DR. EDGARDO PALOMINO NIETO
CICLO 2015- I Mdulo: 1 Unidad: I Semana: 1
GESTION DE OPERACIONES
UNIDAD I
PLANEAMIENTO, CONTROL Y FUNCIN DE LAS
OPERACIONES
CONTENIDOS
Introduccin. Concepto Evolucin de la Adm. de las operaciones Sistemas Productivos El criterio en las decisiones operativas La funcin de operaciones Las operaciones como: funcin, sistema, decisin
INTRODUCCION A LA GESTION DE
OPERACIONES
COMPETENCIA
DEMANDA
ESCASEZ
ACAPARAMIENTO
TECNOLOGIA
COMPRAR
PRODUCIR
VENDER
OBJETIVOS
COMPETITIVO
COSTOS
MERCADO
CLIENTE
USUARIO
GESTION DE PRODUCCION/ OPERACIONES
PROCEDIMIENTOS
CUANDO-CUANTO
CALIDAD TOTAL
MERCADO
CLIENTE
USUARIO
EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION DE LAS
OPERACIONES ADMINISTRACION CIENTIFICA DE TAYLOR
LAS RELACIONES HUMANAS-CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO
INVESTIGACION DE OPERACIONES-SEGUNDA GUERRA MUNDIAL
LA REVOLUCION DE LOS SERVICIOS
SISTEMAS PRODUCTIVOS
PRODUCCION EN SERIE
UNIDAD SIMPLE CONTRA PEDIDO
UNIDADES TECNICAMENTE COMPLEJAS
GRANDES EQUIPOS-ETAPAS
PRODUCCION EN PROCESO
GRANDES SERIES-CADENAS
PRODUCCION EN MASA
PROCESOS COMBINADOS
PEQUEAS SERIES
PRODUCCION CONTINUA
EL CRITERIO DE LAS DECISIONES
OPERATIVAS
Cmo se toman las decisiones?
ESTRATEGICAS
Productos, Procesos e
Instalaciones / Largo Plazo
OPERATIVAS
Planes de Produccin y Demanda / Inventarios
DE CONTROL
Diversidad de problemas / metas / costos / mano de
obra
INSUMOS CONVERSIN PRODUCTOS
EXTERNOS
Legal / Poltico
Social / Econmico
Tecnolgico
MERCADO
Competencia
Informacin Product.
Deseos clientes
RECURSOS Materiales / Suministros
Personal / Capital
Bienes de Capital
Servicios
FISICOS
SERVICIOS DE
UBICACIN
SERVICIOS DE
INTERCAMBIO
SERVICIOS DE
ALMACENAMIENTO
OTROS SERVICIOS
RESULTADOS
DIRECTOS:
Productos
Servicios
INDIRECTOS:
Impuestos
Sueldos y salarios
Adelantos tecnolgicos
IMPACTO
Ambiental / sobre los
empleados / sobre la
sociedad
INFORMACIN DE
RETROALIMENTACIN Sub Sistema de Control
LAS OPERACIONES COMO:
Funcin, Sistema y Decisin
FUNCION SISTEMA TOMA DE
DECISIONES
Secuencia de anillos
Produccin intermitente
Produccin por proyectos
Parte de una estructura funcional
Ejm. Departamento de
Produccin
Tipo empresa / tipo de puesto
Estratgicas Operativas De Control
GRACIAS
DR. EDGARDO PALOMINO NIETO
CICLO 2015-I Mdulo: 1 Unidad: II Semana: 2
GESTIN DE OPERACIONES
ORIENTACIONES
Lea previamente las orientaciones
generales del curso.
Revise los temas afines a este en la Biblioteca Virtual
de la UAP
Participe en los foros
INTRODUCCIN - PRONSTICOS
EMPRESA
PROBLEMAS
ORGANIZAC.
VARIABLES DE
ORDEN INTERNO
COMPETENCIA
TRANSPORTE
TECNOLOGIA
COMPETIVO
GLOBAL
DEMANDA CLIENTES
ESCASES
ESPECULACIN
ACAPARAMIENTO
DEFINICIN - PRONSTICOS
Los pronsticos son estimaciones buenas, sobre las cuales se tomarn las
decisiones, es complejo y fundamental en la gestin de la actividad de una
empresa. Tiene impacto sobre toda la empresa.
EMPRESA
OBJETIVOS
TOMA DE DECISIONES
TIPOS DE PRONOSTICOS
QU METODO DEBO DE UTILIZAR?
