AÑO 12� / eDICIÓN 46 / MAYO - JULIO De 2�009 / IssN 012�4 - 6763
www.arpcolpatria.com
Revista ARPrensa es una publicación trimestral de ARP Colpatria. Las opiniones expresadas en los artículos reflejan exclusivamente el pensamiento de sus autores y no se hace responsable del contenido de ningún artículo. El hecho de que patrocine su difusión no implica conformidad con los trabajos expuestos en éstas páginas.
El contenido de los avisos publicitarios es responsabilidad de los anunciantes incluidos en la revista.
DirecciÓnJaneth Vargas V.
L a d i r e c c i ó n d e l a r e v i s t a a r P r e n s aa g r a d e c e e l e n v í o d e o p i n i o n e s , s u g e r e n c i a s y c o m e n t a r i o s a :
[email protected] ia.comTeléfono: (1) 336 4677 - ext: 5508
comiTÉ eDiTorial
CamiLo sanz ÁLVarezana PatriCia CaÑÓnanDrea reY garCÍaJaneth Vargas V.
eDiciÓn
tels: (57-1) 268 5418 - 244 [email protected] FoTograFÍaarPrensa - Jupiter images™© Purestock - Photo Disc ®
3
4
7
11
16
17
11
4
22
23
27
Contenido
Dirección General
Av. 15 No. 104 - 33 Piso 7
Tel: 653 8400 Fax: 286 9998
• Bogotá Tel: (1) 637 0000 Fax: 286 9998
• Cali Tel: (2) 488 1919 Fax: 668 4310
• Medellín Tel: (4) 576 3600 Fax: 512 5083
• Barranquilla Tel: (5) 360 0661 - 368 7236
• Pereira Tel: (6) 335 5029 Fax: 335 5698
• Cartagena Tel: (5) 660 2551 Fax: 660 0381
• Bucaramanga Tel: (7) 643 6227 Fax: 647 1722
• Manizales Tel: (6) 882 0355 Fax: 884 0510
• Santa Marta Tel: (5) 421 2835 Fax: 421 3083
ASISTENCIA COLPATRIACALL CENTER
01 8000 512620 Bogotá Tel: 423 5757
Fax: 01 8000 514045/46
EDITORIALLas empresas tienen un gran compromiso ante el virus de la influenza A(H1N1)
RECURSO HUMANOActuar como atletas de alto rendimiento
EMPRESARIALBusscar de Colombia S.A.¡Clientes satisfechos... trabajo asegurado!
ACTUALIDADEmpresas y trabajadores ¿Cómo afrontar la crisis?
LIBROS
ADMINISTRACIÓNProceso de Seguridad basada en el comportamiento (PSbC) integrado a las directrices de la OIT
¿VERDADERO O FALSO?
HIGIENE INDUSTRIALSensibilizantes laborales
GERENCIACamino a la Gerencia de Activos
EMPRESARIALAservit y Cía. líder en servicios temporales
NOTICIAS ARP
17
22
23
31
27
35
Mayo - Julio de 2009 3
Editorial
Comité Editorial
Recientemente la Organización Mundial de la Salud declaró la fase seis del nivel de alerta de la pandemia originada por el virus A(H1N1). El número de personas contagiadas en el país supera las 70, ya se han presentado algunas víctimas mortales y la situación ha disparado los niveles de alarma en todo el planeta. Pero más allá de temerle al virus, la situación actual debe generar en todas las personas cambios sociales y culturales frente a temas como la salud, la higiene y las precauciones para disminuir el riesgo de contagio.
Es así, como continuamente en espacios como centros educativos, hogares y por supuesto en las empresas y en los medios de comuni-cación, se ha anunciado una serie de recomendaciones con el fin de disminuir al máximo el nivel de contagio del virus, ante el alto riesgo de propagación que este tiene. Es más, en Colombia, la Cruz Roja recientemente informó que ha tomado medidas como la capacitación de 35 mil voluntarios en los 32 departamentos del país, para apoyar la labor preventiva.
Como parte de la problemática además está la similitud de los sín-tomas del virus con los de la gripa común, lo cual ha aumentando considerablemente el número de consultas en centros hospitalarios y a su vez ha generado una alta demanda de vacunas contra la in-fluenza, que aunque no evitan el virus, ya que existen varios tipos de influenza que están mutando constantemente, si es una medida que disminuye el riesgo.
Por eso, y dadas las circunstancias actuales consideramos que las em-presas son los lugares ideales para ayudar a promover la generación de nuevos hábitos de higiene y salud entre los empleados, con el fin de que los practiquen y repliquen en sus casas y entornos particulares. En este sentido, es de vital importancia que los directivos encaminen las acciones necesarias, impulsen campañas, generen incentivos y
mecanismos que nos permitan unir fuerzas para disminuir cada vez más los riesgos de contagio.
Es así como debemos al interior de nuestros lugares de trabajo generar políticas claras para el manejo de las gripas comunes, de tal forma que además de cuidar al enfermo, también evitemos el contagio a otras personas, con las que se está interactuando en el transcurso del día, así reducimos el ausentismo laboral, aumentamos la productividad y evitamos que la capacidad del sistema hospitalario colapse.
Igualmente, es importante que cada uno de los funcionarios de nuestras empresas conozca y difunda las normas de bioseguridad, incluso aquellas que a veces son tan sencillas que parecen obvias y por lo mismo no se comunican. Tal es el caso de promover el lavado exhaustivo de manos con agua y jabón después de utili-zar los servicios sanitarios y varias veces al día especialmente, cuando se tiene contacto con objetos de uso común. Además, es importante taparse boca y nariz al estornudar o toser; si se tiene una gripa común usar correctamente el tapabocas; no compartir elementos como cubiertos, pañuelos, bufandas, vasos y labiales; mantener limpios los objetos de uso compartido y desinfectarlos periódicamente; estar al día en las vacunas; tener avisos con las normas de seguridad en espacios como los baños y lo más impor-tante, no bajar la guardia. Estas son medidas básicas con las que se puede enfrentar esta situación.
Recuerde, que es muy importante que las empresas asuman con res-ponsabilidad su papel frente a la influenza A(H1N1), siempre verifi-cando que todo el personal cumpla con las recomendaciones higiénico sanitarias para evitar consecuencias lamentables. Este es no solo un compromiso con nosotros mismos y con nuestros empleados, es tam-bién un compromiso con la erradicación del virus a nivel mundial.
Mayo - Julio de 2009 3
Mayo - Julio de 20094
Recurso Humano
ACTUAR COMO ATLETAS DE ALTO RENDIMIENTO
EN EL TRABAJO LOS INDIVIDUOS PROYECTAMOS LO QUE
SOMOS INTERIORMENTE
Por: Alberto Juárez Tovar Sociólogo (Facultad de Ciencias
Políticas y Sociales/Universidad Nacional Autónoma de México).
Especialista en Desarrollo humano [email protected]
Las organizaciones modernas, sean privadas o públicas, viven problemas derivados de una sociedad cada vez más diversa y compleja, indi-vidualista y golpeada por los grandes flagelos de nuestros tiempos: adicciones, violencia, fracaso, divorcios, desempleo e inseguridad.
Los problemas de casa los llevamos al trabajo y los problemas del trabajo los llevamos a casa, debido a la incapacidad, la angustia y el terror de creer que existen miles de personas que pueden ocupar nuestro lugar en el trabajo, del miedo que provoca pensar que el otro es mejor, de creer que nuestra infelicidad se debe al otro, de suponer que si nuestros hijos no hacen lo que nosotros deseamos todo está mal, de sentirnos inmersos en un mar de aspiraciones que nunca logramos alcanzar. Estamos secuestrados por nuestras propias emociones, lo que nos lleva a competir con deslealtad sin interesarnos jamás en los otros; en la medida en que todo mundo pierde, uno se percibe menos ineficiente y en lo íntimo de nuestra existencia descubrimos que somos jugadores solitarios y muy pocas veces de equipo.
Quien sabe vencerse a si mismo, estará listo para organizarse en equipo, la idea es actuar como atletas de alto rendimiento y producir la sinergia de estos campeones olímpicos, que saben per-fectamente que en la lucha diaria por la vida, por alcanzar la meta, la batalla más encarnizada es aquélla que se establece con uno mismo.
Mayo - Julio de 20094
Mayo - Julio de 2009 5
ACTUAR COMO ATLETAS DE ALTO RENDIMIENTO
EN EL TRABAJO LOS INDIVIDUOS PROYECTAMOS LO QUE
SOMOS INTERIORMENTE
Por ejemplo, el atleta de alto rendimiento sublima su existencia en el deporte y obtiene una disciplina férrea que no le resulta agotadora sino que, por el contrario, le es placentera. ¿Cuántos kilómetros es necesario correr a la semana para participar en una maratón? por encima de 200 kilómetros. ¿Cuántas horas de entrenamiento requiere un gimnasta, un nadador, un esgrimista? muchas al día. Y nosotros, seres mortales, comunes y corrientes, ¿cuántas horas involucramos para ser eficientes?.
Entrenar el coeficiente emocional Un deportista de alto rendimiento debe superar las exigen-cias y demandas que implica una competencia, para ello debe aprender a manejar positivamente sus emociones, reacciones y todas aquellas respuestas emocionales, que puedan influir en el resultado final. En el deporte como en la vida diaria, muchas veces hay que tomar decisiones trascendentales de forma inmediata, de hay la importancia de aprender a actuar de la manera más oportuna e inte-ligentemente posible para alcanzar el éxito individual y grupal.
En la búsqueda de los componentes esenciales para el éxi-to de programas eficaces en la integración de equipos de trabajo, un grupo de investigadores, realizaron un proyecto de cinco años de duración, patrocinados por la Fundación William. T. Grant, cuya misión es la de comprender la conducta humana a través de la investigación para mejorar la vida de las personas, especialmente de los jóvenes; la investigación concluyó que independientemente del pro-blema concreto que se pretenda solucionar, el desarrollo de habilidades como el autoconocimiento, la autoestima y
la comunicación (competencias que permiten inteligencia emocional), son habilidades claves para que el individuo sea capaz de enfrentarse a las diferentes situaciones que se le presenten a lo largo de su vida, ya sea en la esfera del trabajo o en la personal.
En tal sentido, descubrieron que es mucho más importante el coeficiente emocional que el coeficiente intelectual. Las personas que poseían inteligencia emocional destacaron sobre personas de coeficiente intelectual arriba del prome-dio: “Un profesional con alto coeficiente emocional es una persona que percibe más fácil, más hábil y rápidamente que los demás, los conflictos en gestación que tienen que resolverse, los puntos vulnerables de los equipos, las organizaciones a las que hay que prestar atención, las dis-tancias que se deben salvar o los vacíos que deben llenar, las conexiones ocultas que significan oportunidad y las oscuras y misteriosas interacciones que prometen ser de oro y rentables” (Kooper Robert, Sawaf Ayman).
La inteligencia emocional se puede aprender, de tal forma que en el mundo personal o laboral así como en el del deporte, se puedan controlar emociones como la ansiedad, las presiones, los miedos, el estrés o la agresividad, las cuales son perturbadoras y disminuyen el rendimiento de cualquier persona o equipo de trabajo.
La batalla más encarnizada es aquélla que se
establece con uno mismo
Mayo - Julio de 2009 5
Mayo - Julio de 20096
Equipos más eficientesTener relaciones laborales adecuadas, que nos conduzcan a la plenitud, implica desarrollar en un proceso de aprendizaje de una serie de com-petencias que permitan afrontar exitosamente las exigencias y desafíos de la vida productiva, sea en la empresa privada o en la administración pública. Estas competencias les permiten a las personas transformar conocimientos, actitudes y valores en habilidades; es decir, saber qué hacer y cómo hacerlo en un momento oportuno.
