CURSO CURSO PLANIFICACION PLANIFICACION ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
A.CARDINALI M.A.CARDINALI M.
¿QUE DECISIONES HE TOMADO HOY? , DESDE QUE ME LEVANTÉHASTA LLEGAR AL TRABAJO.
NOMBRE UNA DECISIÓN QUETOMO EN EL TRABAJO.
NOMBRE LAS ALTERNATIVASQUE ANALIZO, PRIORIZADAS. ¡SI NOLO HIZO, NO INVENTE!.
¿SU TOMA DE DECISIONES PUDO SER MEJOR?
..
¿POR QUÉ SE FALLA AL ANALIZAR UN PROBLEMA?
• NUESTRO PENSAMIENTO ES-TÀ AÚN ENRAIZADO EN NUES-TROS ORÍGENES PREHISTÓRI-COS, UNA ETAPA AÚN NO SU-PERADA POR EL CEREBROHUMANO PARA ENFRENTARSEA SOLUCIONES DE PROBLE-MAS TAN COMPLICADOS.
• AL SER DIFÍCILES DE COM-PRENDER NO SE SABE PORDONDE EMPEZAR.
• EN ALGUNAS OPORTUNIDA-DES NI SIQUIERA SE SABEQUE SE ESTÁ FRENTE A UNPROBLEMA.
ASPECTOS POR ANALIZAR
¿ COMO ENFRENTAREL PROBLEMA ?
¿COMO DETERMINAREL PROBLEMA?
QUE ES UN PROBLEMA
ESTADO INICIALINDESEADO
BARRERAS OBLOQUEO
ESTADO FINALDESEADO
Las personas son los únicosseres vivos que pueden re-solver un problema pensan-do.
DEFINIENDO UN PROBLEMADEFINIENDO UN PROBLEMA
Un problema es, por lo general, la razón para que una Un problema es, por lo general, la razón para que una decisión sea tomada, John Dewey reconoce tres etapas decisión sea tomada, John Dewey reconoce tres etapas en la operación de resolver problemas y se hace tres en la operación de resolver problemas y se hace tres
preguntas:preguntas:
1. ¿Cuál es el problema?1. ¿Cuál es el problema?
2. ¿Cuáles son las alternativas.....?2. ¿Cuáles son las alternativas.....?
3. ¿Cuál es la mejor alternativa....?3. ¿Cuál es la mejor alternativa....?
Podría ser este un acercamiento que proporcione cierta Podría ser este un acercamiento que proporcione cierta ayuda; sin embargo, es una base para luego despegar ayuda; sin embargo, es una base para luego despegar desde ella hacia una conversación mas profunda para desde ella hacia una conversación mas profunda para
llegar a la naturaleza misma del Problema. Se ha llegar a la naturaleza misma del Problema. Se ha definido la palabra problema como una pregunta que definido la palabra problema como una pregunta que
nació para encontrarle solución. UN PROBLEMA PUEDE nació para encontrarle solución. UN PROBLEMA PUEDE SER DEFINIDO SISTEMATICAMENTE EN TERMINOS SER DEFINIDO SISTEMATICAMENTE EN TERMINOS
DE:DE:
Una condición Una condición
La causal de una condición,La causal de una condición,
El efecto de una condiciónEl efecto de una condición
Un tiempo, yUn tiempo, y
Un lugarUn lugar
FORMAS DE ANALIZAR UN PROBLEMA
MAYORIA
PENSAMIENTO LINEAL
PENSAMIENTO GLOBAL
PENSAMIENTO LATERALE INCLUSO
¿QUÈ DEBEBUSCARSE?
BUSCA ACTUAN PASOA PASO, CADACOSA DESPUESDE LA ANTERIOR.
¿POR QUÉ?HAY QUE COMPRENDEREL PROBLEMA COMO UNTODO, HAY PARTES QUEINTERFIEREN ENTRE SÍ.
¿ QUÉ OBTIENEN?VEN ASPECTOSPARCIALES DEL PROBLEMA.NO VEN EL TODO.
PENSAMIENTOCREATIVO, SIN IDEASFIJAS, COMPLEMENTODEL PENS.GLOBAL.
DEFINICIONES de Toma de Decisiones
HAROL KOONTZCYRYL O DONELL
SELECCIÓN DEUNA ALTERNATIVA
PROCESO QUE CONDUCEA LA SELECCIÓN DE UNAALTERNATIVA
HERBERT SIMON
EN LOS MAS ALTOS NIVELES
LA FACTORES QUE INFLUYEN EN TOMA DE DECISIONES
•Condiciones bajo las cuales se toma
•Características de la decisión
•Características de las personas
•Características de la organización
¿QUE TIPO DE TOMADOR DE DECISIONES ES USTED?
..
COMO TOMA SUS DECISIONES EL AGUILACOMO TOMA SUS DECISIONES EL AGUILA
- EL AGUILA SOBREVUELA EL PROBLEMA A GRANDES PASADAS- CAPTA EL PROBLEMA POR INTUICION- TIENE UNA TENACIDAD TREMENDA PERO PIERDE EL INTERES PRONTO SI VE QUE NO SE ESTA HACIENDO NADA- EL AGUILA QUIERE QUE HAYA ACCION- SU PROCESO FAVORITO PARA TOMAR DESICIONES SON LAS REUNIONES INFORMALES
..
COMO TOMA SUS DECISIONES LA COMO TOMA SUS DECISIONES LA ABEJAABEJA
- LA ABEJA ZUMBA ALREDEDOR DEL PROBLEMA TRATANDO DE ELABORAR UN CONSENSO- SE GUIA CASI ENTERAMENTE POR LOS SENTIMIENTOS Y NO POR LOS DATOS- CAPTA EL PROBLEMA INSTINTIVAMENTE Y LUEGO TOMA SUS DECISIONES BASANDOSE EN CREENCIAS PREESTABLECIDAS- TIENE POCA PREDISPOSICION PARA ACTUAR- LA ABEJA CREE QUE SE NECESITAN MUCHOS MIMBRES PARA HACER UN CESTO- SU METODO FAVORITO PARA TOMAR DECISIONES CONSISTE EN ESTABLECER COMITES POCO NUMEROSOS DONDE TODOS TENGAN DERECHO AL VETO.
..
COMO TOMA SUS DECISIONES EL SABUESOCOMO TOMA SUS DECISIONES EL SABUESO
- EL SABUESO OLFATEA EL PROBLEMA EN BUSCA DE UNA SOLUCION HASTA QUE DA CON ELLA- SE GUIA CASI EXCLUSIVAMENTE POR LOS DATOS- ESQUEMATIZA EL PROBLEMA POR MEDIO DE UNA REFLEXION CONSCIENTE- REQUIERE DE MUCHA INFORMACION PARA PODER DECIDIR- UTILIZA EL ANALISIS PARA TRATAR DE PREVER RESULTADOS- SUS METODOS DE DECISION FAVORITOS SON LAS VALORIZACIONES, LOS ESTUDIOS Y LOS ANALISIS COSTO-BENEFICIOS
..
