Experto en Gestión de Calidad Total – Unidad 4
Modelo EFQM
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Estructura Unidad 5: Modelo EFQM
1. Objetivos de Unidad y Apartados
2. Apartado 5.1: Introducción al Modelo EFQM
−Lección 5.1.1: Introducción. Referencia Histórica del Modelo
−Lección 5.1.2: Estructura del Modelo EFQM. Introducción a los Criterios del Modelo
−Lección 5.1.3: Conceptos Fundamentales del Modelo EFQM
−Lección 5.1.4: Relación de los Conceptos Fundamentales y los Criterios del Modelo
−Lección 5.1.5: Otros Modelos de Excelencia en el mundo
3. Apartado 5.2: Modelo EFQM: Criterios Agentes Facilitadores
−Lección 5.2.1: Introducción: los 5 criterios agentes
−Lección 5.2.2: Liderazgo
−Lección 5.2.3: Política y Estrategia
−Lección 5.2.4: Personas
−Lección 5.2.5: Alianzas y Recursos
−Lección 5.2.6: Procesos
4. Apartado 5.3: Modelo EFQM: Criterios Resultado
−Lección 5.3.1: Introducción: los 4 criterios resultado
−Lección 5.3.2: Resultados en los Clientes
−Lección 5.3.3: Resultados en las Personas
−Lección 5.3.4: Resultados en la Sociedad
−Lección 5.3.5: Resultados Clave
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5. Apartado 5.4: Proceso de autoevaluación según Modelo EFQM
−Lección 5.4.1: Introducción. Beneficios de la autoevaluación
−Lección 5.4.2: Proceso de Autoevaluación
−Lección 5.4.3: Esquema lógico REDER. Puntuación
−Lección 5.4.4: Planes de Mejora
6. Resumen de la Unidad
7. Enlaces de Interés
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1. OBJETIVOS DE UNIDAD Y APARTADOS
OBJETIVOS UNIDAD 5 Presentar al alumno el Modelo EFQM actual, presentando su estructura, el
proceso de autoevaluación que propone, así como los conceptos asociados a la
Excelencia o Calidad Total.
Modelo EFQM
OBJETIVOS APARTADO 5.1 Entender los Conceptos Fundamentales de Excelencia que son la base del
Modelo EFQM actual. Introducirse en los criterios del Modelo EFQM, así como
los conceptos y finalidad del proceso de autoevaluación promovido por el
Modelo EFQM.
Conocer la interrelación entre los Conceptos Fundamentales de Excelencia y
los Criterios del Modelo EFQM
Obtener una visión general de los Modelos de Calidad Total - Excelencia en el
mundo.
INTRODUCCIÓN AL MODELO EFQM
OBJETIVOS APARTADO 5.2 Obtener una visión general de los cinco “Criterios Agentes” del Modelo EFQM.
Presentar los subcriterios y conceptos relacionados del “Criterio 1. Liderazgo”
del Modelo EFQM.
Presentar los subcriterios y conceptos relacionados del “Criterio 2. Política y
Estrategia” del Modelo EFQM.
Presentar los subcriterios y conceptos relacionados del “Criterio 3 Personas”
del Modelo EFQM.
Presentar los subcriterios y conceptos relacionados del “Criterio 4. Alianzas y
Recursos” del Modelo EFQM.
Presentar los subcriterios y conceptos relacionados del “Criterio 5. Procesos”
del Modelo EFQM.
CRITERIOS AGENTES FACILITADORES
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OBJETIVOS APARTADO 5.3 Obtener una visión general de los cuatro “Criterios Resultados” del Modelo
EFQM.
Presentar los subcriterios y conceptos relacionados del “Criterio 6. Resultados
en los Clientes” del Modelo EFQM.
Presentar los subcriterios y conceptos relacionados del “Criterio 7. Resultados
en las Personas” del Modelo EFQM.
Presentar los subcriterios y conceptos relacionados del “Criterio 8. Resultados
en la Sociedad” del Modelo EFQM.
Presentar los subcriterios y conceptos relacionados del “Criterio 9. Resultados
Clave” del Modelo EFQM.
CRITERIOS RESULTADOS
OBJETIVOS APARTADO 5.4 Obtener una visión general del proceso de autoevaluación del Modelo EFQM.
Presentar los conceptos y elementos necesarios para realizar una
autoevaluación de la organización con respecto al Modelo EFQM.
Dar a conocer el esquema de puntuación REDER definido por EFQM para la
evaluación cuantitativa de la gestión de una organización.
Presentar los pasos siguientes para la definición de un Plan de Mejora, tras la
autoevaluación con respecto al Modelo EFQM
PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN SEGÚN MODELO EFQM
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2. APARTADO 5.1: INTRODUCCIÓN AL MODELO EFQM
2.1 Lección 5.1.1: Introducción. Referencia Histórica del Modelo
2.1.1 INTRODUCCIÓN
El hombre Vitruvian, de Leonardo da Vinci fue, ya en su
día, una de las descripciones más reverenciadas del modelo de las
proporciones humanas, considerándolo como un canon o modelo de
belleza.
Estas proporciones representan la armonía de las partes del
cuerpo humano, que le confieren perfección y belleza.
Muchos artistas del renacimiento usaron esta descripción, e incluso trataron de
desarrollarla hasta que el más mínimo detalle armonizara con el conjunto.
La razón por la que este modelo fuera, y es, tan popular, puede recaer en el hecho de que
existe una relación racional entre las diferentes partes, lo que significa que la composición no
está basada en la geometría, sino, en una racionalización de los principios geométricos.
Según el diccionario de la Real academia de la lengua, un MODELO es, además de otras
acepciones:
(Del it. modello).
1. m. Arquetipo o punto de referencia para imitarlo o
reproducirlo.
2. m. En las obras de ingenio y en las acciones morales,
ejemplar, que por su perfección, se debe seguir e imitar.
…
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Se podría decir que:
Del mismo modo que El hombre Vitruvian es considerado como un modelo de
las proporciones humanas perfectas,
El Modelo EFQM es considerado un modelo de las prácticas excelentes en la
gestión.
2.1.2 Referencia Histórica del modelo EFQM
En la década de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se
convirtiese en el aspecto más competitivo en muchos mercados, se fundaba la
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de
reforzar la posición de las empresas europeas impulsando en ellas la Calidad
como factor estratégico clave para lograr una ventaja competitiva global.
El Modelo EFQM fue anunciado por la EFQM en 1991, bajo el
patrocinio de la Comisión Europea.
En octubre del año siguiente, se entregaron por primera vez los premios (entre ellos, uno
concedido a una empresa española). En años sucesivos, se incorporaron pequeños “retoques” y se
anunciaron versiones especiales para organizaciones de servicios públicos y para PYMEs.
A continuación, se resume de forma breve la evolución histórica de la organización y del
Modelo EFQM.
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1980s El desarrollo de la Calidad experimentó un apogeo en Japón y en los Estados Unidos
en la forma del Premio Deming y el Modelo Malcolm Baldrige, respectivamente.
1988 Los presidentes de 14 compañías europeas se ponen de acuerdo para crear la
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (European Foundation for Quality
Management, E.F.Q.M.) que fue formalmente establecida el 15 de Septiembre de 1988
en Bruselas, en el Castillo de Val Duchesse; donde, treinta años antes, había comenzado
a echar a andar la Comunidad Económica Europea (EEC).
Los presidentes de Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM,
Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer y Volkswagen acudieron a esta importante
cita y se convirtieron en los fundadores de la organización EFQM.
1989 En Octubre de 1989 en Montreux, se presentaron oficialmente la Misión, Visión y
Objetivos de la organización EFQM.
El documento fue firmado por los presidentes de las compañías fundadoras y las 53
compañías co-fundadoras.
La Misión de la EFQM tenía dos intenciones:
Apoyar en la gestión a las compañías europeas, así como
Estimular y, en caso de ser necesario, ayudar a todos los segmentos de la
comunidad europea.
1991 Nace el Modelo de Excelencia EFQM.
La recién establecida organización EFQM focaliza sus actividades en pos del
desarrollo del Modelo EFQM como un modelo, con respecto al cual, serán evaluados los
candidatos al Premio Europeo a la Calidad (European Quality Award).
Este trabajo trajo consigo la creación de un equipo apoyado por, aproximadamente,
300 expertos de toda Europa que pertenecían a las compañías fundadoras y miembros
destacados de EFQM.
1992 Se concede el primer Premio Europeo a la Calidad, acto que fue presidido por Juan
Carlos I, rey de España, en Madrid, durante el EFQM Forum.
1995 En los primeros años, el modelo EFQM se centraba en grandes organizaciones
comerciales, grandes empresas, así como en sus subsidiarias.
Pero, después del primer año del Premio de Calidad Europea, parecía evidente que
el premio podía ser igualmente aplicable al Sector Público y a las PYMES.
Fue entonces cuando se desarrollaron estas dos nuevas categorías para el Premio
Europeo a la Calidad, con el apoyo de la Organización Europea para la Calidad (EOG) y la
Comisión Europea (EC).
2000 EFQM había empezado con 14 miembros en el año 1989.
En 10 años, los miembros de la organización habían ascendido a más de 700
miembros de todas las categorías, tanto del sector público como del privado.
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2.2 Lección 5.1.2: Estructura del Modelo EFQM. Introducción a los
Criterios del Modelo
2.2.1 PREMISA DEL MODELO EFQM
El Modelo EFQM, facilita la comprensión de los aspectos más relevantes de un Sistema
de Gestión, que configura “una forma de hacer empresa”.
El Modelo EFQM de Excelencia se basa en la siguiente premisa:
“Los RESULTADOS EXCELENTES en el RENDIMIENTO GENERAL
de una organización, en sus CLIENTES, PERSONAS y en la
SOCIEDAD en la que actúa, se logran mediante un LIDERAZGO
que dirija e impulse la POLÍTICA Y ESTRATEGIA, que se hará
realidad a través de las PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN, de
las ALIANZAS Y RECURSOS y los PROCESOS”
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2.2.2 Estructura del Modelo EFQM
El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse
mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento:
La idea básica del Modelo es proporcionar a las organizaciones una herramienta
de mejora de su sistema de gestión a través de una auto-evaluación de cómo se
gestionan.
El Modelo EFQM no tiene carácter normativo ni prescriptivo: no dice cómo
hay que hacer las cosas, respetando así las características de cada organización
y la experiencia de sus miembros.
Para mejorar, es necesario conocer primero la situación actual y para ello es
útil tener un modelo, que nos lleve a examinar de forma sistemática todo el
funcionamiento de la organización.
Las organizaciones que se evalúen con respecto a este Modelo, lo debieran
hacer para compararse con las mejores prácticas en la gestión, y así, poder
mejorar en sus enfoques estratégicos y por consiguiente, mejorar sus
resultados.
El Modelo EFQM supone un sistema de gestión estructurado compuesto por nueve
criteris, que una organización ha de considerar para una Gestión Excelente o de Calidad Total.
La representación gráfica del Modelo EFQM es la que se muestra a continuación:
2. Política y Estrategia
3. Personas
4. Alianzas y Recursos
1. Liderazgo
5. Procesos
6. Resultados
en los Clientes
7. Resultados
en las Personas
8. Resultados
en la Sociedad
9. Resultados
Clave
ResultadosAgentes
Innovación y Aprendizaje
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Esta representación del Modelo EFQM viene a decir lo siguiente:
CINCO “CRITERIOS
AGENTES”
(o “AGENTES
FACILITADORES”)
Lo que la empresa HACE
CUATRO “CRITERIOS
RESULTADOS”
Lo que la empresa LOGRA, como consecuencia de la gestión de
los Agentes Facilitadores.
La INNOVACIÓN Y EL APRENDIZAJE potencian la labor de los AGENTES FACILITADORES, dando
lugar a una mejora de los RESULTADOS.
Cada uno de los CRITERIOS del Modelo EFQM, están estructurado a su vez en
SUBCRITERIOS y estos últimos incluyen una relación de ASPECTOS A CONSIDERAR a la hora de
abordar y evaluarse con respecto al criterio del Modelo.
Estos aspectos a considerar no buscan sino proporcionar ejemplos que aclaren el
significado de los subcriterios (es decir, no son ejemplos exhaustivos, ni tampoco es necesario
abordar todos los aspectos a considerar que se proponen en el Modelo).
CRITERIO
SUBCRITERIOS
ASPECTOS y ejemplos ORIENTATIVOS A CONSIDERAR
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2.2.3 INTRODUCCIÓN A LOS CRITERIOS
CRITERIOS AGENTES FACILITADORES:
Lo que la empresa HACE (y CÓMO lo hace)
El grupo de “Criterios Agentes Facilitadores", representan el
conjunto de actividades de la organización, es decir, todo lo que la
organización hace y, sobre todo, cómo lo hace y cómo lo gestiona
Los cinco “Criterios Agentes” del Modelo EFQM (o Agentes
Facilitadores) son los enfoques y actividades que realiza la
organización para conseguir sus resultados, en lo que respecta a cinco aspectos:
Criterio 1: Liderazgo
Criterio 2: Política y Estrategia
Criterio 3: Personas
Criterio 4: Alianzas y Recursos
Criterio 5: Procesos
Los Criterios Agentes representan las actividades que realiza la organización para
conseguir sus resultados, es decir, son las causas de los resultados.
Para cada Criterio Agente, el Modelo EFQM propone varios subcriterios (cuatro o cinco)
para los cuales presenta aspectos orientativos a desarrollar y abordar a la hora de aplicar el
Modelo de excelencia.
El siguiente esquema, toma como ejemplo el criterio agente “Criterio 5. Procesos”.
CRITERIO 5. PROCESOS
5a 5b 5c 5d 5e
Aspectos Orientativos a considerar
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3
2
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CRITERIOS RESULTADOS:
Lo que la empresa LOGRA
Uno de los términos fundamentales en el Modelo EFQM de
Excelencia, es el término "efecto" o “resultado”, entendiendo como
tal, los logros que consigue la organización.
El hecho de que una organización logre resultados excelentes,
está totalmente relacionado con que lleve a cabo enfoques excelentes
Es decir:
Los “CRITERIOS RESULTADOS” (efectos) son consecuencia de
los “CRITERIOS AGENTES” (agentes facilitadores).
En el Modelo EFQM, los “Criterios Resultados” son los efectos y logros de la organización
con respecto a cada una de las partes interesadas:
Criterio 6: Resultados en los Clientes
Criterio 7: Resultados en las Personas
Criterio 8: Resultados en la Sociedad
Criterio 9: Resultados clave
Un ejemplo de estos resultados podrían ser:
Para los accionistas, el valor de las acciones;
Para los empleados, su remuneración y su desarrollo profesional;
Para los clientes, la utilidad que obtienen de los productos y servicios de la
organización;
Etc…
Unos resultados mejores o peores serán síntomas de un mejor
o peor funcionamiento y gestión de la organización.
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Para cada criterio resultado, el Modelo EFQM propone dos subcriterios dentro de los
cuales presenta aspectos orientativos a desarrollar y abordar a la hora de aplicar el Modelo de
excelencia.
El siguiente esquema, toma como ejemplo el criterio resultado “Criterio 8. Resultados en
la sociedad”.
CRITERIO 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
8a 8b
Aspectos Orientativos a considerar
2.2.4 Introducción al Proceso de Autoevaluación
El Modelo EFQM proporciona un marco comparativo según el cual una organización se
puede AUTOEVALUAR con respecto a sus criterios y prácticas de excelencia.
El proceso de Autoevaluación, constituye una herramienta, que responde a un ciclo de
mejora continua hacia la Excelencia, tal y como se refleja, de manera resumida, en la siguiente
figura:
AUTOEVALUACIÓN
SITUACIÓN ACTUAL
MODELO EFQM
PLANES DE MEJORA
IMPLANTACIÓN
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La autoevaluación es útil cuando se lleva a cabo de manera continuada:
Partiendo de la situación actual de la organización (utilizando un cuestionario,
elaborando una memoria EFQM…), ésta se examina con respecto al Modelo
EFQM (respecto a los criterios agentes y los criterios resultados).
De esta autoevaluación, se obtendrán los puntos fuertes y las áreas de mejora
de la organización.
Se establecerán los criterios para priorizar las mejoras y elaborar los planes
de mejora con el fin de conseguir que se conviertan en puntos fuertes que
indiquen mejores prácticas y el conocimiento de la organización.
La organización seguirá de nuevo el ciclo de mejora, tras considerar cómo ha
cambiado la situación con respecto al Modelo EFQM tras implantar las acciones
de mejora.
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2.3 Lección 5.1.3: Conceptos Fundamentales del Modelo EFQM
2.3.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE EXCELENCIA
Para aprovechar al máximo los beneficios que ofrece el Modelo EFQM de Excelencia, una
organización necesita entender y aceptar los conceptos que sustentan el Modelo EFQM, ya que
según el modelo:
“La Excelencia se define como el modo sobresaliente de
gestionar la organización y obtener resultados, mediante la
aplicación de los ocho Conceptos Fundamentales de la
Excelencia”
Los Ocho Conceptos FUnamentales de la Excelencia sobre los cuales se basa el Modelo
EFQM son los siguientes:
Orientación hacia los resultados
Orientación al Cliente
Liderzazo y Coherencia
Gestión por procesos y Hechos
Desarrollo e implicación de las personas
Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora
Desarrollo de Alianzas
Responsabilidad Social de la Organización
OORRIIEENNTTAACCIIÓÓNN HHAACCIIAA LLOOSS
RREESSUULLTTAADDOOSS
OORRIIEENNTTAACCIIÓÓNN AALL CCLLIIEENNTTEE
LLIIDDEERRAAZZGGOO YY CCOOHHEERREENNCCIIAA
DDEESSAARRRROOLLLLOO DDEE AALLIIAANNZZAASS
PPRROOCCEESSOO CCOONNTTIINNUUOO DDEE AAPPRREENNDDIIZZAAJJEE,,
IINNNNOOVVAACCIIÓÓNN YY MMEEJJOORRAA
GGEESSTTIIÓÓNN PPOORR PPRROOCCEESSOOSS YY
HHEECCHHOOSS
DDEESSAARRRROOLLLLOO EE IIMMPPLLIICCAACCIIÓÓNN DDEE LLAASS PPEERRSSOONNAASS
RREESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADDSSOOCCIIAALL DDEE LLAA
OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN
A continuación se define y presentan os ocho Conceptos Fundamentales de Excelencia, y
por tanto, lo que implica la aceptación del Modelo EFQM de Excelencia como modelo de gestión
empresarial:
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ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS
La Excelencia consiste en alcanzar resultados que consigan la satisfacción completa de todos los grupos de interés de la organización
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
La Excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente
LIDERAZGO Y COHERENCIA
Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de inspiración a los demás y que, además, sea coherente en toda la organización
GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS
Excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos, interdependientes e interrelacionados
DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS
Excelencia es maximizar la contribución de los empleados a través de su desarrollo e implicación
PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA
Excelencia es desafiar el status quo (el modo de hacer presente) y hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora
DESARROLLO DE ALIANZAS
Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN
Excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organización y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos de interés en la sociedad
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2.3.2 Implantación de los Conceptos fundamentales
La Calidad y la Excelencia son términos igualmente inalcanzables
de un modo absoluto, pero a los que una organización se puede aproximar,
consiguiendo niveles de éxito cada vez mayores
La siguiente tabla expone los posibles pasos para la transición y
evolución de una organización en ese camino a la Excelencia, teniendo en
cuenta los Conceptos Fundamentales en los que se basa el Modelo EFQM:
INICIO EVOLUCIÓN MADUREZ ORIENTACIÓN
HACIA LOS RESULTADOS
Identificación de todos los
grupos de interés
relevantes
Evaluación estructurada de
las necesidades de todos los
grupos de interés
Existencia de mecanismos para
equilibrar las expectativas de
todos los grupos de interés
ORIENTACIÓN HACIA
EL CLIENTE
Evaluación de la
satisfacción del cliente
Vinculación entre objetivos
de la organización y
necesidades del cliente.