Por tal razón, es fundamental promover la integración de equipos de trabajo eficientes, que tengan la capacidad de accionar sus habilidades en tareas improvistas que pueden llegar a ser complejas y que exigen concentrar esfuerzos hacia un mismo objetivo.
En este sentido, los gerentes juegan un papel muy importante, en la medida en que quienes saben manejar no solo las emociones propias sino también las de un equipo de trabajo, tienen iniciativa y logran influir positivamente en los estados de ánimo de sus compañeros. Los gerentes más eficaces y exitosos son aquellos que emocionalmente son inteligentes, gracias a su claridad ante los objetivos de la organización, su confianza en si mismos y a su capacidad para percibir y actuar oportunamente ante los sentimientos ajenos.
Finalmente, es claro que las empresas deben evaluar y mejorar dichas habilidades de la inteligencia emocional en todo su personal, para dar-les prioridad en términos de contratación, capacitación, evaluación de desempeños y ascensos; de esta forma, las aptitudes humanas ayudarán nos solo a una mayor efectividad, sino también encontrar mayor placer y gozo en el trabajo como el que alcanzan los atletas de alto rendimiento en la exigente práctica de su deporte.
Manejo de las emocionesTodas estas son en esencia, impulsos que nos llevan a actuar, programas de reacción automática con los que nos ha dotado la evolución; de modo que cada emoción predispone al cuerpo a un tipo diferente de respuesta.
La mente emocional es mucho más veloz que la mente racional y se pone en funcionamiento inmediatamen-te, sin detenerse ni un instante a considerar lo que está haciendo; su rapidez hace imposible la reflexión analítica deliberada que constituye el rasgo caracte-rístico de la mente pensante. El término Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás. Inteligencia Emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equili-brarlas correctamente, pues el intento de contenerlas conduce al entorpecimiento y la apatía, mientras que su expresión desenfrenada, por el contrario, puede terminar en situaciones extremas.
La vida emocional constituye un ámbito que incluye un determinado conjunto de habilidades que pueden dominarse con mayor o menor destreza. El grado de dominio que alcance una persona sobre estas habilidades resulta decisivo para de-terminar el motivo por el
cual ciertos individuos prosperan en la vida, mientras que otros, con un nivel intelectual similar, acaban en un callejón sin salida.
Científicamente está comprobado que las personas que obstaculizan procesos de trabajo, que se muestran aisladas, miedosas, rebeldes, su-misas, negativas, descalificadoras, sufren ansiedad, enojo y depresión. Es necesario decir que las habilidades emocionales juegan un papel más decisivo que los factores económicos y familiares a la hora de determinar sí un individuo llegará a arruinar su vida por estas dificultades, o por el contrario, podría sobreponerse a ellas.
Una aptitud clave para dominar los impulsos consiste en conocer la diferencia entre los sentimientos y las acciones, y en aprender a adoptar mejores decisiones emocionales, controlando el impulso de actuar e identificando las distintas alternativas de acción y sus posibles conse-cuencias. Muchas de estas habilidades son marcadamente interpersona-les: la capacidad de interpretar adecuadamente los signos emocionales y sociales, la de escuchar, de resistirse a las influencias negativas, de asumir la perspectiva de los demás y de comprender la conducta que resulte más apropiada a una determinada situación.
Quien sabe vencerse a si mismo, estará listo para organizarse en equipo, es entonces cuando la magia de la sinergia aparece.
Fuentes: - HERRAN, Gascón, A de la. Autoconocimiento y formación: Más allá de la educación en valores. Tendencias Pedagógicas, Madrid 2003. - KOOPER Robert, SAWAF Ayman, La inteligencia emocional, aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Grupo editorial Norma, 1998.- Fundación William T. Grant: http://www.wtgrantfoundation.org/about_us/mission_statement
Mayo - Julio de 20096
Mayo - Julio de 2009 7
Busscar de Colombia S.A. es una empresa fundada en la ciudad de Pereira en septiembre
de 2002, como resultado de la alianza de un grupo de inversionistas colombianos con Busscar
Ônibus S.A. de Brasil.
El objeto principal es atender la demanda de buses para el transporte de pasajeros, en el mercado colombiano y en el
resto la Comunidad Andina de Naciones.
Busscar Ônibus S.A. es una empresa brasilera fundada hace 62 años, posicionada como una de las 5 más grandes del mundo en esta industria, y
reconocida por su liderazgo en el desarrollo de tecnologías propias, tanto para el diseño, como para la manufactura de sus productos. La sociedad es el holding
de un grupo de empresas entre las que se destacan: Tecnofibras, Climabuss, H.V.R Equipos Industriales S.A. y Busscar Comercio Exterior en Brasil; y en el exterior, Busscar
de México, Vest-Busscar-Noruega, Busscar de Venezuela, Vest-Busscar Europa-Dinamarca, Transbuss Industria-Cuba y Busscar de Colombia S.A.
Empresarial
Foto
: Cor
tesí
a Cá
mar
a Co
lom
bian
a de
la In
fraes
truc
tura
Mayo - Julio de 2009 7
Mayo - Julio de 2009�
¡ Clientes satisfechos…trabajo asegurado!
En Colombia la empresa cuenta con dos plantas de producción que ocupan un área de aproximadamente 56.000 m2, y dispone de los equipos y máquinas suficientes para producir la mayoría de los componentes que utiliza, como por ejemplo partes metálicas y de plástico reforzados con fibra de vidrio, sillas, ventanas, entre otros, posibilitando un mejor control de los suministros y menores tiempos de respuesta a los clientes.
Como parte de la política de calidad del grupo a nivel global Busscar de Colombia S.A. fue la primera Empresa Carrocera Colombiana que obtuvo la certificación de calidad de sus procesos con la Norma ISO 9001 versión 2000, certificado que fue otorgado por la firma de consultoría internacional Bu-reau Veritas BVQi. El reconocido nivel de calidad de nuestros productos ha permitido a Busscar de Colombia S.A. destacarse como la única empresa na-cional que ha instalado sus carrocerías a buses articulados y alimentadores, en todas las marcas de chasis utilizadas para los sistemas de transporte masivo en Colombia, incluyendo el primer bus operado con gas natural comprimido (GNC) y el primer bus biarticulado del país. Gracias a su estratégica ubicación geográfica, la empresa puede atender la
demanda de sus clientes en cualquier si-tio de Colombia, o del exterior a través de los puertos de Buenaventura, en el Pacífico y Cartagena, en el Atlántico.
La estricta política de calidad de la or-ganización pretende garantizar nuestra participación en el mercado manufac-turero de carrocerías para el transporte de pasajeros, así como liderar el cambio en el sector y mantener un alto nivel de calidad, bajo el derrotero de la mejora continua, cuyo fin es la satisfacción y beneficio de los clientes.
Para Busscar de Colombia S.A. el capital humano es su mayor riqueza y ventaja competitiva, por ello desde la misma dirección consideramos de vital importancia cuidar y estimular a todos nuestros colaboradores …corazón mis-mo de nuestra organización. De esta forma garantizamos el cumplimiento de nuestros objetivos sociales, parti-cularmente los de proteger el medio ambiente y alcanzar y mantener los niveles de seguridad requeridos en nuestras plantas de producción. Para ello contamos con diversos planes y programas: plan de capacitaciones, programas de bienestar social y de incentivos, al igual que de protección y seguridad para los colaboradores de la organización.
La estricta política de calidad de
la organización pretende
garantizar nuestra participación
en el mercado manufacturero de carrocerías para el transporte de
pasajeros
Foto: Busscar de Colombia S.A.
Mayo - Julio de 2009�
Mayo - Julio de 2009 �
¡ Clientes satisfechos…trabajo asegurado!
Estos planes y programas tienen como meta última garantizar las condiciones de seguridad en cada uno de los puestos de trabajo, y la integridad física y mental de nuestros empleados, bajo esquemas que garanticen el trabajo seguro y la satisfac-ción y bienestar en el desarrollo de todas las actividades laborales.
A su vez estos programas están cons-tituidos por diversas estrategias, por ejemplo la “Estrategia de Ambiente de Trabajo Saludable”, que se ha conver-tido en un modelo insignia dentro de la compañía, y que es, en la actualidad, el principal instrumento del que nos va-lemos para la estructuración de centros de trabajo saludables. Consta de dos estrategias puntuales: 1- Inspecciones constantes 2- Capacitación en temas cruciales. De esta forma pretendemos generar e instituir una cultura de la identificación de riesgos, de su con-trol y evaluación, de vida saludable, de prevención de enfermedades, y de salud y seguridad en el trabajo. Estamos convencidos de que así fortalecemos la capacidad de gestión ambiental de las diferentes áreas y facilitamos la interac-ción entre éstas y la dirección.
Otro de nuestros derroteros es garan-tizar los medios físicos y el bagaje de conocimientos necesarios para que los
empleados cuiden de sí mismos. Por ello Busscar de Colombia S.A. ha destinado un presupuesto anual para la compra de elementos de protección personal sufi-cientes y así velar por la seguridad en cada uno de los puestos de trabajo.
Así mismo, hay un empeño constante por crear conciencia acerca de la importancia del uso de estos elementos de protección personal, desde el mismo proceso de in-ducción. Para ello contamos con el apoyo de un grupo especializado de seguimien-to, “Busscando la Seguridad”, el cual está conformado con el fin de asegurar el cumplimiento de la normatividad sobre seguridad laboral, y cuya función princi-pal es estructurar y ejecutar los planes de capacitación y seguimiento.
De otro lado, la alta Dirección de la Compañía está convencida de que la sostenibilidad y los altos estándares de calidad, que aseguren el cumplimiento lema de nuestra compañía “Cliente satisfecho! …trabajo asegurado”, sólo pueden alcanzarse a través de un diálogo horizontal con los empleados, por diversos canales, y con la suficiente apertura para recibir sugerencias, espe-cialmente en lo referido a propuestas de creatividad e innovación, que derivan, en la totalidad de los casos, en incen-tivos y reconocimientos.
Busscar de Colombia S.A., con el apoyo de ARP Colpatria ha diseñado una estrategia y un plan de actividades mensuales, que permiten a los cola-boradores participar de ambientes de aprendizaje, para estimular la adquisi-ción de conocimientos, y generar así un comportamiento positivo y significativo para con la seguridad, la salud y el am-biente laboral.
Otro grupo de políticas en nuestra em-presa se dirige al cumplimiento de los objetivos de Calidad en diversas áreas: a nivel de fabricación de producto, ser-vicios, y de capital humano, en los que no sólo están comprometidos los líderes de área, sino todos los colaboradores, a quienes se asignan diversas respon-sabilidades, y quienes han asumido estos derroteros como un compromiso personal y grupal, para el cuidado del medio ambiente, desde sus mismos puestos de trabajo. Estas responsabi-lidades, que comprometen a directivos y colaboradores, se encuentran clara-mente asignadas y determinadas por fechas que se socializan al interior de la compañía en cronogramas.
Mayo - Julio de 2009 �
Mayo - Julio de 200910
Además se realizan jornadas y actividades especiales de capacitación coordinadas por la Unidad de Gestión Humana, es-tructuradas a partir de las necesidades que se han identificado a través de las sugerencias de los empleados, y de las que se tiene noticia a través de encuestas y sugerencias que se tabulan y analizan periódicamente.
Existe un grupo de auditores de calidad, atento a monitorear y evaluar los procesos productivos y los productos semestral-mente, en cada una de las áreas y procesos implicados en la estructura de Busscar de Colombia S.A. Para medir la satisfacción del cliente la compañía ha implementado un sistema de indicadores para cada una de las áreas. Esta medición es garante de la mejora continua en los procesos de ca-lidad y es ejecutada por el Área Comercial y de Postventa.