CONCEPCIN DE LA GEST. OPERACIONES
GESTIN DE
OPERACIONES
METODO DE
PRONSTICO
Cantidad
Programacin
Calidad
Competitivo
Costos
Distribucin de las
responsabilidades
Procedimientos
Tratamiento de la
informacin
Facilita el proceso
de la toma de
decisiones
NO COMPLICADO
PRECISO Y
COMPRENSIBLE
Los pronsticos se pueden clasificar:
P. Corto Plazo P. Mediano Plazo P. Largo Plazo
Hasta un ao Planear compra Programacin de planta Nivel de fuerza laboral Asignacin de trabajo Niveles de produccin
Hasta 3 aos Planeacin de produccin y presupuesto
Planeacin de ventas Anlisis de varios planes de operacin
Ms de 3 aos Nuevos productos Desembolsos de capital Localizacin / expansin Investigacin y desarrollo
Ejemplos de algunos modelos bsicos
DATOS
Mes Demanda
Real
Enero 350
Febrero 350
Marzo 200
Abril 400
Mayo 500
Junio 600
a) Promedio Simple b) Media mvil Simple
d) Media mvil Ponderada
PS = 400 + 500 + 600
3
Sobre los 3 ltimos meses
PS = 500
Pronstico de demanda para
los 3 posteriores meses.
Julio Agosto - Setiembre
MMS = 2 400
6
Sobre los 6 ltimos meses
MMS = 400
Pronstico de demanda para
el siguiente mes de Julio. (Para Agosto nueva MMS
considerando Julio)
No todos los n periodos tienen el
mismo peso.
Se le asigna un peso determinado.
Son periodos de media mvil
Peso total = 1.0
Abril 0.30
Mayo 0.30
Junio 0.40
MMP = 400 (0.30) + 500 (0.30) + 600 (0.40)
MMP = 120 + 150 + 240 = 510
Pronstico de demanda para el siguiente mes de Julio. (Para Agosto
nueva MMP considerando Julio)
Ejemplos de algunos modelos bsicos
DATOS e) Anlisis de regresin
Meses Publicidad
(miles S/.) Ventas (10
miles S/.)
1 4 1
2 10 4
3 15 5
4 12 4
5 8 3
6 16 4
7 5 2
8 7 1
9 9 4
10 10 2
Suma 96 30
X D Variables
X2 D2 XD
16 1 4
100 16 40
225 25 75
144 16 48
64 9 24
256 16 64
25 4 10
49 1 7
81 16 36
100 4 20
1060 108 328
Ft = a + b Xt
b = n ( XD ) (X) (D)
n (X2) - (X)2
b = 10 (328 ) (96) (30)
10 (1060) - (96)2
b = 0.29
a = D - b X
n
a = 30 - 0.29 (96)
10
a = 0.22
Ft = 0.22 + 0.29 (11)
Si se espera que la publicidad
sea de 11 (miles S/.)
Ft = 3.41 Se estima que las ventas
sean de 3.41 (10 miles S/.)
Error en el pronstico Demanda pronosticada VS Demanda Real
DIFERENCIA
MAD Desviacin Media Absoluta
SMAD Desviacin Media Absoluta Suavizada
Meses Demanda Pronosticada
Demand
a Real Diferencia
1 500 400 100
2 500 560 -60
3 500 700 -200
MAD = (D. pronosticada D. real)
n
MAD = 100 + (60) + (200)
3
MAD = 120
MAD S= (D. pronosticada D. real)
n
MADS = 100 + (-60) + (-200)
3
MADS = - 53
Expresa la dimensin del
error, pero no la direccin.
No se considera el signo
algebraico
Indica la tendencia direccional.
sobreestima +
subestima -
PRONOSTICAR
Es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros.
Puede implicar el uso de datos histricos y su proyeccin hacia el futuro mediante
algn tipo de modelo matemtico.
Puede ser una prediccin subjetiva o intuitiva.
Puede ser una combinacin de un modelo matemtico y el buen juicio del
administrador.
11
Horizonte de tiempo del pronstico
Un pronstico usualmente se clasifica por el horizonte de tiempo futuro que se
establece.
El horizonte de tiempo futuro se clasifican en tres categoras.
Pronstico a corto plazo
Pronstico a mediano plazo
Pronstico a largo plazo
Trujillo 12
Pronstico a corto plazo
Tiene un periodo de hasta 1 ao, pero casi siempre es menor que tres (3) meses.
