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Estudio "Strategic PerformanceManagement en México"
Versión completa
¡Agradecemos a las siguientes empresas por haber participado en el estudio!:
Accor, Alcatel, Anker Leschaco, BASF, Bayer, Boehringer
Ingelheim, Bosch Rexroth, Cegelec, Coface Rating,
Continental, Daimler Chrysler, Essilor, EulerHermes, FestoPneumatics, Grünenthal, Grupo ADO, IBM, Lafarge
Cementos, Merck, Merz, Novartis, Renault, Schering
Mexicana, Schwabe, Siemens y Volkswagen
J u l i o
DEPARTAMENTO DE GESTIÓN, NEGOCIOS INTERNACIONALES Y LÍDERES EMPRENDEDORES
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Prólogo
El presente trabajo nació con la intención de proporcionar una guía práctica tanto
para empresas que usan el Balanced Scorecard en México y quieren comparar
sus prácticas y resultados con otras empresas usuarias de esta herramienta,
como para aquellas que están ante una introducción del instrumento - o
simplemente interesados de manera general en la temática - y buscan obtener
información útil por medio de las experiencias de las empresas usuarias del
Balanced Scorecard en México, previamente al desarrollo del concepto en su
empresa. Se buscó realizar la acrobacia de, por un lado, representar los
resultados del estudio empírico en una forma científicamente fundada - pero sin
ser demasiado teórico - y por otro lado mantener un enfoque sobre aspectos
relevantes para la práctica empresarial, pero evitando una representacióndemasiado superficial y simplista.
El estudio se llevó a cabo en el marco de una tesis universitaria para concluir la
carrera de “Global Management” en la universidad alemana Hochschule Bremen.
La versión redactada en alemán se entregó en mayo del 2006 en la Hochschule
Bremen y obtuvo la calificación de 1,0 (correspondiendo a 100 en una escala de
100 puntos). El presente trabajo representa la versión traducida al español y
adaptada a las necesidades de información de las empresas que participaron en
el estudio, lo que quiere decir que la sección teórica ha sido abreviada
ligeramente, la sección empírica profundizada; aparte incluye un capítulo sobre
el uso de herramientas de apoyo IT y varias gráficas individualizadas para cada
empresa.
En primer lugar quiero agradecer a todas aquellas personas que han participado
en esta investigación como entrevistados, porque sin su colaboracion habria sido
imposible obtener los datos necesarios para este estudio. Muy especialmente
quiero agradecer el Sr. Christian Menzel de la empresa Merck México y el Sr.
Ragner Ziegler de la empresa Schering Mexicana que fueron de gran ayuda
proporcionando contactos de empresas que pudieran estar interesadas en la
participación en la encuesta.
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3
En el ámbito estrictamente académico, he de agradecer el apoyo y los aportes de
los asesores de mi tesis, el Dr. Gerald Graubner y la Prof. Dr. Jutta
Berninghausen.
Quiero también agradecer las personas y instituciones que apoyaron la
realización de este estudio, en la empresa de consultoría Hermes Systems el
Ing. Elie Haibi, el Lic. Romain Sibille y especialmente el Lic. Adrien Mignauw por
su constante apoyo y sus valiosos consejos; en la empresa de consultoría W.J.
Reddin la Sra. Lucia Rivera y el Sr. Alejandro Serralde; y finalmente en la
universidad Tecnológico de Monterrey la Lic. Blanca Tapia y la Dra. Imaru Arias.
Muchas gracias también a mis amigos Andrés Morales, Liliana Medina, Sara
Ibáñez y Carlos Galicia para la meticulosa corrección de la traducción de mi tesis
al español.
Lic. Rudolf Kaminski, Autor de la tesis México, 12 de Julio del 2006
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4
Índice .............................................................................................. 4
Índice de gráficas ............................................................................ 7
Índice de abreviaciones ................................................................... 9
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................... 10
1.1 Planteamiento del problema ……………………………………………………………… 10
1.2 Objetivo del estudio …………………………………………………………………………… 11
1.3 Estructura del estudio ………………………………………………………………………… 12
1.4 Metodología del estudio empírico ……………………………………………………… 13
2. PRINCIPIOS BÁSICOS DE PERFORMANCE MEASUREMENT Y
MANAGEMENT ............................................................................. 14
2.1 Contexto histórico ……………………………………………………………………………… 14
2.2 Insatisfacción con los sistemas de gestión tradicionales
como punto de partida ……………………………………………………………………… 16
3. EL CONCEPTO DEL BSC ................................................................ 19
3.1 Origen y principio del BSC ………………………………………………………………… 19
3.2 Características del BSC ……………………………………………………………………… 20
3.2.1 Orientación hacia la estrategia empresarial …………………………… 213.2.2 Modo de consideración equilibrado de la empresa ………………… 22
3.2.3 Sistematización en perspectivas ……………………………………………… 22
3.2.4 Representación de las interdependencias entre los objetivos
estratégicos a través de cadenas de causa-efecto ………………… 25
3.3 El BSC como sistema de gestión estratégica …………………………………… 26
4. VALORACIÓN TEÓRICA DEL CONCEPTO BSC Y
FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS …………………………………………….. 31
4.1 Orientación multidimensional …………………………………………………………… 31
4.2 Enfoque en la estrategia y reducción del exceso de información …… 31
4.3 Simplificación del proceso de planificación ……………………………………… 32
4.4 Creación de una comprensión común acerca de la estrategia ………… 34
4.5 Posibilidad de integración en los sistemas de gestión ……………………… 35
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5
4.6 Flexibilidad conceptual ……………………………………………………………………… 36
4.7 Posibilidad de adaptación a la situación específica de una empresa… 37
4.8 Otros hipótesis …………………………………………………………………………………… 38
5. RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPÍRICO EN MÉXICO …………………. 39
5.1 Desarrollo y Implementación del BSC ……………………………………………… 39
5.1.1 Razones para la introducción del BSC …………………………………… 39
5.1.2 Circunstancias de la introducción del BSC …………………………… 41
5.1.3 Perspectivas establecidas ……………………………………………………… 43
5.1.4 Equilibrio entre indicadores adelantados y atrasados …………… 45
5.1.5 Cantidad de Indicadores Estratégicos …………………………………… 47
5.1.6 Estructura del BSC ………………………………………………………………… 48
5.1.7 Cadenas de causa-efecto ……………………………………………………… 485.1.8 Implementación del BSC en la empresa ……………………………… 51
5.1.9 Recursos necesarios para el desarrollo y la
implementación del BSC ………………………………………………………… 53
5.1.10 Disponibilidad de datos para el desarrollo de indicadores …… 56
5.2 Uso del BSC ………………………………………………………………………………………… 58
5.2.1 Publicación de la estrategia a través de programas de
comunicación y capacitación ………………………………………………… 58
5.2.2 Enlace del BSC con los sistemas de gestión…………………………… 59
5.2.3 Enfoque participativo contra enfoque jerárquico ………………… 60
5.2.4 Aprendizaje y Feedback Estratégico ……………………………………… 62
5.2.5 Apoyo del BSC por IT ……………………………………………………………… 65
5.3 Resistencias Internas, Factores de éxito y recomendaciones ………… 72
5.3.1 Resistencias por parte de los empleados ……………………………… 725.3.2 Factores de éxito para el desarrollo del BSC ………………………… 74
5.3.3 Factores de éxito para la implementación del BSC ……………… 77
5.3.4 Factores de éxito para el uso del BSC …………………………………… 78
5.3.5 Obstáculos durante el desarrollo, la implementación y
el uso del BSC ………………………………………………………………………… 79
5.3.6 Ocurrencia de problemas comunes ……………………………………… 83
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6
5.3.7 Sugerencias para el mejoramiento y desarrollo
del concepto BSC …………………………………………………………………… 85
5.4 Evaluación de la utilidad del modelo BSC ………………………………………… 86
5.4.1 Opinión de los usuarios del BSC …………………………………………… 86
5.4.2 Comparación empresas usuarias / no usuarias del BSC ……… 89
5.4.3 Análisis de correlación: sistema de gestión
estratégica & éxito estratégico ……………………………………………… 102
6. IMPLICACIONES CULTURALES DE USO DEL BSC EN MÉXICO ……. 107
6.1 Descripción de las dimensiones culturales relevantes para el
análisis cultural comparativo …………………………………………………………… 107
6.2 Implicaciones de las dimensiones culturales para el uso del BSC …… 111
6.2.1 Distancia al poder …………………………………………………………………… 111
6.2.2 Aversión a la incertidumbre …………………………………………………… 114
6.2.3 Masculinidad / Feminidad ……………………………………………………… 116
6.2.4 Individualismo / Colectivismo ……………………………………………… 116
6.3 Conclusión acerca de la “transferibilidad” y la necesidad de
adaptación del BSC …………………………………………………………………………… 118
7. CONCLUSIÓN Y PERSPECTIVA ………………………………………………. 121
Bibliografía …………………………………………………………………………….. 126
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7
Índice de gráficas
Gráfica 1: Modelo completo del BSC ………………………………………………… 30
Gráfica 2: Razones para la introducción del BSC ……………………………… 40
Gráfica 3: Ponderación de las perspectivas del BSC en las empresas
encuestadas ……………………………………………………………………… 44
Gráfica 4: Exactitud de las relaciones de causa-efecto en los mapas
estratégicos ……………………………………………………………………… 49
Gráfica 5: Áreas de la empresa integrados en el sistema del BSC … 53
Gráfica 6: Recursos necesarios para el desarrollo y la
implementación de un BSC ……………………………………………… 54
Gráfica 7: Punto de partida estratégico para la introducción de un
BSC en su organización …………………………………………………… 55
Gráfica 8: Disponibilidad de datos al principio / al final del proceso
de introducción del BSC …………………………………………………… 57
Gráfica 9: Procedimiento para la planeación de los contenidos
del BSC ……………………………………………………………………………… 61
Gráfica 10: Checklist para el apoyo IT del BSC ..………………………………… 71
Gráfica 11: Introducción del BSC: Expectativas, Resistencias y
Satisfacción ……………………………………………………………………… 74
Gráfica 12: Factores de éxito para el desarrollo de un BSC ……………… 75
Gráfica 13: Factores de éxito para la implementación de un BSC …… 77
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Gráfica 14: Factores de éxito para el uso del BSC ……………………………… 79
Gráfica 15: Obstáculos comunes en el uso del BSC …………………………… 84
Gráfica 16: Impacto del BSC sobre el sistema de gestión ………………… 88
Gráfica 17: Impacto del BSC sobre el logro de metas estratégicas …… 89
Gráfica 18: Conexión entre planeación operativa y estratégica en
empresas usuarias / no usuarias del BSC ………………………… 96
Gráfica 19: Enlace de metas estratégicas con metas personales ……… 97
Gráfica 20: Benchmark empresas usuarias / no usuarias del BSC …… 101
Gráfica 21: Análisis de correlación - sistema de gestión estratégico
& éxito estratégico ……………………………………………………………. 105
Gráfica 22: Comparación de dimensiones culturales en los Estados
Unidos / México según índice de países de Hofstede …….. 112
Gráfica 23: Implicaciones culturales del BSC ……………………………………… 119
Gráfica 24: Resumen de la valoración de los hipótesis ……………………… 122
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9
Índice de abreviaciones
BSC Balanced Scorecard
ERP Enterprise Ressource Planning
etc. et cetera
et al. y los otros autores
EVA Economic Value Added
IT Information Technology
KPI Key Performance Indicator
LM Lower Management
MM Middle Management
P. Página
p. ej. por ejemplo
PC Personal Computer
PP. Páginas
ROI Return on Investment
TM Top Management
USD US - Dollar
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10
1. Introducción
1.1 Planteamiento del problema
Con vistas a un entorno empresarial cada vez más complejo, una competencia
global, tiempos de reacción y ciclos de vida de productos acortados así como
permanentes innovaciones de procesos y productos, parece necesaria una
revisión a fondo de los procesos de planeación, gestión y medición del desempeño
de las empresas con respecto a su adecuación.
Los sistemas de controlling convencionales a menudo quedan incapaces de
adaptarse al cambio continuo de los factores competitivos externos y las nuevas
estructuras organizacionales.
Desde finales de los ochenta se está discutiendo bajo el término Performance
Measurement respectivamente Performance Management la necesidad de nuevos
conceptos para la medición del desempeño empresarial y la gestión equilibrada de
las empresas. Forzado por empresas de consultoría internacionales, vendedores
de seminarios y la comunidad de ciencias de administración, un representante de
los conceptos de Performance Measurement – el Balanced Scorecard (BSC) - goza
de una creciente popularidad y difusión.
Surge la sospecha que el BSC posiblemente representa una vez más una “moda
de management” que, igual que modelos como Total Quality Management o
Reengineering, sigue el típico ciclo de vida de conceptos de management
“modernos” – es decir primero causa mucha sensación, luego se implementa con
menos entusiasmo y de forma poco decidida; por consiguiente cumple
insatisfactoriamente con las grandes promesas y finalmente cae silenciosamente
en el olvido.
En este trabajo se examinará si en realidad el BSC solamente representa una
moda pasajera o si el concepto puede contribuir de manera duradera al éxito de
las empresas.
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1.2 Objetivo del estudio
El objetivo del presente trabajo es de evaluar críticamente si el modelo del BSC,
desarrollado en el entorno científico y económico de los Estados Unidos, tiene la
capacidad para realizar los beneficios que sus creadores y protagonistas prometen
y de que forma se puede aplicar el concepto en el entorno de los negocios en
México.
Según un estudio empírico de la empresa de consultoría Gentia, ya en el año
1998 más de 60% de las empresas grandes de los Estados Unidos (Fortune 1000)
estaban usando la herramienta Balanced Scorecard para la realización de sus
estrategias.1 Mientras la difusión en los países de Europa no varia mucho de esta
cifra (p.ej. Alemania 40 - 50%), se estima que en México todavía sonrelativamente pocas las empresas usuarias del BSC, cual fue publicado por
primera vez ya en el año 1992 en el Harvard Business Review. También cabe
mencionar que aunque en México ya se encuentran suficientes empresas usuarias
del BSC para poder concluir un estudio acerca del uso de la herramienta en
México, hasta hoy en día todavía no se había llevado a cabo tal investigación
científica.
Estas circunstancias fundaron la motivación de realizar un proyecto de
investigación sobre el BSC en México, que se llevó a cabo entre el 2005 y el 2006
en el marco de una tesis universitaria, contando con la participación de 26
empresas en el estudio empírico y el apoyo de varias universidades y empresas
de consultoría.
Se analizaron tanto la utilidad del instrumento BSC como la manera en la que las
empresas lo están usando frente a las particularidades del entorno de los
negocios en México. Contando con las amplias experiencias de las empresas
pioneras en el uso de la herramienta en México, se espera poder contribuir en la
divulgación del concepto en el país.
1 Anónimo, White Paper Gentia Software (1998), P.10
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1.3 Estructura del estudio
La estructura del trabajo se orienta a los objetivos descriptos y se divide en siete
capítulos.
1. Introducción:
La primera sección describe el panorama general y la motivación del estudio así
como su estructura y la metodología usada.
2. Principios básicos de Performance Measurement y Management:
El segundo capítulo describe los principios básicos del Performance Measurement
y Management. De estos se deriva un listado de criterios universales para valorar
sistemas de Performance Management.
3. El concepto del BSC:
En el capítulo numero tres se describe detalladamente el concepto del BSC.
Primero se enfoca en el sistema de indicadores, luego se presenta el sistema de
gestión que asegura el anclaje en la empresa.
4. Valoración teórica del concepto BSC y formulación de hipótesis:
En esta sección se valora el modelo BSC desde un punto de vista teórico. Se usan
los criterios elaborados en la sección dos para esta evaluación. Los resultados de
esta discusión se representan en forma de hipótesis para su verificación empírica.
5. Resultados del estudio empírico:
El capítulo cinco representa el núcleo de este trabajo, tanto en función de su
volumen como de su importancia. Se presentan las experiencias de las empresas
que usan el BSC en México, en las fases de desarrollo e implementación así como
en el uso actual. Luego se valora la utilidad de la herramienta, según las
indicaciones de las empresas usuarias del BSC y en comparación con las
empresas no usuarias de la herramienta. Finalmente se lleva a cabo un análisis de
correlación entre el uso del sistema de gestión del BSC y el éxito estratégico de
las empresas.
6. Implicaciones culturales del uso del BSC en México:
Este capítulo tiene como objetivo de analizar las condiciones bajo las que el BSC
se puede trasladar al contexto de los negocios en México. Primero se discutan las
diferencias entre la sociedad mexicana y la estadounidense según previos
estudios empíricos, para luego poder revelar las implicaciones culturales que
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conlleva la herramienta y basado en esto evaluar su “transferibilidad” al entorno
cultural de México. Los resultados de este análisis se comparan con las
indicaciones de las empresas encuestadas en este estudio, para llegar a una
conclusión plausible.
7. Conclusión y Perspectiva
Se presentan a modo de resumen las conclusiones principales de este estudio.
1.4 Metodología del estudio empírico
Puesto que hasta este momento no se había llevado a cabo una investigación
sobre el tema de Performance Management o el BSC en México (o por lo menos
no se había publicado) se trata de una investigación primaria. Una singularidaddel estudio radica en el hecho que, a pesar de la temática, también se incluyeron
en el estudio empírico aquellas empresas que no usan algún concepto de
Performance Management. La idea básica detrás de este modo de proceder fue
de no solo valorar el BSC empíricamente por medio de las opiniones de las
empresas usuarias del BSC, sino que de sacar conclusiones adicionales por medio
de la comparación de empresas usuarias y no usuarias del BSC.
Solamente empresas con menos de 50 empleados o un volumen de ventas debajo
de 1 millón de USD2 y organizaciones gubernamentales o no lucrativas3 fueron
excluidos de la investigación de campo. El estudio se limita al territorio nacional
mexicano, es decir a empresas mexicanas y extranjeras que operan en México.
Se entrevistaron aquellas personas que por su respectiva posición en la empresa
disponían de la experiencia y del conocimiento técnico necesario para la
contestación de las preguntas. En su mayoría fueron Directores de Finanzas yDirectores Generales, pero también gerentes encargados con la introducción y la
gestión del BSC, así como directivos de diversas áreas como IT, Recursos
Humanos o Gestión de Calidad. En este sentido el método se puede describir
2 En la mayoría de los casos, estas empresas no manejan formalmente un sistema de gestiónestratégico3 El sector no lucrativo o gubernamental fue excluido puesto que la estructura de los scorecardsregularmente difiere demasiado del modelo usual en el sector privado.
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como consulta a expertos. La encuesta se llevó a cabo en forma de
entrevistas personales guiadas por medio de un cuestionario estandarizado.
Se escogió este método ya que los aspectos que se investigaron en los
cuestionarios se pueden caracterizar más bien como complejos y sujetos a
interpretaciones. De hecho, en el principio del estudio, se distribuyeron algunos
cuestionarios por correo electrónico. Nos dimos cuenta que la plausibilidad de
algunas respuestas era más bien baja, ya que en algunos aspectos relacionados
en si, se hicieron indicaciones bastante opuestas y contradictorias, debido a que
las preguntas se podían interpretar de forma distinta. Para asegurar una alta
calidad de los datos se decidió llevar a cabo el llenado de los cuestionarios
exclusivamente en forma de entrevista personal, lo que también explica la
cantidad resumida de empresas que pudieron participar en el estudio
(restricciones de recursos y tiempo por ser una tesis universitaria).4
Sin embargo,opinamos que es preferible una cantidad limitada de empresas participantes con
una alta calidad de datos a la situación inversa (muchas empresas, datos a
menudo poco plausibles).
2. Principios básicos de Performance Measurement y
Management
2.1 Contexto histórico
Mientras la gestión estratégica en los ochentas estaba enfocada en ampliar y
mejorar los conocimientos y las técnicas para el desarrollo de estrategias – tanto
en la práctica como en la ciencia – un alto grado de fracasos estratégicos en los
años siguientes indicó que se había descuidado en gran parte la cuestión de una
implementación eficiente y efectiva. En consecuencia los teóricos y prácticosempezaron a dedicarse más a la problemática de la ejecución de las estrategias y
especialmente a la cuestión de indicadores apropiados para la gestión estratégica
de una empresa. En este contexto los tradicionales conceptos de gestión de la
empresa, con su orientación hacia la contabilidad, recibieron fuertes críticas; se
4 Al terminar el estudio, 26 empresas en total.
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les reprochaba que el enfoque unilateral en indicadores financieros solo medía
resultados que ya se habían concluidos y que por tanto ya no se dejaban
corregir.5 Aparte se criticaba que estos sistemas producían números de forma
excesiva pero muy poco adecuada con respecto a las necesidades de información
en el entorno cada vez más dinámico de las empresas.6
Desde finales de los años ochenta el término Performance Measurement señala un
nuevo principio y la promoción de conceptos alternativos para la gestión de las
empresas. En los años siguientes, una gran variedad de conceptos de
Performance Measurement fueron desarrollados. En el año 1998, la herramienta
más popular del Performance Measurement, el BSC, ya se había difundida en
60% de las más grandes empresas de Estados Unidos.7 A principios del año 2003
existieron más de 12 millones de páginas Internet acerca del tema Performance
Measurement y Management.8
Sin embargo, el término “Performance” es tan popular como vago en su
definición. Traduciendo literalmente “Performance” significa “desempeño”, pero lo
que se entiende con la palabra “desempeño” depende más que nada de la
perspectiva del espectador. Por lo mismo, en la literatura dedicada al Performance
Measurement o Management se puede encontrar tanto publicaciones con un
enfoque de gestión o finanzas como de organización, calidad o recursos
humanos.9 Incluso muchas veces no se hace una distinción clara entre ambos
términos, aunque el “Measurement” se refiere claramente a cuestiones de
evaluación o medición y el “Management” pues al proceso entero de gestión, que
por supuesto incluye también la medición.10 Dado la ambigüedad de la
terminología, tampoco existe una definición generalmente aceptada para el
Performance Measurement y Management. Una posible razón para que hasta
ahora todavía no exista una elaboración integrada y sistemática de un concepto
total, que detalle en que debe exactamente consistir un sistema de Performance
Management, es que el sistema ideal depende de muchos factores específicos
para cada empresa.
5 Preuss, P. (2003), P. 186 Müller Stewens, G. (1998), P. 437 Anónimo, White Paper Gentia Software (1998), P.108 Mc Namara, C., Mong, S. (2005), P. 19 Hoffmann, O. (2002), P. 7 10 Hoffmann, O. (2002), P. 29
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No obstante, el hecho de que falte una definición o un modelo universal no
significa que los diferentes conceptos desarrollados (Performance Prism,
Intellectual Capital, BSC entre otros) sean, en el fondo, muy diferentes el uno del
otro. Porque tienen en común el mismo punto de partida, la insatisfacción con los
tradicionales sistemas de gestión, que se resume en lo siguiente:
2.2 La insatisfacción con los sistemas de gestión tradicionales como
punto de partida
Crítica ante la fuerte orientación financiera de los sistemas de gestión
tradicionales:
- Los indicadores financieros explican una parte, pero no toda la historia de las
acciones realizadas en el pasado y no son adecuados para proporcionar una guíasatisfactoria sobre las acciones que deben tomarse hoy y en el futuro para crear
un valor financiero futuro.11 Los sistemas de informes orientados hacia la
contabilidad dan respuestas muy poco claras con respecto a los motivos de
evoluciones financieras y las consecuencias de los mismos para la ejecución de los
objetivos estratégicos.
- Los indicadores financieros dan la voz de alarma cuando ya es demasiado tarde
para actuar.
- Si el sistema de incentivos se basa únicamente en indicadores financieros como
el ROI, normalmente produce una orientación hacia la generación de utilidades a
corto plazo, en perjuicio de inversiones en potenciales de éxito a largo plazo.12
Necesidad de mejorar el sistema de informes:
- Los sistemas de informes regularmente producen una información voluminosa,
de gran complejidad y sin relevancia para el control.13
- Falta una comprensión acerca de las relaciones de causa-efecto entre el
resultado y la actividad a gestionar.14
11 Kaplan, R. / Norton, D. (1996b), P. 2412 Gaiser B., Fink, C., Greiner, O. (2003), P. 34
13 Wiese, J. (2000), PP. 1
14 Brunner, J. (1999), P.12
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Necesidad de simplificar los procesos de planificación
- El tiempo necesario para la planificación operativa y estratégica
frecuentemente es demasiado amplio para poder reaccionar con rapidez ante
situaciones nuevas de competitividad.15
- Los planes operativos elaborados con mucho esfuerzo a menudo se consideran
más como un lastre administrativo que como una guía que oriente en la forma
de actuar.
Falta una comprensión común de la estrategia en las empresas
- Muchas veces no se puede verificar de forma objetiva si los puntos esenciales
formulados en la estrategia se ejecutan realmente.
- Falta una documentación y terminología común para los contenidos
estratégicos.- Los objetivos estratégicos no son lo suficientemente concretos como para que
los trabajadores los puedan entender y adecuar su comportamiento de forma
consecuente hacia ellos, aparte quedan ocultas las relaciones entre diferentes
objetivos y entre objetivos y proyectos concretos.16
Falta de un enlace de la estrategia con los sistemas de gestión
- Muy poca conexión entre la estrategia y las metas de los empleados o
departamentos.
- Los sistemas de incentivos están orientados a la consecución de metas a corto
plazo, a menudo financieras, en lugar de asegurar un comportamiento que
favorezca la ejecución de la estrategia.
- El enlace entre la estrategia y la asignación de recursos es más bien escaso.17
En lo siguiente, esta crítica se transforma en una lista de criterios para la
evaluación de sistemas de Performance Management (no de PerformanceMeasurement, ya que los aspectos mencionados no solamente se refieren a la
medición, sino a la gestión).
Conceptos de Performance Management, como el BSC, deberían posibilitar:
15 Gaiser B., Fink, C., Greiner, O. (2003), P. 28
16 Gaiser B., Fink, C., Greiner, O. (2003), P. 33
17 Gaiser B., Fink, C., Greiner, O. (2003), P. 34
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18
1. Una reflexión multidimensional sobre la estrategia y la empresa
2. Un mejoramiento de los sistemas de reportes en el sentido de reducir la
complejidad y el exceso de información por medio de un enfoque sobre
información estratégicamente importante
3. Una simplificación del proceso de planificación
4. Una comprensión común acerca de la estrategia en la empresa
5. Un enlace de la estrategia con los sistemas de gestión
Ashton identificó cinco criterios de éxito para un sistema de Performance
Management: el sistema deberá tener una orientación multidimensional, ser
enfocado, integrado, flexible y específico a la empresa.18
Los aspectos “multidimensional” y “enfocado” son idénticos a los primeros dos
criterios del enunciado anterior, el criterio “integrado” hace referencia al últimoaspecto “enlace de la estrategia con los sistemas de gestión”. Los aspectos
“flexible” y “específico a la empresa” serían puntos adicionales al listado
elaborado:
6. Una flexibilidad conceptual, que posibilita emplear el sistema en cualquier
organización, independiente de su estructura o su filosofía de gestión.
