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Fundamentos
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FUNDAMENTOSGREEN BELT
1. Aprender osconceitos de Lean
Seis Sigma
2. Compreender aintegrao entre
essas metodologias
3. Aprender quaisferramentas
pertencem a cadaetapa DMAIC
4. Visualizar aestrutura DMAIC
Objetivos
2
Fundamen
tos
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Agenda
1.Importncia daMelhoria Continua
2.Valores e conceitosdo Seis Sigma e doLean
3.Integrao Lean SeisSigma
8.Metodologia DMAIC4.Papis eresponsabilidade
7.Seleo de Projetos
6.Mtricas dePerformance dosNegcios
5.Metodologia deGesto
3
Funda
mentos
A importncia da melhoria contnua
Kaizen: hoje melhorque ontem, amanhmelhor que hoje
Fator decisivo para omercado competitivo
atual
4
Conceitos
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ReeducaoFoco em todos os
processos
Pouco investimento
Progresso incrementalGarantia da qualidadede todo o sistema da
organizaoSustentabilidade
A importncia da melhoria contnua
5
Conce
itos
Valores e conceitos do Seis Sigma
Podem ocorrer variaesentre matrias-primas,equipamentos, condiesambientais, mo-de-obrae outros
Todo processo sofre algumtipo de variao
Produtos diferenciam-seentre si devido s variaesexistentes entre matrias-primas, equipamentos,condies ambientais, mo-de-obra e outros
Um alto nvel de variaosignifica que os clientespodem no ter suasnecessidades atendidas
6
Conceitos
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Valores e conceitosEntendendo Variabilidade
0123456789
1011121314151617181920
Altura (metros)
Distribuio das Alturas
7
Funda
mentos
2. Cada membro daequipe pensar em cincopessoas adultas.
Exerccio:1. Rena em grupos de 5pessoas
3. Escreva em um papel aaltura respectiva de cadapessoa, voc ter entono mnimo 25 alturas.
4. Plote os dados nohistograma marcando umX para cada alturaconforme mostra oexemplo.
Que conclusesvoc pode tirar dadistribuio dos dados?
Maria
Joo
Ana
Pedro
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Um pouco de histria...Bill Smith, engenheiro da rea de comunicaes da Motorola estudavaconfiabilidade do processo, mais especificamente a relao entre a ocorrncia dedefeitos e o tempo mdio entre falhas. Estudiosos da Motorola trabalharam juntosna resoluo de problemas atravs de anlises estatsticas a fim de controlar a
variao na produo. Dessa forma foi descoberta a necessidade de umaqualidade de nvel Seis Sigma nos produtos Motorola, o que corresponde a 3,4defeitos por milho de oportunidades, visando aumentar a satisfao dos clientese, ao mesmo tempo baixar os custos.Esse mtodo obteve bom resultado na organizao, pois as pessoas conseguiamcompreender o controle da variao no processo, assim como os resultadosobtidos a partir desse controle realizado. Foi feita ento a divulgao do sucessoobtido primeiramente na Motorola e depois em outras empresas como GeneralMotors e AlliedSignal.
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Quanto maior o nmero de Sigmas, menor a variabilidade do processo:
Processos com muita variabilidade: Alta probabilidade de se obter produtos que no atendem aespecificao do cliente
Processos com pouca variabilidade: Mais produtos atendendo as especificaes.
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Valores e conceitos - Seis Sigma
gua Contaminada
3 2 hrs/ms
6 1s/16 anos
Cartas perdidas nocorreio
3 54 mil/hr
6 35/ano
Receitas MdicasErradas
3 54 mil/ano
6 1/25 anos
Telefone sem linha
3 27 min/sem.
6 6s/100 anos
Operaes MdicasMal Sucedidas
3 1.350/sem.
6 1/20 anos
11
Funda
mentos
Requisitos dosClientes
Valores e conceitos Seis Sigma
O que esperar do Seis Sigma?
