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Mdulo III
CURSO
Herramientas Administrativas
y Estadsticas de Calidad
Separata del mdu lo
Diplomado
en
GESTIN
DMINISTR TIV
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El ciclo de mejoramiento de los 7 pasos
Pasos
1. Seleccionar el problema.
(oportunidad de mejora)
2. Clarificar y subdividir el problema.
3. Analizar las causas en su raz.
4. Establecer niveles exigidos.
(metas)
5.Definir y programar las soluciones.
6. Implantar y verificar las soluciones.
7.Acciones de garanta.
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Paso 1 : Seleccionar el problema
Subpasos
1A. Listar problemas.1B. Redactar
adecuadamente losproblemas.
1C. Chequear losproblemas.
1D. Priorizar los problemas
detectados yseleccionar el msimportante.
1E. Entregable Paso 1
Objetivo:
Escoger el problemade calidad y/o
productividad.
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1
A
: Liste los problemas que identifican
Los problemas deben ser vistos comooportunidades
de mejora
.Estos se encuentran en todas partes, muchas vecessomos conscientes de que existen y que est en
nuestras manos solucionarlos, pero no tomamosaccin sobre ellos.
Estos pueden ubicarse en algunas de las siguientesFuentes de problemas:
Procesos educativos
Gestin administrativa
Uso adecuado de los recursos o infraestructura
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A
: Liste los problemas que identifican
Problemas con los procesosde servicios: acadmicos,investigacin, coordinacinacadmica, grados y ttulos,matrcula, imparticin declases, evaluacin, entregade notas, certificacin,
desarrollo de tesis,resultados de aprendizaje,desercin, etc.
Procesos educativos
Problemas con las reas desoporte administrativo:tesorera, trmites, procesosadministrativos, plazos deentrega, trato al cliente,horarios, atencin en la
solucin a problemas,servicios extracurriculares,comunicacin, etc. .
Gestin
Administrativa
Problemas con los serviciosde locales, mobiliarios,aulas, laboratorios,biblioteca, seguridad,
estacionamiento, servicioshiginicos, etc.
Uso adecuado de
los recursos o
infraestructura
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Tormenta de ideas (Brainstorming)
Herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento denuevas ideassobre un tema o problema determinado.Principios y Supuestos Cero crticas, hasta que no se agoten las ideas, ya que actuara como
un inhibidor.
Cuantas ms ideas se sugieren, mejores resultados se conseguirn: la
cantidad produce la calidad .
La produccin de ideas en grupos puede ser ms efectiva que laindividual
Asociar (semejanza/Oposicin), poner en juego la imaginacin y lamemoria de forma que una idea encadena y trae a otra.
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Tormenta de ideas-pasos previos
Crear condiciones ambientales:
Fsicas (espacio, comodidad,herramientas para tomar notas)
Humanas: Motivacin
Conformar grupos:
El Moderador: Dirige la sesin. Estimulaideas, hace cumplir las normas, nopermite crticas, promueve laparticipacin de todos. Solo intervenir
cuando se corte las ideas. Finaliza lasesin. Posteriormente, clasificar lasideas de la lista que le proporciona elsecretario.
El secretario:
Registra por escrito las ideassegn vayan surgiendo. Las numera, lasreproduce fielmente, las redactar y se
asegurar de que todos estn de acuerdocon lo escrito. Por ltimo realizar unalista de ideas.
Los participantes:
Miembros o invitados.Producen ideas
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Tormenta de ideas-fases a realizar
1. Descubrir hechos
a. Presentacinprevia de los
miembros delequipo
b. Definir el temade la reunin.
2. Producir ideas (fase de
tormenta de ideas propiamente
dicha)
a. Produccin de ideas(aplicando los principios ysupuestos, producirasociaciones).
b. Clausura de la reunin:generar lista de ideassurgida.
3. Descubrir soluciones
a. Se seleccionan lasideas ms tiles,presentacin enforma atractiva.
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Diagrama de afinidad
Herramienta para la obtencin y agrupamiento de ideas. Creada en Japnen los 70s para la resolucin de problemas.