COMO TOMA SUS DECISIONES EL TOROCOMO TOMA SUS DECISIONES EL TORO
- EL TORO EMBISTE EL PROBLEMA UNA Y OTRA VEZ HASTA ARRASARLO- EL TORO NO COMPRENDE EL PROBLEMA DE MANERA INTUITIVA SINO LO CAPTA CON SU PENSAMIENTO CONSCIENTE- NO ENTIENDE A EMOCIONES- EL TORO QUIERE HACER LAS COSAS ENSEGUIDA. NO SE ARRIESGA A PERDER LA OCASION- EL TORO QUIERE INTERVENIR PERSONALMENTE EN TODO Y ES MUY ACTIVO- SUS LEMAS SON:
* BATIR EL HIERRO MIENTRAS ESTA CALIENTE* SALIR CON LA SUYA POR LAS BUENAS O POR LAS MALAS* APLASTAR A LA OPOSICION
- PARA EL MOTIVAR A LA GENTE ES MUY FACIL- DECIDE POR IMPULSOS
MEDIANTE LA RESPUESTA AL PRESENTE CUESTIONARIO USTED PODRA IDENTIFICAR
SU PROPIO ESTILO EN LA TOMA DE DECISIONES (RESPUESTAS VERDADERAS O FALSAS)1. Siempre tomo mis decisiones conforme a lo que veo, y no
según mis preferencias.2. Lo mejor es decidir con rapidez y sin aguardar a saber lo que
tengan que decir los demás.3. Estoy de acuerdo con el lema de “Batir el cobre mientras
esté caliente”.4. Generalmente confío en mi instinto para comprensión de un
problema.5. Me entusiasmo fácilmente con las ideas.6. Me gusta la acción y pierdo interés en seguida cuando veo
que no se mueven las cosas.7. Cuando he de tomar una decisión prefiero confiar en mis
presentimientos, aún que no vayan de acuerdo con los datos.8. Me gusta tener en cuenta las opiniones de otras personas
antes de tomar una decisión.9. No me gusta crear conflictos.10.Las opiniones no tienen ninguna importancia para tomar
decisiones, los hechos son los que cuentan.11.Hay que analizarlo todo con cuidado antes de precipitarse a
formular ninguna conclusión.12.Prefiero correr riesgos innecesarios.
RESULTADO DE LA RESULTADO DE LA ENCUESTAENCUESTA
..
MAYORIA DE RESPUESTASVERDADERO A LAS
PREGUNTAS 4-6
MAYORIA DE RESPUESTASVERDADERO A LAS
PREGUNTAS 7-9
MAYORIA DE RESPUESTASVERDADERO A LAS PREGUNTAS 10-12
PODRIAMOS DESCRIBIRLE
A USTED COMOAGUILA
CORRESPONDE USTED A LA TIPOLOGÍA
DE LA ABEJA
USTED SIN DUDAES EL DE TIPO
SABUESO
TIENDE A CONFIAR MAS EN EL PENSAMIENTO CONS-CIENTE QUE EN EL INSTINTO. PREFIERE ATENERSE
A LO QUE VÉ, MEJOR QUE A SENTIMINETOS U OPINIO-NES. DOTADO DE GRAN VOLUNTAD DE ACCIÓN.
POSEEN LAS AGUILAS UNA PODEROSA VERTIENTE INS-TINTIVA Y TIENDEN A SEGUIRLA, LOS MUEVE EL AFAN
DE ACCIÓN Y TIENEN UNA PERSEVERANCIA TREMENDA
GUSTAN DE TOMAR DECISIONES EN BASE A OPINIONES O CREENCIAS PREESTABLECIDAS. TIENEN AFICIÓN A
BUSCAR EL CONSENSODE LOS DEMAS Y MEDITANMUCHO SUS ACCIONES.
LE GUSTA LA AVERIGUACIÓN EXHAUSTIVA DE HECHOS Y DATOS. PREFIERE ANALIZAR BIEN LAS CUESTIONES
ANTES DE DECIDIR NADA.
MAYORIA DE RESPUESTASVERDADERO A LAS
PREGUNTAS 1-3
SEGURAMENTE LO
MEJOR CUADRA CON SU
PERSONALIDADES EL TORO
PENSAMIENTO
INDESEADO
MODELO DE TOMA DE DECISIONES
ANALIZADOEL PROBLEMA
LINEALPENSAMIENTO
GLOBALPENSAMIENTO
LATERAL
FORMAS DEPENSAR ELPROBLEMA
ESTADO INICIAL BARRERAS
ESTADODESEADO
ESTADODESEADO
COMODETERMINA
ELPROBLEMA
COMOENFRENTO
RECEPCIONDEL
PROBLEMA
1º ETAPA ESTADODESEADO
RECOPILARINFORMACIÓN
BASE DEDATOS
ANÁLISISDE LA
INFORMACIÓN
INTERPRETA-CIÓN DE LA
INFORMACIÓN
EXTRACCIÓNDE
CONCLUSIONES
POSIBLESSOLUCIONES
GENERACIÓNDE LA
HIPÓTESIS
COMPROBACIÓNDE LA
HIPOTESIS
OBJETIVOS ACORTO
ALCANCE
OBJETIVOS AMEDIANOALCANCE
OBJETIVOS ALARGO
ALCANCE
NUEVOSESTUDIOS
POSIBLESREPERCU-SIONES
REDACCIÓNDEL
INFORME
DIRECCIÓN FORMASDE SOLUCIÓN
PRODUCTIVAO
INVESTIGATIVA
2º ETAPA 3º ETAPA
TOMADE
DECISIONES
PLANIFICA-CIÓN
ANÁLISISEVOLUTIVO
POSIBLESREPERCU-
SIONES
SEGUIMIENTODE LA
RESOLUCIÓN
PREDICTIVA
PROBLEMA
ANALISIS
- MISIÓN DEL ESCALÓN SUPERIOR- AUTOIMPOSICIÓN- OBJETIVOS- TAREAS, ETC.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
¿ QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN ?
PREVER
DECIDIR HOY
ACCIONES QUE NOS PUEDAN LLEVAR DESDE EL PRESENTE HASTA UN FUTURO DESEABLE.
NO SON PREDICCIONES DEL FUTURO
SON DECISIONES TOMADAS PARA QUE EL FUTURO DESEADO
OCURRA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
TRAZA UNA LÍNEA DE PROPÓSITOS PARA
ACTUAR EN CONSECUENCIA
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEBE COMPROMETER A LA MAYORÍA DE LOS
MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN.