De otro lado, la satisfacción de nuestros colaboradores es responsabilidad del Área de Gestión Humana, encargada del proceso de diagnóstico. A partir de éste es posible avanzar hacia la mejora de las condiciones laborales y hacia la solución de las necesidades más sentidas de nues-tro personal. Esta medición, además, nos permite fortalecer los demás programas que en materia de competencias laborales hemos implementado. Contamos también con diversas herramientas de control, intervención y seguimiento de las dife-rentes normas para disminuir y prevenir riesgos y por ende el ausentismo.
Por último, uno de los más serios compromisos de nuestra empresa es el respeto y cuidado del medio ambiente, por ello todas nuestras acciones se en-caminan a evitar y prevenir riesgos a la salud y al ambiente de nuestros con-ciudadanos. En la actualidad estamos certificados en criterios de calidad con “NTC/ISO 9001:2000” y trabajamos sin descanso por optar a diversas clases de certificaciones, cuyo objetivo sea gene-rar bienestar y rentabilidad. Hoy en día estamos trabajando con mucha fuerza el tema de Salud Ocupacional y rea-lizando todas las gestiones necesarias para certificarnos con la “ISO 14000” y “OHSAS 18001”. También estamos interesados en obtener una certificación de Exportación con la BASC.
Los procesos productivos y los criterios de calidad de Busscar de Colombia S.A. están respaldados no sólo por estas certificaciones, sino también por una jui-ciosa labor administrativa de auditoría. Nuestras certificaciones son sin duda la carta de presentación para argumentar la calidad de nuestro trabajo en general. Pero más allá de esto, nuestra empresa se encuentra respaldada por el mejor de los grupos humanos, por lo cual trabajamos sin descanso, y seguiremos haciéndolo para preservar nuestro invaluable ca-pital humano, mantener nuestros altos estándares de calidad y asegurar la satis-facción de nuestros clientes por muchas décadas más.
Foto: Busscar de Colombia S.A.
Mayo - Julio de 2009 11
Un análisis de las circunstancias actuales desde la perspectiva laboral.
Por: Ernst & Young
En los cientos de análisis económicos acerca de la crisis que se vive a nivel mundial, lo que queda claro es que no hay certidumbre ni sobre su duración, ni sobre sus efectos reales. Una semana los índices Dow Jones de la bolsa de Nueva York están al alza, y la siguiente semana se produce nuevamente un desplome en las acciones; en Colombia se aseguran crecimientos económicos superiores al 3.5% y los indicadores del DANE demuestran que estamos muy por debajo de esa cifra.
Lo cierto es que hay una crisis económica mundial (por lo menos así se ha definido) y que las grandes multinacionales y algunas empresas locales, se han visto, en algunos casos, obligadas a realizar despidos de miles de trabajadores, y en otros, lo han hecho como medida preventiva para la reducción de costos.
Frente a lo anterior, vale la pena preguntarse si su empresa tiene una estrategia sólida para afrontar la crisis en el mediano y largo plazo, o si se están tomando medidas en el corto plazo para afrontar los posibles resultados de la misma. En otras palabras, ¿se está midiendo cómo se afecta el entorno social, el clima organizacional y la productividad con ocasión de los despidos masivos?, ¿Se han analizado otras alternativas antes de acudir a la finalización de contratos de trabajo? ¿La gestión humana dentro de su organización se involucra en la definición de estrategias o es una ejecutora de los proyectos decididos por la gerencia? ¿Cuál debe ser el papel de la unidad de gestión humana ante la crisis y su efecto en la empresa?.
¿CómoCRISIS
Empresas y Trabajadores
Afrontar la ¿
Actualidad
Mayo - Julio de 2009 11
Mayo - Julio de 200912
El rol de Gestión HumanaDesafortunadamente, por regla general, el área de gestión humana se asume como la encargada de manejar las relaciones sindicales, adelantar procesos disciplinarios o definir esquemas de compen-sación, y no como un área líder para mejorar la productividad económica y participar en la toma de decisiones.
Lo primero que debe tenerse en cuenta, en nuestro concepto, es que la gestión humana no puede considerarse como una línea de soporte a la gestión empresarial, sino como un fin estratégico en sí mismo. Por esta razón, el principal cambio que debe gestionarse en toda organización socialmente res-ponsable, es involucrar en la toma de decisiones a los profesionales que lideran el talento humano, sobre todo si se está pensando en terminar los contratos laborales de un número de trabajadores. Este no es un cambio sencillo, ya que esto implicaría que los encargados de la gestión del talento humano sean más sensibles a la economía de la empresa y que pierdan el temor a analizar información financie-ra de la misma con un sentido crítico-constructivo.
El área de gestión de talento hu-mano está en capacidad de definir planes reales de contingencia em-presarial, para enfrentar situaciones de crisis, para determinar si existen esfuerzos en el mismo sentido desde las áreas de finanzas, líneas de servicio, mercadeo y gerencia general, que estén en concordancia además con los objetivos de los accionistas. En caso contrario, la decisión que generalmente tomarán las empresas para bajar costos, será la reducción de personal.
Efectos de los despidos masivos y planes de retiroLos despidos masivos de perso-nal afectan directamente el clima organizacional de una empresa, lo que a su vez repercute en la productividad y la identificación con los fines, valores y misión de la misma. Adicionalmente, la terminación injustificada de contratos de trabajo, dentro de un período de seis meses, y por fuera de los límites establecidos en la Ley 50 de 1990, conllevaría a un despido colectivo, lo cual requiere autorización previa del Ministerio de la Protección Social, pues de lo contrario la terminación de los contratos no produciría ningún efecto. Más allá, si se acude a un plan de retiro voluntario deberán
Los planes de contingencia para en-frentar crisis económicas, antes que acudir a terminaciones de contratos laborales, que de golpe pueden re-sultar en despidos colectivos o en mayores sobre costos a pagar como parte de planes de retiros volunta-rios, deben analizar en su totalidad la cadena de producción, identificar las oportunidades de ahorro en la operación de la empresa o en la prestación de servicios, reducir las cargas tributarias y hacer una reingeniería en conjunto con los trabajadores. Es en estos momentos en los que la creatividad, la audacia en los negocios, la estrategia clara de la empresa y, sobre todo, el lide-razgo de los directivos, deben salir a relucir para marcar una diferencia. No es lo mismo liderar una empresa en época de bonanza económica que en época de crisis, pues esta última requiere de mayor cautela, proactividad, innovación y, por su-puesto, responsabilidad social.
analizarse los sobre costos que ello implica, por ejemplo mayores sumas para negociar la finalización de los contratos y honorarios por conciliaciones.
Por todo lo anterior, antes de acudir al despido de trabajado-res, tanto la empresa como los empleados deben tener presente que la finalidad del derecho sus-tantivo del trabajo es propender hacia un espíritu de coordinación económica y equilibrio social, bajo el cual las partes deben en-tender que las vicisitudes propias de los mercados de capital y de
Mayo - Julio de 200912
Mayo - Julio de 2009 13
la gestión empresarial no son homogéneos, y que las condiciones pactadas pueden ser revisadas para hacer frente a cualquier crisis.
Debe gestionarse el trabajo en equipo, que implique liderazgo y compromiso auténtico de trabajadores y empleadores, que abra la puerta para explorar meca-nismos de compensación diferentes a los tradicionales, que a su vez redunden en reducción de gastos y mejoras en la productividad.
No significa este escenario que se proponga la cogestión empresarial, famosa hoy por hoy en otras latitudes, sino más bien el planteamiento de diferentes escenarios de participación a los trabajadores, para que desarrollen y apropien una mayor sensibilidad del entorno económico de la empresa.
Antes de acudir a la terminación masiva de contratos de trabajo, se recomienda evaluar diversas fuentes de ahorro. Desde un punto de vista comercial, se deberían realizar alianzas estratégicas, que generen relaciones de largo plazo, con posibles descuentos temporales mien-tras persiste la crisis; podrían también identificarse otras fuentes de suministro, mejorar la cadena logística y de distribución, propender por la fidelización de clientes estratégicos lo cual es vital para mantener ingresos, desarrollar productos o servicios nuevos, o explotar los más fuertes. Desde el punto de vista financiero, es necesario buscar asesoría en planeación impositiva, recomponer las deudas y tasas de interés y diversificar el portafolio de inversiones, entre otros.
Ya desde la perspectiva de gestión humana, se deben fortalecer las relaciones con los trabajadores; buscar alternativas sobre turnos de trabajo; disminuir la jor-nada laboral (en varias empresas a nivel mundial esta medida ya se está implementando), con una disminución proporcional del salario; recomponer el paquete de compensación para tener un sueldo básico y un mayor porcentaje variable que estimule la productividad; ges-tionar un salario sentimental que le genere fidelidad al trabajador sin que ello implique mayores costos para la empresa; analizar la posibilidad de flexibilizar parte de la compensación del trabajador, con miras a disminuir aportes parafiscales a cargo de la empresa e impuestos de renta/retenciones en la fuente del trabajador; fomentar el teletrabajo (en la medida en que sea posible) para reducir un poco los gastos fijos de transporte del empleado, su alimentación y para proporcionarle tiempo en familia, mientras que la empresa puede disminuir gastos de te-léfono, electricidad, entre otros. Todas estas son estrate-gias a analizar, no como iniciativas puramente formales de gestión humana, sino como alternativas de fondo concertadas conjuntamente, al interior de la empresa, y con mediciones en el mediano y largo plazo.
Mayo - Julio de 2009 13
Mayo - Julio de 200914
1 conjunto de técnicas para reubicar trabajadores cuando por fusiones, adquisiciones y reestructuraciones hay que prescindir de parte del personal. Se trata de contenerlos y reorientarlos, para facilitarles una positiva reinserción laboral y que no se vea afectada su reputación en el mercado de trabajo ni su vida familiar.
Si las medidas que se tomaron no fueron suficientes y es necesario despedir trabajadores, lo más im-portante es tener cuidado de no hacer despidos masificados, pues se corre el riesgo de perder talentos claves. Debe evaluarse objetiva-mente cuáles son los trabajadores que por su rendimiento, capacidad técnica, experiencia, lealtad, com-promiso y honestidad deben perma-necer, y quiénes se encuentran por debajo de las expectativas de la em-presa y del negocio. Es este último grupo donde se deben escoger los trabajadores cuyos contratos van a ser finalizados. Factores como la antigüedad y la familia pueden ser factores secundarios pero no determinantes (salvo que tengan algún tipo de protección especial – fuero, régimen indemnizatorio, reintegro, etc.), para que una per-sona sea despedida.
Otro criterio a tener en cuenta es el momento en que procede el
despido, es decir, si se va a hacer en un sólo momento, o si se va a pro-ducir por etapas. Es preferible esta última alternativa para no afectar sectores de la producción o de la prestación de servicios. Un factor no menos importante es definir la cantidad de trabajadores que se van a despedir. Debe ser un número basado en estudios financieros ob-jetivos, que permitan a la empresa garantizar la sostenibilidad del ne-gocio. Sería inapropiado determi-nar un número en forma subjetiva, pues ello generaría no solamente malestar e incertidumbre frente a los trabajadores restantes, sino que, posiblemente, luego deba despedir más personal o peor aún, recontra-tar parte de los despedidos.
Una vez seleccionado el grupo, se debe tomar la decisión de si se va a despedir unilateralmente a los tra-bajadores, en cuyo caso debe tener-se cuidado con los porcentajes para configurar un despido colectivo, o
si se va a hacer un plan de retiro vo-luntario. Aunque en el primer caso se debe pedir autorización al Minis-terio de la Protección Social, no es una solución que deba descartarse de plano ya que si la empresa tiene un patrimonio líquido gravable inferior a COP$496,900,000 (1000 SMLM para el 2009), el monto de la indemnización a pagar a los tra-bajadores sería del 50% de la que tendrían derecho los trabajadores en otras circunstancias. En el caso de plan de retiro, se deberá determinar qué porcentaje adicional se le dará a los trabajadores para que acepten retirarse por mutuo acuerdo.