Pasos
1. Formar el equipo de trabajo.2. Reunir las ideas o los datos.3. Planteamiento del asunto que se est analizando en una oracin
completa. (Consensuar las palabras a usar - tarjetas).4. Busque y analice al menos 20 ideas o asuntos. (Evitar usar palabras
aisladas).5. Separar/clasificar las ideas simultneamente en 5-10 columnas
(Tablero).6. Para cada columna, cree tarjetas resumen o de encabezamiento
usando el consenso. Dividir agrupamientos si es necesario.7. Dibuje el diagrama de afinidad final conectando todas las tarjetas de
encabezamiento finalizadas
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Diagrama de afinidad-ejemplo
Ambiente en el aula Caractersticas
del aula
Material Materia
Qu condiciones tiene que tener una buena clase universitaria?
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Tcnica de grupo nominal
Permite a un grupo de trabajo llegar a un consenso en la
importancia que tiene algn tema, problema o solucin
que se est revisando de acuerdo a su nivel de
importancia y de acuerdo a las prioridades establecidas
por el grupo.
Permite libertad para priorizar temas, sin existir
dominancia de miembros del grupo de trabajo.
Permite evidenciar si existe consenso y si no es as hace
posible el discutir abiertamente desacuerdos sobre un
punto especfico para llegar a soluciones.
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Tcnica de grupo nominal-pasos
Cmo se elabora?
a. Elabore una lista de temas, problemas o soluciones a priorizar.
b. Escriba las ideas aportadas en una pizarra o rotafolio.c. Eliminar cualquier idea duplicada despus de consultarlo conlos participantes y/o clarifique las ideas confusas para el grupo.
d. Identifique las ideas que ha puesto en el pizarra o rotafolio conletras. (evitar confusin al priorizar las ideas)
e. Pida a los participantes que califiquen las ideas propuestas enorden de importancia.
f. Combine las calificaciones de todos los miembros del equipopara priorizar los temas.g. Identifique el ms alto e inicie la sesin de planeacin de
acciones para la solucin.
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Tcnica de grupo nominal - Ejemplo
tem Problema
A No existe actitud adecuada de servicio
B No hay personal capacitado
C No existen estndares claros
D Indicadores no adecuados
E Alto nivel de rotacin de personal
tem Carlos Juan Sergio Antonio Total
A 4 5 4 3 16B 5 3 5 4 17
C 3 4 3 5 15
D 2 2 2 2 8
E 1 1 1 1 4
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B
: Redactar adecuadamente los problemas
Problema
Es una desviacin cuantificable entre una situacinactual y una situacin deseada.
Para enunciar correctamente un problema debemosasegurarnos que est redactada en trminos delefecto que en ste momento se presenta. Ejemplos:
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1
B
: Redactar adecuadamente los problemas
Tipo de oportunidad
de mejora
Redaccin correcta Redaccin incorrecta
Procesos educativos
Alto tiempo de espera en lamatrcula
Alto nmero de quejas
Falta de personal en la matrcula
Mejorar trato al cliente.
Gestinadministrativa
Alto nmero de reclamos portrmites no atendidos
Elevado tiempo de realizacin deltrmite
Redisear la recepcin detrmites.
Falta de capacitacin alpersonal
Uso adecuado derecursos e
infraestructura
Exceso en el consumo de
economatos Elevado tiempo de procesamiento
de informacin
Eliminar formatos con objetivos
similares Comprar PCs de mayor
velocidad de procesamiento.
Ejemplos
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C
: Chequear los problemas
El problema puede ser cuantificado.
El anlisis y la solucin del problemadependen mayormente del rea en laque Ud. trabaja.
La solucin es sencilla o medianamentecompleja.
La inversin a realizar es mnima o elRatio Beneficio/Costo es aceptable.
S No
1. Aplicar la Lista de Chequeo a todas los problemas identificados.2. Listar todos los problemas que obtuvieron 4 SI en la Matriz de la siguiente
lmina.