Análisis de su fidelidad
Medición, asimilación y
actuación sobre agentes clave
de la satisfacción y fidelización
del cliente
LIDERAZGO Y
COHERENCIA
Definición de la Misión y
Visión
Alineamiento de políticas,
personas y procesos.
Aplicación de un Modelo de
Liderazgo
El modelo de liderazgo es
referencia en todos los niveles
de la organización
GESTIÓN POR PROCESOS
Y HECHOS
Procesos definidos para
alcanzar los resultados
deseados
Utilización de comparaciones
con otras organizaciones y
definición de objetivos
ambiciosos
Aprovechamiento pleno de los
procesos para mejorar el
rendimiento
DESARROLLO E
IMPLICACIÓN DE LAS
PERSONAS
Asunción de
responsabilidad por parte
del personal a la hora de
resolver problemas
Consecución de objetivos
mediante la innovación y
creatividad del personal
Gestión del conocimiento y
experiencias aprendidas
PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE INNOVACIÓN
Y MEJORA
Identificación y actuación
sobre las oportunidades de
mejora
Asimilación y asunción del
objetivo de mejora continua
Despliegue e integración de la
innovación y mejoras que
tienen éxito
DESARROLLO DE
ALIANZAS
Existencia de un proceso
de selección y gestión de
proveedores
Reconocimiento de mejoras y
logros de proveedores.
Identificación de partners
clave
Interdependencia con partners
clave.
Establecimiento de políticas y
estrategias en base a
conocimiento compartido
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA
ORGANIZACIÓN
Cumplimiento de requisitos
normativos y legales
Existencia de implicación
activa en la sociedad
Comprensión y actuación
activa sobre expectativas de la
sociedad
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2.4 Lección 5.1.4: Relación de los Conceptos Fundamentales y los
Criterios del Modelo
2.4.1 Conceptos Fundamentales y Criterios del Modelo
Tal y como se ha mencionado, el Modelo EFQM de Excelencia supone la aplicación de ocho
Conceptos Fundamentales de Excelencia, en un sistema de gestión estructurado, que se
“traduce” en los nueve criterios del Modelo:
Cinco “criterios agentes facilitadores” y
Cuatro “criterios resultados”).
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE EXCELENCIA
OORRIIEENNTTAACCIIÓÓNN
HHAACCIIAA LLOOSS RREESSUULLTTAADDOOSS
OORRIIEENNTTAACCIIÓÓNN AALL CCLLIIEENNTTEE
LLIIDDEERRAAZZGGOO YY CCOOHHEERREENNCCIIAA
DDEESSAARRRROOLLLLOO DDEE AALLIIAANNZZAASS
PPRROOCCEESSOO CCOONNTTIINNUUOO DDEE AAPPRREENNDDIIZZAAJJEE,,
IINNNNOOVVAACCIIÓÓNN YY MMEEJJOORRAA
GGEESSTTIIÓÓNN PPOORR PPRROOCCEESSOOSS YY
HHEECCHHOOSS
DDEESSAARRRROOLLLLOO EE IIMMPPLLIICCAACCIIÓÓNN DDEE LLAASS PPEERRSSOONNAASS
RREESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADDSSOOCCIIAALL DDEE LLAA
OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN
CRITERIOS Y ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM
2. Política y Estrategia
3. Personas
4. Alianzas y Recursos
1. Liderazgo
5. Procesos
6. Resultados
en los Clientes
7. Resultados
en las Personas
8. Resultados
en la Sociedad
9. Resultados
Clave
ResultadosAgentes
Innovación y Aprendizaje
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Al constituir la base del Modelo EFQM de Excelencia, cada uno de los Conceptos
Fundamentales tendrá relación con los Criterios que forman el Modelo. Además, los Conceptos
están interrelacionados unos con otros, del mismo modo que los Criterios del Modelo.
2.4.2 Relación entre los conceptos FUNDAMENTALES y los criterios
A continuación, se presenta la relación que existe entre los Conceptos Fundamentales de
Excelencia y los Criterios del Modelo EFQM.
ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS
Este Concepto Fundamental está relacionado con todos
los “Criterios Resultados” del Modelo EFQM, según los cuales, la
organización ha de estudiar los resultados en cada una de las
partes implicadas (clientes, personal y sociedad), así como los
resultados clave de la organización.
Además, existe una relación de este Concepto con el “Criterio 2. Política y Estrategia” ya
que, una organización excelente debe basar ésta en las necesidades de todos los grupos de
interés, encontrando un equilibrio entre sus diferentes necesidades, debiendo además, desplegar
esa Política y Estrategia con el fin de obtener los resultados esperados.
Por otro lado, el Modelo EFQM traslada este Concepto al “Criterio 3. Personas” y el
“Criterio 5. Procesos”, ya que, por un lado, la organización ha de proporcionar, a las personas
que la integran, todo lo necesario para que alcancen los resultados y en el caso de los procesos, se
han de utilizar los resultados alcanzados para mejorar el rendimiento en el futuro.
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
El cliente es la razón de la existencia de toda
organización, por lo que todo el Modelo EFQM hace hincapié en
este concepto
Las relaciones más explícitas se encuentran en el
“Criterio 5. Procesos”, donde se consideran los procesos relacionados con el cliente y por
supuesto, el “Criterio 6. Resultados en los clientes”, que mide la satisfacción y los indicadores
internos con respecto a los clientes.
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Además, el concepto está vinculado con el “Criterio 1. Liderazgo” en cuanto a la
interrelación de los líderes con los clientes, y por supuesto, relacionado con el “Criterio 2.
Política y Estrategia” en cuanto a que la organización excelente tiene en consideración las
necesidades de sus clientes (además de otros grupos implicados) para definir su política y
estrategia.
LIDERAZGO Y COHERENCIA
La importancia del liderazgo en una empresa excelente
se traduce en todos los criterios del Modelo, y sobre todo, a la
hora de establecer la Política y la Estrategia o en cómo influye
el liderazgo en la personas, pero la relación más importante que
existe con Modelo EFQM se refleja en el “Criterio 1. Liderazgo”.
GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS
Por supuesto, existe una relación entre este Concepto
con el “Criterio 5. Procesos” donde se consideran la gestión por
procesos y el sistema de mejora de la organización y por otro
lado, los resultados y datos (“Criterios Resultados”), arrojan
información que se utilizará para tomar decisiones y mejorar.
Por otro lado, se puede observar, de la definición de los Criterios y subcriterios del Modelo
EFQM, la gestión por Procesos y por datos subyace a lo largo de todo el Modelo Algunas de las
relaciones más evidentes se establecen en el “Criterio 2. Política y Estrategia”, la cual se
desarrollará a partir de los datos y resultados de los indicadores, la percepción de los grupos de
interés y por otro lado, de acuerdo a esa política y estrategia, se han de identificar y desplegar los
procesos clave de la organización, debiendo ser garantizado por los líderes de la organización
“Criterio 1. Liderazgo”.
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DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS
Entre este Concepto y el Modelo EFQM, la relación más
clara se establece con el “Criterio 3. Personas”, donde se
considera la gestión, desarrollo, apoyo, reconocimiento y
recompensa a las personas y por supuesto, con los resultados de
su percepción e indicadores internos en relación a las personas
“Criterio 6. Resultados en las Personas”.
Existe también un vínculo con el “Criterio 2. Política y Estrategia”, que deberá recoger
las necesidades de todos los grupos de interés, en particular de las personas, debiendo existir un
equilibrio entre todas las necesidades detectadas.
Además, este Concepto se extiende al “Criterio 1. Liderazgo”, en el que uno de sus
criterios establece que los líderes excelentes habrán de reforzar la cultura de la excelencia entre
las personas de la organización a través de la motivación, la comunicación, el reconocimiento…
PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y
MEJORA
Al observar la estructura del Modelo EFQM, así como sus
criterios y subcriterios, se refleja la relación que existe con este
Concepto, donde, explícitamente con la flecha “innovación y
aprendizaje”, se resalta la naturaleza dinámica del Modelo, ya
que, a través de la innovación y el aprendizaje se potencian los
agentes “Criterios Agentes” con el fin de mejorar los resultados
(“Criterios Resultados”).
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DESARROLLO DE ALIANZAS
Las relación más directa entre los criterios del Modelo
EFQM y este Concepto se encuentran en el “Criterio 4. Alianzas
y Recursos”, donde se considera la gestión de las alianzas.
Por otro lado, en el “Criterio 1. Liderazgo”, los líderes
excelentes han de interactuar con los partners (alianzas), cuyas necesidades han de ser
equilibradas con respecto a las de los demás grupos de interés para definir la política y estrategia
“Criterio 2. Política y Estrategia”. Además, en el caso de resultados, el Modelo EFQM “, en los
aspectos a considerar para la aplicación del modelo, se indica la medición de la eficacia de las
alianzas como resultado clave de la organización “Criterio 9. Resultados Clave”.
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN
Este es un Concepto que tienen implicaciones generales
para la organización, y se podría decir que la Responsabilidad
Social de la Organización se refleja de manera transversal en
muchas partes del Modelo.
Se ha de reflejar en el comportamiento de los líderes excelentes, quienes desarrollarán,
fomentarán e implantarán eficazmente políticas y principios éticos que deberán comunicar para
reforzar la cultura de Excelencia (“Criterio 1. Liderazgo”), obteniendo una Política y Estrategia
que deberá necesariamente incluir esta responsabilidad “Criterio 2. Política y Estrategia”, que
fomente la igualdad de oportunidades y una gestión responsable de los recursos humanos “Criterio
3. Personas”, una gestión responsable con las alianzas (“Criterio 4. Alianzas y Recursos”) y una
gestión de los procesos (“Criterio 5. Procesos”) que exceda las normas o estándares aplicables,
teniendo en cuenta el impacto de los productos o servicios que desarrolla la organización.
Finalmente, se buscan resultados sobresalientes en cuanto a la satisfacción de la sociedad
con respecto a la organización (“Criterio 8. Resultados en la Sociedad”).
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2.5 Lección 5.1.5: Otros Modelos de Excelencia en el mundo
2.5.1 Difusión de los modelos de excelencia
El desarrollo de la Calidad Total a escala internacional ha dado
lugar a la aparición de varios modelos de Excelencia en la Gestión, entre
los que se encuentra el Modelo EFQM. Estos modelos están preparados
para servir como instrumento de autoevaluación para las organizaciones.
Como elemento de difusión de estos modelos, los organismos
encargados de la gestión realizan anualmente unos “Premios a la
Excelencia de la Gestión”.
Los beneficios que pueden derivarse de su utilización para las organizaciones, entre otros,
son los siguientes:
Establecer la sistemática para la autoevaluación.
Establecer una referencia de calidad para la organización.
Detectar áreas fuertes y áreas de mejora en la organización.
Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que constituyen el
modelo.
Además, aquellas organizaciones que se presentan como candidatos al correspondiente
premio:
Se someten a un diagnóstico realizado por expertos externos que aportan ideas
de mejora.
Comprometen a la organización a lograr objetivos.
Si se obtiene el premio, la publicidad inherente al mismo.
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2.5.2 Otros modelos de excelencia en el mundo
A continuación se presentan los modelos de Excelencia más difundidos:
MODELO FECHA CREACIÓN ORGANISMO GESTOR
Deming 1951 JUSE (Japón)
Malcolm Baldrige 1987 Fundación para el Premio de la Calidad Malcolm Baldrige
(USA)
EFQM 1991 European Foundation for Quality Management (Europa)
Iberoamericano 2000 Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad
JAPÓN - MODELO DEMING
El Modelo Deming (y el premio que va asociado), recibe su
nombre de W. E. Deming (1900 - 1993), uno de los expertos en control
de Calidad de Estados Unidos, que fue invitado a Japón por la Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros (Union of Japanese Scientists and
Engineers, JUSE) en 1950, tras la II Guerra Mundial.
Tras su visita al Japón, la JUSE fundaba, en 1951, un premio basado en el Modelo de
Excelencia en la gestión empresarial, para promover el desarrollo y mejora continuos de la Calidad
en Japón y además, conmemorar la contribución de las enseñanzas de Deming, adoptando su
nombre para denominar el Modelo por el que se rige el premio:
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Este Modelo recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control
Total de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad en toda la empresa (CWQC).
El premio parte de la base del control de los resultados: los buenos resultados
se obtienen por la implantación eficaz de las actividades de control de la
calidad en todas las funciones de la empresa. Los resultados son considerados
como fruto de los hechos realizados en el pasado y por tanto, con un control
estricto del proceso y una actuación adecuada, se pueden modificar los
resultados futuros.
Los japoneses proponen que la organización de la empresa debe centrar sus
actividades en la implantación de una serie de herramientas de Calidad y
técnicas estadísticas a todas las funciones y niveles de la empresa como son:
el análisis de procesos, los métodos estadísticos de control, los grupos de
mejora, etc., para obtener unos buenos resultados.
El Modelo Deming está formado por diez criterios operativos agrupados.
Al premio derivado del Modelo Deming se pueden presentar empresas japonesas
y no japonesas, privadas y públicas.
EE.UU. - MODELO MALCOLM BALDRIGE
En Estados Unidos, en respuesta a la invasión de productos
japoneses en el mercado estadounidense, se creó el Premio Nacional
de Calidad Malcolm Baldrige, en la creencia de que la Calidad Total –
Excelencia es necesaria para que las organizaciones puedan
competir en el mercado internacional.
La misión de este premio era:
Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Calidad
Total- Excelencia como método competitivo de gestión empresarial.
Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de
aquellas organizaciones que hubieran implantado con éxito el modelo.
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El Premio Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality Award, (MBNQA) nace a
raíz de la Ley Pública 100-107 de los Estados Unidos, y fue promulgado el 20 de Agosto de 1987.
El programa del premio respondía a ley mencionada, con la intención de crear
una relación de colaboración entre el sector público y privado de Estados
Unidos.
El principal apoyo del premio está en la Fundación Malcolm Baldrige para el
MBNQA, que se estableció en 1988.
El nombre del premio viene dado por la figura de Malcolm Baldrige, que fue
Secretario de Comercio de EE.UU. desde 1981 hasta 1987. Su forma de gestión
contribuyó a la mejora a largo plazo de la eficacia y eficiencia del gobierno de
los Estados Unidos.
IBEROAMÉRICA- MODELO IBEROAMERICANO
Siendo palpable el progreso alcanzado por Europa en su capacidad
de competir, gracias a la aplicación y desarrollo de la Gestión Global de la
Calidad, impulsada por la EFQM, un grupo de empresas apoyan la creación
de una Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad
(FUNDIBEQ), en la que entren España, Portugal y todos los países
iberoamericanos desde Río Grande a las aguas de la Antártida, en la
confianza de que se alcanzarán metas similares.
Este proyecto se materializó el 18 de Marzo de 1998, fecha en la
que se celebró el acto formal de constitución de FUNDIBEQ, fundación sin
ánimo de lucro para promover la Gestión de Calidad en empresas e
instituciones de 21 países en Iberoamérica, España y Portugal:
A principios de 1999, en Cartagena de Indias (Colombia), se celebró una
convención, en la que participaron 80 representantes de 17 países
iberoamericanos donde se logró consensuar, entre otros documentos, el Modelo
Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.
Desde el Modelo iberoamericano, se fomenta la Autoevaluación, la
comunicación y la formación como herramientas de gestión y de mejora
continua.
La Fundación concede anualmente los “Premios Iberoamericanos a la Calidad”
en reconocimiento de las mejores prácticas en la gestión.
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La entrega de los “Premios Iberoamericanos a la Calidad” coincide con la
celebración de la Cumbre Iberoamericana, a la que asisten los Jefes de Estado y
de Gobierno de los países miembros.
2.5.3 Comparativa de los Modelos
A pesar de las peculiaridades de cada uno de los modelos de Excelencia presentados y el
modelo EFQM, en todos se siguen los principios básicos de la Calidad Total – Excelencia, es decir,
las mejores prácticas en el ámbito de la gestión empresarial.
Una característica común a todos ellos es que:
Son dinámicos y como tal, van evolucionando y actualizándose periódicamente
según los cambios que se producen en el entorno.
Centenares de expertos aportan sus conocimientos y enriquecen estos modelos
año tras año.
