto evaluar el progreso de los objetivos y tener en cuenta alguna previsioacuten
SSiacutegwel Ange Mtaf Unes luna
CUumlIP^
17
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo continuo de apo
C Fijacioacuten de los objetivos globales
de la empresa
1 Elaboracioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica
1 T
Fijacioacuten de los objetivos por departamento para el antildeo
Elaboracioacuten del plan taacutectico del deDartamento
Revisioacuten de los planes o modificacioacuten de los objetivos del departamento
Descomposicioacuten del plan taacutectico en planes ) operacionales
Evaluacioacuten de los resultados alcanzados en comparacioacuten con los objetivos por departamento
Minuet Angsl (fewttasa tima
18
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE L A INDUSTRIA DE L A CONSTRUCCIOacuteN
La administracioacuten por objetivos es una teacutecnica participativa de planeacioacuten y evaluacioacuten
a traveacutes de esta los superiores y los subordinados conjuntamente definen aspectos
prioritarios establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo y en
teacuterminos cuantitativos dimensionando las respectivas metas sistemaacuteticamente se
hace el seguimiento del desempentildeo procediendo a las correcciones que sean
necesarias Implica una teacutecnica sistemaacutetica de gerencia Haciendo mucho eacutenfasis en la
planeacioacuten y el control En este sistema de fijacioacuten de objetivos se presentan
caracteriacutesticas estructurales y comportamentales
Las caracteriacutesticas estructurales son
a Los ejecutivos fijan propoacutesitos a largo y a corto plazo los primeros son en
general establecidos por los dirigentes de mayor rango
a Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
actividades o tareas
a Los objetivos y metas deben ser coherentes ademaacutes de estar coordinados
en los respectivos niveles y aacutereas de la organizacioacuten
Las caracteriacutesticas comportamentales son
bull Se hace eacutenfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacioacuten
con las metas es decir estos preparan sus propias metas y se hacen
responsables por ellas
Q Se hace eacutenfasis en el auto anaacutelisis del desempentildeo y en consecuencia en el
autocontrol en relacioacuten con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas
a Las desviaciones de los resultados con relacioacuten a las metas llevan a la
autocorreccioacuten en el desempentildeo y si es necesario a la orientacioacuten
especiacutefica por parte del superior
CHIPsiacute
19
C I I c B I B L I O T E C A
fWfiacute INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN M 4 M P ^ CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA HELA CONSTRUCCIOacuteN
22- Planeacioacuten estrateacutegica
En la planeacioacuten encontramos diferentes modalidades como la operativa participativa
normativa estrateacutegica y prospectiva entre otras siendo su principal diferencia el coacutemo
ejecutar la planeacioacuten ya que todas tambieacuten por definicioacuten pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones
La planeacioacuten estrateacutegica es un esfuerzo sistemaacutetico formal de la empresa para
establecer sus propoacutesitos baacutesicos que a traveacutes de planes detallados permiten la
implantacioacuten de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propoacutesitos
baacutesicos
La planeacioacuten estrateacutegica tiene un gran impulso en nuestro paiacutes como una
teacutecnica novedosa sin embargo desde 1962 Alfred D Chandler basaacutendose en las
ensentildeanzas de la historia empresarial especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucioacuten de las compantildeiacuteas como Sears General Motors y DuPont
definioacute una serie de estrategias para la empresa tales como la determinacioacuten de metas
y objetivos a largo plazo la adopcioacuten de cursos de accioacuten para alcanzarlos y la
asignacioacuten racional de recursos
La esencia de la planeacioacuten estrateacutegica es la identificacioacuten sistemaacutetica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio Es un proceso que
se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir
Posteriormente se elaboran las poliacuteticas y estrategias para conseguir que la empresa
se dirija al rumbo a donde se quiere llegar y por uacuteltimo se generan planes detallados
para asegurar la implementacioacuten de estrategias que permitan llegar al destino final
Ric|usf aacutenQfli Kaattosraquo fauna
raquo
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
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islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
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Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
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INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
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b
b
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a a
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a
a
Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
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Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
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Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
I W B I P P ^ INSTITUTO T E C N Q L t e C O DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 06 LA CONSTRUCCIOacuteN
12- Objetivo
Por la oportunidad y experiencia laboral que he observado en la compantildeiacutea dedicada a
la representacioacuten comercializacioacuten e instalacioacuten de tuberiacuteas plaacutesticas con una
creciente demanda requerida para mercado de fluidos altamente corrosivos y nobles
Participando en diferentes aacutereas mas activamente en el de operacioacuten lo observado en
diferentes proyectos me ha permitido evaluar que los problemas en la falta de una
adecuada supervisioacuten en la instalacioacuten de las mismas y la administracioacuten de
posproyectos en siacute
La presente se realiza para los encargados de esta aacuterea y en general para las
compantildeiacuteas relacionadas con el medio (las cuales son cada diacutea mas) logren contar con
los elementos necesarios que les permita eliminar los tiempos perdidos De igual
forma con los elementos necesarios para una eficiente administracioacuten del proyecto sin
que esto implique tiempos invertidos adicionales derivados en la falta de experiencia
por parte del personal recieacuten incorporado en el aacuterea
Se presenta una estructuracioacuten que optimice la administracioacuten y supervisioacuten del
proyecto mostrando la importancia en el manejo del mismo de forma tal para obtener
eficientemente los resultados del mismo
I) Establecer el marco de investigacioacuten del presente trabajo
II) Describir una estructura de planeacioacuten para el aacuterea de proyectos
III) Mostrar la importancia de la funcioacuten de la gerencia de proyectos
IV) Integrar las conclusiones de la presente investigacioacuten
WTS^iBampiacute^^^l^^^^^^^l^iMM^i^M^Miacute^W^ SMOMPSe ampltampyenamp MIJIacuteWI aacuteospl Marttoea uumlina
It
4=CfliIj INSTITUTO TEcnotdregieo HE LA ccntsrituecteacuteii
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
13- Hipoacutetesis
131- Esquematizacioacuten de la hipoacutetesis de investigacioacuten
icopy bullbullbull bullbull- r ^ w bull bull bullV
Metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y operativos para una gerencia de proyectos
bull jpiexcl- j - v bull bull - bull bull bull bullbull bullbullbull
Siacute X
Probablemente
iexcljr Optimizacioacuten del recurso humano y material Mejor servicio al cliente Mejor organizacioacuten Facilita la toma de decisiones en beneficio de la entidad Disentildeo y planeacion de estrategias a corto mediano y largo plazo
Favoreceraacute la infraestructura de los procesos administrativos y operativos dentro de la gerencia de proyectos
Miguel Anglaquol 88laquort ampK liiaa laquoa_ degMiquestmtamp iquestraquoMiacuteiraquoxwminimzm-degfiacutei
i 3
-C iacutesiiiil^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
132- Contexto general de la hipoacutetesis
H1 = Hipoacutetesis de investigacioacuten
La presente investigacioacuten busca demostrar la siguiente hipoacutetesis
Una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y
operativos en la gerencia de proyectos para optimizar el recurso humano econoacutemico y
teacutecnico
Variable independiente (X) Una metodologiacutea de reingenieriacutea
Variable dependiente (Y) Gerencia de proyectos
Contexto general siacute x entonces y
Por lo que se concluye que Si se cuenta con una metodologiacutea de reingenieriacutea dentro de la gerencia de proyectos (x) entonces la gerencia de proyectos (y) estaraacute en condiciones de presentar mejores resultados a la direccioacuten general por ende se optimizaraacuten los recursos de la compantildeiacutea
Miguel Amalaquot Martiacutentraquo Lima
CfltP^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
14- Metodologiacutea
Se formularaacute una estructura de planeacioacuten para la administracioacuten de la gerencia de
proyectos aglutinando los elementos que enmarquen los aspectos tanto teacutecnicos
administrativos y de normatividad para su buen funcionamiento partiendo de la
evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) complementaacutendolo
con la teoriacutea de administracioacuten por objetivos una planeacioacuten estrateacutegica y de las
interrelaciones en los proyectos
Fig 11 Funciones del administrador como un proceso en secuencia
15-Alcance
La presente tesis se propone como alcance el proporcionar una metodologiacutea de
diagnostico que logre eficientar la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
de la empresa Vaesa de Meacutexico permitiendo verse reflejado en los resultados de la
eficiencia en las actividades operativas de la gerencia de proyectos
Migwai aacutengel Wtottow Luna
W
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo II Marco teoacuterico
En este capiacutetulo veremos
21- Administracioacuten por objetivos 22- Planeacioacuten estrateacutegica 23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto 24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
KUgnwl aacuteraquoael Wtattfae tuna
b
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
21- Administracioacuten por objetivos (APO)
Durante la deacutecada de 1950 se difundioacute en el ambiente administrativo el concepto de
administracioacuten por objetivos Fue acuntildeado por el estadounidense Peter Drucker en su
libro La gerencia de empresas
Un objetivo para la APO es un propoacutesito una misioacuten para un periodo
determinado definido de tal forma que pueda ser medido bajo paraacutemetros cuantitativos
(tiempo dinero unidades porcentajes etc) que se pueda controlar para replantear las
acciones de futuras metas propoacutesitos o misiones administrativas
Seguacuten Drucker las empresas deben perseguir los objetivos en las siguientes
aacutereas
a Posicioacuten en el mercado
a Innovacioacuten
a Productividad
bull Recursos fiacutesicos y financieros
a Rendimiento o utilidades
a Desarrollo y desempentildeo de labores
a Actitudes del trabajador
bull Responsabilidad puacuteblica
Maacutes que un sistema nuevo de administrar es una forma de pensar que requiere
que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos praacutecticas y
valores de supervisioacuten y permitan que cada subordinado participe en la fijacioacuten de los
objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se autocontrole
Miguel aacutengel ManUnes Luna
4 i l f r-
leacute
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 0 6 LA CONSTRUCCIOacuteN
D Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Tanto
el ejecutivo como su superior participan en el proceso de establecimiento y
fijacioacuten de objetivos
a Establecimiento de objetivos para cada departamento esto esta
fundamentado en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia
o Interrelacioacuten de los objetivos de los departamentos correlacionar los
objetivos de todas las gerencias yo jefaturas de la organizacioacuten
o Elaboracioacuten de planes taacutecticos y operacionales con eacutenfasis en la medicioacuten y
el control constituyeacutendose estos planes en instrumentos para conseguir los
objetivos de cada departamento
a Evaluacioacuten permanente revisioacuten y reciclaje de los planes permitiendo con
esto evaluar el progreso de los objetivos y tener en cuenta alguna previsioacuten
SSiacutegwel Ange Mtaf Unes luna
CUumlIP^
17
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo continuo de apo
C Fijacioacuten de los objetivos globales
de la empresa
1 Elaboracioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica
1 T
Fijacioacuten de los objetivos por departamento para el antildeo
Elaboracioacuten del plan taacutectico del deDartamento
Revisioacuten de los planes o modificacioacuten de los objetivos del departamento
Descomposicioacuten del plan taacutectico en planes ) operacionales
Evaluacioacuten de los resultados alcanzados en comparacioacuten con los objetivos por departamento
Minuet Angsl (fewttasa tima
18
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE L A INDUSTRIA DE L A CONSTRUCCIOacuteN
La administracioacuten por objetivos es una teacutecnica participativa de planeacioacuten y evaluacioacuten
a traveacutes de esta los superiores y los subordinados conjuntamente definen aspectos
prioritarios establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo y en
teacuterminos cuantitativos dimensionando las respectivas metas sistemaacuteticamente se
hace el seguimiento del desempentildeo procediendo a las correcciones que sean
necesarias Implica una teacutecnica sistemaacutetica de gerencia Haciendo mucho eacutenfasis en la
planeacioacuten y el control En este sistema de fijacioacuten de objetivos se presentan
caracteriacutesticas estructurales y comportamentales
Las caracteriacutesticas estructurales son
a Los ejecutivos fijan propoacutesitos a largo y a corto plazo los primeros son en
general establecidos por los dirigentes de mayor rango
a Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
actividades o tareas
a Los objetivos y metas deben ser coherentes ademaacutes de estar coordinados
en los respectivos niveles y aacutereas de la organizacioacuten
Las caracteriacutesticas comportamentales son
bull Se hace eacutenfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacioacuten
con las metas es decir estos preparan sus propias metas y se hacen
responsables por ellas
Q Se hace eacutenfasis en el auto anaacutelisis del desempentildeo y en consecuencia en el
autocontrol en relacioacuten con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas
a Las desviaciones de los resultados con relacioacuten a las metas llevan a la
autocorreccioacuten en el desempentildeo y si es necesario a la orientacioacuten
especiacutefica por parte del superior
CHIPsiacute
19
C I I c B I B L I O T E C A
fWfiacute INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN M 4 M P ^ CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA HELA CONSTRUCCIOacuteN
22- Planeacioacuten estrateacutegica
En la planeacioacuten encontramos diferentes modalidades como la operativa participativa
normativa estrateacutegica y prospectiva entre otras siendo su principal diferencia el coacutemo
ejecutar la planeacioacuten ya que todas tambieacuten por definicioacuten pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones
La planeacioacuten estrateacutegica es un esfuerzo sistemaacutetico formal de la empresa para
establecer sus propoacutesitos baacutesicos que a traveacutes de planes detallados permiten la
implantacioacuten de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propoacutesitos
baacutesicos
La planeacioacuten estrateacutegica tiene un gran impulso en nuestro paiacutes como una
teacutecnica novedosa sin embargo desde 1962 Alfred D Chandler basaacutendose en las
ensentildeanzas de la historia empresarial especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucioacuten de las compantildeiacuteas como Sears General Motors y DuPont
definioacute una serie de estrategias para la empresa tales como la determinacioacuten de metas
y objetivos a largo plazo la adopcioacuten de cursos de accioacuten para alcanzarlos y la
asignacioacuten racional de recursos
La esencia de la planeacioacuten estrateacutegica es la identificacioacuten sistemaacutetica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio Es un proceso que
se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir
Posteriormente se elaboran las poliacuteticas y estrategias para conseguir que la empresa
se dirija al rumbo a donde se quiere llegar y por uacuteltimo se generan planes detallados
para asegurar la implementacioacuten de estrategias que permitan llegar al destino final
Ric|usf aacutenQfli Kaattosraquo fauna
raquo
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
ir
islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
raquo
Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
a
a
a
a
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a
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a
a
a
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a
a
Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
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Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
4=CfliIj INSTITUTO TEcnotdregieo HE LA ccntsrituecteacuteii
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
13- Hipoacutetesis
131- Esquematizacioacuten de la hipoacutetesis de investigacioacuten
icopy bullbullbull bullbull- r ^ w bull bull bullV
Metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y operativos para una gerencia de proyectos
bull jpiexcl- j - v bull bull - bull bull bull bullbull bullbullbull
Siacute X
Probablemente
iexcljr Optimizacioacuten del recurso humano y material Mejor servicio al cliente Mejor organizacioacuten Facilita la toma de decisiones en beneficio de la entidad Disentildeo y planeacion de estrategias a corto mediano y largo plazo
Favoreceraacute la infraestructura de los procesos administrativos y operativos dentro de la gerencia de proyectos
Miguel Anglaquol 88laquort ampK liiaa laquoa_ degMiquestmtamp iquestraquoMiacuteiraquoxwminimzm-degfiacutei
i 3
-C iacutesiiiil^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
132- Contexto general de la hipoacutetesis
H1 = Hipoacutetesis de investigacioacuten
La presente investigacioacuten busca demostrar la siguiente hipoacutetesis
Una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y
operativos en la gerencia de proyectos para optimizar el recurso humano econoacutemico y
teacutecnico
Variable independiente (X) Una metodologiacutea de reingenieriacutea
Variable dependiente (Y) Gerencia de proyectos
Contexto general siacute x entonces y
Por lo que se concluye que Si se cuenta con una metodologiacutea de reingenieriacutea dentro de la gerencia de proyectos (x) entonces la gerencia de proyectos (y) estaraacute en condiciones de presentar mejores resultados a la direccioacuten general por ende se optimizaraacuten los recursos de la compantildeiacutea
Miguel Amalaquot Martiacutentraquo Lima
CfltP^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
14- Metodologiacutea
Se formularaacute una estructura de planeacioacuten para la administracioacuten de la gerencia de
proyectos aglutinando los elementos que enmarquen los aspectos tanto teacutecnicos