Se usa para planear las compras, programar el trabajo, determinar niveles de
mano de obra, asignar el trabajo y decidir
los niveles de produccin.
13
Pronstico a mediano plazo
Se le conoce tambin como Pronstico de plazo intermedio.
Se extiende de 3 meses a 3 aos.
Es til para planear las ventas, la produccin, el presupuesto y el flujo de
efectivo, as como para analizar los
diversos planes de operaciones.
Trujillo 14
Pronstico a largo plazo
Comprende 3 aos o ms.
Se emplean para planear nuevos productos, gasto de capital, ubicacin o
ampliacin de las instalaciones y el
desarrollo.
Trujillo 15
Los pronsticos a mediano y largo plazo se distinguen de los pronsticos a corto
plazo por tres categoras.
Manejan cuestiones ms globales
Emplea distintas metodologas
Tienen a ser ms precisos
Trujillo 16
Manejan cuestiones ms globales
Apoyan las decisiones administrativas acerca de la planeacin y productos,
plantas y procesos.
La implantacin de algunas decisiones sobre instalaciones, desde su concepcin
hasta su terminacin, de cinco a ocho
aos.
17
Emplea distintas metodologas
Las tcnicas matemticas, como promedio mviles, suavizamiento exponencial y
extrapolacin de tendencias son comunes
en los proyectos a corto plazo.
Los mtodos ms amplios y menos cuantitativos resultan tiles para predecir.
Trujillo 18
Tienden a ser ms precisos
Los pronsticos a corto plazo tienden a ser ms precisos que los de largo plazo.
Los factores que influyen en la demanda cambian todo los das, por tanto, en la medida que el horizonte de tiempo se alarga, es ms probable que la precisin del pronstico disminuya.
Los pronsticos de ventas deben actualiza regularmente con el fin de mantener su valor y su integridad.
Los pronsticos debe revisarse y corregirse.
19
Influencia del
ciclo de vida del producto
Los productos no se venden a un nivel constante largo de la vida del mismo.
Los productos pasa por cuatro fases
Introduccin
Crecimiento
Madurez
declinacin
Trujillo 20
Los pronsticos que reflejan los ciclos de vida son tiles para proyectar los distintos
niveles de personal, niveles de inventario y
capacidad de planta que son necesarios
mientras el producto transita de la primera
a la ltima fase.
Trujillo 21
Ciclo de Vida de un Producto
Los productos suelen atravesar cinco etapas:
Etapa de desarrollo de un nuevo producto:
Etapa de introduccin en el mercado
Etapa de crecimiento
Etapa de madurez
Etapa de decadencia o declive
Trujillo 22
Etapa de desarrollo de un nuevo producto:
es muy caro
no se perciben ingresos por venta
es un periodo de prdidas netas
23
Etapa de introduccin en el mercado
supone un costo muy alto
el nivel de ventas es bajo
el balance es de prdidas netas
Trujillo 24
Etapa de crecimiento
se reducen los costos debido a la realizacin de economas de escala
los volmenes de ventas aumentan significativamente
se empiezan a percibir beneficios
Trujillo 25
Etapa de madurez
los costos son muy bajos
se alcanzan los niveles mximos de ventas
los precios tienden a caer debido a la proliferacin de productos competitivos
se alcanza la mayor rentabilidad
Trujillo 26
Etapa de decadencia o declive
las ventas caen
los precios bajan
los beneficios se reducen
Trujillo 27
Trujillo 28
Product Life Cycle
Best period to
increase market
share
R&D engineering is
critical
Practical to change
price or quality
image
Strengthen niche
Poor time to change
image, price, or
quality
Competitive costs
become critical
Defend market
position
Cost control
critical
Introduction Growth Maturity Decline
Com
pany
Str
ate
gy/
Issues
Figure 2.5
Internet search engines
Sales
Xbox 360
Drive-through restaurants
CD-ROMs
3 1/2 Floppy disks
LCD & plasma TVs Analog TVs
iPods
Product Life Cycle
Product design and development critical
Frequent product and process design changes
Short production runs
High production costs
Limited models
Attention to quality
Introduction Growth Maturity Decline
OM
Str
ate
gy/
Issues
Forecasting critical
Product and process reliability
Competitive product improvements and options
Increase capacity
Shift toward product focus
Enhance distribution
Standardization
Less rapid product changes more minor changes
Optimum capacity
Increasing stability of process
Long production runs
Product improvement and cost cutting
Little product differentiation
Cost minimization
Overcapacity in the industry
Prune line to eliminate items not returning good margin
Reduce capacity
Figure 2.5
Tipos de Pronsticos
Las empresas utilizan tres tipos de pronsticos al planificar sus operaciones
futuras.