Por último, como parte de la res-ponsabilidad social de la empresa, se pueden escoger algunos tra-bajadores despedidos que tengan ciertas características especiales para hacer parte de un programa de outplacement1, con el fin de ayudarlos a sortear los problemas psicológicos del despido.
Riesgos a tener en cuentaEl mayor riesgo legal que puede enfrentar una empresa que hará despidos colectivos es no tener en cuenta el número de trabajadores despedidos en seis meses, frente al total de trabajadores de la empresa, para determinar si hay o no despido colectivo. Si lo hay, antes de efec-tuar los despidos, deberá solicitarse autorización al Ministerio de la Protección Social, ya que, de lo contrario, los trabajadores podrán solicitar el reintegro y el empleador deberá pagar los salarios y presta-ciones dejados de cancelar.
Mayo - Julio de 200914
Mayo - Julio de 2009 15
Otra recomendación legal al res-pecto es verificar que los trabaja-dores a despedir no tengan algún tipo de protección especial (acción de reintegro, fueros sindicales, ma-ternidad, discapacidad, etc.), cuyo despido de golpe puede devenir en ilegal.
Si se hace un plan de retiro volun-tario, se recomienda que el docu-mento de terminación se formalice en una audiencia de conciliación ante el Ministerio de la Protección Social, cuya acta firmada hace tránsito a cosa juzgada.
Ahora, estos son riesgos legales que pueden sortearse si se cuenta con la asesoría adecuada. Sin embargo, hay otras consecuencias ligadas a los despidos y que exceden las consideraciones legales: se afecta el clima organizacional, se afecta la productividad, se pueden perder
Si requiere mayor información sobre este tema, envíe un e-mail a: [email protected]
talentos claves para la empresa, se aumenta la problemática social del desempleo, se pueden acrecentar conflictos con los sindicatos y ries-gos de demandas laborales, entre otros. Lo peor de todo es que los despidos de los trabajadores no son garantía de una solución de fondo a la crisis económica, así que aún reduciendo costos de personal, la empresa puede no ser sostenible en el tiempo, si no se atacan proble-mas estructurales de fondo, como se comentó anteriormente.
No hay que perder de vista que la Constitución de 1991 considera que las empresas son base del de-sarrollo y tienen una función social. Esto quiere decir que, si bien las empresas tienen la potestad para acudir a despidos de trabajadores, también es cierto que antes de to-mar una medida de esta magnitud
se espera que tengan en cuenta el impacto social y procuren acudir a vías de concertación laboral en aras de mantener la mayor cantidad de empleos posibles. Sólo cuando se haga estrictamente necesario y una vez agotadas otras vías de negociación, se debería apelar a la disminución de personal.
Es necesario también en una época de crisis, manejar cuidadosamen-te la información, que ésta sea coherente tanto al interior como al exterior de la empresa, con la finalidad de evitar rumores, ya que esto puede repercutir en el ritmo de producción o de prestación de servicios. Una comunicación abier-ta, objetiva, veraz y de cara a los empleados o sus representantes, es clave para gestionar momentos de crisis. Ahora, esta responsabilidad de la empresa conlleva ineludible-mente a que los trabajadores dejen de lado la mera explotación de sus individualidades como factor de competencia y pongan sus virtudes al servicio de la comunidad em-presarial, con un fuerte espíritu de colaboración y sacrificio. Como en toda relación bilateral, lo que afecta a una parte se refleja en la otra, y si la crisis genera incertidumbre y disminución de ingresos, enton-ces ambas partes deberán hacer sacrificios para sortearla y lograr la sostenibilidad y estabilidad del empleo.
Es necesario un liderazgo respon-sable para enfrentar los procesos de cambio, así como la implementa-ción de escenarios para minimizar el riesgo de despidos. Contar con asesores laborales y de capital humano integral, es clave en los momentos de crisis para procurar alternativas reales y socialmente responsables para su superación.
Mayo - Julio de 2009 15
Mayo - Julio de 200916
www.librerianorma.com
Libros
Marque la diferencia y triunfe8 pasos para tomarle ventaja a su competencia
Este libro plantea ocho formas exitosas de competir en un mundo de negocios en el que impera el cam-bio, la velocidad y el caos. En un mundo competitivo y rápidamente cambiante donde todos los negocios están por hacerse, o mejor por “rehacerse”, y en donde todo está dicho desde el punto de vista de la administración, no cabe más teoría sino la aplicación de ocho formas de competir que pueden dejar atrás a sus competidores.
El futuro latino¡49 casos de latinoamericanos exitosos en Estados Unidos!
Conozca cómo diferentes empresarios aplicaron el modelo Future para alcanzar el éxito:
Focus (Enfoque), Unity (Trabajo en equipo), Tenacity (Tenacidad), Unique Ability (Habilidad única), Resiliency (Resiliencia), Education (Educación).
Los 100 secretos de la gente felizLo que los científicos han descubierto y cómo aplicarlo a su vida
El libro, como su título lo señala, muestra al lector 100 cosas que puede hacer para hacer feliz su vida. Cosas sencillas, pero determinantes, como mantener mejores relaciones sociales, ver menos televisión, hacer más deporte, alimentarse sanamente, mantener pensamientos optimistas, entre otros. Es un libro fácil de leer.
La brújula del alma¿Por qué estamos acá? ¿Estamos cumpliendo el propósito de nuestra vida? ¿Qué trata de expresar por medio nuestro la inteligencia evolutiva? En estos tiempos de incertidum-bre y de cambio global, de falta de dirección espiritual, la gente se cuestiona con curiosidad renovada sobre estos asuntos ancestrales. Hay una enorme sed de significado y propósito —empezamos a comprender que la felicidad no es un producto básico que se puede comprar y vender con una tarjeta dorada. La plenitud y la alegría surgen naturalmente de la capacidad de estar presentes ante la vida que se despliega y de escuchar —y discernir— cuáles son las mejores posibilidades de cada situación, cuáles las que dan forma a acciones iluminadas y compasivas.
Favor relacionar todos sus datos de
nombres y apellidos, empresa,
dirección, ciudad y teléfono.
A las primeras 5 personas que nos envíen un
correo electrónico a: [email protected]
dándonos su opinión sobre la revista ARPrensa de
Colpatria, recibirán a vuelta de correo un ejemplar
del libro “Empresas que sobresalen”.
Empresas que sobresalen¿Existen compañías capaces de salirse de los moldes y de las normas tradicionales de la administración? ¿Qué caracteriza a aquellas empre-sas que son capaces de convertir la mediocridad en excelencia? ¿Cómo lograr que su propia empresa dé un salto cualitativo y multiplique su valor con base en el cambio y la innovación? Este libro, considerado como un texto indispensable en la actualidad, le mostrará cómo lo lograron corporaciones tan recono-cidas como Coca-Cola, Merck, Intel y General Electric.
Queremos conocer su opinión
Mayo - Julio de 2009 17
BASADA EN EL COMPORTAMIENTO (PSbC) INTEGRADO A LAS DIRECTRICES DE LA OIT
Administración
Por: Roberto F. Minguillón Ingeniero Industrial de la Universidad de Buenos Aires e Ingeniero en Seguridad e Higiene en el Trabajo de la Universidad Tecnológica Nacional, especializado en Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional. www.ingrfminguillon.com.ar
PROCESO DE SEGURIDAD
En las directrices de la OIT, al igual que en el Proceso de Seguridad basada en el Comportamiento (PSbC), el elemento principal es el nivel operativo de la organiza-ción. La implementación de las directrices de la OIT, integrando el enfoque del PSbC puede generar una sinergia tal que garantice la gestión exitosa de la Segu-ridad y Salud Ocupacional en la empresa. Analicemos sus ventajas.
¿en qué consiste el PsbC? La Seguridad basada en el Comportamiento (SbC), es una metodología proactiva de mejoramiento continuo de la seguridad, cuyo objetivo es la reducción de accidentes como resultado de la transformación de comportamien-tos riesgosos en hábitos seguros. Sus características esenciales son:
Enfoque proactivo
El enfoque proactivo de la SbC consiste en abordar la “pirámide de accidentes” de “abajo hacia arriba”, reduciendo los comportamientos riesgosos y, en conse-cuencia, reduciendo la cantidad de incidentes, accidentes leves, accidentes graves y finalmente muertes.
El énfasis puesto en los comportamientos riesgosos tam-bién garantiza un mejor indicador del nivel de seguridad que el obtenido mediante los índices de accidentes, por dos razones: 1) los accidentes son el resultado final de una secuencia de causas que normalmente son disparadas por un comportamiento riesgoso 2) los comportamientos se pueden medir objetivamente en forma diaria.
Mayo - Julio de 2009 17
Mayo - Julio de 20091�
Dirigido a comportamientos riesgosos específicosOtra razón del éxito del PSbC es que se concentra en la pequeña proporción de comportamientos riesgosos que son la causa de la gran mayoría de los accidentes. Dichos comportamientos riesgosos van desde los directos para el trabajador hasta los indirectos para el resto de la organización, que, en general, se ponen de manifiesto por medio de las “barreras” a los comportamientos seguros del trabajador.
Significativa participación de los trabajadoresUna de las razones del éxito de este enfoque es que involucra com-pletamente a los trabajadores en el manejo de la seguridad, tal vez, por primera vez en su vida laboral. Tradicionalmente el manejo de la seguridad ha sido un proceso “de arriba hacia abajo “, con tendencia a ser administrado por el primer nivel gerencial. Esto significa que los trabajadores, quienes tienen la mayor probabilidad de accidentarse, están tradicionalmente separados del proceso de mejoramiento de su propia seguridad. El enfoque de la seguridad basada en el com-portamiento, supera esta restricción al adoptar deliberadamente una metodología de implementación que implica la participación del nivel operativo, de manera tal que aquellos que están expuestos a los riesgos de trabajo también participan activamente en el diseño del proceso y en la eliminación de sus comportamientos riesgosos.
Basado en la recolección de datos observablesSobre la base de “lo que se puede medir se puede hacer”, trabajadores entrenados (observadores) monitorean los comportamientos de seguri-dad de sus compañeros en forma regular. Obviamente que cuanto mayor es el número de las observaciones, los datos serán más confiables, y mayor será la probabilidad de lograr el comportamiento seguro. Esto está de acuerdo con el Principio de Incertidumbre de Heisenberg, que establece que por el hecho de observar y medir el comportamiento en seguridad de la gente, se modifica el comportamiento de aquellos que son observados.
Proceso decisorio basado en información objetivaUna razón adicional para el éxito del PSbC es su énfasis en la imple-mentación de un proceso decisorio basado en información objetiva, resultado de la observación de los comportamientos reales de los traba-jadores. El resultado de las observaciones se transforma en una métrica, comúnmente el porcentaje de comportamientos seguros. Mediante el análisis de la tendencia de estos datos, se puede deducir dónde están las barreras para el mejoramiento del comportamiento.
Mayo - Julio de 20091�
Mayo - Julio de 2009 1�
Retroalimentación continua del desempeñoLa retroalimentación de la información es el ingrediente clave de cualquier iniciativa de me-joramiento. Este esquema se implementa con tres estrategias: 1) Aviso verbal al trabajador en el momento de la observación. 2) Mediante gráficos colocados en lugares estratégicos. 3) Mediante reuniones breves periódicas en las que se analiza el resultado de las observaciones. La combina-ción de las tres estrategias garantiza excelentes resultados.