7. La posibilidad de individualizar los contenidos del sistema según la situación
específica de la empresa. Es decir, no debería incluir valores predeterminados en
el sentido de objetivos o indicadores específicos.
En lo siguiente presentaremos un modelo concreto de Performance Management,
el BSC, para después valorarlo bajo los criterios elaborados y finalmente
desarrollar hipótesis a verificar a través del estudio empírico.
18 Asthon, C. (1997), P. 37
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19
3. El concepto del BSC
3.1 Origen y principio del BSC
El concepto del BSC es el resultado de un proyecto de investigación que se llevó a
cabo a principios de los noventas bajo la dirección de Robert S. Kaplan y David P.
Norton y en el que participaron doce empresas estadounidenses y la consultoría
KPMG. El punto de partida para el desarrollo del concepto BSC fue, igual a otros
conceptos del Performance Measurement, la insatisfacción con los sistemas de
información tradicionales para la gestión estratégica de la empresa, enfocados
principalmente en la dimensión financiera.19
En el marco del proyecto de investigación se analizaron varios sistemas para la
medición del desempeño en las empresas. El enfoque multidimensional de laempresa productora de componentes electrónicas Analog Devices se considera
como el precursor del futuro BSC con sus cuatro dimensiones de medición.20 Los
resultados de este trabajo se publicaron por primera vez en 1992 en el Harvard
Business Review bajo el título “The Balanced Scorecard – Measures That Drive
Performance”.21
La idea fundamental del BSC es la transformación clara de la visión y estrategia
empresarial en un conjunto de objetivos e indicadores financieros y no
financieros. Ya que el objetivo del BSC es posibilitar la gestión de la empresa
alineada con la estrategia, es una herramienta para la implementación de
estrategias en una empresa.22 Los componentes centrales de este concepto son
las metas estratégicas, que se derivan de la visión y estrategia de la empresa. El
siguiente nivel de concreción de la estrategia es la determinación de indicadores
para medir la consecución de los objetivos y fijar valores meta.23 Finalmente, se
busca asegurar el logro de estos objetivos por medio de iniciativas o accionesestratégicas. La singularidad del concepto BSC radica en que se hacen evidentes
19 Wiese, J. (2000), P. 7420 Hoffmann, O. (2002), P. 4921 Kaplan, R. / Norton, D. (1992)22 Horstmann W. (1999), P.19323 Wiese, J. (2000), P. 76
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las relaciones de causa-efecto normalmente asumidas implícitamente entre
estrategia, metas, indicadores y proyectos.24
Las metas estratégicas, los correspondientes indicadores y las acciones
estratégicas deben asignarse respectivamente a un punto de vista concreto, a las
llamadas “perspectivas”. Por medio de esta asignación se busca evitar una
parcialidad o un pensamiento unilateral durante la determinación de las metas
estratégicas. Basándose en experiencias empíricas Kaplan y Norton proponen un
sistema de cuatro perspectivas: Finanzas, Clientes, Procesos Internos y una
perspectiva que se refiere a cuestiones de Crecimiento, Aprendizaje y
Desarrollo.25 Es importante mencionar que estas perspectivas no son forzosas,
más bien la idea inicial fue proporcionar un marco de reflexión para la estrategia,
que se pueda individualizar según la industria o la empresa. A través de laconsideración equilibrada de las perspectivas se busca obtener un sistema
equilibrado de objetivos.
Las metas estratégicas determinadas no se agrupan de forma suelta a las
perspectivas, sino que se vinculan por medio de relaciones de causa-efecto. La
idea es que la estrategia empresarial no queda suficientemente presentada hasta
que se conectan las metas estratégicas a través de cadenas de causa-efecto, ya
que de esta manera se demuestra como la realización de una meta influencia
otras metas.
3.2 Características del BSC
Las cuatro características principales del BSC son la orientación hacia la estrategia
empresarial, un modo de consideración equilibrado de la empresa, la
sistematización de objetivos e indicadores por medio de perspectivas y la
representación de las interdependencias entre los objetivos estratégicos a través
de cadenas de causa-efecto. En lo siguiente se describen más a detalle estas
características.
24 Kaplan, R., Norton, D. (1997), PP. 14725 La denominación común es Aprendizaje & Crecimiento, aunque a menudo varia, p.ej. “Potenciales”, “Recursos Humanos” o “Desarrollo”.
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3.2.1 Orientación hacia la estrategia empresarial
La característica principal del concepto BSC es la alineación de los indicadores con
la estrategia empresarial.26 Es esta estricta orientación hacia la estrategia que
distingue el BSC de instrumentos anteriores del Performance Measurement.
En un principio, las estrategias están formuladas de manera abstracta y a
menudo no incluyen una traducción en el sentido de una descripción de acciones
directamente ejecutables. La consecuencia es que la visión y la estrategia se
quedan frecuentemente en un estado de “declaración de voluntad”.27
Con el BSC se busca la operacionalización de la estrategia por medio de la
derivación de metas estratégicas y indicadores. En este sentido el BSC actúa
como puente entre la planeación estratégica y operativa, ya que las declaracionesestratégicas de una empresa se trasladan por medio de un sistema en si
consistente a las operaciones del día a día. Aparte, la orientación hacia la
estrategia conlleva, en consecuencia, a que la derivación de los objetivos de la
estrategia empresarial automáticamente reduzca el volumen de información que
los gerentes reciben, ya que solo se seleccionan aquellos objetivos que son
relevantes para la estrategia y que tienen una alto impacto.28 El objetivo de esta
limitación intencionada es reducir el exceso en el suministro de información para
los gerentes de una empresa.
De esta manera se logra mantener un enfoque en los problemas claves de gestión
y posibilitar información instantánea a la dirección de la empresa acerca del
actual estado de implementación de la estrategia. Según un estudio empírico
llevado a cabo en el año 2001 en empresas alemanas, la fuerte orientación del
concepto hacia la estrategia es el principal motivo para la implementación del BSC
en muchas empresas.29
26 Kaplan, R., Norton, D. (1993), P. 13927 Kaplan, R., Norton, D. (1993), P. 139
28 Kaplan, R., Norton, D., (1992), P. 7329 Steinle, C., Thiem, H., Lange, M. (2001), P. 32
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22
3.2.2 Modo de consideración equilibrado de la empresa
El término “Balanced” indica que este concepto trata de más que una simple
colección de indicadores en el sentido de un tablero de control. La
multidimensionalidad y la reflexión equilibrada forman parte de los elementos
constitutivos del principio del BSC. Como ya mencionamos anteriormente en este
estudio, los indicadores financieros reflejan principalmente el pasado, por ello se
tienen que complementar con indicadores que representan las oportunidades
futuras. Se trata entonces de aquellos factores que “preceden” el éxito financiero
de una empresa: solamente por medio de los así llamados “indicadores
adelantados” 30 se puede determinar de que manera se han logrado los
resultados.31 Sin indicadores adelantados, se obtiene demasiado tarde la
retroalimentación sobre si la estrategia se ha implementado de manera exitosa.Esta lógica también aplica al revés: si solo se toman en cuenta indicadores
adelantados, se obtiene solamente información acerca de mejoras operativas,
pero sin poder reconocer si esto resultó en mejores cifras financieras.32
El equilibrio conceptual del BSC se refleja también en la consideración de los
diferentes grupos de interés de la empresa, como los dueños o inversionistas, los
clientes y los empleados.
3.2.3 Sistematización en perspectivas
La estructura básica del BSC consiste en la representación del desempeño de la
empresa en cuatro perspectivas genéricas, que actúan como niveles de
consideración para enfrentar los diferentes campos de acción de la empresa. Pero
como ya mencionamos, se trata más bien de un marco conceptual que busca
evitar un pensamiento unilateral en el desarrollo de las estrategias y que, en dado
caso, se puede adaptar a la situación específica de un sector o una empresa. Este
pensamiento unilateral no siempre se refiere al campo de las finanzas. Hay
empresas que se orientan demasiado hacia el cliente y, por tanto, descuidan sus
30 Alternativamente llamados “leading indicators” 31 En este contexto, los resultados se denominan “indicadores atrasados”.32 Weber, J. / Schäffer, U. (1998): PP. 10
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23
objetivos económicos. Otras están tan fijadas en sus procesos internos que la
orientación hacia el mercado sufre por ello.
Hay empresas que opinan que el BSC solo vende algo que es evidente como si
fuera una gran conquista, porque desde luego los gerentes piensan en una forma
multidimensional, considerando finanzas, clientes, procesos etc. con o sin el BSC,
y deben tomar en cuenta los efectos recíprocos de sus decisiones. Sin embargo,
lo que importa no es si los directivos toman en cuenta las diferentes perspectivas,
sino de qué modo las tienen en cuenta. Los directivos tienen la tendencia a dar
una importancia diversa a diferentes perspectivas, dependiendo de sus
respectivas áreas de responsabilidad, y en consecuencia, determinadas
tendencias se pueden convertir en el “dominio” de determinados directivos.
Resulta frecuente que la visión de conjunto sufre cuando se trata de realizar untratamiento y una ejecución conjunta de una estrategia. El BSC evita el
aislamiento de las perspectivas porque las convierte en algo explícito y las
contempla de igual importancia. Esta metodología exige al directivo que entienda
el negocio en su multidimensionalidad, pero no solo intuitivamente, sino de forma
expresa. Por consiguiente, el BSC ayuda a elaborar un sistema consistente de
objetivos.
Cada perspectiva se enfrenta a problemas diferentes, que se pueden describir por
medio de las siguientes cuestiones de fondo:33
Perspectiva financiera: ¿Qué objetivos se derivan de las expectativas
financieras de nuestros inversores? Esta perspectiva contiene aquellos objetivos e
indicadores que miden el resultado (financiero) de la ejecución de la estrategia.
La perspectiva financiera da respuestas acerca de si se ha podido realizar el fin
último de la actividad económica.34 Se ubica en una posición jerárquicamente
superior a las demás perspectivas, ya que representa el fin último de las otras
perspectivas en el sentido que las cadenas de causa-efecto, que tienen su origen
en las siguientes perspectivas, desembocan finalmente en la dimensión financiera.
Normalmente los indicadores de esta perspectiva son genéricos e independientes
de un sector o una empresa, como p.ej. el ROI o el EVA.
33 Kaplan, R., Norton, D. (1992), P. 72
34 Kaplan, R., Norton, D. (1992), P. 77
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24
Perspectiva de clientes: ¿Qué objetivos deben fijarse, teniendo en cuenta la
estructura y las demandas de nuestros clientes, para alcanzar nuestros objetivos
financieros? Esta perspectiva se centra en los objetivos que afectan a la presencia
y al posicionamiento en el mercado.35
Perspectiva de procesos: ¿Qué objetivos deben fijarse, con respecto a nuestros
procesos, para poder cumplir con los objetivos de las perspectivas financieras y
de clientes? La perspectiva de procesos define los outputs y los resultados de los
rendimientos de los procesos necesarios, para cumplir con los objetivos
financieros y los de la perspectiva de clientes.36 Y no se trata de hacer una lista
de todos los procesos que existen en la empresa, sino de enfocarse sobre aquellos
procesos que tengan una importancia destacada para la ejecución de la
estrategia.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: ¿Qué objetivos deben fijarse, con
respecto a nuestros potenciales presentes, para poder hacer frente a los retos
futuros? Las tres perspectivas descritas hasta ahora consideran principalmente el
desempeño en el pasado (Finanzas) y en el presente (Clientes y Procesos). Para
cumplir con el criterio de una reflexión multidimensional, se requiere también de
una perspectiva que se enfrente a los retos futuros.
Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento sirven para el
desarrollo de la infraestructura estratégicamente necesaria. Los recursos
necesarios son, entre otros, los empleados, el conocimiento, la innovación, la
capacidad innovadora y la creatividad, la tecnología, la información y los sistemas
de información.37 Estos potenciales no sirven para la ejecución de la estrategia
actual, sino que crean las condiciones previas necesarias para la futura capacidad
de adaptación.
Kaplan y Norton estiman el modelo de cuatro perspectivas como robusto y
adecuado para su uso en una gran variedad de empresas y sectores.38 Sin
embargo, a menudo se enfatiza que la fijación de cuatro perspectivas no es
35 Preuss, P. (2003), P. 36
36 Kaplan, R. / Norton, D. (1997a), PP. 89
37 Gaiser B., Fink, C., Greiner, O. (2003), P. 5738 Kaplan, R. / Norton, D. (1997a), P. 8
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25
forzosa: “No mathematical theorem exists that says four perspectives are both
necessary and sufficient.” 39
Las perspectivas se pueden reducir o ampliar según las necesidades. En empresas
del sector automotriz o del comercio mayorista por ejemplo se critica la falta de
una perspectiva de proveedores. Algunas empresas solamente hacen uso de tres
perspectivas, denominadas Accionistas, Crecimiento y Mejora Continua.40
Sin embargo, es útil limitar las perspectivas a un máximo de seis, ya que de lo
contrario, la complejidad sería demasiado alta para la persona que intenta
entender la estrategia proyectada.41
3.2.4 Representación de las interdependencias entre los objetivos
estratégicos a través de cadenas de causa-efecto
El último principio fundamental del concepto BSC consiste en la representación de
la estrategia como un sistema de hipótesis sobre causas y efectos.42 Cada meta
estratégica forma parte de una amplia cadena de causa-efecto, acabando en una
meta financiera que refleja la estrategia empresarial.43 Por medio de la
representación de las metas estratégicas de la empresa en un modelo de causa-
efecto, se logra alinear las metas no financieras con las metas financieras. La
visualización gráfica de la estrategia que se obtiene de esta manera también es
útil para poder comunicar la estrategia de manera intuitiva, por ello también
surgió últimamente el término “Strategy Maps” o “mapas estratégicos” que
sustituye el término más bien técnico “cadenas de causa-efecto”.44 La cadena de
causa-efecto pasa por las cuatro perspectivas del BSC y refleja de esta forma la
cadena de valor de la empresa (“theory of business” 45).
Sin embargo, es importante entender que no estamos frente a un modelo
matemático, que representa todos los factores y fuerzas que puedan influir sobre
la estrategia. En el BSC, y por ello también en las cadenas de causa-efecto, no se
39 Kaplan, R. / Norton, D. (1997a), P. 840 Butler A. / Letza S. / Neale B. (1997), PP. 24741 Horvath, P. (2000), P. 12642 Kaplan, R. / Norton, D. (1996a), P. 8443 Weber, J. / Schaeffer, U. (1998), P. 1344 Kaplan, R. / Norton, D. (2001), PP. 6345 Kaplan, R. / Norton, D. (1997a), P. 5
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26
contemplan expresamente ni los factores externos ni se representan objetivos
básicos operativos.46 Esta limitación representa, como ya hemos dicho, un
elemento esencial del concepto y no una debilidad (reducción del exceso de
información y de la complejidad). Pero también significa que no se puede
trabajar con los mapas estratégicos como si fueran un sistema basado en una
lógica algorítmica, tal y como sucede por ejemplo en el esquema conocido del
ROI.
Una práctica común consiste en llevar a cabo análisis de correlación entre los
valores de las metas estratégicas, para verificar si la estrategia es la correcta.
Aunque la idea de seguir el éxito de la estrategia por medio de la observación de
las correlaciones entre los objetivos estratégicos es atractiva, se recomienda
precaución, porque las metas están enlazadas desde un punto de vista
causalmente lógico, pero no necesariamente desde un punto de vista causal decálculo. Si se modifica un valor del objetivo, normalmente no se puede prever con
exactitud la influencia que esto puede tener sobre otro valor del sistema de
objetivos. Este tipo de análisis debería llevarse a cabo allí donde la temática lo
permita, de lo contrario, lo correcto es prescindir de los análisis de correlaciones
en lugar de arriesgarse a obtener una información no válida.
La consecuencia es que los mapas estratégicos sirven básicamente para explicar
la estrategia y fomentar la comprensión común de la estrategia, así mejorando la
colaboración entre los miembros de la dirección.
3.3 El BSC como sistema de gestión estratégica
Desde las primeras publicaciones sobre el BSC, la herramienta experimentó un
desarrollo continuo que en cierta medida lo desplazó del concepto original. Su
irrupción, hasta convertirse en un instrumento de dirección mundialmente
reconocido, la consiguió el BSC no tanto como sistema de PerformanceMeasurement (sistema para la medición del desempeño), sino sobre todo en
relación con cuestiones sobre la implantación de estrategias. Ya los primeros
usuarios habían visto que el BSC no solo hacía la estrategia accesible a una
medición (por medio de los indicadores), sino que por medio de los objetivos se
46 Aquellos se contemplan de forma indirecta por medio de la planeación de la estrategia, pero no
en el propio modelo del BSC.
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27
podía guiar el comportamiento en la dirección de la estrategia. Porque los
objetivos influyen en el comportamiento.
De este modo, el concepto original experimentó un desplazamiento importante
del punto central: el centro del interés se situó alrededor de los objetivos
estratégicos en lugar de centrarse en una lista estructurada de indicadores. Para
poder realizar la ejecución de los objetivos estratégicos, es necesario convertir el
instrumento BSC en un pilar básico del sistema de gestión estratégico de la
empresa. En este sentido, el principal uso del BSC radica en eliminar la
discrepancia tradicional que existe entre el desarrollo de una estrategia y su
ejecución:47
- La visión y la estrategia no se pueden hacer realidad, por falta de un consensoentre los miembros de la dirección sobre el verdadero contenido de la
estrategia. Además falta una sistematización y una terminología común.
- Muy poca conexión entre la estrategia y las metas de los empleados o
departamentos
- El enlace entre la estrategia y la asignación de recursos es más bien escaso
- Feedback operativo en lugar de feedback estratégico
El objetivo del BSC es de eliminar todos estos obstáculos por medio de la
integración en un sistema de gestión estratégica. En teoría, se pueden distinguir
cuatro etapas:
1. Transformación de la visión
La primera etapa pretende ayudar a la dirección a identificar la estrategia
correcta, fomentar el consenso entre los miembros de la dirección acerca de las
líneas de impulso estratégicas y trasladarla a un modelo orientado hacia laejecución, es decir al BSC. Un consenso sobre la estrategia por parte de todos los
participantes - a pesar de sus diferentes áreas de responsabilidad, experiencias e
47 Kaplan, R. / Norton, D. (1997a), P. 10
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28
intereses - es primordial para la exitosa implementación y sirve como punto de
referencia para las siguientes etapas de desarrollo del BSC.48
2. Comunicación y concreción de la estrategia
En la segunda etapa se comunica la estrategia a los niveles jerárquicamente
inferiores y allí se sigue desarrollando. Es en esta fase que se integran los
recursos humanos de la empresa al modelo del BSC por medio de la
determinación de objetivos individuales y específicos por áreas. De ese modo se
asegura la comprensión e identificación de todos los participantes con respecto a
los objetivos a largo plazo. Finalmente se enlazan las metas estratégicas con el
sistema de incentivos y remuneración.49
3. Anclaje de la estrategia en la planificaciónEn el marco de la tercera etapa el BSC posibilita una distribución de los recursos
orientado hacia la estrategia de la empresa. Se trata de integrar el BSC en un
proceso de planificación y presupuestación estratégico, como por ejemplo la
elaboración de planes comerciales y aprobación de presupuestos y acciones
estratégicas. Como resultado provisional, en esta etapa del proceso de desarrollo
del BSC, la estrategia queda operable y medible por medio de metas estratégicas,
indicadores, valores anuales para las metas y acciones concretas.50
4. Aprendizaje y Feedback estratégico
La cuarta y última etapa es útil para el análisis y la profundización de los
resultados obtenidos. La consecución de los objetivos se verifica regularmente por
medio de un mecanismo de retroacoplamiento y, si se considera necesario, se
adapta la estrategia de la empresa. Este aspecto representa el elemento más
innovador del concepto BSC, como también lo argumentan Kaplan y Norton.
Sistemas de gestión tradicionales se caracterizan por estructuras jerárquicas,
dentro de las que la dirección determina la estrategia mientras las unidades
inferiores tienen la tarea de ejecutar estos planes. Los sistemas de control
48 Kaplan, R., Norton, D. (1996a), PP. 77
49 Kaplan, R., Norton, D. (1996a), PP. 79
50 Kaplan, R., Norton, D. (1996a), PP. 82
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monitorizan la consecución del plan y reportan posibles desviaciones, que por
regular se interpretan como errores o fallas en la ejecución y desencadenan
medidas correctivas. Sin embargo, la estrategia en sí normalmente no se
cuestiona en este contexto. Kaplan y Norton opinan que este simple proceso de
retroalimentación ya no es adecuado para la gestión en el entorno turbulento de
hoy en día.51 En el actual entorno dinámico, las empresas requieren de
habilidades para el aprendizaje estratégico, es decir supervisar la estrategia y
adaptarla a las circunstancias o hasta modificarla fundamentalmente. Tal proceso
se llama “double-loop learning” en contraste al ya mencionado proceso simple de
retroalimentación “Single-loop learning”, que solo permite medidas correctivas
dentro de una estrategia existente, sin poner esta en duda.52
En el marco del proceso de aprendizaje estratégico “double-loop”, las cadenas decausa-efecto previamente descriptas obtienen un papel importante: Con la ayuda
de los mapas estratégicos, los empleados identifican las implicaciones de sus
esfuerzos sobre la consecución de las metas estratégicas, y esto los habilita para
publicar sus experiencias y sugerencias en cuanto a la realización de la
estrategia.53 A través de este retroacoplamiento, las hipótesis de la estrategia
actual se revisan, y en el caso de que ya no sean validas, se adapta la estrategia
empresarial. Para esto deberían efectuarse reviews estratégicos de forma regular.
Esta última etapa es de alta importancia, ya que constituye el fundamento para
una continuidad en la planeación de las estrategias y su ejecución: Por un lado, es
en este lugar que se concluye el proceso de gestión del BSC retratado en la
gráfica 1. Por otro lado, la retroalimentación estratégica y el resultante proceso
de aprendizaje “double-loop” llegan al punto inicial del ciclo de desarrollo del BSC,
empezando con la formulación de la visión y estrategia. De este modo, la
planeación estratégica se vuelve un proceso continuo.
51 Kaplan, R., Norton, D. (1996a), P. 8452 Gilles, M. (2002), P. 3653 Gilles, M. (2002), P. 37
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31
4. Valoración teórica del concepto BSC y formulación de
hipótesis
El objetivo de esta sección es la valoración crítica del concepto BSC como sistema
de Performance Management. Para esto, el modelo teórico del BSC se valorará
por medio de los criterios de éxito para sistemas de Performance Management,
que elaboramos en la sección 2.2. Los resultados de esta discusión se
presentarán en forma de hipótesis a verificar a través de los resultados del
estudio empírico.
4.1 Orientación multidimensional
Consideramos que el requisito de un enfoque multidimensional está ampliamente
realizado en el modelo del BSC. Tanto los diferentes grupos de interés de la
empresa (representado por medio de las perspectivas) como el equilibrio entre
indicadores que representan resultados por un lado y las actividades a gestionar
por otro lado señalan un pensamiento equilibrado y multidimensional en la
herramienta. En el estudio empírico se tendrán que aprobar los siguientes
hipótesis:
H1: El BSC se caracteriza por un pensamiento multidimensional, considerando
diferentes perspectivas de desempeño de la empresa.
H2: El BSC se caracteriza por un equilibrio conceptual que toma en cuenta
indicadores que miden resultados finales igual a aquellos que miden las
actividades a gestionar para la consecución de estos resultados.
4.2 Enfoque en la estrategia y reducción del exceso de información
Ya que el modelo del BSC prevé que solamente se incluyan objetivos estratégicos
y además sugiere limitar la cantidad total de objetivos estratégicos a un máximo
de 25 indicadores, en un principio parece que el BSC procura esta reducción de
información excesiva que se criticaba de los sistemas tradicionales de reportes.
Sin embargo, no queda claro si cualquier empresa es capaz de representar la
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32
totalidad de su estrategia a través de 25 indicadores. Se verificará empíricamente
la validez de esta suposición:
H3: Ya que solo incluye metas estratégicas, el BSC logra la reducción del exceso
de información que tradicionalmente producen los sistemas de reportes
orientados hacia la contabilidad.
Una de las debilidades de los sistemas tradicionales de reportes, la incapacidad de
representar las relaciones entre indicadores que miden resultados finales y
aquellos que miden las actividades que generan estos resultados, se pretende
eliminar a través de los mapas estratégicos del BSC. Aunque esto se tiene que
valorar positivamente, la veracidad de las relaciones de causa-efecto de los
mapas estratégicos es frecuentemente criticada. Se dice que el uso de mapas
estratégicos finge un grado de conocimiento, que por más que se quiere no sepuede lograr debido a la abstracción de los factores que no se consideran
estratégicos, como los objetivos operativos y factores externos.54
Aunque estos reproches parecen justificados en un principio, se puede oponer el
hecho que los autores del BSC nunca pretendieron que las relaciones de causa-
efecto se puedan someter a una verificación matemática. Más bien los
protagonistas del instrumento querían lograr una más alta (pero no en el sentido
matemático) transparencia y comprensión acerca de las relaciones entre las
metas estratégicas de una empresa. La veracidad de estas relaciones debería
entonces más bien valorarse según si en principio es posible buscar las causas de
un éxito o fracaso financiero. Esto se puede transformar en la siguiente hipótesis:
H4: La veracidad de las relaciones de causa-efecto de los mapas estratégicos en
el BSC es suficiente para sus fines.
4.3 Simplificación del proceso de planificación
El enfoque en una cantidad limitada de factores estratégicos por si solo no nos
parece suficiente como para concluir que el BSC contribuya en total a la reducción
de la complejidad de la planificación. De hecho a primer vista, no hay mucho en el
modelo teórico del BSC que señale una revolución en el sentido de acortar el
54 Gilles, M. (2002), P. 156
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33
tiempo necesario para la planificación. El modulo 3 del sistema de gestión del BSC
“Anclaje de la estrategia en la planificación” revela nada nuevo acerca de cómo se
deben fijar los contenidos estratégicos en las distintas unidades de la empresa.