PROCESOPARTICIPATIVO
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
¿ QUÉ ES UNA ESTRATEGIA ?
• CONJUNTO DE DECISIONES Y CRITERIOS POR LOS CUALES UNA ORGANIZACIÓN SE ORIENTA HACIA LA OBTENCIÓN DE DETERMINADOS OBJETIVOS.
• INVOLUCRA EL PROPÓSITO GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN ESTABLECIENDO UN MARCO CONCEPTUAL BÁSICO POR MEDIO DEL CUAL, SE TRANSFORMA Y SE ADAPTA AL MEDIO EN QUE SE ENCUENTRA.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PROCESO INSTRUMENTO
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y SU DESARROLLO
CONJUNTO DE ACCIONES Y TAREAS QUE INVOLUCRAN A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN EN LA BÚSQUEDA DE CLARIDADES RESPECTO AL QUEHACER Y ESTRATEGIAS ADECUADAS PARA SU PERFECCIONAMIENTO
CONSTITUYE UN MARCO CONCEPTUAL QUE ORIENTA LA TOMA DE DECISIONES ENCAMINADA A IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS QUE SE HAGAN NECESARIOS
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DESCRIBIR LO QUE LA ORGANIZACIÓN DEBERÍA SER EN EL FUTURO.
DETERMINAR CÓMO SE LOGRARÁ QUE LA ORGANIZACIÓN ALCANCE ESE FUTURO DESEADO.
DESARROLLO DE UNA VISIÓN PARA EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y SU DESARROLLO
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
SOBRE EL CURSO QUE SE ESTIME MÁS APROPIADO PARA LA
ORGANIZACIÓN
CARTA DE NAVEGACIÓN
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
HACER UN BALANCE ENTRE TRES TIPOS DE FUERZAS
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
UN EFECTIVO PLAN ESTRATÉGICO AYUDA A BALANCEAR ESTAS TRES FUERZAS
PLAN ESTRATÉGICO
TRESFUERZAS
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
HACER UN BALANCE ENTRE TRES TIPOS DE FUERZASQUE RESPONDEN A SU VEZ A DISTINTAS PREGUNTAS
• LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN : ¿CUÁL ES EL SENTIDO DE LA EXISTENCIA DE LA ORGANIZACIÓN?
• LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS QUE ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN Y QUE PROVIENEN DEL MEDIO EXTERNO :
¿COMO ES EL SENTIDO DE LA EXISTENCIA DE LA ORGANIZACIÓN?
• LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL AMBIENTE INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN :
¿QUÉ ES LO QUE ES CAPAZ DE HACER? ¿QUÉ ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA INTERNA PODRÍAN MOSTRARSE
INADECUADOS A LA HORA DE UNA MAYOR EXIGENCIA?
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
MEJORA EL DESEMPEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN
PERMITE ENFRENTAR LOS
PRINCIPALES PROBLEMAS
ORGANIZACIONALES
INTRODUCE UNA FORMA EFICIENTE DE GESTIONAR LA
ORGANIZACIÓN
IMPORTANCIA DEL PLAN ESTRATÉGICO
La planificación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.
FINALMENTE DIREMOS QUE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA ES:
. P.E. Incluye la aplicación de la instuición y el análisis para determinar
las posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar. •Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias . •Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el pensamiento estratégico y la planeación táctica. •Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada que tomara la dirección. •Es identificar y llevar a la practica los objetivos a Largo Plazo de la empresa.
¿ Qué es Planificación Estratégica ?
•Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia. • Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias. • Asigna prioridades en el destino de los recursos. •Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente. •Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo •Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos. •Diremos finalmente que PE. nos indica las acciones a emprender para conseguir los fines, teniendo en cuenta la posición competitiva relativa, y las previsiones e hipótesis sobre el futuro
NECESIDADES Y BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
..
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
PROGRAMACION
PRESUPUESTO
EJECUCION
RESULTADOS
INFORMACION Y
CONTROL
¿ESTO ES NUEVO?
..
EVANGELIO SAN LUCAS
“¿QUE REY SI SALE A GUERREAR CON OTRO REY, NO SE SIENTA ANTES A DELIBERAR SI PUEDE HACER FRENTE CON 10.000 HOMBRES A LOS 20.000 QUE EL ENEMIGO TIENE Y, SI NO, HALLANDOSE AÚN LEJOS DE ÉL, LE HACE PROPOSICIONES DE PAZ”
EVANGELIO SAN LUCAS
“¿QUE REY SI SALE A GUERREAR CON OTRO REY, NO SE SIENTA ANTES A DELIBERAR SI PUEDE HACER FRENTE CON 10.000 HOMBRES A LOS 20.000 QUE EL ENEMIGO TIENE Y, SI NO, HALLANDOSE AÚN LEJOS DE ÉL, LE HACE PROPOSICIONES DE PAZ”
EN ESTE SIMPLE TEXTO ESTA UN PLAN ESTRATEGICO
RESPONDA EN UNA HOJA DE SU CUADERNO DE APUNTES:1. ¿Cuál es el fin del reino?2. Una Evaluación Interna3. Una Evaluación Externa4. Una alternativa Estrategica
..
UN FIN: LA SALVACIÓN DEL REY Y EL REYNO
UNA EVALUACIÓN INTERNA: TENEMOS 10.000 SL
UNA EVALUACIÓN EXTERNA: EL ENEMIGO TIENE 20.000
UNA ALTERNATIVA ESTRATEGICA: SALIR A GUERREAR, O PROPONER LA PAZ.
UN FIN: LA SALVACIÓN DEL REY Y EL REYNO
UNA EVALUACIÓN INTERNA: TENEMOS 10.000 SL
UNA EVALUACIÓN EXTERNA: EL ENEMIGO TIENE 20.000
UNA ALTERNATIVA ESTRATEGICA: SALIR A GUERREAR, O PROPONER LA PAZ.
FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
La metodología del proceso de planificación es un despliegue del esquema del Stanfod Reseach Institute. Consta de los siguientes
puntos:
1. FIJACIÓN DE FINES: Para que se creó la Empresa2. ANALISIS EXTERNO: Análisis del Sector
3. ANALISIS EXTERNO: Análisis del mercado4. ANALISIS INTERNO: Inventario, selección y análisis
5. ANALISIS INTERNO: Otros modelos de análisis6. PREVISIONES Y ESCENARIOS
7. ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS8. MATRICES DE CARTERA
9. REFLEXIONES ESTRATEGICAS10.PLANES CONTINGENTES
11.PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS12.SISTEMAS DE INFORMACIÓN
13.ORGANIZACIÓN PARA LA PLANIFICACIÓN
PRIMERA FASE DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓNFIJACIÓN DE FINES
1. LAS GRANDES DIRECTRICES: Marco Legal2. LA FINALIDAD: para que se creo la Empresa
3. LA VISIÓN4. LA MISIÓN
5. LOS VALORES6. LAS POLITICAS
7. LAS RESTRICCIONES8. LAS LIMITACIONES
9. LAS LINEAS ESTRATEGICAS10.LOS GRANDES OBJETIVOS
VISIÓN
REALIZAREL PROCESO DE FORMULAR EL FUTURO ES ESTABLECER LA VISIÓN.
VISUALIZAR EL FUTURO IMPLICA UN PERMANENTE EXAMEN DE LA ORGANIZACIÓN FRENTE A SUS CLIENTES, SU COMPETENCIA, SU PROPIA CULTURA, Y SOBRE TODO DISCURRIR ENTRE LO QUE ELLA ES HOY, Y AQUELLO QUE SE DESEA SER EN EL FUTURO, TODO ESTO FRENTE A SUS CAPACIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS. (FODA) .
LOS ASPECTOS A REVISAR SON:
• ¿Qué tipo de empresa queremos ser?• ¿En que tipo de negocio debe entrar la empresa y cuales deben ser los objetivos y rendimientos?• Lo que la empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer.
PARA DETERMINAR LA VISION SE DEBEN SEGUIR NUEVE PASOS
1. Confirmación de la declaración de la visión. Ejemplo: Seremos lideres en el diseño y fabricación de tanques.
2. Comprensión del impacto ambiental3. Definición de los clientes4. Selección de grupos de productos y/o servicios.
(Que les impulsa: Cliente, competencia, tecnología, fortaleza, proveedor.
5. Estimación del potencial de la empresa6. Identificación de los valores agregados, sino
tiene puede acudir a externalización.7. Selección de los valores agregados, principales
y secundarios8. Determinación de proveedores potenciales y
fuertes9. Cuantificación de criterios de éxitos de
productos.Metas medibles- Motivaciones, etc.
CISBOS. Es una Empresa que se ha creado, en Santiago, con la triple finalidad de
permitir el máximo desarrollo profesionaly personal de sus consultores, encontrar con
los clientes soluciones eficaces a sus problemas de gestión, y alcanzar una
rentabilidadSuficiente que garantice su supervivencia.
LA VISIÓN. Es lo que nosotros queremos que sea la organización:Escriba la Visión de CISBOS en cinco líneas.
FINALIDAD DE CISBOS
EJERCICIO PRÁCTICO
VISIÓN CISBOS
CISBOS, SE VE EN EL FUTURO COMO UNA EMPRESA LIDER
EN EL ASESORAMIENTO Y FORMACIÓN DE ALTOS DIRECTIVOS
EN EL ÁREA DE LA DIRECCIÓN GENERAL, LA PLANIFICACIÓN,
Y LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA CIUDADDE SANTIAGO
LA MISIÓN
LA MISIÓN: es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa.
Puede construirse basado en las siguientes preguntas:
¿Quienes somos? = Identidad-Legítimitad¿Qué buscamos? = propósito¿Qué hacer? = Principales medios para lograr el propósito¿Por qué lo hacemos? = Valores-Principios-Motivaciones¿Para quienes trabajamos? = Clientes
Es importante construir la misión sin confundir los fines y con los medios de que nos valemos para lograr su materialización. Ejemplo: La misión de un periódico no es vender papeles impresos sino vender información.
¿Cuál sería la misión CISBOS
LA MISIÓN DE CISBOS
CISBOS, se concentrará en las acciones de formación, presenciales y on-line, y en el
asesoramientoa la alta dirección en temas de liderazgo, recursos humanos, planificación, y áreas
funcionales de la Organización para todo tipo de empresas y organizaciones, en la ciudad de Santiago y
alrededores.
LOS GRANDES OBJETIVOS DE CISBOS
1. Un crecimiento anual del 5%2. Un beneficio del 20 % sobre el
capital invertido3. Lanzamientos de tres nuevos
productos al año4. Mantener una media de cinco años la
fidelidad de los clientes5. Conseguir en tres años la
certificación ISO.
DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO ESTRATEGICOESTRATEGICOANALISIS DEL ENTORNOANALISIS DEL ENTORNO
EL ENTORNOEL ENTORNO
MI EMPRESA
•FORTALEZAS•DEBILIDADES•VENTAJAS•COMPETENCIAS
Tecnológico
PolíticoSocial
Económico
Amenazas
Amenazas Oportunidades
Competidores
Potenciales Entrantes
Proveedores
Substitutos Clientes
La La IndustriaIndustria
Amenazas
Oportunidades
Oportunidades
• El estudio del entorno y de la industriaEl estudio del entorno y de la industria• La identificación de oportunidadesLa identificación de oportunidades• El estudio de problemas cruciales que afectan el El estudio de problemas cruciales que afectan el
éxito de la empresa en su totalidad éxito de la empresa en su totalidad (Diagnóstico)(Diagnóstico)
• Decisiones que determinan hacia donde se Decisiones que determinan hacia donde se dirige la organización y su futuro desempeñodirige la organización y su futuro desempeño
• Las funciones y responsabilidades de los altos Las funciones y responsabilidades de los altos ejecutivos (implementación del modelo de ejecutivos (implementación del modelo de negocio)negocio)
• El modificar (reinventar) la industria de tal El modificar (reinventar) la industria de tal forma de generar una ventaja competitivaforma de generar una ventaja competitiva
• Hay quienes piensan que las fuerzas del entorno Hay quienes piensan que las fuerzas del entorno son tan poderosas que lo único que pueden son tan poderosas que lo único que pueden hacer los ejecutivos es manejarse lo mejor hacer los ejecutivos es manejarse lo mejor posible, y otros que piensan que la clave está en posible, y otros que piensan que la clave está en el desarrollo de las competencias internas.el desarrollo de las competencias internas.
• ¿Qué piensan ustedes?¿Qué piensan ustedes?
LA GESTION LA GESTION ESTRATEGICA ESTRATEGICA INVOLUCRA :INVOLUCRA :
• Construir y mantener ventajas Construir y mantener ventajas competitivas en el tiempocompetitivas en el tiempo
• Crear valor para los Crear valor para los • AccionistasAccionistas• ClientesClientes• TrabajadoresTrabajadores• La ComunidadLa Comunidad• Desarrollar una cultura empresarial Desarrollar una cultura empresarial
(ventaja competitiva) que responda a (ventaja competitiva) que responda a las necesidades estratégicas.las necesidades estratégicas.