La siguiente tabla muestra los criterios de cada uno de los Modelos presentados, de modo
que se puede apreciar la similitud en relación a los aspectos que tienen en cuenta:
MODELO DEMING
MODELO MALCOLM BALDRIGE
MODELO
EFQM
MODELO
FUNDIBEQ
1. Políticas y objetivos
2. Organización
Operativa
3. Educación y su
despliegue
4. Flujo de
Información y su
utilización
5. Calidad de
productos y
procesos
6. Estandarización
7. Gestión y control
8. Garantía de Calidad
de funciones,
sistemas y métodos
9. Resultados
10. Planes para el
futuro
1. Liderazgo
2. Planificación
estratégica
3. Enfoque al cliente y
al mercado
4. Información y
análisis
5. Desarrollo y gestión
de Recursos
Humanos
6. Estandarización
7. Resultados de
negocio
1. Liderazgo
2. Política y
Estrategia
3. Personas
4. Alianzas y
Recursos
5. Procesos
6. Resultados en los
clientes
7. Resultados en las
personas
8. Resultados en la
sociedad
9. Resultados Clave
1. Liderazgo y estilo
de gestión
2. Política y estrategia
3. Desarrollo en las
personas
4. Recursos y
asociados
5. Clientes
6. Resultados de los
clientes
7. Resultados del
desarrollo de las
personas
8. Resultados de la
sociedad
9. Resultados Globales
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3. APARTADO 5.2: MODELO EFQM: CRITERIOS AGENTES
FACILITADORES
3.1 Lección 5.2.1: Introducción: los cinco criterios agentes
3.1.1 Introducción
El conjunto del los cinco “Criterios Agentes" del Modelo EFQM (o “Agentes Facilitadores”),
son los enfoques y actividades que realiza la organización.
Son los “motores” o facilitadores, causantes de los resultados de la organización.
El Modelo EFQM de Excelencia es el marco según el cual se examina:
LO QUE LA ORGANIZACIÓN HACE y, sobre todo,
CÓMO LO HACE Y CÓMO LO GESTIONA en relación a cada uno de los cinco
criterios.
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3.1.2 Criterios y subcriterios agentes facilitadores
Cada uno de los Criterios Agentes Facilitadores del Modelo EFQM, tiene varios
subcriterios que se presentan a continuación:
CRITERIO 1. LIDERAZGO
1a Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de
referencia de una cultura empresarial
1b Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora
continua del sistema de gestión de la organización
1c Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la sociedad
1d Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organización
1e Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización
CRITERIO 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA
2a La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los
grupos de interés
2b La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la
investigación, el aprendizaje y las actividades externas
2c La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza
2d La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave
CRITERIO 3. PERSONAS
3a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos
3b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas
de la organización
3c Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización
3d Existencia de un diálogo entre las personas y la organización
3e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización
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CRITERIO 4. ALIANZAS Y RECURSOS
4a Gestión de las alianzas externas
4b Gestión de los recursos económicos y financieros
4c Gestión de los edificios, equipos y materiales
4d Gestión de la tecnología
4e Gestión de la información y del conocimiento
CRITERIO 5. PROCESOS
5a Diseño y gestión sistemática de los procesos
5b Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de
satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor
5c Diseño y Desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas
de los clientes
5d Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios
5e Gestión y mejora de las relaciones con los clientes
3.1.3 Evaluación de los Criterios Agentes
La excelencia en la gestión de la organización, y por tanto, la
excelencia desde el punto de vista de los “Criterios Agentes
Facilitadores” viene dada cuando la organización:
Desarrolla unos ENFOQUES adecuados (es decir,
implantar procesos o actividades adecuadas),
Realiza un DESPLIEGUE de los enfoques a los niveles necesarios de la
organización
Y para cerrar el ciclo, realiza la EVALUACIÓN Y REVISIÓN de los enfoques, de
acuerdo a los resultados que se estén obteniendo.
ENFOQUE
Es lo que la organización hace (procesos, actividades…) para abordar el criterio y las
razones que tiene para llevarlo a cabo:
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Evidencias de que el proceso o procesos están bien fundamentados (están
definidos y son lógicos, y tienen en cuenta las necesidades de la organización y
los grupos de interés).
Proceso o procesos integrados, es decir, son coherentes con el propósito de la
organización (Política y Estrategia).
DESPLIEGUE
Es la implantación sistemática del proceso o procesos adoptados.
Proceso o procesos implantados.
Despliegue sistemático (planificado y ejecutado).
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Es lo que hace la organización para la revisión y mejora sistemática del proceso o
procesos y del despliegue adoptado.
Medición de la eficacia del proceso o procesos implantados.
Actividades de aprendizaje (identificar oportunidades de mejora del proceso o
procesos).
Mejoras (análisis de las mediciones y actividades de aprendizaje para
identificar, priorizar, planificar e implantar mejoras.
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3.2 Lección 5.2.2: Liderazgo
3.2.1 Introducción
Según el “Criterio 1. Liderazgo” del Modelo EFQM:
Los Líderes excelentes desarrollan y facilitan la misión, la
visión y los valores y sistemas necesarios para el éxito a largo
plazo, sirviendo de referencia a las personas en la
organización mediante acciones y comportamientos
adecuados, y aseguran que el sistema de gestión se desarrolla
e implanta de manera adecuada, impulsando el cambio cuando
es necesario y coherente con el propósito de la organización.
Esta definición, incluye unas actitudes y competencias que han de ser el perfil de los
líderes de una empresa excelente.
Este perfil abarca características de un liderazgo interno y externo, que se encuentran
incluidas en los subcriterios del “Criterio 1. Liderazgo” del modelo EFQM, que se resumen en la
siguiente figura:
1a Desarrollar la Misión,
Visión, cultura de Excelencia.
Ser Modelo de Referencia
1e Gestión del Cambio
1d Infundir cultura de Excelencia en las
personas
1c Interactuación con clientes,
partners…
LIDERAZGO INTERNO
LIDERAZGO EXTERNO
1b Implicación Mejora
Continua y desarrollo Stmas. de Gestión
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Es decir, los directivos, mandos intermedios y en general, cualquier persona con
responsabilidad sobre otras:
Han de ejercer un liderazgo interno:
o Desarrollando la Misión, Visión, Valores y Cultura de Excelencia,
actuando como ejemplo de los demás (subcriterio 1a),
o Implicándose personalmente en la gestión de la organización (subcriterio
1b),
o Infundiendo la cultura de excelencia entre las personas a través, entre
otros, de la comunicación, la motivación o el reconocimiento de su trabajo
(subcriterio 1d)
o Siendo coherentes con éstas políticas y principios, en las épocas de
cambio (subcriterio 1e),
Además, han de practicar un liderazgo externo:
o Interactuando y participando de la retroalimentación de los clientes,
partners o la sociedad (subcriterio 1c)
A la hora de conocer el nivel de liderazgo en la organización respecto al Modelo EFQM, se
trata entonces de evaluar a los líderes de la organización, mostrando lo que hacen y cómo lo
hacen (enfoques), cómo se hace el despliegue a los diferentes niveles de mando de la
organización y si evalúan y revisan lo conseguido, respecto a cada uno de los subcriterios del
“Criterio 1. Liderazgo”.
3.2.2 ¿Qué hacer? Aspectos orientativos propuestos por el modelo EFQM
El Modelo EFQM propone abordar unos aspectos o elementos orientativos para cada uno
de los subcriterios.
El Modelo plantea que las organizaciones, en su camino hacia la excelencia, debieran
hacer que los líderes:
1a Los líderes desarrollan la Misión, Visión, Valores y
Principios Éticos y actúan como modelo de referencia de
una cultura empresarial
Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para
abordar este subcriterio, en relación a que los líderes:
Desarrollen la misión, visión y cultura de la organización.
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Desarrollen los valores, principios éticos y responsabilidades públicas que
apoyan la cultura de la organización, siendo un modelo de referencia.
Revisen y mejoren la eficacia de su comportamiento como líderes.
Se impliquen en las actividades de mejora.
Estimulen la delegación en sus colaboradores y les animen a asumir
responsabilidades, a crear e innovar.
Apoyen y emprendan acciones a partir de las actividades de aprendizaje.
Prioricen las actividades de mejora.
Estimulen y fomenten la colaboración dentro de la organización.
1b Los líderes se implican personalmente para garantizar el
desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de
gestión de la organización
Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para
abordar este subcriterio, en relación al liderazgo:
Que se adecue la estructura organizativa interna para apoyar la implantación
de la política y estrategia de la organización.
Que los líderes desarrollen e implanten un sistema de gestión por procesos.
Que se establezcan los propietarios de los procesos.
Que los líderes desarrollen e implanten un proceso que permita el desarrollo,
despliegue, revisión y actualización de la política y estrategia.
Que los líderes desarrollen e implanten un proceso que permita un gobierno
eficaz de la organización.
Que los líderes desarrollen e implanten un proceso que permita medir, revisar y
mejorar los resultados clave.
Que los líderes desarrollen e implanten un proceso, o procesos, que impulse la
identificación de mejoras en los enfoques de los criterios agentes
(facilitadores); por ejemplo, mediante la creatividad, la innovación y el
aprendizaje.
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1c Los líderes interactúan con clientes, partners y
representantes de la sociedad
Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos,
para abordar este subcriterio, en relación a que los líderes:
Satisfagan, comprendan y den respuesta a las necesidades y expectativas de
clientes, colaboradores y sociedad.
Participen en alianzas, colaborando con otras organizaciones o entidades.
Participen con estos grupos externos en actividades de mejora conjunta.
Reconozcan de algún modo a personas o equipos de clientes, partners,
sociedad… por su contribución a los resultados de la organización, por su
fidelidad, etc…
Participen en asociaciones, seminarios, conferencias, etc... que fomenten y
apoyen, en particular, la Excelencia
1d Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las
personas de la organización
Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para
abordar este subcriterios, en relación a que los líderes:
Comuniquen personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia,
planes, objetivos y metas de la organización a las personas que la integran.
Sean accesibles y escuchar de manera activa, ser fuente de inspiración u unión
y dar respuesta a las personas de la organización.
Apoyen a las personas para la consecución de sus planes en la organización.
Animen y permitan que las personas participen en actividades de mejora.
Den reconocimiento de un modo adecuado a los esfuerzos de personas o
equipos de la organización.
Fomenten la igualdad de oportunidades.
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1e Los líderes definen e impulsan el cambio en la
organización
Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para
abordar este subcriterio, en relación a que los líderes:
Comprendan los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio en la
organización
Identifiquen y seleccionen los cambios que es necesario introducir en la
organización, en el modelo de la organización y en las relaciones externas.
Lideren el desarrollo de los planes de cambio.
Garanticen la inversión, los recursos y apoyo necesario para el cambio.
Gestionen la implantación y los riesgos del conjunto de programas de cambio.
Comuniquen los cambios y la razón de éstos a las personas de la organización y
otros grupos de interés.
Apoyen y permitan a las personas gestionar el cambio
Midan y revisen la eficacia de los cambios y compartan los conocimientos
obtenidos.
3.2.3 Conceptos Relevantes RELACIONADOS
MISIÓN, VISIÓN y VALORES
Cuando una persona quiere emprender un viaje o alcanzar unas
metas, es necesario saber de dónde va a partir, a dónde quiere llegar y
cómo quiere hacerlo
Como punto de partida hacia la excelencia, pero, también
hacia cualquier mejora de su estado actual, una organización ha de
tener clara su MISIÓN, es decir:
MISIÓN: Determinar de dónde parte, a qué se dedica y a quién se dirigen sus
esfuerzos, productos o servicios.
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Por otro lado, con el fin de permanecer, pero por supuesto, de mejorar se ha de plantear
a dónde quiere llegar, es decir, su VISIÓN de futuro:
VISIÓN: Determinar qué quiere ser.
Y por supuesto, qué nos va a definir en ese camino hacia el futuro, es decir, qué nos va
ha inspirar:
VALORES: Principios que van a guiar los comportamientos y actuaciones de la
organización.
Las empresas excelentes harán que sus líderes se impliquen, desarrollen y revisen esta
definición de Misión, Visión y Valores, ya que con ellos y, a través de ellos, todo el personal se
verá involucrado en esa tarea de avanzar hacia el futuro.
CULTURA EMPRESARIAL
Se podría definir la cultura empresarial como:
Manera comúnmente aceptada de comportarse y hacer las
cosas.
Equivalentes a otros tantos valores culturales, las orientaciones
relevantes para el éxito de una organización en su camino hacia la Calidad
Total y la Excelencia, incluiría entre otros que sus líderes tuvieran y
dieran ejemplo al asumir los siguientes valores culturales:
Orientación a la Calidad, manifestada en obtener la
satisfacción del cliente como principal objetivo y, por tanto,
aceptando un sistema de medición de la satisfacción
percibida.
Pensamiento estratégico. Compatibilidad entre los objetivos a corto, medio y
largo plazo en los líderes y el personal de la organización.
Compromiso y participación del personal. Promover en las personas un
compromiso con los resultados de su trabajo y la vivencia de los objetivos.
Identificación con la empresa. Promover desde los líderes la participación
activa del personal, trabajo en grupo, flexibilidad personal y organizativa, etc.
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Información, comunicación y confianza como elementos básicos para
transferir responsabilidad y autoridad de los mandos a sus colaboradores.
Orientación a la formación como motor del dinamismo, de la capacitación de
las personas y catalizadora de la mayor parte de los cambios. Sensibilidad
directiva y aceptación interna de las acciones formativas.
Tendencia al cambio. Promover la adaptabilidad frente a estabilidad a través
de una actitud proactiva de la Dirección.
Orientación a la improvisación positiva, compatible con el orden establecido,
como determinante de la flexibilidad percibida por los clientes en la empresa,
en su personal y en sus directivos.
Orientación a los procesos. Asumir el concepto de cliente interno. Conciencia
de costo y resultados. Eficacia y valor añadido como norte de todo desempeño.
Orientación a la prevención promoviendo la anticipación antes que a la
reacción.
Orientación a la innovación, asumiendo responsabilidades y riesgos en la toma
de decisiones, es decir, teniendo espíritu emprendedor.
Orientación a la tecnología como herramienta de mejoras. Permanente
averiguación de los desarrollos tecnológicos en el sector.
Orientación a los resultados, que incluiría algunos aspectos ya mencionados:
procesos, vivencia de objetivos, iniciativa, responsabilidad…
Si se quiere cambiar el comportamiento de una manera estable y en esto reside la
esencia del liderazgo, no se tiene más remedio que cambiar la cultura que lo induce; para
conseguirlo de una forma permanente, los líderes han de asumir esta cultura o pensamiento y
desarrollarlo en su comportamiento diario, para así trasladarlo al resto del personal de la
organización.
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3.3 Lección 5.2.3: Política y Estrategia
3.3.1 Introducción
Según el “Criterio 2. Política y Estrategia” del Modelo EFQM:
Las organizaciones excelentes implantan su Misión y Visión,
desarrollando una estrategia a medio y largo plazo, centrada
en todos los grupos de interés, desplegándola en políticas,
planes, objetivos y procesos adecuados.
Es decir, para la definición de la Estrategia de la organización, se ha de tener presente:
Un equilibrio entre los intereses de todas las partes implicadas
Un equilibrio entre el corto y largo plazo
Reaccionando a los cambios externos y a los resultados de los procesos
(resultados internos)
La Política y Estrategia se ha de comunicar a los niveles adecuados
Debe desplegarse y alinearse de forma estructurada en el diseño de los
procesos, en los planes y los objetivos y las metas de la organización.
Los subcriterios del “Criterio 2. Política y Estrategia” del Modelo EFQM abordan estos
conceptos. En la siguiente figura se muestra la relación de los subcriterios del criterio 2, teniendo
en cuenta la implicación de los líderes a la hora de establecer la Misión, Visión y cultura de la
organización:
1a Desarrollar la Misión,
Visión, cultura de Excelencia. Ser Modelo
de Referencia
2a Información grupos
interés
2c Desarrollo y Revisión
POLÍTICA Y ESTRATEGIA
2d Comunicación y
Despliegue
2b Información interna
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Es decir, que en una organización, en cuanto a su Política y Estrategia:
Ésta ha de estar basada en :
o Información externa, de los resultados de los grupos de interés (criterio
2a),
o Información interna, de sus indicadores, el aprendizaje y la innovación
(criterio 2b),
Los líderes tienen un papel muy importante en su desarrollo (criterio 1a).
La Política y Estrategia debe ser:
o Desarrollada, revisada y actualizada (criterio 2c) teniendo en cuenta lo
anterior (criterios 2a, 2b)
o Comunicada y desplegada a través de los procesos clave (2d)
Se trata entonces de que la organización desarrolle su Política y Estrategia (enfoque)
trasladándola a los diferentes niveles de mando de la organización, los objetivos, los procesos
(despliegue), evaluando y revisando su adecuación a la organización, respecto a cada uno de los
subcriterios del “Criterio 2. Política y Estrategia”.
3.3.2 Qué hacer? Aspectos orientativos propuestos por el modelo EFQM
El Modelo EFQM propone abordar unos aspectos o elementos orientativos para cada uno
de los subcriterios, planteando lo que las organizaciones, en su camino hacia la excelencia,
debieran hacer, en relación a su Política y Estrategia:
2a La política y estrategia se basa en las necesidades y
expectativas actuales de los grupos de interés
Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para
abordar este subcriterio:
Para definir su Política y Estrategia, la organización debería efectuar la
recogida y análisis de la información para definir los mercados y segmentos de
mercado en los que opera la organización tanto en la actualidad como en el
futuro.
La organización debería identificar, comprender y anticipar las necesidades y
expectativas de los grupos de interés actuales y futuros, incluidos clientes,
empleados, partners, sociedad y accionistas.
La organización debería identificar comprender y anticipar los avances que se
producen en el mercado, incluidas las actividades de la competencia.
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2b. La Política y Estrategia se basa en la información de los
indicadores de rendimiento, la investigación, el
aprendizaje y las actividades externas
Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para
abordar este subcriterio:
Para definir su Política y Estrategia, la organización debería analizar la
información que se desprende de los indicadores internos de rendimiento.
La organización debería analizar la información que se desprende de las
actividades de aprendizaje.
La organización debería analizar el rendimiento de la competencia y de las
organizaciones consideradas como las mejores.
La organización debería analizar los datos relativos a las competencias
fundamentales de los partners actuales y potenciales.
La organización debería analizar los datos relativos a las cuestiones sociales,
medioambientales, de seguridad y legales, a corto y largo plazo.
La organización debería analizar los datos de los efectos de los productos y
servicios a los largo de todo su ciclo de vida.
La organización debería analizar los datos para determinar el impacto de las
nuevas tecnologías y los modelos de gestión sobre el rendimiento de la
organización.
2c. La Política y Estrategia se desarrolla, revisa y actualiza
Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para
abordar este subcriterio:
La organización debería desarrollar, revisar y actualizar la política y estrategia
de manera coherente con la misión, visión y conceptos de excelencia de la
organización.