Solo se describe que las acciones estratégicas se tienen que aprobar, integrar en
el presupuesto etc.
Resulta entonces difícil hacer una valoración teorética del BSC en este aspecto,
más bien uno podría argumentar que depende de los esfuerzos que las empresas
hacen en el marco del BSC para realizar la simplificación de la planificación.
Sin embargo, el modelo del BSC si contiene algunos factores que nos llevan a la
conclusión de que el BSC indirectamente si logra un proceso de planificación más
eficiente.
Primero, se destaca claramente en el BSC una cierta sencillez y un entendimientointuitivo. Esto es válido para las cuatro perspectivas, los mapas estratégicos, la
sencilla pero rigurosa estructura con objetivos, indicadores, valores para los
indicadores y acciones estratégicas y un proceso de management muy
compactado con sus cuatro fases. Repetimos, aunque depende principalmente de
los esfuerzos que las empresas hacen en este contexto para mantener el proceso
del BSC sencillo y delgado, el modelo en sí no conlleva ninguna complejidad en
los procedimientos y el proceso de gestión. Más bien propone un proceso de
gestión sencillo y compacto.
Segundo, la separación estricta entre objetivos operativos y estratégicos también
puede indirectamente ayudar a reducir la planificación. Esto es debido a que el
modo de proceder para la planificación de las operaciones es (y debe ser) distinto
al modo de proceder para la ejecución de la estrategia. Porque las amenazas,
oportunidades y nuevas ideas no ocurren en intervalos regulares y el ámbito
estratégico se caracteriza por una más alta incertidumbre que el ámbito
operativo. No es adecuado de aplicar el mismo grado de detalle y programación
para los planes estratégicos que se usa para la planeación operativa. Mientras
más dinámico y complejo sea el entorno de la planeación, más alta será la
incertidumbre y más ineficiente se volverá una planeación muy detallada y
determinada de arriba hacia abajo. Aunque el BSC es Top-Down en cuanto a la
determinación de la estrategia, el hecho de que Kaplan y Norton no hagan
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34
indicaciones sobre el grado de programación que se debe usar para el detalle de
la estrategia en las unidades inferiores, da la impresión que mientras más alta se
vuelve la especificación de la estrategia, más autonomía reciben las unidades
responsables de la ejecución. Y esto aumenta la eficiencia de la planificación
porque en un principio acorta el tiempo requerido para la planificación y evita que
esta se vuelva un lastre administrativo.
Esto se tendría que comprobar empíricamente con la hipótesis siguiente:
H5: El BSC produce una reducción del proceso de planificación.
Sin embargo, resultará difícil de evaluar esta hipótesis a través del cuestionario
diseñado para este estudio. Proponemos una hipótesis alternativa, que aunque no
se refiere exactamente a lo mismo, puede dar una idea bastante buena en esta
cuestión:H6: En comparación con los beneficios que produce el BSC, los costos que la
herramienta genera son adecuados.
4.4 Creación de una comprensión común acerca de la estrategia
En teoría, el BSC cumple este requisito en diferentes aspectos.
Primero, la sencillez y claridad de la herramienta y asimismo la explícita
representación de las relaciones entre la estrategia, los objetivos, los indicadores
y los proyectos deberían contribuir a hacer entendible las líneas de impulso
estratégicas, que en un principio son abstractas y vagas, en grandes partes de la
empresa.
Segundo, los mapas estratégicos representan una ayuda didáctica para visualizar
la estrategia en una manera intuitiva.
Tercero, el proceso de desarrollo del BSC provee regularmente programas de
comunicación y capacitación acerca de los contenidos del BSC.
En consecuencia podemos formular la hipótesis:
H7: El instrumento BSC contribuye de manera significativa a una mejor
comprensión común acerca de la estrategia en la empresa.
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4.5 Posibilidad de integración en los sistemas de gestión
Para que un sistema de Performance Management pueda ser exitoso en su uso,
debe incluir la posibilidad de integrar el sistema en los subsistemas existentes de
la empresa. En la literatura científica, el BSC se ha descrito como “un modelo
total, pero parcialmente incompleto”.55 Esto quiere decir que por un lado el BSC
abarca todo el ciclo del management estratégico, el atributo “parcialmente
incompleto” se añadió porque la formulación de la estrategia en si queda afuera
del propio modelo BSC, asimismo otros elementos, como por ejemplo una
detección precoz de cambios en el entorno externo están incluidos en el BSC en el
sentido que requiere de ellos para su funcionamiento, pero se efectúa más bien
por medio de un interfaz. En total, el BSC provee múltiples posibilidades de
integración con diversos subsistemas de la organización. El proceso de gestión delBSC en sus cuatro fases señala aquellas partes del sistema de gestión que se
deben enlazar con el BSC:
En la etapa 2 (Comunicación y concreción de la estrategia), se unen las metas
estratégicas del BSC con las metas personales de los empleados. Además se
vincula la consecución de estas metas con el sistema de incentivos y
remuneración. Para verificar si en la práctica esto se lleva a cabo, lo expresamos
en forma de hipótesis:
H8: El BSC ayuda a alinear las metas personales de los empleados con las metas
estratégicas de la empresa.
En la etapa 3 del proceso de gestión del BSC (Anclaje de la estrategia en la
planificación), los contenidos estratégicos del BSC se deben integrar con la
planeación operativa. En este sentido el modelo del BSC pretende mejorar la
tradicionalmente escasa conexión entre la planeación estratégica y operativa.
H9: Con el BSC se puede lograr una mejor conexión de los procesos
tradicionalmente separados de planeación operativa y planeación estratégica.
El último modulo del proceso de gestión del BSC (Aprendizaje y Feedback
estratégico) finalmente procura la integración del BSC en el proceso de control de
55 Gilles, M. (2002), P. 107
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las empresas. Ya que se trata de un control estratégico, se enfatiza que no basta
con un control sencillo de ejecución, sino que se tienen que llevar a cabo
adicionalmente un control de hipótesis y un control del entorno para la detección
precoz de nuevas oportunidades o riesgos. Si estos elementos ya se realizan en la
empresa, solo se tienen que acoplar con el BSC, de lo contrario se tienen que
implantar después de la introducción del BSC. De la forma que sea, se puede
valorar que el modelo del BSC contiene elementos que favorecen el aprendizaje
estratégico.
H10: El BSC apoya el aprendizaje estratégico en las empresas.
4.6 Flexibilidad conceptual
Desde su construcción teórica, no vemos indicios que podrían limitar el BSC a unuso exclusivo en ciertos tipos de organizaciones, estructuras o filosofías de
gestión. Ya que las perspectivas se pueden modificar, se puede emplear en
diversos sectores, incluso en el ámbito no lucrativo o gubernamental. Tampoco el
tamaño debería representar una restricción, ya que en una empresa pueden
existir toda una variedad de BSCs entrelazados. Se puede emplear tanto a nivel
de un grupo o una holding, como para unidades de negocio, procesos,
virtualmente para la unidad que sea.
Mientras la orientación genérica del BSC es más bien Top-Down, no quiere decir
que no se pueda implantar en una organización con un estilo de dirección más
participativo. Es que el BSC solo es Top-Down en cuanto a la determinación de la
estrategia, y eso es algo que en ningún lado se maneja de forma diferente ya que
no tendría sentido. Una estrategia que se planea de abajo hacia arriba produciría
la fragmentación total de la empresa.
Para la especificación del plan estratégico en unidades inferiores, el BSC está
abierto en el sentido que podría llevarse a cabo por medio de un procedimiento de
arriba hacia abajo, el inverso o en ambas direcciones (en “contra flujo”).
Otro aspecto de la flexibilidad debe ser la posibilidad de integrar el BSC con
diferentes sistemas existentes en las empresas. En el punto anterior describimos
que el BSC, en su mayoría se acopla a procesos que ya existen en las empresas.
Y esta lista de ejemplos no es exclusiva, más bien el BSC es compatible (y a
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veces complementario) con una gran variedad de sistemas y otros modelos.
Ejemplos son sistemas de gestión de calidad, gestión de riesgos, sistemas como
el EVA, la filosofía del Shareholder Value (perspectiva de Finanzas = perspectiva
de los accionistas), el principio de los stakeholders (aunque parece paradoja, el
BSC logra de hecho unir ambos conceptos, el Shareholder Value porque la
perspectiva de Finanzas es jerárquicamente superior a las demás, el concepto de
stakeholders porque si se toman en cuenta otros grupos de interés en las demás
perspectivas) etc.
Parece que los arquitectos del BSC Kaplan y Norton lograron la difícil acrobacia de
construir una herramienta que por un lado es clara, consistente y sistemática en
su forma de funcionar (donde lo debe ser), pero que al mismo tiempo no es
demasiado explicita en cuestiones que son propias a la situación individual de una
empresa. Si no hubieran dejado el BSC conceptualmente tan abierto, suintroducción forzaría a las empresas, por ejemplo, a sustituir su metodología
aprobada para la planeación de estrategias por una nueva metodología propia al
BSC, volviendo las barreras para la introducción de un BSC mucho más altas. Por
consiguiente la herramienta no hubiera logrado una difusión tan veloz y tan
amplia en el mundo entero.
H11: El BSC se caracteriza por una alta flexibilidad conceptual.
4.7 Posibilidad de adaptación a la situación específica de una empresa
La necesidad de poder adaptar la herramienta a la situación específica de una
empresa está muy relacionada con el aspecto de la flexibilidad conceptual
discutida en el punto anterior. Lo que se evalúa aquí, es si el instrumento está
libre de valores específicos y predeterminados, es decir si en si es neutral en
cuanto a su contenido. El modelo del BSC no incluye ninguna orientación hacia
una estrategia en particular o indicadores forzosos. De esta manera se puedeadaptar totalmente a la situación estratégica de cualquier organización. En
principio el modelo BSC representa más bien una metodología con la que las
empresas pueden construir su propio BSC, individualizado a la realidad de su
negocio. En forma de hipótesis:
H12: Los contenidos del BSC se pueden especificar e individualizar según las
necesidades de cualquier organización.
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En conclusión, se puede valorar que la metodología del BSC cumple en su gran
mayoría los requisitos elaborados para la evaluación de un sistema de
Performance Management. Todas los aspectos analizados en teoría obtuvieron
una valoración positiva, únicamente con respecto al aspecto “simplificación de la
planificación” nos quedamos con dudas que no han podido ser eliminados desde
un punto de vista teórico.
4.8 Otros hipótesis
Adicionalmente a los 12 hipótesis formulados en la sección anterior, los objetivos
de este estudio nos llevan a la formulación de los siguientes hipótesis para su
verificación empírica:
H13: La filosofía de gestión implicada en el BSC está influida por los valores
culturales del entorno en el que la herramienta ha sido desarrollada, es decir los
Estados Unidos.
H14: La cultura de la sociedad estadounidense se puede calificar como distinta a
los valores culturales de la sociedad mexicana.
H15: Con vistas a las diferencias culturales entre México y los Estados Unidos, el
intento de introducir el BSC de manera culturalmente poco reflejada en México
puede producir fuertes obstáculos por parte de los empleados.
H16: Hoy en día, el sistema de gestión estratégica de empresas que usan el BSC
destaca por ser más avanzado, en promedio, que el sistema de gestión
estratégica de empresas que no usan la herramienta.
H 17: El BSC logra una mejor ejecución de las estrategias en las empresas que
hacen uso de la herramienta.
H18: El uso del BSC en las empresas también se refleja en un más alto éxito
estratégico, por lo menos en cuanto a la percepción de la dirección de la empresa.
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5. Resultados del estudio empírico en México
5.1 Desarrollo y Implementación del BSC
El objeto de la discusión de este capítulo es el desarrollo y la implementación del
BSC, comprendiendo la fase del desarrollo conceptual del sistema de indicadores
y del modelo gerencial, así como en un segundo paso la introducción de la
herramienta en la organización.
5.1.1 Razones para la introducción del BSC
Ejecutar la estrategia en una realidad es, hoy en día, el motivo más importante
para introducir el BSC. Por supuesto que la tarea de ejecución de la estrategia esalgo que se plantea desde que existen las estrategias. Pero esta tarea se ha
vuelto más perentoria a lo largo de los últimos años. En vista de una competencia
cada vez más compleja y dinámica se ha reducido de forma muy rápida el período
de validez para las estrategias. El 77 % de las empresas que participaron en el
estudio comparten este punto de vista, caracterizando su entorno como
dinámico y complejo o muy dinámico y complejo. Si tenemos en cuenta que el
tiempo de vida media de las estrategias se reduce constantemente en los sectores
con una elevada velocidad de transformación, el éxito de una empresa depende
de una ejecución rápida y eficiente. El punto de vista tradicional que se resume
como: “No pasa nada, si hasta ahora no hemos logrado avanzar con la ejecución
de la estrategia, el año que viene lo recuperaremos” tiene consecuencias
devastadoras.
La necesidad de una exitosa realización de la estrategia gana aún más
importancia echando una mirada desilusionada a las posibilidades de
diferenciarse frente a la competencia: 62 % de las empresas que participaronen el estudio creen que sus competidores persiguen estrategias – por lo menos a
cierta medida- parecidas a la propia estrategia empresarial.
No sería una exageración concluir que empresas sin excelentes habilidades para
la ejecución de estrategias pueden encontrar serias dificultades para mantenerse
a lo largo en un entorno tan competitivo – hoy en día se habla de un entorno
turbulento. En conciencia de estas circunstancias, el 77% de las empresas opinan
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que en su empresa se le concede una importancia alta o muy alta a la
administración estratégica.
Además de esta serie de factores en el entorno global de las empresas, existen
diversos factores más específicos que desencadenan la introducción de un BSC.
La gráfica 2 representa las principales razones que inducieron a las empresas
mexicanas de introducir el BSC.
Mientras la gran mayoría de las respuestas van de acuerdo con los objetivos que
tenían en mente los desarrolladores de la herramienta, es algo sorprendente la
poca importancia que las empresas le atribuyen a la “Institucionalización delaprendizaje estratégico”. Este hecho nos preocupa en varios sentidos: Los
arquitectos del BSC, Kaplan y Norton, denominaron precisamente el aprendizaje
estratégico el concepto más innovador del BSC. Y también es uno de sus
aspectos más importantes, porque garantiza que la gestión estratégica se vuelva
un proceso continuo con las fases de planeación, ejecución y adaptación. Al no
implementar el modulo “Aprendizaje y Feedback Estratégico”, se está pasando
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por alto el elemento de adaptación, que conecta la ejecución de la estrategia con
el origen del ciclo de la gestión estratégica, la planeación.
De esta forma el BSC se reduciría a una herramienta para ejecutar decisiones
estratégicas tomadas en el pasado, sin aprovechar la retroalimentación y el
potencial de innovación y nuevas orientaciones estratégicas que pueden generar
los niveles que operan más cerca de los clientes y procesos de la empresa. Esto
también quiere decir que las empresas en México a menudo ven el BSC desde un
principio como herramienta diseñada para el Top Management, dejando los
niveles inferiores de la organización en su papel tradicional de ejecutores con
pocas posibilidades de participación. Mientras una cierta orientación Top-Down del
BSC es inevitable para asegurar una exitosa ejecución de la estrategia, aplicar
esto a toda la herramienta no es en el sentido del concepto BSC.
5.1.2 Circunstancias de la introducción del BSC
En la mayoría de los casos, la decisión de introducir el BSC fue tomada por el
Top Management de las empresas (89%). El desarrollo del BSC se ha llevado a
cabo en 78% de los casos con un equipo mixto de empleados internos y
consultores externos. Solo 14 % de estas empresas no recomiendan tal
procedimiento (refiriéndose a la contratación de consultores especializados en el
BSC). En cambio, todas las empresas que desarrollaron su BSC con solamente un
equipo interno (que representa 22 % de los casos), recomiendan este
procedimiento. Estos porcentajes hacen difícil derivar un voto inequívoco sobre si
es necesario o resulta mejor contratar consultores externos. En cambio, al utilizar
valores absolutos, la cantidad de empresas que recomiendan colaborar con
consultores externos es más de tres veces mayor que la cantidad de empresas
que recomiendan el uso de solo un equipo interno. De todas formas es obvio que
si una empresa elige desarrollar el BSC con empleados propios, ellos tendrán que
estar muy bien capacitados tanto en la teoría del BSC como en aspectos de
implementación y uso de la herramienta. Claro que si una empresa cuenta con
empleados tan capacitados en la materia, sería más recomendable recurrir a
estos recursos internos que a servicios de consultoría. De lo contrario, servicios
de consultoría parecen indispensables, aunque tampoco pueden ser una garantía
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de éxito. El éxito del uso de un BSC depende demasiado de factores que
empresas de consultoría no pueden influir directamente, como por ejemplo la
colaboración de todos los gerentes, la existencia de una estrategia consistente y
clara así como los recursos asignados al proyecto (tiempo, presupuesto etc.).
Un resultado positivo en este contexto es que 78 % de las empresas realizan
esfuerzos para asegurar la aceptación del BSC por sus futuros usuarios,
involucrando a los empleados en la fase de desarrollo de la herramienta. Solo 22
% de las empresas no dejaron participar (o solo parcialmente) a los empleados en
el desarrollo del instrumento que luego usarán. La hipótesis H7 (mejor
comprensión común acerca de la estrategia) obtiene su primera validación
empírica a través de esta observación, ya que el puro hecho de que los futuros
usuarios del BSC se ocuparon de su desarrollo debería aumentarconsiderablemente su comprensión acerca de la estrategia.
Las expectativas de los diferentes niveles jerárquicos antes de la introducción
del BSC nos enseñan que si es importante que los futuros usuarios de la
herramienta perciban el BSC como algo desarrollado por y para ellos - en vez de
un instrumento del Top Management que busca lograr un mejor control sobre el
desempeño de los empleados. Mientras que en el Top y Middle Management las
expectativas antes de la introducción del BSC son altas o muy altas (TM: 89 %;
MM: 78%), en los niveles inferiores solo 22 % (Lower Management)
respectivamente 0 % (empleados sin función gerencial) tienen expectativas
positivas hacia el nuevo instrumento. Por supuesto que sería imposible incluir en
el equipo de desarrollo del BSC a todos los empleados que van a usar la
herramienta. Pero por lo menos se tienen que llevar a cabo programas de
comunicación y capacitación para asegurar que también en los niveles bajos de la
organización exista una comprensión sobre la utilidad y el funcionamiento de la
nueva herramienta. En nuestra experiencia, una mejor comprensión se traduce en
un más alto grado de aceptación y finalmente en un mejor logro de las metas
estratégicas del BSC.
El líder de proyecto para la implementación de un BSC en una empresa industrial
de origen alemana nos comentó que un programa de comunicación acerca de la
utilidad del BSC logró que las expectativas del Lower Management giraran de
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bajas a altas, porque estos empleados esperaron a través del BSC más
oportunidades de participación y ascenso en la empresa. Sin embargo,
simultáneamente bajaron las expectativas del Middle Management por temer una
pérdida de poder y autonomía, más transparencia y metas más estrictas.
5.1.3 Perspectivas establecidas
En cuanto a las perspectivas usadas para proyectar / representar la estrategia de
la empresa se está estableciendo como norma la utilización de las cuatro
perspectivas “clásicas”,56 usadas por todas las empresas usuarias del BSC que
participaron en este estudio. Se tiene que calificar positivamente que, no
obstante, algunas empresas usan la flexibilidad conceptual del BSC al definir
adicionalmente perspectivas individuales a su negocio o estrategia, como p.ej. “Distribución”, “Producción” o “Medio Ambiente”. Aunque en este ejemplo hubiera
sido más claro y más en el sentido del modelo BSC de juntar la perspectiva de
“Producción” con la perspectiva de “Procesos Internos”, ya que la producción
normalmente forma parte de los procesos internos. Sin embargo, la hipótesis H12
(posibilidad de individualizar el BSC según las necesidades) obtiene una
confirmación empírica con ello.
Para revisar si el BSC logró establecer un equilibrio entre diferentes dimensiones
o metas estratégicas, se les pidió a las empresas evaluar la importancia relativa
de sus perspectivas, según la cantidad y la importancia de las metas estratégicas
que lleva cada una de las perspectivas. En promedio y de forma óptima, ninguna
perspectiva debería recibir una ponderación más alta que las demás
perspectivas, es decir mayor que 25% en el caso de cuatro perspectivas. Dicho de
otra manera, una empresa sí puede atribuirle dentro de ciertos límites una más
alta importancia a una perspectiva especial según la estrategia que está
persiguiendo, pero en promedio el modelo del BSC no debería favorecer alguna
perspectiva en especial.
Sin embargo, los resultados indican que el modelo BSC parece producir una
desigualdad a disfavor de las perspectivas jerárquicamente inferiores en el mapa
estratégico (Procesos Internos; Aprendizaje y Crecimiento). Las perspectivas
56 como propuestas por Kaplan y Norton
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jerárquicamente superiores obtuvieren considerablemente más peso, con la
perspectiva de Finanzas que en promedio contiene el 39% de las metas
estratégicas del BSC. Se le atribuye también más importancia a la perspectiva de
Clientes con 22% comparado a 19% respectivamente 17% para las perspectivas
de Procesos Internos y Aprendizaje / Crecimiento (véase gráfica 3).
Nuestra interpretación de esta distribución desigual es la siguiente:
Probablemente no sea tanto una falla conceptual del modelo BSC, sino más bien
relacionado con la dificultad y la falta de experiencia en cuanto a la medición de
metas estratégicas de las perspectivas que contienen más factores “blandos” y
que tradicionalmente no se están midiendo en las empresas. Esta conclusión se
afirma empíricamente a través del análisis en la sección 5.1.10 (página 56), que
investiga las dificultades que encontraron las empresas para conseguir los datos
para el desarrollo de indicadores de dichas perspectivas.
La hipótesis H1 (consideración de diferentes perspectivas del desempeño) se
puede considerar como válida, aunque con la restricción de una ponderación que
desvía del ideal en el propio modelo BSC .
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5.1.4 Equilibrio entre indicadores adelantados y atrasados
Aparte de lograr un mejor equilibrio entre diferentes perspectivas estratégicas el
BSC también busca lograr un balance entre indicadores atrasados y adelantados.
En breve, indicadores atrasados miden resultados finales (p.ej. la rentabilidad o el
volumen de ventas) mientras que los adelantados miden las actividades o las
fuerzas que promueven estos resultados.
De repente nos hemos dado cuenta que este concepto produce bastante
confusión, tanto en proyectos de implementación de BSC como en la sección del
cuestionario correspondiente a este tema (consultar la sección 3.2.2 en la página
22 para una explicación del concepto). La causa es un problema de
perspectiva; en si, un indicador regularmente puede ser atrasado y adelantadoal mismo tiempo, dependiendo la perspectiva que se esté tomando. A nivel
conceptual y en el estricto sentido del modelo BSC por ejemplo, todos los
indicadores que no forman parte de la perspectiva de Finanzas son indicadores
adelantados, ya que tienen el papel de ser las causas (en inglés “drivers”) del
desempeño de la empresa medido en términos financieros. Hay que recordar que
el principal motivo para el desarrollo del BSC fue la conclusión que los
tradicionales indicadores financieros no eran adecuados para medir el desempeño
estratégico de una empresa, precisamente porque son demasiado atrasados y no
dan respuestas con respecto a los motivos y consecuencias de estas mismas
evoluciones financieras.
Por lo tanto se decidió integrar en un modelo de la estrategia (el BSC) aquellas
actividades, con sus indicadores correspondientes, que se consideran como
causas del desempeño financiero. En la lógica de causa-efecto, estas actividades
están adelantadas en el tiempo, por ello el término indicador adelantado. Tambiénes por eso que se puede decir que todos los indicadores del BSC, menos los que
pertenecen a la perspectiva de Finanzas, son adelantados. De la misma forma es
cierto que dentro de una perspectiva del BSC pueden existir relaciones de causa-
efecto, p.ej. si una empresa descubrió que existe una relación entre la
satisfacción del cliente y el volumen de ventas. Ambos indicadores son de la
perspectiva de Clientes / Mercado; visto con la perspectiva global del BSC los dos
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serían adelantados - por ser de la perspectiva de Clientes – pero sin duda
adentro de la perspectiva de Clientes el volumen de ventas toma el papel del
indicador atrasado y la satisfacción del cliente del indicador adelantado. Este
ejemplo se puede ampliar. La satisfacción del cliente depende de actividades y
resultados de la perspectiva de Procesos Internos, como p.ej. tiempos de entrega,
calidad del producto etc., que en la lógica de la cadena de causa-efecto ahora
serían las causas o los indicadores adelantados, mientras que la satisfacción del
cliente sería el resultado atrasado. Y las metas de la perspectiva de Aprendizaje,
como p.ej. el porcentaje de puestos de Mandos Medio que cumplen con el perfil
requerido para la ejecución de una tarea o la satisfacción de los empleados a su
vez influyen sobre los indicadores de procesos internos, volviéndolos indicadores
atrasados etc.
A modo de resumen, no es el tipo de indicador o actividad que se este midiendo
que decide sobre si un indicador es adelantado o atrasado, sino que la perspectiva
con la que se observa el indicador.
Nos interesó conocer en este contexto las estimaciones de las empresas acerca de
cuanto por ciento de los indicadores en cada perspectiva son adelantados o
atrasados. Los resultados están en congruencia con la lógica del modelo BSC de
Kaplan y Norton, la mayoría de indicadores adelantados se ubica en la perspectiva
de Aprendizaje y Crecimiento, con 48% de indicadores adelantados. En las
perspectivas de Clientes y Procesos Internos en promedio 44% respectivamente
38% de los indicadores son adelantados, lo mismo es cierto para solamente 27%
de los indicadores de la perspectiva de Finanzas. Por consiguiente, la hipótesis H2
(equilibrio conceptual entre indicadores adelantados y atrasados) se puede
valorar como empíricamente sostenible en su mayor parte.
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5.1.5 Cantidad de Indicadores Estratégicos
Es frecuente escuchar exclamaciones del tipo “Las informaciones que
necesitamos, no las obtenemos, y las que no necesitamos las obtenemos en
exceso”. Esta paradoja también se podría resumir como “escasez en la
abundancia”. Uno de los efectos deseados de una introducción del BSC también
es la reducción del exceso de información que reciben regularmente los gerentes.
