CIPE – 40 bd. Edgar Quinet – 75014 Paris – 01 40 64 59 18 – www.cipe.fr
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 2
1. Le Lean Management
2. Objectifs de la simulation
3. Public
4. Horaires
5. Vue d’ensemble du scénario
5.a. Contenu de la phase « Diagnostic »
5.b. Contenu de la phase « Analyse »
5.c. Contenu de la phase « Plan d’action »
6. Principaux concepts abordés
7. Aide pour l’animateur
8. Pour en savoir plus
9. Ils en parlent
Sommaire
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 3
Le mot anglais LEAN signifie mince. À ce terme nous préférons celui d’agile,
car une entreprise LEAN est avant tout une entreprise qui a décidé de s’alléger de tout le superflu pour devenir réactive dans un contexte mondial instable.
Le Lean Management a été inventé dans les années 70 par Toyota. Le concept s’appliquait à l’origine au Manufacturing (KANBAN, SMED, TPM,
Zéro-défaut). Les Américains l’ont étendu à l’ensemble de l’entreprise en lui donnant un cadre théorique cohérent.
Le Lean Management fait appel à l’analyse des processus, à l’élimination des non-valeurs ajoutées (les MUDAS japonais, c’est à dire les gaspillages), à la
régularisation du flux tout au long de la Supply Chain. Il repose sur la décentralisation des décisions, le décloisonnement, la montée en compétences du personnel.
En créant le Jeu du Lean nous avons voulu offrir aux étudiants et aux managers un voyage à la découverte des gisements de progrès. Au terme de celui-ci ils découvriront qu’il n’y a pas de recette miracle pour améliorer les performances de l’entreprise, et qu’il importe surtout de procéder avec méthode et de faire participer l’ensemble du personnel.
1. Le Lean Management
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 4
• Écoute du client.
• Élimination de la non-valeur ajoutée et des gaspillages (Mudas).
• Mise en ligne des activités, équilibrage des flux (takt time), appel par l’aval.
• Value Stream Mapping.
• Simplification des processus et maîtrise de la variabilité.
• Décloisonnement entre les fonctions et les services, partenariat avec les
fournisseurs et les clients.
• Participation du personnel aux améliorations (Kaizen).
2. Objectifs de la simulation
Le Jeu du Lean offre aux participants une vue globale du Management Lean
et leur permet d’expérimenter une démarche pratique de mise en œuvre.
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 5
• Le Jeu du Lean aborde un grand nombre de thèmes liés à
l’amélioration des performances de l’entreprise.
• Il s’adresse à un public possédant des connaissances de base
en management. Les participants doivent être familiers avec des
notions telles que la circulation d’un flux, le délai d’un processus,
les fonctions d’un stock, les indicateurs de productivité et de
qualité, etc.
• Public concerné :
– En entreprise : l’encadrement.
– En école : les Étudiants ayant déjà suivi une partie au moins
du cours de Gestion industrielle / Supply Chain.
– Si des étudiants ont déjà pratiqué le Jeu du Kanban ou
Reactik, le Jeu du Lean leur sera utile car il étend la
démarche d’amélioration des performances à l’ensemble de
l’entreprise
• Taille du groupe : entre 12 et 24 personnes
3. Public
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 6
La simulation Lean permet une animation continue ou fractionnée.
1. Une animation continue, sur une journée et demie, qui convient
bien aux séminaires d’entreprise.
• Une version allégée permet une animation continue sur une journée.
2. Une animation fractionnée qui convient bien à l’enseignement.
Celle-ci offre plusieurs options :
– 2 séances de 4h
– 3 séances de 3h
– 4 séances de 2 h
– 5 séances de 1h30.
4. Horaires
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 7
Le groupe est réparti en quatre équipes.
Chacune est responsable d’une ou plusieurs fonctions de l’entreprise.
5. Vue d’ensemble du scénario
Achats – Appros.Ressources humaines
ProductionFonction Qualité
Études produitsFinances
VentesMarketing
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 8
5. Vue d’ensemble du scénario (suite)
Diagnostic
Cartographie des processus
Les équipes font un Diagnostic de la situation, réalisent ensuite
des Analyses plus détaillées puis proposent un Plan d’action.