LA GESTION LA GESTION ESTRATEGICA ESTRATEGICA INVOLUCRA :INVOLUCRA :
Existen dos visiones contradictorias:Existen dos visiones contradictorias:
- ““FIT” (ajustarse) determinar las capacidades FIT” (ajustarse) determinar las capacidades internas de la empresa y determinar las internas de la empresa y determinar las características del mercado de tal forma de características del mercado de tal forma de identificar qué segmentos requieren de esas identificar qué segmentos requieren de esas capacidades .capacidades .
- ““STRETCH”: Identificar las capacidades STRETCH”: Identificar las capacidades internas únicas de la empresa e identificar los internas únicas de la empresa e identificar los mercados en que esas competencias tienen mercados en que esas competencias tienen valor o crearlos.valor o crearlos.
¿Cuál es el objetivo de ¿Cuál es el objetivo de la Gestión Estratégica?la Gestión Estratégica?
Es un factor de capacidades internas Es un factor de capacidades internas competencias internas de una empresa que le competencias internas de una empresa que le permiten un desempeño superior al de sus permiten un desempeño superior al de sus competidores.competidores.
Pueden ser factores asociados a la capacidad Pueden ser factores asociados a la capacidad de producción de bienes o a la flexibilidad para de producción de bienes o a la flexibilidad para ofrecer a los clientes productos que satisfagan ofrecer a los clientes productos que satisfagan mejor sus necesidades.mejor sus necesidades.
Para determinar una ventaja competitiva se Para determinar una ventaja competitiva se requiere un detallado análisis de:requiere un detallado análisis de:
- La industriaLa industria- La empresaLa empresa- El EntornoEl Entorno- La competenciaLa competencia
¿QUE ES UNA VENTAJA ¿QUE ES UNA VENTAJA COMPETITIVA?COMPETITIVA?
DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO ESTRATEGICOESTRATEGICO
La empresa desarrolla su actividad en un entorno industrial dinámico en el que confluyen múltiples fuerzas:
Las propias capacidades y carencias internas (FD)
El entorno de la Industria (Político, Económico, Social, Tecnológico, PEST)
Las fuerzas competitivas de la Industria
1.Competidores presentes y potenciales2.Proveedores3.Clientes4.Sustitutos
P O R T E R
CONSISTE EN DETERMINAR LAS CONSISTE EN DETERMINAR LAS FORTALEZAS DE LA EMPRESA Y LAS FORTALEZAS DE LA EMPRESA Y LAS OPORTUNIDADES QUE DE ELLA SE OPORTUNIDADES QUE DE ELLA SE DERIVAN, ASÍ COMO LAS DEBILIDADES Y DERIVAN, ASÍ COMO LAS DEBILIDADES Y LAS AMENAZAS QUE SE DERIVAN.LAS AMENAZAS QUE SE DERIVAN.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PROVIENEN DEL ANALISIS DEL ENTORNO PROVIENEN DEL ANALISIS DEL ENTORNO EN RELACION AL ANALISIS INTERNO.EN RELACION AL ANALISIS INTERNO.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES PROVIENEN FORTALEZAS Y DEBILIDADES PROVIENEN DEL ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA DEL ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA EN RELACION AL ANALISIS DEL ENTORNO.EN RELACION AL ANALISIS DEL ENTORNO.
ANALISIS FODA :ANALISIS FODA :
POSICION FINANCIERAPOSICION FINANCIERA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA CALIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOSCALIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS POSICION PRODUCTO MERCADOPOSICION PRODUCTO MERCADO CALIDAD DE LOS PROCESOSCALIDAD DE LOS PROCESOS CAPACIDAD DE MARKETINGCAPACIDAD DE MARKETING INNOVACIONINNOVACION CAPACIDAD DE I + DCAPACIDAD DE I + D LIDERAZGOLIDERAZGO TRABAJO EN EQUIPOTRABAJO EN EQUIPO DISPOSICION AL CAMBIODISPOSICION AL CAMBIO
ANALISIS INTERNO :ANALISIS INTERNO :
Cadena de Valor
• ¿Cuáles son los factores externos críticos ¿Cuáles son los factores externos críticos que impactan la industria?que impactan la industria?
• Evaluar el impacto sobre la industria de cada Evaluar el impacto sobre la industria de cada factor en términos de presente y futurofactor en términos de presente y futuro
• Determinar las oportunidades y amenazas Determinar las oportunidades y amenazas que se generan a partir del análisis anterior. que se generan a partir del análisis anterior.
ANALISIS DEL ANALISIS DEL ENTORNO :ENTORNO :
Análisis de las Empresa a través de UEN. (unidad estratégica de negocio) y luego identificar la industria
UEN: Misiones Distintas
POSICION ESTRATEGICA
Determinar las características del entorno
Determinar las influencias del medio ambiente (PEST)
Identificar las fuerzas competitivas claves (PORTER)
Identificar la posición competitiva
Identificar oportunidades y
amenazas clave
1. Competidores presentes y potenciales
2. Clientes
3. sustitutos
• Uno de los aspectos clave es determinar las Uno de los aspectos clave es determinar las incertidumbres del entorno.incertidumbres del entorno.
• Un entorno estable es predecible, uno Un entorno estable es predecible, uno dinámico no lo es, por lo que la intuición es dinámico no lo es, por lo que la intuición es fundamental, o el análisis de escenarios.fundamental, o el análisis de escenarios.
• La dinámica del crecimiento de la población La dinámica del crecimiento de la población se puede predecir, no así la dinámica del se puede predecir, no así la dinámica del desarrollo tecnológico. desarrollo tecnológico.
• Es relevante analizar la situación presente, Es relevante analizar la situación presente, el pasado y tratar de predecir el futuro.el pasado y tratar de predecir el futuro.