Cuando se eligen los objetivos verdaderamente estratégicos, se reduce la
cantidad total de indicadores necesarios para el BSC. Kaplan y Norton proponen
un máximo absoluto de seis indicadores por perspectiva o entre 20 y 25
indicadores en total. Las empresas que participaron en el estudio manejan en
promedio 32 indicadores en su BSC – ¡y una empresa buscaba gestionar su
estrategia a través de más de 100 indicadores! Definitivamente esto no era laidea del BSC. Compartimos la opinión de Kaplan y Norton, demasiados objetivos
provocan más bien una confusión que una aclaración, ya que se está perdiendo la
concentración y la capacidad de control con demasiados objetivos estratégicos. Y
lo mismo es válido cuando se dan muy pocos objetivos, ya que entonces tienden
a ser demasiado globales o abstractos.
Sin embargo, la alta desviación estándar de 27.5 indicadores nos indica que vale
la pena examinar los datos por rangos – efectivamente, el 67% de las empresas
sigue la recomendación de un límite de 25 indicadores, las demás 33% son las
que suben el promedio por manejar entre 31 y 100 indicadores.
En conclusión, la hipótesis H3 (reducción del exceso de información que producen
los sistemas de reportes) solo se puede afirmar parcialmente. Aunque parece más
bien una debilidad en la implementación que una falla conceptual del modelo,
como lo muestran los 67% de las empresas que si manejan una cantidad
resumida de indicadores.
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5.1.6 Estructura del BSC
Destaca claramente la evolución de una norma en cuanto a la estructura
general de los Scorecards en las empresas. 100% de las empresas que trabajan
con el BSC en México usan la sistemática / estructura que concretiza las líneas de
impulso estratégicas a través de metas estratégicas, indicadores para hacer
medible estas metas, valores meta para los indicadores y finalmente acciones
estratégicas que transforman en una realidad la estrategia con proyectos,
programas e iniciativas. Solamente la formulación de explicaciones
complementarias acerca de las metas estratégicas, que algunas empresas de
consultoría recomiendan (bajo el lema de complementar la claridad de los
números con el poder de las palabras), no se está realizando siempre.57
5.1.7 Cadenas de causa-efecto
El 78% de las empresas usan mapas estratégicos para visualizar la estrategia
empresarial y las dependencias causales entre las diferentes metas estratégicas.
Aunque esto representa la mayoría de las empresas usuarias, opinamos que todas
las empresas deberían hacer uso de la herramienta de los mapas estratégicos ya
que se trata de un concepto clave del modelo BSC:
1. Los mapas estratégicos vinculan las perspectivas y las metas estratégicas entre
ellas, facilitando de esta manera tanto la comprensión sobre el modelo BSC como
sobre el modelo de la estrategia. Solo cuando se han interrelacionado los
objetivos, queda la estrategia descrita en su totalidad.
2. No deberían representar un mayor obstáculo de implementación, ya que no se
trata de modelos matemáticos complejos sino que solo se busca visualizar la
esencia de la estrategia y las interdependencias entre las metas.
3. Son de gran ayuda con respecto a la comunicación acerca de los contenidos
estratégicos y constituyen el fundamento para el aprendizaje estratégico.
57 Gaiser B., Fink, C., Greiner, O. (2003), P. 64
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En nuestro criterio, usar el BSC sin mapa estratégico reduce el valor de la
herramienta a una simple agrupación de KPIs (Key Performance Indicators)
dentro de perspectivas predeterminadas.
También se analizó la forma, o mejor dicho, el grado de exactitud con el que las
empresas definieron las relaciones de causa-efecto entre sus diferentes metas
estratégicas. 57% de las empresas definieron las relaciones de manera más bien
intuitiva o con sentido común, 29% declararon haber definido las relaciones de
manera “exacta” y 14% de forma “matemáticamente exacta”. Una observación
muy interesante es que parece no ser relevante el grado de exactitud que se
aplica en la definición de estas relaciones causa-efecto, ya que todas las
empresas que lo hicieron de manera más bien intuitiva o con sentido común
indicaron que estas relaciones resultaron “exactas” en el uso. Las empresas conun enfoque más bien matemático, contestaron exactamente lo mismo y de los
29% que fueron “exactos” en la definición, la mitad indica que el resultado fue
“no siempre exacto” (véase gráfica 4.) .
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50
Una de las críticas más prominentes y frecuentes que recibe el BSC es que la
veracidad de las relaciones de causa-efecto es muy dudosa por las incontables
interdependencias e influencias que están suprimidas en el mapa estratégico. Sin
embargo, los resultados empíricos indican más bien lo contrario: aunque se hayan
definido las relaciones de manera intuitiva, en el resultado (es decir en el uso del
BSC) resultan válidas estas relaciones causales (de acuerdo a la respuesta
“exactas”). Y es más, parece que un enfoque más científico no sea en cambio
acompañado por resultados más exactos.
Hay que tomar en cuenta que las cadenas de causa-efecto del BSC no
representan una lógica algorítmica, tal y como sucede, por ejemplo, en el
esquema conocido del ratio del ROI. Los objetivos y, con ello, los indicadores
están enlazados desde un punto de vista causalmente lógico, pero nonecesariamente desde un punto de vista causal de cálculo. Si se modifica un valor
del objetivo, normalmente no se puede prever con exactitud la influencia que esto
puede tener sobre otro valor del sistema de objetivos. Esto es así, debido a la
sistemática del BSC: las cadenas de causa-efecto no tienen en cuenta todos los
factores que actúan sobre un objetivo. No se representan ni los factores del
entorno ni objetivos básicos operativos porque el BSC es un modelo de la
estrategia y no un modelo de la empresa o de su entorno complejo.
En consecuencia, muchas de las conexiones no se pueden asegurar
científicamente, ni pueden cuantificarse, ni pueden trasladarse a contextos de
empresas diferentes. En el ámbito no monetario, las cadenas de causa-efecto
representan hipótesis, de las cuales los gerentes están convencidos que muestran
los efectos deseados. Estas suposiciones pueden estar apoyadas, por supuesto,
por una multitud de estudios, pero esencialmente son los conocimientos de los
directivos acerca de los productos, mercados y procesos internos que determinan
la calidad de las relaciones de causa-efecto definidas.
Claro que en el fondo, la crítica acerca de la veracidad de las relaciones de causa-
efecto tiene algo de cierto – ninguna de las empresas escogió la opción de
respuesta “muy exactas”, refiriéndose a la exactitud como resultado. Para lograr
esto se necesitaría un modelo matemático complejo, que retrate completamente
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todas las interrelaciones y interdependencias de la empresa. Sin embargo, hoy en
día esto no es posible ni necesario para obtener resultados satisfactorios en la
práctica con el BSC. Si en vez de estar “muy exactas” solamente resultan
“exactas” las relaciones de causa-efecto, todavía representa una mejora en
comparación con la intransparencia tradicional acerca de relaciones entre las
metas estratégicas de una empresa. En nuestro criterio, la hipótesis H4 (para sus
fines, suficiente veracidad de las relaciones causa-efecto) se puede considerar
afirmada por medio de estas observaciones empíricas.
5.1.8 Implementación del BSC en la empresa
Una vez desarrollado el BSC a nivel conceptual, las empresas tienen que decidir
de que forma las jerarquías siguientes van a contribuir en la realización de lavisión y estrategia, como representado en el BSC. En otras palabras, se tiene que
determinar cómo el modelo del BSC será enlazado con las diferentes unidades,
funciones, departamentos, equipos y, si se desea, hasta empleados individuales
de la empresa. En este sentido es importante entender que en una empresa
regularmente no solo existe un BSC, sino que varios BSCs entrelazados. El
modelo desarrollado por Kaplan y Norton no da una solución estándar, más bien
en cada empresa se tiene que valorar específicamente de que forma se
transferirán los contenidos del BSC hacia abajo. Una recomendación general es de
fijar el BSC según la estructura de la organización, es decir según las áreas de
responsabilidad, de lo contrario pueden surgir dificultades en la asignación (en el
sentido de BSCs “virtuales”). Además de fijar la estructura del BSC, hay que
escoger entre métodos alternativos para la derivación de los contenidos del BSC
hacia abajo. Rebasaría el marco de este estudio de describir todos los métodos
posibles así como sus ventajas y desventajas, no obstante queremos
mencionarlos brevemente:
- Las unidades inferiores toman en cuenta el BSC de la unidad superior
como marco estratégico. Se desarrolla un propio BSC con una estrategia y
objetivos independientes, que pueden o no pueden coincidir con los
objetivos de la unidad superior, pero debiendo ser compatibles con la
unidad superior de todas formas.
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- Se extraen estrictamente aquellas metas estratégicas del BSC superior
que puede soportar la respectiva área contemplada y se concretan en el
propio BSC.
- En el BSC superior sólo aparecen los objetivos que son válidos para todas
las unidades, es decir que en un principio, todos los BSCs presentan el
mismo aspecto pero tienen valores de los objetivos o acciones estratégicas
diferentes.
- Se derivan solamente las acciones estratégicas que puede soportar la
respectiva área contemplada
- La alineación de las unidades hacia la ejecución de la estrategia no se
produce por medio de los acuerdos sobre objetivos o acciones
estratégicas, sino basándose en una comunicación abierta sobre el BSC.
Para reducir la complejidad del cuestionario y asegurar que todo tipo de gerentes
pueda contestar las preguntas, no se incluyeron preguntas muy específicas acerca
de los métodos empleados. Para ejemplificar las diferencias en el modo y el
alcance de la implementación del BSC, en lo siguiente una breve descripción de
distintos enfoques en las empresas que participaron en el estudio.
El tamaño de la empresa determina en gran parte la cantidad de BSCs
desarrollados en las empresas. Una empresa encuestada que emplea casi 30.000
personas en México, maneja en total 70 BSCs interrelacionados, que están usados
por aproximadamente 3000 personas. Otra empresa con 3000 empleados
desarrolló hasta 72 BSCs. La filial de una empresa europea multinacional,
trabajando con 150 empleados en México, desarrolló solo un BSC que abarca el
nivel empresarial, los procesos, las áreas funcionales, departamentos y hasta
algunos equipos de trabajo. Una tercera parte de los empleados de la empresa
trabajan frecuentemente con el BSC.
Un ejemplo poco común nos lo da una empresa del sector de automatización; los
450 empleados de la empresa son usuarios del sistema BSC, pero solo existe un
BSC que representa la estrategia de la empresa.
Estos diferentes enfoques son ejemplos para la aplicabilidad universal del
concepto BSC, y le dan una validación empírica a la supuesta flexibilidad del
modelo, como formulado en la hipótesis H11 (el BSC se caracteriza por una alta
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flexibilidad conceptual), por lo menos en el sentido en que se puede implementar
para cualquier unidad empresarial. La gráfica 5 nos da un resumen sobre las
áreas empresariales integradas en los BSCs de las empresas encuestadas.
5.1.9 Recursos necesarios para el desarrollo y la implementación del BSC
Los resultados en esta cuestión nos indican experiencias muy diversas,
especialmente porque no parece haber una relación significativa entre el tamaño
de la empresa y los costos ocurridos. Más bien el enfoque específico58 de la
empresa y la existencia de estructuras básicas requeridas (como p.ej. sistemas
de: controlling, gestión estratégica, información etc.) actúan como los principales
“cost drivers” para la introducción del BSC. La gráfica 6 da un resumen de los
recursos ocupados para la implantación del BSC.
La duración del proyecto de introducción del BSC varía entre menos de 3
meses hasta más de 13 meses, con un 55% de los proyectos durando más de 7meses.
La utilización de recursos humanos también varía entre 3 y más de 13
empleados; en 55% de los casos el “equipo BSC” está formado por más de 10
58 Refiriéndose por ejemplo a la cantidad de indicadores y metas estratégicas que se determinaron,la integración a sistemas informáticos o su uso como sistema de gestión en toda la organización encontraste a una herramienta de evaluación solamente para el Top Management
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empleados. En cuanto a costos externos generados por adquisición de
soluciones IT, consultoría externa, seminarios y capacitaciones observamos algo
muy parecido: por un lado hay empresas que gastan menos de 50 mil USD (la
mitad de las empresas) y por el otro, empresas que invirtieron más de 500 mil
USD en su BSC.
Es una relación interesante que 80% de las empresas que gastaron más de 50 mil
USD para el proyecto BSC opinan que los costos de introducción de laherramienta son bajos o muy bajos en comparación con los beneficios obtenidos.
Solo 25% de las empresas que gastaron menos de 50 mil USD opinan lo mismo,
las demás califican los costos como “adecuados” comparado al beneficio. Lo más
sorprendente: ¡todas las empresas que invirtieron más de 500 mil USD opinan
que los costos de introducción de la herramienta son bajos o muy bajos!59
Esto afirma completamente la hipótesis H6 (costos adecuados en comparación
con los beneficios).
Una de las cuestiones centrales previamente a la introducción de un BSC es el
actual estado de la gestión estratégica en la empresa, ya que esto influye a gran
escala sobre los esfuerzos requeridos para la implementación de la herramienta y,
59 Queremos advertir que la cantidad de 26 empresas que participó en el estudio obviamente nopermita poder derivar “verdades absolutas” de estos resultados en el sentido de “mientras más seinvierte en el BSC, mejores resultados se obtendrán”
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por consiguiente, la duración y el costo del proyecto. Si hasta ahora solo existe
una estrategia implícita – como es el caso en muchas empresas de tamaño
mediano, donde la estrategia está “en las cabezas de los emprendedores” –
introducir el BSC implica en primer instancia hacer explícita y pública la
estrategia. La introducción de un BSC en este contexto tiene la función de lograr
un aprendizaje sobre la gestión de estrategias. En cambio, la implementación en
una empresa grande y experimentada con la gestión estratégica corresponde más
bien al punto de partida “clásico” que suponen por ejemplo los autores del BSC
Kaplan y Norton. Conforme a ambas situaciones, la respectiva implementación
deberá tener un enfoque distinto. Para evaluar el punto de partida individual en
cada empresa, se pueden utilizar, entre otros, los criterios señalados en el “radar-
chart” de la gráfica 7. Se interpreta de la siguiente manera (heurística): Mientras
más chica sea la superficie formada por el enlazamiento de los puntos en los ejes,peor será el punto de partido estratégico para la introducción del BSC, o en otras
palabras, mayor será el esfuerzo requerido para la implementación.
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56
5.1.10 Disponibilidad de datos para el desarrollo de los indicadores
Uno de los factores que cuesta regularmente mucho esfuerzo a las empresas que
introducen un BSC es conseguir los datos para los indicadores. Esto no vale tanto
para los indicadores de la perspectiva de Finanzas – aquí todas las empresas
indicaron que les costó “poco trabajo” (25%) o “muy poco trabajo” (75%) – sino
para las perspectivas que contienen más datos no monetarios y que a veces se
tienen que estimar de manera subjetiva.
Desafortunadamente, en las empresas a menudo se puede oír la afirmación de
que algunos objetivos no se podrán medir. Proponemos expresarlo de otra forma:
En un principio, se pueden medir todos los objetivos, pero a veces la medición no
se puede realizar de forma económica. Pensamos que es más adecuado decirlo deesta forma, porque muchas veces el problema no es la capacidad teórica para
medir, sino mas bien el hecho de que la medición sería demasiado costosa o
impráctica, y en este caso a veces se trata más bien de una falta de conocimiento
o una falta de creatividad lo que hace fracasar la derivación de un indicador. En
las más diversas disciplinas como la psicología, estadística o ingeniería existe un
fondo de conocimiento rico con respecto a los métodos y a los problemas de
medición para cuestiones no financieras. En otras ocasiones, puede simplemente
ser que el objetivo sea formulado de manera demasiado poco clara o concreta
para poder determinar un indicador. “Optimizar procesos”, en teoría, puede
llevarse a cabo por medio de toda una serie de indicadores y “óptimo” es
demasiado subjetivo en este contexto.
Para la perspectiva de Clientes solo 33% de las empresas opinan que obtener los
datos para los indicadores les costó “poco trabajo” o “muy poco trabajo”. La
misma afirmación solo vale en 22% de las empresas para la perspectiva de
Procesos Internos y en 11% de los casos para la perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento. La gráfica 8 muestra los resultados de una pregunta muy
semejante; se compara la disponibilidad de datos para las diferentes perspectivas
al principio y al final de la introducción del BSC.
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Al principio de la introducción del BSC, aprox. 80% de las empresas ya cuentan
entre 76% y 100% de los datos para el desarrollo de indicadores de la
perspectiva de Finanzas. En cambio, para la perspectiva de Aprendizaje yCrecimiento un 75% de las empresas cuentan con menos de 50% de los datos
necesarios para poder medir la consecución de las metas establecidas. En otras
palabras, mientras menos relacionado al ámbito monetario, menos las empresas
pueden acceder a datos ya existentes.
Lo que hay que calificar positivamente, es que las empresas no se rindieron a la
vista de estas dificultades para la medición de sus objetivos: al final del proceso
de desarrollo del BSC todas las empresas ya habían conseguido los datos para la
perspectiva financiera, así como entre 76% y 100 % para la perspectiva de
Mercado / Clientes. Para la perspectiva de Procesos Internos tres cuartos de las
empresas ya cuentan con 76% hasta 100% de los datos requeridos; para la
perspectiva de y Aprendizaje y Crecimiento son la mitad.
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58
Esto también nos enseña que es totalmente posible empezar a trabajar con el
BSC, aunque los indicadores (y por ello también el BSC) estén incompletos. Si de
20 metas estratégicas por ejemplo 6 metas no tienen un indicador
correspondiente, por lo menos existen 14 metas estratégicas que tienen el
soporte de indicadores y por tanto, en principio, el BSC es perfectamente capaz
de trabajar. Hasta no tener acceso a los datos para los indicadores faltantes se
podría p.ej. utilizar un texto, donde los ejecutivos redactan, digamos cada
trimestre, un memorando sobre las medidas tomadas y los resultados obtenidos.
Claro que esto no puede sustituir a largo plazo los indicadores, pero entretanto
esto es mejor que alargar el proyecto de introducción del BSC hasta que se hayan
conseguido todos los datos para todos los indicadores.
5.2 Uso del BSC
El objeto de la discusión de este capítulo es el uso del instrumento BSC,
comprendiendo el uso continuo pero también la actualización regular del
concepto.
5.2.1 Publicación de la estrategia a través de programas de comunicación
y capacitación
Para alinear todo el personal involucrado en la ejecución de la estrategia en la
empresa, se recomienda llevar a cabo regularmente programas de comunicación
y capacitación acerca de los contenidos estratégicos del BSC.
Las empresas encuestadas en este estudio están en 90% de los casos “totalmentede acuerdo” respectivamente “de acuerdo” de llevar a cabo tales programas de
comunicación para hacer publica la estrategia. Aunque en su mayoría, el alcance
de esta comunicación no incluye o por lo menos no incluye totalmente los niveles
jerárquicos más bajos en la empresa: En consecuencia a los programas de
comunicación, todos los gerentes del Top Management y Middle Management
conocen y comparten los contenidos de la estrategia, pero lo mismo solo es cierto
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en 20% de los casos para el Lower Management. En gran parte, esto afirma la
hipótesis H7 (que el BSC ayuda en crear una comprensión común de la estrategia
en la empresa), aunque el poco involucramiento del Lower Management
representa una restricción empírica a esta hipótesis.
5.2.2 Enlace del BSC con los sistemas de gestión
Para poder usar el BSC como un sistema integral de gestión, es necesario
enlazarlo con sistemas de gestión ya existentes en la empresa, en caso de que
siguieran usándose. A veces será necesario modificarlos para poder ser
compatibles con el BSC.
El enlace de las metas estratégicas del BSC con las metas individuales de losempleados se analizó separadamente para los niveles Top, Middle y Lower
Management. En contraste con los resultados acerca de los programas de
comunicación anteriormente mencionados, casi no existen diferencias entre las
diferentes jerarquías en esta cuestión. Toda las empresas afirman tal enlace para
el Top Management (90% “totalmente de acuerdo”, 10% “de acuerdo”; véase
gráfica 19 en la página 97) y el Middle Management (60% “totalmente de
acuerdo”, 40% “de acuerdo”). A nivel del Lower Management todavía 70% de las
organizaciones realizaron una conexión entre los objetivos estratégicos e
individuales (50% “totalmente de acuerdo”, 20% “de acuerdo”).
Las empresas encuestadas en el estudio parecen entonces haber realizado este
aspecto de manera bastante exitosa. La integración de los empleados de los más
diversos niveles en la consecución de las metas del BSC es de elevada
importancia, ya que sin responsabilidades personales resultaría muy difícil
realizar las metas estratégicas en las operaciones de día en día de la empresa. En
resultado, la hipótesis H8 (alineación de las metas personales con las metas
estratégicas) es empíricamente válida.
Para aumentar la motivación de los gerentes responsables del logro de las metas
del BSC, se recomienda de enlazar las metas estratégicas con los sistemas de
incentivos y de remuneración de los empleados.
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Todas las empresas realizaron este aspecto para el Top Management, en el caso
del Middle Management al 80% y a nivel del Lower Management todavía al 60%.
Comparado con los resultados en la misma pregunta de empresas que no usan el
BSC (TM: 78%; MM: 50%; LM: 40%), se tiene que valorar positivamente también
este aspecto de la implementación del BSC en México. Adicionalmente al punto
anterior, la hipótesis H8 (alineación de las metas personales con las metas
estratégicas) obtiene una confirmación empírica en este lugar.
Observamos que la integración de las metas individuales y los sistemas de
incentivos con las metas del BSC es más común en las empresas de tamaño
mediano y chico que en las empresas grandes. En el ejemplo del enlace de los
objetivos estratégicos con el sistema de incentivos, todas las empresas con
menos de 500 empleados han integrado las metas del BSC con el sistema deincentivos a nivel del Middle Management, mientras lo mismo solo es cierto par
67% de las empresas con más de 500 empleados. Para el Lower Management,
este enlace se efectuó en 75% de las empresas chicas o medianas y solo en 50%
de las empresas grandes. La posible razón podría ser el mayor esfuerzo requerido
para realizar este enlace en empresas grandes, ya que normalmente cuentan con
más niveles jerárquicos.
5.2.3 Enfoque participativo contra enfoque jerárquico
En cuanto al enfoque de la planeación de los contenidos del BSC, las empresas
tienen que posicionarse entre los extremos de un enfoque participativo o
jerárquico. El modelo de Kaplan y Norton se basa principalmente en un modo de
proceder jerárquico. Los autores recomiendan una derivación de arriba hacia
abajo, en el que los directivos operacionalizan el BSC a través del “cascading
down”, lo que también semánticamente nos sugiere un procedimiento
jerárquico.60 Se da la impresión que en el criterio de Kaplan y Norton las unidades
organizacionales inferiores deben recibir pocas libertades. Pero más allá de esta
postura general el modelo BSC casi no obtiene indicaciones en esta cuestión - en
cierto modo fue sabio por parte de sus arquitectos, ya que soluciones
estándares no serían compatibles con las diversas culturas empresariales de
60 Kaplan, R. / Norton, D. (1996b), P. 8
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organizaciones que introducen el BSC. Un más alto grado de formalización en este
sentido probablemente hubiera producido más implementaciones fracasadas y
frenado la velocidad de difusión del concepto.
Se les pidió a las empresas indicar su posición en el continuo entre un enfoque
estrictamente Top Down, un sistema de contra flujo (Top Down y Bottom Up) y
un enfoque Bottom Up. No sería muy útil referir esta pregunta al método de
planeación general, por ello se formuló la pregunta separadamente para los
siguientes elementos de un BSC: Contenidos estratégicos cualitativos (o sea la
estrategia en sí), valores cuantitativos de las metas estratégicas, determinación y
selección de indicadores apropiados, definición y concretización de acciones o
iniciativas estratégicas y adaptación de los contenidos estratégicos con el tiempo.
La gráfica 9 representa los resultados de este análisis. Se puede ver que para losprimeros dos elementos las empresas prefieren básicamente un procedimiento
Top-Down, como también lo recomiendan Kaplan y Norton. Sin embargo,
mientras más alto sea el grado de detalle de los elementos del BSC, más
autonomía se les concede a las unidades inferiores, logrando de esta manera
una más alta aceptación del BSC en estas unidades. El reto en esta cuestión
consiste en lograr, por un lado metas e indicadores consistentes y un consecución
global de las metas a través de todas las unidades de la empresa y por otro lado
lograr que sé lo suficientemente específico el BSC así como la aceptación por
parte de las unidades operativas.
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Los distintos procedimientos de las empresas afirman la hipótesis H11 (flexibilidad
conceptual) formulada en la sección 4.6. Se argumentó que el concepto BSC es
suficientemente flexible como para que se pueda emplear en empresas con una
orientación muy Top-Down al igual que en empresas con un enfoque más
participativo.
5.2.4 Aprendizaje y Feedback Estratégico
El mejoramiento del aprendizaje estratégico, que Kaplan y Norton llamaron el
aspecto más innovador del BSC,61 está en su mayoría confirmado por las
experiencias de las empresas usuarias del BSC en México. El 67% de las
empresas afirman que con el BSC la habilidad de detectar cambios en su entorno,de interpretarlos y adaptar la estrategia, ha mejorado. 22% de las empresas
indican que esta habilidad mejoró mucho y solamente 11% que se quedó sin
impacto por medio del BSC. Sin embargo, nos quedamos con la duda si la causa
de este mejoramiento radica en efectos de aprendizaje en los niveles inferiores de
las empresas (que es el supuesto de Kaplan y Norton) o el Top Management logró
un entendimiento más profundo de la estrategia a través del BSC y en
consecuencia pudo adaptarla de mejor manera a cambios en el entorno.
Observaciones empíricas relacionadas a esta cuestión tienden a indicarnos la
segunda opción.
Hay que tomar en cuenta los mecanismos necesarios para poder lograr el
aprendizaje estratégico.
Primero, se necesita un sistema de análisis del entorno de la empresa, que pueda
detectar posibles oportunidades y riesgos.
Segundo, se necesita un mecanismo de control, que revisa si los hipótesis sobre
los que está basada la estrategia siguen siendo válidos con vistas a los posibles
cambios en el entorno.
Finalmente, un tercer mecanismo tiene que desencadenar procesos de innovación
y adaptación basado en estas informaciones.
61 Kaplan, R. / Norton, D. (1996b), PP. 15
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En su mayoría, estos aspectos no se realizan dentro del propio sistema BSC. En
consecuencia, en la práctica no siempre se están haciendo suficientes esfuerzos
para conectar el BSC con dichos sistemas ya existentes en las empresas, o, de lo
contrario, implementar estos sistemas necesarios para utilizar el BSC en su
funcionalidad completa.