Enfoque Macro
Resultados dosNegcios
12
Fundamen
tos
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Valores e conceitos Seis Sigma
Seis Sigma
Qualidade como estratgiade negcio
Comprometimentoem todos os nveis
Objetivos e metas dafilosofia alinhadoscom a estratgia daempresa
Instrumento demelhoria contnuapara os sistemas degesto
Alinhamento entreeficincia e eficcia
Pode serimplementado emtodos os processosda organizao
13
Funda
mentos
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A filosofia Lean baseada nos conceitos utilizados no TPS (Sistema Toyota de
Produo) que foca as atividades bsicas envolvidas no negcio e identifica o
que o desperdcio e o que o valor a partir da tica dos clientes. Vrias
organizaes de diversos setores da economia tm adotado a filosofia Lean econseguido excelentes resultados como a reduo de lead times e dos custos,
melhoria de qualidade e aumento de produtividade.
O Lean pode ser considerado um sistema que engloba vrias ferramentas e
metodologias, entre elas, Kanban, Poka-Yoke e MFV/VSM (Mapeamento do Fluxo
de Valor/Value Stream Mapping).
O resultado uma transformao cultural que alm de ser melhor para o
cliente mais rentvel para os fornecedores e mais enriquecedora para a fora
de trabalho.
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Lean uma forma de organizar as empresas para que toda a perda dos
processos seja eliminada ou pelo menos fortemente reduzida, dessa forma toda
atividade que no agregar valor ao produto ou servio uma oportunidade
para a melhoria contnua para a organizao. Atravs da implantao dafilosofia Lean no negcio, com uma mudana cultural no mesmo, utilizando
ferramentas adequadas necessidade de melhoria, os resultados alcanados
so desde a identificao do que agrega ou no valor ao produto ou servio at
a reduo dos custos para a organizao, focando sempre as necessidades e a
satisfao dos clientes.
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Oito tipos de Desperdcios
Superproduo: produo de servios/atividades demasiada ou cedo demais para o prximo
processo ou para o cliente;
Defeitos: erros frequentes causados por problemas de qualidade nos servios ou tarefas mal
realizadas, necessitando correes; Estoque Excessivo: armazenagem em excesso de servios ou de itens usados no dia-a-dia,
resultando em custo excessivo;
Processamento Desnecessrio: execuo de uma atividade com ferramentas, procedimentos
ou sistemas inadequados;
Transporte Excessivo: movimento excessivo de pessoas, informaes ou itens, resultando em
perdas de tempo, esforo e custo;
Espera: longos perodos de inatividade das pessoas ou informaes, resultando num fluxo
deficiente;
Movimento Desnecessrios: m organizao do local de trabalho, resultando em perdas de
tempo, qualidade e ergonomia;
Capital Humano Mal Aproveitado: no dar importncia s ideias e sugestes dos principais
envolvidos durante a atividade.
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Para qualquer tipo de negcio, existem metas que so universais, por
exemplo, aumento da velocidade, melhoria da qualidade, baixa nos custos etc. O
grande desafio das organizaes que querem utilizar o Lean Seis Sigma como sua
principal metodologia de melhoria contnua e estratgia de negcio est em encontrar
um formato que integre e maximize os ganhos potenciais proporcionados por essas
duas metodologias. Para a aplicao dessa integrao de ambos conceitos cabe a
seguinte pergunta:
Qual a melhor formatao de aplicao do Lean Seis Sigma para que este seja
um diferencial efetivo de aumento de competitividade das organizaes?.
Enquanto o Lean busca reduzir o tempo e o custo dos processos
atravs da eliminao dos desperdcios, o Seis Sigma visa melhorar qualidade e custos,
reduzindo a variabilidade dos processos. E dessa forma, ambos buscam a melhoria da
qualidade, produtividade e reduo de custos dos produtos ou servios, utilizandoabordagens e formas diferentes. Se a implementao isolada do Lean ou do Seis Sigma
exige grande esforo, tempo e investimentos para que seja incorporada e transforme a
cultura de melhoria contnua das organizaes, a implementao conjunta das duas
metodologias, Lean Seis Sigma, requer cuidados redobrados para se obter, de fato, os
ganhos potencializados por essa integrao.
