Información Importante
La Universidad Santo Tomás, informa que el autor ha autorizado a usuarios
internos y externos de la institución a consultar el contenido de este documento a través del
Catálogo en línea de la Biblioteca y el Repositorio Institucional en la página Web de la
Biblioteca, así como en las redes de información del país y del exterior con las cuales tenga
convenio la Universidad.
Se permite la consulta a los usuarios interesados en el contenido de este documento,
para todos los usos que tengan finalidad académica, nunca para usos comerciales, siempre
y cuando mediante la correspondiente cita bibliográfica se le dé crédito al trabajo de grado
y a su autor.
De conformidad con lo establecido en el Artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el
artículo 11 de la Decisión Andina 351 de 1993, la Universidad Santo Tomás informa que
“los derechos morales sobre documento son propiedad de los autores, los cuales son
irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.”
Bibliotecas Bucaramanga
Universidad Santo Tomás
1
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Jeferson Franco Anaya
Universidad Santo Tomás, Bucaramanga
División de Ciencias Económicas y administrativas
Facultad de Economía
2015
2
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Jeferson Franco Anaya
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar el título de Magister en
Administración
Director:
Edgar Dávila Pinzón
Universidad Santo Tomás, Bucaramanga
División de Ciencias Económicas y administrativas
Facultad de Economía
2015
3
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Tabla de Contenido
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 10
1. Construcción de un modelo de proveedor logístico para la distribución de
bebidas en la compañía Bavaria S.A. .................................................................... 12
1.1. Situación Problema ................................................................................... 12
1.1.1. Planteamiento del Problema. ........................................................................ 12
1.1.2. Formulación. ................................................................................................. 17
1.1.3. Sistematización. ............................................................................................ 17
1.2. Justificación ............................................................................................... 18
1.3. Objetivos .................................................................................................... 20
1.3.1. Objetivo general. ........................................................................................... 20
1.3.2. Objetivos Específicos.................................................................................... 20
2. Marco Referencial ........................................................................................ 21
2.1. Marco Teórico ........................................................................................... 21
2.1.1. Fundamento Teórico. .................................................................................... 21
2.2. Estado del Arte .......................................................................................... 27
2.2.1. Ámbito Internacional. ................................................................................... 27
2.2.2. Ámbito Nacional y Local. ............................................................................. 35
2.3. Marco Conceptual ..................................................................................... 37
2.3.1. Definición de logística. ................................................................................. 37
2.3.2. Cadena de Logística. ..................................................................................... 39
2.3.3. Elementos de la Cadena Logística. ............................................................... 40
2.3.4. El transporte en la Cadena Logística. ........................................................... 42
2.3.5. Operadores Logísticos de Transporte. .......................................................... 43
2.3.6. Factores Críticos de Éxito. ............................................................................. 45
3. Método ........................................................................................................... 47
3.1. Tipo y Diseño de la Investigación ........................................................... 47
3.2. Hipótesis ..................................................................................................... 48
3.3. Metodología ............................................................................................... 48
4
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
3.3.1. Fuentes de información. ................................................................................. 48
3.3.2. Desarrollo de la Investigación. ...................................................................... 50
4. Resultados ..................................................................................................... 54
4.1. Benchmarking en mejores prácticas de distribución de bebidas ......... 54
4.2. Análisis segmento clientes, tripulación y gerencia ................................. 66
4.2.1. Encuesta a clientes. ....................................................................................... 66
4.2.2. Encuesta a tripulación. .................................................................................. 71
4.2.3. Entrevista a directivos. .................................................................................. 75
5. Perfil modelo de distribuidor, operado por Outsourcing, para el proceso
de distribución. ........................................................................................................ 84
5.1. Entrenamiento y capacitación de personal ............................................. 85
5.2. Tecnología y equipos ................................................................................. 86
5.3. Comunicación e información ................................................................... 87
5.4. Flexibilidad en el servicio ......................................................................... 88
5.5. Respaldo financiero y pólizas de seguro ................................................. 88
5.6. Programas de mejoramiento de la calidad laboral de empleados ........ 89
Conclusiones ............................................................................................................ 92
Recomendaciones .................................................................................................... 94
Bibliografía .............................................................................................................. 95
Anexos .................................................................................................................... 101
5
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Lista de Tablas
Tabla 1. Conceptos de logística. ............................................................................... 37
Tabla 2. Clasificación de operadores logísticos. ...................................................... 45
Tabla 3. Muestra por sector de distribución o estrato ............................................... 52
Tabla 4. Definición de los factores críticos de éxito para la distribución de bebidas
.................................................................................................................................. 56
Tabla 5. Benchmarking: distribución de bebidas ..................................................... 58
Tabla 6. Resultados entrevista a directivos ............................................................... 75
Tabla 7. Tabla comparativa: resultados de benchmarking y condiciones actuales de
Bavaria S.A. .............................................................................................................. 79
Tabla 8. Aspectos e indicadores del modelo. ........................................................... 90
6
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Lista de Figuras
Figura 1. Proyección estratégica Bavaria S.A. ......................................................... 14
Figura 2. Razones para tercerizar ............................................................................. 25
Figura 3. Evolución del concepto de Logística. ....................................................... 39
Figura 4. Cadena de Logística. ................................................................................. 40
Figura 5. Fórmula muestra estratificada. .................................................................. 51
Figura 6. Nivel de incumplimiento y principales fallas ........................................... 67
Figura 7. Efecto en ventas y atención a clientes ....................................................... 67
Figura 8. Buen trato y atención a recomendaciones ................................................. 68
Figura 9. Calificación del servicio ofrecido y puntualidad. ...................................... 69
Figura 10. Manejo del producto y rapidez en la atención ......................................... 69
Figura 11. Prontitud y frecuencia en entrega de pedidos. ......................................... 70
Figura 12. Sugerencias al operador........................................................................... 71
Figura 13. Nivel de incumplimiento en pedidos y causas ........................................ 72
Figura 14. Conocimiento y práctica del protocolo. .................................................. 73
Figura 15. Capacidad y habilidades necesarias. ....................................................... 73
Figura 16. Nivel de satisfacción y causas ................................................................. 74
7
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Lista de Anexos
Anexo 1. Ficha técnica del estudio ........................................................................ 101
Anexo 2. Encuesta aplicada a clientes ................................................................... 102
Anexo 3. Encuesta aplicada a tripulación .............................................................. 103
Anexo 4. Entrevista aplicada a los directivos ........................................................ 105
8
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Glosario
- Almacén de Suministros: Es un lugar en donde se alojan las materias primas.
- Benchmarking: Método que sirve para evaluar y conocer las mejores políticas y
prácticas de una industria determinada a nivel mundial.
- Cadena de Suministros: Intercambios de materiales e información en el proceso
logístico que va desde la adquisición de materias primas hasta la entrega al
consumidor final.
- Contrato: Es un acuerdo verbal o escrito entre dos o más personas o empresas en
relación a una actividad a desarrollar.
- Distribución: Logística de salida desde el final de la línea de producción hasta el
usuario final.
- Estrategia: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
- Factores críticos de éxito: El número limitado de áreas en las cuales los resultados,
si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso para la
organización.
- Logística: Es el proceso de planificar, implementar y controlar procedimientos para
el tratamiento de bienes y servicios.
- Materia Prima: Es el bien o insumo que el fabricante debe procesar para obtener
un producto final que resulte útil.
- Outsourcing: Subcontratación de funciones comerciales o procesos a una empresa
externa, que no se realizan dentro de la empresa.
- Proveedor logístico: Un operador logístico es la persona que coordina todas las
actividades de dirección del flujo de los materiales y productos que necesite una
empresa, desde la fuente de suministro de los materiales hasta su utilización por el
consumidor final.
- Venta: Es la transacción comercial mediante la cual se cede un bien a un
comprador.
9
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Resumen
La presente investigación se enfoca en la creación y posterior
consolidación de un perfil de operador logístico de distribución para la empresa Bavaria
S.A., que logre satisfacer las necesidades en materia logística principalmente, en la
regional oriente, con el fin de desarrollar una operación de colocación efectiva en el área
metropolitana de Bucaramanga.
El desarrollo se deriva de una serie de análisis realizados al interior del área
logística de la compañía, en donde, se logra observar que el principal problema radica en el
bajo desempeño de los indicadores claves de servicio a saber: entregas en perfectas
condiciones, entregas a tiempo y rechazos, servicio al cliente, efectividad organizacional,
recolección de cambios y reparto para lo cual, subyace la necesidad de implementar
mejoras y, dadas las buenas prácticas del sector en el plano internacional se llega a la idea
de homogenizar las características y requisitos de los proveedores logísticos.
Palabras Claves: Proveedor, Logística, Perfil, Distribución, Bebidas, Efectividad.
Abstract
This research focuses on the creation and subsequent consolidation of a profile
distribution logistics operator for the enterprise Bavaria SA, which achieves meet the needs
of logistics mainly in the regional east, in order to develop effective placement operation in
the metropolitan area of Bucaramanga.
The development is derived from a series of analyzes performed within the
logistics area of the company, where, could observe that the main problem is the low
performance of key service indicators namely deliveries in perfect condition, deliveries
time and rejections, customer service, organizational effectiveness, collection of updates
and distribution for which underlies the need to implement improvements and given the
good industry practices internationally it comes to the idea of homogenizing the
characteristics and requirements logistics providers.
Key Words: Supplier, Logistics, Profile, Distribution, Beverages, Effectiveness.
10
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
INTRODUCCIÓN
Los cambios que ha traído el siglo XXI han impulsado aceleradamente el
desarrollo de innovadoras tendencias para desarrollar negocios. Una de estas es la
externalización de proveedores logísticos, para ser más específicos, operadores de
distribución y transporte.
Sujeto a las tendencias a nivel mundial en materia de competitividad, se han hecho
evidentes una gran gama de oportunidades relacionadas con la aplicación de diversas
innovaciones como la integración en los servicios que ofrecen los operadores logísticos, la
especialización en aspectos como consolidación de cargas, manejo de inventarios, entre
otros. Por tanto, muchas empresas colombianas han optado por tercerizar algunas de sus
operaciones, sin embargo, es importante tener en cuenta que cada empresa es distinta y
cada compañía debe revisar, de acuerdo con su estrategia y objetivos, qué es lo que
realmente requiere.
Con base en lo anterior, el presente trabajo tiene el objetivo de plantear un perfil
de proveedor logístico de distribución para la empresa Bavaria S.A., regional oriente,
teniendo en cuenta la situación inicial en que se desarrolla la operación de distribución y los
respectivos operadores que están a su servicio. El fin último de forjar la estandarización a
través de un perfil es optimizar el desempeño de la compañía, disminuir costos y mejorar la
calidad de los procesos, logrando desarrollar capacidades y fortalecer los puntos fuertes,
aprovechando el costo logístico variable, disminuyendo las pérdidas de productos e
incorporando nuevas tecnologías dentro de los procesos.
Para la consecución del objetivo mencionado, es necesario realizar un trabajo paso
a paso, dentro de lo cual se destaca la determinación de las mejores prácticas con relación a
la logística de distribución de bebidas, para ello se realiza un proceso de benchmarking, en
11
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
seguida, es indispensable realizar la identificación de las condiciones bajo las que operan y
cumplen sus funciones los operadores logísticos de distribución de Bavaria S.A.
Con el primer paso mencionado es posible encontrar las características con que
debe contar un buen proveedor logístico de distribución, lo cual puede dar luces en torno a
un perfil de proveedor para la compañía Bavaria que pueda consolidarse como aliado
estratégico a largo plazo. El segundo paso posibilita la comprensión de la situación actual
que atraviesa la compañía y permite identificar las debilidades y problemáticas patentes en
el servicio de distribución de bebidas, lo cual es sin duda una base sólida sobre la que puede
trabajarse, pues al tener plenamente identificadas las falencias, las soluciones serán más
fáciles de implementar; esta solución corresponde a la construcción del modelo o perfil de
proveedor.
Con base en lo anterior, es innegable que tanto el proceso de benchmarking como
la identificación de condiciones actuales de los proveedores de Bavaria, son dos pasos
fundamentales para cumplir a cabalidad con el objetivo propuesto en esta investigación; en
este sentido, una vez cumplidos estos pasos, se presenta el modelo de perfil de distribuidor
logístico de manera condensada, con los indicadores y períodos de evaluación respectivos
para instaurar procesos de mejora continua en cada etapa de la operación de distribución
logística que las empresas operadoras deben implementar y Bavaria S.A., verificar
constantemente.
12
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
1. Construcción de un modelo de proveedor logístico para la distribución de bebidas
en la compañía Bavaria S.A.
1.1. Situación Problema
1.1.1. Planteamiento del Problema.
La tercerización de los servicios logísticos en Colombia es una tendencia en alza,
por lo que es vital para cualquier compañía contratante, saber a quién estipular como
operador logístico y si éste cumple con sus expectativas de calidad y desempeño. Este tipo
de decisiones estratégicas son una de las opciones más viables para aquellas empresas que
no cuentan con la infraestructura necesaria o que desean disminuir sus costos y calidad de
operación.
Los temas relacionados con la logística y la cadena de suministro al interior de las
empresas se han convertido en un aspecto de gran trascendencia. A diario los fabricantes
de bebidas, así como los embotelladores, se enfrentan a los retos de la logística elemental
en lo que se refiere a la integración progresiva de los fabricantes dentro de la cadena de
suministro, el aumento en la gama de productos y la gran complejidad por el uso de envases
retornables, el incremento de la presion competitiva derivadas de la competencia
internacional, el aumento progresivo en los costos de transporte, entre otros.
Hoy más que nunca, surge la necesidad de incorporar innovaciones dentro de los
procesos organizacionales que permitan el aumento de la productividad como resultado de
las economías de escala. Asimismo, las empresas dedicadas a la distribución de bebidas se
encuentran en la necesidad de instaurar la puesta en marcha de canales logísticos flexibles,
que permitan mejorar la eficacia de los procesos de distribución entrelazándola con
sistemas de planificación de la demanda de manera inteligente y, creando redes de
comercialización eficientes y optimizadores mediante un proceso de coordinación a lo largo
de la cadena de suministros.
13
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Con el objetivo de disminuir costos y concentrarse en su core business, Bavaria
S.A. ha optado desde el año 2006 por tercerizar sus operaciones logísticas de reparto y
distribución a nivel nacional. En la actualidad, cuenta con seis plantas de producción
ubicadas en las ciudades de Barranquilla, Bucaramanga, Duitama, Medellín, Tocancipa y
Yumbo. Dentro de su amplia gama de productos, se encuentran la marca Águila, Águila
Light, Póker, Pilsen, Costeña, Peroni, Miller, Miller lite, Pony Malta y Maltizz como las
más representativas del mercado de bebidas alcoholicas. Así mismo, tan solo en la región
oriente, Bavaria S.A., cuenta con nueve centros de distribución en operación.
A la fecha, toda la acción logística de la compañía está tercerizada con diferentes
proveedores logísticos cuya actividad principal es transportar y entregar a tiempo productos
en los puntos de venta de manera directa, en las bodegas de distribuidores urbanos, en los
almacenes de cadena y mayoristas estratégicos, en búsqueda de lograr atender sus
propositos de servicio a tiempo y entregas en perfectas condiciones en plazos no mayores a
24 horas después de tomado el pedido por el área de ventas. Para lo cual cuenta con más de
4.100 colaboradores directos y cerca de 3.500 indirectos los cuales apoyan el proyecto de
posicionamiento de la empresa como una compañía de clase mundial.
Dentro de la regional oriente, el subproceso de entrega ejecutada para el Área
Metropolitana de Bucaramanga (AMB), es quizás uno de los más críticos. En la actualidad,
se poseen dos tipos de canales de entrega de producto terminado: el primer tipo, T2 o
Transporte secundario, es el encargado de transladar el producto desde el centro de
distribución principal hacia la bodega de la cabecera municipal, en tanto, el segundo tipo
cumple la función de enviar el producto desde el centro de distribución principal a los
puntos de venta directos. Éste último, opera en los cuatro municipios que comprenden el
área metropolitana, despachando producto alrededor de 13.000 clientes con
aproximadamente de dos a tres visitas semanales, de acuerdo a la tipificación del usuario.
Desde el año 2006, han operado cerca de cinco proveedores logísticos de transporte
en el AMB y en algunas cabeceras municipales así como en nuevas zonas de preventa.
14
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Cada proveedor tiene a su disposición alrededor de 10 vehículos asignados en comodato
propiedad de la compañía. Sin embargo, dados los bajos rendimientos obtenidos, en los
últimos 6 años se han reemplazado cuatro de éstas firmas contratistas por mala
administración del negocio y/o bajas calificaciones en servicios de distribución.
En la actualidad, los proveedores logísticos que mantienen contratos vigentes de
prestación de servicios de distribución en el AMB son operadores logísticos con bajo
rendimiento administrativo para atender las necesidades del mercado y no se encuentran
alineados con los objetivos comerciales de la compañía, es decir no poseen la experiencia
para establecer lineamientos que permitan tener un nivel de desempeño alto frente al
servicio que le están prestando a la empresa como parte estratégica de su cadena de valor.
Para lo cual, es imprescindible que estos cumplan con su visión organizacional a corto
plazo, como se observa en la figura 1.
Figura 1. Proyección estratégica Bavaria S.A.
Fuente: Bavaria S.A., 2013.
De acuerdo con reuniones sostenidas por los equipos de nivel de la compañía, se ha
logrado identificar que, en el último año el manejo de personal adyacente al campo de
distribución se ha tornado complejo y, con el fin de implementar acciones de mejora se
15
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
hace necesaria la creación de un plan de trabajo que, estructurado de manera adecuada,
permita obtener resultados sostenibles en el tiempo para la operación de la logística en el
Área metropolitana de Bucaramanga, logrando así, garantizar que las relaciones con los
proveedores sean sostenibles en el largo plazo, evitando desgastes administrativos en
capacitación de personal nuevo cada cierto periodo de tiempo y evitando la pérdida de
productividad tras el proceso de adaptación en el contexto de la operación logística, pues,
por ejemplo, el porcentaje de rotación que se tiene en la operación de reparto o entrega
asciende al 20% sobre el total de la nómina, debido a que el esfuerzo físico de los operarios
es alto y no es fácil para los operadores encontrar personas cualificadas para ello.
Debido a esta situación, en los últimos dos años se han cancelado cerca de tres
contratos de prestación de servicios de distribución a firmas contratistas que no han logrado
cumplir con los objetivos comerciales y administrativos exigidos por la compañía. Lo que
termina por poner en evidencia la falta de continuidad de los proveedores que afecta la
operación de la empresa en aspectos relacionados con el servicio, costos, tiempo y
cobertura.
Con base en el trabajo realizado en el año 2013 por la Gerencia de Distribución de
Bavaria, se lograron evidenciar algunas de las causas a los problemas de entrega y
distribución . En este sentido, el contexto actual de los proveedores logísticos tercerizados
por Bavaria en el Área Metropolitana de Bucaramanga se puede observar a continuación:
1. Existe desconocimiento de la misión, visión y plan de negocio a corto y largo plazo
de la compañía.
2. Hay falta de uniformidad en las técnicas y procedimientos operativos.
3. Carencia de métodos de trabajo para mejorar la eficiencia y la calidad de vida de los
funcionarios.
