INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA
Caso #9 – Harley Davidson Administración de la Función de la Información
Autores:
Geovanny López Jiménez – 200926416
Kenneth Jiménez Cerdas – 200926414
I Semestre, 2013
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Tabla de contenido
1. Situación Actual ............................................................................................................. 2
A. Desempeño ................................................................................................................ 2
B. Postura Estratégica ..................................................................................................... 2
Misión ......................................................................................................................... 2
Visión .......................................................................................................................... 2
Objetivos .................................................................................................................... 2
Estrategias .................................................................................................................. 2
Políticas ...................................................................................................................... 3
2. Administradores Estratégicos ......................................................................................... 3
3. Ambiente Externo (EFAS) .............................................................................................. 4
A. Ambiente Social ......................................................................................................... 4
B. Ambiente Industrial .................................................................................................... 4
C. Resumen de factores externos ................................................................................... 5
4. Ambiente Interno ........................................................................................................... 6
A. Estructura Corporativa ............................................................................................... 6
B. Cultura Corporativa .................................................................................................... 6
C. Recursos Corporativos ................................................................................................ 7
D. Tabla de Factores Internos (IFAS) ............................................................................... 8
5. Análisis de Factores Estratégicos .................................................................................... 9
A. Análisis Situacional ..................................................................................................... 9
Matriz de Análisis de Factores Estratégicos (SFAS) ...................................................... 9
B. Revisión de la misión y los objetivos actuales ............................................................. 9
6. Alternativas Estratégicas Recomendadas ..................................................................... 10
A. Alternativas Estratégicas .......................................................................................... 10
B. Estrategia Recomendada .......................................................................................... 10
C. Implementar la Estrategia Recomendada ................................................................. 10
7. Balance Scorecard ........................................................................................................ 11
A. Mapa Estratégico ..................................................................................................... 11
B. Cuadro de mando integral ........................................................................................ 12
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1. Situación Actual
A. Desempeño
Harley Davidson es un fabricante de motos Estadounidense con sede en Milwaukee,
Wisconsin. Esta compañía se dedica a fabricar motocicletas de gran tamaño y cilindrada,
pensadas para ser conducidas en largas carreteras o autopistas. Al poseer motores únicos,
tienen una posición de líder en el campo de este tipo de motocicletas, ellos además
ofrecen repuestos, accesorios, artículos de colección, entre otros.
B. Postura Estratégica
Misión
“We ride with our customers and apply this deep connection in every market we serve to
create superior value for all of our stakeholders.”
Visión
“We fulfill dreams inspired by the many roads of the world by providing remarkable
motorcycles and extraordinary customer experiences. We fuel the passion for freedom in
our customers to express their own identity.”
Objetivos
Investigar sobre nuevos factores que ayuden a la satisfacción del cliente.
Mantenerse como líder en los dos campos en los que se desarrolla.
Estrategias
Formación de alianzas estratégicas con revistas, medios y compañías.
Programas, campañas y concursos para promover la marca y sus productos.
Construcción de confianza hacia la marca Harley-Davidson y venta de motocicletas
económicamente más accesibles y dirigidas a segmentos diferentes del mercado.
Patrocinio de eventos.
Diversificación de línea de productos.
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Políticas
Privacidad en cuanto a la recolección de algunos datos de los usuarios.
Políticas para el retorno de motocicletas o de productos.
Garantía de sus motocicletas y de sus productos.
Políticas para asegurar las motocicletas.
2. Administradores Estratégicos
Junta Directiva
Nombre Posición
Barry K. Allen Miembro del Comité de Nominaciones y Gobierno Corporativo.
John Anderson Miembro del Comité de Nominaciones y Gobierno Corporativo, y del de RH.
Richard I. Beattie Presidente del Comité de Nominaciones y Gobierno Corporativo. Miembro del Comité de auditoría
George H. Conrades Miembro del Comité de Nominaciones y Gobierno Corporativo, y del de RH.
Donald A. James Cofundador, dueño, CEO, miembro de la junta de Deely Harley-Davidson Canada/fred Deeley Imports Ltd.