Apoyo visible de la gerencia y la supervisiónEl compromiso de la gerencia y la supervisión del proceso es vital. Esto se logra y se hace evidente a toda la organización permitiendo a los observado-res realizar sus tareas; reconociendo y premiando a aquellos que trabajan en forma segura; brindando los recursos necesarios para realizar las acciones de corrección; ayudando a realizar las sesiones de seguimiento; y en general, promoviendo la inicia-tiva en todo momento y lugar. El fracaso de estos procesos está dado, en su mayoría, por la falta de compromiso y apoyo de la gerencia.
Proceso sistemático de mejoramiento continuoUna característica única del proceso de mejora-miento del comportamiento, es la introducción de eventos programados que se combinan para crear un mejoramiento integral de la seguridad. Una vez identificados los comportamientos críticos, se realizan un conjunto de observaciones para establecer “el valor estadístico base”, o nivel de seguridad inicial de la empresa. Se definen objetivos de mejoramiento y se comienza con el proceso de análisis de los resultados y con la implementación de acciones para modificar los comportamientos riesgosos. Posteriormente se define un nuevo conjunto de comportamientos con los cuales el equipo de mejoras seguirá trabajando, y así sucesivamente.
Mayo - Julio de 2009 1�
Mayo - Julio de 200920
El documento ofrece directrices técnicas e incorpora principios promovidos por la OIT -por ejemplo la parti-cipación de los trabajadores-. Basándose en éste informe cada país que lo considere útil, deberá adaptarlo a sus condiciones y particularidades, y decidir la mejor forma de implementarlo, siempre desde la perspectiva de: 1) La promoción del desarrollo de iniciativas voluntarias. 2) La integración de los sistemas de gestión de seguridad y sa-lud como parte de la gestión general de la organización. 3) Evitar trámites administrativos y gastos innecesarios. 4) El reconocimiento público del éxito de sistemas y prácticas que hayan obtenido resultados satisfactorios. 5) La cooperación y el apoyo de las administraciones e interlocutores sociales.
Características principales de las Directrices de la OITEn contraposición con la OHSAS 18001 y la hipotética ISO 18000, están las iniciativas de la Unión Europea y la Organización Internacional del Trabajo, entre otras. Así, el documento 0135/4/99 EN 2 que publicó en 1999 la Unión Europea, subrayaba que las condiciones básicas para que el sistema de gestión de la seguridad y la salud sea eficaz son:
• Su implantación voluntaria.
• La consideración de las circunstancias especiales de las PYME.
• La implantación de procedimientos de evaluación que no requieran auditorías externas obligatorias.
• Que no tenga objetivos de certificación.
• Que sea económicamente justificable.
• Que proponga el desarrollo y mejora de las aptitudes para el cumplimiento y la cooperación con la legisla-ción y el ordenamiento en seguridad y salud.
• La incorporación de los trabajadores y/o sus represen-tantes en el diseño, implementación y evaluación del sistema de gestión de la seguridad y la salud.
Por su parte, el proyecto de directrices técnicas de la OIT sobre sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, define su postura en cuanto al resto de normas, guías o modelos:
“Aunque se han desarrollado una serie de sistemas de gestión de la SST a escala internacional, nacional, regional e industrial, y éstos suelen estar bien diseñados y resultar útiles, no están arraigados en el conjunto de principios sobre SST internacionalmente acordados, tales como los definidos por los mandantes tripartitos de la OIT. Solo un vínculo de esa índole puede propor-cionar la fuerza, la flexibilidad y la base apropiada para desarrollar una cultura de la seguridad sostenible en la empresa.” (OIT, 2001:1)
2 Titulado “European guidelines on the successful organization of safety and health protection for workers at work (Safety and health managements systems)”
1. Concepción fundacional:
Como ya hemos visto, una de las razones del éxito del enfoque de la seguridad basada en el comportamiento, es que involucra completamente a los trabajadores en el manejo de la seguridad. Este aspecto es uno de los tres pilares centrales del PSbC; para la OIT es uno de los principios sobre SST internacionalmente acordados y una de las características que lo diferencia de otros Sis-temas de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional.
Integración del PsbC a las Directrices de la OIT Considerando que el PSbC es una herramienta, y no un sistema de gestión propiamente dicho, es necesario comple-mentarlo con un sistema encargado de gestionar los aspectos administrativos, que apunten al logro de todos los objetivos de la organización. Como el PSbC no es un método “en-latado” tiene la flexibilidad necesaria para insertarse en cualquier sistema de gestión: el de las normas ISO 9001, ISO 14001 o la especificación OHSAS 18001; pero es mediante las Directrices de la OIT ( MEOSH/2001) que el PSbC al-canza una total sintonía, desde su concepción fundacional, pasando por el diseño e implementación, y finalizando con la gestión del sistema, veamos detalladamente cada uno de estos aspectos:
Mayo - Julio de 200920
Mayo - Julio de 2009 21
Conclusiones
Los Sistemas de Gestión tales como las normas ISO 9000 y 14000, la especificación OHSAS 18001 e incluso las directrices de la OIT son básicamente sistemas documen-tales cuya eficacia se basa en documentar todo lo que se hace y en hacer todo lo que se escribe. La obtención de la acreditación de un sistema de gestión no asegura que los documentos reflejen la realidad de lo que sucede en la planta.
En primer lugar, el hecho de contar con una política, pro-cedimientos y reglas para la gestión de la seguridad, son condiciones deseables y necesarias, pero no suficientes para garantizar o asegurar que el personal haga el trabajo como realmente debería hacerlo, es decir, manteniendo un comportamiento seguro en forma permanente.
En segundo lugar, no existe sistema de gestión que pueda registrar los comportamientos reales en el momento de la realización de los trabajos, como por ejemplo la forma de uso y el estado de las herramientas y equipos, o la colo-cación de un candado de seguridad y su correspondiente
etiqueta. Además, es muy fácil “fingir” que se trabaja siguiendo el procedimiento y documentando la actividad, “completando” formu-larios como si fuera un “trámite” burocrático, que no describen las actividades operativas reales.
Por último, luego de haber adoptado todas las medidas tradicionales -audito-
rias de seguridad, mantenimiento y control de equipos y herramientas, desarrollo de los
procedimientos y capacitación del personal-, siempre queda la siguiente pregunta:
¿Qué estamos haciendo acerca del comporta-miento momento a momento del personal?
El Proceso de Seguridad basada en el Com-portamiento (PSbC), ayuda al personal de todos los niveles a comprender y a adoptar los comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos de seguridad definidos. La finalidad de esta metodología no es reinventar un sistema de gestión de seguridad, sino construir sobre los logros alcanzados en el campo de los sistemas
de gestión. El enfoque desde la visión del comporta-miento incorpora un mecanismo efectivo para mejorar la seguridad, comprometiendo al personal en un nuevo y poderoso proceso de mejoramiento continuo.
2. Diseño e Implementación:
El equipo de diseño, integrado por representantes, que en su mayoría son trabajadores del nivel operativo de todas las áreas de la empresa, es el encargado del diseño e implemen-tación del proceso. Esta etapa incluye la identificación de los comportamientos que producen la mayor cantidad de accidentes, el diseño de formularios para las obser-vaciones, la planificación de las tareas de observación y la forma en que se registrarán los datos recolectados.
3. Gestión:
El equipo de mejoras, equivalente al tradicional Comité de Seguridad, integrado por personal del nivel operativo y de supervisión de todas las áreas, tiene la función de asegurar la inte-gridad del PSbC. Sus principales funciones son: analizar los datos originados en las planillas de observaciones, incluyendo los que se refieren a los comportamientos y a las barreras; establecer los planes de acción necesarios para el mejora-miento de la seguridad; comunicar la información relevante al resto de la empresa y realizar el seguimiento de los planes de acción.
Mayo - Julio de 2009 21
Mayo - Julio de 200922
¿Los problemas sentimentales provocan graves enfermedades
a nivel físico?VERDADERO
Psicólogos de la universidad esta-dounidense de Utah, han compro-bado a través de sus estudios que las dolencias sentimentales son una de las causas más frecuentes relacionadas a problemas cardio-vasculares, hipertensión y obesi-dad, factores de alto riesgo para padecer enfermedades coronarias, es decir que afectan físicamente al corazón.
¿Trabajar tras la jubilación demora el
Alzheimer?VERDADERO
Expertos del King`s Collage de Londres y después de analizar a más de 1.300 personas con demen-cia senil, concluyeron que seguir trabajando después de la edad de jubilación evitaría el Alzheimer. Cada año de trabajo adicional se asocio a seis semanas de demora en la aparición de este mal.
¿La buena imagen hace parte del trabajo?
VERDADERO
La ropa, el peinado, los accesorios, y las actitudes frente a los clientes son cla-ves para que los empleados se vean más profesionales y generen confianza.
¿Cambiar de trabajo frecuentemente daña
su imagen?FALSO
Cambiar de trabajo frecuentemen-te es una forma de mantener la pasión y el crecimiento personal en su carrera. Se cree que la mayoría de las personas deberían tener más de ocho trabajos diferentes entre los 18 y 30 años para crecer profesionalmente.
¿Consumir más de un cereal en cada
comida aumenta las posibilidades de sufrir
obesidad?FALSO
Los cereales además de contener hidratos de carbono tienen un gran aporte proteínico. Contienen alrededor de 75 por ciento de al-midón, polisacárido formado por glucosa. La absorción del almidón es lenta y gradual, de tal forma que los cereales aportarán energía al organismo durante largos pe-riodos de tiempo, por lo cual son especialmente recomendados para el desayuno.
¿Verdaderoo Falso?
Mayo - Julio de 2009 23
Higiene Industrial
Las sustancias causantes de estos efectos se conocen como sensibilizantes y se encuentran ligadas a un gran número de actividades laborales. A continuación explicaremos la naturaleza del problema, algunas formas para prevenir los efectos de la exposición a sensibilizantes y algunas medidas de control para disminuir su incidencia en los ambientes laborales.
UN RIESGO MUY FRECUENTE Y POCO CONOCIDO PARA LA SALUD
laBoraleS
La exposición a diferentes sustancias circulantes en el ambiente de los lugares de trabajo puede ser causa de algunas enfermedades como el asma, la rinitis, la vasculitis, la neumonitis de hipersensibilidad, urticarias-angioedemas, y dermatitis alérgica de contacto.
Mayo - Julio de 2009 23
Por: Redacción Revista ARPrensa con información de INSHT (Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo)
Mayo - Julio de 200924
¿Qué es un sensibilizante respiratorio? Es una sustancia que al ser inhalada pue-de dar lugar a reacciones alérgicas en el sistema respiratorio. Una vez que esto ha ocurrido, la exposición posterior, aún a concentraciones muy bajas, puede produ-cir enfermedades respiratorias como:
Asma: ataques de ahogo, dificultad extrema para respirar, con presencia de silbidos y opresión en el pecho que desaparecen al eliminar la exposición.
Alveolitis alérgica extrinseca (AAE): pérdida de la capacidad respiratoria y sín-tomas de gripe. La exposición continuada puede producir fibrosis, cuadro similar al que presenta la asbestosis en el pulmón (p.e. pulmón del granjero).
Rinitis: moquillo y congestión nasal.
Conjuntivitis: lagrimeo, irritación ocu-lar, habones, picores, hinchazón de cara o de todo el cuerpo.
Síndrome de disfunción de la vía reac-tiva: (SDVR). Después de un accidente laboral o de una larga exposición a un sensibilizante puede aparecer crisis de asma ante diferentes inhalantes laborales y no laborales, irritantes, tóxicos o sensi-bilizantes que se conoce como SDVR.
¿Qué es un sensibilizante dérmico? Es una sustancia que se introduce en el organismo a través de la piel producien-do una hipersensibilidad, dependiendo de la susceptibilidad individual, que culmina con la aparición de un eczema cutáneo denominado dermatitis alérgica de contacto.