Equilibrar las necesidades y expectativas a corto y largo plazo de todos los
grupos de interés.
Evaluar riesgos e identificar modos de abordarlos.
Identificar las ventajas competitivas actuales y futuras.
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Identificar las capacidades y necesidades fundamentales para que loas alianzas
hagan realidad la política y estrategia
Reforzar la presencia en los mercados actuales o analizar los requisitos para
cambiar o abrir nuevos mercados.
Identificar los factores críticos de éxito.
Adecuar y desarrollar de manera continua estándares sociales y
medioambientales con los partners.
Evaluar la eficacia de la política y estrategia.
2d. La Política y Estrategia se comunica y despliega mediante
un esquema de procesos clave
Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para
abordar este subcriterio:
La organización debería identificar, diseñar y comunicar el esquema general de
procesos clave necesario para hacer realidad la política y estrategia de la
organización.
Comunicar la política y estrategia a los grupos de interés y evaluar su grado de
sensibilización.
Alinear, priorizar, acordar, desplegar en cascada y comunicar los planes,
objetivos y metas; así como dar seguimiento a los resultados que se vayan
alcanzando.
Establecer sistemas de información y seguimiento en toda la organización para
analizar el proceso alcanzado.
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3.3.3 Conceptos Relevantes RELACIONADOS
La Estrategia se puede definir como lo siguiente:
Conjunto de acciones, que adaptan los recursos a la situación
actual y prevista de todos los grupos de interés, permiten
conseguir las políticas, los objetivos, metas, planes y buenos
resultados en los procesos de la organización
En relación con la estrategia, hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:
Definición de la Estrategia.
Obtener información y situación del entorno interno
Obtener información y situación del entorno externo.
Desarrollo, revisión y mejora de la estrategia y planes de acción.
Comunicación y despliegue de la estrategia.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. VISIÓN GENERAL
A la hora de formular una estrategia coherente con los principios de la Calidad Total y
hacer operativas la Misión, Visión y Valores de la organización, se ha de realizar unas fases de
planificación, de desarrollo, de comprobación y actuar en consecuencia (PDCA), por lo que, una
estrategia supone tomar ahora decisiones e información sobre:
Objetivos estratégicos a alcanzar a medio/largo plazo: ilusionantes, factibles y
medibles, acordes con la organización.
Diagnóstico de la situación actual, de los entornos interno y externos.
Una previsión de evolución de los entornos.
Analizar la información para y decidir en función de los Factores Críticos de
Éxito (FCE), las acciones a tomar.
Concretar las decisiones en planes estratégicos, manera programada de
alcanzar los objetivos.
Proceso de revisión de los resultados de la implantación de los planes, y
mejora de la Política y Estrategia.
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La siguiente figura muestra, de una forma general los pasos, en el tiempo, para definir y
desarrollar una estrategia:
FUTURO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS /
F.C.E.
PLANES ESTRATÉGICOS
ENTORNO PREVISIÓN
ENTORNO SITUACIÓN
ACTUAL
MISIÓN, VISIÓN
AHORA
IMPLANTACIÓN
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
REV
ISIÓ
N Y
MEJ
OR
A
ANÁLISIS y
DECISIÓN
(*) Los conceptos asociados a la planificación, son explicados a continuación.
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA PLANIFICACIÓN
Asociados al proceso de Planificación Estratégica existen una
serie de conceptos que se desarrollan a continuación:
Misión: declaración del campo de actividad de la
organización, de los productos o servicios que ofrece, en
resumen, qué hace y a quién va dirigido.
Visión: declaración de cómo se ve la organización en un futuro, es decir,
objetivos globales.
Valores: principios o guías de actuación, es decir, qué nos va a definir y por
qué se nos va a reconocer en ese camino hacia el futuro.
Objetivos estratégicos o Factores Críticos de Éxito: son el desencadenante
del proceso planificador. Son objetivos concretos, que abarcarán el medio y
largo plazo (económicos, de satisfacción de cliente, satisfacción de las
personas, de la sociedad, rendimiento de los procesos, de desarrollo de nuevos
productos, procesos…).
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Información del entorno: Se estructurará para cubrir las necesidades de
análisis interno, análisis externo para determinar la situación actual. Deberán
ser datos fiables y estrictos.
o Diagnóstico de la situación actual, es decir, identificación de:
Aspectos de la propia organización, Debilidades o aspectos a mejorar
y Fortalezas o puntos fuertes,
Aspectos dados por el entorno exterior, Amenazas a evaluar y
Oportunidades a aprovechar.
NOTA: La identificación y análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades reúne el llamado análisis DAFO.
Previsión de evolución de los entornos: Hipótesis sobre la evolución de los
entornos que puedan afectar a la consecución de los objetivos estratégicos
perseguidos. Dada su importancia, se requiere un análisis especial de las nuevas
necesidades a satisfacer de los clientes.
Alternativas estratégicas: formular alternativas estratégicas; si el análisis ha
sido hecho con rigor y profundidad, siempre aparecerán varias formas de
conseguir el objetivo que se persigue.
Criterios de selección: evaluación, de acuerdo a unos criterios de las
alternativas estratégicas. Por ejemplo:
o Eficacia: probabilidad de alcanzar el objetivo.
o Coherencia con los valores de la cultura actual, aceptación interna.
o Factibilidad de acuerdo a lo que se sabe hacer: el “know how”
o Coste económico.
o Sostenibilidad, contribución al desarrollo de ventajas duraderas.
Estrategia básica: Formulación clara y completa que definirá la forma de
competir en el futuro y las vías generales de crecimiento o desarrollo de la
empresa.
Estrategias funcionales o de producto. Aquí comienza el despliegue
propiamente dicho de la estrategia. A través de los procesos y funciones de la
empresa, se concretarán los planes definiendo responsables, plazos objetivos y
metas a lograr.
Revisión y mejora: Esta actividad completa el proceso de planificación hace
realidad el principal concepto de la Calidad Total, el de la mejora continua.
Vuelve a ser una tarea intensiva en el uso de la información obtenida mediante
el sistema de control y su análisis, con el fin de corregir y mejorar los
resultados de la organización.
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3.4 Lección 5.2.4: Personas
3.4.1 Introducción
Según el “Criterio 3. Personas” del Modelo EFQM:
Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y
fomentan todo el potencial de las personas que las
constituyen, tanto a nivel individual como de equipo.
Promueven una cultura de justicia e igualdad entre las
personas, impulsando su formación y crecimiento. Comunican,
recompensan y dan reconocimiento a las personas para
motivarlas y aumentar su implicación y responsabilidad, para
el beneficio de toda la organización.
Es decir, que la organización fomentará las capacidades, formación, comunicación,
reconocimiento, crecimiento profesional… de su personal, de modo que éste se sienta
responsable e implicado con la organización, su cultura, políticas, estrategias, planes y objetivos.
Los subcriterios del “Criterio 3. Personas” del Modelo EFQM abordan estos conceptos, que
se muestran en la siguiente figura:
3a Planificación, Gestión
y Mejora de RRHH
3b Identificación,
desarrollo capacidades
3c Implicación y Asunción de
Responsabilidades
3e Reconocimiento a las
personas
3d Diálogo entre personas
y organización
ORGANIZACIÓN
CAPACITACIÓN
DESARROLLO
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Este criterio establece que, en una organización excelente:
Dentro del aspecto organizativo:
o Ha de establecer una planificación, gestión y mejora de los recursos
humanos (criterio 3a),
o Se ha de reconocer y recompensar (criterio 3e) los esfuerzos del personal,
en cuanto al desempeño de sus capacidades y resultados
o Se promoverá y fomentará la existencia un diálogo y una comunicación
entre todos los niveles de la organización (criterio 3d)
Dentro del aspecto de capacitación:
o Ha de realizarse la identificación y desarrollo de las competencias del
personas según las necesidades de la organización (criterio 3b)
Dentro del aspecto de desarrollo:
o Se fomentará la implicación y asunción de responsabilidades por parte de
las personas (criterio 3c)
Se trata entonces de que la organización desarrolle métodos de gestión de sus recursos
humanos (enfoque) que sean trasladados a todas las personas de la organización (despliegue), y de
que evalúe y revise su adecuación a la organización a través del análisis de los resultados en las
personas, respecto a cada uno de los subcriterios del “Criterio 2. Política y Estrategia”.
3.4.2 Qué hacer? Aspectos orientativos propuestos por el modelo efqm
El Modelo EFQM propone abordar unos aspectos o elementos orientativos para cada uno
de los subcriterios, planteando lo que las organizaciones, en su camino hacia la excelencia,
debieran hacer, en relación a su personal:
3a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos
Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para
abordar este subcriterio:
La organización debería desarrollar políticas, estrategias y planes de recursos
humanos.
Debería implicar a las personas de la organización y sus representantes
(sindicatos, comités de empresa…), en el desarrollo de las políticas, estrategias
y planes de recursos humanos.
Debería alinear los planes de recursos humanos con la política y estrategia, la
estructura de la organización y el esquema general de procesos clave.
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Debería gestionar la selección, desarrollo de carreras y planes de sucesión.
Debería fomentar y garantizar la igualdad en el empleo a través de políticas,
estrategias y planes de igualdad de oportunidades.
Debería utilizar encuestas de personal y cualquier otro tipo de información
procedente del personal para mejorar las políticas, estrategias y planes de
recursos humanos.
Debería incluir metodologías organizativas para mejorar la forma de trabajar
(p.e., equipos flexibles de trabajo, rotación de puestos…).
3b Identificación, desarrollo y mantenimiento del
conocimiento y la capacidad de las personas de la
organización
Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para
abordar este subcriterio:
La organización debería identificar el conocimiento y competencias necesarias
para la organización
Debería desarrollar y utilizar planes de formación y desarrollo que adapten los
conocimientos y competencias de las personas a las necesidades actuales y
futuras de la organización.
Debería desarrollar, apoyar (p.e., con tutores) y formar a todas las personas
para que se sean conscientes de sus posibilidades y alcancen todo su potencial.
Debería diseñar y fomentar oportunidades de aprendizaje a nivel individual, de
equipo y de organización.
Debería desarrollar la capacidad de las personas a través del trabajo en la
organización y el trabajo en equipo.
Debería alinear, revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo en
función de los objetivos de la organización.
Debería evaluar el rendimiento de las personas, ayudándoles a mejorarlo.
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3c Implicación y asunción de responsabilidades por parte de
las personas de la organización
Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para
abordar este subcriterio:
La organización debería fomentar y apoyar la participación individual y de los
equipos en las actividades de mejora
Debería fomentar y apoyar la implicación de las personas, p.e, mediante
conferencias y actos celebrados dentro de la organización.
Debería proporcionar oportunidades que estimulen la implicación y respalden
un comportamiento innovador y creativo
Debería formar a los directivos para que desarrollen e implanten directrices
que faculten a las personas de la organización para actuar con independencia.
Debería animar a las personas de la organización a trabajar en equipo.
3d Existencia de un diálogo entre las personas y la
organización
Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para
abordar este subcriterio:
La organización debería identificar las necesidades de comunicación.
Debería desarrollar políticas, estrategias o planes de comunicación basados en
las necesidades de comunicación.
Debería desarrollar y utilizar canales de comunicación verticales (desde la
dirección al personal y viceversa) y horizontales (inter-departamentales, entre
equipos de mejora…)
Debería facilitar la oportunidad de compartir las mejores prácticas y el
conocimiento.
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3e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de
la organización
Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para
abordar este subcriterio:
La organización debería alinear la remuneración, traslados, promociones y otros
asuntos laborales con la política, estrategia, planes y objetivos de la
organización.
Debería dar reconocimiento a personas y equipos de la organización por su
aportación, para fomentar la responsabilidad e implicación.
Debería fomentar la concienciación e implicación en temas de seguridad,
higiene, medio ambiente o responsabilidad social.
Debería establecer diferentes niveles de beneficios sociales, p.e., planes de
pensiones, asistencia sanitaria…
Debería reconocer y aceptar la diversidad de los diferentes entornos de
procedencia del personas, fomentando actividades sociales y culturales.
Debería proporcionar recursos y servicios que satisfagan los requisitos mínimos
legales e incluso, que los excedan.
3.4.3 Conceptos Relevantes RELACIONADOS
ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
En el “Criterio 2. Política y Estrategia” se expresa que la
estrategia de la empresa ha de ser coherente con los principios de la
Calidad Total.
Esto incluye, tal y como se indica en el “Criterio 3. Personas”,
incorporar planes estratégicos para la gestión de las personas:
Estrategias y planes de Recursos Humanos, es decir,
partiendo del diagnóstico de la situación actual y previendo la evolución de los
entornos interno y externo, se han de diseñar las acciones a tomar en relación a
las personas de la organización, para garantizar el éxito de la estrategia y la
consecución de los objetivos de medio y largo plazo.
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Estrategias de Formación Continua, como elemento esencial para capacitar a
las personas, que al tiempo que refuerza la garantía de adaptación de éstas a
los cambios: cambios de las necesidades de los clientes, organizativos,
tecnológicos, etc…, es una herramienta que contribuye a la implantación de los
valores de la nueva cultura de Calidad Total en todos los miembros de la
organización.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Estos elementos (información y comunicación) están incluidos en los
aspectos de organización de los recursos humanos, pero también en los de
capacitación y desarrollo, ya que influyen a las personas sobre su motivación,
sus actitudes y su comportamiento, llegando a repercutir sobre su desempeño
en la empresa.
Una comunicación fluida facilita que las personas hagan siempre bien su trabajo a la
primera y es imprescindible para dirigir de forma participativa, al tiempo que hace posible la
práctica del reconocimiento por parte del superior.
La “comunicación informal” desmedida no favorece la implantación de los
valores en los que se basa la Calidad Total, por lo que conviene limitarla y
elaborar un plan de comunicación interna.
Un plan de comunicación interna debe reforzar los principios, valores y
objetivos de la Calidad Total y responder a las necesidades de información del
personal sobre los procesos, planes, estrategias de la empresa que le atañen,
pero también a las necesidades de los directivos por conocer las necesidades,
opiniones de mejora o sugerencias del personal. Utilizando para ello el contacto
directo, reuniones, publicaciones internas, tablón de anuncios, servicios de
quejas y sugerencias, etc…
Respecto a la información, son de aplicación las ideas del Just in time:
la cantidad necesaria, en el lugar adecuado y en el momento preciso.
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El personal debe conocer aquello que le ayude a comprender la importancia de su
trabajo y le permita satisfacer sus factores de motivación.
FORMACIÓN
La formación continua del personal en una organización
influye directamente en la competitividad empresarial
La formación hace que estas empresas presenten las siguientes
características
Suelen ser organizaciones más activas, eficaces y
dinámicas.
Están mejor preparadas para solventar las dificultades imprevistas del futuro;
están “más en forma” al mantener un cierto nivel de “entrenamiento”.
Son más críticas al analizar su situación interna y tienen mejor identificadas sus
limitaciones, fortalezas y debilidades.
Son menos “encorsetadas” y más flexibles; la vivencia de una sólida y
coherente cultura sirve para coordinar los esfuerzos hacia un objetivo común.
Su personal opone menos resistencia a los cambios.
La comunicación interna es más fluida.
Las empresas han de establecer planes y estrategias de formación con unos objetivos
claramente definidos, que sean coherentes con la estrategia y propósito de la organización y
estar acompañados de un sistema de medición y evaluación de la eficacia de la formación.
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PARTICIPACIÓN y TRABAJO EN EQUIPO
Normalmente, la participación del personal suele tener niveles
muy bajos.
Para solucionar esta situación, se deberá hacer uso de los
elementos de gestión de la Calidad Total, que nos ayuden a impulsar el
compromiso de las personas, ya que, la participación es una consecuencia
del compromiso, pero hay que tener en cuenta que éste es una elección
de cada individuo:
Liderazgo. Si existe coherencia del comportamiento
directivo, es decir, lo que se hace es coherente con lo que se
dice, se estará predicando con el ejemplo al resto de las
personas.
Cultura empresarial: si la cultura empresarial de la empresa incluye el gran
valor que supone su personal, se debe transmitir esa cultura hasta lograr que
las personas así lo perciben.
Estructura Organizativa: la organización deberá adaptar su organización para
facilitar la participación y no inhibirla.
Información y Comunicación: las personas han de conocer y tener acceso a la
información que les es relevante, para así comprender cómo su trabajo ayuda
en los propósitos de la empresa y por otro lado, satisfaga elementos de su
motivación.
Formación: ayudando a desarrollar las competencias y capacidad crítica del
personal.
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Partiendo de la base de que:
Lo importante es conseguir el compromiso y la participación
del personal
En Calidad Total se defiende el trabajo en equipo, que puede obedecer a diferentes
enfoques de actuación:
Círculos de Calidad: normalmente se utilizan por el personal para analizar
problemas de su entorno y nivel y hacer propuestas de solución.
Equipos de mejora: suelen estar constituidos por un grupo de directivos o
personas con idéntico propósito. Se trata de un equipo constituido a propósito,
para la solución de temas concretos.
Equipos de proceso: formados por las personas implicadas en una actividades o
actividades relacionados, cuya finalidad es organizar el trabajo de manera
estable.
Estas formas permiten la participación, la flexibilidad y adaptación frente a la jerarquía;
el fomento de la crítica interna, la creatividad de las personas y la vivencia de un objetivo común.
Ya sea una forma u otra de equipo de trabajo, éstos deben tener unos objetivos y una
medición de resultados y logros, porque si no, puede degenerar en algo parecido a una tertulia
entre compañeros.
Otros medios para canalizar la participación del personal son el sistema de sugerencias y el
contacto diario jefe-colaborador que, además, está al alcance de todos y no requiere hacer
modificaciones en la organización.
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3.5 Lección 5.2.5: Alianzas y Recursos
3.5.1 Introducción
Según el “Criterio 4. Alianzas y Recursos” del Modelo EFQM:
Las organizaciones excelentes planifican y gestionan sus
alianzas con sus proveedores y recursos internos en apoyo de
sus políticas y estrategia y funcionamiento eficaz de sus
procesos. En esa gestión, establecen un equilibrio entre las
necesidades presentes y futuras de la organización, pero
también de la comunidad y del entorno.
Ese criterio incluye que, teniendo siempre presentes la Política y Estrategia de la
organización, ésta ha de llevar a cabo la gestión de sus alianzas y recursos, en apoyo del desarrollo
de la organización y de la generación de valor para el cliente.