Sara L. Levinson Exmiembro de junta ClubMom, Inc
Thomas Linebarger CEO y miembro de junta de Cummins Inc
George L. Miles, Jr Ejecutivo de Chester Engineers, Inc.
James A. Norling Miembro de junta de GlobalFoundries, Inc.
Keith E. Wandell Miembro de junta, presidente y CEO de Harley-Davidson, Inc.
Jochen Zeitz Miembro de junta de PUMA y CEO de PPR Sport & Lifestyle Group.
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Administración de alto nivel
Nombre Posición
Keith E. Wandell Presidente y CEO
John A. Olin CFO
Jon R. Flickinger Vicepresidente
Lawrence G. Hund Presidente y CEOO de HDFS.
Matthew S. Levatich COO.
Paul Jones Vicepresidente, CCO, consejero general, secretario.
Tonit Calaway Vicepresidente de RH
Joanne Bischmann Vicepresidente de Comunicaciones
John Baker Gerente General de Estrategia Corporativa, Gerente General de Desarrollo del Negocio y Sostenibilidad de la Compañía de Motores
Barry Allen Director
Donald James Director
3. Ambiente Externo (EFAS)
A. Ambiente Social
En el año 2008, se empieza a dar una recesión que afectaría la empresa después de haber
tenido enormes ventas y un crecimiento de precio de las acciones desde el año 1986 hasta
una desaceleración en 2007.
Actualmente con la inversión que ha realizado Harley-Davidson en investigación y
desarrollo ha estado adelante en algunos avances como en la incorporación de un sistema
de ABS en las motocicletas desde el año 2005.
Cabe mencionar que existe un grupo llamado Harley Owners Group (H.O.G.) el cual es un
grupo de personas que tienen una motocicleta Harley-Davidson y son fieles a la marca.
B. Ambiente Industrial
El mercado de las motocicletas pesadas es sumamente competitivo. Los mayores
competidores son de afuera de los límites de Estados Unidos de América y generalmente
tienen mayores recursos financieros y de marketing. También tienen mayores volúmenes
de ventas a nivel mundial y son más diversificados.
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Entre los principales competidores, podemos mencionar a los siguientes fabricantes de
motocicletas:
Suzuki
Yamaha
Kawasaki
Honda
Debido al precio del petróleo a nivel global, los compradores están optando por
motocicletas de bajo consumo para cuidar su economía. Por lo que los compradores optan
por otras marcas de motocicletas que son mejores que Harley-Davidson en esa área.
C. Resumen de factores externos
Matriz de la Industria
Factores de éxito Peso Rating Harley Davidson
Puntaje Harley-Davidson
Rating Susuki
Puntaje Susuki
Rating Yamaha
Puntaje Yamaha
Rating Kawasaki
Puntaje Kawasaki
Alcance de mercado
0.20 4 0.8 3 0.60 4 0.80 3 0.60
Reconocimiento de marca
0.15 5 0.75 4 0.60 5 0.75 4,5 0.675
Precios accesibles 0.25 2 0.50 4 1 2 0.50 3 0.75
Innovación en los productos
0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60 4 0.80
Variedad de modelos
0.20 4 0.80 4 0.80 3 0.60 4,5 0.90
Total 1.0 3.45 3.6 3.25 3.725
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Tabla EFAS
Factores Externos Peso Calificación Peso Ponderado
Comentarios
Oportunidades Mercados emergentes 0.10 3 0.30 Incremento en clientes del sexo femenino
0.15 3 0.45
Nuevas tecnologías 0.10 4 0.40 Aumento del ámbito de los clientes. 0.15 4 0.60 Amenazas Competidores con menores precios 0.10 5 0.50 Reducción de la economía 0.15 4 0.60 Aumenta de demanda de productos sustitutos.
0.10 4 0.40
Aumento en el precio de los combustibles
0.15 4,5 0.675
Total 1.0 3.925
4. Ambiente Interno
A. Estructura Corporativa
La empresa tiene su sede central en Estados Unidos pero también distribuye en otras
partes del mundo como Europa, Medio Oriente, África, Pacífico Asiático, Latinoamérica,
Canadá por lo cual esta posee en estos directores en los centros de distribución con lo
cual cubre con mayor facilidad el control y orden de las distribuciones.