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O Lean Seis Sigma uma metodologia poderosa para execuo
da estratgia de uma organizao e uma ferramenta ttica para o
gerenciamento de lucros e perdas. Essa metodologia aborda o que crtico
para a qualidade de acordo com a voz do cliente, que a mais alta prioridadepara a melhoria de uma organizao, assim como a flexibilidade e velocidades
dos processos e a complexibilidade do produto ou servio oferecido e seu valor
agregado.
Atravs de projetos realizados nas reas produtivas ou
administrativas, so feitas melhorias de pequeno ou grande impacto para a
organizao, focando sempre a eliminao de desperdcios identificados. De
acordo com a gesto integrada das duas metodologias Lean e Seis Sigma,utilizando projetos DMAIC e o uso sistemtico das ferramentas Lean, as
oportunidades de negcios identificadas possuem um grande potencial de
retorno para a organizao.
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O treinamento dividido em cinco etapas e cada etapa tem seu
respectivo objetivo, metas e durao.
A metodologia Seis Sigma apresenta uma pequena amplitude de
aplicao em suas etapas, pois no existe uma forma nica de aplicao. Cadaferramenta deve ser ou no aplicada em certos momentos dependendo dos
projetos e da estratgia utilizada.
A metodologia DMAIC organizada como uma srie de
ferramentas da qualidade e tcnicas estatsticas, separadas em cinco fases,
usadas para caracterizar e otimizar processos de negcios e industriais. Cada
projeto Seis Sigma DMAIC deve ser conduzido de acordo com as fases em ordem
cronolgica e pode ser utilizada em todas as reas da empresa, como porexemplo, projeto, finanas, logstica, recursos humanos, produo etc.
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A utilizao da metodologia Lean Seis Sigma DMAIC para
projetos possui uma ordem cronolgica de uso das ferramentas e tcnicas
estatsticas.
Cada fase possui objetivos especficos para o projeto. No Definirso levantados os CTQs afim de identificar todas as caracterstica crticas para
a qualidade de acordo com a percepo do cliente. No Medir se estabelece
indicadores para mensurar o processo em anlise e assim levantar a
performance atual do mesmo. Na fase Analisar so analisadas as causas de
variaes dos processos utilizando ferramentas estatsticas. No Melhorar so
levantadas as possveis melhorias e implantadas aquelas selecionadas. No
Controlar so desenvolvidos meios de controle afim de garantir os benefciosproporcionados pelo projeto Lean Seis Sigma.
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Metodologia DMAIC Case Evaso Escolar
Definir Medir
Analisar Melhorar/Controlar
Indicadores
Evadidospor Perodo
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
2001/1
2001/2
2002/1
2002/2
2003/1
2003/2
2004/1
2004/2
2005/1
2005/2
2006/1
2006/2
2007/1
2007/2
%
Evaso Evaso de alunos na o
desde 2004 na mdia
umaperdade
Caso de Negcio: De2001 a 2004 amdia de evaso de alunos dafaculdade era de 17% istorepresentava uma perda deR$2.373.000/ano.
Mapeamos o f luxo e levantou-sevrios modos de evaso.A evaso por abandonorepresentava 70% do problema.
Foco do problema: Reduzir evaso por abandono.
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
2 00 1- 1 2 00 1- 2 2 00 2- 1 2 00 2- 2 2 00 3- 1 2 00 3- 2 2 00 4- 1 2 00 4- 2 2 00 5- 1 2 00 5- 2 2 00 6- 1 2 00 6- 2 2 00 7- 1 2 00 7- 2 2 00 8/ 1
X5- % ABANDO NO X6- % TRANCAMENTO X7- % CANCELAM ENTO X8- % TRANSFERNCIA
Validao de Causa
Seis causas foram estudadassendo 3 delas confirmadas.