4. Poca oportunidad de desarrollo en el área de recursos humanos
5. Alta rotación de auxiliares y conductores de reparto por deserción y/o malas
prácticas en la operación.
16
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
6. No existe un enfoque comercial para hacer seguimiento a la operación
7. No hay horizonte claro que guie la operación de los Contratistas Urbanos (UC).
8. No existe un plan de trabajo definido a corto y largo plazo.
9. No hay desarrollo de competencias claros para personal operativo y administrativo.
10. No existe un análisis de situaciones administrativas gerenciales, de transformación,
de realidades empresariales para generar innovación de procesos.
11. No se han generado investigaciones sobre nuevas alternativas de gestión en las
áreas de recursos humanos, tecnología de la información, sistemas financieros, etc.
Lo anterior, es la clara evidencia de que existen grandes problemáticas que en lugar
de contribuir al desarrollo de las operaciones logísticas dentro de la compañía, se han
convertido en un tropiezo para su expansión y posicionamiento en el mercado. Razón por la
cual, ha sido necesaria la generación de acciones correctivas que permitan minorizar estos
resultados y, en este sentido, los proveedores logísticos tercerizados por BavariaS.A., para
la distribución, y con el acompañamiento de un equipo conformado por funcionarios de
alto nivel de la compañía, se han implementado acciones de mejora frente a estos
indicadores, los cuales se presentan como claves para:
1. Realizar reuniones semanales con los proveedores con el fin de generar planes de
acción a los problemas críticos reportados en la operación del día anterior a cargo de
los gerentes, coordinadores y profesionales de distribución.
2. Efectuar visitas a clientes y mayoristas con el fin de definir franjas de atención, en
búsqueda de optimizar rutas y mejorar la satisfacción del cliente.
3. Brindar capacitación al personal operativo para garantizar un adecuado manejo de
la Hand Helad (manejo de créditos, etc.)
No obstante, pese a la aplicación de estas acciones, no se ha logrado la obtención de
cambios en la tendencia negativa de su desempeño. Por lo que, surge la necesidad de
diseñar un perfil de proveedores logísticos para Bavaria S.A. que permita estandarizar la
operación de distribución, y alinearla con la visión de la compañía, mejorando la calidad
17
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
del servicio y el desempeño de las firmas contratistas, enmarcados en un plan de desarrollo
o ruta hacia la excelencia.
De no establecer este perfil, es probable que la compañía continúe realizando
cambios de manera frecuente de sus proveedores logísticos, afectando con ello su objetivo
de tener una experiencia de servicio de clase mundial, pues este tipo de cambios generan
traumatismos en la operación y los clientes los perciben a su vez, como un servicio de
distribución inapropiado.
1.1.2. Formulación.
En este sentido, la pregunta central que orienta la presente investigación es:
¿Qué lineamientos y características debe cumplir el proveedor logístico de
distribución de bebidas, para lograr una operación que se ajuste a las necesidades
comerciales de la compañía Bavaria S.A., que permitan tener una relación duradera como
aliado estratégico?
1.1.3. Sistematización.
Para tal fin, se hace necesario responder a las siguientes preguntas específicas:
¿Cuáles son las mejores prácticas a nivel mundial en las operaciones logísticas de
distribución de bebidas?
¿Qué condiciones de operación se pueden identificar para seleccionar las empresas
contratistas que ejecuten los procesos logísticos de Bavaria S.A.
¿Qué perfil de distribución podría establecerse para abordar los problemas que se
presentan en la operación de distribución de Bavaria S.A., de una manera efectiva y
eficiente?
18
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
1.2. Justificación
El mundo ha avanzado en una economía globalizada que exige cada vez más la
satisfacción del cliente, de modo que se busque obtener una mejor relación entre la
compañía y éste, no solamente mediante la transacción de la venta del producto sino de la
satisfacción de todas las necesidades que surjan a partir de ésta, tales como la distribución,
atención en punto de venta, entre otros.
Con base en esa necesidad de satisfacción al cliente, la logística empresarial ha
adquirido gran importancia dentro del proceso productivo con actividades como el
incremento de las líneas de producción y su eficiencia, disminución del stock de inventarios
por parte de la red de distribución y el desarrollo de sistemas de información. Así, la
logística empresarial permite que se amplíe la visión de gerencia de modo que ésta se
convierte en un modo de planeación de las actividades internas y externas de la
organización con miras a la satisfacción del cliente. De esta manera, la importancia de la
oportunidad en la entrega al cliente y el movimiento de los productos han impulsado a las
empresas a otorgar un lugar destacado a la logística, sobretodo, al transporte de las
mercancías. (Carro, R. & González, D., 2000)
Dentro del proceso de logística corporativo se encuentran diferentes actividades que
conducen a una mejora en la eficiencia de los procesos y de los costos de la producción.
Así, en la búsqueda de optimizar los procesos logísticos, muchas empresas han optado por
la tercerización de parte de éstos, tales como el transporte, suministro o en algunos casos la
producción misma. (Granda, F & Smolje, A., s.f.)
Lo anterior quiere decir que algunas empresas, especialmente las más grandes están
llevando a cabo iniciativas para optimizar sus procesos logísticos, como externalizar la
distribución o incluso la producción o parte de ella, desarrollar o implantar potentes
herramientas de gestión de funciones de la cadena logística o implantar centros de
distribución. Así, incrementar la eficiencia de los procesos logísticos de las corporaciones
se ha convertido en una de las preocupaciones de la gerencia en las líneas de producción, de
19
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
modo que se disminuyan costos y se logre una operación con mejor aprovechamiento de
recursos y tiempo, mirando siempre hacia la satisfacción del cliente, garantizando así una
alianza comercial duradera entre los proveedores logísticos de transporte y las compañías
contratantes. Por lo tanto, es importante que se tengan en cuenta los requisitos que el cliente
requiere para que se creen canales de distribución que garanticen relaciones comerciales a
largo plazo, de modo que se puedan identificar patrones comunes que brinden un enfoque
hacia la creación de un estatuto de políticas y normas que promuevan el cumplimiento de
los requisitos de interacción que lleven a una relación eficiente de los procesos de logística
entre las dos partes. Adicional a lo anterior, es importante resaltar que:
Al escoger el proveedor logístico, la empresa sea consciente de que su imagen ante el
cliente está directamente relacionada con el servicio que este ofrezca, ya que, finalmente, es
quien tiene contacto por última vez con el producto, y debe garantizar un adecuado y
óptimo servicio al consumidor final. (Berrizbeitia, E. citado por Portafolio, 2013)
Dentro del proceso logístico de Bavaria, la implementación de un sistema
organizado y planificado de normas para el área de transporte y distribución de los
productos, sin duda, ha de traer a la compañía la posibilidad de contar con operadores
logísticos más eficientes en cumplimiento y calidad de la entrega, de modo que se creen
relaciones duraderas entre Bavaria y dichos operadores, garantizando un ahorro en procesos
de contratación, adaptación y capacitación de los nuevos trabajadores.
Con el presente proyecto se pretende generar un compendio de normas y políticas
de cumplimiento para las empresas que prestan los procesos tercerizados de la cadena de
suministros, de modo que se cumpla a cabalidad no solamente con el proceso productivo
sino con los requerimientos del cliente y que se creen relaciones a largo plazo en el canal de
distribución.
20
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general.
Construir un modelo de proveedor logístico de distribución de bebidas, para lograr
una operación que se ajuste a las necesidades comerciales de la compañía Bavaria S.A.,
definiendo lineamientos que permitan tener una relación duradera como aliado estratégico.
1.3.2. Objetivos Específicos.
Establecer a través de un proceso de Benchmarking, las mejores prácticas a nivel
mundial en las operaciones logísticas de distribución de bebidas.
Identificar las condiciones de operación que definen las empresas contratistas de
terceros para ejecutar los procesos logísticos de Bavaria S.A.
Determinar un perfil modelo de distribución para abordar los problemas que se
presentan en la operación de distribución de Bavaria S.A., de una manera efectiva y
eficiente.
21
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
2. Marco Referencial
2.1.Marco Teórico
2.1.1. Fundamento Teórico.
El desarrollo de proveedores es un concepto amplio por el cual se pretende
fortalecer el rendimiento de las empresas subcontratistas dándoles la oportunidad de
adquirir aquellas competencias y capacidades que son requeridas por los contratistas (o
clientes) y también sensibilizándolos y asistiéndolos en su reducción de costos. En esta
investigación, se analizarán los elementos necesarios para conducir a las empresas
subcontratistas u operadores logísticos a la reducción de costos, a la política de los precios,
la mejora tecnológica, la gestión de la calidad, la certificación, la organización interna de la
empresa, la logística y el medio ambiente. (ONUDI, 1999)
Teniendo en cuenta el estudio “Programa de desarrollo de proveedores, para la
comercialización del café en Oaxaca” presentado en octubre de 2008 en la Universidad
Tecnológica de la Mixteca, la globalización de la economía ha incrementado
considerablemente la competencia, exigiendo a las empresas que las cadenas de valor y de
comercialización optimicen su eficiencia operacional para ser más competitivas. De esta
manera, el presente trabajo de investigación se enmarca bajo este contexto, donde se puede
observar que ningún sector productivo o empresa por pequeña que sea, queda exenta de los
efectos tanto positivos como negativos que la globalización conlleva.
Partiendo de la definición que le da Krause, en el artículo de la revista Énfasis
Logística al programa de desarrollo de proveedores, finalmente lo cataloga como “cualquier
esfuerzo por parte de la empresa que compra para mejorar el desempeño y las capacidades
de sus proveedores con el propósito de alcanzar los objetivos de corto y largo plazo de la
firma compradora” (Arroyo López, Gaytán Iniestra, & García Varga, 2012). Ahora que las
empresas han desarrollado la conciencia de que la competitividad de la cadena de
22
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
suministro depende en gran parte de las aptitudes de sus proveedores, reconociéndose que
la función de abastecimiento es de carácter estratégico y no únicamente una función de
soporte para otras áreas como operaciones, logística o mercadotecnia. Por otro lado, el
mismo autor comenta que cuando no existe un mercado de proveedores competitivos que
puedan cubrir todas las necesidades de la empresa compradora, ésta tiene la opción de
desarrollar a sus proveedores. Esta alternativa se puede visualizar como un proceso de
mejora continua, el cual inicia con la identificación de proveedores con el potencial para ser
desarrollados y cuyo desempeño y capacidades administrativas y de manufactura se afinan
continuamente dependiendo de los nuevos requisitos que el mercado imponga a la
compañía compradora. (Arroyo, 2012)
2.1.1.1.Logística Empresarial.
La logística empresarial ha surgido como un ítem importante dentro de la gerencia
empresarial a partir de la globalización de los procesos productivos, de modo que se
hagan más eficientes a partir de una relación de satisfacción del cliente y la reducción
de costos en materiales y tiempo.
La logística surge como la última frontera de la Competitividad. Cuando los ingenieros han
logrado la máxima eficiencia en la producción y los responsables del mercado han
alcanzado el máximo en el arte de vender y distribuir bienes, sólo queda mejorar los flujos
desde el proveedor hasta la fábrica y desde la fábrica hasta el consumidor final. (Peter,
2004)
La logística ha evolucionado de acuerdo con la evolución de las empresas y sus
procesos productivos, teniendo en cuenta la globalización y las necesidades crecientes
de los clientes y las corporaciones que actúan como un conjunto cohesionado de
elementos que buscan hacer un uso eficiente de los recursos de producción. Así, la
logísitica ha llegado a integrar los diferentes procesos de la compañía haciendo que se
logre un flujo continuo y coordinado entre los diferentes agentes, desde las operaciones
23
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
productivas hasta que se entregue el producto al cliente final. Entonces, la logística ya
no consiste tan sólo en tener el producto en el momento exacto en el lugar concreto a un
coste determinado, sino que abarca todo el proceso del producto desde su inicio hasta su
llegada al consumidor y su posible devolución o reciclaje. (Ministerio de Industria y
Turismo. España, 2007)
Se establece entonces la logística empresarial como una forma de unificación de
procesos y elementos productivos que deben funcionar como un elemento cohesionado
en pro de cumplir con los objetivos corporativos de la empresa, de modo que sea
posible establecer un método de producción efectivo frente a las necesidades de la
compañía. Como herramienta de gestión empresarial, la logística pretende que la
empresa sea considerada como un todo, teniendo en cuenta cada uno de los procesos
como parte integral de un gran proceso productivo que cuenta con interrelaciones
internas y también externas (clientes y proveedores). Es decir, se busca que la compañía
sea considerada como un sistema, a fin de alcanzar una optimización global, en vez de
que cada subsistema, sea departamento o proceso, busque su resultado óptimo
particular, que casi nunca coincide con el general. (Robles, s.f.)
2.1.1.2.Tercerización de servicios logísticos de transporte.
Los servicios logísticos de transporte han sido tradicionalmente tercerizados debido
a la complejidad y al costo de la operación, por lo que son delegados a operadores
logísticos que son entidades encargadas del diseño de una o varias fases de la cadena
logística de modo que organiza, gestiona y controla las actividades de transporte, aportando
para ello infraestructura y logística propias.
En un proceso de outsourcing, el contratista toma el rol de ejecutor operativo y la
empresa se reserva las definiciones estratégicas, por lo tanto debe existir una relación de
afinidad, entendimiento, vocación de solucionar los problemas y entendimiento de los
24
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
cambios que el negocio requiere. La elección del operador adecuado es una decisión clave,
dado que cambiar por otro es un proceso difícil y costoso.
La tercerización del proceso logístico no implica desentenderse del mismo, sino que
es otra forma de resolverlo que se entiende más eficiente porque se dan algunas de las
condiciones que justifican tercerizar este proceso. (Tecnologística de consultores, 2008)
Según estudios internacionales, en América Latina el promedio de tercerización de
los procesos logísticos es de un 42%; Europa tiene niveles de tercerización logística de más
del 90% de todos sus procesos (incluyendo almacenamiento y transporte), mientras que los
Estados Unidos se sitúan en un 80% y Asia en alrededor de un 85%. (Pérez, s.f.)
Los operadores logísticos son contratados por las empresas con el fin de:
1. Optimizar el desempeño.
2. Disminuir los costos y mejorar calidad.
3. Dedicación de la empresa al fortalecimiento de sus actividades
estratégicas de crecimiento, sin perder esfuerzos en funciones operativas.
4. Disminución de la pérdida de mercancía.
5. Acceso a las últimas tecnologías disponibles.
Según estudio de tercerización logística en Colombia realizado por LOGyCA,
dentro de las principales razones de las empresas para contratar servicios logísticos, se
encuentran la reducción de costos y la necesidad de enfocarse en el núcleo del negocio
de la compañía. Ver figura 2.
25
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Figura 2. Razones para tercerizar
Fuente: LOGyCA, 2007
2.1.1.3.Desarrollo de proveedores.
La gestión de proveedores se considera un componente fundamental para la
administración de las organizaciones dado que involucran los elementos, materiales y
productos que ingresan a la empresa para producir el producto o prestar el servicio.
Viéndolo desde una perspectiva de requisitos mínimos como lo establece la NTC-ISO
9001 (2008) en su numeral 7.4 Compras, la organización debe asegurar el proceso de
compra a través de requisitos de compra especificados, a los cuales se les aplica cierto
grado de control dependiendo del impacto del producto adquirido en la realización del
producto o prestación del servicio. Además de ello, este estándar contempla que se debe
determinar la información de las compras y su verificación a través de medios de
inspección in situ.
26
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Dado que el proceso que se pretende mejorar comprende la logística de la
organización, es necesario intervenirlo de manera directa haciendo inspecciones in situ a
la luz de la opinión de los clientes de la empresa puesto que el servicio se ve intervenido
por un tercero quien entrega el producto al cliente.
En un sentido más amplio como lo explica la NTC-ISO 9004 (2010), la
organización y sus proveedores son interdependientes y debe establecerse una relación
mutuamente beneficiosa para aumentar la creación de valor, y aún más si se trata de
impactar en la relación con el cliente. Este aumento del valor debe ser apropiado en
términos de utilidades, obtención de información en procesos, tecnología y formación
compartida, compartir las pérdidas y mejorar el desempeño de los aliados lo cual debe
estar debidamente enmarcado en las necesidades y estrategias de las partes interesadas.
La GTC 14 (1995) es un documento adicional que complementa este sistema
de gestión de la calidad mencionando la importancia de evaluar y validar las necesidades
en cuanto a productos y servicios adquiridos, la naturaleza de las compras y suministros
y define que se deben vincular y poner en práctica indicadores para esta función.
Este modelo de desarrollo de proveedores funciona como estrategia para
reducir costos o de integración hacia atrás, considerando que se tiene una relación con el
cliente debido a que los proveedores logísticos entregan el producto en las condiciones
ofrecidas por la organización. Debe considerarse además, la integración de la estrategia y la
operatividad de las empresas en un conjunto uniforme de actividades encaminadas a un
solo objetivo.
El desarrollo de proveedores debe permitir que se desarrollen los elementos
más críticos en el desempeño de la organización dado que involucra un elemento
transversal que integra la estrategia y la razón de ser de la organización. En este sentido,
esta relación mutuamente beneficiosa debe buscar la satisfacción del cliente y la toma de
27
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
acciones preventivas y correctivas para aumentar la motivación de pertenecer a un grupo
empresarial.
Mantilla y Sánchez (2012) proponen un modelo de desarrollo logístico
usando una metodología denominada Lean Six Signa, considerando la orientación del
desempeño logístico para incrementar el nivel del servicio y los costos asociados a la
distribución y el aprovisionamiento. Este modelo resultante lo denominan Modelo Lean Six
Sigma Logistics. Estos autores consideran que los orígenes de Lean Manufacturing y Six
Sigma permiten alinear la cadena de suministros horizontal y verticalmente, estableciendo
elementos físicos y de información que repercuten en otras actividades de la organización.
Este modelo propuesto retoma elementos teóricos sobre metodología de la cadena de
abastecimiento y lo involucra con una metodología de calidad avanzada, articulado con
nuevos elementos de enfoque como la institucionalización y el sentido de pertenencia para
conformar un sistema robusto de abastecimiento. No obstante existen limitaciones que se
podrían presentar en la aplicación y son generalizadas a los modelos de gestión como
formación de los colaboradores, destinación de recursos e inexperiencia en el sector.
2.2. Estado del Arte
A continuación, se indican algunos estudios realizados con relación al tema de
investigación, los cuales, servirán de guía para distinguir la importancia del desarrollo de
proveedores logísticos eficaces. Para lo cual se procede a realizar un análisis detallado a las
buenas practicas logísticas en algunos países con relación a los sectores de mayor
trascendencia.
2.2.1. Ámbito Internacional.
En los últimos años, se ha llegado al argumento de que en el adecuado desarrollo de
los procesos logísticos, se encuentra concentrada gran parte de la respuesta a los objetivos
de satisfacción de los clientes (Pérez, M., Leyva, E. &Leyva, M., 2009), en el caso aquí
28
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
tratado con relación a las cadenas de suministros. Para lo cual es imprescindible como
estrategia la reducción de los niveles de inventario y de costos operativos, los cuales son
ingredientes críticos del mercado competitivo actual.