Esta gestión de los recursos y las alianzas son los aspectos incluidos en los subcriterios del
“Criterio 4. Alianzas y Recursos” del modelo EFQM, cuya relación con la Política y Estrategia, se
resumen en la siguiente figura:
4a Gestión de Alianzas
Externas
4b Gestión económica y
financiera
POLÍTICA Y ESTRATEGIA
4d Gestión de la Tecnología
4e Gestión de la Información
y conocimiento
4c Gestión de Edificios, equipos y Materiales
Es decir, la excelencia en la gestión de las alianzas y los recursos incluye:
La alineación con la Política y Estrategia de la organización de:
o La gestión de las Alianzas externas (criterio 4a),
o La gestión de los recursos económicos y financieros (criterio 4b)
o La gestión de los activos (edificios, equipos, stocks…) (criterio 4c)
o La gestión de los recursos tecnológicos (criterio 4d)
o La gestión de la información y el conocimiento (criterio 4e)
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Se trata entonces de que la organización desarrolle métodos para gestionar sus recursos y
alianzas (enfoques), realice el despliegue de estos enfoques y evalúe y revise su gestión y
resultados, con respecto a cada uno de los subcriterios del “Criterio 4. Alianzas y Recursos”.
3.5.2 Qué hacer? Aspectos orientativos propuestos por el modelo efqm
El Modelo EFQM propone abordar unos aspectos o elementos orientativos para cada uno
de los subcriterios, planteando lo que las organizaciones debieran hacer, en su camino hacia la
excelencia.
4a Gestión de las Alianzas Externas
Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para
abordar este subcriterio:
La organización debería identificar oportunidades para establecer alianzas
clave con otras organizaciones de acuerdo con la política y estrategia y la
misión de la organización.
Debería estructurar las relaciones con partners y proveedores para crear cada
vez más valor.
Debería establecer alianzas en la cadena logística que añadan valor para los
clientes.
Debería identificar las competencias clave de los partners y aprovecharlas para
beneficio mutuo.
Debería asegurarse de que la cultura de la organización con la que se establece
una alianza es compatible con la propia.
Debería Generar y apoyar una filosofía innovadora y creativa mediante el uso
de alianzas.
Debería suscitar sinergias (trabajando juntos) con sus alianzas para mejorar
procesos y añadir valor a la cadena cliente/proveedor.
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4b Gestión de los recursos económicos y financieros
Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para
abordar este subcriterio:
La organización debería desarrollar e implantar estrategias y procesos para
utilizar los recursos económicos y financieros en apoyo de la política y
estrategia.
Debería diseñar la planificación económica y financiera para desplegar, a lo
largo de la organización, las expectativas financieras de los grupos de interés.
Debería establecer los sistemas adecuados de informes.
Debería evaluar las inversiones y des-inversiones en activos tangibles e
intangibles.
Debería emplear mecanismos y parámetros económicos y financieros para
garantizar una estructura de recursos eficaz y eficiente e implantar, en los
niveles adecuados, los procesos clave para el gobierno de la organización
Debería desarrollar e introducir metodologías que permitan gestionar los riesgos
económicos y financieros en los niveles adecuados de la organización.
4c Gestión de los edificios, equipos y materiales
Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para
abordar este subcriterio:
La organización debería desarrollar una estrategia de gestión de edificios,
equipos y material que apoye la política y estrategia de la organización.
Debería gestionar el mantenimiento y uso de los activos para mejorar el
rendimiento total de su ciclo de vida.
Debería gestionar la seguridad de los activos
Debería medir y gestionar cualquier impacto negativo de los activos de la
organización en la comunidad y empleados (incluido las cuestiones
ergonómicas, de higiene y seguridad)
Debería utilizar los recursos de la organización de forma que no dañen el medio
ambiente durante el ciclo completo de vida de un producto. Optimizando, si
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procede, el consumo de suministros (gas, electricidad, agua…), disminuir y
reciclar los residuos…
4d Gestión de la Tecnología
Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para
abordar este subcriterio:
La organización debería desarrollar una estrategia de gestión de la tecnología
que apoye la política y estrategia de la organización
Debería identificar y evaluar las tecnologías alternativas y emergentes según el
impacto en la organización y la sociedad.
Debería gestionar los activos tecnológicos, incluida la identificación y
sustitución de tecnología obsoleta.
Debería explotar la tecnología existente.
Debería desarrollar una tecnología innovadora y respetuosa con el medio
ambiente.
Debería utilizar las TIC para apoyar y mejorar la eficacia de las actividades de
la organización
Debería aprovechar la tecnología para apoyar las mejoras.
4e Gestión de la Información y el Conocimiento
Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para
abordar este subcriterio:
La organización debería desarrollar una estrategia de gestión de la información y del
conocimiento que esté alineada con la Política y la Estrategia.
Debería identificar las necesidades de información y conocimiento de la
organización.
Debería recoger, clasificar y gestionar la información y el conocimiento para
apoyar la Política y Estrategia.
Debería proporcionar a usuarios internos y externos un acceso adecuado a la
información y conocimiento que les sean relevantes.
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Debería usar la tecnología para apoyar la comunicación, información y gestión
del conocimiento interna.
Debería garantizar y mejorar la seguridad de la información.
Debería cultivar, desarrollar y proteger la propiedad intelectual que sólo posee
la organización.
Tratar de adquirir, aumentar y usar el conocimiento de forma eficaz.
Generar en la organización un clima de innovación y creatividad mediante la
adecuada información y conocimiento.
3.5.3 Conceptos Relevantes RELACIONADOS
EFICACIA Y EFICIENCIA
Eficacia y eficiencia son dos términos que cuando se trata de gestionar y optimizar
recursos, es fundamental tenerlos en cuenta.
Son aspectos relativos y no absolutos porque necesitan criterios a los que referirse.
Eficiencia y eficacia son términos complementarios.
La eficiencia se asocia normalmente con el rendimiento de los recursos. Una
actividad es eficiente cuando optimiza el consumo de los diversos recursos que
necesita para su ejecución.
Eficacia se entiende como el nivel de contribución al cumplimiento de los
objetivos de la empresa, coherentes con los principios de la Calidad Total y
específicamente los relacionados con la satisfacción del cliente.
La siguiente figura muestra esta relación:
HACER BIEN, LO ADECUADO
HACER MAL, LO
INADECUADO
EFICIENCIA¿Cómo lo hacemos?
MALBIEN
EFICACIA
¿Qué hacemos?
BIEN
MAL
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Se trata de conseguir evitar hacer lo inadecuado y además, hacerlo mal:
SÓLO hacer bien aquello que es necesario hacer,
Siendo esta la base de la competitividad (entendiendo ésta como la capacidad de la
empresa para satisfacer a los clientes al coste mas bajo posible).
Dadas las circunstancias del entorno cambiante (necesidades de los clientes, tecnología,
capacidades…), la competitividad es esencialmente una capacidad de cada empresa dada por las
competencias de sus personas y además, las características de sus recursos.
RELACIÓN CON PROVEEDORES
Uno de los cimientos sobre los que se asienta la Gestión de la
Calidad Total, es la asociación con proveedores, es decir, se ha de
considerar que:
Los proveedores como un recurso más de la empresa que
hay que gestionar y optimizar.
Esta gestión se hace evidente al observar que:
Tanto la organización como sus proveedores, son
elementos de un sistema que tiene al cliente como objetivo común.
Vale la pena aunar esfuerzos para conseguir su satisfacción y fidelidad en lugar de
deshacerse en luchas internas que no conducen a nada.
De esta forma, se hará posible:
Reducir el precio final al cliente por nuestro ahorro de buena parte de los
costes de compra y venta.
Alcanzar un compromiso con la mejora conjunta mediante el establecimiento
de equipos de trabajo de la organización con los proveedores.
Desarrollar sólidas relaciones basadas en la fidelidad y colaboración, incluso
estratégica.
Otro aspecto que esta cambiando es el de la evaluación de proveedores:
Cada vez más organizaciones quieren estar seguras de la capacidad de su
suministrador para cumplir con sus requisitos de calidad, cantidad y plazo de
entrega.
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Analizan su capacidad de manera periódica mediante una evaluación o
auditoria, que permite tener un conocimiento profundo de la organización del
proveedor, lo que hace más factible el establecimiento de relaciones de
cooperación duraderas.
DATOS, INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO
La Calidad Total promueve la medición (resultados) para poder basar en datos las
decisiones, planes de acción y mejora.
Sin evidencias, no se puede decidir, sólo intuir
Por otro lado, es importante saber transformar los datos en información, y ésta en
conocimiento.
Un dato es un conjunto discreto, de factores objetivos sobre un hecho real. Un
dato no dice nada sobre el porqué de las cosas, y por sí mismo tiene poca o
ninguna relevancia o propósito.
A diferencia de los datos, la información tiene significado (relevancia y
propósito).
Los datos se convierten en información añadiéndoles valor, normalmente, tras
un tratamiento adecuado (agrupando por categorías de datos, realizando
cálculos…).
Así como la información se deriva de los datos, el conocimiento se deriva de la
información.
Para que la información se convierta en conocimiento, las personas deben
hacer prácticamente todo el trabajo gracias al análisis: análisis comparativo,
análisis causa efecto, conexiones entre datos, conversación y discusión…
Del mismo modo que se obtienen:
Datos de registros, mediciones, etc..,
Información de mensajes, informes, etc,
Se obtendrá el conocimiento de los individuos, de grupos de conocimiento, de
equipos de trabajo, etc
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3.6 Lección 5.2.6: Procesos
3.6.1 Introducción
Según el “Criterio 5. Procesos” del Modelo EFQM:
Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran
sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y a
otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para
ellos.
Teniendo en cuenta que una empresa ha de conseguir la satisfacción del cliente, como
última finalidad, la siguiente figura muestra la relación de los subcriterios de este criterio y la
satisfacción del cliente:
5a Diseño y Gestión de los
Procesos
5c Diseño y Desarrollo
Productos y Servicios
5d Producción, distribución y
servicio
5e Gestión y Mejora relaciones
con cliente
ORIENTACIÓN AL CLIENTE Criterio 6
5b Mejora de los procesos
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Es decir que, en una organización excelente, se ha de llevar a cabo la gestión de la
organización con una clara orientación al cliente (criterio 6). Para ello:
Ha de realizar la gestión de sus procesos, lo que implica :
o Diseñar y gestionar sus procesos (criterio 5a)
o Adaptarlos y mejorarlos continuamente (criterio 5b)
Y más concretamente:
o Diseñar y gestionar los procesos del diseño y el desarrollo de sus productos
y servicios (criterio 5c)
o Diseñar y gestionar los procesos necesarios para poder producir, distribuir
y dar servicio (criterio 5d)
o Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes (criterio 5e).
3.6.2 Qué hacer? Aspectos orientativos propuestos por el modelo efqm
El Modelo EFQM propone abordar unos aspectos o elementos orientativos para cada uno
de los subcriterios, planteando lo que las organizaciones, en su camino hacia la excelencia,
debieran hacer, en relación a la gestión de sus procesos.
5a Diseño y gestión sistemática de los procesos
Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para
abordar este subcriterio:
La organización debería diseñar los procesos de la organización, incluidos los
claves para hacer realidad la política y estrategia.
Debería identificar los grupos de interés de cada proceso, resolviendo las
interacciones que surgen dentro de la organización y con los partners para
gestionar de manera eficaz los procesos.
Debería desarrollar el sistema de gestión por procesos.
Debería aplicar en la gestión por procesos estándares como los de gestión de
calidad, gestión medioambiental o prevención de riesgos laborales.
Debería implantar indicadores de proceso y establecer objetivos de
rendimiento.
Debería revisar la eficacia del esquema de procesos en cuanto a que sea el
adecuado a la política y estrategia de la organización.
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5b Introducción de las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a
clientes y otros grupos de interés, generando cada vez
más valor
Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para
abordar este subcriterio:
La organización debería identificar y priorizar oportunidades de mejora, así
como otros cambios.
Debería utilizar los resultados de los indicadores internos de rendimiento y de
las percepciones o información procedentes del aprendizaje para la priorización
y objetivos de mejora, métodos operativos perfeccionados.
Debería estimular el talento creativo e innovador de empleados, clientes y
partners para que repercuta sobre la mejora continua.
Debería descubrir y utilizar nuevos diseños de procesos, filosofías operativas y
tecnologías que faciliten las operaciones.
Debería establecer métodos para llevar a efecto el cambio.
Debería establecer pruebas piloto para controlar la implantación de procesos
nuevos o modificados.
Debería comunicar los cambios en los procesos a todos los grupos interesados.
Debería garantizar que antes de la implantación, las personas reciben la
formación pertinente para trabajar con procesos nuevos o modificados.
Debería asegurar que los cambios en los procesos alcanzan los resultados
previstos.
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5c Diseño y desarrollo de los productos y servicios
basándose en las necesidades y expectativas de los
clientes
Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para
abordar este subcriterio:
La organización debería utilizar investigaciones de mercado, encuestas de
clientes u otros canales para obtener las necesidades y expectativas de actuales
de los clientes en cuanto a los productos o servicios.
Debería anticiparse e implantar mejoras en los productos y servicios, de
acuerdo a futuras necesidades de clientes y otros grupos de interés.
Debería diseñar y desarrollar junto con los clientes o partners los nuevos
productos o servicios, para darles más valor.
Debería comprender y anticiparse al impacto de las nuevas tecnologías y su
potencial para el desarrollo de productos y servicios.
Debería desarrollar nuevos productos y servicios, tanto para el mercado actual
como para otros mercados.
Debería utilizar la creatividad, innovación y competencias clave de las personas
y partners para desarrollar productos y servicios.
Debería identificar los factores críticos de éxito.
5d. Producción, distribución y servicio de atención, de los
productos y servicios
Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para
abordar este subcriterio:
La organización debería elaborar o adquirir productos y servicios acordes con el
diseño definido y el desarrollo posterior.
Debería poner en el mercado y vender los productos y servicios a los clientes
actuales y potenciales.
Debería gestionar la distribución de sus productos y servicios a los clientes.
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Debería prestar servicio de atención al cliente sobre los productos y servicios,
incluido su reciclado cuando resulte apropiado.
5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes
Para ello, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para
abordar este subcriterio:
La organización debería determinar y satisfacer los requisitos de los clientes
como consecuencia del contacto habitual con ellos.
Debería gestionar la información procedente de los contactos habituales con los
clientes y de sus quejas.
Debería implicarse de manera preactiva con los clientes para debatir y abordar
sus necesidades, expectativas y preocupaciones.
Debería dar seguimiento a las ventas, al servicio de atención al cliente y otros
contactos, para conocer su satisfacción con los productos, servicios y los
procesos mencionados.
Debería esforzarse por mantener la creatividad e innovación en las relaciones
de venta y servicio de atención al cliente.
Debería establecer alianzas con clientes que añadan valor a la cadena logística.
Debería emplear las encuestas periódicas y formas de recogida de datos
(estructuradas o informales) para determinar el nivel de satisfacción de los
clientes en su relación con la organización.
Debería asesorar a los clientes sobre el uso responsable de los productos.
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3.6.3 Conceptos relevantes relacionados
CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS
Cualquier organización puede ser considerada como un sistema de procesos, más o menos
relacionados entre sí, en los que la mayor parte de las entradas serán generadas por
proveedores internos, y cuyas salidas irán frecuentemente dirigidas hacia clientes también
internos
En cuanto a los elementos que conforman un proceso, son representados en la siguiente
figura:
Entrada Salida
PROCESO
GUÍASEspecificaciones, Instrucciones, “Recetas”…
RECURSOSHumanos Técnicos
Económicos…
PR
OV
EED
OR
CLI
ENTE
Entradas o “inputs”: Son los elementos desencadenantes del proceso, y
pueden ser materiales o inmateriales.
Salidas o “outputs”: Son los elementos producidos durante el proceso, es
decir, es el resultado de èste.
Guías: Elementos que sirven de información para la realización del proceso.
Recursos: Es aquello necesario para realizar la actividad (personas,
herramientas y equipos).
Y por otro, para caracterizar completamente un proceso, se definen:
Objetivo del proceso: Es la razón de la existencia del proceso.
Indicadores del proceso: Son variables cuantitativas que permiten medir el
grado de cumplimiento de los objetivos.
Propietario del proceso: Es el responsable de que un proceso se cumpla con su
objetivo y, por lo tanto, el responsable de la actualización y modificación del
proceso.
Proveedores del proceso: son los que proporcionan las entradas. El proveedor
puede ser interno o el cliente externo (sus necesidades).
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Clientes del proceso: Son los que reciben las salidas. El cliente puede ser
interno (si pertenece a las misma empresa) o externo.
CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
El “Criterio 2. Política y Estrategia” del Modelo EFQM
determina que para una gestión excelente de la empresa, los
procesos han de apoyar la Misión, Visión y Valores de la organización,
es decir, estar alineados con la Política y Estrategia de la empresa.
La identificación de los procesos de la organización, pasa por
analizar qué tipo de procesos existen en una empresa:
PROCESOS CLAVE: procesos que permiten desarrollar las políticas y estrategias
definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. Están relacionados
con la misión y visión de la empresa. De estos procesos se encargan los
directores funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros
directores y de sus equipos humanos.
PROCESOS ESTRATÉGICOS: procesos destinados a proporcionar, definir y
controlar las metas de la empresa, sus políticas y estrategias. Estos procesos
son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto.
PROCESOS DE SOPORTE: procesos no directamente ligados a las acciones de
desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el
nivel de los procesos operativos.
La representación de estos procesos se recoge en el llamado Mapa de Procesos:
El Mapa de Procesos es la representación gráfica de los
procesos de la organización y de sus interrelaciones.
Estratégicos
Clave
C L I E N T E
Soporte
CLIENT E
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PROCESOS CLAVE
Un proceso es clave o crítico en función de su contribución
para la consecución de los objetivos de la empresa.
Como, obviamente, pueden existir varios tipos de factores
críticos de éxito y diferentes objetivos, podrá haber diferentes
procesos clave, según la Política y Estrategia de la Organización.
El que un proceso sea clave o no para una organización, está
en función de lo que quiere conseguir la organización (es decir, en
función de sus políticas y estrategias, de sus objetivos y planes de
futuro).