La dermatitis alérgica de contacto se caracteriza por enrojecimiento de la piel (eritema), hinchazón de los tejidos cutá-neos (edema) y la aparición de vesículas o ampollas repletas de líquido en una primera fase. La severidad del efecto no guarda relación con la concentración y la duración de la exposición. Esta sen-sibilización puede manifestarse tras un período de tiempo de varios meses o años, con casi ningún síntoma o incluso con ninguno, o puede ocurrir en pocos días. Sin embargo, una persona sensibilizada tendrá una reacción tardía la próxima vez que esté expuesta y en todas las ex-posiciones siguientes. Los alérgenos que actúan por esta vía son sustancias muy variadas, indicándose algunas de ellas en la siguiente tabla:
Instruir a los trabajadores en el manejo adecuado
de este tipo de productos y respetar
la metodología de trabajo adoptada,
garantizan una mayor
prevención
Mayo - Julio de 200924
Mayo - Julio de 2009 25
Sensibilizantes Más Conocidos
& Sustancia(s) asignada(s) con la frase de Riesgo R 42 “posibilidad de sensibilización por inhalación”.* Sustancia(s) asignada(s) con la frase de Riesgo R 43 “posibilidad de sensibilización en contacto con la piel”.
(A)
MICROORGANISMOS(D)Actinomicetos termófilosAspergillus, actinomicetos tennófilos, contaminaciones del compost, etc.
Penicillium casei
Enzimas: - Proteasas de aspergillus orizae- Proteasas de bacilo Subtillis
Agricultura (pulmón del granjero)Cultivo del champiñón (pulmón del champiñonero)Elaboración de quesos (pulmón del quesero) Mejorado de la harinaFabricación de detergentes
SUSTANCIAS DE ORIGEN VEGETAL(C)Polvo de semillas y harinas
Semilla de ricino, de lino, de café verde, de voacanga africana, de plantago ovata,etcPolvo de maderasIpecacuanhaEnzimas proteolíticas
Cultivos, almacenaje, transporte, molienda, mezclado, utilización (panaderías, etc.)
Procesado
Aserradero, carpinteríaProducción de fármacosFabricación de detergentes
(B)
Animales e insectos Pájaros, animales en general, orinas, suero de animalesEnzimas (tripsina, quimiotripsina)
Animalarios y estabularios
Uso en investigación, enseñanza o laboratorios
Cuidado y manejo
Curtido de pielesInvestigación e industria farmacéutica
SUSTANCIAS DE ORIGEN ANIMALPolvo y aerosoles producidos por:
ACTIVIDAD TÍPICAFabricación de plásticos, mejoradores de harina
Fabricación de polímeros
Formulación de aceitesProducción de fármacosHistología, fabricación de espumas
Formulación de pinturas, fabricación de poliuretanosIndustria textil
Producción de fármacos
Refinerías y petroquímicas
Plásticos, resinas etc.Refino. Recubrimiento y aleaciones especialesProducción y aplicación
Fabricación cauchoFabricación caucho
Uso como fundente de soldadura
PRODUCTO QUÍMICOAisladosAzodicarbonamidaDiepoxi-butadieno(1,2,3,4 diepoxibutano)2,3 epoxi-l-propanol (glycidol)Cimetidina.FormaldehídoMezcla de compuestos
Isocianatos
ColorantesAntibióticosAceites minerales y productos del refino del petróleoAnhídridosMetales (Platino y sus sales, *Niquel, Cromo)PlaguicidasAceleradoresAntioxidantes
Humos de colofonia
(I) &
&
*
(2)
&,*
&
¿Cuáles son las características de la sensibilización? Los síntomas pueden comenzar con sólo unos minutos de exposición o bien tardar en aparecer algunas horas (pueden ocurrir por la noche), en cuyo caso puede no establecerse su relación inmediata con el trabajo. Sin embargo, la dismi-nución de los efectos durante los fines de se-mana o las vacaciones, permite establecer como posible causa el origen laboral.
Si se aparta rápidamente a la persona sensibilizada de la exposición, se evita una mayor probabilidad de daños serios para su salud. No obstante, la capacidad de reacción a los sensibilizantes de-penderá de cada perso-na en particular. Si se permite que continúe la exposición, los síntomas respiratorios irán empeo-rando progresivamente y podrá dar lugar a una enfermedad crónica.
Es difícil predecir quién puede resultar sensibili-zado. Si se conoce que un trabajador presenta algún problema alérgico, se recomienda disponer del criterio médico antes de que empiece a traba-jar en un lugar en el que pueda haber exposición a sensibilizantes. Es im-portante también tener en cuenta que exposiciones previas sin ningún efecto no garantizan que no se desarrolle la sensibiliza-ción en un futuro.
Calle 1D Bis No. 25A-41Bogotá - ColombiaTel: (57-1) 409 2518 - 407 8614407 1620 Fax: Ext 102Cel: 316 471 9815 - 316 471 [email protected]
Mayo - Julio de 200926
¿Se necesita vigilancia médica? La vigilancia médica se requiere cuando existe exposición laboral a sensibilizantes respiratorios y dérmicos. Hasta que no exista una legislación específica, los empresarios deberán consultar a un Médico del Trabajo experto en el tema, para que le aconseje sobre un programa de vigilancia adecuado.
¿Cómo hacer partícipes a los trabajadores? Se debe formar e informar a los trabajadores poten-cialmente expuestos a sensibilizantes de tal forma que conozcan y comprendan:
• Los riesgos para la salud.• Los síntomas indicativos de sensibilización.• La importancia de comunicar incluso los mínimos
síntomas que aparecen desde el principio.• El uso apropiado de las medidas de control.• La necesidad de comunicar inmediatamente cualquier
fallo en las medidas de control.
¿Qué se debe hacer si alguien está sensibilizado? Separar a los trabajadores afectados de la fuente de exposición y aconsejarles consultar al médico, brin-dándole información detallada del trabajo que realiza, así como de las sustancias a las que está expuesto y que pueden haberle producido la sensibilización. Si caben sospechas de que el trabajo que realiza lo expone a sensibilizantes plantéelo ante su Servicio Médico en donde podrán informarle directamente o bien, remitir su caso al especialista.
¿Cómo detectar los riesgos? Si en su empresa se manejan sensibilizantes debería plan-tearse las siguientes pregun-tas para valorar de alguna manera su riesgo:
• ¿Qué potencial tiene el sensibilizante?
• ¿Es posible que se transmita por el aire al manejarlo?
• ¿Se ha planteado su posible sustitución?
• ¿Quién puede estar expues-to, a qué concentración, durante cuánto tiempo y con qué frecuencia?
• ¿Qué modificaciones serán necesarias para:- Prevenir la exposición o
ver si es posible a efectos prácticos;
- Mantener un control ade-cuado de la exposición;
- Automatización del proceso;- Vigilancia de la salud;- Formación e información?
¿Cómo se puede prevenir o controlar adecuadamente la exposición? El primer objetivo es hacer una prevención de la exposición; esto es particularmente importante en sensibilizantes debido a los efectos adversos que tienen para la salud. Deben considerarse las medidas de control solamente cuando esté claro que la prevención no se pue-de llevar a cabo. El objetivo del control será prevenir el comienzo de la sensibilización. Cuando no se pueda mantener la exposición dentro de los márgenes en los que no se observen efectos adversos y sea necesario un control, debe ponerse especial atención a:
• El control ambiental, obser-vando si hay exposiciones pico a corto plazo especialmente accidentes, fugas y derrames
• Cumplir las medidas de control en la rutina del trabajo.
• Asegurarse de que se utilizan adecuadamente.
• Prevenir la propagación del contaminante.
• Prevenir la acción sensibilizante del producto (encapsulamiento).
• Trabajos esporádicos tales como operaciones de mantenimiento.
Tenga en cuenta que instruir a los trabajadores en el manejo adecuado de este tipo de productos y respetar la metodología de trabajo adoptada, garantizan una mayor prevención.
Foto
: MSA
AU
ER G
mbH
Mayo - Julio de 200926
Fuentes: http://www.insht.es/portal/site/Inshthttp://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/TextosOnline/Folletos/Medicina/Ficheros/
Sensibilizantes_Laborales.pdf
Mayo - Julio de 2009 27
Por: Ingeniero Ernesto Primera Consultor Senior Internacional, Bachelor en Ingeniería de Mantenimiento con Posgrado en Confiabilidad y Riesgo. Miembro ASME, ASTM y ASNT. Experto en Mantenimiento y Confiabilidad de Activos Industriales [email protected]
Gerencia
La competitiva dinámica del mundo empresarial actual, ha planteado la necesidad urgente de generar procesos que fortalezcan la Gerencia de Activos; es decir, opti-mizar de manera estratégica la infraestructura física, los recursos humanos, la imagen pública, los datos e información y demás tipo de componentes que confor-man una empresa.
Por lo tanto, definir una estrategia exitosa a seguir para el lograr el correcto engranaje de estos Activos, más que una cultura es una meta. Sus competencias ope-rativas, tácticas y estratégicas, conducirán a un mejor dominio y control de los procesos productivos de una organización.
Hoy en día muchas empresas Consultoras hablan sobre la Gerencia de Activos y su aplicación y apoyo a los pro-cesos productivos, pero pocas se han dedicado a definir una ruta estratégica, que no sólo involucre los servicios que ellas ofrecen, sino que además les permita valorar otros ya existentes en el mercado mundial, que ya han probado ser exitosos en la aplicación del concepto.
Mayo - Julio de 2009 27
Mayo - Julio de 20092� CRA. 67 N° 58-31 SUR BARRIO MADELENA • BOGOTÁ, COLOMBIA • PBX: (57-1) 565 55 54 • [email protected] • www.layher.com.co
Toda organización que trabaja con proyectos de construcción y/o en general labores de manteni-miento, requiere el uso de andamios, accesos, torres móviles, cimbras, y múltiples estructuras de apoyo. Las preguntas mas frecuentes que surgen al planificar un proyecto y llevarlo a cabo son:
¿Que tipo de estructuras solicitar? ¿Que cronograma tiene el proyecto?
¿Cómo diseñar el andamio? ¿Que capacidad de carga se requiere? ¿Que tipo de personal es necesario? ¿Como presupuestar las estructuras?
¿Que normas de seguridad se deben tener en cuenta? ¿Que certificados de calidad se deben exigir?
Hoy existe una cultura de trabajo con andamios que ofrece soluciones:
PROYECTO ABOCOL CARTAGENA,torre de trabajo a 10m de altura
PROYECTO SIDELPA CALI , torre de trabajo a 10m de altura
CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ,soporte para fundir viga
SEGURASCONFIABLESINNOVADORAS FUNCIONALESECONÓMICASRÁPIDAS
PROYECTOSEXITOSOS
DIACO PLANTA TUTA,torre a 5m de altura
Capacitación y certificación en montaje
Análisis de Criticidad
Benchmarking
Diagnóstico / Auditoríasde la Organización Estudio de Oportunidades
Estableciendo el Orden de las Oportunidades Operativas-Tácticas-Estratégicas
Entrenando al Personal
Definiendo Mecanismos y Métodos deControl de las Oportunidades
RCS RCM RCA RBI TPM 5s+1 6 σ RADAR
Optimizando el Recurso
Análisis de Costo de
Ciclo de Vida
Paradas de PlantaÓptimas
EmpowermentOptimización-Costo-Riesgo-Incertidumbre
Gerencia de Activos
Balanced Score Card
CO
NFI
AB
ILID
AD
HU
MA
NA
CO
NFI
AB
ILID
AD
DEL
PR
OC
ESO
RCS: Inventarios Centrados en Confiabilidad.RCM: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.RCA: Análisis Causa Raíz.RBI: Inspección Basada en Riesgo.