El primer mecanismo mencionado, el control del entorno de las empresas,
también llamado “radar estratégico”, se ubica fuera del propio modelo BSC. 67%
de las empresas llevan a cabo un control de oportunidades y riesgos, 22% indican
por lo menos hacerlo de manera irregular o poco estructurada y 11% no lo están
realizando en absoluto. El segundo mecanismo, el control de los hipótesis, que
Kaplan y Norton describen en el modulo numero 4 del sistema de gestión para el
BSC, solo lo realizan tal cual 20% de las empresas. 60% indican llevarlo a cabode manera irregular o poco estructurada, las demás empresas no han realizado
este requisito para el aprendizaje estratégico.
En comparación: otras formas de control, como p.ej. el control de ejecución, que
representa el tipo de control más común en el ámbito operativo, pero que tiene
fuertes limitaciones en el ámbito de las estrategias, se está realizando en 80% de
las empresas y en las demás de manera irregular o poco estructurada.
Estos resultados por lo menos nos hacen dudar acerca del estado del aprendizaje
estratégico en las empresas encuestadas.
El tercer mecanismo, responsable de desencadenar procesos de innovación y
adaptación, es el más problemático en el sentido que no está previsto por el
propio modelo del BSC, y, es más, a menudo está incompatible con el enlace de
las metas estratégicas con las metas individuales y el sistema de incentivos.
Tal enlace, si se lleva a cabo, persigue el objetivo de ejecutar una decisión
estratégica tomada en el pasado, esto es que, va dirigido al 100% hacia la
ejecución de la estrategia, pero no crea un mecanismo que asegure que los
empleados provoquen procesos de innovación y adaptación. De esta manera, el
BSC puede crear incentivos para los empleados de seguir metas estratégicas,
aunque para su mejor entendimiento una adaptación o modificación de la
estrategia sería más adecuada.
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64
En conclusión, para que el BSC no sirva solamente para la ejecución de las
estrategias sino también para la adaptación y actualización estratégica (es
decir el aprendizaje estratégico), el proceso de control estratégico debe incluir un
control del entorno y de las hipótesis, además los sistemas de incentivos y de
fijación y acuerdo sobre metas deben no solamente estar conectados con la
ejecución de la estrategia actual, sino también proporcionar incentivos que van
dirigidos a la iniciación de nuevas orientaciones estratégicas. La evaluación de los
empleados podría entonces estar basada, aparte de la contribución al avance
estratégico, en formas de comportamiento que tienen el objetivo de adaptar
exitosamente la estrategia actual. Un ejemplo para esto podría ser: cantidad y
calidad de pronósticos sobre cambios en el entorno que afectan a la estrategia o
cantidad de sugerencias para la optimización de acciones estratégicas.62
En los cuestionarios, una pregunta trataba de investigar esta cuestión, aunque no
en forma diferenciada por niveles jerárquicos. Se les preguntó a las empresas
especialmente si su sistema de remuneraciones también proporciona incentivos
que van dirigidos a la generación de propuestas sobre innovaciones o
adaptaciones de las estrategias. Los resultados sorprenden, ya que al contrario de
lo que esperábamos, 40% de las empresas votaron con “de acuerdo”, 30% con
“parcialmente de acuerdo” y 10% “totalmente de acuerdo”. Solo unos 20% de las
empresas usuarias no practican tal sistema de incentivos orientado hacia la
generación de propuestas innovadoras. Sería de interés haber evaluado a parte,
que niveles jerárquicos están incluidos y si realmente se trata de propuestas
acerca de la ejecución de la estrategia o si más bien se están refiriendo a los
mismos buzones de sugerencias para mejoras generales o operativas.
Los resultados de esta discusión se pueden considerar como ambiguos, lo que
dificulta llegar a una validación empírica clara. Por un lado, en el resultado las
empresas confirman claramente una mejora del aprendizaje estratégico (89% con
las respuestas “mejoró” y “mejoró mucho”), pero por otro lado es dudosa la
manera en que esto se logró, ya que no han realizado todos los aspectos
supuestamente requeridos para el aprendizaje estratégico. Sin embargo
62 Se podría incluir el requisito que las propuestas sean aprobadas por dos gerentes superiores.
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pensamos que en el amplio sentido de la palabra de la hipótesis H10 (El BSC
apoya el aprendizaje estratégico en las empresas), si se permite afirmar, por lo
menos parcialmente, una validez empírica.
5.2.5 Apoyo del BSC por IT
Si el BSC se introduce tanto horizontalmente como verticalmente en toda la
empresa, es indispensable apoyar la herramienta con un software adecuado.63
No obstante, la introducción de un sistema de software no se realiza como
finalidad en sí o porque el uso de tecnologías de información se considera como
muy moderno o avanzado. La prioridad radica en el logro de efectos de
racionalización para aliviar a los empleados encargados de las actividades
rutinarias del uso operativo.
Las actividades rutinarias se encuentran especialmente en la captura de los datos
y su elaboración para el sistema de informes. La recopilación, elaboración y
distribución de informaciones se lleva a cabo de manera mucho más veloz y con
menos errores por medio de maquinas, que por medio de empleados. Se pueden
esperar altos efectos de racionalización especialmente cuando hay muchos
scorecards interrelacionados y cuando sus indicadores se forman por medio de
derivación o concentración. Una alta cantidad de sistemas que actúan como
fuentes de datos así como una alta cantidad de destinatarios de los datos,
también sugieren una automatización por IT.
Hablando de racionalización, un criterio central es la adecuación de la solución IT
con respecto al problema cuantitativo que se busca solucionar. Por ejemplo, una
empresa de tamaño mediano con pocos empleados probablemente no se va a
entretener con el esfuerzo de un apoyo profesional de IT para la elaboración de
un solo Scorecard por trimestre, aunque principalmente esté justificada la
solución IT con respecto a la calidad del problema.
Se les pidió a las empresas que participaron en el estudio indicar las soluciones IT
que emplearon para apoyar su BSC en las diferentes fases desarrollo y
63 Preuss, P. (2003), P. 157
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66
implementación, primer uso y uso actual. Para la fase de desarrollo y
implementación, todas las empresas usaron el paquete básico de Microsoft Office,
es decir hojas de cálculo, edición de texto o bases de datos simples.
La renuncia a un apoyo profesional de IT para la fase de desarrollo del BSC y su
primer uso tiene sentido por varias razones.
Primero hay que estar conciente de una cierta inseguridad con respecto a la
aceptación del concepto BSC al principio de cada introducción. No serviría de
mucho la solución software más elegante, si en la empresa no se está viviendo el
concepto del BSC. Se trata de diferenciar siempre entre el BSC como sistema de
management y el BSC como sistema IT, una cuestión que no siempre se cumple
en la práctica. En diferentes empresas se contempla el BSC principalmente como
un problema técnico para la información; solo se puede advertir, con todaseriedad, contra este planteamiento.
Otra reflexión debería tomar en cuenta que un apoyo IT posterior a la
introducción del BSC puede aumentar la probabilidad de éxito del proyecto BSC
en total, ya que cuando se trata de una introducción paralela de un sistema de
gestión y un sistema informático, cualquier evolución errónea se refleja sobre el
progreso en ambos proyectos y puede de esta manera aumentar
considerablemente la duración y los costos del proyecto total, que a su vez puede
frustrar a los participantes del proyecto. Proyectos inmediatos y paralelos de BSC-
IT también pueden implicar una sobreutilización de las capacidades de Recursos
Humanos en la empresa, con la consecuencia de una menor aceptación de la
herramienta por los empleados.
Finalmente, un enfoque demasiado temprano y demasiado fuerte en la realización
tecnológica del BSC puede conllevar el peligro que ya no se estén contemplando
en primer lugar los indicadores que representan la mejor medición de las metas
estratégicas, sino que aquellos que más fácilmente se pueden obtener de fuentes
informáticas ya existentes. Por consiguiente, cuestiones tecnológicas dominarían
la introducción del BSC.
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67
Por estas razones, no empezar proyectos IT antes de que el management haya
concluido sus actividades básicas con respecto al desarrollo del modelo BSC, es
un modo de proceder que valoramos positivamente en las empresas que
desarrollaron el BSC en México. Aunque esta conclusión no se debería interpretar
como que en la fase de desarrollo no se debe usar un apoyo tecnológico; software
de gestión de proyecto o incluso software especializado para el BSC si puede ser
de ayuda, por ejemplo en función de documentación para el desarrollo del BSC, o
para correr simulaciones entre modelos alternativos del BSC.
Para la fase de primer uso no cambió mucho, solamente 14% de las empresas
ya han desarrollado aplicaciones de Intranet para apoyar a su BSC, las demás
empresas siguen trabajando con el BSC con la ayuda de Microsoft Office. En el
uso actual del BSC siguen siendo la mayoría las empresas que no apoyan su(s)scorecard(s) por medio de soluciones de IT profesionales (56%). 29% han
adquirido o desarrollado internamente un software especial y 14% usan el
Intranet como plataforma para el BSC.
Las tres razones más frecuentes por no emplear un apoyo informático para el BSC
fueron la falta de una oferta convincente por precio, la falta de una oferta
convincente por el contenido o las funciones del software y la dependencia de la
selección de la herramienta IT-BSC de las futuras adquisiciones IT (p.ej.
introducción de SAP planeada).
Queremos, a través de este estudio, proporcionar una herramienta que facilita la
toma de decisiones para las empresas que evalúan apoyar su BSC por un
software. En lo siguiente discutiremos varios aspectos importantes que influyen
sobre la decisión de introducir un software profesional para el BSC. Aunque la
mayoría de las preguntas no permiten una simple respuesta del tipo si o no,
redactamos al final una serie de preguntas en forma de checklist, las cuales
deberían contestarse con si o no, según la tendencia.
Cantidad de Scorecards
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Mientras más Scorecards haya en la empresa y mientras más estén
heterogéneos, más trabajo genera la elaboración de los reportes y la distribución
a los receptores de la información. La administración de los scorecards, de las
relaciones entre ellos y entre sus destinatarios puede rápidamente volverse una
tarea muy compleja a manejar para los empleados encargados. Se recomienda
actuar, a mas tardar, cuando los costos generados por los empleados encargados
del tratamiento operativo de estos scorecards rebasa los costos para la
implantación de un software de apoyo.
Necesidad de vistas diferentes
Los tiempos en los que los gerentes quedaron contentos con reportes uniformes,
casi siempre en forma de tablas, ya están en el pasado. Hoy en día los reportes
regularmente incluyen la opción de individualizar el contenido y la presentaciónde los reportes. Series de tiempo, calculaciones de tendencias, comparaciones
plan/real entre otros cálculos más, junto con diversas formas de presentación
como tablas, gráficas, presentaciones de portafolio, semáforos etc. posibilitan una
gran variedad en los reportes, que los sistemas tradicionales de reportes a
menudo ya no son capaces de elaborar. Mientras más flexibilidad en los reportes
del BSC se busca, más necesario será el uso de soluciones software no estáticas.
Infraestructura existente
La introducción de un sistema de software para el apoyo del BSC requiere de un
infraestructura de IT ya existente en la empresa. Y sería una reacción exagerada
de invertir en esta infraestructura solamente para poder usar un software de
apoyo para el BSC. El requisito básico sería la hardware para almacenar la
información, aunque no es relevante si se trata de muchos PCs o un servidor
centralizado, ambas variantes tienen sus ventajas y desventajas. Claro que la
posibilidad de distribución electrónica de la información (E-mail/Intranet) es un
prerrequisito también indispensable. La introducción de un software para el BSC
puede ser acompañado con menos resistencia si se cuenta con un sistema de ERP
y un sistema de información ejecutiva que ya se está usando. Es preferible la
integración del BSC en el sistema de información ejecutiva a la creación de un
nuevo sistema.
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Heterogeneidad de los usuarios
La cantidad y heterogeneidad de usuarios en cuanto a sus derechos funcionales
de acceso al sistema representan un factor importante en la decisión de introducir
un software de apoyo para el BSC. Se entienden como usuarios todos los
empleados que trabajan con el sistema, no importa si solamente capturan o
analizan datos, reciben reportes, desarrollan scorecards o negocian objetivos para
el BSC. Los diferentes papeles de los usuarios resultan en una diferenciación en
cuanto a sus derechos funcionales, por ejemplo no todos los empleados tendrán
el derecho de ver todos los resultados o de desarrollar scorecards. La
administración de las diversas combinaciones de derechos de acceso puede
volverse fácilmente una tarea imposible o muy tardada a manejar si recursos
humanos están encargado con ello.
Análisis con el BSC
En lo siguiente se describen una serie de actividades de análisis que se llevan a
cabo frecuentemente con el BSC. Hay que imaginarse el esfuerzo manual que
representa cada una de estas evaluaciones en un entorno no apoyado por IT –
mientras un software puede concluir estas evaluaciones en fracciones de
segundos.
- Roll up y Drill down
Con Roll up se entiende la consolidación de indicadores en un proceso
ascendente, agregando indicadores de la misma especie o derivando indicadores
diferentes por medio de una fórmula. La fórmula está integrada en el software,
así que cuando los datos de base cambian, toda la información consolidada está
disponible de manera automática. Drill Down es el mismo procedimiento al revés,
se desagrega un indicador consolidado en sus componentes, por ejemplo para
poder identificar los factores causantes de una desviación.
- Simulaciones a base de las cadenas de causa-efecto
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Si se han cuantificado relaciones de causa-efecto en el software, analistas pueden
encontrar palancas modificando valores de ciertos indicadores y observando el
impacto sobre otros. Esto siempre se lleva a cabo en copias de la información, así
que el contenido de los scorecards nunca se modifica. Aunque este no es un
aspecto muy importante, porque, como ya se discutió anteriormente, las
relaciones en las cadenas de causa-efecto del BSC son causalmente lógicas pero
no necesariamente en un sentido de cálculo algorítmico.
- Medidas
No es suficiente de reconocer una falla y buscar una medida para eliminarla. Un
buen sistema de software puede proporcionar las medidas necesarias, sea
directamente o por lo menos por medio de correspondientes documentos, a los
que se puede acceder a través de un vinculo.
Checklist
El siguiente listado resume en forma de pregunta los temas discutidos en esta
cuestión. Incluye unas preguntas adicionales pero sin querer ser exhaustivo. Las
respuestas deberán contestarse con “si”, “en parte” o “no” según su tendencia, en
el resultado, mientras más preguntas se hayan contestadas con “si” o por lo
menos “en parte”, más se recomienda el uso de un software especializado para
apoyar el BSC.
No sería muy profesional indicar en este lugar una cantidad limite de respuestas
con “si” a partir de la que una empresa deberá decidirse por la compra
de un software. En distintos contextos, las diferentes preguntas deberán obtener
un distinto peso. En este sentido puede valer la pena de sustituir el esquema de
si/en parte/no por una escala más diferenciada, que permite ponderar las
respuestas. De lo que si estamos convencidos, es que si más de tres cuartos de
las preguntas se contestan con “si”, se trata de un caso donde un apoyo por IT
hace mucha falta. Pero también podría ser que solo dos o tres preguntas
afirmadas lleven a la decisión de invertir en un software que apoya el BSC.
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Gráfica 10: Checklist para el apoyo IT del BSC
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Rebasaría el limite de este estudio realizar una valoración de las soluciones de
software que actualmente se ofrecen en el mercado con respecto al BSC. Además,
la enorme dinámica que existe en ese mercado, volvería esta valoración
totalmente anticuada pasando unos meses. Proponemos a las empresas
interesadas en esta cuestión ponerse en contacto con nosotros, para solicitar la
información actual en todo momento (Hermes Systems, Comunal 17, C.P.
01070, Col. Chimalistac, México, D.F.; Tel: (+5255) 5639 3887 y 5662 4810).
5.3 Resistencias Internas, Factores de éxito y recomendaciones
5.3.1 Resistencias por parte de los empleados
La introducción de un BSC frecuentemente está acompañada de resistencia por
parte de empleados en niveles jerárquicos inferiores de la organización, donde
la percepción hacía la herramienta es muy distinta a los niveles superiores. Las
empresas que han introducido un BSC en México indicaron que en 33% de los
casos la resistencia por parte de los empleados del más bajo nivel jerárquico era
fuerte o muy fuerte y en 33% de los casos era “moderada”. Solo 22% afirman
que la resistencia hacia la herramienta por parte de los empleados sin función de
gerente y el Lower Management fue baja. En comparación, para el Middle y Top
Management, en 44% respectivamente 55% de las empresas, la resistencia fue
baja o muy baja, las demás indican “moderada”.
Por consiguiente sería razonable anticipar que la introducción no será sin
dificultades, claro, a excepción de que se tomen medidas para evitar o por lo
menos atenuar desde un principio este obstáculo interno. Primero identifiquemos
las razones que provocaron la resistencia en las diferentes partes de la empresa.
Como se trata de una pregunta abierta, no se pueden indicar valores
estrictamente estadísticos, pero las respuestas pueden agruparse, en su mayoría,
a temas principales. Para el Top Management, la mayor parte de la resistencia
fue causada por la falta de voluntad o habilidad de acostumbrarse a nuevas
formas de trabajar, lo que hoy en día se resume con el término “resistencia al
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cambio”. A veces la percepción de los directivos entre ellos era fuente de la
resistencia: Un director resumió la opinión mayoritaria durante la introducción del
BSC en la empresa de la siguiente manera: “¿Porqué introducir otra herramienta?
El nuevo director solo quiere imponer sus métodos y dejar una huella, pero no
nos servirá para nada.”
A nivel del Middle Management, las empresas indicaron razones muy parecidas
por la resistencia hacía la nueva herramienta: Con muy pocas excepciones de una
empresa a otra, los middle managers temían una perdida de poder como
consecuencia de la nueva herramienta. La combinación de estar más medibles y
transparentes, probablemente tener metas más estrictas y tener que involucrar
más a los niveles subordinados hizo preocupar los mandos medios en el sentido
que temían perder la autonomía que tradicionalmente disfrutaban en este puesto.
El Lower Management y los empleados sin función de gerente se pueden
discutir en un mismo punto, ya que sus preocupaciones son muy semejantes. En
primer lugar, perciben el BSC como carga adicional de trabajo, en paralelo a sus
actividades rutinarias. En segundo lugar – y eso explica en parte la primer
objeción – no les quedaba claro ni el motivo de la introducción de la nueva
herramienta, ni sus beneficios y funcionamiento. En tercer lugar, la nueva
herramienta se relacionaba mucho con estar más vigilado y medidos, lo que para
varios empleados provocó una sensación de inseguridad.
Para poder evitar o por lo menos disminuir la resistencia en las diferentes
jerarquías en el marco de una introducción del BSC el remedio más eficaz son
buenos programas de comunicación y capacitación acerca de la herramienta,
previamente a su introducción y adaptados según el nivel jerárquico del
destinatario de la información. Pero tampoco queremos dar la impresión que la
introducción y el primer uso de un BSC es tan conflictiva como, digamos, la fusión
de dos empresas o el anuncio que se despedirán una alta cantidad de empleados.
Como se puede ver en la gráfica 11, en el uso, el BSC si recibe más aceptación
que inicialmente durante su introducción, aunque no está cierto para todas las
empresas. Pensamos que programas de comunicación y capacitación – p.ej. en
cuanto a la utilidad y los beneficios generados por medio del BSC – deberían
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llevarse a cabo regularmente también en la fase de uso de la herramienta, ya que
muchas veces empresas se quejan de que incluso muchos gerentes que trabajan
con el BSC no conocen la utilidad de la información generado con el instrumento.
5.3.2 Factores de éxito para el desarrollo del BSC
Uno de los objetivos de este estudio es posibilitar un intercambio de conocimiento
y experiencia con respecto al uso y la implementación de la herramienta BSC, de
empresas usuarias a otras empresas usuarias y a empresas que aún no usan la
herramienta, pero que en un futuro están posiblemente interesados en
introducirla. En este sentido, preguntamos a las empresas que introdujeron el
concepto BSC en México, que son los principales factores de éxito para la
introducción del BSC en México. La gráfica 12 nos da un resumen de las
respuestas en esta pregunta, en referencia a la fase de desarrollo del
instrumento.
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Es interesante que los dos factores a los que se atribuye más importancia para el
éxito de la introducción del BSC, no son factores que dependen de la calidad con
la que se efectúe la introducción, sino que están determinados en gran parte ya
desde antes del inicio del proyecto de introducción del BSC. Solo se puede
recomendar, con mucho énfasis, a las empresas que están ante una introducción
del BSC, de asegurar que estas condiciones estén cumplidas.
Sin suficiente apoyo del Top Management, en proporcionar recursos necesariosy demostrar con vigor la importancia del proyecto, intentar desarrollar un sistema
de gestión tan amplio como el BSC, será un ejercicio acompañado por mayores
dificultades. Y una estrategia poco consistente y clara, como input principal del
BSC, resultará en una concretización a través del BSC poco válida en el resultado.
El aspecto más controvertido en esta discusión es el papel de consultores
externos. Mientras 33% de las empresas valoran el servicio de consultores
especializados en el BSC como un factor importante o muy importante, 22% no le
atribuyen importancia, o por lo menos muy poca. La mayoría (44%) lo ve
parcialmente importante. Nos unimos a esta mayoría: Es cierto que aunque en
algunos casos los servicios de consultoría parecen indispensables, no
necesariamente representan una garantía de éxito. Primero, hay un gran
diferencial de calidad entre los servicios que compañías de consultoría ofrecen, y
segundo, como ya lo discutimos anteriormente, una exitosa introducción depende
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demasiado de factores que consultorías no pueden influir directamente, como por
ejemplo la colaboración de todos los gerentes, la existencia de una estrategia
consistente y clara así como los recursos asignados al proyecto (tiempo,
presupuesto etc.).
Algunas empresas hicieron recomendaciones adicionales, que nos parecieron muy
interesantes. Una empresa pronunció la sugerencia que ya en la fase de
desarrollo deberían participar empleados de diferentes departamentos y niveles
jerárquicos. ¡Estamos totalmente de acuerdo con esta valoración!
Otra empresa mencionó que seria bueno de tener “benchmarks” y “best practices”
de otras empresas, como marco de referencia para el desarrollo del propio BSC.
También esto nos parece muy útil – y nos da motivación para concluir esteestudio, que se puede utilizar como instrumento de benchmark - , pero también
queremos advertir que tal benchmark debería usarse solamente como marco de
referencia o para copiar metodologías exitosas.
En cambio, los valores y el contenido de un BSC son muy propios a una empresa
y no se pueden transferir a otros contextos. Especialmente en el caso de los
indicadores para el BSC, existe la tentación de pedir apoyo a consultores externos
acerca de cuales serían los indicadores “habituales” para la medición de un
objetivo estratégico. Pero debe quedar claro: ¡No existen indicadores
universalmente válidos para el BSC! Esto es porque el BSC es un modelo de la
estrategia, y por definición, la estrategia es algo que diferencia los planes de una
empresa a otra. Si todas las empresas de un sector tuvieran los mismos BSCs,
con las mismas relaciones de causa-efecto entre las metas y los mismos
indicadores, pues no existiría diferenciación alguna entre las empresas, lo que no
debería darse porque las empresas no tienen la misma infraestructura, la misma
postura interna ante problemas o la misma cultura de dirección.
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5.3.3 Factores de éxito para la implementación del BSC
Para esta fase, en la que están incluidas mucho más unidades y niveles
jerárquicos de la empresa, no cambia mucho la valoración de las empresas acerca
de los factores de éxito (véase gráfica 13). Subió el factor de la comunicación
del concepto BSC, que es una evaluación que apoyamos. También subió un poco
la importancia que las empresas le dan a los servicios de consultoría, aunque
lo mismo es cierto para los participantes que votan contra la contratación de
estos servicios. Más bien se volvió más polémica y extremosa está discusión, con
menos empresas que ven el asunto neutralmente.
Otra vez, las empresas hicieron recomendaciones adicionales, y se lo queremos
agradecer en este lugar! Una empresa advirtió que es de alta importancia de
tener metas realistas en esta fase del proyecto BSC. Es cierto que los esfuerzos
requeridos, la complejidad y la resistencia interna de una introducción en
diferentes partes de la empresa a menudo se subestiman. Pasa frecuentemente
que las empresas se dejan engañar por la aparente sencillez del concepto BSC,
pero la complejidad se manifiesta precisamente cuando el modelo conceptual se
tiene que anclar con los sistemas y las distintas unidades de la empresa,
derivando metas, recursos, responsabilidades y indicadores para los niveles
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inferiores. La participación de los empleados se vuelve un principal factor para la
exitosa implementación.
5.3.4 Factores de éxito para el uso del BSC
Los factores para el exitoso uso del BSC son en parte idénticos con los ya
mencionados, pero también influyen algunos nuevos aspectos (véase gráfica 14).
La existencia de una estrategia consistente y clara así como el fuerte apoyo /
involucramiento del Top Management siguen primordiales para que el BSC
funcione también en el uso de día a día. Subió considerablemente el apoyo del
BSC por una solución profesional de IT y, directamente relacionado con este
aspecto, se recomienda fuertemente de contar con buenos sistemas decomunicación para los usuarios del BSC. Lograr una mejor alineación entre
los empleados de la empresa y la estrategia, como se busca a través de un
enlace de las metas estratégicas con los sistemas de incentivos y remuneración
de los empleados, también se valora en su mayoría como muy importante. Sigue
la adaptación frecuente del BSC, por un lado en cuanto al contenido y por otro
lado con respecto a la relación del BSC con otros sistemas.
Otras recomendaciones de las empresas incluyeron:
- Relacionar personas al logro de las metas. Esta empresa opina que de lo
contrario, será muy difícil de alcanzar los valores de los indicadores. Como
medida para lograr una más alta responsabilización, la empresa recomienda llevar
a cabo juntas mensuales, donde los gerentes tienen que presentar el estatus de
los indicadores de su área de responsabilidad.
- Otra recomendación muy valiosa es de no tener demasiados indicadores o
metas estratégicas. La empresa indicó que de lo contrario, uno pasa su tiempo
midiendo, en vez de lograr avanzar con la estrategia.
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5.3.5 Obstáculos durante el desarrollo, la implementación y el uso del BSC
Aparte de las resistencias internas, que se describieron en una sección anterior y
se relacionan en gran parte a diferentes perspectivas y percepciones, las
empresas usuarias del BSC en México indicaron una serie de obstáculos quetenían que enfrentar durante las fases de desarrollo, implementación y uso del
BSC.