De acuerdo a esto, para algunas organizaciones pueden ser procesos clave los siguientes:
Aprovisionamiento de materias primas y suministros
Fabricación de los productos
Gestión de los pedidos de cliente
Entrega del producto o realización del servicio
Facturación y cobro
Determinación de la satisfacción del cliente y del personal
Diseño y Desarrollo de nuevos productos y servicios
Proceso de Marketing
Presupuestos y planificación
Gestión de la seguridad, la salud y el entorno
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MODELO EFQM vs. ESTÁNDARES DE CALIDAD
La experiencia de empresas que han apostado por la Calidad Total es que, dominar los
requisitos del estándar ISO 9001 para la Gestión de la Calidad, es indispensable para avanzar hacia
la Calidad Total
Esto se hace más evidente cuando los estándares Sistemas de Gestión de la Calidad se
utilizan como una herramienta de la gestión de los procesos de la empresa.
Estos sistemas de gestión responden a un problema técnico (procesos que afectan a la
calidad del producto o servicio), mientras que la Calidad Total pretende mejorar el nivel global de
la gestión empresarial (proceso de gestión global de la organización).
La siguiente figura es una representación intuitiva de lo que se acaba de exponer:
AGENTES RESULTADOS
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
CALIDAD TOTAL (EFQM)
ISO 9001
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4. APARTADO 5.3: MODELO EFQM: CRITERIOS RESULTADO
4.1 Lección 5.3.1: Introducción: los 4 criterios resultado
4.1.1 Introducción
Los resultados excelentes en el rendimiento general de una
organización, en sus clientes, personas y en la sociedad en la
que actúa, se logran mediante un liderazgo que dirija e
impulse la Política y Estrategia, que se hará realidad a través
de las personas de la organización, de las Alianzas y Recursos
y los Procesos
En resumen, y según el Modelo EFQM, en una organización excelente, los resultados son
consecuencia de los agentes facilitadores:
CAUSAS (AGENTES) EFECTOS (RESULTADOS)
Criterio 7 Resultados en
Personas
Criterio 9 Resultados claves de la organización
Criterio 6 Resultados en
Clientes
Criterio 8 Resultados en
Sociedad
Criterio 1 Liderazgo
Criterio 3 Personas
Criterio 2Política y Estrategia
Criterio 4Alianzas y Recursos
Criterio 5 Procesos
Lo que la empresa HACE Lo que la empresa LOGRA
REALIMENTACIÓN (Innovación y Aprendizaje)
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4.1.2 Criterios y subcriterios resultados
Cada uno de los Criterios Resultado del Modelo EFQM, tiene dos subcriterios que se
presentan a continuación:
CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES
6a Medidas de percepción (percepción que los clientes tienen de los productos y servicios de
la organización, así como de su relación con la misma).
6b Indicadores de rendimiento: medidas internas relacionadas con la satisfacción de los
clientes.
CRITERIO 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS
7a Medidas de percepción (percepción que tienen los miembros de la organización).
7b Indicadores de rendimiento: medidas internas relacionadas con la satisfacción del
personal.
CRITERIO 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
8a Medidas de percepción (percepción que la comunidad en su conjunto tiene del impacto de
la organización en la sociedad).
8b Indicadores de rendimiento: medidas internas relacionadas con el impacto de la
organización en la sociedad.
CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE
9a Resultados clave del rendimiento de la Organización (medidas financieras y no financieras
del éxito de la organización).
9b Indicadores clave del rendimiento de la Organización (medidas operativas financieras o no
financieras que permiten a la organización controlar, predecir y mejorar los resultados
clave de rendimiento).
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4.1.3 Evaluación de los Criterios ResultadoS
La excelencia en los resultados de la organización, y por tanto, la excelencia desde el
punto de vista de los “Criterios Resultados” viene dada por los siguientes aspectos:
TENDENCIAS de los Resultados
Los resultados tendrían que tener unas tendencias positivas (últimos
3 años) y/o resultados buenos y sostenidos
OBJETIVOS
Se deberían establecer y alcanzar objetivos en las mediciones e
indicadores, que sean adecuados.
COMPARACIÓN de los resultados
Se debería comparar los resultados con otros (empresas del
sector) e incluso con el mejor (empresa del mismo u otro sector,
que destaque en ese aspecto).
CAUSA-CONSECUENCIA (agentes – resultados)
Los resultados deben ser consecuencia de los enfoques adoptados
(criterios agentes).
ÁMBITO DE APLICACIÓN
Los resultados deberían abarcar a las áreas relevantes y podrían
estar segmentados adecuadamente, p.e., por cliente, por producto
o servicio, etc…
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4.2 Lección 5.3.2: Resultados en los Clientes
4.2.1 Introducción
Según el “Criterio 6. Resultados en los Clientes” del Modelo EFQM:
Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y
alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes
Es decir, la organización, de deberá realizar mediciones de sus resultados, traduciéndolos
en, medidas de percepción del cliente e indicadores de rendimiento interno, tal y como se
indica en los subcriterios del “Criterio 6. Resultados en los Clientes” del modelo EFQM:
Las medidas de percepción (6a), se refieren a la apreciación que tienen los
clientes de la organización, obtenidas, por ejemplo, a través de encuestas o
visitas, reclamaciones, cartas de los clientes…
Los indicadores de rendimiento (6b), se refieren a las medidas internas
(indicadores) que utiliza la organización para supervisar, entender, mejorar y
predecir cual será la apreciación que tendrán sus clientes de la organización.
En este criterio, aplicando la lógica del Modelo EFQM, se aprecia mucho más la
importancia que tienen los enfoques, despliegue y evaluación y revisión de los cinco “criterios
agentes”, ya que, los resultados en los clientes son el efecto de la gestión de estos cinco criterios
agentes o causas, además de que, el conseguir buenos resultados clave de la organización
(reflejados en el criterio 9), está estrechamente ligado al nivel de satisfacción de los clientes.
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La siguiente figura representa la vinculación causa-efecto entre los cinco criterios
agentes y los resultados en los clientes:
6bIndicadores de Rendimiento
Criterio 3 Personas
Criterio 1 Liderazgo
Criterio 2Política y Estrategia
Criterio 5 Procesos
Criterio 4Alianzas y Recursos
6aMedidas de Percepción
Medidas Internas
RENDIMIENTO
REALIMENTACIÓN (Innovación y Aprendizaje)
PUNTO VISTA de CLIENTES
SATISFACCIÓN
CAUSA EFECTO
4.2.2 Medidas de Satisfacción e Indicadores
A continuación, se incluyen ejemplos de algunas de las medidas, tanto internas
(indicadores) como de satisfacción, que pueden utilizarse, de acuerdo al propósito de la
organización, clasificadas de acuerdo a los dos subcriterios que componen este criterio del Modelo
EFQM:
6a Medidas de percepción
En relación a las medidas de percepción que los clientes tienen de los productos y servicios
de la organización, así como de su relación con la misma, el Modelo EFQM propone medir los
siguientes aspectos o elementos orientativos para abordar este subcriterio:
Imagen externa
o Accesibilidad, comunicación, flexibilidad, comportamiento “pro-activo”,
capacidad de respuesta…
Productos y servicios
o Calidad, valor, fiabilidad, innovación en el diseño, entrega, perfil
medioambiental…
Ventas y servicio de atención posventa
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o Capacidad y conducta de las personas de la organización, asesoramiento y
apoyo, publicaciones para el cliente y documentación técnica, tratamiento
de quejas y reclamaciones, formación sobre producto, tiempo de
respuesta, apoyo técnico, garantías…
Fidelidad
o Intención de comprar nuevamente, voluntad de comprar otros productos y
servicios de la organización, voluntad de recomendar la organización…
Téngase en cuenta que el cliente puede darle más importancia
a unos aspectos que a otros, por lo que, para la organización
sería de ayuda consultar a sus clientes sobre los aspectos a
medir.
6b. Indicadores de rendimiento
En cuanto a medidas internas relacionadas con los clientes, el Modelo EFQM propone los
siguientes aspectos o elementos orientativos para abordar este subcriterio:.
Imagen externa
o Número de premios de clientes, cobertura en prensa…
Productos y servicios
o Competitividad, índices de defectos, fallos, garantías, quejas, indicadores
logísticos, ciclo de vida del producto, innovación en el diseño, tiempo de
lanzamiento de nuevos productos…
Ventas y servicio posventa
o Demanda de formación, tratamiento de quejas y reclamaciones, índices de
respuesta…
Fidelidad
o Duración de la relación, recomendaciones efectivas, frecuencia/valor de
los pedidos, número de reclamaciones y felicitaciones, negocios nuevos
y/o perdidos, retención de clientes…
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4.2.3 Conceptos Relevantes RELACIONADOS
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
Para satisfacer al cliente, la organización deberá identificar a sus clientes, en el sentido
de que la organización identifique las necesidades y expectativas de sus clientes, para poder
llegar a satisfacerlas.
NECESIDADES
Algunas son explicitas y objetivas. Con frecuencia se refieren a las
prestaciones funcionales del producto, a su calidad o a su precio y definen el
estándar mínimo que el cliente aceptará.
Otras se refieren a aquellos elementos "implícitos" que no se especifican
porque son evidentes. Corresponden a aquellas necesidades que, sin lugar a
duda, el cliente espera ver satisfechas pero no siente la necesidad de
explicitarlas.
EXPECTATIVAS
Por su propia naturaleza, son básicamente subjetivas y más cambiantes que las
necesidades
Aunque el cliente no las hace explícitas, su satisfacción determina en gran
medida la percepción por el cliente de la calidad.
Es precisamente la existencia de expectativas, lo que hace que cada cliente sea
distinto de los demás.
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CLIENTES DE LA ORGANIZACIÓN
En la gestión de la Calidad Total, una organización tiene varios tipos de clientes a los que
ha de satisfacer y hay que pensar que:
Será muy difícil satisfacer al cliente externo, sin haber
satisfecho al resto de clientes de la empresa.
Clientes internos: todo el personal que en ella trabaja (criterios 3 y 7 del
Modelo EFQM)
Accionistas (criterio 9 del Modelo EFQM).
Proveedores de bienes y servicios (criterio 4 del Modelo EFQM).
La sociedad, de la que recibe recursos y a la que devuelve bienes o servicios
(criterio 8 del Modelo EFQM).
Los clientes externos: toda la cadena de intermediarios hasta llegar al cliente
o usuario final (criterio 6 del Modelo EFQM).
El que nos afecta en este criterio, es el cliente externo y en relación a él, las
organizaciones que quieran conocer el grado de satisfacción de sus clientes, han de tener en
cuenta que:
Dentro de los clientes externos, éstos podrían tener diferentes expectativas.
La organización debería catalogar (segmentar) a sus clientes, de acuerdo a los criterios
que le permitan una mejor medición de su satisfacción:
Clientes que solicitan diferentes productos o servicios,
Clientes se encuentran en diferentes zonas geográficas,
Clientes que facturan más o menos
Etc.
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4.3 Lección 5.3.3: Resultados en las Personas
4.3.1 Introducción
Según el “Criterio 7. Resultados en las Personas” del Modelo EFQM:
Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y
alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los
miembros de la organización
Es decir, la organización, deberá realizar mediciones de sus resultados, traduciéndolos en
medidas de percepción de su personal e indicadores de rendimiento interno, tal y como se
indica en los subcriterios del “Criterio 7. Resultados en las Personas” del modelo EFQM:
Las medidas de percepción (7a), se refieren a la apreciación que tienen los
miembros de la organización, obtenidas, por ejemplo, a través de encuestas,
reuniones entre los diferentes niveles de la organización, sistemas de
sugerencias …
Los indicadores de rendimiento (7b), se refieren a las medidas internas
(indicadores) que utiliza la organización para supervisar, entender, mejorar y
predecir cual será la apreciación que tendrán las personas que integran la
organización.
En este criterio, aplicando la lógica del Modelo EFQM, se aprecia la importancia que tienen
los enfoques, despliegue y evaluación y revisión de los “criterios agentes”, pero, sobre todo, de
la Política y Estrategia de la organización (criterio 2), de cómo se lleva a cabo la gestión de las
personas (criterio 3) y de la influencia del liderazgo (criterio 1), para conseguir resultados en los
empleados.
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La siguiente figura representa la vinculación causa-efecto entre los criterios agentes más
asociados y los resultados en los empleados de la organización:
7bIndicadores de Rendimiento
Criterio 3 Personas
Criterio 1 Liderazgo
Criterio 2Política y Estrategia
Criterio 5 Procesos
Criterio 4Alianzas y Recursos
7aMedidas de Percepción
Medidas Internas
RENDIMIENTO
REALIMENTACIÓN (Innovación y Aprendizaje)
PUNTO VISTA de EMPLEADOS
SATISFACCIÓN
CAUSA EFECTO
4.3.2 Medidas de Satisfacción e Indicadores
A continuación, se incluyen ejemplos de algunas de las medidas, tanto internas
(indicadores) como de satisfacción, que pueden utilizarse, de acuerdo al propósito de la
organización, clasificadas de acuerdo a los dos subcriterios que componen este criterio del Modelo
EFQM:
7a. Medidas de percepción
En relación a las medidas de percepción que los miembros de la organización tienen sobre
la satisfacción de sus necesidades y expectativas, el Modelo EFQM propone medir los siguientes
aspectos o elementos orientativos para abordar este subcriterio:
Motivación
o Desarrollo de carreras, comunicación, delegación de responsabilidad,
igualdad de oportunidades, liderazgo, reconocimiento, evaluación del
desempeño, política y estrategia, formación y desarrollo…
Satisfacción
o Administración de la organización, condiciones de empleo, instalaciones y
servicios, higiene y seguridad, relaciones entre personas, gestión del
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cambio, política medioambiental, papel en la comunidad, entorno de
trabajo…
Téngase en cuenta que el personal puede darle más
importancia a unos aspectos que a otros, por lo que, para la
organización, sería de ayuda consultar, a los propios
miembros de la organización, sobre los aspectos a medir.
7b. Indicadores de rendimiento
En cuanto a medidas internas relacionadas con el personal de la organización, el Modelo
EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para abordar este subcriterio:.
Logros
o Competencias necesaria frente a competencias existentes, productividad,
índices de éxito de la formación, cumplimientos de objetivos
Motivación e implicación
o Implicación en equipos de mejora y programas de sugerencias, niveles de
formación y desarrollo, efectos beneficiosos y medibles del trabajo en
equipo, reconocimiento a individuos y equipos, índices de respuesta a las
encuestas de empleados…
Satisfacción
o Índices de absentismo y bajas por enfermedad, índices de accidentes,
quejas y reclamaciones, rotación del personal, huelgas, utilización de los
beneficios, empleo de las instalaciones que ofrece la organización…
Servicios que la organización proporciona a las personas que la integran
o Exactitud y precisión de la administración de personal, efectividad de la
comunicación y rapidez de respuesta a las preguntas planteadas,
evaluación de la formación…
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4.3.3 Conceptos Relevantes RELACIONADOS
CUMPLIMIENTO vs. SATISFACCIÓN
Cuando la empresa se limita a cumplir con el personal, éste sólo se
sentirá obligado a cumplir con la empresa.
Por otro lado, si la empresa le entrega algo más, la persona se
siente impulsada a comprometerse con la organización y participar
activamente alcanzar los objetivos
Visto de otro modo, cuando la persona, además de cumplimiento,
entrega lo que ella considera algo más a la empresa, espera idéntico
trato. Sólo entonces se generaría un adecuado ambiente de implicación y confianza.
Además de cumplir, el individuo puede “entregar”, entre otros:
Compromiso con el proyecto de empresa
Aceptación del trabajo en equipo
Aceptación de responsabilidad y compromiso con objetivos
Decisiones menos egoístas y más globales
Creatividad y contribución a la mejora
Además de cumplir, la empresa puede entregar entre otros, los siguientes aspectos
positivos y que serán claramente percibidos por los empleados:
Seguridad en el mantenimiento del empleo
Reconocimiento/compensaciones por la consecución de objetivos o por el
empeño en ello puesto
Oportunidades de desarrollo profesional (promoción)
Entorno de trabajo agradable
Formación
Oportunidades de participación
Ayudas familiares y beneficios sociales
Flexibilidad en la administración del tiempo de trabajo
Rapidez en la resolución de los temas personales planteados
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GESTIÓN DE PERSONAL Y OBJETIVOS
La gestión integral del personal es una de las causas que
promueven la satisfacción y motivación.
Para ello, el sistema adoptado por la organización para la
gestión de los recursos humanos, debería constar de los siguientes
elementos:
Selección, contratación e incorporación de personas
Compensación/retribución.
Comunicación
Fijación de objetivos y evaluación periódica del personal
Formación y desarrollo del personal
Reasignación de responsabilidades (revisión periódica).
Medición de la satisfacción del personal
Administración del personal
Relaciones laborales
La gestión del personal ha de practicarse como un proceso; para ello se requiere:
La existencia de objetivos relacionados con la satisfacción del personal:
o Medidas clásicas: puntualidad, absentismo, etc...
o Otras medidas: satisfacción del personal, competencias desarrolladas
(horas de formación), participación en equipos de trabajo, etc...
o Acciones: evaluaciones, rotación, polivalencia, etc...
Los objetivos han de ser acordados entre el personal y los responsables de las
diferentes áreas organizativas, con la finalidad de establecer:
o Una planificación (plan de acción) para alcanzarlos
o Una ejecución de las acciones planificadas y programadas
o Una medición del nivel de consecución de los objetivos
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4.4 Lección 5.3.4: Resultados en la Sociedad
4.4.1 Introducción
Según el “Criterio 8. Resultados en la Sociedad” del Modelo EFQM:
Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y
alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad.
Es decir, la organización, deberá realizar mediciones de sus resultados en su entorno
social (a nivel local, nacional o internacional, según resulte pertinente), traduciéndolos en
medidas de percepción e indicadores de rendimiento interno, tal y como se indica en los
subcriterios del “Criterio 8. Resultados en la Sociedad” del modelo EFQM:
Las medidas de percepción (8a), se refieren a la apreciación que tiene el
entorno social (vecinos, comunidad, población, instituciones…) sobre la
organización.
Los indicadores de rendimiento (8b), se refieren a las medidas internas
(indicadores) que utiliza la organización para supervisar, entender, mejorar su
rendimiento y predecir los resultados de la apreciación que tendrá el entorno
social de la organización.