Utilizamos Pesquisas e omtodo Qui-Squarevalidando estatisticamenteas causas razes
Aes de Melhoria
Realizada poltica financeira individual.
Acompanhamento de recolocao interna dos alunosde segunda opo.Criao do controle individual de evaso (NFV).
Resultados
Evaso caiu para 7%Saving R$1,3 MilhesMaior aproximao com o aluno
DificuldadeFinanceira
Alunoque abandonaa
ALFA
DificuldadedeAprendizagem
CR#2
IdentificaocomoCurso
IncompatibilidadeTrabalhoxFaculdade
BolsistaOVG
CR#5
CR#1
CR#6
CR#4
CR#6
Distncia
BaixaRenda
Familiar
Osalunos
no
esto
inseridos
no
mercadodetrabalho
Nvelde
Aprendizagembaixo
noensino
mdio
Alunono
comprometido
com
a
aprendizagem
Reducao deBolsa
OVG
Faltadematuridade
naescolhadocurso
IESdistanteda
Residnciado
docenteAltaexigncia de
horrio notrabalho
Dificuldadede
obteno
da
bolsa
Dificuldadede
acesso aIES
Dificuldadede
negociacao dedividaCR#3
23
Conce
itos
Metodologia DMAIC Case ......
Definir Medir
Analisar Melhorar/Controlar
Mapeamos o fluxoFoco doproblema:
Validao de Causa: Causas foramestudadas atravs do uso de testes
de hipteses, regresso e paretos. Aes de Melhoria
Aumentar a frequncia de medies de viscosidadeEstabelecer carta de controle de viscosidade paraajuste do processoPadronizar trabalho e ntre equipes [...]
Resultados
24
Conceitos
Benchmark2011 mar2011 fev2011 jan201020092008
Meta = 96,0%
BMI = 96,4%
94,9%
95,1%95,2%
95,0%
95,3%
95,8%
Caso de Negcio: A melhoria de 1p.p. no aproveitamento da linha deproduo A representa um ganhoanual de 1,3 MM R$. O histrico daperformance dessa linha :
Aps feita amatriz de causae efeito...
3025201510
99
95
90
80
70
60
5040
30
20
10
5
1
Viscosidade (s)
Percent
Me a n 1 8 , 95S t D e v 3 , 5 7 6
N 20AD 0,262
P-Valu e 0 , 6 6 8
Probability Plotof Viscosidade (s)Normal - 95%CI
191715131197531
30
25
20
15
10
Observation
IndividualValue
_X=18,95
UCL=28,47
LCL=9,43
IChart of Viscosidade (s)
22201816141210
97
96
95
94
93
92
91
Visc.
Aprov.
S 0 ,34 56 15
R -S q 9 3, 3%
R - Sq(adj) 92,5%
Regression
95% CI
95% PI
Fitted LinePlotAprov. =88,80+0,3326 Visc.
A viscosidade est correlacionada com o aproveitamento.
Existe diferena entre as equipes:
Ganho real de1,8 MM R$(anualizado)
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Metodologia DMAIC
Planejamentoestratgico
Indicadoresmacro
Metodologiasseleo deprojetos
Comit Lean Seis Sigma
Oportunidadesde negcio
DefinirEntrada
25
Funda
mentos
Metodologia DMAIC
Definir
MissoDEFINIR
Identificar osfornecedores,os clientes eseus requisitos;
Enunciar a definiopreliminar doproblema e definir asmetas preliminares demelhoria de indicador
e de saving
Estabelecero escopo.
Definir e detalhar oprocesso chave a sermelhorado eeventuais processosrelacionados
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Fundamen
tos
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Metodologia DMAICDefinir
27
Funda
mentos
Definio deGAP/OPORTUNIDADE
Escopo do projeto(SIPOC/SNAKE LADDERS)
Anlise dos indicadores dedesempenho
Identificar o VOC e CTQ
Definio preliminar doproblema
Acompanhamentodo projeto
(cronogramase tollgates)
As oportunidades de negcio foram levantadas?