administrativos y de normatividad para su buen funcionamiento partiendo de la
evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) complementaacutendolo
con la teoriacutea de administracioacuten por objetivos una planeacioacuten estrateacutegica y de las
interrelaciones en los proyectos
Fig 11 Funciones del administrador como un proceso en secuencia
15-Alcance
La presente tesis se propone como alcance el proporcionar una metodologiacutea de
diagnostico que logre eficientar la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
de la empresa Vaesa de Meacutexico permitiendo verse reflejado en los resultados de la
eficiencia en las actividades operativas de la gerencia de proyectos
Migwai aacutengel Wtottow Luna
W
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo II Marco teoacuterico
En este capiacutetulo veremos
21- Administracioacuten por objetivos 22- Planeacioacuten estrateacutegica 23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto 24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
KUgnwl aacuteraquoael Wtattfae tuna
b
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
21- Administracioacuten por objetivos (APO)
Durante la deacutecada de 1950 se difundioacute en el ambiente administrativo el concepto de
administracioacuten por objetivos Fue acuntildeado por el estadounidense Peter Drucker en su
libro La gerencia de empresas
Un objetivo para la APO es un propoacutesito una misioacuten para un periodo
determinado definido de tal forma que pueda ser medido bajo paraacutemetros cuantitativos
(tiempo dinero unidades porcentajes etc) que se pueda controlar para replantear las
acciones de futuras metas propoacutesitos o misiones administrativas
Seguacuten Drucker las empresas deben perseguir los objetivos en las siguientes
aacutereas
a Posicioacuten en el mercado
a Innovacioacuten
a Productividad
bull Recursos fiacutesicos y financieros
a Rendimiento o utilidades
a Desarrollo y desempentildeo de labores
a Actitudes del trabajador
bull Responsabilidad puacuteblica
Maacutes que un sistema nuevo de administrar es una forma de pensar que requiere
que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos praacutecticas y
valores de supervisioacuten y permitan que cada subordinado participe en la fijacioacuten de los
objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se autocontrole
Miguel aacutengel ManUnes Luna
4 i l f r-
leacute
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 0 6 LA CONSTRUCCIOacuteN
D Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Tanto
el ejecutivo como su superior participan en el proceso de establecimiento y
fijacioacuten de objetivos
a Establecimiento de objetivos para cada departamento esto esta
fundamentado en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia
o Interrelacioacuten de los objetivos de los departamentos correlacionar los
objetivos de todas las gerencias yo jefaturas de la organizacioacuten
o Elaboracioacuten de planes taacutecticos y operacionales con eacutenfasis en la medicioacuten y
el control constituyeacutendose estos planes en instrumentos para conseguir los
objetivos de cada departamento
a Evaluacioacuten permanente revisioacuten y reciclaje de los planes permitiendo con
esto evaluar el progreso de los objetivos y tener en cuenta alguna previsioacuten
SSiacutegwel Ange Mtaf Unes luna
CUumlIP^
17
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo continuo de apo
C Fijacioacuten de los objetivos globales
de la empresa
1 Elaboracioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica
1 T
Fijacioacuten de los objetivos por departamento para el antildeo
Elaboracioacuten del plan taacutectico del deDartamento
Revisioacuten de los planes o modificacioacuten de los objetivos del departamento
Descomposicioacuten del plan taacutectico en planes ) operacionales
Evaluacioacuten de los resultados alcanzados en comparacioacuten con los objetivos por departamento
Minuet Angsl (fewttasa tima
18
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE L A INDUSTRIA DE L A CONSTRUCCIOacuteN
La administracioacuten por objetivos es una teacutecnica participativa de planeacioacuten y evaluacioacuten
a traveacutes de esta los superiores y los subordinados conjuntamente definen aspectos
prioritarios establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo y en
teacuterminos cuantitativos dimensionando las respectivas metas sistemaacuteticamente se
hace el seguimiento del desempentildeo procediendo a las correcciones que sean
necesarias Implica una teacutecnica sistemaacutetica de gerencia Haciendo mucho eacutenfasis en la
planeacioacuten y el control En este sistema de fijacioacuten de objetivos se presentan
caracteriacutesticas estructurales y comportamentales
Las caracteriacutesticas estructurales son
a Los ejecutivos fijan propoacutesitos a largo y a corto plazo los primeros son en
general establecidos por los dirigentes de mayor rango
a Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
actividades o tareas
a Los objetivos y metas deben ser coherentes ademaacutes de estar coordinados
en los respectivos niveles y aacutereas de la organizacioacuten
Las caracteriacutesticas comportamentales son
bull Se hace eacutenfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacioacuten
con las metas es decir estos preparan sus propias metas y se hacen
responsables por ellas
Q Se hace eacutenfasis en el auto anaacutelisis del desempentildeo y en consecuencia en el
autocontrol en relacioacuten con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas
a Las desviaciones de los resultados con relacioacuten a las metas llevan a la
autocorreccioacuten en el desempentildeo y si es necesario a la orientacioacuten
especiacutefica por parte del superior
CHIPsiacute
19
C I I c B I B L I O T E C A
fWfiacute INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN M 4 M P ^ CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA HELA CONSTRUCCIOacuteN
22- Planeacioacuten estrateacutegica
En la planeacioacuten encontramos diferentes modalidades como la operativa participativa
normativa estrateacutegica y prospectiva entre otras siendo su principal diferencia el coacutemo
ejecutar la planeacioacuten ya que todas tambieacuten por definicioacuten pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones
La planeacioacuten estrateacutegica es un esfuerzo sistemaacutetico formal de la empresa para
establecer sus propoacutesitos baacutesicos que a traveacutes de planes detallados permiten la
implantacioacuten de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propoacutesitos
baacutesicos
La planeacioacuten estrateacutegica tiene un gran impulso en nuestro paiacutes como una
teacutecnica novedosa sin embargo desde 1962 Alfred D Chandler basaacutendose en las
ensentildeanzas de la historia empresarial especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucioacuten de las compantildeiacuteas como Sears General Motors y DuPont
definioacute una serie de estrategias para la empresa tales como la determinacioacuten de metas
y objetivos a largo plazo la adopcioacuten de cursos de accioacuten para alcanzarlos y la
asignacioacuten racional de recursos
La esencia de la planeacioacuten estrateacutegica es la identificacioacuten sistemaacutetica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio Es un proceso que
se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir
Posteriormente se elaboran las poliacuteticas y estrategias para conseguir que la empresa
se dirija al rumbo a donde se quiere llegar y por uacuteltimo se generan planes detallados
para asegurar la implementacioacuten de estrategias que permitan llegar al destino final
Ric|usf aacutenQfli Kaattosraquo fauna
raquo
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
ir
islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
raquo
Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
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b a b
b
b
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
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Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
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tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
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^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
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Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
-C iacutesiiiil^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
132- Contexto general de la hipoacutetesis
H1 = Hipoacutetesis de investigacioacuten
La presente investigacioacuten busca demostrar la siguiente hipoacutetesis
Una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos administrativos y
operativos en la gerencia de proyectos para optimizar el recurso humano econoacutemico y
teacutecnico
Variable independiente (X) Una metodologiacutea de reingenieriacutea
Variable dependiente (Y) Gerencia de proyectos
Contexto general siacute x entonces y
Por lo que se concluye que Si se cuenta con una metodologiacutea de reingenieriacutea dentro de la gerencia de proyectos (x) entonces la gerencia de proyectos (y) estaraacute en condiciones de presentar mejores resultados a la direccioacuten general por ende se optimizaraacuten los recursos de la compantildeiacutea
Miguel Amalaquot Martiacutentraquo Lima
CfltP^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
14- Metodologiacutea
Se formularaacute una estructura de planeacioacuten para la administracioacuten de la gerencia de
proyectos aglutinando los elementos que enmarquen los aspectos tanto teacutecnicos
administrativos y de normatividad para su buen funcionamiento partiendo de la
evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) complementaacutendolo
con la teoriacutea de administracioacuten por objetivos una planeacioacuten estrateacutegica y de las
interrelaciones en los proyectos
Fig 11 Funciones del administrador como un proceso en secuencia
15-Alcance
La presente tesis se propone como alcance el proporcionar una metodologiacutea de
diagnostico que logre eficientar la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
de la empresa Vaesa de Meacutexico permitiendo verse reflejado en los resultados de la
eficiencia en las actividades operativas de la gerencia de proyectos
Migwai aacutengel Wtottow Luna
W
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo II Marco teoacuterico
En este capiacutetulo veremos
21- Administracioacuten por objetivos 22- Planeacioacuten estrateacutegica 23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto 24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
KUgnwl aacuteraquoael Wtattfae tuna
b
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
21- Administracioacuten por objetivos (APO)
Durante la deacutecada de 1950 se difundioacute en el ambiente administrativo el concepto de
administracioacuten por objetivos Fue acuntildeado por el estadounidense Peter Drucker en su
libro La gerencia de empresas
Un objetivo para la APO es un propoacutesito una misioacuten para un periodo
determinado definido de tal forma que pueda ser medido bajo paraacutemetros cuantitativos
(tiempo dinero unidades porcentajes etc) que se pueda controlar para replantear las
acciones de futuras metas propoacutesitos o misiones administrativas
Seguacuten Drucker las empresas deben perseguir los objetivos en las siguientes
aacutereas
a Posicioacuten en el mercado
a Innovacioacuten
a Productividad
bull Recursos fiacutesicos y financieros
a Rendimiento o utilidades
a Desarrollo y desempentildeo de labores
a Actitudes del trabajador
bull Responsabilidad puacuteblica
Maacutes que un sistema nuevo de administrar es una forma de pensar que requiere
que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos praacutecticas y
valores de supervisioacuten y permitan que cada subordinado participe en la fijacioacuten de los
objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se autocontrole
Miguel aacutengel ManUnes Luna
4 i l f r-
leacute
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 0 6 LA CONSTRUCCIOacuteN
D Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Tanto
el ejecutivo como su superior participan en el proceso de establecimiento y
fijacioacuten de objetivos
a Establecimiento de objetivos para cada departamento esto esta
fundamentado en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia
o Interrelacioacuten de los objetivos de los departamentos correlacionar los
objetivos de todas las gerencias yo jefaturas de la organizacioacuten
o Elaboracioacuten de planes taacutecticos y operacionales con eacutenfasis en la medicioacuten y
el control constituyeacutendose estos planes en instrumentos para conseguir los
objetivos de cada departamento
a Evaluacioacuten permanente revisioacuten y reciclaje de los planes permitiendo con
esto evaluar el progreso de los objetivos y tener en cuenta alguna previsioacuten
SSiacutegwel Ange Mtaf Unes luna
CUumlIP^
17
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo continuo de apo
C Fijacioacuten de los objetivos globales
de la empresa
1 Elaboracioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica
1 T
Fijacioacuten de los objetivos por departamento para el antildeo
Elaboracioacuten del plan taacutectico del deDartamento
Revisioacuten de los planes o modificacioacuten de los objetivos del departamento
Descomposicioacuten del plan taacutectico en planes ) operacionales
Evaluacioacuten de los resultados alcanzados en comparacioacuten con los objetivos por departamento
Minuet Angsl (fewttasa tima
18
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE L A INDUSTRIA DE L A CONSTRUCCIOacuteN
La administracioacuten por objetivos es una teacutecnica participativa de planeacioacuten y evaluacioacuten
a traveacutes de esta los superiores y los subordinados conjuntamente definen aspectos
prioritarios establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo y en
teacuterminos cuantitativos dimensionando las respectivas metas sistemaacuteticamente se
hace el seguimiento del desempentildeo procediendo a las correcciones que sean
necesarias Implica una teacutecnica sistemaacutetica de gerencia Haciendo mucho eacutenfasis en la
planeacioacuten y el control En este sistema de fijacioacuten de objetivos se presentan
caracteriacutesticas estructurales y comportamentales
Las caracteriacutesticas estructurales son
a Los ejecutivos fijan propoacutesitos a largo y a corto plazo los primeros son en
general establecidos por los dirigentes de mayor rango
a Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
actividades o tareas
a Los objetivos y metas deben ser coherentes ademaacutes de estar coordinados
en los respectivos niveles y aacutereas de la organizacioacuten
Las caracteriacutesticas comportamentales son
bull Se hace eacutenfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacioacuten
con las metas es decir estos preparan sus propias metas y se hacen
responsables por ellas
Q Se hace eacutenfasis en el auto anaacutelisis del desempentildeo y en consecuencia en el
autocontrol en relacioacuten con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas
a Las desviaciones de los resultados con relacioacuten a las metas llevan a la
autocorreccioacuten en el desempentildeo y si es necesario a la orientacioacuten
especiacutefica por parte del superior
CHIPsiacute
19
C I I c B I B L I O T E C A
fWfiacute INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN M 4 M P ^ CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA HELA CONSTRUCCIOacuteN
22- Planeacioacuten estrateacutegica
En la planeacioacuten encontramos diferentes modalidades como la operativa participativa
normativa estrateacutegica y prospectiva entre otras siendo su principal diferencia el coacutemo
ejecutar la planeacioacuten ya que todas tambieacuten por definicioacuten pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones
La planeacioacuten estrateacutegica es un esfuerzo sistemaacutetico formal de la empresa para
establecer sus propoacutesitos baacutesicos que a traveacutes de planes detallados permiten la
implantacioacuten de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propoacutesitos
baacutesicos
La planeacioacuten estrateacutegica tiene un gran impulso en nuestro paiacutes como una
teacutecnica novedosa sin embargo desde 1962 Alfred D Chandler basaacutendose en las
ensentildeanzas de la historia empresarial especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucioacuten de las compantildeiacuteas como Sears General Motors y DuPont
definioacute una serie de estrategias para la empresa tales como la determinacioacuten de metas
y objetivos a largo plazo la adopcioacuten de cursos de accioacuten para alcanzarlos y la
asignacioacuten racional de recursos
La esencia de la planeacioacuten estrateacutegica es la identificacioacuten sistemaacutetica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio Es un proceso que
se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir
Posteriormente se elaboran las poliacuteticas y estrategias para conseguir que la empresa
se dirija al rumbo a donde se quiere llegar y por uacuteltimo se generan planes detallados
para asegurar la implementacioacuten de estrategias que permitan llegar al destino final
Ric|usf aacutenQfli Kaattosraquo fauna
raquo
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
ir
islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
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Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
a
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a
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a
a
a
a a a
a
a
a
a
Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
CfltP^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
14- Metodologiacutea
Se formularaacute una estructura de planeacioacuten para la administracioacuten de la gerencia de
proyectos aglutinando los elementos que enmarquen los aspectos tanto teacutecnicos
administrativos y de normatividad para su buen funcionamiento partiendo de la
evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) complementaacutendolo
con la teoriacutea de administracioacuten por objetivos una planeacioacuten estrateacutegica y de las
interrelaciones en los proyectos
Fig 11 Funciones del administrador como un proceso en secuencia
15-Alcance
La presente tesis se propone como alcance el proporcionar una metodologiacutea de
diagnostico que logre eficientar la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
de la empresa Vaesa de Meacutexico permitiendo verse reflejado en los resultados de la
eficiencia en las actividades operativas de la gerencia de proyectos
Migwai aacutengel Wtottow Luna
W
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo II Marco teoacuterico
En este capiacutetulo veremos
21- Administracioacuten por objetivos 22- Planeacioacuten estrateacutegica 23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto 24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
KUgnwl aacuteraquoael Wtattfae tuna
b
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
21- Administracioacuten por objetivos (APO)
Durante la deacutecada de 1950 se difundioacute en el ambiente administrativo el concepto de
administracioacuten por objetivos Fue acuntildeado por el estadounidense Peter Drucker en su
libro La gerencia de empresas
Un objetivo para la APO es un propoacutesito una misioacuten para un periodo