Lista de chequeo
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D
: Priorizar los problemas detectados y
seleccionar el ms importante
Escala
0: Nada100 : Poco
300 : Regular900 : Mucho
1. Para cada Problema asigne un valor para cada uno de los criteriosdados de acuerdo con la escala adjunta.
2. El Puntaje se obtiene multiplicando cada valor por el peso del criterio.3. Sume los puntajes y seleccione el Problema con mayor Puntaje Total.
Problemas u
oportunidades de
mejora
Impacto en
calidad de
servicio
Ahorro en uso de
recursos
Factibilidad
de implantacin
de solucin
Puntaje
total
PESO: (35%) PESO: (30%) PESO: (35%)
Matriz de seleccin
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Matriz de seleccin
Ejemplo
ESCALA
0: NADA100 : POCO300 : REGULAR
900 : MUCHO
Problemas u oportunidades de mejora
Impacto en
calidad de servicio
Ahorro en uso de
recursos
Factibilidad
de implantacin
de solucin
Puntaje
Total
(35%) (30%) (35%)
Alto nmero de estudiantes esperan depie para ser atendidos.
315
(900 x 0.35) 0
35
(100 x 0.35) 350
El 40% de los trmites resueltos sonreclamados por los Clientes.
105
(300 x 0.35)
270
(900 x 0.30)
105
(300 x 0.35) 480
Excesivo uso de pancartas en avisos dela Facultad.
0 90(300 x 0.30)
315(900 x 0.35)
405
Conclusin
El Problema seleccionado es:El 40% de los trmites resueltos son
reclamados.
En su opinin, la solucin de esteproblema tiene MUCHO (900) impactoen la calidad de servicio.
35 es el puntaje obtenido como
resultado de multiplicar lacalificacin por usted asignadaPOCO(100) por el peso 35%.
480 es el puntaje total obtenido comoresultado de sumar los puntajesparciales: 105+270+105.
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E
: Entregable paso 1
El problema puede ser cuantificado.
El anlisis y la solucin del problemadependen mayormente del rea en laque Ud. trabaja.
La solucin es sencilla omedianamente compleja.
La inversin a realizar es mnima o elRatio Beneficio/Costo es aceptable
Lista de chequeo
S No
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Paso 2 : Clarificar y cuantificar el problema
Subpasos
2A. Definir el indicadordel Problema.
2B. Graficar la situacinactual.
2C. Sub-dividir elproblema.
2D. Seleccionar la sub-
divisin de MayorImpacto y MenorEsfuerzo.
2E. Preparar el entregabledel paso 2.
Objetivo:
Cuantificar ladesviacin de la
situacin actual frentea la esperada.
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A
. Definir el indicador del problema
Definicin de indicador
Resultado cuantitativo para medir o comparar los resultados obtenidos, en laejecucin de un proyecto, programa o actividad.
Se mide en porcentajes, tasas y razones para permitir comparaciones.
Ejemplo:
Cantidad de turistas por ao
Porcentaje de asistencia de alumnos por curso
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Atencin al
cliente
2
A
. Definir el indicador del problema
Establezca una unidad de medida indicador) para medir el comportamiento del problema.
Calidad del
producto o
servicio
Uso de recursos
Ejemplo: Proceso educativo
Establezca el Indicador en funcin de los atributos que mas se valoran y queno se viene cumpliendo (ej.: oportunidad en la entrega de notas, tempo deespera en revisin de tesis, tiempo de espera en cola, atencin oportuna,etc.).
Ejemplo: Infraestructura
Establezca el Indicador en funcin de los estndares/mejor desempeohistrico/benchmark corporativo del recurso seleccionado.
Ejemplo: Gestin Administrativa
Establezca el Indicador en funcin de las especificaciones / requisitos /tolerancias que se exige del Servicio identificado (ej.: plazo de entrega delcertificado x,% reclamos, +/- 2 C, % mermas
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A
. Definir el indicador del problema
El indicador debe ser coherente con la redaccin del problema.