O cliente foi definido?
Por que este projeto (problema)?
A voz do cliente (VOC) foi ouvida?
Os CTQs esto estabelecidos?
O escopo do projeto est claro e definido?
O cronograma das etapas est definido?
A meta e o saving preliminares esto definidos?
1
2
3
4
5
6
7
8
Perguntasfundamentais paraa etapa DEFINIR
Metodologia DMAIC
Definir
28
Fundamen
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Metodologia DMAICMedir
Mtricas do SeisSigma
Indicadoresde Resultado
Quais os indicadores?
Como medir osindicadores?
MissoMEDIR
Indicadores deProcesso
Custos da No-Qualidade
Custos daNo-Produtividade
29
Funda
mentos
30
Metodologia DMAIC
Medir
30
Fundamen
tos
Mapear o processochave
Identificar causascrticas (MCE)
Coleta de dados
Clculo do sigmaAnalise de capacidade
do processo
Anlise de variveis
(entradas e sadas)
Sistema de medio
Definio Final do
problema
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Metodologia DMAICMedir
Perguntasfundamentais paraa etapa MEDIR
Quais so as medidas de processo?
Como foi determinado o tamanho da amostra?
Como voc fez a coleta de dados?
Que dificuldades voc enfrentou ao juntar osdados?
Como voc sabe se os dados so precisos?
Qual a performance atual do processo, emtermos do Seis Sigma?
Qual a variao que o processo apresenta?
Como foram estabelecidas as metas?
A definio final do problema foi estabelecida?
123
4
5
6
789
31
Funda
mentos
Metodologia DMAIC
Analisar
MissoANALISAR
Identificar ascausas-raiz da mperformance
Identificar as variveisde entrada que maisafetam as variveis desada
Estabelecer asespecificaes dessasvariveis de entrada,que melhoram aperformance dosindicadores e os CTQs
Estabelecer possveismudanas no processo,necessrias paraatingir as metas deperformance
32
Fundamen
tos
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Metodologia DMAICAnalisar
Funda
mentos
Espinha de Peixe
FMEA
Validao dascausas raiz, com
um norteador parasolues
Mapa de Anlise Estatstica
Perguntasfundamentais paraa etapa ANALISAR
Metodologia DMAIC
Analisar
12
3
4
5
A anlise de causa e efeito foi feita?
Como foi feita a anlise de dados?
Quais so as causas-raiz? Como voc
chegou at elas?
Existem medidas imediatas demelhorias que possamos tomar?
As possveis solues para o problema
foram estabelecidas?
34
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A melhoria dos processos, com a eliminao ou mitigao das
causas dos defeitos e da variao, feita nessa etapa. A fase identifica as
melhorias para otimizar as entradas e sadas dos processos e, estatisticamente,
valida as condies de operao de novos processos. nessa fase que a equipe modifica tecnicamente os elementos
dos processos, atuando sobre as causas-razes. Assim, as melhorias se
materializam no processo, no qual a equipe interage com as pessoas que
executam as atividades, sendo, portanto, uma fase crtica.
As ferramentas utilizadas nesta etapa so Delineamento de
Experimentos (DOE), anlise de regresso, anlise de varincia, grficos de
controle e aes de correo ou preveno de fcil implementao.
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Metodologia DMAICMelhorar
36
Funda
mentos
Anlise estatstica para
modelagem das solues
Seleo das aes e
anlise do custo/benefcio
e avaliao dos riscos
Desenvolvimento do plano
de aoTeste piloto
Implementao dasaes de melhoria e
anlise de seus
resultados
Plano de ao
contra desperdcios
Reduo do tempo de ciclo
Kaizen TOC Teoria das restries
Kanban
Eliminao dos desperdcios
SMED
Perguntasfundamentais para aetapa MELHORAR
Metodologia DMAIC
Melhorar
12
34
5678
Como foram geradas as solues?