Entendiendo la Entendiendo la NaturalezaNaturaleza
del Entorno :del Entorno :
Mercado deCapitales
Gobierno
Demografía
Socio Cultural
Tecnología
Ecología
Proveedores
Condiciones Económicas
Competidores
Mercado Laboral
EMPRESAEMPRESA
Entendiendo la Entendiendo la NaturalezaNaturaleza
del Entorno :del Entorno :
•De MercadoDe Mercado Tamaño del MercadoTamaño del Mercado Tasa de crecimientoTasa de crecimiento Mercados cautivosMercados cautivos Sensibilidad de preciosSensibilidad de precios Diferenciación de productosDiferenciación de productos
•Competitivos (Porter)Competitivos (Porter) Intensidad de la competenciaIntensidad de la competencia Grado de concentraciónGrado de concentración Barreras de entradaBarreras de entrada Disponibilidad de sustitutosDisponibilidad de sustitutos Grado de integraciónGrado de integración
EconómicosEconómicos Inflación Inflación Tasa de InterésTasa de Interés Tasa de cambio Tasa de cambio Crecimiento del PGBCrecimiento del PGB Nivel de salariosNivel de salarios (Suministro, Calificación(Suministro, Calificación)) Mano de obra Mano de obra (Suministro, calificación)(Suministro, calificación) Apoyo gubernamentalApoyo gubernamental
TecnológicosTecnológicos Requerimientos de I + D en productoRequerimientos de I + D en producto Requerimientos de I + D en procesosRequerimientos de I + D en procesos PatentesPatentes Madurez y volatilidadMadurez y volatilidad
Factores ExternosFactores Externos
Factores ExternosFactores Externos
SocialesSociales Conciencia del Medio AmbienteConciencia del Medio Ambiente Protección al consumidorProtección al consumidor Nivel de sindicalizaciónNivel de sindicalización Ética del trabajoÉtica del trabajo
Ejemplos de Condiciones Ejemplos de Condiciones EconómicasEconómicas
En 1996, Japón, tras 4 años de En 1996, Japón, tras 4 años de condiciones económicas adversas vio condiciones económicas adversas vio como sus empresas se re-estructuraron, como sus empresas se re-estructuraron, llevando su producción al exterior y llevando su producción al exterior y reduciendo su fuerza laboral.reduciendo su fuerza laboral.
Lo anterior permitió a Ford Comprar Lo anterior permitió a Ford Comprar Mazda y a News Corp comprar un estación Mazda y a News Corp comprar un estación de televisión japonesa, lo que antes habría de televisión japonesa, lo que antes habría sido in pensable.sido in pensable.
A mitad de los noventa, la población A mitad de los noventa, la población de Europa estaba bastante estancada de Europa estaba bastante estancada y por lo tanto las empresas podían y por lo tanto las empresas podían pronosticar con mucha precisión sus pronosticar con mucha precisión sus mercados objetivos.mercados objetivos.
En Asia por el contrario se estaba En Asia por el contrario se estaba
produciendo una explosión de produciendo una explosión de crecimiento que a su vez creaba crecimiento que a su vez creaba distintas oportunidades para esos distintas oportunidades para esos mercados.mercados.
Ejemplos DemografíaEjemplos Demografía
• Descripción del cambioDescripción del cambio• Hechos que lo confirmanHechos que lo confirman• Causas presumiblesCausas presumibles• Estimación del plazo e intensidadEstimación del plazo e intensidad• Determinación del lugar de donde Determinación del lugar de donde
procede y del área interna que puede procede y del área interna que puede afectarafectar
• Efectuar un Diagnóstico Efectuar un Diagnóstico • Proponer una soluciónProponer una solución• Identificar impactosIdentificar impactos• Nombrar un responsableNombrar un responsable• Controlar los avancesControlar los avances
¿Cómo analizar el impacto ¿Cómo analizar el impacto de un cambio en el de un cambio en el
momento?momento?
ANALISIS ANALISIS INTERNOINTERNO
Exploración de Exploración de Capacidades Capacidades de la Empresade la Empresa
INNOVACION INNOVACION
•Conocimientos tecnológicos•Ideas realizadas en productos•Grado de I & D•Fuerza en relación a la competencia
•Conocimientos tecnológicos•Ideas realizadas en productos•Grado de I & D•Fuerza en relación a la competencia
PROCESOSPROCESOS •De suministro, producción, distribución •De suministro, producción, distribución
PRODUCTOSPRODUCTOS
•La calidad, cualidad, diseño, modalidad•Aspecto externo del producto•Adaptación a los mercados - precio
•La calidad, cualidad, diseño, modalidad•Aspecto externo del producto•Adaptación a los mercados - precio
POSICIONPOSICION •Posición en mercado de concurrencia penetración •Posición en mercado de concurrencia penetración
RECURSOS FINANCIEROSRECURSOS
FINANCIEROS
•Posición financiera•Eficiencia operativa•Rentabilidad•Confianza que ofrece la acción cotizada en bolsa•Opinión de los bancos
•Posición financiera•Eficiencia operativa•Rentabilidad•Confianza que ofrece la acción cotizada en bolsa•Opinión de los bancos
DIVERSIFICACIONDIVERSIFICACION •Nuevos productos - mercados •Nuevos productos - mercados
IMAGENIMAGEN
•Imagen que tiene la comunidad, los clientes, los proveedores como ven a la empresa
•Imagen que tiene la comunidad, los clientes, los proveedores como ven a la empresa
CLIMA LABORALCLIMA LABORAL•Situación de negocios de la empresa con la comunidad laboral
•Situación de negocios de la empresa con la comunidad laboral
DIRECTIVOSDIRECTIVOS•Calidad, capacidad política, segunda línea
•Calidad, capacidad política, segunda línea
ESTRUCTURAESTRUCTURA•Jerárquica, control, coordinación e información
•Jerárquica, control, coordinación e información
ANALISIS DE LA ANALISIS DE LA EMPRESAEMPRESA
ComercializaComercialización ción
y Ventasy Ventas
LogístiLogística ca
de de SalidaSalida
OperacioOperacionesnes
LogísticLogística a
de de EntradaEntrada
ADQUISICIONESADQUISICIONES
DESARROLLO TECNOLOGICODESARROLLO TECNOLOGICO
ADMINISTRACION DE RECURSOS ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOSHUMANOS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESAINFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ServiciosServicios
MA
RG
EN
NE
GR
AM
CADENA DE CADENA DE VALORVALOR
¿QUÉ ES VALOR?¿QUÉ ES VALOR?
• Es la cantidad de dinero que los clientes están Es la cantidad de dinero que los clientes están dispuestos a pagar por un productos o servicio.dispuestos a pagar por un productos o servicio.
• Se mide como P x Q= Ingreso TotalSe mide como P x Q= Ingreso Total• El objetivo de la empresa es generar un valor superior El objetivo de la empresa es generar un valor superior
al costo de producirloal costo de producirlo• El valor considera el costo total de producir el El valor considera el costo total de producir el
producto o servicio mas un margen.producto o servicio mas un margen.• Hay que considerar que en la compra de insumos Hay que considerar que en la compra de insumos
también viene incorporado el margen que el también viene incorporado el margen que el proveedor le incorpora al insumo.proveedor le incorpora al insumo.
• Existe una tendencia en algunas empresas a Existe una tendencia en algunas empresas a maximizar el valor creado midiéndolo en función del maximizar el valor creado midiéndolo en función del volumen de ingresos, que en algún momento se volumen de ingresos, que en algún momento se traducirá en utilidad.traducirá en utilidad.