Tipo de problema Problema Indicador
Proceso educativo Oportunidad en entrega de notas Tiempo de espera
Gestin administrativa Alto nmero de reclamos por
trmites no atendidos % de trmites no atendidos
Uso Adecuado de Recursos Exceso en el consumo de
economatos% hojas usadas al mes vs.
estndar de consumo
Atencin al Cliente Alto tiempo de espera (cola) Tiempo de espera en cola
Calidad de Productos / Servicios Alto nmero de reclamos por
facturas % de reclamos por facturas
Ejemplo:
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2
B
. Graficar la situacin actual
Diagrama de barras
Es una grfica que se utiliza para comparar alguna medida de categoras de datos, dondecada barra puede representar un conteo de una categora.
Con el deseo de conocer cuales trmites son frecuentemente solicitados por los alumnos,se recopila el nmero de trmites solicitados clasificados por tipo de documento.
Ejemplo:
Tipo de trmite Nmero de trmites
Constancia de Estudios 6
Reserva de Matricula 37
Rectificacin de Notas 3
Cartas de Presentacin 50
Autenticacin de Slabo 2
Histricos de pagos 6
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2
B
. Graficar la situacin actual
Diagrama de barras
Nro.Trm
Trmites mayormente utilizados Constancia de estudios y reserva de matrcula
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2
B
. Graficar la situacin actual
Diagrama de corrida / Serie de tiempo
Es una grfica que se utiliza para conocer el comportamiento de un proceso por un perodoespecfico de tiempo y poder ayudar luego a distinguir entre las causas especiales ycomunes de variacin.
Con la finalidad de conocer el desempeo en el procesamiento de documentos, se realizaun estudio de documentos procesados para un trabajador durante una jornada detrabajo.
Ejemplo
1
Hora del da Documentos procesados
9 1
10 2
11 312 5
13 3
14 1
15 3
16 5
17 4
18 3
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B
. Graficar la situacin actual
Diagrama de corrida / Serie de tiempo
Promedio de atencin diaria de 3.2 por cada 2 horas Menor desempeo durante primera hora del da y hora de almuerzo Mayor desempeo al medioda y a las 16 horas
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2
B
. Graficar la situacin actual
Diagrama de corrida / Serie de tiempo
Con la finalidad de conocer el desempeo de dos colaboradores en el procesamiento dedocumentos, se realiza un estudio de documentos procesados para un par detrabajadores(antiguo y nuevo) durante una jornada de trabajo
Ejemplo2
Hora del da Documento Procesado
Trabajador antiguo
Documento Procesado
Trabajador nuevo
9 2 1
10 4 2
11 6 4
12 10 613 6 4
14 2 0
15 6 4
16 9 5
17 7 4
18 5 3
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B
. Graficar la situacin actual
Diagrama de corrida / Serie de tiempo
El trabajador antiguo muestra mejor desempeo Las mximo punto de atencin es durante el medioda A inicios y finales del da se observa menores niveles de atencin
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B
. Graficar la situacin actual
Grfica de histograma
El histograma es una grfica de barras que permite describir el comportamiento de unconjunto de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersin.
Se desea conocer el comportamiento del nmero de documentos procesados deltrabajador antiguo.
Ejemplo 1
Hora del da Documento Procesado
Trabajador antiguo
9 2
10 4
11 6
12 10
13 6
14 2
15 6
16 9
17 7
18 5
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B
. Graficar la situacin actual
Grfica de histograma
El mximos procesamiento de documentos solo lo realiz en 3 oportunidades. Solo en dos oportunidades proces el mnimo de documentos. En general, la mayora de documentos procesados varan entre 4 a 7 documentos.
121086420
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
Documentos procesados
Frecuenc
ia
Histograma de Documentos procesados
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2
B
. Graficar la situacin actual
Grfica de dispersin
Permite identificar la posible relacin entre dos variables de manera grfica, de talmanera que ante la variacin de una variable la otra variable tambin cambie.
Se desea conocer siel monto de pagoen la factura estrelacionado con lademora en elperiodo de
cobranza a losproveedores.