B. Cultura Corporativa
Gracias a la cultura que poseen actualmente es la cual han logrado alcanzar la posición
que tienen actualmente en el mercado, esta se basa en la posibilidad de crecimiento de
sus empleados, además de la satisfacción completa de sus clientes, ya que ellos piensan
que esta es la mejor forma de continuar y mejorar su posición actual.
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C. Recursos Corporativos
Mercadeo/Publicidad
El mercadeo está dividido en cantidad de promociones, eventos para los clientes, revistas,
envío de correos electrónicos, publicidad relacional, es decir, este se encuentra
principalmente en publicidad, así como haciendo que los clientes participen en las
actividades que ellos organizan, dando a conocer de esta manera sus nuevos proyectos.
Operaciones y Logística
La empresa optó por un sistema de MAN que se basa en la compra de materiales según
sean necesitados. Esto con el fin de reducir los gastos en mantenimiento de inventario.
Además, muchas de las operaciones de Harley-Davidson son realizadas en el extranjero.
A diferencia de la competencia, Harley-Davidson se mantiene fiel a sus diseños originales,
la competencia trata de innovar en todos los aspectos, hasta la parte visual, y Harley-
Davidson se mantiene fiel a sus diseños.
Investigación y Desarrollo
Para la empresa Harley-Davidson, la investigación y el desarrollo la ve como un factor
significativo en su capacidad para liderar el mercado de motocicletas de encargo y las giras
y el desarrollo de productos para el segmento de rendimiento. La compañía de Product
Development Center (PDC) reúne los empleados de estilo, compras y fabricación junto con
los profesionales reguladores y representantes de los proveedores para crear un producto
concurrente y equipo de desarrollo de procesos. Los gastos de investigación y desarrollo
fueron de $ 185,5 millones, $ 177,7 millones y $ 178,5 millones en 2007, 2006 y 2005,
respectivamente.
Recursos Humanos
Para finales del 2007 el segmento de motocicletas contaba con alrededor de 9000
empleados. Aproximadamente 50% de los empleados manejan una Harley-Davidson y
todos acuden a un concesionario para adquirirlas. Así, los empleados perciben la
experiencia del cliente. Además, cabe mencionar que los empleados están organizados en
sindicatos y asociaciones. Por otro lado, el segmento de servicios financieros contaba con
755 empleados, ninguno de ellos bajo asociación o sindicato.
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D. Tabla de Factores Internos (IFAS)
Factores Internos Peso Calificación Peso Ponderado
Comentarios
Fortalezas Prestigio de la marca 0.15 4 0.60 Ofrecen valor agregado postcompra. 0.05 3 0.15 Lealtad de los clientes 0.15 5 0.75 Experiencia en el mercado 0.05 3.5 0.175 Presencia mundial 0.10 3.5 0.35 Fuerte I&D 0.10 3 0.30 Debilidades Altos costos de productos 0.15 3 0.45 Dependencia de los proveedores 0.10 3.5 0.35 Falta de enfoque en el mercado juvenil
0.15 3 0.45
Total 1.0 3.575
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5. Análisis de Factores Estratégicos
A. Análisis Situacional
Matriz de Análisis de Factores Estratégicos (SFAS)
Factores Internos Peso Calificación Calificación Ponderado
Corto Medio Largo
Oportunidades Mercados Emergentes 0.05 5 0.25 X Reuniones del grupo HOG 0.10 3 0.30 X
Fortalezas Reconocimiento de marca 0.10 5 0.025 X Generación de lealtad hacia la marca
0.25 5 1.25 X
Debilidades Decremento en valor de acciones y ventas
0.10 3 0.30 X
Altos costos de productos 0.20 3 0.60 X
Amenazas Competencia emergente 0.10 4 0.40 X Competidores más diversificados
0.10 3 0.30 X
Total 1.0 3.425
B. Revisión de la misión y los objetivos actuales
La compañía debería buscar adaptarse a los nuevos mercados, debido a que muchos
competidores y productos sustitutos están surgiendo. Además se debe explotar las
oportunidades emergentes para obtener una ventaja competitiva, por lo que es
recomendable modificar los objetivos y misión actuales.