En este criterio, aplicando la lógica del Modelo EFQM, se aprecia la importancia que tienen
los enfoques, despliegue y evaluación y revisión de los “criterios agentes”, pero, sobre todo, el
modo en que la organización gestiona sus alianzas y sus recursos (criterio 4) a favor del
medioambiente, la seguridad… , de sus políticas, estrategias y valores (criterio 2) en cuanto a
seguridad de empleo, creación de puestos de trabajo… de cómo desarrolla sus procesos (criterio
5) y del compromiso social de su cultura empresarial, desplegado a través de sus líderes (criterio
1), para conseguir resultados en la sociedad.
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La siguiente figura representa la vinculación causa-efecto entre los criterios agentes más
asociados y los resultados en la sociedad en la que participa la organización:
Criterio 3 Personas
Criterio 1 Liderazgo
Criterio 2Política y Estrategia
Criterio 5 Procesos
Criterio 4Alianzas y Recursos
8bIndicadores de Rendimiento
8aMedidas de Percepción
Medidas Internas
RENDIMIENTO
REALIMENTACIÓN (Innovación y Aprendizaje)
PUNTO VISTA de la SOCIEDAD
SATISFACCIÓN
CAUSA EFECTO
4.4.2 Medidas de Satisfacción e Indicadores
A continuación, se incluyen ejemplos de algunas de las medidas, tanto internas
(indicadores) como de satisfacción, que pueden utilizarse, de acuerdo al propósito de la
organización, clasificadas de acuerdo a los dos subcriterios que componen este criterio del Modelo
EFQM:
8a Medidas de percepción
En relación a las medidas de la percepción que la comunidad en su conjunto tiene del
impacto de la organización en la sociedad, el Modelo EFQM propone medir los siguientes
aspectos o elementos orientativos para abordar este subcriterio:
Actividades como miembro responsable de la sociedad
o Difusión de información relevante para la comunidad, comportamiento
ético…
Implicación en las comunidades donde opera
o Implicación en la educación y la formación, apoyo a la salud y al
bienestar, apoyo al deporte y al ocio, trabajo voluntario y filantropía…
Actividades encaminadas a reducir y evitar las molestias y daños provocados
por sus actividades y/o productos
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o Riesgos y accidentes para la salud, ruidos y olores, riesgos para la
seguridad, contaminación y emisiones tóxicas...
Información sobre sus actividades para contribuir a la preservación y al
mantenimiento de los recursos
o Elección del tipo de transporte a utilizar, impacto ecológico, reducción y
eliminación de residuos y embalajes, sustitución de materias primas,
utilización de los suministros: gases, agua, electricidad, materiales nuevos
y reciclados…
8b Indicadores de rendimiento
En cuanto a medidas internas relacionadas con el impacto de la organización en la
sociedad, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o elementos orientativos para abordar
este subcriterio (los indicadores de rendimiento de la organización de cara a la sociedad podrían
incluir los enumerados en 8a y los expuestos a continuación):
Apariciones en prensa
o Competencias necesaria frente a competencias existentes, productividad,
índices de éxito de la formación, cumplimientos de objetivos
Relaciones con las autoridades en cuanto a:
o Certificaciones, permisos y autorizaciones administrativas, licencias de
importación/exportación, autorizaciones para lanzamiento de productos…
Felicitaciones y premios recibidos
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4.4.3 Conceptos Relevantes RELACIONADOS
RESPONSABILIDAD SOCIAL
El concepto de Responsabilidad social es uno de los principios fundamentales de
Excelencia en los que se basa el Modelo EFQM, ya que una organización, al realizar sus
actividades, tiene un claro impacto en el entorno y en la sociedad en su conjunto.
Una de las definiciones que existen sobre una empresa es la siguiente:
Organización que adapta unos recursos para satisfacer
determinadas necesidades de la sociedad
Es justo entonces, devolver a la sociedad parte de lo que nos ha entregado como empresa
y satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad en la que se desarrolla nuestro negocio.
Aparece un amplio catálogo de posibilidades incluidas en el Modelo EFQM, que se pueden
realizar por una organización que asuma los conceptos de Excelencia:
Actividades como miembro responsable de la sociedad
Participación en las comunidades donde la empresa opera.
Información y comunicación sobre sus actividades y los resultados que obtiene,
para contribuir a preservar y mantener los recursos
Actividades encaminadas a reducir molestias y daños provocados por sus
actividades
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4.5 Lección 5.3.5: Resultados Clave
4.5.1 Introducción
Según el “Criterio 9. Resultados Clave” del Modelo EFQM:
Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y
alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los
elementos clave de su política y estrategia.
Es decir, la organización, de deberá realizar mediciones de sus resultados clave del
negocio, traduciéndolos en medidas que reflejen el rendimiento del negocio, e indicadores
clave de rendimiento interno, tal y como se indica en los subcriterios del “Criterio 9. Resultados
Clave” del modelo EFQM:
Los resultados clave de rendimiento de la organización (9a), se refieren
medidas (financieras y no financieras) del éxito del negocio.
Los indicadores clave de rendimiento de la organización (9b), incluyen
medidas operativas de sus procesos (financieras y no financieras), que las
organizaciones utilizan para controlar, mejorar y predecir sus resultados
clave de rendimiento.
En este criterio, aplicando la lógica del Modelo EFQM, se aprecia la importancia que tienen
los enfoques, despliegue y evaluación y revisión de todos los “criterios agentes”, e incluso, de
los resultados de los demás “criterios resultados” en obtener excelentes resultados del negocio.
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La siguiente figura representa la vinculación causa-efecto entre los criterios agentes más
asociados y los resultados clave del negocio:
Criterio 3 Personas
Criterio 1 Liderazgo
Criterio 2Política y Estrategia
Criterio 5 Procesos
Criterio 4Alianzas y Recursos
9bIndicadores Clave de Rendimiento
9aResultados Clave de la
organización
Supervisión de procesos
PREVISIÓN
REALIMENTACIÓN (Innovación y Aprendizaje)
Logros con respecto aobjetivos y planes
CAUSA EFECTO
4.5.2 RESULTADOS E Indicadores CLAVE
A continuación, se incluyen ejemplos de medidas, tanto de éxito de la organización,
como de indicadores de supervisión de sus procesos, que pueden utilizarse, de acuerdo al
propósito de la organización, clasificadas de acuerdo a los dos subcriterios que componen este
criterio del Modelo EFQM:
9a Resultados clave de la organización
En relación a las medidas de los resultados clave del negocio definidos por la organización,
el Modelo EFQM propone medir los siguientes aspectos o elementos orientativos para abordar
este subcriterio (Las medidas de los resultados clave de rendimiento de la organización podrían
incluir medidas incluidas en 9b y las expuestas a continuación):
Resultados económicos y financieros, incluyendo:
o Precio de la acción, dividendos, márgenes brutos, beneficios netos,
ventas, cumplimiento de los presupuestos, etc.
Resultados no económicos, incluyendo:
o Cuota de mercado, tiempo de lanzamiento de nuevos productos,
volúmenes, etc.
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9b Indicadores Clave de rendimiento
En cuanto a medidas operativas que permiten supervisar los procesos y predecir los
resultados clave del rendimiento del negocio, el Modelo EFQM propone los siguientes aspectos o
elementos orientativos para abordar este subcriterio (Los indicadores de rendimiento de la
organización podrían incluir medidas incluidas en 9a y los expuestos a continuación):.
Procesos
o Rendimiento de los procesos, despliegue, evaluaciones, innovaciones,
mejoras, duración de los ciclos, tasa de defectos, madurez, productividad,
tiempo de lanzamiento de nuevos productos, etc.
Recursos externos, incluidas las alianzas:
o Rendimiento de los proveedores, precios de los proveedores, número y
valor añadido de las alianzas, número y valor añadido de las soluciones
innovadoras a productos y servicios generadas por los partners, número y
valor añadido de las mejoras conjuntas logradas con los partners, etc.
Económicas y financieras
o Flujo de caja, elementos del balance, depreciación, costes de
mantenimiento, rentabilidad de los dividendos, rendimiento de los activos
netos…
Edificios, equipos y materiales
o Índices de defectos, rotación de inventarios, consumos de los suministros,
uso, etc.
Tecnología
o Ritmo de innovación, valor de la propiedad intelectual, patentes,
royalties, etc.
Información y conocimiento
o Accesibilidad, integridad, relevancia, oportuna y puntual, participación y
uso del conocimiento, valor y capital intelectual, etc.
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4.5.3 Conceptos Relevantes RELACIONADOS
RESULTADOS DEL NEGOCIO
El control en la gestión de una empresa, ha sido
tradicionalmente enfocado a la medición de variables financieras:
costes, beneficios…
Pero estas variables financieras son solamente uno de los
factores que influyen en la competitividad de la organización.
Existen otras muchas variables no financieras, como la
calidad de los productos o servicios, el tiempo de respuesta, el uso del conocimiento… en
general, cualquier atributo de mejora de la Calidad Total de la organización, que sin embargo,
tradicionalmente no se miden, haciendo imposible su control y gestión.
Una empresa que apueste por la Gestión Total de la Calidad, completará los clásicos
resultados financieros y tendrá en cuenta otras variables a medir y controlar, al tiempo que
amplía el ámbito del control de la gestión, realizando la medición, entre otros de:
Las variables financieras
Las variables que influyan en la calidad y el funcionamiento de los procesos.
La gestión de las alianzas y recursos
Las variables del mercado y clientes
Etc.
El objetivo de toda medición es siempre la mejora, luego el
uso de todos los datos mencionados tiene por destino la
revisión de los enfoques adoptados y el establecimiento de
nuevos objetivos de mejora
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5. APARTADO 5.4: PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN SEGÚN MODELO
EFQM
5.1 Lección 5.4.1: Introducción. Beneficios de la autoevaluación
5.1.1 Introducción
El proceso de autoevaluación puede definirse como:
Seguimiento cíclico, exhaustivo y sistemático de las
actividades y resultados de una organización, que usando el
Modelo EFQM de Excelencia como marco de referencia, finaliza
con el desarrollo y puesta en marcha de un Plan de Mejora
global de la organización
El Modelo EFQM promueve la realización de la autoevaluación periódica de cada uno de
los criterios y subcriterios, para determinar el grado de desarrollo y facilitar a la organización la
identificación de áreas de mejora en su gestión, siguiendo el llamado ciclo de mejora que se
podría representar secuencialmente de la siguiente manera:
SITUACIÓN ACTUAL Inventario /reflexión sobre las prácticas de gestión actuales
AUTOEVALUACIÓN
PUNTOS FUERTES
AREAS DE MEJORA
Evaluación con respecto al Modelo EFQM: Identificación de Puntos
Fuertes y Áreas de Mejora.
PRIORIZACIÓN Priorización /consenso de acciones de mejora
PLANES DE MEJORA Definición de Planes de Mejora
IMPLANTACIÓN Implantación de Planes de Mejora (cierre del ciclo continuo).
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5.1.2 Beneficios de la Autoevaluación
El seguimiento del proceso de autoevaluación, utilizando el Modelo EFQM como marco de
referencia, se deriva en las siguientes ventajas:
Se identifican los puntos fuertes y las áreas de mejora, comparándose con las
mejores prácticas en gestión propuestas por el Modelo EFQM.
Se proporciona un proceso estructurado, basado en hechos, que permite
evaluar la gestión de la organización para medir su avance periódicamente.
Se utiliza un lenguaje y una referencia común que permite la mejora de la
gestión de la organización.
Facilita los conceptos fundamentales de la Excelencia para poder formar a las
personas de la organización y permitirles identificar y relacionarlo con sus
responsabilidades.
Promueve la implicación de todos los niveles de la organización en el proceso
de mejora.
Evalúa desde una perspectiva general y particular la gestión de la
organización.
Permite identificar las mejores prácticas de la organización y así poder
compartirlas.
Facilita la comparación con otras organizaciones, utilizando el marco que
proporcionan los criterios y subcriterios del Modelo EFQM.
Mejora los procesos para el desarrollo y planteamiento de los planes de
mejora y estratégicos.
Proporciona a la organización el modo de reconocer el progreso interno y así
premiar internamente el rendimiento.
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5.2 Lección 5.4.2: Proceso de Autoevaluación
5.2.1 Planteamientos Posibles del Estudio
En función de las necesidades de la organización, el proceso de autoevaluación se podría
orientar de manera diferente, en función de cómo se lleve a cabo el inventario y evaluación de las
prácticas de gestión y de medición de resultados:
SELECTIVO Se evalúa sólo a aquello que este bajo la directa gestión de los niveles de
dirección.
DETALLADO Se evalúa en detalle todas las unidades o áreas de la organización.
POR UNIDAD De una unidad, quizá como prueba piloto, tendiendo en cuenta los aspectos del
Modelo EFQM que le afecten.
TODA LA ORGANIZACIÓN
De todas las unidades y áreas de la organización
SIN PUNTUAR Sólo se realiza para conocer los puntos fuertes y áreas de mejora y realizar
planes de mejora.
PUNTUADO Además de lo anterior, se obtiene una puntación con respecto al Modelo EFQM
(según se explicará más adelante) para poder medir los avances y compararse
interna y/o externamente. Requiere un inventario muy detallado y profundo
sobre las prácticas de gestión de la organización.
INTERNO La evaluación es realizada por miembros de la organización, (lo que implica que
los involucrados conozcan el Modelo EFQM en profundidad).
EXTERNO La evaluación se realiza con colaboración externa a la organización.
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5.2.2 Fases del Proceso de Autoevaluación
Sea cual sea el planteamiento, alcance y objetivo de la
autoevaluación que decida la organización (selectivo, por unidad,
toda la organización, con ayuda externa…), el proceso de
autoevaluación y el consiguiente ciclo de mejora, incluye las
siguientes fases:
Preparación para la Autoevaluación
Recogida de información para el inventario de las
prácticas de gestión y medición de resultados
Consenso y elaboración del informe de puntos fuertes
y áreas de mejora
Evaluación cuantitativa opcional (Esquema REDER de
puntuación del Modelo EFQM)
Priorización de las acciones de mejora y desarrollo del
Plan de Mejora
Implantación de las acciones de mejora incluidas en el
Plan de Mejora
Seguimiento de los progresos del Plan de Mejora
Es decir, el proceso de autoevaluación incluye:
PREPARACIÓN
Antes de comenzar el proceso y de establecerlo como herramienta para la
periódica evaluación de la gestión de la organización, es necesario conocer el
Modelo EFQM y la implicación del proceso de evaluación
INVENTARIO SITUACIÓN ACTUAL
Esta etapa corresponde a la recogida de información para realizar un inventario
de las prácticas de gestión y medición de los resultados. El detalle con el que se
recoja la información, dependerá del alcance y objetivo de la autoevaluación
(selectivo, detallado, por unidad, toda la organización…).
PREPARACIÓN
INVENTARIO SITUACIÓN ACTUAL
IDENTIFICACIÓN PUNTOS FUERTES Y ÁREAS DE MEJORA
PUNTUACIÓN (opcional)
PRIORIZACIÓN y PLAN DE MEJORA
IMPLANTACIÓN PLAN DE MEJORA
SEGUIMIENTO
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IDENTIFICACIÓN PUNTOS FUERTES Y ÁREAS DE MEJORA
Corresponde a la etapa de consenso en la identificación de los puntos fuertes y
áreas de mejora, teniendo como referencia los criterios y subcriterios del Modelo
EFQM. Al igual que en la etapa anterior, el detalle, dependerá del alcance y
objetivos de la autoevaluación.
PUNTUACIÓN
Si a la hora de plantearse la autoevaluación, se ha considerado útil la puntuación,
se deberá utilizar la herramienta de puntuación consensuada (el esquema REDER
es el propuesto por el Modelo EFQM y es por el que se comparan las
organizaciones que se presentan a premios de excelencia basados en el Modelo).
PRIORIZACIÓN Y PLAN DE MEJORA
Sea cual sea el alcance o ámbito de la autoevaluación, su finalidad ha de ser la
elaboración de un Plan de Mejora alineado con la Visión y los objetivos
estratégicos de la organización (es decir, con su Política y estrategia), por lo que
habrá que establecer unos criterios de priorización para seleccionar las acciones
que se llevarán a cabo. El Plan de Mejora, deberá entonces contener qué acciones
se llevan a cabo, quién es el responsable de cada una de ellas, qué objetivos se
desea alcanzar y cómo y cuando habrán de alcanzarse. Otra de las tareas es la
comunicación del Plan de Mejora a la organización o a las personas y áreas
implicadas.
IMPLANTACIÓN DEL PLAN DE MEJORA
En esta fase se desplegarán los objetivos por las unidades o áreas o personas de
la organización, se proporcionarán los recursos necesarios (materiales,
tecnológicos, financieros…) y si es necesario, se realizarán actividades de
información y formación de equipos para llevar a cabo las acciones.
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SEGUIMIENTO
Como cualquier otro proceso de la organización, el seguimiento del Plan de
Mejora es necesario para aprender de los planes puestos en marcha, incluyendo
cambios si es necesario y en suma, cerrar el ciclo de mejora continua de la
gestión, para avanzar en los procesos de autoevaluación siguientes.
5.2.3 Inventario de la Situación actual
En función del alcance o planteamiento del proceso de autoevaluación, la empresa deberá
decidir qué método utilizará para plasmar la situación de la gestión de la empresa, es decir, el
inventario de la situación actual.
Se debe tener en cuenta, que algunas de los métodos requieren un mayor esfuerzo, pero
que ese mayor esfuerzo, va a permitir después delimitar mejor los puntos fuertes y las áreas de
mejora de la organización:
ESFUERZO BAJO ESFUERZO MEDIO ESFUERZO ALTO Cuestionario Reunión de trabajo
Matriz Formulario Memoria
A continuación, se explica brevemente en qué consiste cada uno de los métodos
mencionados:
CUESTIONARIO
Se trata de utilizar un cuestionario para evaluar la situación actual de
la gestión de la organización.
(A tal fin, existen propuestas de cuestionario realizadas por
organismos o instituciones del ámbito de la calidad, aunque la organización
puede realizar uno propio).
Suele contener preguntas sobre cada uno de los criterios del Modelo
EFQM, que se responden con Si/No, permitiendo reunir las percepciones de los empleados y
directivos de la organización
Se ha de tener en cuenta que este método no facilita ninguna relación sobre puntos
fuertes y áreas de mejora, sólo como punto de partida para luego utilizar otros métodos.
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MATRIZ
Se trata de utilizar una matriz que abarque, normalmente, diez
niveles de madurez respecto a cada uno de los nueve criterios del
Modelo EFQM.