Con base en lo anterior, es imprescindible medir y analizar de manera permanente
aquellas variables logísticas dentro de cada empresa con el fin de emprender acciones
correctivas que permitan mantener la participación de mercado y competitividad deseada,
tal como lo afirma (Acevedo, J. &Gómez, M., 2001).
En este sentido, es preciso entrar a mencionar los esfuerzos de algunas empresas
internacionales en esta área con el fin de implementar sistemas eficaces de logística en sus
mercados objetivo.
El primer estudio del que se tiene información data del año 1979, cuando la
compañía Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Este proceso
de benchmarking fue diseñado para evaluar e indagar en las operaciones industriales de la
empresa con el fin de examinar sus costos de producción unitarios. Con el objetivo básico
de consolidar las operaciones de la compañía frente a los cambios que se empezaban a dar
en todo el mundo con el advenimiento de la globalización.
En años posteriores, con relación en los primeros estudios de benchmarking en
logística realizados, se registra el llevado a cabo en el año 2002 por la EAN Costa Rica, el
cual sirvió como un referente de comprobación acerca de las oportunidades de mejora que
existe en el campo logístico, principalmente en lo que se relaciona con la medición del
porcentaje de pedidos perfectos.
Con el afán de promover el mejoramiento continuo y el desarrollo de buenas
prácticas logísticas, EAN Costa Rica presentó el proyecto ante el Comité Costarricense de
Logística (CCL) con la idea de realizar el Primer Estudio Nacional de Benchmarking, como
respuesta a la necesidad de las empresas de tener puntos de comparación que les permitan
ajustar sus estrategias y procesos logísticos, para seguir siendo parte de un mercado
29
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
altamente competitivo. La estrategia fue aceptaba con gran complacencia e inició con las
prioridades definidas por aproximadamente 40 importantes empresas que forman parte del
CCL, creado por iniciativa de la compañía para impulsar la excelencia logística en el país.
El estudio se llevó a cabo con la aplicación del Global Scorecard o Full Global
Scorecard, herramienta con parámetros internacionales que abarca los Indicadores Clave de
Desempeño (KPI) y la Evaluación Cualitativa (Scorecard), definido por el GCI –Global
Commerce Initiative, para obtener resultados comparables en el ámbito latinoamericano.
En este estudio, se descubrió que existe una brecha considerable entre el valor
mínimo y el máximo reportado por las empresas participantes, el cual permitió visualizar la
necesidad de aumentar la cantidad de entregas en el tiempo que el cliente detallista lo
requiera, cumpliendo con todo lo solicitado en cantidad y calidad y con la documentación
correcta. Llegando al aprendizaje de que no basta con fabricar y distribuir para satisfacer
las necesidades del consumidor, hay que buscar la forma más eficiente y de menor costo
para entregar el producto al cliente final, a un precio justo y en las condiciones de calidad
adecuadas. (Araya, 2003)
Dentro de las principales conclusiones derivadas del estudio se encuentran:
Con relación a la administración de los inventarios, se denota la necesidad de
mejorar la exactitud de los mismos, con el fin de eliminar las diferencias entre lo que existe
físicamente en los centros de distribución y lo que indica el sistema de información que
debe existir. Además, se hace necesaria la implementación de tecnología de captura
automática de datos (código de barras) como opción para disminuir los procesos manuales,
eliminar el uso del papel, obteniendo información en tiempo real, que permita la toma de
decisiones oportuna.
30
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
En este mismo sentido, subyace la búsqueda de aunar esfuerzos hacia la
disminución de los días de inventarios, dada la importante inversión que significa tener
mercadería almacenada y las grandes diferencias que se muestran en los resultados entre el
valor mínimo y el máximo reportado en las tres principales líneas de productos para cada
empresa evaluada.
Por último, es viable tercerizar en la compañía los servicios de transporte y, no
aquellas operaciones logísticas como actividades propias que se puedan desarrollar dentro
de la compañía y requieran menores inversiones.
Pasando ahora al caso de la economía Española, la situación de inestabilidad y las
dificultades que atraviesan a diario sus empresas, que deben enfrentarse a un mercado
global cada vez más competitivo, indica la necesidad de cambios estructurales profundos
para revertir esta situación. Entre estos cambios estructurales, las mejoras en las prácticas
logísticas y de gestión de cadenas de suministro han sido medidas reconocidas como
factores clave para mejorar la competitividad de los países. Actualmente en algunos
sectores críticos para la economía española, como por ejemplo la industria del automóvil, la
de productos alimenticios, entre otros, los costes logísticos superan los costes laborales.
En previsión a esta necesidad de iniciar acciones que redunden en mejoras de la
productividad y competitividad del país, en el año 2005 el Gobierno español, a través del
Ministerio de Ciencia e Innovación y con el apoyo de los Fondos FEDER de la Unión
Europea, apostó por el desarrollo del Proyecto Singular y Estratégico Globalog, orientado a
la potenciación de la competitividad del tejido empresarial español, a través de la logística
como factor estratégico en un entorno global.
Las acciones del PSE-GLOBALOG han estado encaminadas al incremento del
nivel de competitividad de las empresas españolas a través de la logística, explotando la
utilización de las tecnologías de la información y las comunicaciones al servicio de una
mayor eficiencia de las cadenas de suministro en estos mercados globalizados.
31
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
El análisis realizado mostró que existen oportunidades para mejorar la
competitividad en logística y en prácticas de cadena de suministro en España, tanto en
temas de infraestructura (por ejemplo, instalaciones de ferrocarril y plataformas
multimodales) como en la adopción de prácticas avanzadas logísticas y de cadena de
suministro por parte de las empresas españolas.
Un caso empresarial específico de la economía española es el Grupo Bosch, el cual
considera a sus Proveedores como colaboradores cualificados en la evolución de su
negocio, formando un equipo conjunto para fortalecer la posición mundial en el mercado.
Por tanto, la Gerencia de Compras Corporativas estableció un programa de desarrollo de
proveedores con el fin de lograr:
1. La incorporación de mejoras continuas que optimicen los costos de
abastecimiento.
2. Establecimiento de planes de aseguramiento de las materias primas.
3. Desarrollo mundial de la cadena de suministro según la herramienta
BPS: Bosch Production System.
4. Consolidar la restructuración en Compras de Materiales Indirectos y
Servicios a través de los IBT (Internacional Bundling Team) para
alcanzar los ahorros planificados.
5. Implantar procesos estándar en Compras y Logística.
6. Potenciar nuestros suministros de los mercados LCC.
7. Fortalecer la "calidad de los suministros" desde el nivel corporativo.
8. Extender el concepto "desarrollo de proveedores" a las divisiones del
Grupo.
9. Integrar a los proveedores preferentes con actividades de formación
continua en Bosch.
32
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Iniciativas que si se logran materializar en el futuro próximo, han de posicionarla
como una empresa poseedora de buenas prácticas a nivel global en la administración de los
suministros y desarrollos logísticos.
Otro interesante caso es el de Walmart, que a través de sus sedes en México y
Centroamérica ha optado por desarrollar el Programa de Desarrollo de Proveedores
mediante el cual se busca apoyar a empresas, a través de la creación de programas
enfocados en incrementar su productividad, competitividad y posicionamiento de sus
productos en las tiendas. Además, es el encargado de generar espacios para mejorar la
relación con proveedores de mayor tamaño, coordinando reuniones y apoyando iniciativas
entre Walmart y sus principales proveedores. Dentro de sus principales iniciativas y
programas se destacan:
1. Se han ofrecido jornadas de capacitación y consultoría a más de 1.700
proveedores, en México, y en Centroamérica, además de brindar apoyo
a alrededor de 299 proveedores en 17 encuentros.
2. Ha logrado mejorar las condiciones comerciales para más de 600
empresas catalogadas como proveedores minoristas o PyMEs.
3. En vista de la adaptación a los cambios, a través de un programa
de promotoría compartida con costos competitivos ha logrado
fortalecer las operaciones en más de 1.500 tiendas con capacitación
personalizada a PyMEs en los puntos de venta.
4. Se ha generado políticas de incentivos a la innovación en donde se
otorga el premio al Proveedor del año, el cual es otorgado anualmente
en México y en Centroamérica a aquellas tiendas que logren altos
márgenes de ventas y a funcionarios intrapeneteurs.
5. Se creó el programa “Comprador Regional” que surgió a mediados de
2012. Este programa dio acceso a Walmart a más de 50 nuevos
proveedores regionales, generando ventas por $142 millones de pesos
en el año.
33
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
6. Se generó la iniciativa “Adopta una PyMEs”. Programa interno del área
de Compras y de Desarrollo de Proveedores cuya finalidad consiste en
generar historias de éxito a través del crecimiento rentable de la venta
de 100 proveedores en sus tiendas en un periodo de 18 meses.
(Walmart, 2014)
En este mismo orden, se destacan las iniciativas llevadas a cabo por la Corporación
Chilena de Fomento de la Producción (CORFO), quienes a través de su programa de apoyo
a operadores logísticos, han logrado apoyar proyectos de empresas nacionales que tienen
planes e iniciativas sostenibles en temas de mejora de la calidad y productividad de sus
proveedores. De esta manera, la “empresa líder” o demandante debe presentar una
estrategia de desarrollo para un grupo de sus empresas proveedoras, el cual debe estar
compuesto por un mínimo de 10 empresas si pertenecen al sector silvoagropecuario, o
cinco empresas si son de otros sectores productivos.
Este programa financia todas las actividades necesarias para el diagnóstico de los
proveedores y de la empresa demandante, para la elaboración del plan de trabajo y su
implementación. Entre ellas, se considera la contratación de consultorías, asistencia técnica,
capacitación, transferencia tecnológica y acciones de promoción y difusión, entre otras.
Además se subsidia hasta el 50% del costo total, con tope máximo de $10.000.000 para la
Etapa de Diagnóstico y $59.000.000 para la Etapa de Desarrollo. (Corporación de Fomento
de la Producción, 2013)
En Costa Rica, por su parte, el Proyecto de Desarrollo de Proveedores para las
EMAT (Empresas Multinacionales de Alta Tecnología), ha desarrollado en conjunto con la
Cámara de Industria (CICR), los siguientes objetivos de promoción de la iniciativa:
1. Contribuir al aumento del valor agregado nacional en la producción de
las EMAT.
2. Mejorar la competitividad de las PyMEs.
3. Aumentar la capacidad tecnológica de las PyMEs.
34
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Generalmente, el proyecto pretende que se permita a las PyMEs alcanzar los niveles
tecnológicos necesarios para su integración vertical en la cadena productiva de las EMAT.
Para esto, el proyecto apoya la realización de productos de las PyMEs que están vinculados
a la cadena productiva de las EMAT. Para lo cual, la Bolsa selecciona las PyMEs que
pueden participar en el programa, según criterios de motivación y calidad. Seguido a esto,
un experto internacional establece una metodología, basada en el análisis de la demanda de
productos por las EMAT y en la situación técnico-empresarial de las PyMEs. El plan
abarca el desarrollo de las PyMEs seleccionadas a través de asistencia técnica y
capacitación. (De Crombugghe, 2002)
En Honduras, El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) ha
formulado el programa de Desarrollo de Proveedores (PDP), con el objetivo de lograr la
inclusión económica de la población en situación de pobreza y vulnerabilidad al sistema
productivo y, la incorporación de iniciativas de mejora para la competitividad de las
Mipymes integradas a cadenas de proveeduría.
El programa cuenta con una metodología de seis etapas (promoción, diagnóstico,
interacción, plan de mejora, implementación y replicabilidad) con las que se optimizan las
prácticas empresariales de los negocios asesorados y hace especial énfasis en los siguientes
Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM): a) Erradicar la pobreza extrema y el hambre.
b) Promover la igualdad entre los géneros y la autonomía de la mujer. c) Garantizar la
sostenibilidad del medio ambiente d) Fomentar una asociación global para el desarrollo.
El Programa de Desarrollo de Proveedores se constituye, entonces, en uno de los
mecanismos para transitar hacia entornos más competitivos, más inclusivos, que generen
valor compartido, reconciliando el crecimiento con el desarrollo y los resultados obtenidos
así lo demuestran:
1. Se ha logrado mejorar la competitividad y la productividad en las micros,
pequeñas y medianas empresas (proveedores y distribuidores) vinculadas a
redes de proveeduría o de distribución.
35
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
2. Se ha dado la incorporación de negocios provenientes de personas en
situación de pobreza y vulnerabilidad a cadenas de valor más competitivas.
3. Ha mejorado la calidad de vida de la población en situación de pobreza y
vulnerabilidad (población víctima) y sus familias.
4. Se han fortalecido las relaciones entre las empresas proveedoras y sus
clientes.
5. Aporte al desarrollo de políticas de fomento empresarial y superación de la
pobreza.
Por su parte, en Argentina, con el apoyo de la UNODI, se formuló un programa de
desarrollo de proveedores a través de las Bolsas de Subcontratación y de Alianzas
Industriales (BSA). La Bolsa de Buenos Aires de la Unión Industrial Argentina (UIA)
elaboró dicho programa por cuenta del Secretariado de las PyMEs y desarrollo regional
(SEPYME), que pertenece al Ministerio de Industria de Argentina. El programa tiene como
nombre: Programa de Consolidación y Desarrollo de Proveedores (PCDP).
El primer objetivo buscado consistía en el desarrollo de nuevos subcontratistas,
con el fin de que puedan cumplir los requisitos de los contratistas, y así consolidar un grupo
de subcontratistas que presentan falencias. El segundo objetivo consiste en dar a conocer el
propio programa y poner en relación las necesidades de abastecimiento de los sectores
público y privado.
Con el fin de garantizar esta difusión, se elaboró un sistema de información en
donde se relacionan las demandas de subcontratación de los contratistas con las ofertas de
los proveedores. Además, de que las compras del Estado y las demandas que vienen del
exterior se puedan difundir por los medios masivos de comunicación como el Internet.
2.2.2. Ámbito Nacional y Local.
En el ámbito nacional y local, son pocas las iniciativas llevadas a cabo en esta
área. Para lo cual, es imprescindible destacar los esfuerzos de la compañía ISAGEN
36
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
en el desarrollo del Programa de Desarrollo de Proveedores, el cual está orientado al
mejoramiento de la capacidad de gestión de los proveedores y a la transferencia de
prácticas relevantes, incluidas las de sostenibilidad.
Su objetivo es promover el levantamiento de competencias que permitan aumentar
la competitividad de las regiones, reconociendo al proveedor como un aliado estratégico
con el cual se establecen relaciones a largo plazo y de mutuo beneficio. En 2013 y 2014 se
han ejecutado tres programas en las áreas de influencia centrales de la empresa a saber:
1. PDP Santander: en el área de influencia del proyecto Sogamoso se realizaron
jornadas de acompañamiento para capacitar a los proveedores en temas
como gestión estratégica, gestión ambiental, gobierno corporativo,
organización interna, ética empresarial y gestión del talento humano. En
estos encuentros participaron ocho proveedores.
2. PDP Oriente Antioqueño: se realizaron sesiones de trabajo orientadas a
conocer el estado y avance de los esquemas de gestión de desarrollo integral,
que les permite a los proveedores locales del área de influencia de las
centrales San Carlos, Jaguas y Calderas priorizar e identificar acciones para
mejorar su desempeño. Las sesiones, en las que participaron diez
proveedores, fueron el espacio para definir los planes de trabajo de acuerdo
con el avance de cada proceso.
3. PDP Tolima: se llevaron a cabo sesiones para capacitar a las empresas
proveedoras en temas de interés, que les permitan implementar mejoras para
ser más competitivos en el mercado. Participaron nueve proveedores del área
de influencia de la central Amoyá. (ISAGEN , 2014)
En vista de las iniciativas destacadas anteriormente, no se registran trabajos de este
tema en el sector de bebidas a nivel nacional o local, por lo que, el presente modelo que se
37
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
planea implantar en la compañía Bavaria S.A., ha de consolidarse como pionero en el
sector de bebidas y se constituirá en una guía para futuros modelos de proveedores
logísticos.
2.3. Marco Conceptual
2.3.1. Definición de logística.
La logística puede definirse desde diferentes puntos de vista, desde el área de la
ingeniería industrial y desde la administración y la gerencia, sin embargo todas coinciden
en la logística como una herramienta de cohesión y mejora de la eficiencia de todos los
procesos de la producción. Algunas definiciones de logística se presentan en la tabla 1.
Tabla 1. Conceptos de logística.
Autor Definición
(Council of Supply Chain
Management Professionals,
1998)
La Logística es aquella parte de la gestión de la
Cadena de Suministro que planifica, implementa y controla
el flujo -hacia atrás y adelante- y el almacenamiento eficaz
y eficiente de los bienes, servicios e información
relacionada desde el punto de origen al punto de consumo
con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los
consumidores.
Agnessy Robles
(Robles, s.f. )
La logística es el proceso de administrar
estratégicamente el abastecimiento, el movimiento y
almacenamiento de los materiales, el inventario de
productos terminados (y los flujos de información
relacionados) a través de la organización, y sus canales de
distribución de forma tal que la actual y futura rentabilidad
sea maximizada a través del cumplimiento efectivo de los
requerimientos.
38
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
(Lamb, Hair, & McDaniel,
2007)
Es el proceso de administrar estratégicamente el
flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de
las existencias en proceso y de los bienes terminados del
punto de origen al de consumo.
(Franklin, s.f.)
Es el movimiento de los bienes correctos, en la
cantidad adecuada, hacia el lugar correcto y en el momento
apropiado.
Fuente: Autor.
De manera resumida, la logística es una función operativa que comprende todas las
actividades y procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y
almacenamiento de materias primas y componentes, existencias en proceso y productos
terminados; de tal manera que éstos estén en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en
el momento apropiado. (Castelazo, 2013)
Existen otras posiciones, donde el concepto de logística considera:
Todo movimiento y almacenamiento que facilite el flujo de productos desde el punto de
compra de los materiales hasta el punto de consumo, así como los flujos de información que
se ponen en marcha, con el fin de dar los niveles adecuados de servicio al consumidor a un
costo razonable. (Ballou, 1999)
Como se observa en la Figura 3, la logística ha venido evolucionando de acuerdo
con el concepto de las etapas productivas y los conceptos de manejo de cada una de las
áreas que conforman el proceso productivo. Así, de acuerdo con la agrupación de los
procesos y la forma de gerencia, el concepto de logística ha surgido desde el área de ventas
y suministros, hasta abarcar todos los procesos de transporte y distribución.
39
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Figura 3. Evolución del concepto de Logística.
Fuente: (Ministerio de Economía y Finanzas Públicas , 2011)
A pesar de la evolución del concepto de logística, los recientes desarrollos y
estudios han permitido llegar a un consenso sobre su definición, entendiéndose como:
El proceso de planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo en costo del flujo y
almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos en proceso y
terminados, así como del flujo de la información respectiva desde el punto de origen hasta
el punto de consumo, con el propósito de cumplir con los requerimientos de los clientes.
Council of Logistics Management citado por (Christopher, 2000)
2.3.2. Cadena de Logística.
La cadena logística cubre el flujo de los factores de producción desde el origen
hasta la entrega al usuario final. Existen dos áreas básicas de la logística: La primera
optimiza un flujo de material constante a través de una red de enlaces de transporte y de
centros del almacenaje. Por su parte, la segunda coordina una secuencia de recursos para
realizar un determinado proyecto.