Plan d’actionAnalyse des risques
AnalysesMéthodes de résolution
de problèmes
Le plan d’action permet d’améliorer les performances de l’entreprise.
Résultat d’exploitation
Stocks etCréances clients
Satisfaction des clients
86 %
Développement du capital humain
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 9
5. Vue d’ensemble du scénario (suite)
Chacune des trois phases comprend une PRÉPARATION par l’équipe suivie
d’une PRÉSENTATION des travaux en Comité de pilotage devant l’ensemble du groupe.
DIAGNOSTIC
ANALYSE PRÉPARATION PRÉSENTATION
PLAN D’ACTION
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 10
5.a. Contenu de la phase DIAGNOSTIC
1. L’équipe reçoit des tickets représentant
ses activités
Rangt.en mag.
PF Mag
asin
Pro
duits
fini
s
Retou-ches
Peinture2. Elle construit sa cartographie
Délai processus
22 j.
4 j.Val
eur
actu
elle Ben
chm
ark
Taux de service Stock
98%
99,9%
Val
eur
actu
elle
Ben
chm
ark
3. Elle calcule ses indicateurs et les
compare au « Benchmark »
possibilitéde réduire les … 5. Elle note ses
premières idées
4. Elle repèredes mudas
Transport
RepriseAttente
en-cours : 2 jrs.
en-cours : 3 jrs.
en-cours : 4 jrs.
stocks : 40 jrs. stocks : 30 jrs.
Délai : 1 jour
Traitement des commandes clients non conformes
Une partie des commandes
saisies (10%) ont des données
insuffisantes ou erronées
et doivent être
complétées.
Délai : 1 jour
RangementMagasin
Une fois contrôlées (et triées ou
retouchées s’il y a lieu) les
pièces destinées au montage
sont rangées dans
le magasin pièces
(50 % du tonnage).
Délai : 3 jours
Peinture
Certaines pièces usinées (10 %) doivent être peintes. L’entreprise ne disposant pas des moyens appropriés l’opération est faite par un sous-traitant.
Atelier 2
Atelier 3
Mag
asin
Piè
ces
Lancement
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 11
Les équipes recherchent des informations pour préparer leurs analyses.
5.b. Présentation des analyses
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 12
5.b. Contenu de la phase ANALYSE
Analyse des temps passés en réception
100100100100TOTALTOTALTOTALTOTAL
14141414Attentes diverses : pas de camion Attentes diverses : pas de camion Attentes diverses : pas de camion Attentes diverses : pas de camion àààà ddddéééécharger ce jourcharger ce jourcharger ce jourcharger ce jour----llllàààà, chariot en recharge , chariot en recharge , chariot en recharge , chariot en recharge
de batterie, problde batterie, problde batterie, problde batterie, problèèèèmes informatiques mes informatiques mes informatiques mes informatiques àààà l'enregistrementl'enregistrementl'enregistrementl'enregistrement
9999DDDDééééplacer les palettes qui encombrent, ranger le local de rplacer les palettes qui encombrent, ranger le local de rplacer les palettes qui encombrent, ranger le local de rplacer les palettes qui encombrent, ranger le local de rééééception pour faire ception pour faire ception pour faire ception pour faire
de la place, compter les palettes pour l'inventaire.de la place, compter les palettes pour l'inventaire.de la place, compter les palettes pour l'inventaire.de la place, compter les palettes pour l'inventaire.
4444Compter les colis Compter les colis Compter les colis Compter les colis àààà cause d'un cause d'un cause d'un cause d'un éééécart sur la quantitcart sur la quantitcart sur la quantitcart sur la quantitéééé, remettre en caisse des , remettre en caisse des , remettre en caisse des , remettre en caisse des
produits dont les emballages ont produits dont les emballages ont produits dont les emballages ont produits dont les emballages ont ééééttttéééé ababababîîîîmmmméééés durant le transport. s durant le transport. s durant le transport. s durant le transport.