Como foi feita a anlise das
alternativas de soluo?
Quais solues foram selecionadas? Por
qu?
Qual o custo-benefcio das solues
selecionadas?
Como o plano de implementao?Quais foram os resultados obtidos? Foi
eficaz?
As causas-raiz foram eliminadas?
As metas foram atingidas?37
Fundamen
tos
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Nesta fase existe a manuteno das melhorias, e por isso
crtica para a continuidade da implantao de projetos Seis Sigma em
organizaes. Caso as quatro primeiras etapas no tenham sido bem
implementadas, o processo tende a voltar para o que era antes.Para dar continuidade s melhorias estabelecidas, e servir de
referncia para futuros projetos Seis Sigma, na fase Controlar estabelecido e
validado um sistema de medio e controle para medir continuamente o
processo, so criados documentos e, so monitoradas as entradas e sadas do
processo, para garantir que a capacidade estabelecida no se perca.
Podem ser utilizados nesta fase poka-yokes (dispositivos prova
de erros), procedimentos padro, manuteno preventiva, validao financeira,reunies peridicas de equipes e anlise de capacidade.
Contudo, a principal ao da etapa transmitir o conhecimento
e novas estruturas para os verdadeiros donos dos processos, para que haja a
apropriao e a efetiva mudana organizacional.
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39
Metodologia DMAICControlar
39
Funda
mentos
Manuteno produtivatotal (TPM)
Manuteno dos controlese sustentabilidade dasmelhorias e plano decontrole
CEP
Gerenciamento visual
Finalizao do projeto eapresentao final
Perguntasfundamentais para aetapa CONTROLAR
Metodologia DMAIC
Controlar
1
2
3
4
5 Quais so os prximos passos?
Quem responsvel pelo processo agora?
Como feito o controle do processo?
Como ser transferido o controle doprocesso aos donos do processo?
O que foi aprendido?
40
Fundamen
tos
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MetodologiaDMAIC, DMADV, Workshop Kaizen
DMADVMetodologia paraimplantar novosprodutos, processosou servios
WORKSHOP KAIZENMetodologia pararesultados rpidos eimediatos com nfaseprtica aprenderfazendo
DMAICMetodologia paraprocessos j existentesque precisam terganhos incrementais
Outros:BPM
Gesto de projetos(PMI)
41
Funda
mentos
Papis e responsabilidades
Champions
Representam a altaadministrao
Difundem a estratgiapor toda a organizao,garantindo ocomprometimento top-down
Administram oSeis Sigma naempresa
Selecionam egerenciam osprojetos e asequipes
Eliminam as barreiraspara o Seis Sigma,provendo os recursospara os projetos
42
Fundamen
tos
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Papis e responsabilidadesMaster Black Belt
Auxiliam os lderesde projetos eavaliam o seuandamento
Trabalham na interfacecom o Champion
Multiplicam edifundem ametodologia
Gerenciam o SeisSigma na organizao
43
Funda
mentos
Possuem grandeexperincia narea e viso geraldo processo
So lderes de equipescom maior dedicaode tempo aos projetos
Provm suporte paraos Green Belts eoutros membros daequipe (coaching)
Atuam como agentesde mudanas nosprocessos (sabemdriblar resistncias)
Devem passar portreinamentometodolgico e deliderana.