• Proponemos utilizar la utilidad como Proponemos utilizar la utilidad como
CADENA VALORCADENA VALOR
• Es el conjunto de actividades que se realizan Es el conjunto de actividades que se realizan durante el proceso productivo de una empresa y a durante el proceso productivo de una empresa y a través de las cuales se le incorporan atributos través de las cuales se le incorporan atributos deseables al producto o servicio.deseables al producto o servicio.
• SE PUEDEN CLASIFICAR COMO:SE PUEDEN CLASIFICAR COMO:― Actividades primariasActividades primarias
Son aquellas actividades implicadas directamente en el Son aquellas actividades implicadas directamente en el diseño, fabricación, venta y servicio post venta.diseño, fabricación, venta y servicio post venta.
• ACTIVIDADES DE APOYOACTIVIDADES DE APOYO― Son actividades que sustentan a las primarias como Son actividades que sustentan a las primarias como
finanzas, tecnología, recursos humanos, finanzas, tecnología, recursos humanos, adquisiciones etc…. adquisiciones etc….
CADENA VALORCADENA VALOR
Marketing y Marketing y VentasVentas
Logística Logística
externaexternaOperacionesOperacionesLogística Logística
Interna Interna
ABASTECIMIENTO (COMPRA)ABASTECIMIENTO (COMPRA)
DESARROLLO TECNOLOGICODESARROLLO TECNOLOGICO
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOSADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESAINFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Servicios Servicios Post-VentaPost-Venta
MA
RG
EN
NE
GR
AM
ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDADEACTIVIDADES DE APOYOS DE APOYO
ACTIVIDADES ACTIVIDADES PRIMARIASPRIMARIAS
• SON FUNDAMENTALMENTE 5, LAS QUE SE PUEDEN ENCONTRAR EN SON FUNDAMENTALMENTE 5, LAS QUE SE PUEDEN ENCONTRAR EN CUALQUIER EMPRESA.CUALQUIER EMPRESA.
1.1. LOGISTICA INTERNALOGISTICA INTERNA
Incluye a todas las actividades asociadas al recibo, almacenamiento y Incluye a todas las actividades asociadas al recibo, almacenamiento y distribución interna de insumos , manejo de vehículo, retornos a los distribución interna de insumos , manejo de vehículo, retornos a los
2.2. OPERACIONES OPERACIONES
Aquellas actividades que modifican los insumos hasta transformarlos en Aquellas actividades que modifican los insumos hasta transformarlos en el producto final o servicio, maquinado, empaque, mantención, pruebas el producto final o servicio, maquinado, empaque, mantención, pruebas etc.etc.
3.3. LOGISTICA EXTERNALOGISTICA EXTERNA
El conjunto de actividades asociadas al almacenamiento y distribución El conjunto de actividades asociadas al almacenamiento y distribución física de los productos o servicios a los compradores, proceso de física de los productos o servicios a los compradores, proceso de pedidos, manejo de flotas, recepción y procesamiento de rechazos, etc.pedidos, manejo de flotas, recepción y procesamiento de rechazos, etc.
4.4. MARKETING Y VENTASMARKETING Y VENTAS
Las actividades asociadas al dar a conocer el producto o servicio a los Las actividades asociadas al dar a conocer el producto o servicio a los compradores y facilitar la venta del mismo, publicidad, promoción, compradores y facilitar la venta del mismo, publicidad, promoción, fuerza de ventas relación con el canal etc.fuerza de ventas relación con el canal etc.
5.5. SERVICIO POST-VENTASERVICIO POST-VENTA
Las actividades asociadas a dar apoyo a los compradores en relación Las actividades asociadas a dar apoyo a los compradores en relación al producto o al producto o servicio comprado, instalación, mantención, servicio comprado, instalación, mantención, reparación, entrenamiento etc.reparación, entrenamiento etc.
• SON FUNDAMENTALMENTE 4.SON FUNDAMENTALMENTE 4.
1.1. ABASTECIMIENTO: la compra de materias primas, ABASTECIMIENTO: la compra de materias primas, suministros y otros artículos de consumo y bienes.suministros y otros artículos de consumo y bienes.
2.2. DESARROLLO TECNOLOGICO: “Know How”, DESARROLLO TECNOLOGICO: “Know How”, procedimientos, e insumos tecnógicos en toda actividad procedimientos, e insumos tecnógicos en toda actividad de la cadena de valor.de la cadena de valor.
3.3. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS: Selección, promoción, colocación; evaluación, Selección, promoción, colocación; evaluación, recompensas; desarrollo ejecutivo; y las relaciones recompensas; desarrollo ejecutivo; y las relaciones sindicatos/empresa.sindicatos/empresa.
4.4. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: Gestión general, INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: Gestión general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales, gubernamentales y gestión de calidad.gubernamentales y gestión de calidad.
ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE APOYO :APOYO :
EJEMPLO: CADENA DE EJEMPLO: CADENA DE VALOR DE MERCKVALOR DE MERCK
• Cultura corporativa muy fuerteCultura corporativa muy fuerte• Una de las compañías Una de las compañías
estadounidenses mejor estadounidenses mejor dirigidas.dirigidas.
• Excelentes capacidades de Excelentes capacidades de gestión financiera y control gestión financiera y control gerencialgerencial
•Estructura muy livianaEstructura muy liviana•Muy preocupada por lo temas Muy preocupada por lo temas relacionados con la ética, la relacionados con la ética, la ecología y la seguridad.ecología y la seguridad.
GESTION DE RECURSOS HUMANOSGESTION DE RECURSOS HUMANOS
•Relaciones laborales amistosas y Relaciones laborales amistosas y de cooperaciónde cooperación
•Fuertes programas de Fuertes programas de reclutamiento en las mejores reclutamiento en las mejores universidadesuniversidades
•Excelentes capacitación y Excelentes capacitación y desarrollo desarrollo
•Excelentes recompensas y Excelentes recompensas y programas de cuidado de salud.programas de cuidado de salud.
DESARROLLO DE LA TECNOLOGIADESARROLLO DE LA TECNOLOGIA
• Líder en tecnologías: creador de drogas innovadoras (por ejemplo, Líder en tecnologías: creador de drogas innovadoras (por ejemplo, Mecavor, Vesotec, Sinemest).Mecavor, Vesotec, Sinemest).
• Gastos intensivos en I & D.Gastos intensivos en I & D.• Fortalecimiento de las capacidades tecnológicas y de Fortalecimiento de las capacidades tecnológicas y de
comercialización a través de atanzas estratégicas (Dupont, Asira & comercialización a través de atanzas estratégicas (Dupont, Asira & Jhonson)Jhonson)
• Logra el tiempo más corto para llegar el mercado del Logra el tiempo más corto para llegar el mercado del descubrimiento de la droga y su proceso de aprobación.descubrimiento de la droga y su proceso de aprobación.