4444
Stocker des piStocker des piStocker des piStocker des pièèèèces en attente de dces en attente de dces en attente de dces en attente de déééécision. Trier les picision. Trier les picision. Trier les picision. Trier les pièèèèces mauvaises et ces mauvaises et ces mauvaises et ces mauvaises et
remettre en remettre en remettre en remettre en éééétat celles qui peuvent ltat celles qui peuvent ltat celles qui peuvent ltat celles qui peuvent l’’’’être. Renvoyer la marchandise en cas de être. Renvoyer la marchandise en cas de être. Renvoyer la marchandise en cas de être. Renvoyer la marchandise en cas de
rejet drejet drejet drejet d’’’’un lot.un lot.un lot.un lot.
15151515Ranger la marchandise dans les casiers.Ranger la marchandise dans les casiers.Ranger la marchandise dans les casiers.Ranger la marchandise dans les casiers.
8888Mettre les palettes sous plastique avant leur rangement dans le Mettre les palettes sous plastique avant leur rangement dans le Mettre les palettes sous plastique avant leur rangement dans le Mettre les palettes sous plastique avant leur rangement dans le magasin magasin magasin magasin
annexe (1).annexe (1).annexe (1).annexe (1).
16161616Charger / dCharger / dCharger / dCharger / déééécharger la navette qui circule entre le magasin principal et charger la navette qui circule entre le magasin principal et charger la navette qui circule entre le magasin principal et charger la navette qui circule entre le magasin principal et
l'annexe. l'annexe. l'annexe. l'annexe.
30303030DDDDéééécharger un camion.charger un camion.charger un camion.charger un camion.
Heures.Heures.Heures.Heures.ActivitActivitActivitActivitééééssss
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 13
5.b. Contenu de la phase ANALYSE
C’est vrai qu’on a du mal à tenir les délais.
Mais il faut dire deux choses.
La première c’est que je ne peux pas en
demander plus à mes dessinateurs. Ils
partent tard le soir et je sais que l’un d’eux est
proche du point de rupture.
La deuxième c’est qu’un délai est toujours le
résultat d’un enchaînement d’actions. Si on
regarde les choses de près on s’aperçoit que
les retards proviennent souvent des autres
services : le marketing qui change le cahier
des charges, les fournisseurs qui prennent du
retard, la production qui n’est pas prête, etc.
Je ne peux pas m’engager sur des délais qui
ne dépendent pas de moi.
Interview d’un Chef de projet nouveau produit
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 14
5.b. Contenu de la phase ANALYSE
Efficience d’un poste de travail
Manque de matiManque de matiManque de matiManque de matièèèère pour finir la sre pour finir la sre pour finir la sre pour finir la séééérie.rie.rie.rie.1001001001004h 4h 4h 4h ---- 6h6h6h6h
RASRASRASRAS8508508508502h 2h 2h 2h ---- 4h4h4h4h
Panne du compresseurPanne du compresseurPanne du compresseurPanne du compresseur19019019019024h 24h 24h 24h ---- 2h2h2h2h
ArrivArrivArrivArrivéééée e e e ééééquipe de nuit. Passation des consignes.quipe de nuit. Passation des consignes.quipe de nuit. Passation des consignes.quipe de nuit. Passation des consignes.94094094094022h 22h 22h 22h ---- 24h24h24h24h
RASRASRASRAS110011001100110020h 20h 20h 20h ---- 22h22h22h22h
Il faut arrêter de produire en attendant le manIl faut arrêter de produire en attendant le manIl faut arrêter de produire en attendant le manIl faut arrêter de produire en attendant le manœœœœuvre, la zone uvre, la zone uvre, la zone uvre, la zone