Para la fase de desarrollo del BSC, las empresas mencionaron, entre otros, los
siguientes obstáculos:
- “Alinear las diferentes ideas de los directivos y priorizar cuales indicadores son
los más importantes y adecuados.” Uno de los puntos al que hace referencia esta
afirmación, es el consenso de los directivos sobre el contenido de la estrategia.
Y estamos de acuerdo que, en un principio, esto puede percibirse como gran
obstáculo, ya que se da la impresión que solamente existen opiniones individuales
y conceptos aislados, que se “pierde” tiempo valioso en discusiones interminables
y agotadoras etc. Siendo esto el punto inicial del desarrollo del BSC, produce
cierta preocupación acerca del futuro desarrollo del proyecto.
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Pero en nuestra opinión, este proceso de discusión intensa sobre la estrategia se
tiene que ver como algo valioso, porque sirve para que todos los directivos
formulen explícitamente sus “modelos mentales” de la estrategia, se discutan
críticamente pero de manera enfocada (gracias a las perspectivas) y como
resultado de este proceso interactivo se obtenga un más alto consenso sobre la
estrategia. Y por muy cansadas que pueden llegar a ser este tipo de discusiones,
el hecho de que todos los participantes tuvieron que ocuparse con la estrategia se
puede ver como un primer logro del proceso BSC (una que otra vez hemos
escuchado que el camino es más valioso que la meta en este contexto).
- “Lograr el involucramiento total de los directores y gerentes” y “Falta de
colaboración” también se mencionaron como obstáculo para el desarrollo del BSC.Esto sirve otra vez de ejemplo para destacar que el apoyo del Top Management,
como “padrinos” del proyecto, es imprescindible para el exitoso desarrollo del
BSC.
- Otro obstáculo, que representa un reto conceptual del BSC, fue el dilema de
construir una herramienta que, por un lado, “mida todo lo que se quiera”, pero
que por otro lado “sea sencilla”.
Estamos de acuerdo que en la mayoría de los casos, en vez de una escasez de
ideas se da más bien la situación de un exceso de opiniones, propuestas
estratégicas, objetivos etc. Pero como ya se argumentó anteriormente - y como
también lo indica la experiencia de las empresas usuarias del BSC en México –
demasiado objetivos provocan confusión y distraen la concentración sobre lo
estratégicamente importante.
En este contexto, la tarea del BSC es estructurar y poner en concordancia la gran
variedad de ideas. En el BSC, no deben aparecer objetivos operativos, como por
ejemplo “abastecimiento a tiempo de componentes” o “Garantizar el suministro
de electricidad” y se tiene que evaluar detalladamente por medio de filtros y
preguntas criticas la verdadera aportación estratégica de un objetivo. Se trata del
arte del enfoque: ¡el BSC es un modelo de la estrategia y no una descripción de
puestos de trabajo! Dicho de otra forma, el BSC no sirve solamente para indicar
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lo que se va a hacer en el ámbito de la estrategia, sino que también lo que no se
va a hacer.
Y no se debe asociar “no estratégico” con “no relevante”. La separación de los
objetivos básicos de los estratégicos no se realiza para valorar más o menos los
unos o los otros. La razón por la que en el BSC se deben incluir solamente
objetivos estratégicos es porque el BSC pretende ayudar a desarrollar el negocio
futuro. Los objetivos operativos son de igual importancia para el éxito de la
empresa, pero desde un punto de vista del negocio del día a día. Además, los
sistemas operativos de la empresa normalmente tienen una mejor capacidad para
tratar las metas operativas que el BSC.
Finalmente, hubo una serie de indicaciones del tipo “falta de preparación”, “falta
de ejemplos”, “la cultura empresarial fue el principal obstáculo”, “desconocimientoacerca del BSC” o “Comunicación por el tamaño de la empresa y cantidad de los
empleados”.
En la fase de implementación dominan los obstáculos que ocurren por la
resistencia de empleados hacia la nueva herramienta y la carga adicional de
trabajo. Las denominaciones básicamente se pueden agrupar en dos temas:
- “Generación de cargas adicionales de trabajo” y
- “Falta de convencimiento de que es una herramienta útil, que va a ayudar etc.”
o “Hacer entender el concepto y los beneficios a las cabezas”.
Subraya nuevamente la importancia de una buena comunicación acerca del
concepto del BSC y de su utilidad, aparte de tener que realizar una planeación del
proyecto realista, para evitar que los participantes perciban el proyecto como
carga adicional.
- Una empresa percibió que “aterrizar acciones en los BSCs del segundo nivel,
que apoyen las estrategias del Top-BSC” fue un reto. Esto nos indica la
importancia que tiene la selección del método adecuado para derivar el BSC hacia
abajo, como lo describimos en la sección 5.1.8. La expansión vertical del BSC
puede producirse de muchas y muy variadas formas. Por supuesto, además de
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seleccionar un método adecuado para el traslado a la unidad subordinada, el
proceso de desarrollar, determinar y seleccionar acciones estratégicas según si
soportan de forma esencial la consecución de los objetivos estratégicos requiere
de un proceso bien estructurado.
Para la fase de uso del BSC, las empresas mencionaron toda una variedad de
obstáculos, por ejemplo:
- Formar el hábito en la gente de completar sus KPIs en la frecuencia
requerida.
- La habilidad para conseguir los datos y llenar el reporte de BSC.
- Problemático si no esta ligado a los procesos de la empresa incluyendo la
evaluación (salario, primas).- Seguimiento continuo a nivel de acciones.
- Cambios en Management.
- Cultura e IT.
- No perciben el BSC como una ventaja competitiva.
Una empresa se dio cuenta que un modo de proceder demasiado Top-Down en la
fase de desarrollo puede provocar resistencias en la fase de uso del BSC. El
gerente encuestado indicó, que las áreas tenían la costumbre de determinar sus
propios indicadores; con el BSC, se determinaron varios nuevos indicadores por
parte del departamento de controlling y sustituyeron a los indicadores
anteriormente usados. En el uso, no siempre se completaron estos indicadores,
no tanto por ser muy difíciles de conseguir, sino porque el área estaba en
desacuerdo de que se habían definido en un área externa. Por lo tanto, puede ser
ventajoso integrar los futuros usuarios del BSC ya en la fase de desarrollo del
BSC, para evitar este tipo de rechazo. Participación y responsabilidad propia son
conceptos clave para lograr un alto grado de aceptación en el sentido de que las
áreas aceptan modificaciones en su forma de trabajar, así como una alta
motivación para la consecución de las metas del BSC.
Un obstáculo se presentó uniformemente en las tres fases desarrollo,
implementación y uso del BSC: una falta de consenso y entendimiento sobre la
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utilidad de la herramienta por parte de los gerentes o empleados, como
consecuencia de un deficiente trabajo de comunicación y persuasión. En la fase
de desarrolló la problemática se manifestó en una falta de colaboración por parte
de todos los participantes, la implementación a menudo fue acompañada por
resistencia por parte de unidades subordinadas que no tenían en claro la utilidad
de la herramienta y finalmente en el uso, para muchos empleados sigue en duda
el valor del BSC en el sentido de ser una “ventaja competitiva”.
5.3.6 Ocurrencia de problemas comunes
Adicionalmente se les pidió a las empresas encuestadas valorar problemascomunes en el uso del BSC en cuanto a la ocurrencia en la propia empresa. El
resultado, representado en la gráfica 15, muestra que en total estos obstáculos
jugaron un papel secundario en la experiencia de las empresas usuarias del BSC
en México. La mayoría de los aspectos se divide en empresas que están muy de
acuerdo con la ocurrencia de este problema o están totalmente en desacuerdo.
Eso por lo menos significa que no se trata realmente de debilidades conceptuales
del modelo BSC, sino que de fallas en la manera de implementarlo. El obstáculo
que más frecuentemente dificulta el trabajo con el BSC fue que algunos gerentes
no toman el concepto del BSC muy en serio. Para evitar este problema, se
requieren esfuerzos intensos para lograr un anclaje profundo del concepto BSC en
la cultura de la empresa, p.ej. a través de un enlace con los sistemas de gestión
de la empresa y una continua capacitación y comunicación acerca de los
resultados y de la utilidad. Desde luego esto no se logra de un día a otro.
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Otro aspecto criticado frecuentemente fue la laboriosidad y la complejidad del
modelo BSC. Aunque a cierta medida estamos de acuerdo con esta valoración, se
tienen que tomar en cuenta dos puntos que ponen en duda la observación:
- Primero, no es sorprendente que un sistema tan amplio, en el sentido de ser unsistema de gestión que abarca muchos diferentes niveles, áreas, procesos,
procedimientos, objetivos, proyectos, indicadores y últimamente la forma de
trabajar de muchos empleados etc. sea laborioso. Se tiene que tomar en cuenta
la relación entre el esfuerzo requerido y los beneficios obtenidos: aquí las mismas
empresas que describen el concepto como demasiado laborioso, valoran los
costos como adecuados, bajos o incluso muy bajos comparados con la utilidad
generada con la herramienta.
- Segundo, como ya se discutió críticamente en la sección 5.1.5, varias de las
empresas encuestadas no han realizado la necesaria reducción y el enfoque
concreto que exige el modelo BSC, manejando más de 30 metas estratégicas a
nivel del BSC superior. La complejidad mencionada probablemente también
resulta de esta sobrecarga del BSC.
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85
Sin embargo, estas observaciones empíricas contienen demasiado crítica como
para poder valorar positivamente la hipótesis H5 (El BSC produce una reducción
del proceso de planificación). Por consiguiente, la hipótesis H5 en su mayor parte
no obtiene una afirmación empírica.
Finalmente, la falta de comunicación acerca de los resultados y de la utilidad del
BSC está criticado a cierta medida por 67% de las empresas. Para evitar
repeticiones queremos hacer referencia a las secciones de este estudio en las que
ya se ha discutido esta problemática.
5.3.7 Sugerencias para el mejoramiento y desarrollo del concepto BSC
Las empresas encuestadas hicieron algunas sugerencias para mejorar el concepto
del BSC, pero en general se trata más bien de actividades de mejora continua o
de una mejor implementación de aspectos del modelo que hasta ahora se habían
descuidado o subutilizado en las empresas, como p.ej.:
- Integración total entre objetivos individuales e indicadores del BSC
- La herramienta está bien, pero un apoyo por IT para hacer mas fácil el manejo
de la información.
-Que incluya mas actividades con impacto a mediano plazo.
Parece que una ampliación o modificación del concepto no se está discutiendo en
las empresas. La opinión de un gerente resume la tendencia: “El BSC no debería
cambiar o ampliarse mucho, ya que su metodología es propia a la herramienta y
no se puede transferir siempre a otros modelos y metodologías, como p.ej.
sistemas de información ejecutiva, programas de mejora continua o la planeación
estratégica.”
Una empresa que trabaja con el BSC desde hace 8 años, pero con muy poca
satisfacción por parte de los empleados de los niveles jerárquicos inferiores indicó
que una orientación demasiado estricta hacia la consecución de los objetivos
estratégicos, pero sin recompensar al mismo tiempo y con la misma
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determinación los esfuerzos individuales (esta empresa desarrolló BSCs hasta el
nivel individual del empleado) producía mucha insatisfacción por parte de los
empleados afectados. Advierte que también se deberían “… de tomar en cuenta
los indicadores blandos para una evaluación más justa para los empleados, me
refiero al scorecard individual. Como por ejemplo dar bonos a un buen
comportamiento y a los esfuerzos.”
Otra empresa, que igualmente cuenta con ocho años de experiencia con el BSC,
recomienda: “Mejor comunicación de la utilidad de contar con información que
genera un BSC, hacer conciencia del beneficio como ventaja competitiva y
diferenciador de negocio”. A muchos empleados aún no les queda claro, de que
manera y con que mecanismo las informaciones del BSC pueden contribuir a una
mejor y más dinámica toma de decisiones.
5.4 Evaluación de la utilidad del modelo BSC
A pesar de que el capítulo anterior ya lleva bastante evidencia empírica acerca de
la utilidad del instrumento BSC, decidimos dedicarle su propio capítulo a esta
cuestión. La utilidad del BSC se evaluará desde diferentes puntos de vista:
Primero, según la valoración que recibe por parte de las empresas que usan el
concepto. Segundo, en una comparación de empresas usuarias del BSC y
empresas no usuarias según diversos criterios. Tercero, se investiga si el BSC, o
más bien el sistema de gestión estratégica del BSC, tiene una correlación
estadística significativa con el éxito estratégico de las empresas.
5.4.1 Opinión de los usuarios del BSC
Una de las conclusiones principales de este estudio es que el BSC ha podido lograr
los resultados que las empresas en México inicialmente están buscando con su
introducción. El 78% de las empresas encuestadas opinan que el BSC es una
herramienta muy útil; los demás 22% todavía clasifican el concepto del BSC
como “útil”. Que ninguna empresa se arrepiente de haberlo introducido también
lo enseña la percepción de los usuarios por la relación entre costos de
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implementación y beneficios obtenidos: un poco menos que la mitad de las
empresas perciben que los costos o el trabajo causado por la introducción y el uso
del BSC son adecuados comparado con los beneficios generados, 44 % opinan
que los costos son bajos y 11% que son muy bajos. La hipótesis H6 (costos
adecuados en comparación a la utilidad) recibe nuevamente un fuerte apoyo por
lado de los resultados empíricos.
Siendo más especifico, ¿qué ha mejorado en las empresas que están usando el
BSC? En su mayoría, fueron precisamente los factores decisivos para su
introducción, como una mejor realización de estrategias o la creación de una
comprensión común acerca de la estrategia de la empresa (véase gráfica 16).
Pero también fueron impactados muy positivamente aspectos que no son el tema
principal de la herramienta (aunque si forman parte de las razones indicadas parala introducción del BSC), como por ejemplo el mejoramiento del proceso de
fijación y acuerdo sobre metas o una mejor priorización de proyectos.
Asimismo, las empresas indicaron que con el BSC, su conocimiento sobre el
estado de las estrategias y el desempeño organizacional en general mejoró (55%)
o mejoró mucho (44%).
Enfocando la pregunta más al conocimiento acerca del entorno externo de la
empresa, la valoración de las empresas encuestadas sigue positiva, con 67% de
las empresas que opinan que con el BSC, su habilidad de detectar cambios en su
entorno, de interpretarlos y adaptar la estrategia, ha mejorado y 22% que indican
que ha mejorado mucho. 11% no perciben que el BSC fue de ayuda en este
aspecto. Comparando las dos preguntas, se puede observar que la utilidad del
BSC radica más en la generación de información acerca del desempeño interno
que acerca de evoluciones en el entorno de las empresas.
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Los resultados representados en la gráfica 16 le dan una amplia afirmación
empírica a dos de los 18 hipótesis formulados: hipótesis 7 (mejor comprensión
común acerca de la estrategia en la empresa) y hipótesis 17 (mejor ejecución de
las estrategias) se comparten el segundo lugar en este ranking.
Pero los logros no se limitan a un mejoramiento del sistema de gestión en las
empresas – en consecuencia de contar con un sistema de gestión estratégico más
avanzado, también mejoraron varios resultados clave de la actividad empresarial
como p.ej. la satisfacción del cliente o la rentabilidad (véase gráfica 17). En
total, las empresas usuarias del BSC en México califican el BSC de manera
extraordinariamente positiva.
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Hipótesis 18 (el uso del BSC se refleja en un más alto éxito estratégico) queda
empíricamente confirmada por el reportado impacto que la herramienta tuvo
sobre la rentabilidad de las empresas usuarias.
5.4.2 Comparación empresas usuarias / no usuarias del BSC
Después de la evaluación directa del BSC por parte de las empresas usuarias,
esta sección trata de valorar la utilidad de la herramienta comparando el sistema
de gestión estratégico de empresas usuarias y no usuarias, en referencia a las
actividades y los resultados obtenidos.
El análisis se lleva a cabo a través de seis criterios de comparación (evaluados
para cada empresa en forma de una serie de preguntas en los cuestionarios):
- Habilidades para la planeación y el desarrollo de las estrategias
- Equilibrio del contenido de las estrategias
- Efectividad de la comunicación de las estrategias
- Enlace de las estrategias con sistemas operativos
- Habilidades para medir y controlar efectivamente la ejecución de las
estrategias
- Cultura empresarial propicia a la realización de las estrategias
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Dentro de cada criterio, se comparan primero aspectos de interés específico, para
poder sacar conclusiones acerca de los beneficios obtenidos con el BSC. Luego se
compara el puntaje global (o sea un valor de índice) de las empresas usuarias y
no usuarias para cada criterio, para obtener una idea del desempeño en promedio
de estos criterios para ambos grupos de empresas.
Habilidades para la planeación y el desarrollo de estrategias
En este estudio se ha discutido la importancia de involucrar las unidades
inferiores de la empresa en el desarrollo de las estrategias. Una mayor
aceptación de la estrategia, la creación de una comprensión común acerca de la
estrategia de la empresa y, relacionado con lo anterior, el aprendizaje estratégico
se identificaron como los principales motivos para involucrar más niveles en eldesarrollo de las estrategias.
Alrededor del 45% de las empresas que no usan el BSC indicaron que solamente
el Top Management estaba involucrado en el desarrollo de las estrategias,
comparado a solamente el 11% de las empresas usuarias del BSC. La opción de
respuesta: “El Top Management y el siguiente nivel jerárquico” fue escogida por
45% de las empresas no usuarias y el 56% de las empresas usuarias. Finalmente,
10% de las empresas no usuarias del BSC declaran que el proceso abarca muchos
puestos y niveles en toda la empresa, en comparación con 33% de las empresas
usuarias del BSC. En conclusión, aunque el modelo del BSC en si se caracteriza
más bien por un procedimiento Top-Down, estos resultados sugieren que el
proceso de desarrollo de estrategias a través del BSC lleva a una más alta
integración de las unidades responsables de ejecutar la estrategia, ya en su fase
de desarrollo. Y esto sin duda tiene un impacto sobre el grado de comprensión
común acerca de los contenidos estratégicos, sosteniendo empíricamente la
hipótesis H7 (mejor comprensión común acerca de la estrategia).
De manera óptima, la visión de una empresa debería servir como el marco
dentro del cual se desarrolla la estrategia empresarial. En este sentido la visión
obtiene un papel importante como el fundamento para el desarrollo de las
estrategias. No obstante, en la práctica muchas veces la utilidad de la visión
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empresarial se limita a unas frases motivadoras y agradables al oído que además
suelen parecerse mucho. En este contexto le preguntamos a las empresas que
participaron en el estudio si su visión empresarial está formulada de manera clara
e inequívoca y es verdaderamente específica a la empresa.
80% de las empresas que trabajan con el BSC están totalmente de acuerdo (“de
acuerdo”: 20%) con esta afirmación, en comparación con el 38% de las empresas
que no usan el BSC (“de acuerdo”: 38%). En el 25% de los casos, las empresas
sin BSC están solo parcialmente de acuerdo o totalmente en desacuerdo con la
idea de que su visión estratégica está formulada de manera clara. Resalta
claramente que el BSC es de ayuda también en esta cuestión.
Según estudios empíricos, las estrategias empresariales no se ejecutan con éxitoen hasta el 90% de todos los casos.64 Una de las causas denominadas
frecuentemente es que a las unidades encargadas con la ejecución no les queda
claro que debe hacerse.65 Estas observaciones destacan la importancia de una
terminología y representación clara y uniforme de la estrategia, además de que
la estrategia en si debe estar formulada de tal manera que las personas que
deben ejecutarla la entiendan. Para valorar este punto en las empresas, se les
preguntó si sus respectivas estrategias estaban formuladas verbalmente y se les
asignaban metas medibles y plazos de entrega. Solo 57% de las empresas que
no trabajan con el BSC están “totalmente de acuerdo” o “de acuerdo” con la
afirmación de esta pregunta, mientras que todas las empresas usuarias pueden
afirmar este aspecto (“totalmente de acuerdo”: 60%; “de acuerdo”: 40%).
Además, las empresas tenían que indicar si sus estrategias siempre se
concretizan con la asignación de un proyecto o un plan de acción para su
ejecución. En su mayoría, esto es el caso para las empresas que usan el BSC, con
80% de las respuestas del lado claramente afirmativo “totalmente de acuerdo” o
“de acuerdo”. Las empresas sin BSC solo pueden hacer esta afirmación en el 57%
de los casos, las empresas restantes están “parcialmente de acuerdo” o “en
desacuerdo”.
64 Welge M.K., Al-Laham, A. (1996), P. 8065 Gaiser B., Fink, C., Greiner, O. (2003), P. 32
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Como resultado se puede retener que la rigurosidad del BSC en la concretización
de la estrategia también mejora la claridad de los contenidos estratégicos de las
empresas, sea la visión, los indicadores o acciones concretas.
Esta conclusión está reforzada por la siguiente observación por parte de las
empresas usuarias; "Durante la derivación de metas estratégicas para el BSC se
revelaron faltas de claridad en nuestra estrategia", 44% de estas empresas
afirmaron esta declaración con “totalmente de acuerdo” o “de acuerdo” y 22%
todavía con “parcialmente de acuerdo”.
Esta suma de observaciones empíricas confirma una vez más la validez de la
hipótesis H7 (mejor comprensión común acerca de la estrategia).
En cuanto a la totalidad de las preguntas acerca del desarrollo de estrategias enlas empresas, representado por el índice “Habilidades para la planeación y el
desarrollo de estrategias”, las empresas usuarias del BSC también sacan un mejor
promedio que las empresas sin BSC, con 77 puntos (de 100 como máximo)
contra 60 puntos para las empresas no usuarias (véase gráfica 20 al final de esta
sección, página 101).
Equilibrio del contenido de las estrategias
Aunque el concepto de las perspectivas estratégicas pertenece al modelo del BSC,
empresas que no usan el BSC normalmente también consideran sus diferentes
áreas de actividad empresarial cuando se desarrolla la estrategia, como por
ejemplo sus clientes, empleados o procesos. Por lo tanto, a ambos grupos de
empresas se les hizo la pregunta como (con que intensidad) se distribuyen las
metas estratégicas sobre distintas perspectivas predeterminadas (las clásicas
del BSC).
El objetivo de esta pregunta era identificar si el uso del BSC ayudaba a las
empresas a obtener un mejor equilibrio con respecto a sus metas estratégicas, es
decir un balance entre metas financieras y no financieras.
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En esta cuestión, el BSC parece no haber ayudado mucho a las empresas que lo
están usando. Para metas estratégicas financieras, se da casi la misma situación
para ambos grupos de empresas: las usuarias del BSC indican que, en promedio
un 38% de sus metas estratégicas son metas financieras, en comparación con
39% para las empresas no usuarias. Además indican que en promedio un 22% de
sus metas estratégicas se refieren a los clientes o el mercado, con 34% en el caso
de las empresas sin BSC. No están suficientemente representadas tanto las metas
estratégicas acerca de los procesos internos como las relacionadas a los recursos
humanos, el aprendizaje o el crecimiento, ni en las empresas usuarias (18% y
17% respectivamente) ni en las empresas que no trabajan con el BSC (15% y
11%).
Parece entonces que aunque idealmente en el BSC ninguna perspectiva deberíarecibir más peso que otra (es una de las razones por que se llama “Balanced”), se
está dando precisamente esta situación, a favor de metas financieras. Sin
embargo, la desviación estándar es más alta en el caso de las empresas no
usuarias del BSC, indicando que se encuentran más posiciones extremas en este
grupo de empresas que en las empresas que usan el BSC (13 contra 9,01 en
promedio). Para evitar repeticiones, queremos invitar al lector interesado a
consultar la sección 5.1.3 en la página 43, donde se discute más a detalle esta
problemática. De acuerdo con estos resultados, en el fondo la hipótesis H1
(pensamiento multidimensional considerando diferentes perspectivas de
desempeño) no puede confirmarse empíricamente.
Aparte de un balance entre diferentes perspectivas para representar la estrategia,
el BSC busca también lograr un equilibrio entre el uso de indicadores
adelantados y atrasados. En breve, indicadores atrasados miden resultados
finales (p.ej. la rentabilidad o el volumen de ventas) mientras que los adelantados
miden las actividades o las fuerzas que promueven estos resultados. En caso de
duda sobre este concepto referimos a la sección correspondiente en este estudio
(la sección 5.1.4 en la página 45) donde se discutió ampliamente el tema de los
indicadores adelantados y atrasados; en lo siguiente nos enfocamos a la
comparación de los resultados de las empresas usuarias y no usuarias.
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Efectivamente, el BSC parece producir un enfoque hacia un mayor uso de
indicadores adelantados. En promedio, los BSCs de las empresas contienen 39%
de indicadores adelantados comparado con 28% para las empresas que no usan
el modelo BSC. Esto le da suficiente validez empírica a la hipótesis H2
(consideración equilibrada del desempeño por indicadores adelantados y
atrasados) para estar sostenido en su principio.
En el índice “Equilibrio del contenido de las estrategias”, que incluye unas
preguntas adicionales a las dos mencionados anteriormente, las empresas
usuarias del BSC sacan una mejor calificación que las demás empresas (69 contra
58 puntos) aunque con menos distancia hacia las no usuarias que en los demás
índices (véase gráfica 20).
Efectividad de la comunicación de las estrategias
La existencia de una comprensión común de la estrategia a través de la
organización fue confirmada por todas las empresas usuarias para el nivel
jerárquico del Top Management, en el caso de las empresas sin BSC el resultado
es casi idéntico, con 87.5% de las empresas que están “totalmente de acuerdo” y
12.5% que están “de acuerdo”.
En cuanto al Middle Management, las diferencias están un poco más marcadas. La
mitad de las empresas no usuarias del concepto BSC afirman la pregunta con
“totalmente de acuerdo” o “de acuerdo” mientras que la otra mitad solo está
“parcialmente de acuerdo”. Para el grupo de empresas que trabajan con el BSC,
60% afirma la pregunta sin restricción alguna (“totalmente de acuerdo”), el otro
40% todavía está “de acuerdo”.
Para el Lower Management se polarizan aún más las respuestas de ambos grupos
de empresas: 70% de las empresas sin BSC dieron su voto con las respuestas
“más bien en desacuerdo” e incluso “totalmente en desacuerdo”, 24% están
“parcialmente de acuerdo” y solo 6% están “totalmente de acuerdo” que la
estrategia sea conocida en los niveles inferiores de la organización. En
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comparación: 80% de las empresas que trabajan con el BSC están “parcialmente
de acuerdo” en esta pregunta, las demás se reparten en partes iguales entre
“totalmente de acuerdo” y “de acuerdo”.