40
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
La cadena de suministros es un conjunto de actividades que se repiten muchas veces
a lo largo del canal de flujo mediante las cuales la materia prima se convierte en productos
terminados y se añade valor para el consumidor. Dado que las fuentes de materias primas,
las fábricas y los puntos de venta normalmente no están ubicados en los mismos lugares y
el canal de flujo representa una cadena de pasos de manufactura, las actividades de logística
se repiten muchas veces antes de que el producto llegue a su lugar de mercado. Incluso
entonces las actividades de logística se repiten una vez más cuando los productos usados se
reciclan en el canal de la logística pero en sentido inverso. (Mora, 2008, pág. 32)
En general, una sola empresa no es capaz de controlar toda la cadena de
suministros, por lo que es importante que se distribuyan los procesos entre diferentes
entidades que garanticen el cumplimiento de los procesos y la satisfacción del cliente
llegando hasta los puntos de consumo final.
2.3.3. Elementos de la Cadena Logística.
Figura 4. Cadena de Logística.
Fuente: Mejía, 2013
41
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
1. Materias primas: Las materias primas, materiales e insumos son
adquiridos a proveedores, almacenándose hasta el momento de su
utilización en el proceso productivo. Los materiales fluyen a lo largo de
este proceso, hasta ser transformados en productos finales que serán
almacenados en un depósito hasta su posterior distribución en el
mercado. (Monterroso, 2002)
2. Producción: Consiste en el proceso de la transformación de la materia
prima en el producto final que será vendido por la compañía.
3. Logística y transporte: Este tipo de transporte de la mercancía se da en
los casos en que el almacenaje se hace en lugares diferentes a la fábrica
de producción, y se debe transportar el producto hacia agencias o
bodegas.
4. Agencias: Las agencias son las entidades encargadas de la gestión del
producto para el almacenamiento, venta y distribución.
5. Almacenaje o bodegaje: En espera de la venta, la mercancía permanece
en bodega y se maneja según la política que haya sido adoptada por la
corporación.
6. Venta: El proceso de negociación entre el agente y las compañías
minoristas que serán los encargados de distribuir al consumidor final,
constituye una de las etapas más importantes del todo el proceso
logístico.
7. Facturación: Constituye la formalización del proceso de venta.
8. Distribución y entrega: Consiste en la parte final de la cadena, cuando se
entrega el producto a los distribuidores para el cliente final.
42
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
2.3.4. El transporte en la Cadena Logística.
El proceso de distribución y entrega del producto a los clientes es una de las etapas
más importantes dentro de la cadena de suministros debido a que representa gran parte de la
imagen que el cliente tendrá de la empresa, de acuerdo con el cumplimiento y la efectividad
en la entrega de la mercancía. Incluye todas las formas conocidas: aérea, marítima y
terrestre, y se encarga del traslado de materias primas y producto terminado, de un punto a
otro según la demanda y la planificación de los procesos en la empresa.
El transporte es la actividad más importante de las actividades logísticas ya que
consume aproximadamente en promedio de un tercio a dos tercios de los costos logísticos.
Se refiere a los distintos métodos para mover el producto de un punto a otro, incluyendo
escoger el método, la utilización de su capacidad y la creación de las rutas. (Ballou, 1999)
Las formas de comercio derivadas del proceso económico globalizado en el mundo
moderno, exigen nuevas maneras de integración de procesos, pues debido a la
especialización del trabajo las diferentes etapas del proceso productivo ya no se realizan en
un solo lugar, por lo que el transporte se convierte en un ente integrador de dicho proceso.
Es por esto que la función de transporte debe ser asignada a proveedores que cuenten con
características administrativas y de infraestructura que permitan llevar a cabo con éxito esta
parte de la cadena logística.
Dentro de las características con que debe contar el departamento de transporte de la
compañía o a quien se asigne esta labor, se encuentran:
1. Hacer frente a un volumen creciente de intercambios comerciales
internacionales.
2. Ofrecer servicios con un costo unitario cada vez menor, infligiendo una mayor
presión sobre el personal.
43
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
3. Ofrecer sistemas de suministro puerta a puerta flexibles, fiables, rápidos y en el
tiempo deseado (con una presión financiera por reducir los niveles de inventario
que propicia la utilización cada vez más frecuente de métodos de producción
justo a tiempo en muchos sectores de actividad).
4. Proveer redes de distribución mundiales/regionales para pasajeros y mercancías.
5. Integrar las operaciones con la nueva tecnología de alta velocidad del comercio
electrónico.
2.3.5. Operadores Logísticos de Transporte.
El sistema logístico de una empresa resulta ampliamente beneficiado cuando se
establece un perfil de operador logístico, que le permita estandarizar procesos, por ejemplo
de transporte y distribución. En este último caso, el Centro Español de Logística (CEL),
considera que un operador logístico de transporte es “la empresa de transporte que lleva a
cabo la planificación, implementación, y control eficiente y efectivo del transporte,
almacenaje y distribución de mercancías, servicio e información concerniente desde el
punto de vista de origen hasta el punto de destino, con objeto de satisfacer los
requerimientos del cliente”. (Milán, 1999)
Por su parte, la (Cámara de comercio de Cali, 2013), considera que el operador
logístico de transporte es un aliado estratégico de las empresas productoras y
comercializadoras de materias primas, insumos y productos terminados (o de servicios),
quien por encargo, diseña y desarrolla de manera integral o independiente los procesos de
una o varias fases de su cadena de abastecimiento (transporte internacional,
aprovisionamiento, transporte terrestre, almacenaje, distribución, maquila e incluso trámites
de legalización y documentación de las mercancías).
El operador logístico ejecuta, gestiona, administra y controla el desarrollo de las
operaciones, empleando de forma eficiente y segura infraestructura física, tecnología,
44
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
sistemas de información y talento humano, que pueden ser suministrados por el cliente o
ser propios del operador logístico.
Es una empresa nacional o internacional, cuya oferta de servicios puede abarcar las
operaciones de transporte en cualquier medio de transporte, el almacenamiento y la
manutención, los servicios auxiliares del transporte, el tránsito, los trámites aduanales, las
funciones de distribución física, el fraccionamiento de las cargas, el grupaje, la gestión de
existencias, la preparación de pedidos, el embalaje y etiquetaje, la organización de los
sistemas de información y la gestión de los flujos de mercancías, además de operaciones de
carácter comercial como la facturación, el fletamento y otros servicios de ingeniería
logística (Mejía, 2013).
Algunos de los beneficios para las empresas, al utilizar un operador logístico radican
en:
1. Reducción de costos: las economías de escala y sinergias que manejan algunos
de los operadores logísticos se ven reflejadas en la disminución de los costos de
almacenamiento, transporte y distribución.
2. Costo logístico variable: solo se paga por los servicios que se reciben. “Si
mueven una caja, se paga por una caja; si mueven mil, se paga por mil.”
3. Disminución de pérdidas de productos: la experiencia en el manejo de las
mercancías y la responsabilidad que asumen los operadores logísticos hace que
se reduzcan las pérdidas de inventario.
4. Desarrollo del „Core Business‟: permite que las empresas se dediquen al
desarrollo de su negocio. El operador logístico se encarga de los procesos en que
la compañía no tiene grandes fortalezas.
5. Acceso a tecnología: el gran volumen de operaciones que desarrolla un operador
logístico, le permite tener acceso a tecnologías que, para empresas de menor
tamaño, no son accesibles. (Vargas, 2013)
Por otra parte, es posible clasificar el tipo de operador logístico, en función del
número y clase de actividades que se externalicen. (Ver tabla No. 2)
45
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Tabla 2. Clasificación de operadores logísticos.
First Party Logistic Second Party Logistic Sub - contratación del transporte.
Externalización del transporte y del mantenimiento.
Third Party Logistic Fourth Party Logistic Externalización de la resolución de problemáticas más globales: puesta en marcha de herramientas, disposición de conocimientos y sistemas para conseguir el objetivo empresarial.
Externalización más amplia, el operador se responsabiliza de la optimización de una cadena global incluyendo su cliente, sus clientes y los proveedores de su cliente.
Fuente: Mejía, 2010.
Algunas de las funciones que realizan los operadores logísticos incluyen procesamiento
de pedidos, manejo de materiales, embalaje, transporte de productos, almacenamiento,
control de inventarios y servicio de post-venta de pedidos.
Hasta este punto, se presentó información valiosa que constituye el fundamento teórico
que es la base sobre la cual se desarrolla el siguiente capítulo, donde se describe el método
utilizado en la investigación y se exponen en detalle cada una de las etapas seguidas para la
consecución plena de los objetivos propuestos.
2.3.6. Factores Críticos de Éxito.
Es importante enmarcar conceptualmente el término factores críticos de éxito
(FCE), pues conforma una base fundamental en la realización de este trabajo.
Se consideran factores críticos de éxito al número limitado de áreas en las cuales los
resultados, si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso para
la organización:
46
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Dentro del área administrativa y estratégica los FCE constituyen una importante fuerza
impulsora y reguladora del poder de adaptación, a través de los cuales se centra la atención
en lo importante estratégicamente y permite enfocar la aplicación correcta de los recursos
para la creación de ventaja competitiva. (Romero, Noriega, Escobar, & Ávila, 2009)
Más específicamente, Los FCE son variables que se deben tomar en cuenta antes y
durante la realización de un proyecto, ya que aportan información valiosa para alcanzar las
metas y objetivos de la empresa. Sin embargo, la determinación de que es o que no es un
FCE se basa en lo general de un juicio subjetivo, ya que no existe una fórmula para
determinar los FCE con claridad. (Romero, Noriega, Escobar, & Ávila, 2009)
47
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
3. Método
El método de investigación seguido en este trabajo se propuso de tal manera que se
dé cumplimiento a los objetivos específicos, los cuales en conjunto posibilitan el logro del
objetivo general y dan respuesta a la pregunta de investigación formulada.
3.1.Tipo y Diseño de la Investigación
La presente investigación es de tipo descriptivo, pues su propósito es el de conocer
y evaluar, desde el punto de vista científico, las condiciones actuales de operación logística
de la empresa Bavaria S.A., con el fin de identificar los factores que inciden en la buena
relación y nivel de desempeño de los operadores que tercerizan el servicio de transporte y
distribución de la mercancía, como base para la formulación un perfil de distribuidor que
permita el mejoramiento de las actividades concentradas en dicha área.
Para tal fin, la investigación realizada se basa en dos ejes, uno de ellos es el marco
de referencia teórico que se expuso anteriormente y el otro se trata de la metodología
implementada, que será expuesta en las siguientes líneas.
El enfoque metodológico usado es principalmente cualitativo, complementado con
algunos aspectos cuantitativos para mayor solidez en los análisis realizados. Con esto, la
investigación se centra en la explicación y diagnóstico de una realidad considerada en sus
aspectos más universales y vista desde una perspectiva externa, lo cual la hace
convenientemente objetiva, usando un tipo de medición más bien independiente a los
conceptos o variables a que se refieren. Con este diagnóstico de la realidad que vive
Bavaria S.A. se dan a conocer situaciones problemáticas y diversas debilidades que tiene la
compañía respecto a los procesos de distribución de bebidas.
Para poder catalogar las condiciones de Bavaria S.A. como problemáticas y
debilidades es necesario tener, en un primer momento, un modelo o ideal de buenas
prácticas en logística de distribución, con el cual sea posible comparar el caso de estudio y
se constituya en una guía para la construcción del modelo de proveedor logístico que
48
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
requiere Bavaria S.A., de acuerdo con las características y metas de específicas de la
compañía.
Con respecto a lo anterior, es conveniente mencionar que el modelo de buenas
prácticas se realiza mediante la implementación del benchmarking, para lo cual se
determinan una serie de factores críticos que posibilitan el éxito dentro del área a trabajar
(en este caso logística de distribución de bebidas). A partir de tener estos aspectos iniciales,
se procede a la indagación con las empresas objeto del benchmarking, estas empresas deben
ser casos exitosos y por tanto referentes en el área trabajada. De esta manera, es posible
sintetizar las mejores prácticas en la logística para la distribución de bebidas, lo cual
permite establecer una guía para la construcción del modelo para la compañía Bavaria S.A.
3.2. Hipótesis
A partir del propósito investigativo, se postuló la siguiente hipótesis:
Un perfil permitirá identificar los proveedores logísticos de bebidas que requiere la
empresa Bavaria para mantener un desempeño aceptable y de clase mundial en la operación
relacionada con la entrega de producto terminado.
3.3. Metodología
La metodología seguida en esta investigación se basa en los resultados obtenidos del
el benchmarking y del proceso de diagnóstico o identificación de condiciones actuales de
los proveedores logísticos de Bavaria S.A. por lo tanto, debe tenerse claro que el producto
final de esta investigación y de la metodología seguida es la construcción del modelo de
proveedor que requiere esta compañía para la distribución de sus bebidas.
3.3.1. Fuentes de información.
La información requerida para realizar el benchmarking provendrá directamente del
recurso electrónico aportado por cada una de las empresas seleccionadas para el proceso, en
49
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
caso de no ser suficiente esta información, se acudirá a otras fuentes, como por ejemplo
estudios realizados anteriomente con el enfasis puesto en las labores logísticas
desempeñadas por la empresa correspondiente.
En cuanto a la identificación de las condiciones bajo las que operan las empresas
contratistas de Bavaria, parte de la información necesaria para determinar los aspectos a
mejorar en el proceso logístico de transporte y distribución de bebidas deberá ser obtenida
de fuentes primarias tales como los receptores del producto final (supermercados, tiendas o
distribuidoras), de modo que la información resulte verídica, comprobable y sea suceptible
de mejora ante las pautas a proponer.
De igual manera se busca realizar encuestas a las diferentes tripulaciones para
conocer de fondo los problemas administrativos que presentan actualmente los proveedores
logísticos con el fin de identificar focos de gestión y trazar el plan para enmarcar el modelo
de desarrollo de proveedores que se convierte en la ruta hacia la excelencia. Por otra parte,
el tema relacionado con los requisitos actuales y de carácter internacional necesarios para
enmarcar la excelencia durante el proceso de logística de distribución de bebidas
alcoholicas, se fundamentará en información de carácter secundario, expuesto por
diagnósticos del sector de bebidas alcoholicas.
Lo anterior se esquematiza de la siguiente manera:
1. Información primaria: Obtenida a través de encuestas a los diferentes agentes que
participan en el proceso de distribución (clientes y tripulación) y entrevistas a los
gerentes de las empresas distribuidoras.
2. Información secundaria: Obtenida a través de informes de gestión interno de
Bavaria S.A., y de las empresas subcontratadas para la operación logística de
distribución. Así mismo, documentos e investigaciones a nivel global sobre
logística y competitividad.
50
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
3.3.2. Desarrollo de la Investigación.
El desarrollo de este trabajo investigativo tuvo como eje la construcción de un
modelo o perfil de proveedor logístico para la distribución de bebidas en la compañía
Bavaria S.A. Para dar pleno cumplimiento a este eje que corresponde al objetivo general
planteado, se propusieron algunos objetivos específicos.
El proceso de benchmarking por su parte, pretendió establecer las mejores prácticas
en las operaciones logísticas de distribución de bebidas, para ello se determinaron ciertos
factores críticos de éxito y se realizó una consulta exhaustiva que arrojó por resultado tres
casos empresariales de éxito en esta área. El proceso se realizó con el fin de determinar los
criterios que tienen en cuenta estas empresas para contratar dichos proveedores, en otras
palabras, se buscó describir el perfil de proveedor logístico que las ha posicionado y
llevado al éxito. Esta información aporta evidencia para sustentar y facilitar la consecución
del objetivo propuesto en la investigación.
En cuanto a la descripción de las condiciones actuales del proceso de distribución de
logística desarrollado por las empresas subcontratadas de Bavaria S.A., se realizó en las
siguientes etapas acorde a los objetivos propuestos:
Etapa 1. Estructuración de la metodología base para la recolección y análisis
de la información necesaria que permita construir el perfil guía para proveedores.
En esta primera etapa se revisaron las principales metodologías para recopilar la
información primaria y secundaria requerida, a fin de escoger la más idónea acorde a los
objetivos propuestos por la investigación y a la información disponible, se decidió proceder
de la siguiente manera:
Posterior a la búsqueda de manuales de mejores prácticas en la ejecución de
operaciones de proveedores en servicios logísticos, se determinó que no existe un
51
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
documento o caso único que se ajuste a la situación especial y necesidades de Bavaria S.A.,
regional oriente. Por tanto, se decidió, basados en la metodología usada por SABMiller,
recurrir a encuestas, consultas telefónicas, actas, listados de asistencia y entrevistas para
obtener la información primaria que permita calcular indicadores, y luego ajustarlos, en el
marco de los diversos aspectos tenidos en cuenta por cada manual, y generar un perfil de
distribuidor logístico para Bavaria S.A.
Por tanto, apoyado en lo anterior, en el presente caso de estudio se procedió a
establecer dos instrumentos de consulta diferenciados para cada segmento al que va
dirigido, una encuesta para clientes y tripulación, y una entrevista para gerencia. (Ver
Anexo 1). Las entrevistas se tomaron como apoyo para la propuesta de aspectos a mejorar
y se determinó según cada caso, pues no debe ser formal para que el entrevistado sienta
mayor confianza y las respuestas sean verídicas.
Teniendo en cuenta que el producto esperado del presente trabajo es la creación de
un perfil logístico para la distribución de bebidas a través de Outsourcing, se planteó un
muestreo estratificado, con el fin de asignar la muestra de manera proporcional según los
sectores de distribución disponibles en el Área Metropolitana de Bucaramanga. Dichos
sectores se consideran los estratos de la muestra. Este tipo de asignación se utiliza cuando
los costos y las varianzas de los estratos no son muy diferentes. (Schaffer R., 2007)
El instrumento se aplicó de manera diferenciada a clientes y tripulación involucrada
en el proceso de distribución, por lo que se hizo necesario determinar la muestra de cada
estrato tanto para clientes como para la tripulación, separadamente. La fórmula estadística
correspondiente para el cálculo de cada muestra fue la siguiente:
Figura 5. Fórmula muestra estratificada.
52
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
n= Tamaño de la Muestra
B= Margen de Error
k=Percentil del nivel de confianza, disponible en la tabla de distribución normal
S2= Varianza de la característica estudiada (p*q)
*
N= Población objetivo
En la tabla 3, se presenta el tamaño de la muestra, según el método estratificado,
para cada sector de distribución definido por los operadores logísticos de Bavaria. Para
consultar más sobre el método de cálculo usado, consultar anexo 1.
Tabla 3. Muestra por sector de distribución o estrato
Sector/ Estrato Tamaño de la
muestra clientes
Tamaño de la
muestra
tripulación
Norte 36 17
Sur 35 16
Centro 37 26
Piedecuesta 32 15
Girón 37 18
Pamplona 9 6
Total muestra 185 98
Fuente: Autor
* Dado que no existe un estudio previo que permita determinar la varianza de la muestra, esta se
determina como el resultado de la multiplicación de la probabilidad de éxito (p) y error (q).
53
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Etapa 2. Recolección y tratamiento de Información.
Se aplicó un instrumento de consulta –encuesta y entrevista-, para recolectar la
información primaria necesaria que permitiera identificar las condiciones de operación
actuales que definen los proveedores para ejecutar el proceso logístico de distribución de
bebidas alcohólicas, por terceros.