d'd'd'd'éééévacuation est encombrvacuation est encombrvacuation est encombrvacuation est encombréééée de palettes pleines.e de palettes pleines.e de palettes pleines.e de palettes pleines.86086086086018h 18h 18h 18h ---- 20h20h20h20h
Ralentissement. Le moteur chauffe. Intervention du rRalentissement. Le moteur chauffe. Intervention du rRalentissement. Le moteur chauffe. Intervention du rRalentissement. Le moteur chauffe. Intervention du réééégleur.gleur.gleur.gleur.76076076076016h 16h 16h 16h ---- 18h18h18h18h
ArrivArrivArrivArrivéééée de l'e de l'e de l'e de l'ééééquipe de l'aprquipe de l'aprquipe de l'aprquipe de l'aprèèèèssss----midi. Passation des consignes.midi. Passation des consignes.midi. Passation des consignes.midi. Passation des consignes.100010001000100014h 14h 14h 14h ---- 16h16h16h16h
ProblProblProblProblèèèèmes de qualitmes de qualitmes de qualitmes de qualitéééé au dau dau dau déééémarrage. Pimarrage. Pimarrage. Pimarrage. Pièèèèces hors tolces hors tolces hors tolces hors toléééérance.rance.rance.rance.10010010010012h 12h 12h 12h ---- 14h14h14h14h
Changement de sChangement de sChangement de sChangement de séééérierierierie000010h 10h 10h 10h ---- 12h12h12h12h
RASRASRASRAS12001200120012008h 8h 8h 8h ---- 10h10h10h10h
ArrivArrivArrivArrivéééée e e e ééééquipe du matin. Passation des consignes.quipe du matin. Passation des consignes.quipe du matin. Passation des consignes.quipe du matin. Passation des consignes.9009009009006h 6h 6h 6h ---- 8h8h8h8h
CommentaireCommentaireCommentaireCommentaireQuantitQuantitQuantitQuantitéééé
produiteproduiteproduiteproduitePPPPéééérioderioderioderiode
Suivi d’une journée de production
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 15
5.b. Contenu de la phase ANALYSE
200 t.200 t.200 t.200 t.
34 t.34 t.34 t.34 t.Erreurs d'expErreurs d'expErreurs d'expErreurs d'expééééditionditionditiondition
20 t.20 t.20 t.20 t.Retour de la filiale mexicaine (dRetour de la filiale mexicaine (dRetour de la filiale mexicaine (dRetour de la filiale mexicaine (dééééfaut de paiement)faut de paiement)faut de paiement)faut de paiement)
22 t.22 t.22 t.22 t.Retour de la filiale brRetour de la filiale brRetour de la filiale brRetour de la filiale bréééésilienne (stock excsilienne (stock excsilienne (stock excsilienne (stock excéééédentaire)dentaire)dentaire)dentaire)
16 t.16 t.16 t.16 t.Retour du Japon (produit nonRetour du Japon (produit nonRetour du Japon (produit nonRetour du Japon (produit non----conforme aux normes locales)conforme aux normes locales)conforme aux normes locales)conforme aux normes locales)
12 t.12 t.12 t.12 t.Retour d'invendus dans le cadre d'une promotionRetour d'invendus dans le cadre d'une promotionRetour d'invendus dans le cadre d'une promotionRetour d'invendus dans le cadre d'une promotion
34 t.34 t.34 t.34 t.DDDDééééfectueux hors garantiefectueux hors garantiefectueux hors garantiefectueux hors garantie
62 t.62 t.62 t.62 t.DDDDééééfectueux sous garantie d'un anfectueux sous garantie d'un anfectueux sous garantie d'un anfectueux sous garantie d'un an
TonnageTonnageTonnageTonnageAnalyse des retours au Service AprAnalyse des retours au Service AprAnalyse des retours au Service AprAnalyse des retours au Service Aprèèèès Vente (dans l'anns Vente (dans l'anns Vente (dans l'anns Vente (dans l'annéééée)e)e)e)
Retours au Service-après-vente
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 16
5.b. Contenu de la phase ANALYSE
Je connais bien les produits
parce que je passe mes
journées à les présenter au
public. Et j’entends de
nombreuses appréciations
et propositions
intéressantes des
consommateurs.