Pensamos que estos resultados indican de manera muy obvia que el BSC es una
herramienta muy útil para aumentar el grado de comprensión y conocimiento
acerca de la estrategia de la empresa en los diferentes niveles de la organización.
De acuerdo a estos resultados, la hipótesis H7 (mejor comprensión común acerca
de la estrategia) se puede valorar como empíricamente sostenida sin restricción
cualquiera.
No sorprende que en el índice construido alrededor del tema “Efectividad de lacomunicación de las estrategias”, las empresas con el BSC muestran un
desempeño claramente superior que las empresas sin BSC (76 puntos de índice
contra 58 - o un desempeño 31% superior).66
Enlace de las estrategias con los sistemas operativos
Una de las razones más frecuentes por la que las estrategias no se ejecutan
exitosamente es la neutralidad de la estrategia en los sistemas de gestión y los
sistemas operativos de las empresas. Dicho de otra manera, cuando se produce
un cambio de estrategia, lo que casi siempre se mantiene inalterable es el
contenido de los informes y sistemas de incentivos así como la planificación
operativa. Esta escasa conexión entre la estrategia y la planeación
operativa da como resultado que aunque las estrategias deberían desencadenar
un desplazamiento masivo de recursos, la planificación anual – en un proceso
bottom up y orientada hacia una comparación con el ejercicio anterior – se limita,
casi siempre a una mejora continua en el marco de la distribución existente de los
recursos.
66 favor de comparar con la gráfica 20
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Todas las empresas usuarias del BSC que participaron en el estudio han realizado
tal conexión entre la planeación estratégica y operativa, mientras que lo mismo
solo es cierto para 53% de las empresas sin BSC. El hecho gana aún más
importancia tomando en cuenta que estas mismas empresas usuarias solo habían
logrado unir la planeación estratégica con la planeación operativa en un 37% de
los casos antes de haber introducido el BSC (véase gráfica 18). Así la hipótesis H9
(mejor conexión de la planeación operativa con la planeación estratégica) queda
totalmente válida desde un punto de vista empírico.
Para no solo usar el BSC como un sistema de indicadores sino como un sistema
integral de gestión estratégica, también los recursos personales deben
enlazarse con las metas estratégicas, además de la vinculación de la planeación
de los recursos financieros y materiales con las metas estratégicas anteriormentemencionada. En su mayoría, las empresas que trabajan con el BSC siguen esta
recomendación, como lo demuestran los siguientes resultados.
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Todas las empresas usuarias del BSC han realizado un enlace entre las metas
estratégicas de la empresa y las metas personales de los gerentes a nivel del Top
y Middle Management (TM: 90% “totalmente de acuerdo”, MM: 60%; véase
gráfica 19). En el caso de las empresas sin BSC, lo mismo solo es cierto para el
nivel del Top Management (pero con menos vigor), para el Middle Management
solo 56% indican haber realizado esta conexión, el resto declaran que están solo
“parcialmente de acuerdo” (38%) o “más bien en desacuerdo” (6%).
Finalmente, para el Lower Management, 70% de las empresas usuarias del BSC
indican que la consecución de las metas estratégicas está enlazada con las metas
anuales de estos gerentes, mientras que solamente 19% de las empresas sin BSC
indican lo mismo. Destaca de manera clara que a través del BSC las empresas
logran obtener una mayor alineación de la organización (aquí: de las metas de losempleados) con las metas estratégicas. En conclusión, la hipótesis H8 (mejor
alineación de los metas personales con las metas estratégicas) se puede
considerar como empíricamente sostenida.
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Para aumentar la motivación de los empleados con respecto a la consecución de
las metas estratégicas, se recomienda vincular las mismas con el sistema de
incentivos y remuneración. Como se puede observar en la gráfica 19, los
resultados de la comparación entre empresas usuarias del BSC y las no usuarias
en esta cuestión son muy semejantes a la anterior, por ello desistimos de una
descripción detallada del caso.
En cuanto al desempeño global en este aspecto, las empresas usuarias del BSC
lograron un resultado 30% mejor que el de las empresas no usuarias, con 79
contra 61 puntos en el índice “Enlace de las estrategias con sistemas operativos”
(véase gráfica 20 en la página 101).
Habilidades para medir y controlar efectivamente la ejecución de lasestrategias
Para evaluar las habilidades para medir y controlar efectivamente la ejecución de
las estrategias en las empresas encuestadas, se les pidió opinar respecto a la
declaración "Obtenemos una respuesta satisfactoria en cualquier momento
cuando queremos evaluar los avances en un proyecto estratégico". El 80% de las
empresas usuarias del BSC contestó “de acuerdo” o “totalmente de acuerdo”, las
empresas sin BSC hicieron esta afirmación en solo 53% de los casos, el resto se
declaró “parcialmente de acuerdo” (33%) o “en desacuerdo” (14%).
Además, las empresas tuvieron que contestar una serie de preguntas acerca del
tipo de control estratégico empleado y la regularidad con la que se está llevando
a cabo. Estos fueron el control de ejecución – que representa la forma tradicional
del control administrativo “plan-real”, pero que ya no es suficiente en un contexto
estratégico -, el control de los hipótesis y el control de oportunidades (también
llamado “radar estratégico”.
En cuanto al control de ejecución, no hay diferencias significativas entre las
empresas que trabajan con el BSC y aquellas que no usan la herramienta. En
ambos grupos, aproximadamente 80% de las empresas afirmaron que este tipo
de control se llevaba a cabo regularmente en el ámbito de las estrategias.
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De manera conciente o inconciente, cualquier estrategia está basada en hipótesis
sobre futuras evoluciones, ya que en el momento en el que se desarrollan las
estrategias, todavía están muy inciertas las futuras condiciones y evoluciones que
tendrán un impacto sobre ellas, tanto internamente como en el entorno de las
empresas. Para evitar de seguir una estrategia equivocada es importante llevar a
cabo regularmente un control de las hipótesis acerca de la estrategia; Kaplan y
Norton sugieren lo mismo para implementar el módulo “Aprendizaje y Feedback
Estratégico” del sistema de gestión del BSC.
Las empresas usuarias del BSC en México revelan más bien un punto débil en la
implementación del BSC en esta cuestión: Solamente 20% indican que llevan a
cabo regularmente este control de hipótesis, 60% lo hacen pero muy
irregularmente y 20% indican que no controlan las hipótesis. Las empresas sinBSC sacan una mejor calificación en esta cuestión: 25% llevan a cabo un control
de las hipótesis regularmente, todas las demás realizan el aspecto
irregularmente. Ninguna empresa no usuaria del BSC indicó que no controlaba las
hipótesis.
En cambio, el control de oportunidades y riesgos en el entorno de las
empresas, que proporciona una base regular para evaluar la validez de las
hipótesis, se está llevando a cabo de manera regular por 67% de las empresas
usuarias del BSC (22% irregularmente), mientras que lo mismo solo cuenta para
25% de las no usuarias (75% irregularmente).
De acuerdo con la tendencia en estas cuestiones específicas, en el índice global
para la evaluación de las habilidades para medir y controlar efectivamente la
ejecución de las estrategias, las empresas usuarias reflejan un desempeño 19%
mejor que las no usuarias, con 73 contra 61 puntos de índice. En comparación:
en los otros aspectos (índices) analizados, las empresas usuarias llevan una
ventaja de más de 30% en promedio.
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Cultura empresarial propicia para la realización de las estrategias
El éxito de un sistema de Performance Management como el BSC también
depende de las habilidades de la empresa para gestionar el cambio
organizacional.67 Desde luego que no se han podido integrar en el cuestionario de
este estudio todos los aspectos relevantes en esta cuestión. Las preguntas acerca
de la cultura empresarial se referían más que nada al aspecto de la integración de
unidades inferiores en el desarrollo de las estrategias, la promoción de aptitudes
innovadoras y el grado de cooperación y consenso interdisciplinario en el Top
Management acerca de la estrategia.
Ya se mencionó en la sección 5.2.3 que en cuanto al procedimiento para la
planeación de los contenidos del BSC, las empresas principalmente tienen queposicionarse entre los extremos de un enfoque participativo o jerárquico. El
reto consiste en lograr por un lado metas e indicadores consistentes y una
consecución global de las metas a través de todas las unidades de la empresa
(enfoque jerárquico) y por otro lado lograr una suficiente especificad del BSC o de
la estrategia así como la aceptación por parte de las unidades operativas (enfoque
participativo). En la sección correspondiente también se presentó
estadísticamente el enfoque de las empresas usuarias en esta cuestión (véase
gráfica 9 en la página 61). Básicamente se destacó que para la planeación de la
estrategia en términos cualitativos y cuantitativos y en parte para la definición y
selección de indicadores predominaba un modo de proceder de arriba hacia abajo
(“Top-Down”), pero que para la definición del contenido de programas o
proyectos estratégicos y la adaptación de las metas con el tiempo esto se invertía
a favor de un procedimiento más Bottom Up.
En los primeros dos elementos (formulación de la propia estrategia así como la
fijación de valores para las metas) no hay gran diferencia entre las empresas
usuarias y las no usuarias. En promedio, 75% de las empresas usuarias del BSC
indicó que su modo de proceder era “Top-Down” o “Más bien Top-Down” para
estos elementos, en el caso de las no usuarias fueron el 63%, es decir que ambos
grupos prefieren una derivación de las metas estratégicas hacia abajo, con las no
67 De Waal, A., (2004), P. 650
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usuarias del BSC orientadas más hacia un procedimiento participativo. Pero esto
cambia radicalmente al ampliar la perspectiva hacia los tres elementos siguientes
(la definición y selección de indicadores, la definición del contenido de programas
o proyectos estratégicos y la adaptación de las metas con el tiempo). Mientras
73% de las empresas no usuarias del BSC siguen con un enfoque Top-Down, en
el caso de las usuarias del BSC, solo 23% prefieren un procedimiento de arriba
hacia abajo para estos elementos. Las demás se ubican como “Top-Down y
Bottom-Up” (60%), “Más bien Bottom-Up” (13%) y “Bottom-Up” (4%). En este
sentido, ¡el BSC parece ser un buen promotor para el cambio organizacional en
las empresas en México!
En el índice correspondiente, las empresas que trabajan con un BSC sacan una
calificación 35% mejor que sus contrapartes que no usan el BSC (69 contra 51).Es en este índice que las usuarias lograron la mayor distancia frente las empresas
no usuarias.
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En la gráfica 20 se resumen los valores para los distintos índices mencionados en
esta discusión. La diferencia consistente que tienen las empresas usuarias del
BSC contra las no usuarias destaca claramente la superioridad del sistema de
gestión de las empresas con un BSC. En consecuencia, la hipótesis H16 (sistema
de gestión estratégica de usuarias del BSC más avanzado) se puede considerar
como empíricamente confirmada.
5.4.3 Análisis de correlación: sistema de gestión estratégica & éxito
estratégico
Queremos acabar la valoración del BSC con una amplia evaluación empírica de la
herramienta, consistiendo en un análisis de correlación entre el uso del BSC y eléxito estratégico de las empresas. Ya que no existe un método científicamente
correcto para medir el éxito estratégico, se llevó a cabo como auto-evaluación por
parte del management de las empresas, con diferentes dimensiones de
evaluación. Tuvieron que contestar catorce preguntas relacionados con el éxito
estratégico de su empresa, como p.ej.
- El desarrollo de indicadores como la rentabilidad o la cuota de mercado en
los últimos tres años en comparación con sus competidores
- La habilidad de la empresa para ejecutar exitosamente las estrategias (con
una escala de siete opciones de respuesta), en comparación con sus
competidores
- El impacto de las estrategias ejecutadas (o sea si a través de una exitosa
realización de la estrategia se obtuvo el impacto deseado en términos de
rentabilidad, satisfacción del cliente, etc.)
- La capacidad de la empresa de generar futuros potenciales
- El potencial interno para mejorar la ejecución de las estrategias (las
empresas tenían que estimar en que porcentaje hubieran mejorado sus
resultados financieros si, a causa de más elevadas habilidades para la
ejecución de la estrategia, hubieran podido implementar constantemente
las estrategias exitosamente)
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103
- El grado en el que se han logrado distintas metas estratégicas en el
pasado, como p.ej. la reducción de costos, satisfacción del cliente etc.
Determinando de esta forma multidimensional el éxito estratégico de las
empresas, se podría ahora analizar si las empresas usuarias del BSC en promedio
obtuvieron un más alto puntaje que las empresas no usuarias del BSC y
representar los resultados de la misma forma como en la sección 5.4.2 (donde se
hizo la comparación entre usuarias y no usuarias en cuanto al desempeño en
diferentes aspectos del proceso de gestión estratégica).
Sin embargo, se podría argumentar que tal categorización en empresas usuarias
y no usuarias es superficial y demasiado simplista. Efectivamente, los análisis de
este tipo tienen sus limites:
1. Hay empresas que usan el BSC desde muy poco tiempo o bien limitan su uso a
una herramienta de evaluación del desempeño en vez de usarlo como sistema de
gestión. En consecuencia, estas empresas distorsionarían los resultados por no
poder aprovechar el pleno potencial del BSC.
2. Por otro lado debe quedar claro que aunque el BSC es un excelente
instrumento para una eficiente y efectiva ejecución de estrategias, no es para
nada el único instrumento, ni la mejor metodología para cualquier empresa en
cualquier situación. Y es más, aparte de no ser la única opción para apoyar la
realización de estrategias, puede haber empresas (¡y las hubo en este estudio!)
que aunque formalmente no usan un BSC, manejan un sistema de gestión tan
parecida a la propuesta metodología del BSC, que se podría decir que
virtualmente si tienen un BSC.
Esto es debido al hecho que el BSC contiene algunas ideas muy “modernas”, pero
en el fondo no es un concepto radicalmente innovador. Más bien los arquitectos
del instrumento Kaplan y Norton han retomado una multitud de técnicas y
conocimientos probados en la gestión estratégica de empresas para juntarlos en
un concepto que sea congruente y lógico, aparte añadiéndole algunos nuevos
aspectos relacionados al Performance Management.
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Para evaluar si el BSC sirve para alcanzar los objetivos causantes de su
introducción – una mejor ejecución de las estrategias y en consecuencia un más
alto éxito estratégico - sería más exacto no solo investigar si existe una relación
entre el uso del BSC y el éxito estratégico, sino preguntar si el adecuado uso del
sistema de gestión estratégico como lo propone el BSC (examinando tanto a
empresas usuarias como no usuarias de esta misma manera) tiene una relación
estadística con el éxito estratégico de las empresas. De esta manera se evita que
los resultados queden distorsionados por las empresas que usan el BSC de
manera subóptima o por las empresas que formalmente no emplean el BSC, pero
manejan un sistema de gestión tan similar que parece como si estuvieran
trabajando con este instrumento.
En otras palabras, se analizó la correlación entre el “grado de madurez” o laprofesionalidad del sistema de gestión estratégico y el éxito estratégico de las
empresas. Mientras más alto sea el coeficiente de correlación68 (o refiriéndose a la
gráfica 21, mientras más empresas estén distribuidas alrededor de la “línea de
referencia para una correlación linear”) más validez empírica obtendrá el sistema
de gestión estratégico del BSC.
El eje Y representa el índice “sistema de gestión estratégica”, que se compone de
las respuestas de las empresas acerca de la madurez de su sistema de gestión
estratégica, p.ej. si enlazan sus metas estratégicas con los objetivos individuales
de los empleados en diferentes niveles jerárquicos.69
El eje X representa el índice “éxito estratégico”, su composición se describió en la
página 102.
68 Valores entre 0.5 y 1 indican una correlación estadísticamente significativa.69 Este índice se compone de en total más de 35 preguntas en los cuestionarios.
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Con un valor de 0.668, el resultado de este análisis nos sugiere una alta
correlación entre ambos índices. Además, se puede observar claramente que las
empresas usuarias del BSC están agrupadas en el extremo derecho de la gráfica
(indicando un alto éxito estratégico) – a excepción de una empresa, que se
encuentra en el extremo opuesto. Lo que no aparece en la gráfica es que esta
empresa está en números rojos actualmente e introdujo el BSC apenas hace un
año, siendo esto un lapso de tiempo demasiado corto para obtener resultados
estratégicos (las demás empresas en la gráfica lo están usando desde hace más
de cinco años en promedio).
El análisis lleva a la conclusión que la inversión en un sistema de gestión
estratégico sofisticado vale la pena: Aquellas empresas que sacaron las mejores
calificaciones en la evaluación de su sistema de gestión estratégico, también
obtuvieron los mas altos puntajes en el éxito estratégico – y invertido se da la
misma situación. El proceso de gestión estratégica del BSC obtiene una validación
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empírica a través de este análisis, asimismo la hipótesis H18 (el uso del BSC en
las empresas también se refleja en un más alto éxito estratégico).
Sin embargo, queremos mencionar algunas condiciones que se deben tomar en
cuenta con respecto a la validez de estos resultados.
1. Un alto grado de correlación no necesariamente quiere decir que existe una
relación causal entre las variables analizadas. Sin una valoración teórica bien
fundamentada en la supuesta relación entre una variable y otra, en principio
cualquier análisis de correlación es dudoso. Sin embargo, estimamos que la
relación de causa-efecto ha sido suficientemente fundamentada a lo largo de este
estudio, ya que se describe en varios instantes la relación entre herramientas de
Performance Management (causa) y el éxito estratégico (efecto).
2. La principal promesa del BSC es una mejor ejecución de las estrategias, no un
más alto éxito estratégico. Ya que con el BSC se puede ejecutar exitosamente
incluso una estrategia totalmente equivocada, que por consiguiente disminuiría el
éxito de la empresa, parece que el éxito estratégico no podría ser un criterio
válido para evaluar el BSC. Se puede tomar la posición de que el BSC es “ciego”,
ya que las decisiones estratégicas (o sea la formulación de la estrategia) quedan
externas al propio modelo BSC. El BSC en si no sabe si una estrategia será
exitosa o un fracaso, solamente ayuda a implementarla. Según esta lógica el
impacto de malas y buenas decisiones estratégicas en promedio se neutralizaría.
Pero el BSC no es tan “ciego” como aparenta: el modulo 4 del sistema de gestión
del BSC, el “aprendizaje y feedback estratégico”, si se usa como tal, debe evitar
que se esté siguiendo una estrategia equivocada, por el “Double-Loop Learning”
integrado (véase la sección 3.3 en la página 26 para una explicación del
concepto). Este debe crear un aprendizaje estratégico en la organización, que
desencadena mecanismos de adaptación si la estrategia ya no es adecuada. Bajo
la condición de que las empresas hagan uso de esta funcionalidad del BSC, la
herramienta si debería poder evaluarse bajo el criterio de un más alto éxito
estratégico.
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3. El actual éxito estratégico de una empresa sin duda es el resultado de
decisiones y actividades que tomaron lugar en el pasado. En este análisis, no se
pudo respetar estrictamente esta secuencia, más bien se analizó una actividad
actual – el uso del BSC en la actualidad, en vez del pasado – con respecto a la
correlación que esta tiene sobre un resultado actual – el éxito estratégico. Sin
embargo, esta limitación es poco relevante en el caso de este estudio, ya que la
mayoría de las empresas usan el BSC desde hace cuatro años en promedio. De
esta manera, el éxito estratégico de la empresa (que por cierto no se tomó en
cuenta como un fenómeno puntual, sino que en referencia a un lapso de tiempo)
si se puede analizar como el resultado de actividades anteriores en el marco del
uso del BSC en las empresas.
6. Implicaciones culturales de uso del BSC en México
6.1 Descripción de las dimensiones culturales relevantes para el análisis
cultural comparativo
En el pasado, los intentos de transferir conceptos de Management de un país a
otro no siempre fueron exitosos.70 Esto nos lleva a la pregunta, bajo que
condiciones realmente se puede trasladar un sistema de gestión a un entorno
cultural fuera de su origen. Es importante estar conciente que el principal valor
del BSC no radica en su sistema de indicadores, que podría ser usado con fines de
análisis por un pequeño grupo de empleados bien capacitados en la materia. Más
bien se trata de un sistema para la gestión estratégica de una empresa, que
abarca los más diferentes niveles jerárquicos, procesos de negocio y
departamentos, tomando una presencia importante en el día a día de muchos
empleados. Ya que el BSC tiene un impacto sobre la forma de trabajo paramuchos empleados, es necesario revelar las implicaciones culturales de este
modelo, diseñado en el entorno económico y científico de los Estados Unidos, para
poder sacar conclusiones acerca de la “transferibilidad” del concepto al entorno
cultural de México. Y claro que el objetivo de este análisis no puede ser el de
70 Schwemmer, S. (2004), PP. 37
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llegar a un resultado del tipo “el BSC no se puede aplicar” o “si se puede aplicar
en México” – ya existe demasiada evidencia empírica de que si se puede – sino el
de determinar los puntos culturalmente críticos del uso del BSC en México.
En el rumbo de la investigación comparativa del management y la ciencia
intercultural existen diversos conceptos para la descripción y clasificación de
culturas. Para poder comparar una cultura con otra y así poder revelar las
diferencias interculturales se emplean las así llamadas dimensiones culturales, por
medio de las cuales se pueden identificar los patrones culturales de un país o
generalmente un grupo cultural.71 Para describir y comparar el grupo cultural
mexicano y estadounidense en este estudio, se utilizará el enfoque del
investigador holandés Geert Hofstede,72 que se basa en un amplio estudio
empírico realizado a través de más de 70.000 cuestionarios en más de 50 países.Hofstede determinó cuatro dimensiones culturales para la caracterización de los
grupos culturales y desarrolló un índice de países según los valores de cada país
en estas dimensiones. Las dimensiones son denominadas distancia al poder,
aversión a la incertidumbre, individualismo vs. colectivismo y masculinidad vs.
feminidad.73
En lo siguiente se describen primero estas dimensiones, para luego aplicarlas al
BSC y finalmente llegar a una conclusión acerca de la compatibilidad del BSC con
los valores culturales que prevalecen en México.
Distancia al poder:74 Distancia al poder es el grado en que los miembros menos
poderosos de las instituciones y organizaciones dentro de un país esperan y
aceptan que el poder se distribuya desigualmente. En los países con una
puntuación alta en esta dimensión, las personas que ocupan puestos altos exigen
mucho respeto y tienden a conservarlo, defenderlo y ostentarlo. La desigualdad
se considera necesaria pues es “[...] la base del orden social”. El nivel de
71 Haldi, C. (1997), PP. 42
72 Para una descripción más profunda, favor de comparar para el presente y siguiente párrafoHofstede, G. (1980a) y Hofstede, G. (1993a)73 Posteriormente Hofstede añadió la dimensión orientación a largo plazo vs. orientación a cortoplazo, pero puesto que ya no se incluyeron datos empíricos para México, no se tomará en cuentaen este estudio.74 Hofstede, G. (1980a), PP. 93
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delegación del poder es bajo y los superiores suelen diferenciarse lo máximo
posible de subordinados. Las naciones latinoamericanas y árabes están
catalogadas como las más altas en esta categoría; las escandinavas y germánicas
las más bajas.
Contrariamente, en países con una puntuación baja en esta dimensión, no se
acepta que el poder esté distribuido de manera desigual y si lo es, se percibe
como injusto y artificial. Las diferencias entre personas en posiciones superiores y
sus subordinadas casi no se notan. Los subordinados son recompensados por
tomar iniciativas y son poco supervisados.
Aversión a la incertidumbre:75 La segunda de las cuestiones a las que se
enfrenta cualquier sociedad es la incertidumbre que genera el desconocimiento delos acontecimientos futuros. La aversión a la incertidumbre se puede definir como
la medida en que los miembros de una cultura se sienten atemorizados por
situaciones inciertas o desconocidas. Este sentimiento se manifiesta en la
necesidad de anticipación ante lo desconocido, a través de reglas formales o
informales. En las culturas con una alta puntuación en este aspecto, las personas
tienden a sentirse amenazadas por situaciones poco estructuradas o arregladas y
intentan eliminar la falta de estructuración. Las culturas que obtuvieron una baja
puntuación se sienten más cómodas ante situaciones poco estructuradas. Culturas
como la estadounidense, pero también Inglaterra, Suecia y Dinamarca perciben el
riesgo más como un reto mas que una amenaza. Los bancos de Estados Unidos
por ejemplo son conocidos por ser muy poco estrictos al dar créditos, pero por
supuesto así corren riesgos más altos. En países como Grecia, España, Italia o
Alemania, la situación es diferente: Riesgo quiere decir amenaza. Por ejemplo el
sistema educativo de Alemania es un verdadero homenaje a la aversión a la
incertidumbre. Hasta para vender bolillos se necesita haber atendido una escuela
especializada. Esta noción le parece absurda a los ingleses – donde alguien que
p.ej. estudió filología puede trabajar como asesor en un banco.
75 Hofstede, G. (1993a), PP. 134
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Masculinidad-Feminidad:76 Hofstede contrasta dos características culturales
opuestas y específicas a roles de genero en esta dimensión. Siendo polos
extremos de un continuo, a nivel del país, una cultura es predominantemente
masculina o femenina según los valores asociados a los roles de los hombres o de
las mujeres.
Por un lado están las culturas femeninas, que se caracterizan más que nada por
valores como calidad de vida, tolerancia, orientación social y una cierta
compasión por los más débiles. Los roles de género están mucho más ambiguos
en cuanto a lo que se espera de cada género en estas culturas, por ejemplo un
hombre también podría llorar en una sociedad femenina. Holanda y los países
escandinavos son ejemplos de culturas femeninas.
Por otro lado, la masculinidad expresa el dominio de valores «masculinos» en una
sociedad, los hombres se supone que son asertivos, duros y orientados al éxitomaterial, mientras valores como tolerancia y compasión desempeñan un papel
secundario. Las culturas de Japón, los Estados Unidos, Alemania e Italia son
típicamente masculinas.