determinado definido de tal forma que pueda ser medido bajo paraacutemetros cuantitativos
(tiempo dinero unidades porcentajes etc) que se pueda controlar para replantear las
acciones de futuras metas propoacutesitos o misiones administrativas
Seguacuten Drucker las empresas deben perseguir los objetivos en las siguientes
aacutereas
a Posicioacuten en el mercado
a Innovacioacuten
a Productividad
bull Recursos fiacutesicos y financieros
a Rendimiento o utilidades
a Desarrollo y desempentildeo de labores
a Actitudes del trabajador
bull Responsabilidad puacuteblica
Maacutes que un sistema nuevo de administrar es una forma de pensar que requiere
que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos praacutecticas y
valores de supervisioacuten y permitan que cada subordinado participe en la fijacioacuten de los
objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se autocontrole
Miguel aacutengel ManUnes Luna
4 i l f r-
leacute
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 0 6 LA CONSTRUCCIOacuteN
D Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Tanto
el ejecutivo como su superior participan en el proceso de establecimiento y
fijacioacuten de objetivos
a Establecimiento de objetivos para cada departamento esto esta
fundamentado en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia
o Interrelacioacuten de los objetivos de los departamentos correlacionar los
objetivos de todas las gerencias yo jefaturas de la organizacioacuten
o Elaboracioacuten de planes taacutecticos y operacionales con eacutenfasis en la medicioacuten y
el control constituyeacutendose estos planes en instrumentos para conseguir los
objetivos de cada departamento
a Evaluacioacuten permanente revisioacuten y reciclaje de los planes permitiendo con
esto evaluar el progreso de los objetivos y tener en cuenta alguna previsioacuten
SSiacutegwel Ange Mtaf Unes luna
CUumlIP^
17
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo continuo de apo
C Fijacioacuten de los objetivos globales
de la empresa
1 Elaboracioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica
1 T
Fijacioacuten de los objetivos por departamento para el antildeo
Elaboracioacuten del plan taacutectico del deDartamento
Revisioacuten de los planes o modificacioacuten de los objetivos del departamento
Descomposicioacuten del plan taacutectico en planes ) operacionales
Evaluacioacuten de los resultados alcanzados en comparacioacuten con los objetivos por departamento
Minuet Angsl (fewttasa tima
18
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE L A INDUSTRIA DE L A CONSTRUCCIOacuteN
La administracioacuten por objetivos es una teacutecnica participativa de planeacioacuten y evaluacioacuten
a traveacutes de esta los superiores y los subordinados conjuntamente definen aspectos
prioritarios establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo y en
teacuterminos cuantitativos dimensionando las respectivas metas sistemaacuteticamente se
hace el seguimiento del desempentildeo procediendo a las correcciones que sean
necesarias Implica una teacutecnica sistemaacutetica de gerencia Haciendo mucho eacutenfasis en la
planeacioacuten y el control En este sistema de fijacioacuten de objetivos se presentan
caracteriacutesticas estructurales y comportamentales
Las caracteriacutesticas estructurales son
a Los ejecutivos fijan propoacutesitos a largo y a corto plazo los primeros son en
general establecidos por los dirigentes de mayor rango
a Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
actividades o tareas
a Los objetivos y metas deben ser coherentes ademaacutes de estar coordinados
en los respectivos niveles y aacutereas de la organizacioacuten
Las caracteriacutesticas comportamentales son
bull Se hace eacutenfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacioacuten
con las metas es decir estos preparan sus propias metas y se hacen
responsables por ellas
Q Se hace eacutenfasis en el auto anaacutelisis del desempentildeo y en consecuencia en el
autocontrol en relacioacuten con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas
a Las desviaciones de los resultados con relacioacuten a las metas llevan a la
autocorreccioacuten en el desempentildeo y si es necesario a la orientacioacuten
especiacutefica por parte del superior
CHIPsiacute
19
C I I c B I B L I O T E C A
fWfiacute INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN M 4 M P ^ CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA HELA CONSTRUCCIOacuteN
22- Planeacioacuten estrateacutegica
En la planeacioacuten encontramos diferentes modalidades como la operativa participativa
normativa estrateacutegica y prospectiva entre otras siendo su principal diferencia el coacutemo
ejecutar la planeacioacuten ya que todas tambieacuten por definicioacuten pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones
La planeacioacuten estrateacutegica es un esfuerzo sistemaacutetico formal de la empresa para
establecer sus propoacutesitos baacutesicos que a traveacutes de planes detallados permiten la
implantacioacuten de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propoacutesitos
baacutesicos
La planeacioacuten estrateacutegica tiene un gran impulso en nuestro paiacutes como una
teacutecnica novedosa sin embargo desde 1962 Alfred D Chandler basaacutendose en las
ensentildeanzas de la historia empresarial especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucioacuten de las compantildeiacuteas como Sears General Motors y DuPont
definioacute una serie de estrategias para la empresa tales como la determinacioacuten de metas
y objetivos a largo plazo la adopcioacuten de cursos de accioacuten para alcanzarlos y la
asignacioacuten racional de recursos
La esencia de la planeacioacuten estrateacutegica es la identificacioacuten sistemaacutetica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio Es un proceso que
se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir
Posteriormente se elaboran las poliacuteticas y estrategias para conseguir que la empresa
se dirija al rumbo a donde se quiere llegar y por uacuteltimo se generan planes detallados
para asegurar la implementacioacuten de estrategias que permitan llegar al destino final
Ric|usf aacutenQfli Kaattosraquo fauna
raquo
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
ir
islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
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Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
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lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
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fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
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1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo II Marco teoacuterico
En este capiacutetulo veremos
21- Administracioacuten por objetivos 22- Planeacioacuten estrateacutegica 23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto 24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
KUgnwl aacuteraquoael Wtattfae tuna
b
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
21- Administracioacuten por objetivos (APO)
Durante la deacutecada de 1950 se difundioacute en el ambiente administrativo el concepto de
administracioacuten por objetivos Fue acuntildeado por el estadounidense Peter Drucker en su
libro La gerencia de empresas
Un objetivo para la APO es un propoacutesito una misioacuten para un periodo
determinado definido de tal forma que pueda ser medido bajo paraacutemetros cuantitativos
(tiempo dinero unidades porcentajes etc) que se pueda controlar para replantear las
acciones de futuras metas propoacutesitos o misiones administrativas
Seguacuten Drucker las empresas deben perseguir los objetivos en las siguientes
aacutereas
a Posicioacuten en el mercado
a Innovacioacuten
a Productividad
bull Recursos fiacutesicos y financieros
a Rendimiento o utilidades
a Desarrollo y desempentildeo de labores
a Actitudes del trabajador
bull Responsabilidad puacuteblica
Maacutes que un sistema nuevo de administrar es una forma de pensar que requiere
que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos praacutecticas y
valores de supervisioacuten y permitan que cada subordinado participe en la fijacioacuten de los
objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se autocontrole
Miguel aacutengel ManUnes Luna
4 i l f r-
leacute
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 0 6 LA CONSTRUCCIOacuteN
D Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Tanto
el ejecutivo como su superior participan en el proceso de establecimiento y
fijacioacuten de objetivos
a Establecimiento de objetivos para cada departamento esto esta
fundamentado en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia
o Interrelacioacuten de los objetivos de los departamentos correlacionar los
objetivos de todas las gerencias yo jefaturas de la organizacioacuten
o Elaboracioacuten de planes taacutecticos y operacionales con eacutenfasis en la medicioacuten y
el control constituyeacutendose estos planes en instrumentos para conseguir los
objetivos de cada departamento
a Evaluacioacuten permanente revisioacuten y reciclaje de los planes permitiendo con
esto evaluar el progreso de los objetivos y tener en cuenta alguna previsioacuten
SSiacutegwel Ange Mtaf Unes luna
CUumlIP^
17
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo continuo de apo
C Fijacioacuten de los objetivos globales
de la empresa
1 Elaboracioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica
1 T
Fijacioacuten de los objetivos por departamento para el antildeo
Elaboracioacuten del plan taacutectico del deDartamento
Revisioacuten de los planes o modificacioacuten de los objetivos del departamento
Descomposicioacuten del plan taacutectico en planes ) operacionales
Evaluacioacuten de los resultados alcanzados en comparacioacuten con los objetivos por departamento
Minuet Angsl (fewttasa tima
18
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE L A INDUSTRIA DE L A CONSTRUCCIOacuteN
La administracioacuten por objetivos es una teacutecnica participativa de planeacioacuten y evaluacioacuten
a traveacutes de esta los superiores y los subordinados conjuntamente definen aspectos
prioritarios establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo y en
teacuterminos cuantitativos dimensionando las respectivas metas sistemaacuteticamente se
hace el seguimiento del desempentildeo procediendo a las correcciones que sean
necesarias Implica una teacutecnica sistemaacutetica de gerencia Haciendo mucho eacutenfasis en la
planeacioacuten y el control En este sistema de fijacioacuten de objetivos se presentan
caracteriacutesticas estructurales y comportamentales
Las caracteriacutesticas estructurales son
a Los ejecutivos fijan propoacutesitos a largo y a corto plazo los primeros son en
general establecidos por los dirigentes de mayor rango
a Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
actividades o tareas
a Los objetivos y metas deben ser coherentes ademaacutes de estar coordinados
en los respectivos niveles y aacutereas de la organizacioacuten
Las caracteriacutesticas comportamentales son
bull Se hace eacutenfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacioacuten
con las metas es decir estos preparan sus propias metas y se hacen
responsables por ellas
Q Se hace eacutenfasis en el auto anaacutelisis del desempentildeo y en consecuencia en el
autocontrol en relacioacuten con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas
a Las desviaciones de los resultados con relacioacuten a las metas llevan a la
autocorreccioacuten en el desempentildeo y si es necesario a la orientacioacuten
especiacutefica por parte del superior
CHIPsiacute
19
C I I c B I B L I O T E C A
fWfiacute INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN M 4 M P ^ CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA HELA CONSTRUCCIOacuteN
22- Planeacioacuten estrateacutegica
En la planeacioacuten encontramos diferentes modalidades como la operativa participativa
normativa estrateacutegica y prospectiva entre otras siendo su principal diferencia el coacutemo
ejecutar la planeacioacuten ya que todas tambieacuten por definicioacuten pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones
La planeacioacuten estrateacutegica es un esfuerzo sistemaacutetico formal de la empresa para
establecer sus propoacutesitos baacutesicos que a traveacutes de planes detallados permiten la
implantacioacuten de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propoacutesitos
baacutesicos
La planeacioacuten estrateacutegica tiene un gran impulso en nuestro paiacutes como una
teacutecnica novedosa sin embargo desde 1962 Alfred D Chandler basaacutendose en las
ensentildeanzas de la historia empresarial especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucioacuten de las compantildeiacuteas como Sears General Motors y DuPont
definioacute una serie de estrategias para la empresa tales como la determinacioacuten de metas
y objetivos a largo plazo la adopcioacuten de cursos de accioacuten para alcanzarlos y la
asignacioacuten racional de recursos
La esencia de la planeacioacuten estrateacutegica es la identificacioacuten sistemaacutetica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio Es un proceso que
se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir
Posteriormente se elaboran las poliacuteticas y estrategias para conseguir que la empresa
se dirija al rumbo a donde se quiere llegar y por uacuteltimo se generan planes detallados
para asegurar la implementacioacuten de estrategias que permitan llegar al destino final
Ric|usf aacutenQfli Kaattosraquo fauna
raquo
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
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Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
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organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
ir
islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
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Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
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Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
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Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
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ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
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INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
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JUNE 19 1979
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8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
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INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
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C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
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INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
21- Administracioacuten por objetivos (APO)
Durante la deacutecada de 1950 se difundioacute en el ambiente administrativo el concepto de
administracioacuten por objetivos Fue acuntildeado por el estadounidense Peter Drucker en su
libro La gerencia de empresas
Un objetivo para la APO es un propoacutesito una misioacuten para un periodo
determinado definido de tal forma que pueda ser medido bajo paraacutemetros cuantitativos
(tiempo dinero unidades porcentajes etc) que se pueda controlar para replantear las
acciones de futuras metas propoacutesitos o misiones administrativas
Seguacuten Drucker las empresas deben perseguir los objetivos en las siguientes
aacutereas
a Posicioacuten en el mercado
a Innovacioacuten
a Productividad
bull Recursos fiacutesicos y financieros
a Rendimiento o utilidades
a Desarrollo y desempentildeo de labores
a Actitudes del trabajador
bull Responsabilidad puacuteblica
Maacutes que un sistema nuevo de administrar es una forma de pensar que requiere
que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos praacutecticas y
valores de supervisioacuten y permitan que cada subordinado participe en la fijacioacuten de los
objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se autocontrole
Miguel aacutengel ManUnes Luna
4 i l f r-
leacute
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 0 6 LA CONSTRUCCIOacuteN
D Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Tanto
el ejecutivo como su superior participan en el proceso de establecimiento y
fijacioacuten de objetivos
a Establecimiento de objetivos para cada departamento esto esta
fundamentado en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia
o Interrelacioacuten de los objetivos de los departamentos correlacionar los
objetivos de todas las gerencias yo jefaturas de la organizacioacuten
o Elaboracioacuten de planes taacutecticos y operacionales con eacutenfasis en la medicioacuten y
el control constituyeacutendose estos planes en instrumentos para conseguir los
objetivos de cada departamento
a Evaluacioacuten permanente revisioacuten y reciclaje de los planes permitiendo con
esto evaluar el progreso de los objetivos y tener en cuenta alguna previsioacuten
SSiacutegwel Ange Mtaf Unes luna
CUumlIP^
17
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo continuo de apo
C Fijacioacuten de los objetivos globales
de la empresa
1 Elaboracioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica
1 T
Fijacioacuten de los objetivos por departamento para el antildeo
Elaboracioacuten del plan taacutectico del deDartamento
Revisioacuten de los planes o modificacioacuten de los objetivos del departamento
Descomposicioacuten del plan taacutectico en planes ) operacionales
Evaluacioacuten de los resultados alcanzados en comparacioacuten con los objetivos por departamento
Minuet Angsl (fewttasa tima
18
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE L A INDUSTRIA DE L A CONSTRUCCIOacuteN
La administracioacuten por objetivos es una teacutecnica participativa de planeacioacuten y evaluacioacuten
a traveacutes de esta los superiores y los subordinados conjuntamente definen aspectos
prioritarios establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo y en
teacuterminos cuantitativos dimensionando las respectivas metas sistemaacuteticamente se
hace el seguimiento del desempentildeo procediendo a las correcciones que sean
necesarias Implica una teacutecnica sistemaacutetica de gerencia Haciendo mucho eacutenfasis en la
planeacioacuten y el control En este sistema de fijacioacuten de objetivos se presentan
caracteriacutesticas estructurales y comportamentales
Las caracteriacutesticas estructurales son
a Los ejecutivos fijan propoacutesitos a largo y a corto plazo los primeros son en
general establecidos por los dirigentes de mayor rango
a Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
actividades o tareas
a Los objetivos y metas deben ser coherentes ademaacutes de estar coordinados
en los respectivos niveles y aacutereas de la organizacioacuten
Las caracteriacutesticas comportamentales son
bull Se hace eacutenfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacioacuten
con las metas es decir estos preparan sus propias metas y se hacen
responsables por ellas
Q Se hace eacutenfasis en el auto anaacutelisis del desempentildeo y en consecuencia en el
autocontrol en relacioacuten con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas
a Las desviaciones de los resultados con relacioacuten a las metas llevan a la
autocorreccioacuten en el desempentildeo y si es necesario a la orientacioacuten
especiacutefica por parte del superior
CHIPsiacute
19
C I I c B I B L I O T E C A
fWfiacute INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN M 4 M P ^ CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA HELA CONSTRUCCIOacuteN
22- Planeacioacuten estrateacutegica
En la planeacioacuten encontramos diferentes modalidades como la operativa participativa
normativa estrateacutegica y prospectiva entre otras siendo su principal diferencia el coacutemo
ejecutar la planeacioacuten ya que todas tambieacuten por definicioacuten pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones
La planeacioacuten estrateacutegica es un esfuerzo sistemaacutetico formal de la empresa para
establecer sus propoacutesitos baacutesicos que a traveacutes de planes detallados permiten la
implantacioacuten de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propoacutesitos
baacutesicos
La planeacioacuten estrateacutegica tiene un gran impulso en nuestro paiacutes como una
teacutecnica novedosa sin embargo desde 1962 Alfred D Chandler basaacutendose en las
ensentildeanzas de la historia empresarial especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucioacuten de las compantildeiacuteas como Sears General Motors y DuPont
definioacute una serie de estrategias para la empresa tales como la determinacioacuten de metas
y objetivos a largo plazo la adopcioacuten de cursos de accioacuten para alcanzarlos y la
asignacioacuten racional de recursos
La esencia de la planeacioacuten estrateacutegica es la identificacioacuten sistemaacutetica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio Es un proceso que
se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir
Posteriormente se elaboran las poliacuteticas y estrategias para conseguir que la empresa
se dirija al rumbo a donde se quiere llegar y por uacuteltimo se generan planes detallados
para asegurar la implementacioacuten de estrategias que permitan llegar al destino final
Ric|usf aacutenQfli Kaattosraquo fauna
raquo
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
ir
islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
raquo
Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
a
a
a
a
a b
a
a
a
a a
a
a
a
a a a
a
a
a
a
Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
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1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
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INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA 0 6 LA CONSTRUCCIOacuteN
D Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Tanto
el ejecutivo como su superior participan en el proceso de establecimiento y
fijacioacuten de objetivos
a Establecimiento de objetivos para cada departamento esto esta
fundamentado en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia
o Interrelacioacuten de los objetivos de los departamentos correlacionar los
objetivos de todas las gerencias yo jefaturas de la organizacioacuten
o Elaboracioacuten de planes taacutecticos y operacionales con eacutenfasis en la medicioacuten y
el control constituyeacutendose estos planes en instrumentos para conseguir los
objetivos de cada departamento
a Evaluacioacuten permanente revisioacuten y reciclaje de los planes permitiendo con
esto evaluar el progreso de los objetivos y tener en cuenta alguna previsioacuten
SSiacutegwel Ange Mtaf Unes luna
CUumlIP^
17
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo continuo de apo
C Fijacioacuten de los objetivos globales
de la empresa
1 Elaboracioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica
1 T
Fijacioacuten de los objetivos por departamento para el antildeo
Elaboracioacuten del plan taacutectico del deDartamento
Revisioacuten de los planes o modificacioacuten de los objetivos del departamento
Descomposicioacuten del plan taacutectico en planes ) operacionales
Evaluacioacuten de los resultados alcanzados en comparacioacuten con los objetivos por departamento
Minuet Angsl (fewttasa tima
18
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE L A INDUSTRIA DE L A CONSTRUCCIOacuteN
La administracioacuten por objetivos es una teacutecnica participativa de planeacioacuten y evaluacioacuten
a traveacutes de esta los superiores y los subordinados conjuntamente definen aspectos
prioritarios establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo y en
teacuterminos cuantitativos dimensionando las respectivas metas sistemaacuteticamente se
hace el seguimiento del desempentildeo procediendo a las correcciones que sean
necesarias Implica una teacutecnica sistemaacutetica de gerencia Haciendo mucho eacutenfasis en la
planeacioacuten y el control En este sistema de fijacioacuten de objetivos se presentan
caracteriacutesticas estructurales y comportamentales
Las caracteriacutesticas estructurales son
a Los ejecutivos fijan propoacutesitos a largo y a corto plazo los primeros son en
general establecidos por los dirigentes de mayor rango
a Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
actividades o tareas
a Los objetivos y metas deben ser coherentes ademaacutes de estar coordinados
en los respectivos niveles y aacutereas de la organizacioacuten
Las caracteriacutesticas comportamentales son
bull Se hace eacutenfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacioacuten
con las metas es decir estos preparan sus propias metas y se hacen
responsables por ellas
Q Se hace eacutenfasis en el auto anaacutelisis del desempentildeo y en consecuencia en el
autocontrol en relacioacuten con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas
a Las desviaciones de los resultados con relacioacuten a las metas llevan a la
autocorreccioacuten en el desempentildeo y si es necesario a la orientacioacuten
especiacutefica por parte del superior
CHIPsiacute
19
C I I c B I B L I O T E C A
fWfiacute INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN M 4 M P ^ CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA HELA CONSTRUCCIOacuteN
22- Planeacioacuten estrateacutegica
En la planeacioacuten encontramos diferentes modalidades como la operativa participativa
normativa estrateacutegica y prospectiva entre otras siendo su principal diferencia el coacutemo
ejecutar la planeacioacuten ya que todas tambieacuten por definicioacuten pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones
La planeacioacuten estrateacutegica es un esfuerzo sistemaacutetico formal de la empresa para
establecer sus propoacutesitos baacutesicos que a traveacutes de planes detallados permiten la
implantacioacuten de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propoacutesitos
baacutesicos
La planeacioacuten estrateacutegica tiene un gran impulso en nuestro paiacutes como una
teacutecnica novedosa sin embargo desde 1962 Alfred D Chandler basaacutendose en las
ensentildeanzas de la historia empresarial especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucioacuten de las compantildeiacuteas como Sears General Motors y DuPont
definioacute una serie de estrategias para la empresa tales como la determinacioacuten de metas
y objetivos a largo plazo la adopcioacuten de cursos de accioacuten para alcanzarlos y la
asignacioacuten racional de recursos
La esencia de la planeacioacuten estrateacutegica es la identificacioacuten sistemaacutetica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio Es un proceso que
se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir
Posteriormente se elaboran las poliacuteticas y estrategias para conseguir que la empresa
se dirija al rumbo a donde se quiere llegar y por uacuteltimo se generan planes detallados
para asegurar la implementacioacuten de estrategias que permitan llegar al destino final
Ric|usf aacutenQfli Kaattosraquo fauna
raquo
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
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D
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organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
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islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
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Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
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Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
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ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
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43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
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a a
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
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Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
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ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo continuo de apo
C Fijacioacuten de los objetivos globales
de la empresa
1 Elaboracioacuten de la planeacioacuten estrateacutegica
1 T
Fijacioacuten de los objetivos por departamento para el antildeo
Elaboracioacuten del plan taacutectico del deDartamento
Revisioacuten de los planes o modificacioacuten de los objetivos del departamento
Descomposicioacuten del plan taacutectico en planes ) operacionales
Evaluacioacuten de los resultados alcanzados en comparacioacuten con los objetivos por departamento
Minuet Angsl (fewttasa tima
18
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE L A INDUSTRIA DE L A CONSTRUCCIOacuteN
La administracioacuten por objetivos es una teacutecnica participativa de planeacioacuten y evaluacioacuten
a traveacutes de esta los superiores y los subordinados conjuntamente definen aspectos
prioritarios establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo y en
teacuterminos cuantitativos dimensionando las respectivas metas sistemaacuteticamente se
hace el seguimiento del desempentildeo procediendo a las correcciones que sean
necesarias Implica una teacutecnica sistemaacutetica de gerencia Haciendo mucho eacutenfasis en la
planeacioacuten y el control En este sistema de fijacioacuten de objetivos se presentan
caracteriacutesticas estructurales y comportamentales
Las caracteriacutesticas estructurales son
a Los ejecutivos fijan propoacutesitos a largo y a corto plazo los primeros son en
general establecidos por los dirigentes de mayor rango
a Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
actividades o tareas
a Los objetivos y metas deben ser coherentes ademaacutes de estar coordinados
en los respectivos niveles y aacutereas de la organizacioacuten
Las caracteriacutesticas comportamentales son
bull Se hace eacutenfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacioacuten
con las metas es decir estos preparan sus propias metas y se hacen
responsables por ellas
Q Se hace eacutenfasis en el auto anaacutelisis del desempentildeo y en consecuencia en el
autocontrol en relacioacuten con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas
a Las desviaciones de los resultados con relacioacuten a las metas llevan a la
autocorreccioacuten en el desempentildeo y si es necesario a la orientacioacuten
especiacutefica por parte del superior
CHIPsiacute
19
C I I c B I B L I O T E C A
fWfiacute INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN M 4 M P ^ CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA HELA CONSTRUCCIOacuteN
22- Planeacioacuten estrateacutegica
En la planeacioacuten encontramos diferentes modalidades como la operativa participativa
normativa estrateacutegica y prospectiva entre otras siendo su principal diferencia el coacutemo
ejecutar la planeacioacuten ya que todas tambieacuten por definicioacuten pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones
La planeacioacuten estrateacutegica es un esfuerzo sistemaacutetico formal de la empresa para
establecer sus propoacutesitos baacutesicos que a traveacutes de planes detallados permiten la
implantacioacuten de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propoacutesitos
baacutesicos
La planeacioacuten estrateacutegica tiene un gran impulso en nuestro paiacutes como una
teacutecnica novedosa sin embargo desde 1962 Alfred D Chandler basaacutendose en las
ensentildeanzas de la historia empresarial especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucioacuten de las compantildeiacuteas como Sears General Motors y DuPont
definioacute una serie de estrategias para la empresa tales como la determinacioacuten de metas
y objetivos a largo plazo la adopcioacuten de cursos de accioacuten para alcanzarlos y la
asignacioacuten racional de recursos
La esencia de la planeacioacuten estrateacutegica es la identificacioacuten sistemaacutetica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio Es un proceso que
se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir
Posteriormente se elaboran las poliacuteticas y estrategias para conseguir que la empresa
se dirija al rumbo a donde se quiere llegar y por uacuteltimo se generan planes detallados
para asegurar la implementacioacuten de estrategias que permitan llegar al destino final
Ric|usf aacutenQfli Kaattosraquo fauna
raquo
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
ir
islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
raquo
Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
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Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
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Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
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Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
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Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE L A INDUSTRIA DE L A CONSTRUCCIOacuteN
La administracioacuten por objetivos es una teacutecnica participativa de planeacioacuten y evaluacioacuten
a traveacutes de esta los superiores y los subordinados conjuntamente definen aspectos
prioritarios establecen objetivos por alcanzar en un determinado periodo y en
teacuterminos cuantitativos dimensionando las respectivas metas sistemaacuteticamente se
hace el seguimiento del desempentildeo procediendo a las correcciones que sean
necesarias Implica una teacutecnica sistemaacutetica de gerencia Haciendo mucho eacutenfasis en la
planeacioacuten y el control En este sistema de fijacioacuten de objetivos se presentan
caracteriacutesticas estructurales y comportamentales
Las caracteriacutesticas estructurales son
a Los ejecutivos fijan propoacutesitos a largo y a corto plazo los primeros son en
general establecidos por los dirigentes de mayor rango
a Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
actividades o tareas
a Los objetivos y metas deben ser coherentes ademaacutes de estar coordinados
en los respectivos niveles y aacutereas de la organizacioacuten
Las caracteriacutesticas comportamentales son
bull Se hace eacutenfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacioacuten
con las metas es decir estos preparan sus propias metas y se hacen
responsables por ellas
Q Se hace eacutenfasis en el auto anaacutelisis del desempentildeo y en consecuencia en el
autocontrol en relacioacuten con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas
a Las desviaciones de los resultados con relacioacuten a las metas llevan a la
autocorreccioacuten en el desempentildeo y si es necesario a la orientacioacuten
especiacutefica por parte del superior
CHIPsiacute
19
C I I c B I B L I O T E C A
fWfiacute INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN M 4 M P ^ CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA HELA CONSTRUCCIOacuteN
22- Planeacioacuten estrateacutegica
En la planeacioacuten encontramos diferentes modalidades como la operativa participativa
normativa estrateacutegica y prospectiva entre otras siendo su principal diferencia el coacutemo
ejecutar la planeacioacuten ya que todas tambieacuten por definicioacuten pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones
La planeacioacuten estrateacutegica es un esfuerzo sistemaacutetico formal de la empresa para
establecer sus propoacutesitos baacutesicos que a traveacutes de planes detallados permiten la
implantacioacuten de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propoacutesitos
baacutesicos
La planeacioacuten estrateacutegica tiene un gran impulso en nuestro paiacutes como una
teacutecnica novedosa sin embargo desde 1962 Alfred D Chandler basaacutendose en las
ensentildeanzas de la historia empresarial especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucioacuten de las compantildeiacuteas como Sears General Motors y DuPont
definioacute una serie de estrategias para la empresa tales como la determinacioacuten de metas
y objetivos a largo plazo la adopcioacuten de cursos de accioacuten para alcanzarlos y la
asignacioacuten racional de recursos
La esencia de la planeacioacuten estrateacutegica es la identificacioacuten sistemaacutetica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio Es un proceso que
se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir
Posteriormente se elaboran las poliacuteticas y estrategias para conseguir que la empresa
se dirija al rumbo a donde se quiere llegar y por uacuteltimo se generan planes detallados
para asegurar la implementacioacuten de estrategias que permitan llegar al destino final
Ric|usf aacutenQfli Kaattosraquo fauna
raquo
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
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islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
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Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
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INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
a
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a
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a
a
a
a
Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
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245 p
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bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
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JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
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GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
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8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
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BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
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Coahuila Tampico
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Salamanca Celaya Queretaro
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Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
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SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
C I I c B I B L I O T E C A
fWfiacute INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN M 4 M P ^ CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA HELA CONSTRUCCIOacuteN
22- Planeacioacuten estrateacutegica
En la planeacioacuten encontramos diferentes modalidades como la operativa participativa
normativa estrateacutegica y prospectiva entre otras siendo su principal diferencia el coacutemo