J’en ai parlé plusieurs fois à
l’usine. Je n’ai jamais eu de
retour et n’ai jamais vu mes
remarques appliquées.
Interview d’une démonstratrice
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 17
5.b. Contenu de la phase ANALYSE
La satisfaction du client final La satisfaction du client final La satisfaction du client final La satisfaction du client final
est un facteur important de est un facteur important de est un facteur important de est un facteur important de
motivation pour l'ensemble du motivation pour l'ensemble du motivation pour l'ensemble du motivation pour l'ensemble du
personnel.personnel.personnel.personnel.
3%3%3%3%5%5%5%5%9%9%9%9%24%24%24%24%59%59%59%59%
La majoritLa majoritLa majoritLa majoritéééé du personnel du personnel du personnel du personnel
n'a pas conscience de n'a pas conscience de n'a pas conscience de n'a pas conscience de
travailler pour un client travailler pour un client travailler pour un client travailler pour un client
final.final.final.final.
4. Priorit4. Priorit4. Priorit4. Prioritéééé au au au au
clientclientclientclient
Un effort permanent est fait Un effort permanent est fait Un effort permanent est fait Un effort permanent est fait
pour noter les problpour noter les problpour noter les problpour noter les problèèèèmes et mes et mes et mes et
rechercher des solutions. rechercher des solutions. rechercher des solutions. rechercher des solutions.
L'ensemble du personnel L'ensemble du personnel L'ensemble du personnel L'ensemble du personnel
participe aux actions de participe aux actions de participe aux actions de participe aux actions de
progrprogrprogrprogrèèèès.s.s.s.
2%2%2%2%4%4%4%4%12%12%12%12%40%40%40%40%42%42%42%42%
Les dysfonctionnements Les dysfonctionnements Les dysfonctionnements Les dysfonctionnements
sont nombreux. Avec le sont nombreux. Avec le sont nombreux. Avec le sont nombreux. Avec le
temps on finit par ne plus temps on finit par ne plus temps on finit par ne plus temps on finit par ne plus
les voir.les voir.les voir.les voir.
3. Progr3. Progr3. Progr3. Progrèèèès s s s
permanentpermanentpermanentpermanent
L'encadrement encourage la L'encadrement encourage la L'encadrement encourage la L'encadrement encourage la
montmontmontmontéééée en compe en compe en compe en compéééétences du tences du tences du tences du
personnel sur le terrain afin personnel sur le terrain afin personnel sur le terrain afin personnel sur le terrain afin
d'accrod'accrod'accrod'accroîîîître son autonomie et tre son autonomie et tre son autonomie et tre son autonomie et
sa rsa rsa rsa rééééactivitactivitactivitactivitéééé....
1%1%1%1%2%2%2%2%16%16%16%16%41%41%41%41%40%40%40%40%
Le personnel d'exLe personnel d'exLe personnel d'exLe personnel d'exéééécution cution cution cution
a une autonomie a une autonomie a une autonomie a une autonomie
restreinte. Ses restreinte. Ses restreinte. Ses restreinte. Ses
compcompcompcompéééétences sont tences sont tences sont tences sont
limitlimitlimitlimitéééées et il prend le es et il prend le es et il prend le es et il prend le
moins possible moins possible moins possible moins possible
d'initiatives.d'initiatives.d'initiatives.d'initiatives.
2. Comp2. Comp2. Comp2. Compéééétences tences tences tences
et responsabilitet responsabilitet responsabilitet responsabilitééééssss
L'entreprise est solidaire. Les L'entreprise est solidaire. Les L'entreprise est solidaire. Les L'entreprise est solidaire. Les
actions ractions ractions ractions réééésultent d'une sultent d'une sultent d'une sultent d'une
coopcoopcoopcoopéééération de l'ensemble des ration de l'ensemble des ration de l'ensemble des ration de l'ensemble des
personnes concernpersonnes concernpersonnes concernpersonnes concernéééées, tant es, tant es, tant es, tant
en interne qu'avec les en interne qu'avec les en interne qu'avec les en interne qu'avec les
partenaires extpartenaires extpartenaires extpartenaires extéééérieurs.rieurs.rieurs.rieurs.