Esta etapa consistió en compilar la información y realizar los tratamientos
estadísticos (tabulación, organización de los datos, desarrollo de variables y demás que
fueron necesarios), acorde a la metodología seleccionada para la construcción del perfil
ideal del distribuidor.
Etapa 3. Análisis de resultados, formulación de lineamientos de acción para la
tercerización del proceso de distribución, con base en los resultados obtenidos, y
conclusiones.
Esta etapa se desarrolló en las siguientes fases:
1. Análisis de los resultados descriptivos provenientes del tratamiento de la
información primaria recolectada.
2. Presentación de una serie de requisitos, a manera de compendio, que permita
estandarizar el perfil del distribuidor para la tercerización del proceso de
distribución de bebidas alcohólicas para Bavaria S.A. y que dicho perfil se
constituya en una metodología a seguir en la contratación, que aborde y
solucione con eficiencia y efectividad los problemas y debilidades identificados
en la fase anterior, obteniendo como resultado una compañía de clase mundial.
54
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
4. Resultados
A continuación, se presentan los resultados más importantes que corresponden
al pleno seguimiento de las etapas de investigación propuestas, en este sentido, se da
cumplimiento a los objetivos específicos de este trabajo y por ende al objetivo general.
Este capítulo está divido en dos partes, en la primera se exponen los resultados
del proceso de benchmarking que permitió encontrar, a rasgos generales, las mejores
prácticas de logística en el área de distribución de bebidas, lo cual aporta un escenario
ideal que sirve como guía para la compañía Bavaria S.A.
En la segunda parte se lleva a cabo la exposición de los resultados obtenidos a
través de encuestas y entrevistas a clientes, tripulación y directivos, estos resultados
permiten establecer un diagnóstico con relación a las condiciones actuales en las que se
realiza la distribución de bebidas de la compañía Bavaria S.A. Además, se realiza un
análisis de resultados que permite identificar debilidades y problemáticas en dicha área.
De esta manera, al tener un escenario de mejores prácticas y el diagnóstico de
condiciones actuales de Bavaria S.A. es posible construir el modelo de proveedor que la
compañía requiere y que además puede convertirse en una metodología a seguir en el
proceso de selección y contratación de proveedores, en búsqueda de abordar y
solucionar con efectividad los problemas y debilidades identificados, lo cual contribuye
a que la compañía adquiera una categoría de clase mundial.
4.1. Benchmarking en mejores prácticas de distribución de bebidas
En toda empresa es importante llevar a cabo mediciones de los factores definidos
como críticos en sus operaciones, pero, en la actualidad, no basta con medir para conocer lo
que sucede al interior de la empresa, es necesario hacer comparaciones con los resultados
de otras compañías a fin de visualizar oportunidades de mejoría y alcanzar la situación
55
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
exitosa de dichos referentes, con relación a esta afirmación, se encuentra que el
benchmarking:
Es un proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado, continuo y a largo
plazo, que sirve para evaluar, comprender, diagnosticar, medir y comparar las mejores
prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de
aquellas organizaciones que consideramos líderes y que de alguna manera se constituyen en
nuestra competencia. (Monge, E. & Zhunio, B., 2013)
En este sentido, se entiende que el Benchmarking es un proceso para obtener
información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Esta información
proviene de la observación de otras empresas que se identifiquen como las mejores (o
suficientemente buenas) en el desarrollo de procesos de interés para la organización.
(Ledesma, 2006)
Teniendo en cuenta lo anterior, se presentan a continuación tres manuales de
empresas, cuyas buenas prácticas en logística de distribución de bebidas fueron la base para
la construcción de los instrumentos y el modelo de perfil de proveedor logístico de
distribución para Bavaria S.A., ya que conforman casos exitosos y sirven como modelo o
guía para el caso de estudio.
No obstante, es necesario mencionar que el primer paso para la elaboración del
benchmarking fue determinar una serie de aspectos que abarquen el área de estudio, en este
caso, la logística para la distribución de bebidas, estos aspectos se denominaron Factores
críticos de éxito en donde si los resultados son satisfactorios, aseguran un funcionamiento
competitivo y exitoso para la organización.
Los factores clave de éxito para este benchmarking se seleccionaron de acuerdo al
área trabajada, en este caso, la distribución de bebidas. A continuación, en la tabla 4 se
presenta una breve definición o descripción de cada uno de ellos:
56
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Tabla 4. Definición de los factores críticos de éxito para la distribución de
bebidas
Equipos de transporte: hace referencia a las principales características del equipo de
transporte de bebidas, su mantenimiento y limpieza, entre otros aspectos que se pueden
considerar pertinentes. En el caso de la distribución de bebidas estos equipos son por lo
general camiones en los que se cargan grandes cantidades de bebidas que son distribuidas
en un área determinada.
Formación y capacitación del personal: son procesos a través de los cuales se adquieren,
actualizan y desarrollan conocimientos, habilidades y actitudes para el mejor desempeño
de una función laboral o conjunto de ellas (Delegación Federal del Trabajo, s.f.). Para el
caso de distribución de bebidas se consideran aspectos como la prevención de accidentes
de tránsito, disminución del tiempo de recorridos, entre otros.
Rutas: este factor hace referencia al adecuado diseño y seguimiento de las rutas, con lo
cual es posible disminuir el tiempo de entrega, cumplir con los pedidos y disminuir el
combustible utilizado, logrando así una mayor satisfacción al cliente y una disminución de
los costos.
Equipos o herramientas de carga: este factor tiene en cuenta las herramientas de carga
de los equipos de transporte, en el mejor de los casos, es importante asegurar que las
bebidas se embarquen de la mejor manera posible, previniendo daños y considerando
lineamientos de higiene y limpieza.
Horarios-fecha de entrega: hace referencia al cumplimiento eficaz de la entrega del
pedido a la hora determinada. Tiene en cuenta quién determina dicha hora, si el cliente o el
proveedor, además, también puede encontrarse información sobre la cantidad de horas
límite en la que debe entregarse el pedido una vez se haya realizado.
Gestión humana: el direccionamiento de los empleados hacia el logro de objetivos y
labores determinadas incluye diversos factores; en este caso la gestión humana hace
57
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
referencia al manejo adecuado del talento humano de acuerdo con la normatividad vigente
y a los beneficios adicionales al salario como método de recompensas y compensación por
el trabajo bien hecho.
Condiciones laborales: dentro de este factor, es de gran importancia la seguridad y salud
de los empleados que laboran en el área, por ejemplo, las herramientas, lugares y quipos de
trabajo deben ser seguros, cómodos y limpios.
Normas legales: cumplimiento de la normatividad vigente con relación a los procesos de
contratación de personal, producción y distribución de bebidas.
Pólizas de seguro: dado que en el proceso de distribución pueden presentarse accidentes u
otras situaciones que provoquen el daño o pérdida de las bebidas, es conveniente que los
proveedores aseguren las mercancías mediante pólizas.
Confidencialidad: dentro de este factor se determina si la relación entre la empresa
contratante y los proveedores se guía bajo los principios de confidencialidad de la
información.
Impacto en el ambiente: debido a la creciente preocupación por los impactos en el medio
ambiente, es necesario que las empresas se planteen la posibilidad de realizar sus labores
mediante prácticas que no ocasionen daños en el ambiente o que los disminuyan al
mínimo. En el caso del transporte de bebidas, este impacto puede ser reducido mediante el
uso eficiente del combustible.
Seguimiento: este factor permite establecer si la empresa contratante guía y evalúa el
cumplimiento de los anteriores factores por parte de sus proveedores logísticos y si
establece algún tipo de represalia en caso de no cumplirse con ellos.
Fuente: Autor
Una vez seleccionados y definidos los factores críticos de éxito, se procedió a la
consulta exhaustiva sobre la situación o políticas de las empresas objeto de benchmarking
58
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
con respecto a ellos, en este caso, se seleccionaron tres importantes empresas que son
reconocidas como referentes exitosos en todo el mundo: SABMiller, Heineken España S.A.
y Coca-Cola Company.
A partir de todo el proceso realizado, se obtienen las mejores prácticas de logística
para la distribución de bebidas; los resultados más importantes se presentan en la tabla 5
(SABMiller, 2013); (HEINEKEN España S.A., 2010); (Coca-Cola Company):
Tabla 5. Benchmarking: distribución de bebidas
Factores
críticos de
éxito
SABMiller Heineken España
S.A.
Coca-Cola Company
Equipos de
transporte
Se ha invertido en la
compra de camiones
que cumplen con la
Norma EPA 98, lo
cual asegura el uso
eficiente del
combustible, siendo
este, el factor más
importante que
incide directamente
en la reducción de
las emisiones de
gases de combustión.
No se encontró
evidencia.
Debe existir un programa
documentado de
saneamiento y
mantenimiento interno que
cumpla con todos los
requisitos regulatorios y
asegure la limpieza del
equipo e instalaciones. El
programa también debe
asegurar que todos los
ingredientes, empaques,
componentes del proceso y
áreas de almacenamiento
para productos terminados,
trailers de carga, carros y
contenedores estén limpios
y sin plagas.
Formación y
capacitación
del personal
Los procesos de
formación son
planeados con
suficiente antelación
y teniendo en cuenta
la disponibilidad de
los recursos
necesarios para su
Se ha brindado
capacitación
especial al personal
de transportación
para evitar
accidentes, dar
mantenimiento y
hacer un buen uso
-Los proveedores deben
tener procesos de
capacitación planeados,
funcionales y eficaces para
los empleados que tienen la
responsabilidad de
controlar, fabricar, mover o
almacenar productos de
The Coca-Cola Company.
59
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Factores
críticos de
éxito
SABMiller Heineken España
S.A.
Coca-Cola Company
ejecución, lo cual
permite a la
población interesada
programarse de
acuerdo a su
necesidad y horario
laboral.
de los vehículos, de
manera que el
gasto de
combustible sea
menor. Esto
incluye el uso de
montacargas en
almacenes.
-Los proveedores deben
asegurar que todos los
empleados permanentes y
bajo contrato estén
capacitados, calificados y
con habilidades para
realizar sus
responsabilidades
asignadas.
Rutas
Con el rediseño de
las rutas de
transporte de los
productos, para la
disminución de
combustible, se
logró durante el Año
Fiscal 2013 reducir
el indicador de
kilómetros
recorridos por
hectolitros de
producto
transportado desde
1.32 a 1.25 km/hl.
El envío se
realizará por la ruta
elegida por el
Comprador y todos
los gastos
ocasionados por
embalajes, señales
de identificación o
cambio de rutas no
conformes, serán
por cuenta del
Proveedor, quien
deberá retirar los
envases de los
productos una vez
utilizados por el
Comprador.
En 1958 Coca-Cola
concedió a sus
embotelladoras el derecho
de nombrar a sus
distribuidores dentro de sus
respectivos territorios, por
lo tanto cada una se maneja
con autonomía, en tanto al
diseño de rutas para la
distribución, éstas se fijan
en común acuerdo con los
clientes.
Equipos o
herramientas
de carga
Contar con el
equipamiento
adecuado facilita a
los trabajadores el
desarrollo de su rol
para alcanzar los
objetivos propuestos,
y el grado de
efectividad de estas
herramientas puede
convertirse en un
No se encontró
evidencia.
-Debe haber procesos para
prevenir el embarque de
producto fuera de
especificaciones.
-Los proveedores deben
inspeccionar todos los
vehículos de transporte para
verificar su integridad
estructural, limpieza e
idoneidad para la carga.
-Debe estar disponible la
60
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Factores
críticos de
éxito
SABMiller Heineken España
S.A.
Coca-Cola Company
factor de motivación
o desmotivación.
documentación que muestre
los productos embarcados
previamente y la limpieza
del carro tanque.
Horarios-
fecha de
entrega
No se encontró
evidencia.
La fecha de entrega
determinada por el
Comprador será
una condición
esencial y no podrá
ser modificada por
el Proveedor,
además, todas las
mercancías serán
entregadas en el
domicilio del
Comprador
especificado en el
contrato o pedido,
según corresponda.
Para pedidos realizados
antes de las 17:00 h, la
entrega se realizará en las
siguientes 24 horas hábiles
(excluyendo sábados); para
los pedidos realizados con
posterioridad a las 17:00 h.
la entrega se realizará en el
plazo de las próximas 48
horas hábiles (excluyendo
los sábados).
Gestión
humana
Un sistema de
remuneración basado
en el desempeño
juega parte
importante en la
percepción de
trabajo significativo;
sin embargo, se
deben ofrecer
beneficios
adicionales que
impacten
positivamente en la
percepción del
Los empleados
deben recibir un
trato justo relativo
a horarios de
trabajo, vacaciones
y remuneración
acorde al trabajo
realizado; las
personas deben ser
contratadas en
condiciones de
igualdad de
oportunidades, sin
distinción por
motivos de raza,
color, sexo,
-Cumplir con Salarios y
Prestaciones en
conformidad con la ley
local.
-Cumplir con las Horas
Laborales y Tiempo Extra
en conformidad con la ley
local.
-Todos los proveedores de
The Coca-Cola Company
deben respaldar las
prácticas de empleo justas y
congruentes con los
derechos humanos en el
lugar de trabajo y
proporcionar un entorno
seguro de trabajo.
61
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Factores
críticos de
éxito
SABMiller Heineken España
S.A.
Coca-Cola Company
empleado hacia la
empresa,
motivándolo al logro
de sus objetivos.
religión, afiliación
u origen; no es
admisible la
utilización directa o
indirecta de mano
de obra infantil ni
la esclavitud o los
trabajos forzados.
-Los proveedores de y
autorizados por The Coca-
Cola Company deben
cumplir con todas las leyes
aplicables, incluyendo las
leyes locales relacionadas
con horas laborables,
compensación, derecho de
los empleados a decidir si
quieren ser representados
por un tercero durante la
negociación del contrato.
Condiciones
laborales
-Los puestos y áreas
de trabajo se
mantienen ordenados
y limpios
permanentemente,
las herramientas y
puestos de trabajo
cumplen con todas
las condiciones de
ergonomía.
-Las condiciones de
trabajo son revisadas
y modificadas para
evitar enfermedades
ocupacionales.
Las condiciones
laborales deben
asegurar la
seguridad y salud
en el trabajo de los
empleados.
Cumplir con las
condiciones laborales en
conformidad con las
regulaciones locales.
Normas
legales
El sistema de
contratación se
encuentra controlado
de acuerdo con las
regulaciones legales
que permiten su
aplicación adecuada
y la remuneración
incluye beneficios
-Deben cumplirse
específicamente los
estándares
relevantes
establecidos por la
Organización
Internacional del
Trabajo a este
respecto.
-Apoyar un entorno
-El proveedor debe cumplir
con todas las leyes
aplicables, regulaciones y
requisitos en la
manufactura y distribución
de los productos al
abastecer y proporcionar
servicios a la Compañía.
62
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Factores
críticos de
éxito
SABMiller Heineken España
S.A.
Coca-Cola Company
que generan
ganancias para
ambas partes, en
términos de mejores
resultados y
desempeño.
empresarial abierto,
justo y
competitivo;
cumplir todas las
leyes y normas
relevantes
aplicables.
-Incorpora los principios de
otros Sistemas de Calidad
como ISO 9000.
Pólizas de
seguro
No se encontró
evidencia.
Todas las
mercancías serán
aseguradas
convenientemente
por el Proveedor
salvo que se
acuerde de otra
forma y por escrito,
todas las
mercancías que
deban ser
suministradas se
mantendrán bajo la
responsabilidad y
riesgo, tanto de
pérdida como de
deterioro, del
Proveedor, hasta su
entrega real y
aceptación del
Comprador.
No se encontró evidencia.
Confidenciali
Utilizar la
información
únicamente para el
propósito al cual se
destina y respetar la
Toda información
empresarial,
comercial y
financiera debe ser
tratada
Los proveedores deben
proteger la información
confidencial de The Coca-
Cola Company. Aquellos
proveedores a quienes se
les haya otorgado acceso a
la información confidencial
63
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Factores
críticos de
éxito
SABMiller Heineken España
S.A.
Coca-Cola Company
dad confidencialidad de
la información
empresarial y
personal en todo
momento.
confidencialmente
y no debe ser
compartida con
terceros.
de la Empresa como parte
de su relación comercial no
deben compartir dicha
información con nadie más,
a menos que así se le haya
autorizado.
Impacto en el
ambiente
-No reporta impactos
ambientales
significativos del
transporte de
productos y otros
bienes y materiales
utilizados para las
actividades de la
organización, así
como del transporte
de personal.
-Existen Iniciativas
para reducir la huella
de carbono de la
flota de transporte.
-Los procesos de
producción y de la
cadena de
suministro se
diseñan de forma
que supongan un
empleo eficiente de
los recursos
disponibles y se
minimice el
impacto
medioambiental.
-Los proveedores
promueven la
máxima
responsabilidad
medioambiental así
como del desarrollo
y difusión de
tecnologías amigas
del medio
ambiente.
El proveedor cumple con
todas las leyes aplicables
del medio ambiente.
-Mediante la firma
del contrato y la
aceptación de la
orden de compra, el
proveedor se
compromete a que
sus operaciones
estén sujetas a las
disposiciones del
código de conducta y
Heineken hace un
-Estos requisitos mínimos
son parte de todos los
acuerdos comerciales
nuevos y renovados entre
The Coca-Cola Company y
sus proveedores directos.
-Los proveedores deben
64
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Factores
críticos de
éxito
SABMiller Heineken España
S.A.
Coca-Cola Company
Seguimiento
debe estar en
capacidad de
demostrar su
acatamiento.
-SABMiller utiliza
con frecuencia
auditores
independientes para
evaluar el
cumplimiento de las
disposiciones del
Código por parte de
sus proveedores.
seguimiento de la
actuación de sus
proveedores con
respecto a los
puntos anteriores.
demostrar el cumplimiento
con estos requisitos ante la
solicitud de y a satisfacción
de The Coca-Cola
Company.
-The Coca-Cola Company
tiene el derecho de
inspeccionar cualquier sitio
involucrado en el trabajo de
The Coca-Cola Company.
Otros
-Los proveedores no
deben incurrir en
pagos ilegales, hacer
ofertas o recibir
solicitudes directas o
indirectas de
nuestros
trabajadores.
-Deben evitar
situaciones en las
que se pueda
presentar un
conflicto de
intereses.
La existencia de
conflictos de
interés que afecten
al negocio es
inadmisible; los
regalos e incentivos
cuyo objeto sea
influir en
negociaciones y
toma de decisiones
no son aceptables.
-El proveedor no utilizará
Trabajo Infantil conforme a
la definición de la ley local.
-El proveedor no practicará
trabajo forzado ni
obligatorio.
-El proveedor no empleará
el abuso laboral físico.
Fuente: (SABMiller, 2013); (HEINEKEN España S.A., 2010); (Coca-Cola Company).
Elaboración del autor.
El proceso de benchmarking realizado expuso diversos casos, por lo tanto, vale la
pena resaltar que el principal aporte obtenido del proceso fue la identificación de mejores
prácticas en torno al tema de la logística de distribución de bebidas, no obstante, es
65
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
necesario mencionar que el caso de SABMiller es, desde el punto de vista analítico, el caso
más integral, pues contempla más allá de aspectos de logística puros, la importancia del
talento humano y las diferentes maneras en que pueden apropiarse de las metas de la
empresa, a través de incentivos, además de otros aspectos de diversa índole que sin duda
son una base sólida sobre la que SABMiller ha fundado su éxito. En cuanto Heineken y
Coca-Cola, la información presentada es sin duda de gran utilidad para conocer las buenas
prácticas sobre las que fundan sus operaciones.