ejecutar la planeacioacuten ya que todas tambieacuten por definicioacuten pretenden anticiparse a los
acontecimientos y presentar las mejores opciones para la toma de decisiones
La planeacioacuten estrateacutegica es un esfuerzo sistemaacutetico formal de la empresa para
establecer sus propoacutesitos baacutesicos que a traveacutes de planes detallados permiten la
implantacioacuten de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propoacutesitos
baacutesicos
La planeacioacuten estrateacutegica tiene un gran impulso en nuestro paiacutes como una
teacutecnica novedosa sin embargo desde 1962 Alfred D Chandler basaacutendose en las
ensentildeanzas de la historia empresarial especialmente la posterior a la Segunda Guerra
Mundial y en la evolucioacuten de las compantildeiacuteas como Sears General Motors y DuPont
definioacute una serie de estrategias para la empresa tales como la determinacioacuten de metas
y objetivos a largo plazo la adopcioacuten de cursos de accioacuten para alcanzarlos y la
asignacioacuten racional de recursos
La esencia de la planeacioacuten estrateacutegica es la identificacioacuten sistemaacutetica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio Es un proceso que
se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir
Posteriormente se elaboran las poliacuteticas y estrategias para conseguir que la empresa
se dirija al rumbo a donde se quiere llegar y por uacuteltimo se generan planes detallados
para asegurar la implementacioacuten de estrategias que permitan llegar al destino final
Ric|usf aacutenQfli Kaattosraquo fauna
raquo
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
ir
islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
raquo
Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
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INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
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fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
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bull 55 bull 55 bull 55
M i l
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Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
fCmiPtrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO ESE LA COUSTRUCCIOacuteH
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La planeacioacuten estrateacutegica proyecta el logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad baacutesica el establecimiento de guiacuteas generales de
accioacuten de la misma se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacioacuten sobre los recursos que seraacuten utilizados y las poliacuteticas
generales que orientaraacuten la adquisicioacuten y administracioacuten de tales recursos
considerando a la empresa como una entidad total
A continuacioacuten se presenta algunos beneficios que se obtienen al utilizar la
planeacioacuten estrateacutegica como herramienta de administracioacuten
a Uniformar criterios hacia donde se quiere mover la empresa
a Identificar las principales variables Value Drivers de la empresa que
permitan lograr el eacutexito
a Mejorar la visioacuten de largo plazo del negocio
a Establecer acciones formales que permitan alinear la operacioacuten con la
planeacioacuten estrateacutegica de la empresa
Las caracteriacutesticas de esta planeacioacuten son entre otras las siguientes
a Es original en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especiacuteficos subsecuentes
a Es conducida o ejecutada por los maacutes altos niveles jeraacuterquicos de direccioacuten
bull Establece un marco de referencia general para toda la organizacioacuten
a Se maneja informacioacuten fundamentalmente externa
o Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacioacuten con los otros tipos de
planeacioacuten
a Normalmente cubre amplios periacuteodos
MUgml aacuteiacuteiacutegot Karttas tmm
raquo
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
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islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
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Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
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INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
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fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
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1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
^mtmW IHSTllUreg fEeNOIOacuteregIeuro0 DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a No define lineamientos detallados
a Su paraacutemetro principal es la efectividad
La utilidad de la planeacioacuten estrateacutegica se observa en dos directrices por un
lado permite determinar a traveacutes de la definicioacuten de los elementos clave la direccioacuten
que debe seguir la institucioacuten en sus grandes liacuteneas de accioacuten para el logro de los
objetivos propuestos y por otro permite articular la modernizacioacuten presupuestaria con
la modernizacioacuten administrativa al vincular la programacioacuten y presupuestacioacuten con la
modernizacioacuten institucional y la evaluacioacuten al desempentildeo
De esta manera el proceso de planeacioacuten estrateacutegica establece la relacioacuten entre
los elementos fundamentales de eacutesta con las categoriacuteas de una nueva estructura
programaacutetica
I bull Eteategias
Servicios
Proyectos
raquoraquoraquoraquolaquo
Componentes criacutetico de
eacutexito
Factores criacuteticos de
eacutexito
Fig 221- Planeacioacuten estrateacutegica
f W l W T I W raquo
Wguat eacutenea StaMnea buna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
ir
islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
raquo
Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
a
a
a
a
a b
a
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a
a a
a
a
a
a a a
a
a
a
a
Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
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TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
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SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
En la planeacioacuten estrateacutegica se identifican tres modalidades
1 La de portafolio de inversiones donde el plan estrateacutegico se basaba en el
anaacutelisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacioacuten relativa en el mercado
2 La del potencial para generar utilidades futuras donde el plan estrateacutegico se
orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios dentro de la
industria
3 La de los escenarios de juego donde el plan estrateacutegico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posicioacuten de la unidad estrateacutegica de negocios en la
industria del anaacutelisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas
Hisuet aacuteflQet Sfestoacuteveji Urna
K i i i P ^
2
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
ir
islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
raquo
Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
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41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
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a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
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42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
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CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
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Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
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Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
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CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
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l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
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tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
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Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
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^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
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ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
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lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
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fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
INSTITUTO TECUumlGLeacuteeiCQ BE LA CQHampTRKiCViUacuteH CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Para la elaboracioacuten de esta planeacioacuten estrateacutegica se requiere cuatro fases
fundamentales
a) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales por alcanzar en esta primera fase
la empresa selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo
y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquiacutea de
objetivos
b) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa es un anaacutelisis
organizacional es decir el estudio de las condiciones internas para permitir una
evaluacioacuten de los principales puntos fuertes y deacutebiles existentes en la
organizacioacuten Este anaacutelisis interno generalmente implica el de recursos como el
de maquinaria equipos materias primas recursos humanos tecnologiacutea La
divisioacuten del trabajo entre los diferentes departamentos asiacute como la produccioacuten
innovacioacuten crecimiento y desarrollo
c) Anaacutelisis externo del ambiente es decir las condiciones extemas que rodean la
empresa y que le imponen desafiacuteos y oportunidades generalmente abarca los
mercados atendidos por la empresa la competencia la coyuntura econoacutemica
tendencias poliacuteticas sociales culturales legales etc
d) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas la planeacioacuten estrateacutegica busca
formular diversas y posibles alternativas o medios que la empresa puede
adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las externas
MigweJ Aacutengel MarUnes tuna
laquobull(nip
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
ir
islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
raquo
Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
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INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
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b
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
l l i l l l f INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Ufc CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Despliegue de la estrategia iexclgt
(Relacioacuten e ntre ob je livos)
P rop osito
Procesos
Servicios
D efmicioacuten de
Indicadores
La planeacioacuten estrateacutegica de una empresa se refiere al producto (los bienes que
la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos bienes o donde presta sus servicios) De alliacute la matriz
productomercado con las diferentes alternativas estrateacutegicas Fig222
Fig 222- Matriz productomercado
Producto
Actual Nuevo
Mercado Actual
Nuevo
Penetracioacuten en el mercado actual
Desarrollo de nuevos mercados
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificaron nuevos productos y nuevos mercados
W9Mlaquot aacuteugsl Wraquotfcwraquo buaa
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
ir
islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
raquo
Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Estrategia y taacutectica
La planeacioacuten taacutectica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica
y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales aacutereas de
actividad de las empresas y al empleo maacutes efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de los objetivos especiacuteficos
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos mientras maacutes largo es el elemento tiempo maacutes estrateacutegica es la
planeacioacuten Por tanto una planeacioacuten seraacute estrateacutegica si se refiere a toda la empresa
seraacute taacutectica si se refiere a gran parte de la planeacioacuten de un producto o de publicidad
Algunas de las caracteriacutesticas principales de la planeacioacuten taacutectica son
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacioacuten estrateacutegica
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio
Se refiere a un aacuterea especiacutefica de actividad de las que consta la empresa
Se maneja informacioacuten externa e interna
Estaacute orientada hacia la coordinacioacuten de recursos
Sus paraacutemetros principales son efectividad y eficiencia
La estrategia podemos definirla como la movilizacioacuten de todos los recursos de la
empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo En tanto la taacutectica
se considera como un esquema especifico para el empleo de los recursos dentro de
una estrategia general La diferencia baacutesica entre estos dos conceptos es que la
estrategia se refiere a la organizacioacuten como un todo pues busca alcanzar objetivos
ffliacuteguel iirigeiacute Martines lmwa
26
CillBK
a
a
a
a
a
D
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
ir
islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
raquo
Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
a
a
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a
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a
a
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a
a
Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
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Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE Uk INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
organizacionales globales mientras que la taacutectica se refiere a uno de sus
componentes pues busca alcanzar los objetivos por departamento o aacuterea y sus
objetivos son a mediano y corto plazo
Fig 223- Comparacioacuten entre estrategia y taacutectica
Estrategia
Cobija la organizacioacuten como una totalidad
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales
Se orienta a largo plazo
Es decidida por la alta direccioacuten de la Organizacioacuten
Taacutectica
Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacioacuten
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento
Se orienta al mediano y al corto plazo
Es responsabilidad de cada gerente jefe de departamento o unidad de la organizacioacuten
Planeacioacuten Operativa
Se refiere baacutesicamente a la asignacioacuten previa de las tareas especiacuteficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones Las caracteriacutesticas
maacutes sobresalientes de la planeacioacuten operacional son
o Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacioacuten estrateacutegica y
taacutectica
o Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jeraacuterquico
o Trata con actividades normalmente programables
o Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisioacuten
Miguel Astas Maitines luna
IpJilfiPptS
ir
islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
raquo
Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
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1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
islllpff INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
o Normalmente cubre periacuteodos reducidos
o Su paraacutemetro principal es la eficiencia
23- Manejo de las interrelaciones en el proyecto
Una de las cualidades maacutes importantes de un gerente de proyectos es la madura
comprensioacuten del desarrollo de los proyectos Esto permite que se entienda mejor la
naturaleza de las actividades del proyecto que los problemas se vean en perspectiva y
que las necesidades sean atendidas con anticipacioacuten
La estructura del proyecto se divide en componentes principales de un sistema
siendo esto un agregado de personas cosas informacioacuten equipos etc Agrupados en
un conjunto de acuerdo a un objetivo particular del sistema
Piacutegwel aacutenalaquo Martiacuteius tuna
m
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
raquo
Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
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1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
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Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ciclo de vida del proyecto
La administracioacuten de proyectos nos muestra que para alcanzar el objetivo del mismo se
debe seguir un proceso especiacutefico que implica un crecimiento gradual conforme se
establecen las definiciones y se desarrollan las caracteriacutesticas del trabajo Fig 23
Instalacioacuten Operacioacuten sustanclalmente completa
Contratos principales
de arrendamiento
Decisioacuten de continuar con el proyecto
Etapa 1 FACTIBIUDAD Formulacioacuten del
proyecto Estudios de factlbllidad
Disentildeo estrateacuteshygico y evashyluacioacuten
Etapa II DISENtildeO Disentildeo baacutesico Costeo y calenda-rizacioacuten
Condiciones y teacutermishynos contractuales
Planeactoacuten detallada
Etapa III PRODUCCIOacuteN Fabricacioacuten Expedicioacuten Obra civil Instalacioacuten Pruebas
Etapa IV CULMINACIOacuteN Y PUESTA EN MARCHA Pruebas finales Mantenimiento
Fig 23- Ciclo de vida de un proyecto
MJgwel anual wfirtiacutewraquo IJURraquo
2Liacute
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
raquo
Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
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Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
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Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
luumlUumlIPli tradePgt 1HST1TUTCI TampGN0U2GICreg QE U CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL CE LA INDUSTRIA UumlE LA CONSTRUCCIOacuteN
La gerencia de proyectos yo jefatura tiene cuatro viacutenculos importantes de
comunicacioacuten Fig 231
1- Ascendente hacia la alta gerencia
2- Descendente hacia la gente que trabaja en el proyecto
3- Hacia el exterior con los gerentes de liacutenea u otros proyectos del mismo nivel
Administrativo
4- Hacia el exterior con el usuario o cliente
Alta gerencia
Poliacutetica de la compantildeiacutea
Direccioacuten _ i E 1 del y
Gerentes de liacutenea
otros proyectos
proyecto i 1 Cr
Reportes
Reportes
re oy
Reportes de progreso
Reportes gtv de
progreso i
El cliente Direccioacuten
y
Directivas del proyecto
Personal asignado al proyecto
Fig 231- Viacutenculos de comunicacioacuten del gerente de proyectos
bull^mmmcjuMmtMa~iBrxnrhima H w n a a a u i i i m K K M laquo NiVMl Anasl laquotaiMwsB Luna
^Mtreg1^ r^iexcl toacutelaquow s iexcl fampraquoa^^Klaquo$laquolaquolaquor iexcl )a
raquo
Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
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1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
Clitl^ IN^riTUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La integracioacuten del proyecto consiste en asegurar que todas las piezas del mismo se
integren en el tiempo establecido y que despueacutes funcionen como unidad integrada
por lo que el gerente de proyecto debe mantener viacutenculos de comunicacioacuten a lo largo
de las interrelaciones organizacionales
MmgmmmMmmggamp$Miexclamp^miacutem raquoiquest7lt i^laquojlaquoryAvlaquoiacutealaquoi ilaquo^^A-^laquofiacuterraquo-^iexclslaquo C W Uuml Iacute Iacute Z WIacute0^ aacutea$laquoiquest $eacutemiacutemamp UMUraquo