1%1%1%1%2%2%2%2%5%5%5%5%31%31%31%31%61%61%61%61%
L'organisation est L'organisation est L'organisation est L'organisation est
cloisonncloisonncloisonncloisonnéééée. Chacun e. Chacun e. Chacun e. Chacun
s'occupe de son propre s'occupe de son propre s'occupe de son propre s'occupe de son propre
travail sans se soucier du travail sans se soucier du travail sans se soucier du travail sans se soucier du
travail des autres.travail des autres.travail des autres.travail des autres.
1. 1. 1. 1.
DDDDéééécloisonnementcloisonnementcloisonnementcloisonnement
54321111
Diagnostic de la culture d’entreprise
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 18
Les équipes présentent le résultat de leurs analyses en Comité de pilotage
5.b. Présentation des analyses
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 19
Flow Chart – Chargement navette
Opé
ratio
n
Con
trôl
e
Sto
ckag
e ou
atte
nte
Tra
nspo
rt
Déchargement camion
Stockage sur le quai
Transport vers le contrôle
Attente avant contrôle
Contrôle
Transfert vers machine à emballer
Emballage sous film plastique
Transfert vers navette
Attente navette
Chargement navette
5.b. Présentation des analyses
Surfaces utilisées en fabrication
BureauxStock en attente
d’évacuation
Déb
it5
mac
hine
s
Sto
ck a
vant
Sto
ck a
près
For
mag
e12
mac
hine
s
Sto
ck a
vant
Sto
ck a
près
Usi
nage
8 m
achi
nes
Sto
ck a
vant
Sto
ck a
près
Fin
ition
10 m
achi
nes
Sto
ck a
vant
Sto
ck a
près
Inje
ctio
n10
mac
hine
s
Sto
ck a
vant
Sto
ck a
près
Zon
e de
cont
rôle
ChariotsPalettes
OutillageRégleurs
DépanneursVestiaires
Zone depause
35%
25%
20%
15%
5%
Stock en-cours
Allées
Machines
Bureaux - Divers
Rangement chariots
Analyse de VA / non VA sur un équipement
5h50 7h107h6h506h406h306h206h106h5h405h305h205h105h 5h50 7h107h6h506h406h306h206h106h5h405h305h205h105h
Temps à valeur ajoutée
Temps sans valeur ajoutée
45%
55%
Temps à VA
Temps sans VA
Analyse de la consommation de matières sans valeur ajoutée
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Chutes dedécoupe
(prévues sur lesplans)
Chute auréglage en début
de série
Fin de bobine.Matière
déformée misede côté.
Matière enexcédent sur les
bordures
Pièces rebutées Essais Bureaud'études
333 K€
1 200 K€
222 K€ 200 K€ 178 K€89 K€
Analyse des flux dans le réseau de distribution
1 000
1 200
1 400
1 600
1 800
2 000
2 200
2 400
2 600
2 800
3 000
Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept. Oct. Nov Déc.
Ventes de la filiale àses détaillants
Expéditions del'usine à sa filiale
Développement produit : causes de non valeur ajoutée
0 s.
2 s.
4 s.
6 s.
8 s.
10 s.
12 s.
14 s.
16 s.
18 s.
Coordination Reprises Attente décision Divers Manque ressources
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 20
5.c. Contenu de la phase PLAN D’ACTION
Les participants proposent des actions de progrès au Comité de pilotage.Si elles sont bien argumentées, elles sont inscrites au plan d’action.
Utiliser internet pour recevoir les commandes
des clients.Piloter les appros. en appel par l’aval.
Faire du 5S dans le magasin
Livrer les composants sans passer par le magasin.
Améliorer l’efficacitédes revues de projet.
Concevoir les nouveaux produits avec un coût
objectif à ne pas dépasser
Concevoir des produits faciles à fabriquer.
Développer des produits à structure
modulaire.