Del benchmarking se concluye que los tres casos expuestos son fundamentales y
conforman una guía de utilidad para la construcción del perfil de proveedor que requiere
Bavaría S.A. Sin embargo, se debe resaltar que la metodología implementada en el caso de
estudio se asemeja más a la de SABMiller, pues incursiona herramientas como encuestas y
entrevistas para conocer la situación actual de la compañía, además, de que existen
similitudes estructurales e internas entre SABMiller y Bavaria S.A. Se hace esta aclaración
sin desmeritar el gran aporte que hacen los otros dos casos de éxito, en conjunto las buenas
prácticas de estas tres empresas son la base para la construcción del perfil requerido por
Bavaria en sus proveedores de distribución de bebidas.
Con el proceso de benchmarking culminado, se da cumplimiento al primer objetivo
específico del trabajo de investigación, no obstante, antes de pasar a la construcción del
modelo como tal, es importante realizar un acercamiento a las condiciones actuales en las
que operan las empresas contratistas de Bavaria, con el fin de identificar las debilidades que
se deben reforzar al momento de construir un perfil o modelo de proveedor. Para esto, la
metodología propuso la implementación de encuestas y entrevistas, de modo que se
encuentra una similitud importante con el modelo empleado por SABMiller, que cuenta
también con estas herramientas.
En el siguiente apartado, se presentan los resultados obtenidos en las encuestas y
entrevistas.
66
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
4.2.Análisis segmento clientes, tripulación y gerencia
A continuación se procederá a discutir sobre los resultados obtenidos en los segmentos
de clientes, tripulación y gerencia, para determinar la situación actual en que se desarrollan
las actividades logísticas de distribución de Bavaria S.A., a través de las empresas
contratadas en Outsourcing para desarrollar dicha actividad. En consecuencia, se
presentarán de forma separada los resultados por segmento, según lo determinado en la
metodología.
Cabe destacar que la metodología incluye la realización de encuestas a segmentos de la
población caracterizados como clientes potenciales de productos ofertados por la compañía
de bebidas. Así mismo, tal y como se explicó en el apartado del análisis de muestra
estratificado, se analizaron seis zonas de acuerdo a los municipios pertenecientes al Área
Metropolitana y al municipio de Pamplona para un total de encuestas a clientes de 185 y,
para la tripulación de 98.
Tanto las encuestas como las entrevistas, se diseñaron de manera tal que abarcaran la
mayor parte de los factores críticos de éxito que fueron tenidos en cuenta en el proceso de
benchmarking realizado en el apartado anterior, esto con el fin de establecer un punto de
comparación. Sin embargo, se utilizaron diferentes términos para denominarlos pues de
esta manera se facilitó su comprensión por parte de clientes y tripulación, en este sentido,
algunos de los factores evaluados fueron: tiempos de entrega, incumplimiento, buen manejo
de los productos, habilidades de los empleados, nivel de satisfacción de clientes y
empleados (tripulación), procesos de contratación y perfiles requeridos, entre otros. Los
resultados y análisis correspondientes se exponen a continuación:
4.2.1. Encuesta a clientes.
La encuesta realizada a clientes (Anexo 2) permitió identificar que el 51% de los
clientes encuestados, manifiestan que los operadores logísticos han incumplido con la
67
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
entrega de los pedidos solicitados. Además, se identificó que las principales fallas o
situaciones conflicto en el proceso son la entrega a tiempo (35.7%), atención (25.7%),
facturación (24.3%), detalle de la entrega (10%), y faltantes de producto (4.3%), para
sustentar estos resultados se tiene la figura 6.
Figura 6. Nivel de incumplimiento y principales fallas
Fuente: Autor
Sin embargo, la situación anterior, tal como se observa en la figura 7, no se ha
traducido en una disminución de las ventas para los clientes en sus establecimientos (69%),
y sólo el 28%, manifiestan haberse visto afectados. Por otra parte, el 44.7% de los clientes,
informan que casi siempre son atendidas sus necesidades de producto y tiempos de surtido
del mismo. Ningún cliente manifestó que nunca se le atendiera dichas necesidades por parte
de los operadores logísticos de distribución.
Figura 7. Efecto en ventas y atención a clientes
68
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Fuente: Autor
Asimismo, en la encuesta se indagó por el buen trato que ofrecen los operadores
logísticos, donde en su mayoría, los clientes expresaron que siempre (29.1%), o casi
siempre (42.7%) perciben esta cualidad en el servicio, tal como se observa en la figura 8.
Situación similar se presenta en la atención a requerimientos y recomendaciones que hacen
los clientes a los operadores, la mayoría consideró que siempre (33%), o casi siempre
(41.7%) perciben que son escuchados.
Figura 8. Buen trato y atención a recomendaciones
Fuente: Autor
69
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Según muestra la figura 9, se buscó calificar en una escala del 1 al 10 (donde 1 es
deficiente y 10 es excelente), la calidad del servicio y la puntualidad de los operadores
logísticos que los atienden. De manera general el 42.5% y el 50.5%, consideran excelente el
servicio y la puntualidad de la tripulación, respectivamente.
Figura 9. Calificación del servicio ofrecido y puntualidad.
Fuente: Autor
Otro aspecto evaluado por los clientes fue el buen manejo del producto y la rapidez
en la atención. Ambos aspectos fueron calificados en la escala de 1 a 10, en el caso del
manejo del producto por parte de los operadores logísticos, el 52,2% lo consideró
excelente; en cuanto a rapidez en la atención, el 51,6% lo calificó como excelente. Tal y
como se observa en la figura 10.
Figura 10. Manejo del producto y rapidez en la atención
70
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Fuente: Autor
Por otra parte, como se observa en la figura 11; los clientes calificaron la frecuencia
en la prontitud de la entrega de productos, donde los mismos son distribuidos el día
posterior a la solicitud de pedido. Además, se indagó sobre la frecuencia en el
cumplimiento de pedidos (cantidades y referencias). Los valores determinados para esta
pregunta fueron siempre, casi siempre, regularmente, casi nunca y nunca. Respecto a los
resultados, la variable prontitud fue percibida en un 97% en el valor de siempre, y el
cumplimiento en los pedidos se percibió como siempre en un 88%, mientras casi siempre
en un 11%. Ninguna de las dos variables registró valores en nunca o casi nunca.
Figura 11. Prontitud y frecuencia en entrega de pedidos.
Fuente: Autor
71
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
En la última parte de la encuesta, se permitió a los clientes hacer sugerencias al
proceso de logística de transporte desarrollado por los operadores de Bavaria de acuerdo
con su experiencia. Las respuestas se concentraron en solicitar mejoras o cambios en los
horarios de entrega (60%), mayor frecuencia en las entregas (10%), asesoría en
promociones (10%), facilidad y ampliación de crédito (10%), y revisión de pedidos y
agilidad en los cambios solicitados (10%).
Figura 12. Sugerencias al operador.
Fuente: Autor
De la encuesta a clientes se concluye que las principales debilidades que han
observado en los operadores logísticos son el incumplimiento en la entrega de pedidos y la
facturación, además, es necesario que exista una mejor atención a los clientes y sus
requerimientos, por ejemplo en los horarios de entrega.
4.2.2. Encuesta a tripulación.
La encuesta realizada a la tripulación (Anexo 3) permite identificar que en el
proceso logístico de distribución, existe un nivel de incumplimiento de pedidos del 55%.
0%
20%
40%
60%
10% 10% 10% 10%
60%
Sugerencias al distribuidor
72
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Asimismo, los empleados identificaron como las principales causas de incumplimiento la
demora en el cargue de camiones (48.4%), negocios o locales cerrados durante el recorrido
de entrega (19.4%), pedidos incorrectos e incumplimientos en promociones de preventa
(16.1%), fallas técnicas como tráfico, daños en los vehículos o inasistencia de operarios
(9.7%), y diseño de rutas muy largas (6.5%). Para mayor comprensión, observar figura 13.
Figura 13. Nivel de incumplimiento en pedidos y causas
Fuente: Autor
Teniendo en cuenta el nivel de incumplimiento, se indagó sobre el conocimiento e
implementación de algún tipo de protocolo para afrontar dicha situación, donde se
evidenció que el 68% del personal de la tripulación reconoce la existencia del mismo. De
estos individuos, el 66% cumplen con el protocolo de ser necesario tal como se observa en
la figura 14.
55%
45%
Incumplimiento de pedidos
Si
No0,0%
10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%
19,4%
48,4%
16,1% 6,5% 9,7%
Causa de incumplimientos
73
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Figura 14. Conocimiento y práctica del protocolo.
Fuente: Autor
Respecto a la ejecución del trabajo, en la figura 15, se cuestionó la capacidad
individual de la tripulación para ejercer su trabajo, donde el 82% se consideró capacitado
para realizar las funciones del cargo, y se identificó las siguientes habilidades como
necesarias para cumplir con su trabajo: Actitud (14.9%); honestidad (23.4%); amabilidad y
paciencia (23.4%); responsabilidad, puntualidad y compromiso (25.5%); conocimiento de
los procesos y experiencia previa (6.4%); y agilidad y capacidad de respuesta (6.4%).
Figura 15. Capacidad y habilidades necesarias.
Fuente: Autor
82%
16%
2%
Percepción de capacidad para ejercer su labor
Si
No
NS/NR
68%
21%
11%
Conocimiento sobre protocolo para
incumplimientos
Si
No
NS/NR
66%
7%
27%
Aplicación del protocolo
Sí
No
NS/NR
0,0%
20,0%
40,0%
14,9% 23,4% 23,4% 25,5%
6,4% 6,4%
Habilidades y características
74
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Por otra parte, como se observa en la figura 16, el nivel de satisfacción de los
operarios de la tripulación se distribuye de la siguiente manera: el 45% de los individuos se
siente muy satisfecho; el 32%, medianamente satisfecho; y el 16%, nada satisfecho. En el
grupo de personas con un alto nivel de satisfacción, el 55% considera que se debe al buen
trato y cumplimiento por parte del empleador, mientras el 45% restante no sabe o no
responde. De otra parte, en el grupo de media o baja satisfacción, se identificó como
principales causas: inconformidad con el salario (29%); falta de garantías por parte del
operador (14%); falta de incentivos laborales como reconocimientos y actividades de
esparcimiento e integración (14%), no sabe o no responde (43%).
Figura 16. Nivel de satisfacción y causas
Fuente: Autor
De la encuesta a la tripulación de operarios encargados de realizar la distribución, se
concluye que la principal debilidad es el incumplimiento en la entrega de pedidos, lo cual
coincide con lo manifestado por los clientes, no obstante, la encuesta indagó por las causas
de esto, encontrando que se debe a la demora en el cargue de camiones, locales y negocios
cerrados, vehículos con daños y otras condiciones externas, como el tráfico y las rutas
demasiado largas.
45%
32%
16% 7%
Nivel de satisfacción
Muysatisfecho
Medianamente satisfecho
Nadasatisfecho
29%
14% 14%
43%
Causas de baja satisfacción
Inconformidad conel salario
Falta de garantíaspor parte deloperador
Falta de incentivoslaborales
75
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
4.2.3. Entrevista a directivos.
En un principio, se planteó que las entrevistas se realizarían a los cinco operadores
logísticos que, cuando se planteó el proyecto, estaban al servicio de Bavaria. Sin embargo,
en el momento de poner en práctica esta investigación solo estaban disponibles tres
directivos, el resto de las empresas habían terminado sus contratos o no fueron renovados.
(Anexo 4).
Ahora bien, los resultados de dicha entrevista se presentan de manera resumida en la
tabla 6:
Tabla 6. Resultados entrevista a directivos
Preguntas Operador 1 Operador 2 Operador 3
Frecuencia de
incumplimiento
Nivel medio,
con valores
extremos en fin
de mes.
Nivel bajo.
Nivel bajo.
Principales causas
de
incumplimiento
-Llegada tarde a
clientes.
-Sectores
peligrosos que
limitan los
horarios de
entrega.
-Clientes sin
dinero.
-Negociaciones poco
claras con el cliente.
-Realización de
acuerdos de entrega
que no corresponden
con el proceso que
se realiza
normalmente.
-Desconocimiento de
rutas por parte de
conductores nuevos.
-Falta de claridad en las
negociaciones con el
cliente.
-Los clientes desean que
se les atienda a la misma
hora del día (primera
hora).
Descripción del
protocolo de
incumplimiento
No existe.
Al momento de
evidenciar
incumplimientos se
acude con el
personal del CD y se
evalúan las
alternativas de
ejecución sin
incumplir los
controles de la
compañía.
-Los clientes reportan
quejas en servicio al
cliente a la Línea de
Servicio al Cliente.
-Se hace la trazabilidad.
76
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Proceso de
contratación
-Publicación de
aviso en medios
de
comunicación
masivos.
-Reclutamiento
de personal.
-Recolección de
hojas de vida.
-Validación de
referencias
personales.
-Exámenes médicos.
-Firma de contratos.
Recolección de hojas de
vida por intermedio de
agencias de servicios.
Requisitos,
condiciones y
términos de
contratación de
personal
-Experiencia en
manejo de carga
y transporte.
-No tener
complicaciones
de salud
(Examen
médico).
-Requisito específico
de experiencia.
-Validación de
antecedentes penales
y referencias
laborales.
-Revisión de
condiciones físicas y
de salud.
-Auxiliares: No tener
problemas de columna y
experiencia en manejo de
carga.
-Conductor: Experiencia
mínima de 2 años con
licencia de 5a.
Características
únicas y
competitivas
Conocimiento
del sector y de
los clientes.
-Excelente servicio
al cliente soportado
por el capital
humano.
-Seriedad y prontitud
en la ejecución del
proceso.
La calidad de las
personas que conforman
la empresa de transporte
y el ambiente de trabajo
en equipo.
Sistema de
evaluación
Protocolo de
entrega.
Medición de
indicadores de
procesos: rechazos,
efectividad de
entrega, etc.
Indicadores claves
medidos en frecuencias
diarias, semanales y
mensuales.
Perfil de cargos
para la
tripulación
No existen.
Perfil basado en
funciones y en la
cercanía al cliente en
cada una de las
actividades.
No existe.
Aspectos a
mejorar
No
comprometerse
con horarios
específicos de
entrega.
Mayor
comunicación
con el área de
ventas.
Capacitación de
-Planeación de las
rutas más cercanas a
la ejecución de la
labor en calle.
-Implementación de
franjas de horarios a
la totalidad de los
clientes.
-Fomentar el
seguimiento a los
-Negociaciones claras
con el cliente en el
momento de tomar
pedidos.
-Ajuste de ventanas
horarias de atención al
cliente.
-Desarrollo de personal
77
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
personal para
desarrollo de
Backup.
pedidos en reparto
para que el cliente
cuente con
información cercana.
de manejo al cliente.
Fuente: Autor
De la entrevista realizada a los 3 directivos de las empresas operarias o proveedores
del servicio de distribución, es necesario resaltar que parecen no estar al tanto o no conocer
la gravedad que conlleva el incumplimiento de entrega de pedidos, lo cual sí manifestaron
clientes y tripulación. Ante este panorama, proponen no comprometerse con horarios
específicos de entrega o realizar negociaciones más claras con los clientes.
A nivel general, es importante resaltar algunos de los resultados obtenidos y que
sirven para dar cumplimiento al segundo objetivo específico del trabajo de investigación:
Tal como presenta el análisis de resultados de cada tipo de encuesta, es posible
inferir que la situación actual de los procesos ejecutados por los operadores logísticos
continua siendo crítica debido a que las tendencias registradas en el informe de
“Desempeño contratistas urbanos área metropolitana de Bucaramanga”, con vigencia de
2013, se repiten de manera constante a lo largo del 2014. Situación que una vez más
conlleva a la cancelación de contratos con operadores logísticas, tal como sucedió en el
inicio de operaciones del vigente año de Bavaria S.A.
Ahora que se ha analizado en detalle los resultados obtenidos, es conveniente dejar
entrever la relación existente entre el proceso de benchmarking y las encuestas y entrevistas
realizadas. Como se dijo al inicio de este apartado, la intención fue acaparar la mayor
cantidad de factores críticos de éxito seleccionados para el benchmarking e indagar sobre
ellos en el caso de investigación del presente trabajo.
Con relación a lo antes mencionado, es necesario tener en cuenta que la encuesta se
realizó en dos fases, una se diseñó para los clientes, por lo que los aspectos indagados
78
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
hacen referencia a la percepción del servicio prestado por los proveedores, en este sentido
se indagaron aspectos generales como situaciones conflicto y sugerencias al distribuidor, de
lo cual se extrajo que la entrega a tiempo es el factor más problemático, este factor se
analizó en el benchmarking. Otro aspecto común entre la encuesta a clientes y el
benchmarking, es el buen manejo del producto por parte de los proveedores, característica
incluida dentro del factor “equipos o herramientas de carga”.
La segunda fase de la encuesta se realizó a la tripulación, es decir, al personal
encargado de la distribución de bebidas. Por lo que los resultados hacen referencia a la
relación establecida tanto con clientes, como con las empresas (proveedores logísticos de
Bavaria) en que trabajan. En esta segunda fase de la encuesta se indagaron ciertos aspectos
teniendo en cuenta los resultados de la encuesta a clientes, por ello, se preguntó por las
causas de incumpliendo en la hora de entrega de pedidos, que fue el factor más
problemático detectado por los clientes, y que se tuvo en cuenta como factor crítico de
éxito. Siguiendo por esta línea, se cuestionó la existencia y aplicación de un protocolo ante
esta dicha situación problemática, lo cual puede incluirse como el factor “formación o
capacitación del personal”, factor considerado en el benchmarking. En apoyo a esto, la
encuesta también indagó por la percepción de capacidades, habilidades y características
idóneas de los empleados para ejercer su labor.
Con respecto a factores críticos de éxito como “gestión humana” y “condiciones
laborales” la encuesta aportó evidencia en torno a la satisfacción de los empleados con su
trabajo, encontrando que el 55% de ellos no se hayan “muy satisfechos” como
consecuencia de su inconformidad con el salario, falta de garantías e incentivos.
Por su parte en la entrevista a los directivos de las empresas proveedoras del
servicio de distribución a Bavaria, se manifestó la problemática de las entregas en un nivel
medio, lo cual parece alejarse un poco del nivel considerado por parte de los clientes y
tripulación. Dado que este se ha considerado uno de los factores más problemáticos, la
entrevista giró en torno a ello. No obstante y en común con el benchmarking, se identificó
en el diseño de las rutas unos de los aspectos clave a mejorar.
79
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
A continuación, en la tabla 7 se expone de forma condensada un punto de
comparación entre los resultados más relevantes obtenidos a través del benchmarking y los
aspectos que se lograron identificar en las encuestas y entrevistas con relación a las
condiciones actuales en que las empresas contratistas desempeñan las funciones de
distribución de bebidas para Bavaria S.A:
Tabla 7. Tabla comparativa: resultados de benchmarking y condiciones
actuales de Bavaria S.A.