j ^ r ^ ^ laquo f i - i
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
a
a
a
a
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a a
a
a
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a a a
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a
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
INSTITUTO ECHQteacutecopyICreg BE LA COKSRUeuroeuroleacuteuuml CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
24- Evaluacioacuten del sistema de direccioacuten estrateacutegica
El principal valor de dicha evaluacioacuten es identificar los problemas maacutes agudos de la
organizacioacuten a traveacutes del clima organizacional de la empresa Este sistema esta
basado en una puntuacioacuten a escala y con dos factores esenciales (a y b) derivado de
un cuestionario que nos permitiraacute la obtencioacuten de una graacutefica que nos ayudara a
visualizar la situacioacuten organizacional de la empresa
Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Escala de existencia Factor b Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 | 91 | 55 I 19 I 11
J_ _2_ _3_ _4_ _5_ J3_ 1_
_8_ _9_ _10_ 11 12 1 1 1 1 H
1Z_ 18
Migueraquo iacuteuigeraquo faacuteaattnoiz tMwa
Clill^
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
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b
b
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a a
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
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bull 55 bull 55 bull 55
M i l
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Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
lnluumlll iP^ I H S T I T U T reg T E C N O I Iacute 6 6 I C O t i e m C O N S T R U C C I Oacute N
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) Documental
El meacutetodo que se emplearaacute para validar la hipoacutetesis planteada consistiraacute en un amplio
porcentaje en investigacioacuten documental la cual se llevaraacute a cabo dentro del marco
Teoacuterico en el que se fundamentaraacute el presente trabajo sobre la base de una evaluacioacuten
de factor de clima organizacional Las fuentes de informacioacuten seraacute la siguiente
bull Caacutemara Mexicana de la Industria de la Construccioacuten
Fuentes documentales a las que se acudiraacute
bull Centro de informacioacuten de la CMIC
bull Empresas afiliadas
Tambieacuten como parte de las fuentes documentales se pretenderaacute rescatar y
aprovechar la informacioacuten que se relacione con el tema que nos ocupa y que en forma
dispersa puedan encontrarse dentro de los acervos de algunos compantildeeros de trabajo
o cualquiera otros funcionarios de la empresa que se encuentren encargados de aacutereas
que por su naturaleza puedan aportar elementos importantes que sirvan para
enriquecer el contenido de este trabajo
Dentro del proceso de anaacutelisis situaciacuteonal de una organizacioacuten se deberaacute
identificar las caracteriacutesticas de los directores estrateacutegicos sobre aspectos como
1- Capacidad de comunicar y permitir la participacioacuten
2 - De organizacioacuten direccioacuten y control
3- Conocimientos teacutecnicos y administrativos
4- Experiencia y responsabilidad
5- Manejo de personal y tiempos
6- El de delegar responsabilidades
Miguat ltfealaquo Bfetf t laquo laquo lraquouna
iacute iacute
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
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INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
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fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
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INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
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C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
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b
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
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bull 55 bull 55 bull 55
M i l
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Preguntas
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Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
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tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
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^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
Uuml Iacute B I P ^ INSTITUTO TECNOSOacuteGIacuteCO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Ademaacutes de prestar especial intereacutes en aacutereas tales como
bull Departamento de Recursos Humanos
bull Unidad de Administracioacuten de Bienes y Servicios
bull Recursos Materiales
bull Departamento de costos
bull Departamento de Seguridad Industrial y Proteccioacuten Ambiental
bull Coordinacioacuten de Administracioacuten y Finanzas
b) De campo
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para eacutel diagnostico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos y operativos dirigido a Directores gerentes jefes de aacuterea yo supervisores
de la organizacioacuten para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de la
entidad
Sector
Nombre
Puesto
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos gerencia de proyectos a b
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a b
KV^miquestiiiiltmrierm2mrreg~deguTregraquotradem-7 MaacutewmmmMmimmMmrmKmmmmampm
Mlgjuwt aacutefflgeiacute Mantiacutenes tuna
laquo
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
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a a
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
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1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
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ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
INSTITUTO TEeuroHOLeacuteleurod OE LA COHSTRUQCtUH CAacuteMARA NACIacuteONAL BE UUNOUSTRtoacute RE LA CQNSTRUCCfOacuteK
Mtrade^^S^^iacuteiquestfatiacutelaquolaquoMea4re bullbullgtbull w -gt
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
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b
b
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a a
a
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a
a b
a
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a
a
a a a
a
a
a
a
Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
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global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
fjcmieuro ^ IMSflTtffcopy TECNOLQGieQ DE U l CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE iexclLA INDUSTRIA DE LA CONSTRuumlCCtOacuteUuml
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a b
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a b
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a b
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a b
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a b
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a b
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten a b
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a b
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a b
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a b
23-iquest La gerencia de proyectos informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a b
Miguel Aacutengel Ptotmez twetm
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
a
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a
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
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Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
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Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
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bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
1JL wlltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo III Problemaacutetica
En este capiacutetulo veremos
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica 32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
y laquo M M M Iacute raquo ~ m^^ii^mmmMMmmmmmmmmmmmiexclmmmmmMMm
MJgttel aacutengel Martines turna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
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a a
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSYRUCCtON CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
31- Esquematizacioacuten de la problemaacutetica
Gerencia de proyectos
Desconocimiento de los principales fundamentos de procesos administrativos y operativos
Incumplimiento de programas
-a Insatisfaccioacuten de clientes
J3-Peacuterdidas
fifliguei Aacutengo( BSarUnea iexclyua
AS
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
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a
a b
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a
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a
a
a
a
Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
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global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
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Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
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bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
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MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
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TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
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INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
bull^Ciii 1^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL 06 LA INDUSTRY DE LA CONSTRUCCIOacuteN
32- Descripcioacuten de la problemaacutetica
Dentro de cualquier empresa u organizacioacuten sin importar la actividad a la que se
dediquen ni a los fines que eacutestas persigan es un factor elemental la definicioacuten de los
roles que cada uno de los elementos que las integran desempentildearaacute dentro de ella
estableciendo de forma pormenorizada las funciones y responsabilidades que
corresponderaacute cumplir a cada uno de los puestos que conforman sus organigramas
para dar su mejor esfuerzo en la buacutesqueda primordial de la satisfaccioacuten de sus clientes
con la finalidad de posicionar y mantener sus productos o servicios en la preferencia de
los consumidores
Para la Gerencia de proyectos este compromiso se duplica por el hecho de
mantener una relacioacuten especial con los principales clientes de la organizacioacuten ya que
eacutestos aunque no estaacuten completamente satisfechos con los servicios recibidos y los
costos que representan la utilizacioacuten de estos materiales difiacutecilmente podraacuten tener
acceso a otras opciones inmediatas que cubran ampliamente sus necesidades
Consecuencia de esto es la importancia de contar con una gerencia de proyectos que
proporcione el respaldo a su organizacioacuten para evitar la peacuterdida de clientes potenciales
bulltetes- - ( ( laquo iexcl e raquo raquo - laquo-iexclf - P-iquestiexclIacute IacuteAacute-IacuteK s n f iacute f r esr8ftBssiiar-laquobull
WSl0MieS Aacutengel Martiacutenez U u u i
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
a
a
a
a
a b
a
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
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1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
r4jCllllC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo IV
Propuesta de la metodologiacutea
En este capiacutetulo veremos
41- Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 42- Anaacutelisis FODA de la estructura orgaacutenica 43- Planeacioacuten estrateacutegica
Higuei Aacutengel Mattiacutenes tuna
bullifiacute
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
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a a
a
a
a
a
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a
a
a a a
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a
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Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
ijL ^fe R B B IP E
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
41- Sistema de Direccioacuten Estrateacutegica (malla gerencial)
Blake y Mouton parten del supuesto que el cambio organizational comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
proceso en los niveles interpersonales grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacioacuten Definieron la
malla administrativa o grid gerencial como una concepcioacuten bidimensional del estilo de
liderazgo se basa en los estilos de intereacutes por la gente e intereacutes por la produccioacuten
No se observan ahiacute los resultados sino simplemente los factores dominantes en el
pensamiento del administrador en relacioacuten con la obtencioacuten de resultados
El administrador que trabaja en una empresa siempre estaacute orientado hacia dos
asuntos
1- La produccioacuten o sea los resultados de sus esfuerzos
2- Las personas o sea los jefes colegas o aquellos cuyo trabajo eacutel dirige
El grid es una malla compuesta por 2 ejes
El eje horizontal representa la preocupacioacuten por la produccioacuten es una serie
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacioacuten por la
produccioacuten y 1 una baja preocupacioacuten por la produccioacuten
El eje vertical representa la preocupacioacuten por las personas tambieacuten es una serie
continuacutea de 9 puntos donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de
preocupacioacuten por las personas El grid representa estas preocupaciones y su
interaccioacuten
mm^mmmm^mMr-jmsmtMgmmvmaacute 1 i a | S ^ M laquo uuml i i Eacute laquo s WiacuteSlaquocopyl aacutetscopyl nftatttalaquot UtfiA
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
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a a
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a
a
Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
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Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
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global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
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Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a) En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacioacuten por
la produccioacuten y muy poca preocupacioacuten por las personas que se espera
produzcan
b) En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas Con
muy poca preocupacioacuten por los resultados de la produccioacuten
c) En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacioacuten por la produccioacuten ni
por las personas no son ejecutores sino zaacutenganos
d) En el centro- Es el estilo de teacutermino medio en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional)
e) En el extremo superior derecho- Demuestra la alta preocupacioacuten por la
produccioacuten e igualmente una fuerte preocupacioacuten por las personas aquiacute los
problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensioacuten mutua y
amplio compromiso en relacioacuten con las conclusiones obtenidas
Se tomaraacute como punto de partida los resultados arrojados por la malla gerencial la cual nos mostraraacute el nivel de funcionalidad de la gerencia de proyectos
(MgMSt 4laquoalaquot Martiacutenez iexclune 1H6IacuteMZ2r
-C
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
a
a
a
a
a b
a
a
a
a a
a
a
a
a a a
a
a
a
a
Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
42- Anaacutelisis foda de la estructura orgaacutenica
El anaacutelisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacioacuten actual
de una empresa u organizacioacuten El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para en funcioacuten de ello poder pronosticar y decidir Integra en un cuadro
la situacioacuten actual de la empresa u organizacioacuten permitiendo de esta manera obtener
un diagnoacutestico preciso que permita en funcioacuten de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y poliacuteticas formulados
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (en ingleacutes SWOT Strenghts
Weaknesses Oportunities Threats) De entre estas cuatro variables tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacioacuten por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas En cambio las oportunidades y las amenazas son externas
por lo que en general resulta muy difiacutecil poder modificarlas
a Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los
que cuenta con una posicioacuten privilegiada frente a la competencia Recursos que
se controlan capacidades y habilidades que se poseen actividades que se
desarrollan positivamente etc
a Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos favorables
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actuacutea la empresa y
que permiten obtener ventajas competitivas
a Debilidades son aquellos factores que provocan una posicioacuten desfavorable frente
a la competencia recursos de los que se carece habilidades que no se poseen
actividades que no se desarrollan positivamente etc
bull Amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacioacuten
MraquoSueiacute iquestfagot ampiacuteartEacutencz tuna
4t
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
a
a
a
a
a b
a
a
a
a a
a
a
a
a a a
a
a
a
a
Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
IjClllI INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE Uk CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
El anaacutelisis FODA responde a tres preguntas
1 Lo que estoy analizando iquestes relevante
2 iquestEstaacute fuera o dentro de la empresa
3 iquestEs bueno o malo para ella
La relevancia es el primer paso y funciona como filtro no todo merece ser
elevado a componente del anaacutelisis estrateacutegico es sentido comuacuten ya que en todos los
oacuterdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante En FODA
este filtro reduce nuestro universo de anaacutelisis disminuyendo nuestra necesidad de
procesamiento Es por eso que quien hace un anaacutelisis FODA debe conocer el negocio
debe saber de lo que estaacute hablando
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan faacutecil como
parece La clave estaacute en adoptar una visioacuten de sistemas y saber distinguir los liacutemites
del mismo Para esto hay que tener en cuenta no la disposicioacuten fiacutesica de los factores
sino el control que se tenga sobre ellos Recordando una vieja definicioacuten de liacutemite lo
que me afecta y controlo es interno al sistema lo que me afecta pero estaacute fuera de mi
control es ambiente (externo)
bull f1-ltiacute-es^sfelaquoiW V ~iquestmiZimfiacuteZ2ampampZmjgMSMliMamplampraquolt~ iexclXfJMtSSjZy^Zrt -awV-raquoeiacuteiacutelaquo iacutelaquoSrlaquoSraquoregpoundiacuteiacuteM^laquoiquesti
Miguel Aacutengel Martiacutenez tuna
bulltt
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
a
a
a
a
a b
a
a
a
a a
a
a
a
a a a
a
a
a
a
Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
s^feoiaacute^Eacuted^ta INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Filtrados los datos soacutelo nos queda clasificarlos podemos construir una matriz con dos
dimensiones (dentrofuera buenomalo) Fig42
Exterior
Interior
Positivas
Oportunidades
Fortalezas
Negativas
Amenazas
Debilidades
Fig 42-Matrizfoda