TPM: Mantenimiento Productivo Total.5s+1: Arreglar, Ordenar, Limpiar, Mantener, Hábito, Disciplina.6 σ: Incremento de la Productividad.RADAR: Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación, Revisión.
Proyecto de Confiabilidad Operacional& Gerencia de Activos
Estableciendo Indicadores de Gestión Clase Mundial
Gerencia de la informaciónCMMS
Estableciendo la ruta de acciónHay muchos modelos y formas de llegar a implementar un progra-ma de Confiabilidad y Gerencia de Activos; la siguiente gráfica, ilustra algunas prácticas de las más importantes corporaciones en el área, planteando una estrategia macro junto a una ruta básica y estructurada para conseguir los mejores resultados en un proceso productivo, y que permitan alcanzar procesos exitosos como los que ha tenido la industria de recursos energéticos petroleros y gasíferos.
El proceso inicia con la puesta en servicio u optimización de un sistema de Gerenciamiento de Información que le permita al personal generar datos veraces, precisos y oportunos, así como una herramienta eficiente y atractiva
para la administración y disponibilidad de estos. Es aquí donde se empieza a trabajar con la confiabilidad humana,
llevando al personal a una cultura en la que lo que se dice se hace, lo que se hace se escribe y lo que se escribe se almacena.
Para esta actividad, las empresas hoy en día se apoyan en el uso de herramientas tecnológicas e informáticas como los CMMS (Computerised Management Maintenance System).
De forma paralela se estudian y modelan los Indicadores de Clase Mundial, con el fin de buscar su aplicación en las estrategias del negocio y alcanzar su efectividad a nivel local.
Es así como algunas empresas han implementado programas de Confiabilidad Operacional desde hace unos años; algunas de ellas han divulgado estos resultados a través de artículos, revistas y hasta en sus páginas web; otras, han hecho esta actividad parte de su información comercial para mostrar la efectividad de sus estrategias implementadas.
De esta forma, las empresas han desarrollado esquemas en el pasado y en el presente para mejorar cada día sus resultados; ejemplo de ello es la industria aérea, que a través de grandes fabricantes comerciales han desarrollado esquemas para mejorar sus proyectos, empezando en la fase conceptual y logrando llegar a la materialización de imponentes modelos de ingeniería aeronáutica. Estos colosos del sector, han in-novado con herramientas que muchos pueden apropiar para desarrollar métodos, filosofías y modelos exitosos para la confiabilidad y gerencia de activos, llevados al plano opera-cional de diferentes contextos, aunque con el mismo fin. Es así como sin darse cuenta, el sector aeronáutico ha inspirado a otras industrias como la nuclear o la energética, para el
desarrollo sostenible y optimizado de sus negocios, empezando desde las
prácticas más sencillas de mantenimiento, hasta
llegar a los térmi-nos y conceptos de
la confiabilidad o p e r a c i o n a l , que marcan el camino hacia el éxito de la gerencia de activos.
Muchas empresas Consultoras hablan sobre la Gerencia de Activos y su aplicación y apoyo a los procesos productivos, pero pocas se han dedicado a definir una ruta estratégica
Mayo - Julio de 2009 2�CRA. 67 N° 58-31 SUR BARRIO MADELENA • BOGOTÁ, COLOMBIA • PBX: (57-1) 565 55 54 • [email protected] • www.layher.com.co
Toda organización que trabaja con proyectos de construcción y/o en general labores de manteni-miento, requiere el uso de andamios, accesos, torres móviles, cimbras, y múltiples estructuras de apoyo. Las preguntas mas frecuentes que surgen al planificar un proyecto y llevarlo a cabo son:
¿Que tipo de estructuras solicitar? ¿Que cronograma tiene el proyecto?
¿Cómo diseñar el andamio? ¿Que capacidad de carga se requiere? ¿Que tipo de personal es necesario? ¿Como presupuestar las estructuras?
¿Que normas de seguridad se deben tener en cuenta? ¿Que certificados de calidad se deben exigir?
Hoy existe una cultura de trabajo con andamios que ofrece soluciones:
PROYECTO ABOCOL CARTAGENA,torre de trabajo a 10m de altura
PROYECTO SIDELPA CALI , torre de trabajo a 10m de altura
CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ,soporte para fundir viga
SEGURASCONFIABLESINNOVADORAS FUNCIONALESECONÓMICASRÁPIDAS
PROYECTOSEXITOSOS
DIACO PLANTA TUTA,torre a 5m de altura
Capacitación y certificación en montaje
Diagnóstico / Auditorías) All rights reserved. © Marshall Institute
Contratistas Orientadas a la Productividad
Proveedores de Materiales y
Servicios
Apoyo y Visión de la
Gerencia
Planificación y Programación
ProactivaMejoramiento
Continuo
Procura de Bienes y Servicios
Integración de Sistemas
Gerencia de Parada de
Plantas
Producción Basada en
Confiabilidad
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
1
Trabajo en Equipo
La siguiente fase pone en acción la estrategia, ésta deja de ser un concepto de la gestión diaria para integrarse de pleno a ella. A dife-rencia de los sistemas tradicionales (mediante los cuales se registran las operaciones), los sistemas de Balanced Score Card manejan conceptos, tendencias e indicadores numéricos, que presentados en forma simple, oportuna y homogénea, permiten que toda la organi-zación sincronice y enfoque sus esfuerzos en una sola dirección en pro de sus objetivos.
En el siguiente nivel, el Análisis de Criticidad dará a la organización una jerarquizacion de sus activos físicos, en función de lo cuáles se debe dar el proceso de toma de decisiones relacionadas con los riesgos y oportunidades a evaluar.
Luego de tener una plataforma sustentable y equilibrada, en donde la información, cultura, manejo y ruta lógica del proceso están marcadas y balanceadas por interconexiones estratégicas organizativas, llega el momento en que se deben buscar patrones de referencia exitosos, tal como hacen los japoneses, rusos y estadounidenses, estableciendo metas ambiciosas, con el lema de cero errores. Se pone en marcha el Benchmarking como un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas, con aquéllas operaciones y organizaciones que representan la excelencia.
Con un patrón ya establecido, entramos en las fases de Detección de Oportunidades y Diagnóstico/Auditoría, las cuales se ejecutan en paralelo, ya que persiguen el mismo objetivo. La diferencia está
dada en que una identifica las oportunidades estratégicas de la organización, y la otra las oportunidades operativas inmediatas, a través del estudio de eventos en matrices de análisis cualitativas y cuantitativas para medir el costo de la oportunidad detectada.
Mayo - Julio de 200930
Es en este punto, ya se han interpretado los resultados
de los análisis y se define una ruta de oportunidades
actuales y de futuro. Pos-teriormente, con el uso de
herramientas estadísticas, como por ejemplo el Diagrama de Pareto,
se establece un orden lógico ponderado y cuantitativo que indica por dónde empezar
a controlar, corregir y eliminar la perdida de valor identificada. Así se da inicio al proceso de Identifica-ción de Métodos o Mecanismos de Control, reducción o eliminación de las causas de las pérdidas de valor, entre los cuales mencionamos los más importantes: RCS, RCA, RCM, IBR, TPM, 5s+1, 6 σ y RADAR; cada uno de ellos disponibles en el mercado de consul-tores mundiales, de los cuales muchos tienen modelos patentados y resultados comprobados en diferentes industrias del mundo.
Es en esta fase, se logra mejorar los procesos con resultados a corto, mediano y largo plazo, mediante la aplicación de los métodos, estrategias, filosofías, modelos y herramientas descritas. Esta ruta permitirá hacer correcciones inmediatas cuantificables y en poco tiempo, a través de la evaluación de los indi-cadores establecidos y balanceados. Los resultados se muestran en el Benchmarking como ejemplo de éxito a seguir.
Como resultado…El proceso de control, mitigación o eliminación de las pérdidas detectadas puede durar cierto tiempo, dependiendo de la cantidad de activos evaluados, de la magnitud de la operación y del mismo proceso, entre otras; pero se han comprobado resultados de beneficio de hasta un 30 por ciento con su aplicación, en tiempos que van desde cuatro semanas hasta dos años.
La verdadera Gerencia de Activos se llevará a cabo luego de la eliminación de estas pérdidas, lo que per-mitirá pensar en establecer las reglas de los procesos, calculando Costos de Ciclos de Vida, realizando Paradas de Planta Efectivas, en el tiempo preciso y cuando usted lo decida, ya que en este punto se tiene conocimiento de riesgos y oportunidades.
Finalmente se habrá adoptado un criterio de decisiones gerenciales basado en Costos, Riesgos, Beneficios e Incertidumbres, así como la capacidad de desarrollar un proyecto de Empowerment que quiere decir poten-ciación o empoderamiento, y es el nivel en el que se alcanzan los beneficios óptimos de la tecnología y de la información, para que los miembros y equipos de trabajo de la organización tengan completo acceso y uso de información crítica, posean la tecnología, ha-bilidades, responsabilidad y autoridad para utilizarla y llevar a cabo el negocio, comprometidos con los objetivos corporativos a todos los niveles de la organi-zación: todo esto es lo que se define como la era de la Gerencia de Activos.
El Autor:Ernesto Primera, de nacionalidad Venezolana, es Consultor Senior Internacional, Bachelor en Ingeniería de Mantenimiento con Posgrado en Confiabilidad y Riesgo, Miembro ASME, ASTM y ASNT. Durante sus más de 15 años de experiencia en la Industria Minera y Petrolera, ha desarrollado su carrera como Staff de diversas corporaciones: Cemex, Texaco Petro-leum, ConocoPhillips, SKF y Flowserve Pumps. A través de su carrera ha implementado herramientas de Confiabilidad y Gerencia de Activos a nivel operativo, táctico y estratégico, lo que le ha permitido evaluar de manera objetiva los métodos mundiales existentes y modelarlos para la aplicación y tropicalizacion de los mismos en Plantas de Oil & Gas en los principales países de Latinoamérica.
Mayo - Julio de 2009 31
Empresarial
Aservit y Cía. es una empresa de servicios temporales compro-metida con la selección, suministro y administración del Recurso Humano para las empresas colombianas, con los más altos están-dares de calidad y excelencia en el servicio, contribuyendo a la generación de empleo y, en consecuencia, a la dinamización de la economía. El ejercicio de su labor empresarial está fundamentado en el orden social. Para ello; Aservit y Cía., cuenta con todas las herramientas necesarias para asegurar y proveer el mejor personal, capaz de sobresalir y cumplir con los objetivos de los clientes, garantizando su bienestar y desarrollo social.
Nuestra compañía cuenta con más de 30 años de experiencia en la administración de Recursos Humanos, además de modernos criterios de Selección y Suministro de Personal Temporal para Empresas Nacionales y Multinacionales del sector financiero, industrial, comercial y de servicios. Nuestro indiscutible liderazgo se ha caracterizado por la seriedad, el cumplimiento, el compro-miso, el enfoque humanista y el posicionamiento logrado frente a la competencia; que gracias a la experiencia adquirida durante estos años nos permiten asegurar con modesto orgullo que somos y seguiremos siendo los mejores.
Mayo - Julio de 2009 31
Mayo - Julio de 200932
El recurso humano es el principal ele-mento para asegurar el buen funciona-miento y éxito de las empresas, pues es fundamentalmente del talento humano de quienes depende el logro de los obje-tivos y el avance de la empresa. Es en su voluntad, compromiso y responsabilidad en donde se alojan todas las posibilidades de llevar a feliz cumplimiento las metas empresariales.
El compromiso fundamental de Aservit y Cia. es la satisfacción de las necesida-des y expectativas de nuestros clientes mediante la selección de su personal, administración y manejo de su nómina, asegurando un servicio de calidad que supere las expectativas de los usuarios, todo dentro del más estricto marco legal. La incansable labor de nuestra empresa contribuye a mejorar sustancialmente la eficacia y la eficiencia de los procesos garantizando el desarrollo y bienestar de sus trabajadores.