Factores
críticos de
éxito
Resultados más relevantes del
benchmarking
Condiciones actuales de las
empresas contratistas de Bavaria
S.A.
Equipos de
transporte
-Uso eficiente del combustible.
-Saneamiento y mantenimiento
interno que cumpla con todos los
requisitos regulatorios y asegure
la limpieza del equipo.
No se encontró evidencia.
Formación y
capacitación
del personal
-Los procesos de formación son
planeados con suficiente
antelación.
-Prevención de accidentes.
-Todos los empleados
permanentes y bajo contrato
estén capacitados.
-El 68% de la tripulación manifestó
tener conocimiento del protocolo a
seguir en casos de no realizarse la
entrega a tiempo.
-El 16% de la tripulación se
consideró no capacitado para el
ejercicio de su labor.
-La capacitación del personal es
uno de los aspectos a mejorar según
los directivos.
Rutas
-Diseño de las rutas de
transporte para la disminución
de combustible.
- El envío se realiza por la ruta
elegida por el Comprador.
-Uno de los directivos reconoció
que las rutas no son conocidas con
claridad por parte de los empleados
nuevos.
-El diseño de rutas más cortas es
uno de los aspectos a mejorar de
acuerdo con los directivos.
80
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Equipos o
herramientas
de carga
-Debe haber procesos para
prevenir el embarque de
producto fuera de
especificaciones.
-Los proveedores deben
inspeccionar todos los vehículos
de transporte para verificar su
integridad estructural, limpieza e
idoneidad para la carga.
-Debe estar disponible la
documentación que muestre los
productos embarcados
previamente y la limpieza del
carro tanque.
El 47% de los clientes consideraron
que el manejo dado a los productos
hasta el momento de la entrega no
es excelente.
Horarios-
fecha de
entrega
-La fecha de entrega
determinada por el Comprador
será una condición esencial
-Para pedidos realizados antes de
las 17:00 h, la entrega se
realizará en las siguientes 24
horas hábiles; para los pedidos
realizados con posterioridad a
las 17:00 h. la entrega se
realizará en el plazo de las
próximas 48 horas hábiles.
-El 51% de los clientes
manifestaron incumplimiento en las
entregas.
-El 60% de los clientes solicitaron
realizar ajustes en los horarios de
entrega.
-El 55% de la tripulación reconoció
el incumplimiento en las entregas.
-Para dos de los tres directivos
entrevistados, el incumplimiento se
presenta en un nivel bajo.
-Dos de los tres directivos
entrevistados, reconocieron que las
negociaciones son poco claras con
los clientes, respecto a quién define
la hora de entrega.
Gestión
-Ofrecer beneficios adicionales
que impacten positivamente en
la percepción del empleado.
-Los empleados deben recibir un
trato justo relativo a horarios de
trabajo, vacaciones y
remuneración acorde al trabajo
-El 29% de la tripulación se
encuentra inconforme con su
salario.
-El 14% de la tripulación considera
81
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
humana realizado.
-Las personas deben ser
contratadas en condiciones de
igualdad de oportunidades, sin
distinción por motivos de raza,
color, sexo, religión, afiliación u
origen.
que existe falta de garantías por
parte del operador.
-El 14% de la tripulación manifestó
la falta de incentivos laborales.
Condiciones
laborales
-Las condiciones laborales
deben asegurar la seguridad y
salud en el trabajo de los
empleados.
-Las condiciones de trabajo son
revisadas y modificadas para
evitar enfermedades
ocupacionales.
El 55% de la tripulación no se
encuentra muy satisfecho con las
condiciones actuales en que
desempeñan sus funciones.
Normas
legales
El sistema de contratación se
encuentra controlado de acuerdo
con las regulaciones legales que
permiten su aplicación adecuada
y la remuneración incluye
beneficios que generan
ganancias para ambas partes, en
términos de mejores resultados y
desempeño.
No se encontró evidencia.
Pólizas de
seguro
Todas las mercancías serán
aseguradas convenientemente
por el Proveedor
No se encontró evidencia.
Confidenciali
dad
Utilizar la información
únicamente para el propósito al
cual se destina y respetar la
confidencialidad de la
información empresarial y
personal en todo momento.
Existe política de confidencialidad.
-No reporta impactos
82
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Impacto en el
ambiente
ambientales significativos del
transporte de productos y otros
bienes y materiales utilizados
para las actividades de la
organización, así como del
transporte de personal.
-Existen Iniciativas para reducir
la huella de carbono de la flota
de transporte.
-Los proveedores promueven la
máxima responsabilidad
medioambiental así como del
desarrollo y difusión de
tecnologías amigas del medio
ambiente.
No se encontró evidencia.
Seguimiento
-Mediante la firma del contrato y
la aceptación de la orden de
compra, el proveedor se
compromete a que sus
operaciones estén sujetas a las
disposiciones del código de
conducta y debe estar en
capacidad de demostrar su
acatamiento.
-Utilizar con frecuencia
auditores independientes para
evaluar su cumplimiento.
No se encontró evidencia.
Fuente: Autor
Sintetizando el trabajo realizado hasta el momento, se llevó a cabo el proceso de
benchmarking que arrojó una serie de buenas prácticas; con esto hecho, se dio un primer
paso para aclarar la forma en cómo se construye un modelo de proveedor que contemple en
conjunto los diversos factores de éxito; en seguida, se realizó la identificación de las
características y condiciones de las empresas proveedoras del servicio de distribución de
Bavaria, se encontraron debilidades y situaciones que requieren mejoramiento.
83
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Este proceso de desarrollo de proveedores, de acuerdo con el fundamento teórico
propuesto, es una alternativa para hacer de la compañía una organización competitiva; al
construir un perfil que cubra todas sus necesidades y emplear la tercerización, se convierte
en un proceso más eficiente, que tendrá como resultado relaciones contratante-contratista
mutuamente beneficiosas.
84
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
5. Perfil modelo de distribuidor, operado por Outsourcing, para el proceso de
distribución.
Teniendo en cuenta que los operadores logísticos en Colombia son empresas cuya
prestación de servicios adecuados y calidad, son capaces no sólo de disminuir los costos de
operación de casi cualquier compañía con procesos de cierta escala, sino de agregar valor a
éstas con procesos depurados y comprobados que se alinean con las marcas a las que
representan (Vargas, 2013), es de suma importancia tomar la decisión correcta sobre el
operador logístico de distribución a emplear.
Con base en lo anterior y en el trabajo realizado hasta este punto, se tiene como
resultado del benchmarking un referente de buenas prácticas y gracias a las encuestas y
entrevistas implementadas se identificaron situaciones problemáticas o críticas en la
distribución de bebidas por parte de los proveedores logísticos de Bavaria S.A., por lo tanto
se procede a cerrar la brecha entre ellas, para esto, es necesario llevar a cabo la
construcción del modelo de proveedor logístico para Bavaria S.A, de forma que aborde las
problemáticas y propenda por la eficiencia y eficacia para la compañía, lo cual es un
importante aporte para catalogarla como una empresa de clase mundial.
La construcción del modelo se presenta como el resultado esperado de todo el proceso
de investigación propuesto y en especial de la metodología utilizada. Se debe recordar que
este modelo propuesto puede verse como una metodología a seguir en los procesos de
selección y contratación, pues son factores que posibilitan la solución de los problemas
identificados en el capítulo anterior, haciendo que la compañía los aborde con efectividad y
contribuyendo a que sus operaciones sean propias de una organización de clase mundial.
Los siguientes factores seleccionados como parte del modelo de proveedor logístico
para la distribución de bebidas de Bavaria S.A. buscan ser una solución eficiente a las
problemáticas y debilidades identificadas por medio de las encuestas y entrevistas, pero
85
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
además acogen los factores críticos de éxito tenidos en cuenta para el benchmarking. Sin
embargo, la construcción del modelo buscó sintetizarlos de la mejor manera posible de
manera que no se convierta en un manual de modelo extenso o inentendible, también debe
destacarse la inclusión de factores como tecnología e información.
A continuación se mencionan los aspectos relevantes que conforman el modelo o perfil
de operador que se ajusta a las necesidades de distribución de la empresa
5.1.Entrenamiento y capacitación de personal
Según los resultados de las encuestas y las entrevistas, las empresas no han definido
perfiles claros ni manuales de funciones para los diversos cargos que emplean dentro de la
tripulación. Además, las características que delimitan la jerarquía de los cargos se basan,
únicamente, en la experiencia y la posesión de un permiso de conducción por parte del
empleado.
Lo anterior, muestra que existe un déficit en este aspecto, y dado el contacto que la
tripulación sostiene con clientes (desde el marketing y recepción de pedidos, hasta la
entrega de los productos), es más que necesario, la preparación y capacitación de los
empleados en temas como servicio al cliente, gestión de procesos PQRS, aspectos básicos
de mercadeo, entre otros.
El carisma y amabilidad son cualidades altamente deseables en el personal del
equipo, pero el conocimiento de los procesos internos y externos relacionados con el
procedimiento de distribución, es indispensable. Esta tarea es responsabilidad completa de
cada empresa operadora, quien luego de definir su propia misión, visión, objetivos de
corto, mediano y largo plazo; y manuales de procesos, está en la obligación de
compartirlos, procurar su puesta en marcha y buscar las estrategias necesarias para vincular
y motivar el cumplimiento de los mismos.
86
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
De manera concisa, Bavaria S.A. debe evaluar que su proveedor logístico de
distribución posea una cultura organizacional ampliamente difundida, asimilada y
practicada por el personal. Para la verificación de este aspecto puede solicitar los manuales
de procesos, su actualización o creación (según sea el caso) y actas de reuniones,
capacitaciones y entrenamiento recibidos por el personal, donde conste evidencia de
actividades, asistencia y temas tratados.
5.2.Tecnología y equipos
A la pregunta de los atributos propios y específicos que los gerentes identificaban en
su empresa para caracterizarla como diferente frente a las competidoras, todos mencionaron
las fortalezas de su capital humano. Lo anterior permite inferir que las empresas están
haciendo un uso intensivo del personal, pero no están aprovechando las ventajas que el
mercado tecnológico y de desarrollo de aplicaciones pueden brindarle.
Si bien es cierto que los vehículos en los que operan están bajo un contrato de
comodato con la empresa Bavaria S.A., los dispositivos móviles y herramientas necesarias
para implementar sistemas de información, podrían ser un valor agregado que ofrezcan
como operadores para diferenciarse de los demás.
En el creciente campo de los avances tecnológicos, el desarrollo de aplicaciones
móviles se ha posesionado como solución práctica, inmediata y de gran nivel de
accesibilidad para los procesos logísticos, donde es posible registrar desde visitas de
preventa, mercadeo y pedidos, hasta solución de peticiones, quejas, reclamos y sugerencias
de los clientes.
Cabe aclarar que algunos de estos sistemas y herramientas actualmente existen y
son empleados, sin embargo, parece que no existe una articulación con los sistemas de
información de Bavaria S.A. y los propios de cada uno de los operadores logísticos, que en
87
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
muchos casos, no cuentan siquiera con informes compilatorios o estadísticas confiables de
los diferentes tipos de información que recaudan en cada etapa del proceso.
Una herramienta necesaria para la ejecución del proceso es la integración de
sistemas de geo posicionamiento global (GPS), y capacitación en el uso de los mismos,
para contrarrestar el desconocimiento de las rutas por el personal nuevo empleado debido
alto índice de rotación que afrontan los operadores.
Sobre este aspecto, Bavaria S.A. debería constatar que sus operadores posean
sistemas de información que les permitan articularse al sistema de Bavaria S.A., para
procurar que los resultados calificados por indicadores contengan los datos veraces,
completos y confiables que les permitan detectar realmente situaciones de fallas y riesgo
para implementar las medidas preventivas y correctivas necesarias.
5.3.Comunicación e información
En la encuesta a clientes y tripulación, algunos individuos manifestaron su
inconformidad con el modo en que la información era transmitida, a tal punto que existía la
percepción que ésta nunca llegaba a las personas encargadas de resolver las situaciones y
sugerencias.
En este punto cobra aún más importancia la necesidad de sistemas de información
cuyos canales de comunicación estén bien definidos y ampliamente socializados, de manera
que pueda darse una respuesta concreta al evento reportado o el conducto regular para que
la misma sea transmitida y recibida correctamente por las personas idóneas.
Así mismo, una buena administración de la información permitirá planear y
optimizar los recorridos, ya que se podrían identificar y generar un record de externalidades
como establecimientos cerrados en determinadas franjas horarias, partes del recorrido con
problemas de movilidad y tránsito, socialización de promociones y descuentos, entre otras.
88
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Bavaria S.A., debería asegurarse que su proveedor posea un sistema de gestión de
información, susceptible a procesos de mejora continua, y amigable, es decir, que sea
sencillo, práctico y útil. De esta manera, evitará caer en una “burocratización” del proceso
que, cuando posee demasiadas etapas y éstas son poco claras, tiende a evidenciar y
favorecer la aparición de situaciones y funcionarios negligentes.
5.4.Flexibilidad en el servicio
Dada la naturaleza del transporte logístico urbano, que puede verse afectado por
diversas externalidades de tipo vial, normativo, entre otros; y las mismas características de
los clientes en el mercado, es necesario que las empresas operadoras posean flexibilidad en
el servicio que brinda, de tal manera que pueda adaptarse a los procesos estratégicos, a la
clase de servicio que desea prestar Bavaria S.A. y al tipo de clientes a los que va dirigido.
Para tal fin, Bavaria S.A. debe identificar la existencia de protocolos para
situaciones concretas que ya han sido identificadas a lo largo de su relación por outsourcing
con sus diversos proveedores de servicio, como el incumplimiento de pedidos según sean
las razones de cada caso, la inasistencia de empleados de la tripulación, accidentes, la
actualización del canal de créditos, la recopilación y solución de eventos en el buzón de
peticiones, quejas, reclamos y sugerencias, entre otras.
5.5.Respaldo financiero y pólizas de seguro
Teniendo en cuenta la situación constante con el incumplimiento de indicadores de
gestión por parte de los operadores, además de los costos financieros y en su reputación,
que dichas situaciones le generan a Bavaria S.A., especialmente cuando es necesaria la
cancelación de los contratos.
89
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Es recomendable que Bavaria S.A. verifique los estados financieros y solicite
pólizas por incumplimiento de contratos a los operadores, para garantizar, en alguna
medida, el compromiso y responsabilidad de los operadores con la empresa. Asimismo,
crear los espacios para negociar las condiciones contractuales adecuadas que les permitan a
los operadores logísticos sentirse seguros con su posición dentro de la empresa.
5.6.Programas de mejoramiento de la calidad laboral de empleados
Existe un nivel razonable de inconformidad con la situación laboral por parte de los
empleados de los operadores logísticos sobre todo en la falta de reconocimiento al esfuerzo
y apoyo a la labor desde los puestos administrativos.
En este sentido, es recomendable que Bavaria S.A. evalúe indicadores de
satisfacción de los empleados dentro de la empresa y las medidas correctivas que para tal
fin se hayan implementado. Además, la existencia de un sistema de incentivos a la labor
que reconozca y otorgue beneficios específicos a aquellos empleados cuyo mayor esfuerzo
contribuye al mejoramiento del servicio. Por otra parte, que se faciliten y concreten los
espacios que promuevan la integración y sano esparcimiento de todos los niveles
jerárquicos de la empresa operadora. Todo lo anterior, con el ánimo de aumentar el nivel de
fidelidad y compromiso de los empleados.
Los aspectos mencionados anteriormente, configuran las áreas en que un perfil de
operador logístico de distribución puede concentrarse. A continuación, en la tabla 8 se
presenta de manera condensada los indicadores para cada uno de los anteriores aspectos.
90
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Tabla 8. Aspectos e indicadores del modelo.
Aspecto Indicador Unidad
temporal
Valor
deseado
Antecedentes
Entrenamiento y
capacitación de
personal
Porcentaje de personas
capacitadas por área de
conocimiento
(tecnología, sistemas,
mercadeo, servicio al
cliente, gestión de
PQRS, entre otras), del
total de personal
empleado en cada una
de las etapas de
operación de
distribución.
Anual
Mayor
o igual
al 70%
No existe
evidencia. En los
antecedentes, los
gerentes no
incluyen el
reconocimiento
de capacitaciones
como requisito
para ocupar las
vacantes.
Tecnología y
equipos
Porcentaje de equipos
empleados,
herramientas
informáticas y
aplicaciones
tecnológicas usadas en
las etapas del proceso
de operación de
distribución, del total
disponibles en la
empresa.
Anual
Mayor
o igual
al 70%
No existe
evidencia. En los
antecedentes, se
encuentra la
ocurrencia de
incumplimientos
por
desconocimiento
de las rutas,
aspecto que se
puede
contrarrestar con
sistemas de GPS.
Comunicación e
información
Porcentaje de PQRS, de
los clientes internos y
externos, atendidas y
solucionadas en el
tiempo establecido
mensualmente del total
recibidas.
Mensual
Mayor
o igual
al 70%
La evidencia
demuestra que
este indicador
tiene un nivel de
cumplimiento
medio.
91
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Flexibilidad en
el servicio
Porcentaje de casos de
éxito en la aplicación de
protocolos (según el
tipo: incumplimientos
de pedidos, inasistencia
de personal, clientes no
disponibles o sin
efectivo, fallas
mecánicas, entre otras),
del total de protocolos
implementados durante
las etapas del proceso
de operación.
Mensual
Mayor
o igual
al 70%
No existe
evidencia.
Respaldo
financiero y
pólizas de
seguro
Porcentaje de contratos
cancelados por fallas
propias del operador,
del total de contratos
adquiridos para realizar
operaciones de
distribución.
Anual
Menor
o igual
al 20%
No existe
evidencia
Mejoramiento
de la calidad en
el entorno
laboral
Porcentaje de
empleados involucrados
en la operación de
distribución, que asisten
a eventos de integración
propuestos por la
empresa del total de
empleados.
Anual
Mayor
o igual
al 70%
No existe
evidencia.
Fuente: Autor
92
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Conclusiones
La situación actual de la operación en distribución de bebidas para Bavaria S.A. ha
representado un problema específicamente para la regional oriente, cuyos operadores
logísticos no han logrado responder a las necesidades de Bavaria S.A. Entre los principales
inconvenientes identificados al evaluar la situación, se encuentran los indicadores claves de
servicio (entregas perfectas, entregas justo a tiempo, rechazos, número de llamadas a SAC,
encuesta de efectividad organizacional, efectiva recolección de cambios y del reparto), que
están muy por debajo del punto óptimo. Ante este hecho conflictivo se propuso la
construcción de un modelo de proveedor logístico para la distribución de bebidas en la
compañía.
La creación del modelo de proveedor logístico para Bavaria S.A. se centró en dos
ejes principales. Primero, con el proceso de benchmarking se pudo establecer un escenario
ideal de las mejores prácticas a nivel mundial en las operaciones logísticas de distribución
de bebidas. Segundo, con las entrevistas y encuestas, se identificaron las condiciones
actuales de operación bajo las cuales desempeñan sus funciones las empresas contratistas
de Bavaria S.A., con esta herramienta se encontraron diversos problemas y debilidades que
han obstaculizado la eficiencia en dicha labor.