La interseccioacuten de bueno y exterior es una oportunidad mientras que las
cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y asiacute
sucesivamente
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Zona en que la empresa debe explotar al maacuteximo los recursos y lograr los maacuteximos beneficios
Zona en que la empresa debe invertir recursos capacitacioacuten Tecnologiacutea para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen
Amenazas
Zona en que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las aacutereas de oportunidades
Zona en que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir raacutepidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse
Fig 421-Matrizfoda
MUguoi Angei Maitlraraquo turna
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
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b
b b
a a
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a
a
Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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1994641 p
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bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
S W ^ a P m trade V m ampP m HMPH^i^lPWM^MP^MIm^0^t r W IacuteMK SUumlIacutePTIacuteL ^ iWl lHw^SP M VrMF IP^RPR^wPK^i
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas El anaacutelisis de variables controlables (las debilidades y
fortalezas son internas de la organizacioacuten y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad) y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accioacuten que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia)
Se presentaraacute la estructura orgaacutenica actual de la gerencia de proyectos
analizando sus ventajas y desventajas asiacute como la propuesta de una nueva
estructura orgaacutenica sobre la base de las necesidades y limitaciones de dicha
gerencia y de la organizacioacuten en la cual se encuentra
Migue I Aacutengel Martiacutenez lauta
tiacutegt
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
a
a
a
a
a b
a
a
a
a a
a
a
a
a a a
a
a
a
a
Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
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2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
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global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
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Meacutexico Cecsa 1998 772 p
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Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
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Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
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ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
43- Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
III) Anaacutelisis externo del ambiente
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
8Sl8laquolaquol iacuteMraquosel Wat tune tuna
4
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
a
a
a
a
a b
a
a
a
a a
a
a
a
a a a
a
a
a
a
Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
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245 p
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1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
bull$L uuml l l l ^ i INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo V Caso praacutectico
En este capiacutetulo veremos
51- Aplicacioacuten del Sistema de direccioacuten estrateacutegica (malla gerencial) 52- Anaacutelisis FODA de la estructura Administrativa de la Empresa VAESA
Gerencia de Proyectos 53- Implementacioacuten de la Planeacioacuten estrateacutegica
mimmmmmimmiireg Migue aacuteampm mmiacutemreg turaquoamp
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
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b
b
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a a
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a
Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
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1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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1994641 p
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bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
g^r-^fX INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteR ^iacuteiexclUm0 CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
57- Planteamiento para buscar la muestra (malla gerencial)
La siguiente encuesta tiene la finalidad de realizar un muestreo que aporte elementos
para integrar una metodologiacutea para el diagnoacutestico en la reingenieriacutea de procesos
administrativos operativos dentro de la Gerencia de proyectos de la Empresa VAESA de
Meacutexico SA de C V Para facilitar la toma de decisiones que optimicen la eficiencia de
dicho departamento
Sector Provectos
Nombre Rubeacuten Garciacutea Peacuterez
Puesto Gerencia de provectos
1-iquest Queacute conocimiento tiene de los objetivos de la gerencia de proyectos a i l biacuteL9
2-iquest Cuenta la gerencia con manuales de operacioacuten donde indiquen por escrito las responsabilidades de la funcioacuten departamental
a l j ) biacuteL9
3-iquest Busca la gerencia la participacioacuten de todos los niveles de la administracioacuten para desarrollar planes de desarrollo a 55
b9J
4-iquestSupervisa la direccioacuten general el desempentildeo de los gerentes o jefes administrativos
a5J5 b99
5-iquest Se discuten los objetivos trazados con los distintos jefes divisionales antes de ser formalizados
a l j b99
Migue Aacutengel Maftiacutepss UJUuml
-W
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
a
a
a
a
a b
a
a
a
a a
a
a
a
a a a
a
a
a
a
Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
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global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
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Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
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Meacutexico Cecsa 1998 772 p
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Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
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bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
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We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
C I I c B I B L I O T E C A
f l i l l l l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
6-iquestSe capacita al personal para cumplir con las necesidades de la gerencia a1J) b9J)
7-iquest Se fijan objetivos para cada unidad operativa a l l b y
8-iquest Se posee un sistema de reclutamiento seleccioacuten contratacioacuten y capacitacioacuten del personal acorde a los requerimientos de la gerencia
a y b9J
9-iquest Existe un ambiente de cordialidad y cooperacioacuten entre las diferentes aacutereas que conforman la gerencia de proyectos
a l l b9J
10-iquest Existen objetivos departamentales a5J5 bag
11-iquest Se dan revisiones perioacutedicas de las necesidades o modificaciones de los informes que se producen
a l l biL9
12-iquest El personal en general conoce las poliacuteticas objetivos y normas de la organizacioacuten a5J5 bL9
13-iquest Existen Programas de trabajo en todos los niveles de la organizacioacuten a l l b a
14-iquest El personal con la responsabilidad de toma de decisiones conoce o participa en alguacuten programa de calidad total
a5Jgt bsy
15-iquest Posee la organizacioacuten un buen sistema de contabilidad a iacuteM b99
iiacute^S^3$tJraquoKeltfef laquoS^ laquo~ VIltMJ lt^ ^^^M^^^m^ullaquo^auumlM^^^^^amp^mrWiacutelgt^iraquo^^SMS^MZC^^^WM^^^iacute^ iexcl3K^laquoiacute t iquestSpoundraquoraquoraquoraquoi Miguel Aacutengel fiiacuteattiacutene Luna
50
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
a
a
a
a
a b
a
a
a
a a
a
a
a
a a a
a
a
a
a
Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
1L ^liBIIII Hxiacute __ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
16-iquest Se realizan evaluaciones buscando un principio de calidad total a5J5 b9J
17-iquest Existe alguacuten programa de control del costo administrativo por gerencia yo aacuterea a l l b$L9
18-iquest Se enfrenta a traacutemites administrativos internos que obstaculizan o retrasan el desempentildeo de sus funciones
a5JS bsy
19-iquest Existe informacioacuten continua de mercadotecnia respecto al giro de la organizacioacuten
a U ) bL5
20- iquest Existe un programa establecido de apoyo a los vendedores para la colocacioacuten de contratos
a uuml b9J[
21-iquest Se presentan atrasos de produccioacuten por falta de suministros de materiales a uuml b9J3
22-iquest Obtiene los recursos necesarios para el desempentildeo de sus funciones en tiempo cantidad y calidad
a5J5 bsy
23-iquest La organizacioacuten informa acerca de lo que se haya logrado para alcanzar los objetivos trazados
a l i b91
m^mM^^^^^im^mimi^m0^mlt-0^^ampiacutem^mampm^ i raquo feamp^iraquoigampMferaquoss^iacuteampsi n^mmLm^mm MmmsiexclmmM$iiiquestmmsyeamp ^ ^ laquo laquo J raquo ^ NUQUI1 Arsectl Martinaraquo iwat
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
a
a
a
a
a b
a
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a
a
a
a a a
a
a
a
a
Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
lL ^sBitrade H^r INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE UV CONSTRUCCIOacuteN
51-Evaluacioacuten y comportamiento
Factor a Factor b
Escala de existencia Importancia
Ndeg Pregunta
Puntuacioacuten 99 91 55 I 19 I 11
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
b b
b b b b
b b b b
b
b
b
b
b b
b a b
b
b
b b
a a
a
a
a
a
a b
a
a
a
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a
a
a
a a a
a
a
a
a
Miguel Aacutengel laquoattftws tjuraquoa
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
M i l
t19t1919[ f19 n | iexcl I I
1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
^ Bw-INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL BE LA INDUumlSTRIacuteA BE LA CQNSTRUCCiOacuteK
Factor A-B 101 T
51
01
-49
-99 J
bull 55 bull 55
Malla Gerencial
bull 91
bull 55 t55 t 5 5
bull 11 19 bull 19
bull 11 i t l l f l l f 11 -JL
iacute11i bull 11
bull 55 bull 55 bull 55
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1 | I 1lt 1 I i i j I U j j iexcl i i iacute h 11 l
Iacute iexcl iacute 1-91 i li J-9ll-9Ll|f 1-911 1-91 iquest-91 UUuml U I 1
Preguntas
iacute s^TOeraquo wa -sS bull IacuteSW1 laquolaquoampamp$raquoraquo s-laquolaquof laquo K ^ - S -raquo
Miguel Alaquoglaquol Hat tines tuna raquolaquo Iacute V J - gt laquo
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
1 l l ltrade INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL SE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
52- Anaacutelisis FODA de la estructura administrativa de la Empresa VAESA Gerencia de Proyectos
x Depto deacute Cpostolcptaacuteq
Gerencia de proyectos
Depto teacutecnico
_C X QbfMffledaacutenfea Depto de Disentildeo
3_ Programacioacuten y costos
Obra civil J _C
Dsectpto iquest^Produccioacuten
I
Depto De taller
I Almaceacuten
Anaacutelisis de las Desventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Existe una actitud paternalista por parte de la gerencia
2) No se respeta la estructura del organigrama de la gerencia
3) Los mandos medios desconocen el objetivo general del departamento
4) Hay poca comunicacioacuten entre la gerencia y sus subordinados
5) No se tiene un anaacutelisis de puestos especifico para el departamento
6) No se tiene un departamento de mantenimiento para los equipos
7) La gerencia no fomenta la capacitacioacuten de sus mandos medios
8) La conformacioacuten de esta gerencia no fue planeada
9) No se cuenta con programas de obra
^m^Kraquomm^^m^^mmsiexcl^^mmmiexclmmm^m^^9s mmmmampgt
l^ualmilQl Bfeittiacuteness tuna laquolaquoamp bull^SOSMKSS fSSWlaquoiacuteraquo- trlaquote6 V-f^hi iquest W a s i raquo ^
4
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
C C i i i l ^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO SE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anaacutelisis de las Ventajas de la estructura administrativa de la gerencia de proyectos
actual
1) Se cuenta con personal calificado y con experiencia en el aacuterea de instalaciones
2) Se mantiene la competitividad en el mercado
3) Buen manejo del personal operativo por parte de los mandos medios
4) Comunicacioacuten estrecha de la gerencia de proyectos con la direccioacuten general
5) Amplio conocimiento de la gerencia de proyectos del mercado
Estructura administrativa propuesta para la Gerencia de proyectos
Gerencia de Proyectos
Departamento de instalaciones
Obra mecaacutenica y civil
Mantenimiento y servicio
Inspeccioacuten y control de matenales
Departamento Teacutecnico
Programacioacuten y control
Anaacutelisis de costos
Disentildeo
3 -Departamento de Produccioacuten
Taller
Presupuestos de produccioacuten
Almaceacuten e inventarios H
mmmmmpoundmmMmumm^amptmmmlaquo mraquom$- --ltgt laquobull bull s1ltMrhgtH vraquo s M ^~iexcl^mimMmmiquestmmgt yen m jtrnM^sms^mmmriisii
Miguel tagcopy Ha tullir tuna
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
a ^ - r f f a INSTITUTO TECNOLOacuteGICO BE LA CONSTRUCCIOacuteN ^ iexcl A U Eacute I P CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
55- Implementation de la Planeacioacuten estrateacutegica
I) Formulacioacuten de los objetivos organizacionales para la gerencia de proyectos
Los proyectos se dividiraacuten en tres fases
a) De definicioacuten lo que es y no es el proyecto y su destino
b) De planeacioacuten se definiraacuten distribuiraacuten y se asignaran los objetivos de cada
proyecto y se desarrollara un plan que los complemente asignando un
responsable para cada tarea y elaboraran programas de trabajo optimistas
pesimistas y reales
c) De control seacute monitoreara el progreso del proyecto evaluando lo que esta
ocurriendo contra lo que esta planeado preparaacutendose reportes y sumarios
detallados de tiempos y avances y anticiparse a los problemas potenciales
El conocimiento acerca de dicha gerencia se difundiraacute en todos y cada uno de los
elementos que la constituyen
a Dentro del departamento de instalaciones
a) Se determinaran rendimientos de instalacioacuten estaacutendares (veacutease anexo No )
b) Supervisara los avances de cada proyecto
a Dentro del departamento teacutecnico
a) Se controlara los avances de obra
b) Coordinara todo lo relacionado con cada proyecto
c) Automatizacioacuten de procedimientos de ingenieriacutea (veacutease anexo)
NUgiMt Aacutengel Wartiacuteitez Luna
Mraquo
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
Clnllr gt v INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
a Dentro del departamento de taller
a) Se determinaran tiempos de fabricacioacuten (veacutease anexo)
II) Anaacutelisis interno de las fortalezas y limitaciones de la gerencia de proyectos
a) Fortalezas
- Se tiene la base de una gerencia
- Los equipos de instalacioacuten son de avanzada tecnologiacutea y versaacutetiles
- Se cuenta con recurso humano de mucha experiencia y propositito
- La mayoriacutea de los trabajos de instalacioacuten que se realizan son especializados
b) Limitaciones
- No se promueve la capacitacioacuten
- No se proporciona el equipo necesario en campo para el control de proyectos
- Existen tiempos muertos por falta de suministros de materiales oportuno
- No hay comunicacioacuten dentro los departamentos que componen la gerencia
- No se trabaja sobre la base de una programacioacuten
- No se tiene programas de control de gastos
- Es nula la participacioacuten de los mandos medios en la toma de decisiones
- Constantemente se recurre al tiempo extra
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
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1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
gt V INSTITUTO TECNOLOGIacuteCO Spound U4 COWSTRUCCIacuteOacuteK CAacuteMARA NACIONAL OB LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
III) Anaacutelisis externo del ambiente
- El mercado de trabajo donde participa esta gerencia cada d(a cuenta con maacutes
competencia
- Se corre el riesgo de tener fugas de personal con la competencia debido a la
fragmentacioacuten que sufrioacute la organizacioacuten a raiacutez de la nueva administracioacuten
- No se cuenta con el apoyo de un departamento de personal que facilite el
reclutamiento y capacitacioacuten del personal
- Existe una considerable desinformacioacuten por parte de la gerencia de ventas
acerca de los alcances y limitaciones de la gerencia de proyectos
- La direccioacuten general le resta importancia a la gerencia de proyectos
Vlguet Anglaquol MsuUnex tuna
gtS
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
tLiiacuteIillC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA SE LA CONSTRUCCIOacuteN
IV) Formulacioacuten de alternativas estrateacutegicas
- Se establecen niveles de supervisioacuten dentro del aacuterea de instalaciones sobre la
base de evaluaciones perioacutedicas de conocimientos capacidades habilidades y
caracteriacutesticas individuales del personal a cubrir dicho cargo mismas
evaluaciones que seraacuten realizadas por el departamento teacutecnico en colaboracioacuten
con el departamento de instalaciones supervisadas y aprobadas por la gerencia
de proyectos
- Se capacitara a dichos supervisores para el manejo de equipo y programas que
ayuden a mantener el control de proyectos bajo un sistema de red
- Se coordinaran cursos bimestrales con los diferentes proveedores referentes a
los sistemas de instalacioacuten y fabricacioacuten solicitando su certificacioacuten
- Elaboracioacuten de tablas de rendimientos en la instalacioacuten de los principales
materiales con los que se trabaja
- Creacioacuten de un programa para el caacutelculo de juntas de forma sistemaacutetica raacutepida
y confiable para responder a las demandas que se tiene en el proceso de
instalacioacuten de tuberiacuteas termoplaacutesticos
^ ^ ^ ^ ^ ^ raquo ^ ^ M W t o ^ i M i uuml ^ f e s laquo e j m iacute f e ^ ^ -^raquosi3Wiquestwlaquofcv-iacuteampsv3- sXeacute2mmiquestMkliiquesttJiacuteeacutemMtzampgtfym Ntildeliguampl Ar|et MaHiacutene Luna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO 06 LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN
Capiacutetulo VI Conclusiones y
Recomendaciones
En este capiacutetulo veremos
61- Conclusiones 62- Recomendaciones
mmMmmmmMi
Miguel Aacutengel BSartiacutene tuna
Mgt
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
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61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
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mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
^femtrade IS^H INSTITUTO TECNOLOacuteGICO OE tJ I CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
61- Conclusiones
Al efectuar la investigacioacuten documental y de campo en la gerencia de proyectos se
hallaron los factores esenciales de las deficiencias de la gerencia lo que vislumbra la
necesidad de crear una metodologiacutea y desarrollar una reingenieriacutea de sus procesos
administrativos y operativos dichos factores obtenidos de los datos arrojados por la
malla gerencial y del anaacutelisis de la estructura orgaacutenica examinando las funciones de
los puestos estrateacutegicos taacutecticos y del anaacutelisis foda de la informacioacuten recopilada De lo
que seacute desprende la necesidad de la implementacioacuten de estrategias para optimizar las