Réimplanter les ateliers de fabrication
Organiser le montage en îlots
Créer des groupes de résolution de problèmes
Réduire le délai de paiement des clients.
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 21
5.c. Contenu de la phase PLAN D’ACTIONL’impact sur les performances de l’entreprise est suivi en temps réel.
Chaque fonction contribue aux résultats de l’entreprise !
Valeur initiale
Achats
Production
Ventes
Études
Finances
Fonction RH
0
2
4
6
8
10
12
14
Résultat d’exploitation
0
5
1 0
1 5
2 0
2 5
3 0
3 5
4 0
Stocks etcréances
clients
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Satisfaction client
0
10
20
30
40
50
60
70
Développement du capital humain
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 22
VALUE STREAM MAPPING
VALEUR AJOUTÉE ET NON VALEUR
AJOUTÉEMUDAS
MAÎTRISE DE LA VARIABILITÉ
MISE EN LIGNE DES ACTIVITÉS
TAKT TIMERÉDUCTION DE LA TAILLE DES
LOTS
GESTION PARTAGÉE DES
APPROS.
ÉCOUTE DU CLIENT
PROGRÈS PERMANENT
FLOW CHART DÉCLOISONNEMENT
FORMATIONCONCEPTION ÀCOÛT OBJECTIF
INDICATEURS DE PERFORMANCE
VITESSE DES FLUX FINANCIERS
6. Les principaux concepts abordés
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 23
• Chaque diapo contient les règles d’animation
dans la zone Commentaires.
• Une copie couleur du diaporama est fournie dans
la mallette.
• La prise en main du Jeu du Lean est aisée.
• Un diaporama guide la simulation pas à pas.
7. Aide pour l’animateur
• Des corrigés détaillés sont fournis pour chaque
cartographie et chaque exercice.
Commentaires
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 24
• Nous sommes à votre disposition pour vous donner des informations plus détaillées et répondre à toutes vos questions sur le jeu du Lean.
• Des présentations d’une demi-journée sont organisées périodiquement dans nos locaux. Prochaines dates :– 5 mars 2008 de 10h à 15h00– 27 mars 2008 de 10h à 15h00– 16 avril 2008 de 10h à 15h00– 7 mai 2008 de 10h à 15h00– 28 mai 2008 de 10h à 15h00
• Vous pouvez nous contacter :– Par téléphone en appelant Nadia Gharbi au 01 40 64 59 18
– Par mail : [email protected]
8. Pour en savoir plus
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9. Ils en parlent
Samir LAMOURI, Consultant Formateur en performance industrielle & Maître de Conférences HDR à Supmeca : « Ce jeu est idéal pour mettre les participants en situation d’apprendre les concepts fondamentaux du Lean »
Etienne LEFUR, Professeur agrégé de génie mécanique à l’ENS Cachan : « Le Cipe nous propose un outil pédagogique remarquable pour former nos étudiants en Management industriel, aux processus de l’entreprise et au pilotage par les indicateurs »
Claude PLAN, Professeur de gestion industrielle à l ’IUT de Cachan : « Cet outil pédagogique réussit une gageure de taille. Il permet à la fois une vision globale d’un processus de production et des actions locales à mettre en œuvre dans chaque service. Il es adaptable àdivers publics ».
José GRAMDI, Formateur & Enseignant-Chercheur à l’UTT (Troyes) : « Enfin un jeu sur le Lean Management qui ne réduit pas cette approche à une boîte à outils ! Tout est dedans : l'approche système, les processus, la cartographie, les indicateurs, la concertation... mais surtout ce jeu pointe sur la relation essentielle entre les améliorations locales et leur impact sur la performance globale ».
Valentina CARBONE, professeur de Supply Chain Manage ment à l’ESCE et l’ESCP-EAP : « J’ai participé aujourd’hui au jeu du Lean Management. Il est passionnant par son approche de la performance globale des processus et par la façon dont il démontre la nécessité du décloisonnement entre les fonctions. Il est aussi riche en outils méthodologiques variés. »