Ejemplo 1 Da Tiempo de cobranza Monto de Factura
1 45 12000
2 50 35000
3 50 40000
4 24 5000
5 35 16000
6 27 8000
.
25 47 24000
27 36 26000
27 45 64000
28 24 15000
29 24 7000
30 27 2500
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2
B
. Graficar la situacin actual
Grfica de dispersin
Se observa que existe una relacin directa entre el monto de factura con relacina la tardanza en el pago
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2
B
. Graficar la situacin actual
Diagrama de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que losgeneran, considerando que si un problema con muchas posibles causas, podemos decir queel 20% de las causas resuelven el 80% del problema.
Con el deseo de mejorar la atencin al cliente, se realiz una recopilacin de quejas portipo de servicio ofrecido durante una semana.
Ejemplo 1
Tipo de servicio Nmero de quejas
Trmites documentarios 25
Prestamos de libros 3
Equipos de computo 12
Internet del campus 16
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2
B
. Graficar la situacin actual
Diagrama de Pareto
La mayora de quejas se concentran principalmente en Trmites documentarios eInternet del campus
Solucionando aquellos tipos de servicios se cubriran casi el 80% de las quejas delos clientes
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2
B
. Graficar la situacin actual
Diagrama de Pareto
Construccin del Diagrama de Pareto
Herramienta bsica de calidad que consiste en una grfica de barras ordenadas de mayora menor, la cual permite discriminar entre los defectos o causas mas importantes de unproblema (pocos y vitales) y las que lo son menos (muchos y triviales).
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5 6
Frecuencia
Mensual
Tpos de Reclamos
Reclamos de Estudiantes en cuanto a trmites
%P
orcentajed
einfluencia
Frecuencia
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B
. Graficar la situacin actual
Construccin del Diagrama de Pareto
1. Generar una tabla donde se listen los defectos, causas ofactores
2. Ingresar las frecuencia de ocurrencia de cada defecto, causa ofactor en la columna defrecuencia.
3. Ordenar los defectos, causas o factores de mayor a menor enfuncin a la frecuencia.
4. Calcular el porcentaje de cada defecto, causa o factor.5. Calcular el % Acumulado de cada defecto, causa o factor.6. En funcin al % Acumulado se debe determinar el 80% de
defectos, causas o factores que influyen en el problema.
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2
B
. Graficar la situacin actual
Diagrama de Pareto
Ejemplo 2
45.0%
75.0%
100.0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
FUNC. NEG. JEFE OP. CAJ. TERM.
Estratos
%desolicitudescon
errores
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Pareto
35.0%
65.0%
90.0%
100.0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
APERT. CTAS. SOL. CDTOS. AFILIACIONES OTROS
Estratos
%
desolicitudesconerrore
s
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Por empleado:
Por tipo de proceso:
El 75% del Problema sesoluciona atacando el67% (2 de 3) de losestratos. Pareto 75/67
El 90% del Problema sesoluciona atacando el75% (3 de 4) de losestratos. Pareto 90/75
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B
. Graficar la situacin actual
Diagrama de Pareto
Construccin del Diagrama de Pareto
ORDEN CODIGO CAUSAS FRECUENCIAS %
RELATIVO
% RELATIVO
ACUMULADO
1 B No se sabe a quien preguntar 48 41% 41%
2 EIncumplen la fecha acordada de
entrega35 30% 70%
3 D Demoran mucho 22 19% 89%
4 A
El horario de atencin en Oficina no
es el adecuado 7 6% 95%
5 C Los costos son muy caros 4 3% 98%
6 F Otros 2 2% 100%
118 100%TOTAL
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2
B
. Graficar la situacin actual
Diagrama de Pareto
Los reclamos tipo 1 y 2 representan casi el 80% de reclamos.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
10
20
30
40
50
60
1 2 3 4 5 6
Tipos de Reclamos
Reclamos de Estudiantes en cuanto a trmites
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B
. Graficar la situacin actual
Aplicar este paso slo si cuenta con data sobre el Problema:
Elabore unDiagrama de Corrida
(serie de datos en el tiempo) graficando eldesempeo actual del Servicio / Recurso y
Establezca la Especificacin/Requisito del desempeo esperado que no sesatisface o se incumple en la actualidad.