Fu
ndamentos
44
Papis e responsabilidades
Master Black Belt
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Papis e responsabilidadesGreen Belt
Oferecemdedicao parcialaos projetos deSeis Sigma
Possuem maior grau deespecializao emdeterminado processo
Podem liderarprojetosespecficos
Devem sabertrabalhar emequipe
Devem passar portreinamento terico eprtico
45
Funda
mentos
Papis e responsabilidades
White Belt
Possuem conhecimentoespecfico do processoem estudo
Oferecem dedicaoparcial aos projetosde Seis Sigma
Devem saber trabalharem equipe
Devem ser treinados nametodologia Seis Sigma
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Fundamen
tos
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Fundamentos
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Papis e responsabilidadesEstrutura
Comit Excelncia Operacional
Coordenador Champions
BB1 BB2
MBB
GB1 GB2 GB3 GB4
White Belts
Funcionrios altamente capacitados dedicados melhoria contnua47
Funda
mentos
Papis e responsabilidades
Comit
Eliminar barreiraspara a conduo dosprojetos validados
Acompanharandamento dosprojetos
Gerenciar as interfacesentre a estruturaorganizacional e osprojetos
Reavaliar carteira deprojetos
Implementar asdiretrizes do programa
Incentivar os membrosda equipe nautilizao dametodologia
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Fundamen
tos
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Fundamentos
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Papis e responsabilidadesCoordenador
Dar suporte tcnico para a seleo de projetos paraos processos
Gerir a carteira de projetos e lies aprendidas.
Prover treinamento (Lean Seis Sigma).Gerir plano de comunicao.Implementar aes para fortalecer o uso dametodologia.Prover suporte tcnico e consultoria na aplicao dametodologia.
Conduzir reunies do Comit ExcelnciaOperacional.
Reportar andamento do Programa.
Gesto eGovernana
Carteira deProjetos
Comunicao eTreinamento
49
Funda
mentos
Discuta em seu grupo, em qual dos projeto abaixo deveria ser aplicadoum DMAIC.
Fu
ndamentos
Seleo de projetos
Exerccio
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Tema 1:Reduzir custo operacional.
Tema 2:Implantar Novo sistema para o processo de Call Center.
Tema 3:Falha na rosca do lote de produo n4332
Tema 4:Reduo do tempo de fabricao de um navio.
Tema 5:Melhorar a liderana na organizao
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Seleo de projetos
SMA
RT
trategicEstratgico
easurable
plicable
elevant
imely
Mensurvel
Aplicvel
Relevante
Temporal
CRITRIOPARA UMBOMPROJETO
51
Funda
mentos
Seleo de projetos
Escolha da Metodologia
INCIO Soluoconhecida?
Dvida em temasmenores e
reinicie o fluxo
Processoexistente?
Pode serfeito em 1
ms?
Pode serfeito em 1 a
8 meses?
S
N
S
N
S
S
N
N
Kaizen blitz
DMAIC
DMADV
DMADV
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Fundamen
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Seleo de projetos
Temas Bons Temas Ruins
Reduo do tempo gasto comauditorias, com anlises dasatividades e diminuio dessetempo, mantendo o nvel alto deeficcia do processo.
Reduo do tempo de ciclo de umalinha de montagem, aumentando asinergia dos membros das equipesdas vrias atividades e reduzindo ostempos ociosos.
Melhoria da eficcia de umprocesso de soldagem, diminuindoo tempo de processo, melhorando aresistncia das peas soldadas,reduzindo o custo com materiais, custa da troca do equipamento desoldagem.
Eliminao de erros de projeto,pela introduo de tcnicas decontrole, maior treinamento dosengenheiros e utilizao de umsoftware de acompanhamento,implicando em menor tempo deexecuo e melhorando aperformance.
Maximizao dos custos comutilizao de energias(eletricidade, vapor),reordenando os temposoperacionais, eliminando picos dealto consumo e homogeneizando o
consumo ao longo do dia erevendo horrios de parada pararefeies.
53
Funda
mentos
Seleo de projetos
Exerccio
Tema de Projeto S M A R T Total
Aplique pontuao de 1 a 5 para cada critrio:1- pior5- melhorTotal = a soma dos critrios
Liste Projetos propostosem sua rea e aplique ocritrio SMART
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Seleo de Bel tsEscolha da Metodologia
2. Escolher aferramenta para
avaliao do perfil
MTOL (Mapeamento declientes on line)
MBTI (Indicador Myers-Briggs) Eneagrama
Analtico Direcionado para ao ...