Dado lo anterior, se tuvo la información óptima para realizar la construcción del
modelo que cerrará la brecha entre lo ideal y lo real u observado.
Al realizar el análisis de los datos recolectados a través de las encuestas y las entrevistas
a clientes, tripulación y gerentes, respectivamente, se detectaron los mismos problemas que
fueron identificados en el informe de “Desempeño contratistas urbanos área metropolitana
de Bucaramanga”, del año 2013. Entre los problemas descritos está la desmotivación de los
operadores por falta de certeza en el tipo de contratación con la empresa Bavaria S.A., así
como la falta de reconocimiento e incentivos que la tripulación manifiesta respecto al trato
de sus empleadores. Existe falta de homogenización y divulgación a los empleados de los
93
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
procesos que realiza Bavaria S.A. y las mismas empresas operadoras, por mencionar
algunas.
Todo este proceso se hizo con el fin de que las medidas y recomendaciones para el
perfil de proveedor posibiliten a la compañía desempeñar sus labores con eficiencia y
eficacia, al tomarlas como una metodología propia de las organizaciones de clase mundial
en los procesos de selección y contratación de proveedores. En este sentido, se debe tener
en cuenta y evaluar de la manera más consciente posible cuáles son las necesidades que se
pretenden cubrir al comenzar una nueva relación laboral con un operador que en este caso
obedecen a la solución de problemas en la logística de distribución.
En consecuencia, el análisis de resultados permitió llevar a cabo la construcción del
modelo de proveedor logístico para la distribución de bebidas, este perfil de operador
condensa seis aspectos importantes como entrenamiento y capacitación de personal; uso de
tecnologías y equipo; sistema gestión de información y comunicación; flexibilidad en el
servicio; respaldo financiero y pólizas de seguro; y programas de mejoramiento de la
calidad laboral de los empleados.
Dicho modelo de perfil, incluye indicadores para cada aspecto que le permitirá a
Bavaria S.A., por una parte, decidir cuáles son los mejores operadores logísticos de
distribución que se ajustan a sus necesidades, y además, realizar el control de éstos para que
las empresas se mantengan en el nivel esperado y propongan acciones de mejora continua
para llegar a un nivel deseado, donde Bavaria S.A. y los operadores logren una relación
contractual estable y duradera que les brinde las ventajas necesarias para cumplir los
propósitos y metas de mediano y largo plazo.
94
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Recomendaciones
Se recomienda la implementación puntual de cada uno de los aspectos que conforman
el modelo de proveedor logístico construido en este trabajo para la compañía Bavaria S.A.,
de esta manera la compañía solucionará los problemas y reforzará positivamente las
debilidades actuales que fueron detectadas en la operación; además, el modelo otorga una
oportunidad a la empresa Bavaria S.A, y a sus contratistas para instaurar una relación
duradera y de mutua colaboración, a través de la estrategia de desarrollo de proveedores
que fomenta el desarrollo de los elementos más críticos en el desempeño de la organización
dado que involucra un elemento transversal que reúne la estrategia y la razón de ser de la
organización. En este sentido, esta relación mutuamente beneficiosa, debe buscar la
satisfacción del cliente y la toma de acciones preventivas y correctivas para aumentar la
motivación de pertenecer a un grupo empresarial.
La aplicación del modelo o perfil de proveedor logístico se esboza como una alternativa
razonable para conseguir mejoras sostenibles y prácticas en la operación logística de
distribución. Es por esto que una decisión correcta puede generar beneficios como
optimizar el desempeño de la compañía, disminuir costos y mejorar la calidad de los
procesos, permitirle a la empresa dedicarse al desarrollo de su negocio y fortalecer sus
puntos fuertes (Core Business), aprovechar el costo logístico variable, disminución de
pérdidas de productos, y acceso a tecnología.
Es aconsejable también que tanto a nivel interno como externo, se realice una
apropiación de los valores más generales de la compañía, entre ellos la misión, visión y
plan de negocio a corto y largo plazo, dado que existe falta de uniformidad en las técnicas y
procedimientos operativos, alta rotación de auxiliares y conductores de reparto por
deserción y/o malas prácticas en la operación, no existe un enfoque comercial para hacer
seguimiento a la operación, entre otros.
95
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Bibliografía
AACE, International. (1999). Required Skills and Knowledge of a Cost Engineer. USA:
The Association for the Advancement of Cost Engineering.
AACE, International. (2013). USA: The association for the advancement of cost
engineering.
ALADI. (2004). Asociación Latinoamericana de Integración.
Araya, M. (2003). Un Benchmarking de Logística. Costa Rica: EAN.
Aristizabal, N. (2006). Universidad Nacional de Manizales. Recuperado el 13 de
Diciembre de 2014, de
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010039/Lecciones/CAPIT
ULO%20II/aconsumidor.htm
ARROYO, P. (2012). Desarrollo de proveedores: camino a la mejora continua. Énfasis
Logistica .
Arroyo, P., Gaytán, J., & & García, M. (28 de Enero de 2013). Enfasis Logístico.
Recuperado el 2014 de Diciembre de 14, de
http://www.logisticamx.enfasis.com/articulos/66068-desarrollo-proveedores-
alternativas-mejorar-el-desempeno
Ballou, R. H. (1999). Business Logistics Management. México: Prentice Hall.
BOSCH. (2010). Bosch en España. Recuperado el 5 de Enero de 2015, de
http://www.grupo-
bosch.es/es/es/our_company_11/purchasing_and_logistics_1/purchasing_and_logist
ics_2.html#
Cámara de comercio de Cali. (03 de Abril de 2013). Cámara de Comercio de Cali - Acción.
Recuperado el 29 de Enero de 2015, de http://www.ccc.org.co/revista-accion-
ccc/14378/abc-de-los-operadores-logisticos.html
Cámara de comercio de Cali. (2014). Cámara de Comercio de Bucarmanga. Recuperado el
05 de Diciembre de 2014, de Compite 360:
96
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
http://www.compite360.com/getattachment/f40bcb9e-f01a-4c74-8970-
73493ac3e981/Indicadores-Economios-de-Santander-Junio-2014;;.aspx
Carro, R. & González, D. (2000). Portal de Promocíon y difusión pública del conocimiento
académico y científico. Recuperado el 10 de Diciembre de 2015, de La Logística
Empresarial: http://nulan.mdp.edu.ar/1831/1/logistica_empresarial.pdf
Castelazo, R. (2013). Revista de Logística. Recuperado el 5 de Enero de 2015, de
http://www.revistadelogistica.com/logistica-y-competitividad.asp
Christopher, M. (2000). Logística: Aspectos Estratégicos. México: Limusa Noriega
Editores.
Coca-Cola Company. (s.f.). Coca-Cola Journey . Recuperado el 03 de Febrero de 2015, de
http://assets.coca-
colacompany.com/53/f4/b095c3224f629ebcf10410d9f874/supplier_performance_sp
anish.pdf
Confederación Granadina de Empresarios. (2006). Benchmarking. Recuperado el 10 de
Febrero de 2015, de
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmarking.aspx
Corporación de Fomento de la Producción. (2013). CORFO. Recuperado el 5 de Enero de
2015, de http://www.corfo.cl/programas-y-concursos/programas/programa-de-
desarrollo-de-proveedores-pdp
Council of Supply Chain Management Professionals. (1998).
De Crombugghe, A. &. (Diciembre de 2002). UNIDO. Recuperado el 5 de Enero de 2015,
de
http://www.unido.org/fileadmin/import/9605_GuaparelDesarrollodeProveedores.pd
f
Delegación Federal del Trabajo. (s.f.). Secretaría de Gobierno Guanajuato. Recuperado el
13 de Marzo de 2015, de
http://segob.guanajuato.gob.mx/sil/docs/capacitacion/La_funcion_de_la_capacitacio
n.pdf
97
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Enfásis Logística. (30 de Octubre de 2008). Enfásis Logística. méxico y Centroamérica.
Recuperado el 10 de Enero de 2015, de
http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/10932-caracteristicas-del-sello-calidad-
cedol
Franklin, E. B. (s.f.). Revista de Logística. Recuperado el 20 de 12 de 2014, de
http://www.revistadelogistica.com/logistica-y-competitividad.asp
FRESKALECHE S.A. (2013). INFORME FINAL. Bucaramanga.
Granda, F y Smolje, A. (s.f.). Outsourcing: herramientas para el análisis económico y
estratégico. Recuperado el 4 de junio de 2015, de
http://www.intercostos.org/documentos/19-4-PARTE1A.pdf
Gómez, Marta y Acevedo, José A. Diseño del servicio al cliente. - - Ciudad Habana:
Ediciones Logespro; 2001. 75p.
HEINEKEN España S.A. . (Junio de 2014). Heineken. Informe de sostenibilidad 2013.
Recuperado el 18 de Febrero de 2015, de
http://informesostenibilidad2013.heinekenespana.es/wp-
content/uploads/2014/06/Condiciones-de-compra.pdf
HEINEKEN España S.A. (8 de Julio de 2010). HEINEKEN. Informe de sostenibilidad
2013. Recuperado el 18 de Febrero de 2015, de
http://informesostenibilidad2013.heinekenespana.es/wp-
content/uploads/2014/06/Codigo-de-conducta.pdf
Hodara, I., Opertti, J., & Puntigliano, F. (2009). Unión de exportadores. Recuperado el 16
de Diciembre de 2014, de
http://uniondeexportadoresviejo.mvdtech.com/Documentos%20generales/download
ables/UEU%20ORT%20Exportaciones%20%2002%2009%20jo%20ih%20fp%20[
Modo%20de%20compatibilidad].pdf
ISAGEN . (2014). Isagen S.A. Recuperado el 5 de Enero de 2015, de
https://www.isagen.com.co/proveedores/relaciones-sostenibles/programa-
desarrollo-de-proveedores/
98
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Kotler, P. (1996). Monografias. Recuperado el 24 de Noviembre de 2014, de
http://www.monografias.com/trabajos31/lanzamiento-productos/lanzamiento-
productos.shtml
Lamb, Hair, & McDaniel. (2007). Repositorio de Recursos Digítales . Recuperado el 15 de
12 de 2014, de
http://brd.unid.edu.mx/recursos/Introducci%C3%B3n%20a%20la%20mercadotecni
a/Bloque%206/Lecturas/6.%20Marketing%20logistico.pdf?cd9c2e
Ledesma, R. (2006). Confederación Granadina de Empresarios. Recuperado el 29 de
Enero de 2015, de
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmarking.aspx
LOGyCA. (2007). Estudio de tercerización logística en Colombia.
López, M. (2007). Logística internacional y globalización económica: dos modelos
diferenciados. Contribuciones a la economía.
Mejía, F. (2013). ICESI. Recuperado el 20 de Enero de 2015, de
https://www.icesi.edu.co/icecomex/images/Como%20escoger%20un%20Operador
%20Logistico.pdf
Milán, J. (1999). El Operador Logístico del Transporte (OLT). Revista de Estudios
Cooperativos - REVESCO, 4.
Ministerio de Industria y Turismo. España. (2007). Logística y competitividad de las
PYME. Madrid: Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa.
Ministerio de Economía y Finanzas Públicas . (Noviembre de 2011). Ministerio de
Economía y Finanzas Públicas . Recuperado el 20 de 12 de 2014, de
http://www.mecon.gov.ar/peconomica/dnper/logistica_competitividad.pdf
Monterroso, E. (2002). Universidad Nacional de Luján. Recuperado el 10 de Diciembre de
2014, de http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/abastecimiento.pdf
Mora, L. (2008). Fundación de Estudios Superiores Comfanorte. Recuperado el 18 de
Diciembre de 2014, de
http://www.fesc.edu.co/portal/archivos/e_libros/logistica/gestion_logistica.pdf
ONUDI. (1999). Guía para el desarrollo de proveedores y alianzas industriales. Viena.
99
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Osorio, Y. &. (2007). Universidad Tecnológica de Pereira. Recuperado el 16 de
Noviembre de 2014, de
http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/11059/1153/1/3333322O83.pdf
Peña, M., & Ruíz V. & García, J. (2002). Recuperado el 10 de Diciembre de 2014, de
https://addi.ehu.es/bitstream/10810/9100/1/Pe%C3%B1a-Ruiz-
Garc%C3%ADa_An%C3%A1lisis%20de%20los%20factores%20determinantes.pd
f
Pérez, C. (s.f.). Tercerizar o no tercerizar, esa es la cuestión. Revista de logística.
Pérez Pravia, Leyva Cardeñosa y Leyva Rodríguez. (2009). La gestión logística en los
servicios, elemento clave en la satisfacción del cliente. En: Contribuciones a la
Economía.
Peter, D. (2004). Logística de los negocios y de suministros: un tema vital. México:
Pearson Educación.
Portafolio. (22 de enero de 2015). Nutresa se destaca en el exterior por su política
sostenible. Portafolio.
Portafolio. (22 de mayo de 2013). Experiencia y liderazgo, claves al elegir un operador.
Portafolio.
Robles, A. (s.f. ). UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS. Sistema de
Bibliotecas - Biblioteca Central 'Pedro Zulen'. Recuperado el 21 de 12 de 2014, de
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/tesis/basic/martinez_ra/cap01.pdf
Robles, A. (s.f.). Control de Inventario con Análisis de la Demanda, para la Empresa Sport
B. Lima: Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Romero, R., Noriega, S., Escobar, C., & Ávila, V. (Marzo de 2009). Culcyt//Planeación
Estratégica. Recuperado el 23 de 12 de 2014, de
dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3238572.pdf
Ronda, G. (03 de 2002). Gestipolis. Recuperado el 28 de Noviembre de 2014, de
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/37/diagnos1.htm
SABMiller. (2013). Ejecución de Clase Mudial.
100
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Schaffer R., M. W. (2007). Tipos de muestreo. En M. W. SCHAFFER R., Elementos del
muestreo. Madrid: Thomson Editores.
Secretaría General de Industria. (2007). Ministerio de Industria y Comercio de España .
Recuperado el 08 de Diciembre de 2014, de
http://www.ipyme.org/Publicaciones/LogisticaCompetitividadPyme.pdf
Services Catholic Relief. (2012). Administración de la Cadena de Suministros. En A. d.
Unidos, Lógistica Empresarial y Manejo de Suministros (págs. 1-95). Estados
Unidos: Baltimore.
TECNOLOGÍSTICA DE CONSULTORES. (3 de Marzo de 2008). Tecnologísitca de
consultores.
Taylor, J. (1999). Economía. México: Editorial Continental.
Vargas, L. (2013). Revista de Logística. Recuperado el 01 de Febrero de 2015, de
http://www.revistadelogistica.com/escoger-a-un-operador-logistico-que-se-debe-
saber.asp
Walmart. (2014). Walmart México y Centroamérica. Recuperado el 5 de Enero de 2015, de
http://www.walmartmexicoycam.com/desarrollo-proveedores.html
101
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Anexos
Anexo 1. Ficha técnica del estudio
Característica Clientes Tripulación Gerentes
Universo
Individuos
identificados como
clientes de Bavaria
S.A.
Operarios de las
diversas empresas de
logística que poseen
contrato con Bavaria
Personas que se
desempeñan como
gerentes de las
empresas de logística
que poseen contratos
con Bavaria S.A.
-Población: 11120 - Población: 205 - Población: 3
Instrumento Encuesta Encuesta Entrevista
Unidad Muestral Persona Persona Persona
Ámbito geográfico Área metropolitana Área metropolitana Área metropolitana
102
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
Método de recolección
de información
Consulta individual Consulta individual Consulta individual
Procedimiento de
muestreo
Muestreo aleatorio
simple
Muestreo aleatorio
simple
No aplica
Tamaño de la muestra 185 98 No aplica
Nivel de confianza 95% 95% No aplica
Error Muestral 5% 5% No aplica
Fecha de trabajo de
campo
Diciembre 2014 -
Enero 2015
Diciembre 2014 -
Enero 2015
Diciembre 2014 -
Enero 2015
Fuente: Autor
Anexo 2. Encuesta aplicada a clientes
1. ¿Ha presentado incumplimientos por parte del distribuidor?
Si ___ No ___
2. En caso de respuesta afirmativa en el punto anterior, ¿cuáles han sido las fallas
más frecuentes de los distribuidores?
Entrega a tiempo ____
Detalle de la entrega ____
Facturación ____
Atención ____
Otro __ ¿cuál? ____
3. ¿Sus ventas se han visto afectadas por errores o incumplimientos del
distribuidor?
Si ___ No ___
103
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
4. ¿Está atento el distribuidor de sus necesidades de producto y tiempos de surtido?
Siempre ____ Casi Siempre _____ Pocas veces ____ Nunca _____
5. ¿Considera que recibe buen trato del distribuidor?
Siempre ____ Casi Siempre _____ Pocas veces ____ Nunca _____
6. ¿El distribuidor está atento a sus requerimientos y recomendaciones?
Siempre ____ Casi Siempre _____ Pocas veces ____ Nunca _____
7. A continuación exponga los aspectos que usted considera se deben mejorar en el
proceso de distribución de Bavaria S.A.
___________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Anexo 3. Encuesta aplicada a tripulación
1. ¿Ha incumplido con algun recorrido o entrega?
Si ___
No ___
2. Mencione las causas más comunes que causan situaciones de incumplimiento.
(Máximo 3)
a. ____________________________________________________
b. ____________________________________________________
c. ____________________________________________________
104
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
3. ¿Existe algún protocolo para afrontar el incumplimiento de una entrega?
Sí__ No__. ¿Usted lo aplica? Si ___ No ___
¿Considera que que está preparado para el ejercicio de su labor?
__ Muy preparado
__Mediananamente prepararado
__ Nada preparado
4. Según la respuesta, ¿Qué habiliades, características y experiencia debe poseer
un mimebro de la tripulación para ejercer su labor? (Mencione máximo 3)
a. ______________________________________________________
b. ______________________________________________________
c. _______________________________________________________
5. ¿Cuál es el grado de satisfaccion con sus condiciones de contratación laboral ?
Alto ____ Medio _____ Bajo ____ ¿Por qué?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
____________________________________________________________
6. Describa, paso a paso, el proceso que cumple para ejecutar la distribución de
bebidas de Bavaraia
___________________________________________________________
___________________________________________________________
____________________________________________________________
___________________________________________________________
____________________________________________________________
105
Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la
Compañía Bavaria S.A.
7. A continuación exponga los aspectos que usted considera se deben mejorar en el
proceso de distribución de Bavaria S.A.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
___________________________________________________________
Anexo 4. Entrevista aplicada a los directivos
1. ¿Con qué frecuencia se presenta incumplimiento en el proceso de distribución?
2. ¿Cuáles son las principales causas de incumplimiento en el proceso?
3. Cuando se presentan incumplimientos, ¿cuál es el protocolo a seguir?
4. ¿Cómo es el proceso de contratación de los diversos cargos de la tripulación?
5. ¿Cuáles son los requisitos, condiciones y términos relacionados con la
contratación de personal?
6. ¿Qué características considera lo hacen diferente y competitivo frente a otras
empresas de distribución?
7. ¿Cuál es el sistema de evaluación del proceso de distribución? (Descripción)
8. ¿Maneja alguna tipo de perfil en el proceso de contratación para conformar la
tripulación?
9. ¿Qué aspectos considera se deben mejorar en el proceso de distribución de
Bavaria? (Desde términos de negociación contractuales hasta procesos
específicos)