(A tal fin, existen propuestas de matrices realizadas por
organismos o instituciones de calidad, aunque la organización puede
realizar un formato propio).
La matriz debería estar diseñada, de modo que los diferentes niveles de madurez fueran
equivalentes en todos los criterios.
Esta método requiere un poco más de reflexión, ya que además de ver si se están
realizando prácticas de gestión relacionadas con cada uno de los criterios del Modelo EFQM,
también hay que valorar hasta qué punto se están realizando, con la ayuda de datos y ejemplos de
que así es.
Permite obtener puntos fuertes y áreas de mejora generales y una comparación para
autoevaluaciones siguientes, ya que incluye una “escala” de madurez que facilita observar la
evolución de la organización.
REUNIONES DE TRABAJO
Se trata de reuniones en las que participen los responsables de
las unidades sobre las que se realiza la autoevaluación y/o personas
implicadas, así como de los niveles superiores.
Se asignan responsables de los criterios para que recopilen de
antemano los datos e información relevantes (por ejemplo de uno de los subcriterios), y la
presenten en la reunión como puntos fuertes o áreas de mejora..
Las reuniones servirían para discutir y consensuar esos puntos fuertes y áreas de mejora.
El responsable propondría acciones para mejorar que, a su vez, serían discutidas y
consensuadas en siguientes reuniones. El resultado sería conjuntar todos los aspectos estudiados
(subcriterios) y establecer el Plan de Mejora.
10
1
Criterio 1
10
1
Criterio 9 M A D U R E Z
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FORMULARIO
Equivalente y complementario al de reuniones de trabajo,
aunque, más estructurado, puesto que se utilizaría un conjunto de
formularios o formatos preestablecidos, en los que plasmar las
conclusiones de cada aspecto (por ejemplo, por cada subcriterio).+
Se incluiría la descripción del criterio y subcriterio del Modelo
EFQM al inicio del formato y el resto, se dividiría en apartados para
incluir los aspectos a abordar dentro de cada subcriterios, los puntos
fuertes, las áreas de mejora, las evidencias, la puntuación (si se considerara útil).
Podría ser un método previo que ayude a la posterior preparación de una memoria,
necesaria para presentar a un premio de excelencia.
MEMORIA EFQM
Este método es una réplica de la presentación a la mayoría de
los premios de excelencia (incluido en Premio Europeo a la Calidad).
Supone redactar un documento completo de solicitud en la
línea del que se propone para el premio.
Exige un alto grado de conocimiento del Modelo EFQM y de
esfuerzo a la hora de redactar las mejores prácticas y resultados de la
organización, que, por otro lado, permite detectar en profundidad los puntos fuertes y las áreas
de mejora y reflejar de forma concisa la cultura y el rendimiento de la empresa.
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5.2.4 Elementos y Resultados de la Autoevaluación
ELEMENTOS A TENER EN CUENTA EN LA EVALUACIÓN
Para realizar esta evaluación, se tiene en cuenta que:
El Modelo EFQM propone una serie de aspectos o elementos orientativos.
Teniéndolos de referencia, una organización puede descubrir sus puntos
fuertes y áreas de mejora respecto a cada uno de los subcriterios del Modelo
En el caso de los “Criterios Agentes” del Modelo EFQM, se deberá evaluar los
enfoques y el despliegue de los enfoques adoptados, así como las actividades
de evaluación y revisión que realiza la organización.
En el caso de los “Criterios Resultado”, el elemento a evaluar es precisamente
el denominado por el Modelo EFQM como Resultados
RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACIÓN
Como resultado de la evaluación, tanto en relación a la gestión, como a los resultados
obtenidos (es decir, en relación a los criterios agentes y resultados del Modelo EFQM) se
obtendrán:
PUNTOS FUERTES: lo que ya hace de manera excelente la organización en
relación a su gestión (Criterios Agentes) y lo que ya consigue en relación a sus
resultados (Criterios Resultados).
ÁREAS DE MEJORA: lo que podría mejorar la organización para mejorar su
gestión (Criterios Agentes) y sus resultados (Criterios Resultados).
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5.3 Lección 5.4.3: Esquema lógico REDER. Puntuación
5.3.1 Significado del acronimo
El esquema lógico REDER (RADAR en inglés) del Modelo EFQM, que es el acrónimo de:
R Resultados R Results
E Enfoque A Approach
D Despliegue D Deployment
E Evaluación A Assessment
R Revisión R Review
Este esquema corresponde a la representación de la retroalimentación, innovación y
mejora, según el cual, una organización excelente:
Establece los RESULTADOS y objetivos que quiere lograr como parte del
proceso de elaboración de su política y estrategia. Estos resultados cubren el
rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros
como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés de la
organización.
Planifica y desarrolla un conjunto de ENFOQUES solidamente fundamentados e
integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el
futuro.
Lleva a cabo un DESPLIEGUE de los enfoques de manera sistemática para
asegurar una implantación completa.
Realiza la EVALUACIÓN Y REVISIÓN de los enfoques utilizados basándose en el
seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades
continuas de aprendizaje.
En función de todo ello, identifica, establece prioridades, planifica e implanta las mejoras
que sean necesarias.
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5.3.2 Ponderación de los Criterios del Modelo EFQM
CRITERIOS
El Modelo EFQM propone una ponderación (peso) de cada uno de sus nueve criterios:
Política y Estrategia
8%
Personas9%
Alianzas y Recursos
9%
Liderazgo 10%
Procesos 14%
Resultados en los Clientes
20%
Resultados en las Personas
9%
Resultados en la Sociedad
6%
Resultados Clave 15%
Resultados Agentes
Innovación y Aprendizaje
El porcentaje asignado representa el peso específico que tiene el criterio dentro de la
puntuación total del Modelo EFQM.
En relación a esta ponderación:
El criterio que tiene mayor peso específico es el “Criterio 6. Resultados en los
Clientes” (20%), seguido del “Criterio 9. Resultados Clave” (15%) y el “Criterio
5. Procesos” (14%).
La suma de los pesos específicos de los “Criterios Agentes” corresponde al 50%
de la ponderación.
La suma de los pesos específicos de los “Criterios Resultados” corresponde al 50% de la
ponderación. La máxima puntuación total posible del Modelo EFQM son 1000 puntos, así, por
ejemplo, la puntuación máxima del “Criterio 3. Personas” (9%) serían 90 puntos del total de 1000
puntos.
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SUBCRITERIOS
En general, dentro del criterio correspondiente, a cada uno de
los subcriterios del criterio se le asigna el mismo peso específico.
Por ejemplo, cada subcriterio del “Criterio 2. Política y
Estrategia” supone el 25% de los puntos asignados al criterio (son cuatro
subcriterios).
Existen, sin embargo, existen tres excepciones a esta ponderación proporcional de los
subcriterios:
CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES: El subcriterio 6a “Medidas de
Percepción” supone el 75% y el subcriterio 6b “Indicadores de Rendimiento”
supone el 25% restante.
CRITERIO 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS: El subcriterio 7a “Medidas de
Percepción” supone el 75% y el subcriterio 7b “Indicadores de Rendimiento”
supone el 25% restante.
CRITERIO 8. RESULTADOS EN LAS PERSONAS: El subcriterio 8a “Medidas de
Percepción” supone el 25% y el subcriterio 8b “Indicadores de Rendimiento”
supone el 75% restante.
5.3.3 Puntuación
SUBCRITERIOS AGENTES
Cuando se puntúa la gestión de la organización en relación a CADA SUBCRITERIO de los
“Criterios Agentes” del Modelo EFQM, corresponde a puntuar:
el enfoque,
el despliegue y
la evaluación y revisión.
La puntuación se realiza en un rango de 0% a 100% puntos, de cada uno de estos aspectos.
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La tabla propuesta por el Modelo EFQM se resume a continuación:
TABLA DE PUNTUACIÓN PARA SUBCRITERIOS AGENTES
ELEMENTO PUNTOS 0% 25% 50% 75% 100%
ENFOQUE
Solidamente fundamentado
Integrado
TOTAL ELEMENTO
DESPLIEGUE
Implantado
Sistemático
TOTAL ELEMENTO
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
Medición
Actividades de Aprendizaje
Mejoras
TOTAL ELEMENTO
TOTAL
SUBCRITERIOS RESULTADOS
La puntuación de CADA SUBCRITERIO de los “Criterios Resultados” corresponde a
puntuar:
las tendencias,
la definición y consecución de objetivos,
la comparación con otros (empresas del sector) e incluso con el mejor,
que el resultado sea consecuencia de los enfoques adoptados y
que el ámbito de aplicación abarque las áreas relevantes o segmentación
adecuada.
La puntuación se realiza en un rango de 0% a 100% puntos, de cada uno de estos aspectos.
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La tabla propuesta por el Modelo EFQM se resume a continuación:
TABLA DE PUNTUACIÓN PARA SUBCRITERIOS AGENTES
ELEMENTO PUNTOS 0% 25% 50% 75% 100%
RESULTADOS
TENDENCIAS
Tendencias Positivas / buenos resultados
OBJETIVOS
Definidos, alcanzados y adecuados
COMPARACIONES
Comparación con otros o el mejor
CAUSA-EFECTO
Consecuencia de los enfoques
TOTAL ELEMENTO
ÁMBITO DE APLICACIÓN
Abarca áreas relevantes y/o segmentación adecuada
TOTAL ELEMENTO
TOTAL
PUNTUACIÓN FINAL
Para obtener la puntuación total de la organización se ha de tener en cuenta:
La puntuación obtenida para cada subcriterio
La ponderación del subcriterio dentro del criterio
La ponderación del criterio dentro del Modelo EFQM
El total resultante corresponderá a los puntos que la organización a obtenido en relación al
Modelo EFQM. Ésta puede servir como referencia a la organización, para saber cómo se encuentra
en el camino a la Excelencia e incluso poder compararse cuantitativamente con otras
organizaciones que adopten la puntuación como parte del proceso de autoevaluación respecto al
Modelo EFQM (p.e., en los premios de excelencia, tanto en el Premio Europeo a la Calidad, como
en otros nacionales o regionales en Europa).
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La siguiente figura muestra el resumen de los cálculos para la obtención de la puntuación
final:
CRITERIO 1
1b 1c1d 1e
CRITERIO 2
2a 2b 2c 2d
CRITERIO 3
3a3b3c3d3e
CRITERIO 4
4a4b4c4d4e
CRITERIO 5
5a5b5c5d5e
CRITERIO 6 CRITERIO 7 CRITERIO 8 CRITERIO 9
10%
9%
8%
9%
15%
9%
20%
6%
14%
PUNTUACIÓN TOTAL
1a20
20
20 20
20 25
25
25
2520
20
2020
2020
20
2020
2020
20
20 20
20
6b 6a
25 75
7b7a
2575
8b8a
7525
9b9a
5050
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5.4 Lección 5.4.4: Planes de Mejora
5.4.1 Definición
Se puede definir un Plan como:
Documento que contempla en forma ordenada y coherente las
metas, estrategias, políticas, directrices y tácticas en tiempo y
espacio, así como los instrumentos, mecanismos y acciones
que se utilizarán para llegar a los fines deseados. Un plan es
un instrumento dinámico sujeto a modificaciones en sus
componentes en función de la evaluación periódica de sus
resultados.
5.4.2 Proceso para la definición de planes
Gracias a la autoevaluación respecto al Modelo EFQM y tras haber identificado sus puntos
fuertes y áreas de mejora en relación a los criterios, subcriterios y aspectos propuestos, la
organización dispone de la información necesaria para definir los planes de actuación o planes de
mejora a realizar.
El siguiente diagrama representa las etapas a seguir tras el
proceso de autoevaluación:
Autoevaluación: identificación de puntos fuertes y áreas
de mejora
Recopilación y agrupación
Priorización de las áreas a mejorar
Definición del(los) plan(es) de mejora
Implantación de las acciones incluidas en el(los) plan(es)
de mejora
Seguimiento de los progresos
AUTOEVALUACIÓN
RECOPILACIÓN / AGRUPACIÓN
DEFINICIÓN
IMPLANTACIÓN
SEGUIMIENTO
PRIORIZACIÓN
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Se describen a continuación los pasos representados:
AUTOEVALUACIÓN
Del proceso de autoevaluación, se obtendrán los puntos fuertes y áreas de mejora
asociadas a cada subcriterio del Modelo EFQM.
RECOPILACIÓN / AGRUPACIÓN
Antes de priorizar los puntos fuertes y las áreas de mejora, conviene recopilarlos,
intentando que no pierdan su significado en esta recopilación, utilizando frases completas que no
pierdan el sentido que se le quiso dar.
Después de recopilarlos, podría ser útil el agrupar aquellos que estén relacionados.
PRIORIZACIÓN
La organización debe definir unos criterios de priorización para valorar cuales de las áreas
de mejora deberían abordarse.
Dentro de los criterios podrían establecerse los siguientes:
Coherencia con la Misión y Visión de la Organización
Coherencia con los Planes estratégicos actuales
Relación con Procesos Clave de la organización
Relación con Factores Críticos de Éxito (FCE).
Impacto elevado/reducido de la mejora
Facilidad de implantación (económica, recursos….)
Impacto en el cliente
Impacto en otros grupos de interés
Áreas de la organización involucradas
DEFINICIÓN
Una vez priorizadas y analizadas las áreas de mejora, se deberá concretar qué acciones de
mejora se llevarán a cabo para mejorar en esas áreas, reflejando estas acciones en un Plan de
Mejora (o planes), que podría ser útil integrar en el Plan estratégico de la organización.
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El Plan de Mejora debiera contemplar:
Las acciones de mejora que se ha decidido realizar tras la priorización y toma
de decisiones.
Objetivos e indicadores para medir el avance de los acciones
Actividades de comunicación y/o formación necesarias para que el personal o
las áreas implicadas actúen para conseguir los objetivos definidos
Asignación de recursos (materiales, guías documentales, tecnología,
presupuestos…)
Responsabilidades
Plazos de ejecución
Hitos de revisión de las acciones
Otra de las tareas dentro de esta fase, es la de comunicación del Plan de Mejora a la
organización o a las personas y áreas implicadas.
IMPLANTACIÓN
Esta fase incluye:
El despliegue de los objetivos del plan, por las unidades, las áreas y/o personas
de la organización
Proporcionar los recursos necesarios (materiales, tecnológicos, financieros…)
para que se lleven a cabo las acciones programadas y
Las actividades de formación o información de equipos que hubieran sido
planificadas.
SEGUIMIENTO
El plan de mejora ha de revisarse continuamente. El Plan de Mejora es dinámico, y debe
ser actualizado necesariamente para responder a los cambios externos o de la organización.
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6. RESUMEN DE LA UNIDAD
RESUMEN DE LA UNIDAD 5 El Modelo EFQM de Excelencia fue anunciado por la European Foundation for
Quality Management (Fundación EFQM) en 1991, bajo el patrocinio de la
Comisión Europea. En octubre de 1992, se entregó por primera vez el Premio
Europeo a la Calidad.
El Modelo EFQM supone un sistema de gestión estructurado en nueve
criterios, definido sobre la base de ocho Conceptos Fundamentales de
Excelencia.
El Modelo EFQM de Excelencia señala que “Una organización obtendrá
resultados excelentes en el rendimiento general, en sus clientes, personas y
en la sociedad en la que actúa, a través de un liderazgo que dirija e impulse
la Política y Estrategia, que se hará realidad a través de las personas de la
organización, de las Alianzas y Recursos y los Procesos”.
El actual Modelo EFQM de Excelencia se estructura en nueve criterios:
o Cinco “Criterios Agentes” (o “agentes facilitadores”) que reflejan “lo
que la empresa HACE” para conseguir sus resultados, es decir, son las
causas de los resultados
Liderazgo Política y Estrategia Personas Alianzas y Recursos Procesos
o Cuatro “Criterios Resultados” que reflejan “lo que la empresa LOGRA”
con respecto a cada una de las partes implicadas:
Resultados en los Clientes Resultados en las Personas Resultados en la Sociedad Resultados Clave
Los criterios del Modelo EFQM se dividen en subcriterios y estos, a su vez, se
abordan a través de aspectos o elementos orientativos, que no pretenden
sino proporcionar ejemplos que aclaren el significado de cada uno de los
subcriterios
El Modelo EFQM promueve el proceso de la autoevaluación de la gestión de la
organización, para identificar sus Puntos Fuertes y las Áreas de Mejora, que
servirán de base para sus Planes de Mejora.
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7. ENLACES DE INTERÉS
A continuación le mostramos algunas páginas Web que pueden resultarle útiles para la
comprensión de esta Unidad:
Página oficial de la Fundación EFQM Desde aquí se puede ampliar información sobre el Modelo EFQM, el ‘Premio Europeo de EFQM’
(EFQM European Award, antes llamado EQA –European Quality Award) y sobre la fundación EFQM.
Página del Club Excelencia en Gestión El Club Gestión de Calidad (ahora llamado Club Excelencia en Gestión) es la organización
representante de la Fundación EFQM en España.
Página del Instituto Aragonés de Fomento del gobierno de Aragón El Instituto Aragonés de Fomento del gobierno de Aragón (IAF) proporciona documentación sobre
el Premio de Excelencia aragonés y documentos útiles para entender la excelencia en la gestión.
Página de la Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad La Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad (EUSKALIT) es la fundación equivalente al IAF
en Aragón en cuanto a promoción de la Calidad en las empresas de su autonomía. Desde esta
página se puede consultar diversa documentación relacionada con el Modelo EFQM.
Página del Centro Andaluz para la Excelencia en la gestión El Centro Andaluz para la Excelencia en la gestión proporciona documentos sobre los conceptos
Fundamentales e Introducción a la Excelencia.
Fundación para el Premio Nacional Malcolm Baldrige Fundación para el Premio Nacional Malcolm Baldrige, para aquellos que quieran saber más sobre
el Modelo Baldrige de EE.UU.y el Premio a la Excelencia que está asociado (Nacional Quality
Award).
Instituto Deming Interesante para ampliar información sobre el legado de W.E. Deming y el Premio de Excelencia
Japonés que lleva su nombre.
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Página de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) Para ampliar información sobre el Modelo Deming japonés y la organización que promociona el
premio que lleva su nombre.
Página de la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, (FUNDIBEQ)
Para ampliar más información sobre el Modelo Iberoamericano y el Premio de Excelencia
asociado.