Nota:
Graficar mnimo 3 datos.
29%
23% 22%
28%
24%27%
19%
27%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
s1 s2 s3 s4 s5 s6 s7 s8
%
Semanas
Desempeo de la Variable "% de entrega oportuna de notas"
Especificacin delproceso
Ejemplo:
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2c. Subdividir el problema
Si el problema es medianamente complejo es conveniente descomponerlo, es decir dividirloen partes ms pequeas de tal manera que se aborde slo las de mayor impacto en el mismo.
El objetivo es determinar la manera de dividir el problema de tal modo que se observe enalguna subdivisin un comportamiento anormal.
Nota:
Escoger como mnimo dos posibles formas de subdividir el indicador. Cada subdivisin representa el 100% del problema.
Por etapa del proceso
Por tipo de cliente
Por zonas
Por costo
Por tiempo
Subdivisiones tpicas:
Otros tipos de sub-divisiones:
Por rea responsable Por fecha de recepcin
Por tipo de trmite etc.
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2c. Subdividir el problema
Subdivisiones del problema:
Ejemplo 1
Solicitudes de servicios bancarios con errores
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2c. Subdividir el problema
Subdivisiones del problema:
Ejemplo 2
Alto nmero de reclamos por trmites
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2
D
. Escoger la Sub-divisin
de Mayor
Impacto y Menor
sfuerzo
Realizar una evaluacin entre los expertos del proceso para determinar el esfuerzo ensolucionar la causa o problema as como el impacto generado.Considerar los criterios:
CRITERIOS DE EVALUACIN:
10-8: Fuerte relacin
7-4: Media relacin
3-1: Baja relacin0: Sin relacin
ESFUERZO IMPACTO
10 10
causa o problema 1
causa o problema 2
causa o problema n
DESCRIPCION DE LA CAUSA O PROBLEMA X Y
Valor1 Valor2 10 x Valor1 10 x Valor2
Valor3 Valor4 10 x Valor3 10 x Valor4
Finalmente aplicar el criterio de Pareto para las columnas X determinas las causas o
problemas que requieren menor esfuerzo y causa mayor impacto.
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2
D
. Escoger la Sub-divisin
de Mayor
Impacto y Menor
sfuerzo
Ejemplo:
De los documentos mostrados el experto realiz una evaluacin acerca del esfuerzo y elimpacto generado por la solucin del problema
Se concluye que los documentos que requieren menor esfuerzo y generan mayor impactoson: Cartas de presentacin Constancia de estudios
ESFUERZO IMPACTO
10 10
Cartas de Presentacin 2 8 20 80
Constancia de Estudios 4 8 40 80
Reserva de Matricula 6 10 60 100
Histricos de pagos 6 4 60 40Rectificacin de Notas 7 9 70 90
YDESCRIPCION DE LA CAUSA O PROBLEMA X
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D
. Escoger la Sub-divisin
de Mayor
Impacto y Menor
sfuerzo
Establecer los porcentajes en que cada estrato de las sub-divisiones elegidas contribuye alproblema seleccionado. Si no tiene data estime dichos %sen base a su conocimiento deltema y/o con ayuda de gente que conozca el mismo.
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D
. Escoger la Sub-divisin
de Mayor
Impacto y Menor
sfuerzo
Graficar unDiagramade Pareto
para cada una de las sub-divisioneselegidas:
Aplicar la Regla de Pareto a lassub-divisiones graficadas:
el 80% del problema es provocado por
el20% de las causas
Escoger la sub-divisin que ms seaproxime a dicha Regla.
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D
. Graficar la situacin actual
Reclamo por tipo de trmites
El 87.6% del Problema sesoluciona atacando el 33% (2de 6) de los estratos. Pareto90/33.