EJEMPLO: CADENA DEEJEMPLO: CADENA DE VALOR DE MERCKVALOR DE MERCK
ADQUISICIONESADQUISICIONES
Integración vertical en los productos químicosIntegración vertical en los productos químicos
Logística Logística
de de entradaentrada
Operaciones Operaciones LogísticasLogísticas Comercialización y Comercialización y ventasventas
Servicio de Servicio de
post ventapost venta
Creciente Creciente flexibilidad flexibilidad de de fabricación y fabricación y reducción de reducción de costos.costos.
Enfatiza Enfatiza mejoramientmejoramientos en la os en la calidad y la calidad y la productividaproductividadd
Red Mundial Red Mundial de de establecimieestablecimientos ntos
Logística de Logística de salidasalida
La adquisición La adquisición de xxxx de xxxx proporciona proporciona capacidades capacidades únicas de únicas de distribución y distribución y un apoyo en un apoyo en tecnología de tecnología de información.información.
Modos es la Modos es la empresa empresa número uno número uno en pedidos por en pedidos por correspondenccorrespondenciaia
Comercialización y Comercialización y ventasventas
Liderazgo en Liderazgo en comercialización comercialización
Importante personal Importante personal de apoyo en ventas de apoyo en ventas directas.directas.
Cobertura global de Cobertura global de comercialización comercialización
Apoyo a través de Apoyo a través de medios que incluye medios que incluye poderosos grupos de poderosos grupos de comercialización y comercialización y personal de ventas y personal de ventas y formulario, formulario, patentado.patentado.
Infraestructura en TI Infraestructura en TI y base de datos de y base de datos de Medios que cubre a Medios que cubre a pacientes, médicos y pacientes, médicos y las bases de las las bases de las drogas.drogas.
Alianzas estratégicasAlianzas estratégicas
La La excelencia excelencia del servicio del servicio médico ha médico ha atraída a atraída a grandes grandes corporacionecorporaciones y s y organizacionorganizaciones de la es de la salud como salud como clientesclientes
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR• LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE
APOYO SE DIVIDEN A SU VEZ EN:APOYO SE DIVIDEN A SU VEZ EN:
• ACTIVIDADES DIRECTASACTIVIDADES DIRECTAS Aquellas actividades directamente efectuadas Aquellas actividades directamente efectuadas
sobre el producto o servicio como por ejemplo sobre el producto o servicio como por ejemplo ensamble, maquinado, operación de equipos o ensamble, maquinado, operación de equipos o fuerza de ventas, publicidad, diseño etc.fuerza de ventas, publicidad, diseño etc.
• ACTIVIDADES INDIRECTASACTIVIDADES INDIRECTAS Aquellas actividades que sirven de apoyo Aquellas actividades que sirven de apoyo
permanentemente a las directas como lo son permanentemente a las directas como lo son mantenimiento, programación, etc.mantenimiento, programación, etc.
• ACTIVIDDES DE SEGURO DE CALIDADACTIVIDDES DE SEGURO DE CALIDAD Son actividades que aseguran la calidad de otras Son actividades que aseguran la calidad de otras
actividades como monitoreo, inspección.actividades como monitoreo, inspección. No son sinónimo de administración de la calidad, No son sinónimo de administración de la calidad,
la que también se efectúa a través de otras la que también se efectúa a través de otras actividades de valor.actividades de valor.
Problemas para Problemas para determinar la determinar la
contribución al Valor de contribución al Valor de los distintos procesoslos distintos procesos
• La información financiera de las La información financiera de las empresas competidoras no empresas competidoras no siempre está detallada a nivel de siempre está detallada a nivel de procesos.procesos.
• Muchas empresas tienen Muchas empresas tienen procesos integrados con procesos integrados con distintas UENdistintas UEN
• Hace falta creatividad para Hace falta creatividad para acercarse a los datos reales y acercarse a los datos reales y poder estimar los costos y valor poder estimar los costos y valor creados por cada actividadcreados por cada actividad
Proceso de cuatro pasos para Proceso de cuatro pasos para determinar las fuentes de Valor determinar las fuentes de Valor
de una industria de una industria (Profit – Pool Mapping)(Profit – Pool Mapping)
• Determinar los límites presentes y futuros de Determinar los límites presentes y futuros de la capacidad de la industria de generar valor la capacidad de la industria de generar valor y beneficios. y beneficios. Ejemplos (autos nuevos, tarjetas comerciales, rent a Ejemplos (autos nuevos, tarjetas comerciales, rent a
car)car)
• Determinar el tamaño de la utilidad agregadaDeterminar el tamaño de la utilidad agregada ¿De que forma?, líderes más MS industria¿De que forma?, líderes más MS industria ¿Qué es utilidad? (Neta, EVA, EBITDA) Consistencia¿Qué es utilidad? (Neta, EVA, EBITDA) Consistencia
• Determinar la forma en que las utilidades se Determinar la forma en que las utilidades se distribuyen en las distintas actividades de la distribuyen en las distintas actividades de la CdV.CdV. Industrias simples, complejas,? Agregar o Industrias simples, complejas,? Agregar o
desagregardesagregar Analizar la cadena de valor propia y ampliar a la industria Analizar la cadena de valor propia y ampliar a la industria Determinar los costos y contribuciones de cada proceso o Determinar los costos y contribuciones de cada proceso o
actividad y comparar con la situación propia.actividad y comparar con la situación propia.
• Reconciliar los resultados del análisis por Reconciliar los resultados del análisis por actividad con el agregado.actividad con el agregado.
Análisis de la Empresa
EstructuraRecursosProcesosCultura
FortalezasDebilidades
Análisis AmbientalEconómico
SocialTecnológico
PoliticoOpotunidades
Amenazas
Análisis de la Industria
Estuctura Evolución
CompetenciaAnalisis
CompetitivoY posicionamiento
ANALISISFODA
Opciones de Estratégia
Unidades de Negocios
Corporativa
EVALUACIONRequisistos de
RecursosRiesgo
RetornoImplementación
Evaluación del DeSempeño actual
. Visión.Objetivos
Estratégias
¿Dónde estamos Afuera?
¿hacia donde debemos ir?
Como llegamos hsta allá
RESUMEN DE LA CLASE
EL ENTORNOEL ENTORNO
MI EMPRESA
•FORTALEZAS•DEBILIDADES•VENTAJAS•COMPETENCIAS
Tecnológico
PolíticoSocial
Económico
Amenazas
Amenazas Oportunidades
Competidores
Potenciales Entrantes
Proveedores
Substitutos Clientes
La La IndustriaIndustria
Amenazas
Oportunidades
Oportunidades