funciones de la gerencia de proyectos y de esta forma ayudar a que se consiga un
posicionamiento por parte de la empresa en el mercado Para lo cual se realizaron
anaacutelisis de situaciones basadas en informacioacuten reciente y veraz que permite establecer
un marco de referencia para planear de forma confiable los procedimientos a seguir
para obtener los resultados esperados
m^ampt Angml Martiacuteampes tuna
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
62- Recomendaciones
Sobre la base de la evaluacioacuten presentada se considera poner un eacutenfasis especial en la
estructura de costos de operacioacuten ya que estos son los factores determinantes del
accionar de la administracioacuten de cualquier organizacioacuten asiacute tambieacuten se debe sostener
un monitoreo constante en los resultados ya obtenidos y una revisioacuten permanente de
los procedimientos establecidos y que se estaacuten llevando a cabo buscando mejorarlos
de manera continua Ademaacutes evaluar las condiciones para poner en marcha esta
metodologiacutea en la estructura orgaacutenica de la empresa
(Signe wngal Stertiacutena Luna mmmmmmmM^^mmmmgmmmmMmmmmmMm
w
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
mdash - - - INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA BE LA CONSTRUCCIOacuteN tjL I fel l i l IP^
Bibliografiacutea Arias Galicia Femando Administracioacuten de recursos humanos 6a ed Meacutexico Trillas
2001771 p
Blake Robert Soluciones grid a dilemas de lideazgo Meacutexico Diana 1992 335 p
Certo Samuel C Administracioacuten moderna diversidad calidad eacutetica en el entorno
global 8a ed Bogotaacute Pearsons 2001 599 p
Chiavenato Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten 5a ed
Meacutexico McGraw-Hill 2000 1042 p
Cleland David I amp William R King Manual para la Administracioacuten de proyectos 5a ed
Meacutexico Cecsa 1998 772 p
Diccionario general de la lengua espantildeola Internet lthttp wwwvoxesconsultarhtmlgt
Garcia Martiacutenez Joseacute Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 240 p
Hamermesh Richard Planeacioacuten estrateacutegica Meacutexico Limusa 1994 278 p
Hernaacutendez Hernaacutendez Abraham Formulacioacuten y evaluacioacuten de proyectos de inversioacuten
para principiantes4a ed Meacutexico Ecafsa 2001 430 p
Reyes Ponce Agustiacuten Administracioacuten por objetivos 11a ed Meacutexico Limusa 1997
245 p
Rosenberg J Diccionario de administracioacuten y finanzas Barcelona Oceacuteano-Centrum
1994641 p
Thompson Arthur Administracioacuten estrateacutegica Meacutexico McGraw-Hill 2001 370 p
bull^^im^ma^^^mm^^^M^^^^^mm^^m^m^mim^^^^^iacute^^^Mm^mm^m^^^^m^m
ftfiexclsueiacute Antjet Martiacutenez tuna
g^j-^fX NSTTUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN ampiexclUUipP CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
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Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
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18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
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1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
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30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
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16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
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REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
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CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
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Glosario
Anaacutelisis Separacioacuten de las partes de un todo hasta conocer los elementos que lo conforman
Descomposicioacuten de lo complejo en sus elementos resolucioacuten de las consecuencias en sus
principios de los efectos en sus causas
Diagnoacutestico Conjunto de elementos que determinan el comportamiento de una accioacuten yo
proceso establecido
Expansioacuten Aumento en el tamantildeo de un cuerpo debido al incremento de temperatura yo
variacioacuten de la misma
Instalacioacuten (Del Lat in en y el germ Stall mansioacuten) colocar en su sitio maacutequinas tuberiacuteas
aparatos etc
Metodologiacutea Obra que contiene ordenado los principales elementos para el diagnoacutestico de
una empresa de servicio
Procesos Procedimiento de una serie de fases en el tratamiento de informacioacuten determinada
Proyecto Tarea de magnitud considerable que se tiene que completar en un periodo de
tiempo determinado usando un conjunto de recursos y con un presupuesto especifico
Reingenieriacutea Reestructuracioacuten e implementacioacuten de procesos yo elementos que permitan
optimizar las actividades de una organizacioacuten
Termoplaacutesticos Material plaacutestico de alta densidad y alto peso molecular ocupado en la
conduccioacuten de fluidos y gases cuyo proceso de instalacioacuten es basaacutendose en calentamiento del
mismo
fifliexclguei aacutengel StatttanB (una
w
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CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
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1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
lL ^bullbullHIU INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
Anexos
i t -amp laquo Iacute I raquo ^mimimsssm iexcl ^ 1 - i r t a t -
Klgu^l aacutengel Msrtfoampe Ltaaai
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
fCIacuteltlf ^ S S T O S Iacute S W ^
1WSTITHT0 TBCNOLOacute6ICO OK LA COHSTftttCCIOacuteN copy m u m raquo MACIOIIML MB LA tfTOWTRraquo PS LA CreglSTI4laquoeurotlaquoleacutesect
VAESA DE MEacuteXICO S A de C V Empresa fundada en 1979 por el Lie Ernesto Espinosa Bravo A partir de mayo de 2001 el Gerente General es el Lie Joseacute Ernesto Espinosa Goacutemez
COMPANY PROFILE
COMPANY NAME
ADRESS
TELEPHONES
TELEFAX
INCORPORATION DATE
BUSSINESS ACTIVITIES
VAESA DE MEXICO S A CV
ALFREDO DEL MAZO bull 14 COL IND DEL PEDREGAL ATIZARAN EDO DE MEXICO 52948 MEXICO
5 825 24 25 to 5 825 24 29
5 824 21 61
JUNE 19 1979
A) Authorized distributor for
CRANE-RESISTOFLEXsteel plastic lined pipe fittings and valves
ATLAS MINERALS CHEMICALS INC plastic plate for industrial drains
GEORGE FISHER +GF+ plastic pipe fittings and valves
ITT ENGINEERING VALVES POLY - HI SOUDUR HARVEL PLASTICS SPEARS MANUFACTURING COMPANY
8) Customer Services
Fabrication and installation of plastic and steel plastic-lined piping systems
i^st^i^fjrviff^^^-deg^rvrtfi--i--^t
Sampiguejf AMamp$4ampI ampampitt9eiquest l u f t a
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
CiquestCIacuteIIacuteC INSTITUTO TGCNOLOacuteQICO O Iacute LA eurocopytlaquoST1ttJeurocopyfeacuteW
SAMARA uAcmHampL mm tntilde mmmwmm ne uteotMmtueeiftN
Plastic sheet linning of tranches sisterns dikes etc Automation engineering
MANAGEMENT ERNESTO ESPINOSA B JUAN CARLOS ARISTA LAacuteZARO HERNANDEZ ROBERTO CARDONA
- DIRECTOR - SALES Mgr - FINANCE Mgr - TECHICAL ASSISTANT
TOTAL EMPLOYEES 125 ( 25 inside 20 salesman)
MAIN OFFICES Atiza pan Edo De Meacutexico (Meacutexico City Area)
taacuteraquopiltiacuteS igtsraquo(iexcl-ti Miflraquotgtviacute S iacute iacute i a
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA COuumlSTRIfCCieacutell e laquostum NACIONML we uk mmmmm DE LM nmmmmmmeacuteH
BRANCHES AND TERRITORY COVERED
C0AT2AC0ALC0S VER
Coatzacoalcos Cozoleacaque Minatitlaacuten Villahermosa Qudad del Carmen Salina Cruz
GUADALAJARA JAL
bullLeoacuten Salamanca Zacatecas Morelia Manzanillo Aguascalientes Sinaloa
PUEBLA PUE
San Martin Texmelucan Apizaco Tehuacaacuten Orizaba Coacuterdoba
MONTERREY
Coahuila Tampico
BAJIacuteO
Salamanca Celaya Queretaro
SAN LUIS POTOSIacute
Mintioacute Af$ciexcl l-iimZ i lttltf
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
Cwlifr IUumlSTITIIYcopy rmnoLuacutecmtj DE LA campmrmcm-QM
LOCAL COMPANIES AND GOVERNMENT
Pemex - oil petrochem CFE - (tower plants Sicartsa - steel Met Mex - minning amp metalurgy Cerveceriacutea Modelo Resisto Cydsa Cerveceriacutea Moctezuma Industrial Minera Mexico Bufete Industrial Teckchem (Velpol) Albright amp Wilson Troy Fenoquimia Mexama Pigmentos y Oacutexidos Hylsa Grupo Fertinal
We are also serving around 300 medium and small industries in the fields of Chemical Pharmaceuticals brewing bottling food electroplating etc
SS^JUumlJraquo ampslt$ob iftztsUsuzs Luvhi
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
INSTITUTO imnoLQmmgt DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAWWIft ttACtONIIL 0 6 LA INDUSTRIA mi LA CONSTIKICeiOacuteN
NOMBRE DE LA EMPRESA
Mafae Meacutexico SJ i -DECV
AranciaCPC
Herdez (3 proyectos)
Consorcio Electro-Industrial S A
(ParaMalinckrodt Health Care)
lea Fluacuteor-Daniel (Para Caribbean Termal
Electric)
Basf Mexicana
Coca-Cota Femsa
Industria Quiacutemica del Istmo
LOCALIDAD
Quereacutetaro
San Juan del Rio Oro
Los Robles Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Aferrara Tamaufipas
San Cristoacutebal de las Casas
Chis
Apizaco Ttex
RESPONSABLE DEL PROYECTO
tag Carlos E Domiacutenguez
Ing Joseacute Guadalupe Ochoa
tag Marcial Garciacutea Mante
Ing Omar Santiago
Ing Arturo Valdivieso
Ing Eduardo Carteasen
Ing Joseacute Luis Moreno
Ing Carlos Martell Gonzaacutelez
ANO
2000
2000
2000-2002
2002
2002
2002
2001-2002
2001
DESCRIPCIOacuteN DE LOS TRABAJOS REALIZADOS
Fabricacioacuten e instalacioacuten de finas de placa fea de PPL para procesos de galvanizado
de sistema de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta en PTFE y PP
soacutelido para manejo de HCt y sosa caacuteustica en tratamiento de
aguas
Asesoriacutea suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF para lineas de vinagre salmuera y adoba
Suministro fabricacioacuten y montaje de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas
en PVDF de ala pureza con sistema de termofusion BCF
para lineas de agua dekmzada
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten pana instalacioacuten y suministro de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en
acero recubiertas de PVDF
instalacioacuten de tuberiacutea recubierta de PTFE
Suministro e instalacioacuten de sistema de tuberiacutea de PP y recubrimientos con otaca
Anchor-lok de PP a registros para drenajes quiacutemicos
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-lok de PE para
recubrimiento de dique de contencioacuten
Migalaquoiacute 43gtlaquo-gwgt8 gttalaquo1wlaquo-it mas
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
INSTITUTO TICMOLOacuteSICreg Ol LA cottsntueciOM ^mukxm mmmtmL raquoe LA ttsraquotTitraquo mi LA elaquoTisweurolaquoieacuteslti
Akzo Nobel (Varios proyectos)
KruppUhde Jacobs (RomhAndHas)
Cerveceriacutea Modelo (Varios proyectos en las
diversas plantas)
Syntex-Roche
Kemet de Meacutexico
Bayer de Meacutexico
Pemex Refinacioacuten
Pemex Petroquiacutemica
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpo Falcon
Los Reyes la Paz Edo Mex
Tatuca
Zacatecas Zaa1
Tuxtepec Oax Torreoacuten
Coah Guadalajara
Jal
Toluca Edo Max
Guadalupe NL
Toluca Edo Mex
MmatiHan Veracruz
Tula de Allende Hgo
Meacutexico DP
Meacutexico DP
Ing Benjamin Crezco
Ing Mario Almaguer
Ing Francisco Cejudo (Zacatecas)
Ing ValdemarZanabria
Ing Gustavo Olmedo
log Sartorius
Ing Jesuacutes Reynoso Mendoza
Ing Rauacutel Saacutenchez Adame
big Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
2000-2002
2002
1999-2001
2002
2001
2000
2001
2002
2002
2002
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-ble de PP para fosas de tratamiento de aguas sistemas de tuberiacutea y vaacutelvulas de PP para drenajes y PVDF para proceso
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y conexiones de PPL
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-tok PP para
contenedores de reactivos registros para la red de drenaje
quiacutemico recubrimiento de tanques de almacenamiento de aacutecido sulfuacuterico y sosa tiques y
Suministro e instalacioacuten de sistemas de tuberiacutea de PP para
drenajes
Fabricacioacuten e instalacioacuten de duelos de placa fisa de PP para
extraccioacuten de vapores de laboratorio
Fabricacioacuten e instalacioacuten de tinas de placa isa de PP para procesos de galvanizado
Suministro e instalacioacuten de placa Anchor-Lok PP para fosas de neutralizacioacuten y registros de
drenaje quiacutemico
Suministro y montaje de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
Accesoria en diserto suministro fabricacioacuten y montaje de sistema
de tuberiacutea de acero al carboacuten recubierta de PTFE y PP para
proceso de tratamiento de aguas en servicios auxWares
Servicio de termofustoacuten y mortaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de pofietieno AD 12
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
WmMeuro- IUSTITOTcopy TICNQLOacuteGICO BE IM CcopyMSYfitfeuroesecttl
Grupo Quart Caacutescala
Grupo Quart Gpa Falcon
Rhodia Fosfatados
Aplicacioacuten de Ingenieria
lea Fluor-Oaniel (Caribbean Termal
Eleciric)
Consorcio Electro-Industrial S A
(Mallinckrodt Heatth Care)
Lechera Guadalajara
Naveta Construcciones
Sharing Mexicana S A deCV
Galcor del Norte
Meacutexico D f
Meacutexico O f
Coatzacoalcos Ver
Meacutexico DP
Repuacuteblica Dominicana
Meacutexico J3P
Guadalajara Lalisco
Pedro Escobedo Quereacutetaro
Orizaba Veracruz
Refineriacutea de Salamanca
Ing Ortiz Palma
Ing Ortiz Palma
Ing JZamora
Ing Marean
Ing Arturo Valdivieso
Ing Omar Santiago
Ing Heacutector Baeabal
tag Alfonso Medrarraquo
Ing Ins Rodriacuteguez
Ing Ricardo Miacutereles
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2000
Servicio de termofusioacuten y montaje de tuberiacutea de PE 12
Instalacioacuten de poiacuteeSeno AJX
i r
Suministro e instalacioacuten de tuberiacutea y accesorios de acero al carboacuten recubiertos iexclntenormerite
de PTFE de34-r8-y 14T
Instalacioacuten de tuberiacutea de PVDF
Asesoriacutea en disentildeo capacitacioacuten instalacioacuten y suministro de sistemas de tuberia y vaacutelvulas en acero
recubiertas de PVDF Suministro Fabricacioacuten y
montee de sistema de tuberiacutea y vaacutelvulas en PVDF de alta pureza con sistema de termofusioacuten BCF para liacuteneas de agua deionizada
Fabricacioacuten de registros de PPL y conexioacuten a tuberia
Suministro y montaje de tuberiacutea y accesorios de PPL negro
FUSEAL
Sum iexclrastro y montaje de tuberia de PVDF
Rehabilitacioacuten del circuito de acidificacioacuten de la planta de
Sosas Gastadas Sum iexclrastro y montaje de tuberiacutea ele acero al carboacuten recubierta de
PTFEyPPL
laquoltlaquobull JJVWV
$3iexclfciacutereg2iexcl amp p $ i fatitvtltS i u t tot
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
s^ClilIC INSTITUTO TECNOLOacuteGICO QE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CALCULO DE JUNTAS DE EXPANSION DATOS
TEMPERATURA MAacuteXIMA DE OPERACIOacuteN
47 degC
TEMPERATURA MIacuteNIMA DE OPERACIOacuteN
23 degC
TEMPERATURA DE INSTALACIOacuteN
28 degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
015 mmMdegC
RANGO DE TEMPERATURA A LA ELONGACIOacuteN
19 degC
RANGO DE TEMPERATURA A LA CONTRACCIOacuteN
5degC
NUMERO DE TRAMO
LONGITUD DEL TRAMO
METROS
RANGO DE TEMPERATURA
degC
COEFICIENTE DE ELONGACIOacuteN
mmM degC
INCREMENTO DE LONGITUD
mm
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
25 16 43 12 21 27 19 23 46 15 35 65 10 15
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015 015
71 46 123 34 60 77 54 66 131 43 100 185 29 43
Mltslaquolaquol aacutenaet (laquoailiacutens turna
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
12 TERMJR
8 TERM JR
5 TERMJR
35 TERM JR
23 TERM JR
16 TERMJR
12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 OPER GRUacuteA
1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
5 raquoLIacutetelaquolaquoiacuteampsSi3
NUguol aacuteiquestsslaquo Wampttiampeat tuna mmi^mM^^imamp^m^mmmm^^A^^^M^AA^^i^^mmAX
^^EpoundikMEacuteNtildeSr~y^^ INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSIONES DE PE Y PPL POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL
12-2
3 - 4
6 - 8
10-14
16 -18
20 - 24
26 - 30
45 TERM JR
30 TERMJR
22 TERM JR
15 TERMJR
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5 TERMJR
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12 TERMJR
9 TERM JR
6 TERMJR
3 TERMJR
25 TERMJR
17 TERMJR
12 TERM JR
9 TERM JR
7 TERM JR
4 TERMJR
2 TERM JR
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
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1 MANIOBRISTA
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1 EQUIPO
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1 EQUIPO
1 OFICIAL
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1 MANIOBRISTA
2 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 6 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 8 TON
DE CAP
Miguel Aoget Statiacuteiwsz tuoa
iacuteuumllMHvi INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
3
4
6
8
80 UNIONES JR
65 UNIONES JR
45 UNIONESJR
33 UNIONESJR
25 UNIONESJR
18 UNIONESJR
60 UNIONESJR
48 UNIONESJR
33 UNIONES JR
25 UNIONES JR
18 UNIONESJR
13 UNIONESJR
45 UNIONESJR
35 UNIONESJR
25 UNIONESJR
19 UNIONESJR
13 UNIONESJR
9 UNIONESJR
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
1-3
4
6
8
30 MOacuteLDEOS JR
25 MOacuteLDEOS JR
10 MOacuteLDEOS JR
6 MOacuteLDEOSJR
22 MOacuteLDEOS JR
19 MOacuteLDEOSJR
7 MOacuteLDEOS JR
3 MOacuteLDEOS JR
16 MOacuteLDEOSJR
14 MOacuteLDEOSJR
5 MOacuteLDEOS JR
2 MOacuteLDEOS JR
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 OFICIAL
2 AYUDANTES
1 OFICIAL 3 AYUDANTES
REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
Miexclslaquoal Aacutengel iexclKatUness tuna
raquo s
B I B L I O T E C A INSTITUTO TECNOLOacuteGICO DE LA CONSTRUCCIOacuteN
CAacuteMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA OB LA CONSTRUCCIOacuteN
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12 - 34
1-1 14
1 12 - 2
32 TERM JR
28 TERM JR
24 TERMJR
24 TERM JR
21 TERM JR
18 TERMJR
17 TERMJR
15 TERMJR
13 TERMJR
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO 1 OFICIAL
1 AYUDANTE
1 EQUIPO
1 OFICIAL
1 AYUDANTE
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RENDIMIENTO DE INSTALA CIONES PARA CEMENTADO DE PVC Y CPVC POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A
RENDIMIENTO B
RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
12-1
1 12 - 2
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1 OFICIAL 1 AYUDANTE
1 OFICIAL 1 AYUDANTE
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REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE
5 TON DE CAP
RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA MOacuteLDEOS DE TUBERIacuteA RECUBIERTA POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
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30 MOacuteLDEOS JR
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1 AYUDANTE
1 OFICIAL
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REQUIERE APOYO DE GRUacuteA HIAB DE 5 TON
DE CAP
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RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
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1 OFICIAL
1 AYUDANTE
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RENDIMIENTO DE INSTALACIONES PARA TERMOFUSION EN BCF POR JORNADA DE 8 hr
DIAacuteMETRO RENDIMIENTO A RENDIMIENTO B RENDIMIENTO C PERSONAL OBSERVACIONES
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1 OFICIAL
1 AYUDANTE
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