Selecionar algum com operfil adequado fundamental para osucesso dos projetos:
3. Alinhar o perfil e osconhecimentos do beltcom a necessidade do
projeto
1. Definir ascaractersticas
desejadas
55
Funda
mentos
Seleo dos belts
Competncias para o Green Belt
Trabalho em equipeInvestigao e pesquisa Anlise Lgica
ObjetividadeConhecimento na
metodologiaHabilidade em soluo
de problemas
Priorizao
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Fundamen
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Seleo dos beltsCompetncias para o Black Belt
Orientado pararesultados Raciocnio Lgico
LideranaConhecimento do
negcioHabilidades deComunicao
Conhecimento eexperincia nametodologia
Gesto de projetos
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Funda
mentos
Metodologia de gesto
Project Charter
Checklists das Etapas
Checkpoints
Apresentaes
Acompanhamento dosProjetos
Evoluo do Problema
Evoluo da Equipe
Atendimento aoCronograma
Para o sucesso dos projetos no basta termos a metodologia e a pessoa certa, necessrio fazer a Gesto do Pro j et o, bem como documenta-lo.
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Metodologia de gesto
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Funda
mentos
Metodologia de gesto
Oportunidade de Negcio
Objetivo
Descrio do ProblemaTtulo do Projeto
Escopo - Dentro e Fora
Indicador Meta - Saving
Cronograma
Observao
Equipe
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Funda
mentos
Metodologia de gesto
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Metodologia de gesto
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Exerccio - Ordenar as atividades abaixo conforme lgica:
4- Definir o indicador do projeto indicador que medir o desempenho das expectativas docliente2- Identificar as necessidades do cliente definir clientes e suas expectativas para com o temado projeto
1- Definir gap/oportunidades trata-se da justificativa para abertura do projeto6- Estabelecer o cronograma definir os principais marcos do projeto aps a definiopreliminar do projeto5- Definio preliminar do problema texto que explica o histrico, desempenho, gap eimpacto do indicador do projeto8- Identificar as variveis do processo priorizar as variveis do fluxograma detalhado quemais impactam no resultado do projeto7- Montar o fluxograma detalhado do processo desenvolver o detalhamento do processo paralevantar suas variveis3- Estabelecer o escopo do projeto o que ser estudado no projeto o que no ser estudado9- Definir o plano de coleta de dados montar um plano de coleta de dados das variveis doprocesso identificadas como prioritrias11- Estabelecer a definio final do problema estabelecer metas para as variveis de piordesempenho no clculo da capacidade12- Montar a espinha de peixe levantar causas potencias das variveis de pior desempenho10- Calcular a capacidade do processo avaliar o desempenho das variveis coletadasconforme plano de coleta de dados13- Priorizar as causas potenciais priorizar as causas potencias levantadas na espinha de
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peixe15- Propor aes levantar propostas de aes para as causas validadas16- Selecionar as aes selecionar as melhores aes para blindar as causasvalidadas baseado nos custos/benefcios/riscos14- Validar as causas potenciais validar as causas potencias priorizadas
18- Realizar o piloto acompanhar os resultados do piloto das aes selecionadaspara blindar as causas validadas17- Montar plano de ao detalhado desenvolver o plano de implementao dasaes selecionadas19- Definir os controles necessrios propor controles no processo para sustentaodos resultados alcanados no piloto23- Acompanhar a sustentao dos ganhos do projeto acompanhar por algumtempo os resultados do projeto20- Estabelecer prticas de gerenciamento visual organizar o processo com gestovisual e controles a prova de falha
22- Treinar o pessoal da operao treinar o pessoal do processo nas novas prticasinstrues e controles propostos21- Implantar os controles implantar os controles de processo propostos24- Encerrar o projeto realizar uma apresentao final do projeto
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