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6. Alternativas Estratégicas Recomendadas
A. Alternativas Estratégicas
Estrategia de enfoque en el mercado juvenil y femenino (manteniendo también su
enfoque en el mercado de hombres de mediana edad), para captar más clientes de
estos segmentos del mercado que actualmente están tomando mucha fuerza.
Estrategia de diversificación de productos, introduciendo modelos de motocicletas
destinados a actividades diferentes a las que ha enfocado sus Harley-Davidson
clásicas.
B. Estrategia Recomendada
Se recomienda que la empresa se enfoque en el mercado juvenil y femenino, ya que la
mayor parte de sus motocicletas están destinadas a un mercado fiel que ya poseen una
motocicleta.
C. Implementar la Estrategia Recomendada
Realizar una investigación del mercado juvenil, descubrir preferencias, alcance monetario.
Destinar recursos a la creación de modelos destinados a este mercado. Realizar mercadeo
enfocando en el mercado juvenil sin dejar de lado, a sus clientes más antiguos y leales.
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7. Balance Scorecard
A. Mapa Estratégico
Financiero
Cliente
Procesos
Aprendizaje y
Crecimiento
Retener
clientes
actuales
Reducir costos
Nuevos
modelos para
otros mercados
Cultura
enfocada en la
lealtad
Incremento de
clientes
Rentabilidad
de la empresa
Inversión en
I&D
Mejorar
Calidad de
Productos
Ingresar al
mercado juvenil y
femenino
Incrementar
ventas
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B. Cuadro de mando integral
Perspectiva Objetivos Factores clave Indicadores Excelente Regular Malo Finanzas Mejorar
rentabilidad de la empresa
Ingresos netos Porcentaje de crecimiento anual de ingresos netos
Mayor o igual a 10%
De 5% a 9%
Menor que 5%
Costos Porcentaje anual de reducción de costos
Mayor o igual a 20%
De 10 a 19%
Menor que 10%
Incrementar ventas
Unidades vendidas
Cantidad de motocicletas vendidas
5000 o más De 2000 a 4999
Menos de 2000
Clientes Incremento número de clientes.
Nuevos clientes compradores de automóviles.
Porcentaje mensual de incremento en número de usuarios.
Mayor a 40%
De 20 a 40%
Menor de 20%
Mejorar experiencia del cliente
Satisfacción del cliente
Índice de satisfacción al cliente Mayor a 75%
De 50% a 75%
Menos de 50%
Retener clientes actuales.
Reducción de cantidad de clientes en productos clave.
Número de usuarios de motor de búsqueda que empiezan a utilizar otros productos/servicios de Yahoo!
Menos de 1000
Entre 4000 y 1000
Más de 4000
Satisfacción del cliente
Índice de satisfacción del cliente
Más de 75%
Entre 50% y 75%
Menos del 75%
Procesos Reducir costos
Precio de los productos
Porcentaje de reducción de los precios
Mayor o igual que 15%
Entre 10% y 14%
Menor que 10%
Mejorar líneas de productos
Mejoras de motocicletas
Cantidad de características nuevas en un modelo de motocicleta
Más de 7 Entre 4 y 7 Menos de 7
Introducción nuevos modelos
Cantidad de modelos nuevos producidos
Más de 30%
Entre 10% y 30%
Menos del 10%
Aprendizaje y Crecimiento
Inversión en I&D
Tecnología Integración de nuevas tecnologías.
Más del 20%
Entre 10% y 20%
Menos de 10%
Nuevos modelos para otros mercados
Cantidad de productos nuevos
Cantidad de productos nuevos producidos
Más del 5 Entre 2 y 4 Menos del 2
Cultura enfocada en la lealtad
Compromiso de los trabajadores por la empresa
Porcentaje de empleados identificados con la empresa
Más del 90%
Entre 70% y 90%
Menos de 70%