50.0%
87.6%93.4% 96.0%
98.1% 100.0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
C.ESTUD.R.NOTASR.MATRIC. SILABO PAGOS OTROS
Pareto%
detrmites
Tipo de trmites
44.0%
80.0%
100.0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
T .MAN T .T AR T .NO C
Pareto
%d
etrmites
Turnos
Diagrama de Pareto
Reclamos por turnos
El 80% del Problema sesoluciona atacando el 67% (2de 3) de los estratos. Pareto80/67
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E
. Graficar la situacin actual
Clarificar y cuantificar el problema
Grfico de corrida
a. En caso tenga data
Realizar un grfico de corridacon al menos 3 puntos
b. En caso no fuera posiblegraficar
Nombre el Indicador delProblema
Describa la situacin actual
Sub-divisin y estratos elegidos
Si es posible subdividirlo:
Grafique el Diagrama dePareto de la sub-divisinelegida
Indique los estratosseleccionados
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Paso 3 : Analizar las causas en su raz
Subpasos
3A. Identificar CausasRaces mediante las 6
Ms y agrupar enDiagramas Causa-Efecto
3B. Cuantificar cada ramadel Problema.
3C. Priorizar y seleccionarlas Causas Races.
3D. Entregable Paso 3.
Objetivo:
Identificar y verificarlas causas races delproblema.
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Paso 3
A
: Identificar Causas Races mediante
las 6 Ms y agrupar en Diagramas Causa-
Efecto
Listar todas las causas mediante tormenta de ideas para el Problema en s o paracada uno de los estratos seleccionados en el sub-paso 2D si es que ste se aplic.
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Paso 3
B
: Cuantificar cada rama del problema
Es preferible realizar el paso con data.
Si no contara con data, establezca de acuerdo a su experiencia (o consultando aotras personas que conozcan del problema) los porcentajes con que cada una delasMcontribuye al problema o estrato seleccionado.
Ejemplo:
MATERIALES HOMBRE
METODOEQUIPO
Devolucin de
Solicitudes de P.Personal
Cliente escribe mal -
No se chequea -
DesconocimientoFalta capacitacin -
- DesmotivacinFormatos
borrosos -
Formatos desactualizados-
- Descuido/ olvido
Exceso dedocumentacin -
- No se explicaal cliente
- El sistema generainformacin errada
Formato engorroso -
- Tiempo maldistribuido
25%8%
2% 63%
MEDIO AMBIENTE
MEDICION
- Clima Laboral
- Control de Calidadinadecuado
1%
1%
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Listar las causas a atacar y evaluar su criticidad
Las causas a atacar sern las que fueron consideradas factibles de solucionar en elPaso anterior.Para evaluar la criticidad de las mismas, evale la Frecuencia(veces en que ocurreel evento) y el Impacto del mismo en el Indicador Principal del Problema.Asigne puntajes a las causas listadas de acuerdo a la siguiente Tabla:
Escala Frecuencia Impacto
1 Se presenta pocas veces. Cuando se presenta impactapoco en el problema.
3 Se presenta varias veces.
Cuando se presenta impacta
en forma media en elproblema.
9 Se presenta
permanentemente.Cuando se presenta impactamucho en el problema.
Multiplique para cada causalos puntajes obtenidos.
Si el valor obtenido es:- 81: Es criticidad alta.
- 27: Escriticidad media
.- 9, 3 o 1: Es criticidad baja.
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Listar las causas a atacar y evaluar su criticidad
Por tarjeta de crdito
CAUSA FRECUENCIA IMPACTO CRITICIDAD
Descuido 3 9 MEDIA
El sistema generainformacin errada
1 9 BAJA
Formatos engorrosos9 1 BAJA
Desconocimiento del
sectorista 3 9 MEDIA
No se explica al cliente3 9 MEDIA
Tiempo mal distribuido1 3 BAJA
No se chequea9 9 ALTA
Ejemplo:
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Paso 3
C
: Priorizar y seleccionar
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Paso 3
D
: Entregable Paso 3
Coloque solo las causas races de las m de mayor impacto de cada uno de los estratosseleccionados (si los tuviera).
Listado de causas races a ser atacadas
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