Individualismo-colectivismo:77 El colectivismo y el individualismo se
consideran polos opuestos de esta tercera dimensión de la cultura nacional la cual
Hofstede define como sigue:
El individualismo pertenece a sociedades en las que el vínculo entre los individuos
es bajo; se espera que cada persona desarrolle su vida por sí misma y con su
familia inmediata. El colectivismo, como realidad opuesta, caracteriza a
sociedades en las que las personas desde su nacimiento están integradas en
grupos fuertes y cohesionados, que a lo largo de la vida de sus miembros
continúan protegiéndoles como intercambio a una lealtad incuestionable. Un
ejemplo practico de esta dimensión en el contexto empresarial es el fracaso de
ciertos programas de incentivos en países asiáticos. Programas de incentivos, que
recompensan financieramente el desempeño de un individuo, tienen una
orientación individualista y funcionan bien en sociedades individualistas. Sin
embargo, en sociedades colectivistas pueden tener efectos contraproducentes, ya
que en estas culturas ningún miembro de grupo quiere resaltar del grupo.
76 Hofstede, G. (1993a), PP. 103
77 Hofstede, G. (1993b), PP. 130
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Empresas estadounidenses, entre otras, se dieron cuenta que la productividad
grupal bajaba en culturas colectivistas cuando se implementaban sistemas de
incentivos que recompensan el individuo. Los miembros del grupo se orientaban
al miembro más débil del grupo y intentaban no superarlo. Solo cuando se cambió
el programa de incentivos de tal forma que recompensaba el grupo entero,
aumentó la productividad. En cambio, en sociedades muy individualistas este tipo
de programas de incentivos de grupo baja la productividad.
6.2 Implicaciones de las dimensiones culturales para el uso del BSC
6.2.1 Distancia al poder
Como destaca en la gráfica 22 (página siguiente), prevalecen diferencias
significativas entre las sociedades de Estados Unidos y México con respecto a la
perspectiva cultural “distancia al poder”. El valor del índice para los Estados
Unidos es 40, más cerca al promedio mundial de 50 que el respectivo valor para
México, ascendiendo a 81 puntos y ubicando el país en el segundo lugar en la
clasificación de todos los países.
Mientras que en los Estados Unidos se considera que el jefe y los subordinados
son iguales en sus derechos y estatus y las jerarquías representan una
distribución de diferentes papeles basado en consideraciones funcionales, en
México la superioridad del jefe y las jerarquías se respetan como naturalmente
dadas y necesarias. En este sentido la relación entre el superior y el subordinado
no se caracteriza tanto por distintas tareas (pero que no son distintamente
valoradas), sino que por distancia jerárquica, distintos privilegios y regularmente
una elevada diferencia en el sueldo.78 En los Estados Unidos prevalece más bien
un estilo de gestión orientado hacia las tareas, en contraste en México el estilo de
liderazgo se caracteriza frecuentemente como paternalista.79 Estas diferencias se
reflejan, entre otras cosas, en una centralización del poder de decisión, una
consiguiente orientación estrictamente Top-Down y en gran parte la falta de
78 Hofstede, G. (1997), PP. 3579 Rao, P., Teegen, H. (2001), P. 11
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elementos participativos en la planeación. El papel del jefe está claramente
definido y consiste en dar instrucciones. Los subordinados, por su lado, no se
sienten muy cómodos con un más alto grado de participación, ya que va en
contra de la imagen tradicional del superior y lo desacredita de cierta forma.
Invertido, los superiores toman sugerencias de los subordinados menos en serio y
prefieren tener la última palabra.
Esto tiene dos implicaciones para la aplicación del BSC en México: Primero, el
proceso de negociación y acuerdos sobre metas del módulo 2 “Comunicación y
concreción de la estrategia” del sistema de gestión del BSC, que típicamente está
basado en una filosofía participativa, podría llevar a resistencias durante la
implementación. Segundo, el modulo “Aprendizaje y Feedback Estratégico” también puede volverse un reto para el traslado del BSC a México, ya que los
empleados no están acostumbrados a una interacción crítica y innovadora con sus
superiores.
Un poco menos que 40% de las empresas encuestadas en este estudio confirman
esta observación, como lo expresan a modo de ejemplo las siguientes
declaraciones:
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- “En muchos casos se encuentra una gran “dependencia” de la jerarquía”
- “La delegación de responsabilidad hacia abajo puede ser difícil porque a
veces no tienen suficiente confianza los empleados de abajo para asumir
mas responsabilidad”
- “… más preocupación de perder el trabajo, por lo mismo costumbre Top
Down de ´hacer lo que dice el jefe´”
- Gana aún mas peso esta valoración si se toma en cuenta que se trataba de una
pregunta abierta, sin opciones de respuesta predeterminadas. Dicho de otro
modo, no quiere decir necesariamente que el 60% que no denominaron el
pensamiento jerárquico como obstáculo para el uso del BSC en México estén en
desacuerdo en lo absoluto, más bien se desconoce su postura frente a este punto.
Otro aspecto de la distancia al poder, que describieron 25% de las empresas, fueun estilo de comunicación más bien indirecto, en el sentido de que
frecuentemente se evitan confrontaciones o criticas directas acerca de puntos
débiles. Las siguientes descripciones sirven a modo de ejemplo:
- “…el hecho de que algunos estén vendiendo viento, los que si saben de
que hablan tienen miedo de decir la verdad”
- “ … por ejemplo no son tan sinceros en encuestas de satisfacción”
- “…demasiado comunicación indirecta, gran diferencia entre ser y
apariencia”
En total, se puede concluir que empresas que intentan introducir el BSC de un
forma culturalmente poco reflejada en México van a tener que superar
considerables dificultades con respecto a la dimensión cultural “distancia al
poder”. Los aspectos discutidos en esta sección sirven como ejemplo para validar
la hipótesis H13 (La filosofía de gestión implicada en el BSC está influida por los
valores culturales de los Estados Unidos).
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6.2.2 Aversión a la incertidumbre
También se muestran diferencias entre la sociedad mexicana y la estadounidense
con respecto a esta dimensión cultural. En los Estados Unidos, la falta de reglas
formales así como el uso de mecanismos de coordinación descentralizados entre y
dentro de grupos es mucho más aceptado que en México.80 Los valores del índice
de esta dimensión son 46 puntos de índice para los Estados Unidos y 82 para
México.
A primera vista y por sentido común, esta clasificación nos extraña un poco. Un
alto grado de aversión a la incertidumbre normalmente conlleva un alto grado de
formalización, sistematización y estructuración en las organizaciones, como es el
caso, por ejemplo, en la cultura empresarial alemana (Alemania tiene 65 puntosde índice para esta dimensión). Pensamos que serían pocas las personas que
opinan que la cultura empresarial en México es especialmente famosa por su alto
grado de sistematización en cuanto a los procedimientos de trabajo o una alta
capacidad de anticipación en el sentido de manejar una planeación muy a largo
plazo. Las empresas encuestadas en el estudio nos sugieren lo mismo; en los
cuestionarios describieron varias veces que los empleados mexicanos se destacan
más bien por su creatividad que por su voluntad de utilizar (o de someterse a)
reglas muy formales o una planeación a largo plazo:
- “Rechazo ante el alto grado de sistematización y de la formalización de la
planeación” (en referencia al BSC, comentario del autor)
- “…mexicano más bien creativo”
- “Noción de anticipación y planeación inexistente.”
Concluyendo, parece que la supuesta consecuencia de una fuerte aversión a la
incertidumbre – un alto grado de formalización-estructuración en las
organizaciones – no se está dando en el caso de México. Pero por otro lado, como
se describió en el punto anterior (alta distancia al poder), si es cierto que en las
empresas en México predominan estructuras muy jerárquicas, en las que los
80 Hofstede, G. (1997), P. 92
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empleados se guían más bien por medio de instrucciones del jefe, que luego no
dejan mucho lugar para una participación propia.
Proponemos la siguiente interpretación: Las estructuras muy jerárquicas, como
resultado de una elevada distancia al poder, ya generan por ellas mismas un
cierto grado de formalización y burocratización en la forma de trabajar – pero
más bien a través de estructuras de autoridad personal en vez de una
organización muy formalizada y anticipadora en el trabajo. La necesidad de una
formalización elevada de los procedimientos en el trabajo, como lo exigiría la
aversión a la incertidumbre, ya está en cierta forma satisfecha por el alto grado
de jerarquización y el estilo de liderazgo autocrático, a su vez generado por la alta
distancia al poder.
Obviamente, este punto de partida ambiguo hace difícil la creación de
conclusiones claras acerca del BSC. Y más porque el BSC en si también tiene dos
caras – por un lado un alto grado de sistematización y una orientación más bien
Top-Down, reflejado por la estructurada derivación de la visión y de la estrategia
hacia abajo (por medio de los objetivos y acciones estratégicas o los BSCs de
unidades inferiores), pero por otro lado el BSC también contiene elementos
basados en la participación de los niveles inferiores, como se manifiesta en el
proceso de negociación y acuerdo sobre metas y el feedback estratégico.
Aunque los empleados no estén muy acostumbrados a una alta dosis de
estructuración formal en su trabajo, no vemos muchos problemas por el lado muy
estructurado y sistematizado del BSC. Una de las razones por las que se
desarrolló el BSC fue para eliminar las ineficiencias tradicionales durante la
implementación de la estrategia, que venían en gran parte por falta de un sistema
claro y estructurado para la ejecución de la estrategia. Aunque en un principio les
cueste trabajo a los empleados acostumbrarse a una medición y anticipación más
formal, no debería permanecer esta dificultad a mediano plazo. Más bien nos
unimos a la opinión de un gerente encuestado: “El hecho de que el BSC ponga
medibles (medidores y indicadores) los proyectos ayuda al empleado mexicano de
planear o anticipar más.”
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Los aspectos del BSC que producirán más dificultades son el enlace de las metas
estratégicas con el sistema de remuneración de los empleados y el elemento del
aprendizaje estratégico. En cuanto al sistema de remuneración, pues un sueldo
fijo parece ajustarse más a las necesidades que crea la aversión a la
incertidumbre que un sueldo con una parte variable que depende del desempeño.
Muy semejante a la discusión en el punto anterior, el aprendizaje estratégico solo
será posible si el Top y Middle Management están dispuestos a fomentar la
capacidad innovadora de los niveles inferiores, lo que requiere que estas unidades
reciban más autonomía, confianza y responsabilidad en vez de instrucciones
estrictas y jerárquicas. En vista de la combinación de una alta distancia al poder y
una alta aversión a la incertidumbre, la realización de este cambio organizacional
puede representar un fuerte reto mental tanto para los niveles superiores como
los inferiores.
6.2.3 Masculinidad / Feminidad
Según el índice de Hofstede, los valores culturales de los Estados Unidos y México
no difieren mucho con respecto a esta dimensión. Ambos países se caracterizan
más bien por sus valores masculinos, con 69 puntos de índice para México y 62
para los Estados Unidos. Puesto que el BSC refleja en su mayoría valores
masculinos, como la evaluación del desempeño, los incentivos para la consecución
de las metas y la alineación de las actividades empresariales hacia el éxito
estratégico de la empresa, no debería ser un mayor obstáculo la aplicación en
México.
6.2.4 Individualismo / Colectivismo
Las diferencias entre ambas sociedades se reflejan de manera más polarizada con
respecto a la dimensión del individualismo / colectivismo. La cultura mexicana
casi no contiene elementos individualistas, lo que se manifiesta en un valor de
índice de 30, mientras los Estados Unidos alcanzan con 91 puntos el valor de
índice más alto a nivel mundial. Esta dimensión cultural tiene un alto impacto
sobre la forma en la que colaboran los empleados de una empresa.
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117
En los Estados Unidos, las habilidades para el trabajo en equipo se valoran
mucho, como es el caso de la mayoría de los países, sin embargo se espera de los
integrantes de un equipo que actúen más como emprendedores para maximizar el
éxito de la empresa y sus propios ingresos. Y esto normalmente se refuerza por
medio de un enlace de la contribución individual con el sistema de incentivos
monetarios así como un control y tratamiento enfocado de deficiencias en el
desempeño. En cambio, el colectivismo en México prioriza más la armonía dentro
del grupo, lo que también se refleja en la cultura empresarial. Las preferencias en
sociedades colectivistas nos sugieren que el empleado mexicano se siente más
bien incómodo con una remuneración basada en el desempeño individual, puesto
que esto lo resaltaría dentro de su grupo de trabajo.
En la literatura se enfatiza a menudo que los empleados mexicanos prefieren unambiente agradable en el trabajo a un ambiente muy competitivo. Gerentes
mexicanos indicaron en entrevistas que percibían un entorno muy competitivo y
enfocado al desempeño individual agotador y que esto tuvo un impacto negativo
en su desempeño y en su satisfacción en el trabajo. En última consecuencia causó
que renunciaran a pesar de un buen sueldo.81
Las empresas encuestadas comparten este punto de vista por sus propias
experiencias: 40% de las empresas indicaron (en una pregunta abierta) que por
parte de sus empleados había cierta
- “Resistencia a ser medidos mediante indicadores”.
- “A los mexicanos no les gusta tanto ser medidos porque no les gusta tener que
admitir errores públicamente…”
En una empresa, el intento de introducir el BSC fracasó por completo por las
resistencias de los empleados en cuanto a la medición más estricta y la
evaluación del desempeño con la nueva herramienta. Para poder ganar la
comprensión y la aceptación de los empleados mexicanos en cuanto a los
elementos individualistas del BSC, parece entonces imprescindible un trabajo
intensivo de comunicación y persuasión.
81 Kras, D. (1995), P. 14
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118
6.3 Conclusión acerca de la “transferibilidad” y la necesidad de
adaptación del BSC
Como resultado de esta investigación concluimos que es muy recomendable
considerar las condiciones locales al transferir el concepto BSC al entorno cultural
de México. Realizar una copia 1:1 del modelo BSC en una empresa mexicana, sin
adaptación alguna, probablemente llevará a conflictos y resistencias acerca de
aquellos elementos críticos del concepto que impactan la forma de trabajar de los
empleados. Hemos identificado a lo largo de esta discusión cinco elementos
culturalmente críticos del modelo BSC:
1. El proceso de negociación y acuerdo sobre metas, basado en la filosofía del
“Management-by-objectives”, está en conflicto con la alta distancia al poder quepredomina en México.
2. El enlace de las metas estratégicas del BSC con los sistemas de incentivos y
remuneración se dificulta por la aversión a la incertidumbre y aún más por el
colectivismo mexicano.
3. La medición y evaluación del desempeño en cuanto a su contribución a la
consecución de metas estratégicas es poco compatible con la necesidad de
sociedades colectivistas de un ambiente de trabajo armónico en vez de uno
competitivo.
4. El feedback estratégico está confrontado con barreras mentales por parte de
los empleados de las unidades inferiores (y también de las superiores, en algunos
aspectos), que están acostumbrados a no cuestionar públicamente y directamente
los planes de sus superiores.
5. Finalmente, el aprendizaje estratégico requiere que las unidades inferiores
obtengan más autonomía y responsabilidad, lo que representa un reto con
respecto a la aversión a la incertidumbre.
La gráfica 23 representa a modo de resumen las implicaciones de estas
diferencias culturales para el uso del BSC en empresas mexicanas.
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En este lugar queremos valorar las últimos dos hipótesis. La hipótesis H14 (La
cultura de la sociedad estadounidense se puede calificar como distinta a los
valores culturales de la sociedad mexicana), que en serio poca gente dudaría, se
sostiene por medio del estudio empírico de Hofstede. La hipótesis H15 (Con vistas
a las diferencias culturales entre México y Estados Unidos, el intento de introducir
el BSC de manera culturalmente poco reflejada en México puede producir fuertes
obstáculos por parte de los empleados), también se puede considerar
empíricamente confirmada por los resultados mencionados previamente, que se
resumen en la gráfica 23.
Queremos advertir que hay que estar conciente de dos limitaciones en cuanto a la
validez de estas conclusiones. Primero, los valores de índice para las dimensiones
culturales están basados en un estudio que se llevó a cabo en los setentas por el
investigador Hofstede. Puesto que cambios culturales no se llevan a cabo “de undía a otro”, en principio es legítimo usar esta clasificación para describir los
valores predominantes de las sociedades hoy en día. Los valores culturales del
trabajo en organizaciones, no obstante, pueden haber cambiado más rápido que
en otros áreas como la escuela o la familia, en consecuencia a estándares
competitivos cada vez más globales. Aunque la clasificación según el estudio de
Hofstede nos parece plausible y válida en comparación a las indicaciones de las
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empresas que participaron en el estudio y a nuestra propia experiencia, es posible
que algunas posiciones hayan cambiado.
Segundo, es importante reconocer que en una ú otra empresa puede haber
desviaciones individuales. Una empresa de tamaño mediano y origen mexicano,
cuyas operaciones se limitan al territorio nacional y que recluta básicamente
mano de obra local, probablemente está mucho mas cerca de los valores que nos
sugiere el índice de Hofstede que una empresa multinacional, que manda
empleados mexicanos al extranjero, contrata especialistas en el extranjero y
cuenta con muchos años de experiencia con el uso de métodos de management
desarrollados en distintos entornos culturales.
Faltaría aún determinar el modo de proceder en cuanto a aquellos aspectos que,después de un análisis específico en la empresa, siguen siendo críticos para la
implementación en México. En un principio, nos parece útil excluir los elementos
del BSC que parecen representar, en un sentido cultural, los más grandes
obstáculos de implementación. La aceptación del BSC será más alta si no se
intenta realizar “a fuerzas” todos los aspectos críticos desde el principio, ya que
esto puede poner en peligro el éxito del proyecto en una fase muy temprana. Sin
embargo, no se debería olvidar que los aspectos abstraídos en el principio
deberán incluirse posteriormente poco a poco, con la ayuda de programas de
comunicación y capacitación. Solo al completar el modelo BSC en la empresa, se
podrán obtener todas las ventajas que el BSC puede proporcionar. Tal
procedimiento por un lado es posible por la estructura modular del BSC82 y por
otro lado por la flexibilidad general83 de la herramienta.
82 Por ejemplo el modulo “aprendizaje estratégico” se puede incluir posteriormente, sin que losdemás módulos sufran de fuertes limitaciones.83 Por ejemplo introducción en forma de un proyecto piloto en un área adecuado de la empresa
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7. Conclusión y Perspectiva
La principal conclusión de este estudio es que la mayoría de las hipótesis
formuladas acerca del BSC se confirmaron empíricamente por medio de las
respuestas de las empresas que participaron en el estudio.
Las empresas usuarias del BSC confirmaron, entre otros, el logro de una mejor
comprensión común acerca de la estrategia en la organización, una mejor
ejecución de las estrategias, una mejor conexión de la planeación operativa y
estratégica, la posibilidad de especificar los contenidos del BSC según sus
necesidades así como una alta flexibilidad conceptual del concepto BSC, una
mejor alineación de las metas personales con la estrategia, una veracidad de las
relaciones de causa-efecto de los mapas estratégicos suficiente para sus fines y
costos de uso de la herramienta bajos o adecuados en comparación con los
beneficios obtenidos.
A través de un análisis de correlación entre el uso del sistema de gestión
estratégica del BSC y el éxito estratégico, se pudo concluir que el uso del BSC
también se refleja en un más alto éxito estratégico.
Además, las empresas usuarias del BSC - con muy pocas excepciones - sacaron
mejores calificaciones en cuanto al estado de su sistema de gestión estratégico en
comparación a sus contrapartes que no usan el BSC.
Las hipótesis que no se han podido sostener empíricamente, o solo con
restricciones, fueron el pensamiento multidimensional (desequilibrio en la
ponderación de las perspectivas), la reducción del exceso de información que se
busca a través de un límite de 25 indicadores, la creación de un aprendizaje
estratégico en la organización entera y la simplificación del proceso de
planificación.
La siguiente tabla da un resumen sobre la valoración de las diferentes hipótesis y
indica la ubicación de las correspondientes secciones en el estudio.
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Gráfica 24: Resumen de la valoración de las hipótesis
Hipótesis Sección Página Valoración
H6: En comparación con los beneficios que produce el
BSC, los costos que la herramienta genera son adecuados.
5.1.9 54
5.4.2 95
5.4.2 92
5.4.1 88
5.4.2 90
5.1.2 42
H7: El instrumento BSC contribuye de manera significativa
a una mejor comprensión común acerca de la estrategia
en la empresa.
5.2.1 59
H9: Con el BSC se puede lograr una mejor conexión de los
procesos tradicionalmente separados de planeación
operativa y planeación estratégica.
5.4.2 95
H12: Los contenidos del BSC se pueden especificar e
individualizar según las necesidades de cualquier
organización.
5.1.3 43
5.1.4 46H2: El BSC se caracteriza por un equilibrio conceptual que
toma en cuenta indicadores que miden resultados finales
igual a aquellos que miden las actividades a gestionar
para la consecución de estos resultados.
5.4.2 94
H4: La veracidad de las relaciones de causa-efecto de los
mapas estratégicos en el BSC es suficiente para sus fines.
5.1.7 51
5.2.2 59
5.2.2 60
H8: El BSC ayuda a alinear las metas personales de los
empleados con las metas estratégicas de la empresa.
5.4.2 97
5.2.3 62H11: El BSC se caracteriza por una alta flexibilidad
conceptual. 5.1.8 52
H14: La cultura de la sociedad estadounidense se puede
calificar como distinta a los valores culturales de la
sociedad mexicana.
6.3 119
H15: Con vistas a las diferencias culturales entre México y
Estados Unidos, el intento de introducir el BSC de manera
culturalmente poco reflejada en México puede producir
fuertes obstáculos por parte de los empleados.
6.3 119
H16: El sistema de gestión estratégica de empresas que
usan el BSC destaca por ser más avanzado, en promedio,
que el sistema de gestión estratégica de empresas que no
5.4.2 102
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usan la herramienta.
H 17: El BSC mejora la ejecución de las estrategias en las
empresas que hacen uso de la herramienta.
5.4.1 88
5.4.1 89H18: El uso del BSC en las empresas también se refleja en
un más alto éxito estratégico, por lo menos en cuanto a la
percepción de la dirección de la empresa.
5.4.3 106
H13: La filosofía de gestión implicada en el BSC está
influida por los valores culturales del entorno en el que la
herramienta ha sido desarrollada, es decir los Estados
Unidos.
6.2.1 113
5.1.3 44H1: El BSC se caracteriza por un pensamiento
multidimensional, considerando diferentes perspectivas de
desempeño de la empresa. 5.4.2 93
H3: Ya que solo incluye metas estratégicas, el BSC lograla reducción del exceso de información que
tradicionalmente producen los sistemas de reportes
orientados hacia la contabilidad.
5.1.5 47
H10: El BSC apoya el aprendizaje estratégico en las
empresas.
5.2.4 65
H5: El BSC produce una simplificación del proceso de
planificación.
5.3.6 85
En el análisis sobre las implicaciones culturales del uso del BSC en México
concluimos que es recomendable considerar las condiciones locales al transferir el
concepto BSC al entorno cultural de México. En un principio parece útil excluir
los elementos del BSC que parecen representar, en un sentido cultural, los más
grandes obstáculos de implementación. Realizar una copia 1:1 del modelo BSC en
una empresa mexicana, sin adaptación alguna, probablemente llevará a conflictos
y resistencias acerca de aquellos elementos críticos del concepto que impactan la
forma de trabajar de los empleados. Aquellos elementos excluidos en el principiodeberán de implementarse poco a poco con la ayuda de programas de
comunicación y capacitación.
Adicionalmente a la verificación de las hipótesis, a lo largo de este estudio se
abarcaron diversas cuestiones relacionadas con las experiencias de las empresas
mexicanas en el uso del BSC, que se resumen brevemente en lo siguiente:
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Destaca la evolución de una norma en cuanto a la estructura general de los
Scorecards en las empresas, ya que todas las empresas que trabajan con el BSC
en México usan la estructura clásica que representa la estrategia a través de
metas estratégicas, indicadores, valores meta para los indicadores y finalmente
acciones estratégicas.
En este contexto también se pudo ver que regularmente les cuesta mucho
trabajo a las empresas desarrollar los indicadores para las perspectivas del
ámbito no monetario, lo que también explica la mayor ponderación de la
perspectiva de Finanzas en comparación con las demás perspectivas.
En cuanto a los recursos requeridos para la introducción de un BSC, resaltó que
aquellas empresas que invirtieron más de 500 mil de USD en el desarrollo de suBSC opinan que los costos de introducción de la herramienta son bajos o muy
bajos, mientras que la mayoría de las empresas que invirtieron menos de 50 mil
USD solamente opinan que los costos son adecuados.
Una observación muy interesante fue que a través del BSC las empresas pudieron
lograr que las unidades inferiores recibieran un mayor grado de autonomía para
la especificación de los contenidos estratégicos, en contraste a una orientación
estrictamente Top-Down en el caso de las empresas no usuarias del concepto
BSC. En este sentido el BSC parece ser un buen promotor para el cambio
organizacional.
También vimos en varios instantes que la introducción del BSC, si se implementa
como sistema de gestión, está acompañada por resistencias internas en
distintos niveles jerárquicos de la organización, lo que subraya la importancia de
programas de comunicación y capacitación acerca del funcionamiento y de la
utilidad de la herramienta. Los obstáculos comúnmente experimentados por las
empresas que introdujeron un BSC en México fueron lograr el consenso y la
participación de todos los directivos así como realizar un enfoque sobre lo
estratégicamente importante (para la fase de desarrollo); manejar las resistencias
de las unidades inferiores y las cargas adicionales de trabajo (durante la
implementación en toda la empresa); y finalmente una falta de conocimiento
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sobre la utilidad de la información generada con la herramienta y un buen apoyo
de software (en el uso actual).
En su mayoría, las empresas prefieren abstenerse del uso de herramientas de
IT para apoyar el BSC en un principio (refiriéndose a las fases de desarrollo,
implementación y primer uso), lo que puede tener sentido por varias razones
mencionadas en la sección correspondiente.
Las empresas recomiendan tomar en cuenta que un fuerte apoyo por parte del
Top Management así como la existencia de una estrategia consistente y clara son
primordiales para el éxito de cualquier introducción del BSC. Una vez más se
mencionó la comunicación del concepto BSC como factor de éxito.
Aunque la difusión del BSC en México todavía es relativamente baja, las empresas
pioneras en cuanto al uso de la herramienta en el país ya cuentan con una amplia
gama de experiencias con el concepto del BSC en la práctica – en resumen:
positivas – y confirman que el BSC tiene la capacidad para realizar los beneficios
que sus desarrolladores y protagonistas prometen.
Sería de gran interés evaluar a través de futuras investigaciones si los puntos
débiles del uso del BSC en México, como la subutilización de elementos clave del
modelo, hayan mejorado. Igualmente se espera que en el próximo estudio que
se realice sobre el uso del BSC en México puedan participar más empresas
usuarias de la herramienta, con el fin de lograr un más alto grado de
representación.
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