Dentro del marco de con-diciones de seguridad, salud , medio ambiente y calidad Aservit y Cía, mediante compromiso adquirido desde la Alta Dirección, ha definido estrategias laborales de apoyo, seguimiento y control, tendien-tes a fortalecer el
Sistema de Gestión de Calidad en pro-cura de prevenir y minimizar los riesgos que se puedan presentar en materia de Seguridad Industrial, garantizando así un mejoramiento continuo dentro de la Organización. También nos caracteriza un profundo enfoque humanista, ya que entendemos que el factor humano es el pilar fundamental de nuestro servicio, así que nuestras políticas laborales se dirigen al bienestar y desarrollo integral de los trabajadores, a través de proyectos de alta gerencia capaces de proveer los recursos económicos y administrativos necesarios para preservar y mejorar la salud de las personas que hacen parte de nuestra or-ganización, obrando como facilitadores en los procesos administrativos entre el empleado y su familia, mediante los ser-vicios prestados por la ARP y la EPS.
Nuestras políticas de seguridad, salud y ambiente se fundamentan en el compo-nente político de salud ocupacional y de gestión de calidad. Estas directrices son revisadas, actualizadas y presentadas a todo el personal en el momento de la inducción, y en otras jornadas que se realizan periódicamente. De otro lado hay un empeño constante por mantener, junto con las empresas usuarias, una gestión permanente para alcanzar y fortalecer los objetivos planteados.
En Aservit y Cia., trabajamos en equipo con ARP Colpatria y nuestras empresas usuarias en el desarrollo de una cultura ocupacional para todos nuestros funciona-rios, estrategia que consideramos de vital importancia para asegurar una excelente calidad de vida, que redunde a su vez en un óptimo funcionamiento de la empresa.
Los subprogramas que hemos desarrollado para el cumplimento de este objetivo son:
a. Salud Ocupacional: este programa va encaminado a mantener el más alto grado de bienestar físico, psicológico y social de los trabajadores, planeando, organizando y ejecutando estrategias tendientes a minimizar la ocurrencia de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales (OMS).
b. Seguridad Industrial: dirigido a la prevención, identificación, evalua-ción y control de los factores de riesgo que pueden generar acciden-tes de trabajo, evitando posibles lesiones, accidentes, enfermedades o la muerte del trabajador.
c. Higiene Industrial: este subprogra-ma tiene como objetivo la identifi-cación, evaluación y control de los agentes contaminantes y factores de riesgo que se puedan presentar dentro de los ambientes de trabajo
d. Medicina Preventiva del Trabajo: encaminada a la promoción y con-trol de la salud de los trabajadores. Integrada por un componente de medicina preventiva y otro de medi-cina del trabajo, para así garantizar óptimas condiciones de bienestar físico, mental y social de los tra-bajadores.
Mayo - Julio de 2009 33
de salud ocupacional. Nuestros órganos directivos son completamente accesi-bles a los trabajadores, en el empeño por comprender los diversos puntos de vista que plantean y por reconocer sus logros y compromisos con el trabajo bien hecho.
En la misma línea de trabajo hemos establecido planes de acción y objetivos por cada departamento, planes que son evaluados en un período de tiempo deter-minado y cuyos resultados son el mejor indicador para evaluar si se cumplieron los objetivos planteados. Anualmente la Gerencia establece funciones y res-ponsables de su ejecución, así como fechas dentro de las cuáles deben ser desarrolladas. Creemos que esto apunta a un mejoramiento continúo, eficaz y eficiente en el sistema de gestión, con el apoyo, dirección y liderazgo de la Gerencia General.
Adicionalmente los empleados cuentan con recursos otorgados por la empresa, a través de los cuales pueden plantear sugerencias en pro del mejoramiento de sus condiciones laborales. Con esto pre-tendemos generar valor agregado en la empresa y tener un gran impacto social, ya que se implica el componente de la responsabilidad social de la empresa. Los principales planes y programas con los que contamos en el área de seguridad, salud y ambiente son:
El compromiso fundamental de la empresa es la satisfacción de las necesidades y expectativas de nuestros clientes
mediante la selección de su personal, administración y
manejo de su nómina
• Programa de Medicina Preventiva y del Trabajo
• Programa de Capacitación y Entrena-miento de Brigadistas
• Programa de Capacitaciones, Preven-ción de Caídas
• Programa de Inspecciones Planeadas
• Programa de Mantenimiento Preventivo
• Programa para la Prevención de Lesio-nes Osteomusculares (PILO)
• Programa de Talleres para la Preven-ción de Lesiones en Manos
• Sistemas de Vigilancia Epidemiológica (ruido, estrés térmico)
• Mediciones de Clima Organizacional
• Programa SOL (Seguridad, Orden y Limpieza)
• Programa de Higiene Postural, Ergo-nomía, Visiometrías, Audiometrías
Nuestra empresa trabaja por proveer ambientes de trabajo saludables, en asociación con ARP Colpatria y las empresas usuarias, realizando estudios de mediciones ambientales, panoramas de riesgos, estudios de puestos de tra-bajo, jornadas de salud, prevención y promoción y medición del clima orga-nizacional. Nuestros trabajadores están constantemente informados sobre los medios físicos de los que disponen para proteger su propia salud y seguridad. La organización da a conocer constan-temente estos programas a través de in-ducciones y capacitaciones, cuyo obje-tivo es motivar al trabajador a participar en los planes de formación y prevención
Mayo - Julio de 200934
Es por todo esto que Aservit y Cia. man-tiene su compromiso con los más altos estándares de calidad en el mercado nacional, y reitera su compromiso con el cumplimiento de nuestros objetivos últimos, los cuáles se resumen en los siguientes puntos:
• Crear una cultura organizacional só-lida, basada en la confiabilidad de la información que suministramos, garan-tizando así la calidad en el servicio.
• Aplicar herramientas técnicas en orga-nización mediante un proceso de for-mación, aseguramiento y evaluación.
• Definir responsabilidades de liderazgo que deben ser asumidas por cada uno de los funcionarios en sus puestos de trabajo, otorgando al programa SOL un valor importante y parte integral de nuestro trabajo diario.
Durante estas décadas de trabajo Aservit y Cía, ha buscado mejorar su productividad y competitividad, a fin de consolidarse y posicionarse como la mejor Empresa Temporal, brindando siempre bienestar y satisfacción a nuestros Clientes y Empleados en Misión, utilizando como mecanismo efectivo la constante retroali-mentación, y optimizando todos nuestros procesos, lo que nos garantiza la mejora continua de Nuestro Servicio.
Contamos también con auditores internos, quienes revisan permanentemente todos los procesos de calidad y seguridad y cuya labor es fundamental para la elaboración de estrategias que nos permitan optimizar los recursos disponibles, y así garantizar un servicio de excelente calidad y alta competitividad.
Otro mecanismo de control que emplea-mos es la realización de encuestas pe-riódicas a través de las cuales se mide el grado de satisfacción del cliente interno y externo. Consideramos que estos resulta-dos son el mejor termómetro para evaluar si se cumplieron las expectativas de nues-tros Clientes. A través de las sugerencias planteadas en dichas encuestas se realiza un análisis tendiente a la adopción de las medidas preventivas y correctivas que posibiliten el más alto nivel de bienestar para el trabajador, su buen desarrollo y desempeño en el lugar de trabajo, para así garantizar el mejoramiento continúo de la labor empresarial.
En busca de consolidarnos como la mejor Empresa Temporal especializada en la administración del Recurso Humano, hemos considerado que la implementa-ción del sistema de Gestión de Calidad, basado en la norma ISO 9001:2008, es un instrumento que nos permite fortalecer-nos internamente, y a través del cual se consolida una cultura del mejoramiento en cada uno de los procesos, y por consi-guiente, en cada uno de los servicios que ofrecemos.
Actualmente hemos empe-zado a desarrollar nuevas actividades encaminadas a disminuir riesgos o acciden-tes ocupacionales propios de las organizaciones en sus sitios de trabajo. Estas estrategias conducen al es-tablecimiento de un fuerte sentido de pertenencia y res-ponsabilidad en cada uno de los funcionarios, así como a aumentar la motivación personal y el compromiso laboral. Estas actividades se ejecutan mediante las di-rectrices del programa SOL (Seguridad, Orden y Lim-pieza) el cual nos permite identificar las falencias de organización en cada una de las áreas de trabajo, y nos da pautas que son los mejores indicadores para alcanzar ambientes de trabajo agra-dables y bien administrados, que promuevan el bienestar psicosocial y la productivi-dad de la empresa.
Foto
: Ase
rvit
Equipo de trabajo de Aservit y Cía.
Mayo - Julio de 2009 35
Noticias ARP
Los coordinadores de salud ocupacional de aproximadamente 30 empresas del sector salud se acogieron al programa SOL Hospi-talario, creado por la regional ARP Bucara-manga, para el control del riesgo biológico. Actualmente existe un compromiso conjunto por elevar el nivel de bioseguridad dentro de nuestras empresas afiliadas, con la activa participación de trabajadores, jefes de área y coordinadores de salud ocupacional y ge-rencia, contribuyendo así al control del factor de riesgo biológico y a la disminución de la accidentalidad laboral.
En el 2008 trabajamos por el establecimiento de protocolos de normas de bioseguridad, el manejo de residuos hospitalarios, y la limpieza y desinfección. Mantuvimos también
las inspecciones de seguridad de parte de nuestro SOL Asistencial.
Actualmente ofrecemos a nuestras empresas el diplomado “Líderes inspectores de riesgo biológico” en el marco del Convenio Colpatria – SENA, cuya duración es de 120 horas. El objetivo último de éste es la estructuración de las listas de chequeo específicas sobre las nor-mas de bioseguridad, el manejo de residuos hospitalarios, la limpieza y desinfección y, el uso de elementos de protección personal. De esta forma mantenemos y reforzamos nuestro compromiso constante con la seguri-dad de los trabajadores.
La Empresa Telefónica de Pereira S.A. E.S.P, es una de las compañías que en la región tienen el más alto grado de compromiso con el desarrollo de progra-mas de seguridad industrial y planes de emergencias. Para ello cuenta con una brigada de gran reconocimiento y renombre, por su experiencia, capacitación y capacidad de respuesta.
El pasado 22 de mayo esta brigada llevó a cabo, en el edificio inteligente de esta ciudad, el tercer simulacro de evacuación por atentado terrorista, del que se rescataron aproximadamente 500 personas y tres pacientes en un tiempo de 8 minutos, con un éxito sin precedentes.
Para este ejercicio se contó con el acompañamiento de personal de anti-explosivos de la Policía Nacional, DAS, Cruz Roja y Grupo GAREC ARP Colpatria.
La regional Pereira dando cumplimiento a las actividades del Programa integral de capacitación PIC 2009, en convenio con la Universidad Libre culminó de manera exitosa el pasado 16 de abril el Curso de Derecho Laboral para no Abogados, este fué de gran aporte para las empresas asistentes, al brindar herramientas fundamentales a sus Gerentes y Directivos de Gestión Humana, para mantenerles actualizados en este tema que cada día cobra más importancia en el ambiente laboral colombiano.
Clausura del seminario taller
Derecho Laboral para no abogados Pereira
Liderazgo en el control de riesgo biológico
En el artículo “GRUPO GAREC, 10 Años Asistiendo y Previniendo Riesgos en las Empresas Colombianas”, de nuestra edición anterior (No. 45), por un error involuntario en la diagramación, se omitieron los nombres de los brigadistas JHON JAIRO CELIS por la regional ARP Pereira, y JAVIER LIZCANO por la regional ARP Bucaramanga.
Fe de Erratas