Pronsticos
Econmicos
Tecnolgicos
De la demanda
Los pronsticos tecnolgicos y econmicos son tcnicas especializadas que tal vez no sean
parte de la funcin del Administrador de
Operaciones, pero, recomiendo que tenga algn
conocimiento de ellas.
Trujillo 31
Pronsticos Econmicos
Pronsticos econmicos marcan el ciclo del negocio al predecir las tasas de
inflacin, oferta de dinero, nuevas
construcciones, y otros indicadores de
planeacin.
Trujillo 32
Pronsticos tecnolgicos tienen que ver con las tasas de progreso tecnolgico, que
pueden dar por resultado el nacimiento de
productos novedosos, que requieren
nuevas plantas y equipo
Trujillo 33
Pronsticos de demanda
Se les conoce tambin Pronsticos de Ventas.
Son proyecciones de la demanda para los productos o servicios de una compaa.
Conducen la produccin de una compaa, la capacidad, y los sistemas de
programacin, y sirven como insumos a la
planeacin financiera, de mercado y de
personal.
Trujillo 34
IMPORTANCIA ESTRATEGIA DEL
PRONSTICO
Trujillo 35
Un buen pronstico es de importancia crucial para todos los aspectos del negocio.
El pronstico es la nica estimacin de la demanda hasta que se conoce la demanda
real.
Los pronsticos de la demanda impactan las decisiones en muchas reas del negocio.
Ejemplo
Recursos Humanos
Capacidad
Administracin de la Cadena de Suministro
Trujillo 36
Recursos Humanos
Impacta en las funciones de reclutamiento, contratacin, capacitacin y despido de los
trabajadores dependiendo la demanda
prevista.
Trujillo 37
Capacidad
Cuando la capacidad es inadecuada, lo que les falta puede afectar a diferentes
procesos, como son:
Entregas poco confiables
Prdida de clientes
Prdida de la participacin de mercado.
Trujillo 38
Administracin de la Cadena de Suministro
Las buenas relaciones con el proveedor y las siguientes ventajas de precio en
materiales y partes dependen de
pronsticos adecuados.
Trujillo 39
PASOS EN EL SISTEMA DE PRONSTICO
Trujillo 40
Trujillo 41
Trujillo 42
ENFOQUES DE PRONSTICOS
Trujillo 43
Enfoques para pronosticar
Pronsticos cuantitativos
manejan una variedad de modelos matemticos que utilizan datos histricos y/o variables causales
para pronosticar la demanda
Pronsticos cualitativos
Conocidos como subjetivos
incorporan factores importantes tales como la intuicin, emociones, experiencias personales del
que toma la decisin, y sistema de valores para
alcanzar un pronstico.
La prctica es que se utilice una combinacin o mezcla de los dos estilos debido a que es
generalmente ms efectivo.
Trujillo 44
Panoramas de los Mtodos Cualitativos y
Cuantitativos
Trujillo 45
Tcnicas de Pronsticos Cualitativos
Jurado de opinin de ejecutivos
Mtodo Delphi
Composicin de la fuerza de Ventas
Encuestas en el mercado de consumo
Trujillo 46
Jurado de opinin de ejecutivos
Trujillo 47
Con este mtodo, las opiniones de un grupo de expertos o administradores de
alto nivel, a menudo en combinacin con
mtodos estadsticos, dialogan para llegar
a una estimacin grupal de la demanda.
Mtodo Delphi
Hay tres tipos de participantes en el Mtodo Delphi los que toman decisiones,
el personal y
los entrevistados.
Los que toman decisiones suelen ser un grupo de 5 a 10 expertos que irn elaborando el pronstico real.
El personal ayuda a los que toman decisiones al preparar, distribuir, recolectar y resumir la serie de cuestionarios y los resultados de las encuestas.
Los entrevistados forman un grupo de personas a menudo localizadas en distintos sitios, cuyos juicios se valoran. Este grupo proporciona informacin a quienes toman las decisiones antes de hacer el pronstico.
Trujillo 48
Trujillo 49
Composicin de la fuerza de Ventas
En este enfoque, cada vendedor estima cules sern las ventas en su regin.
Tras revisar las estimaciones para asegurar que sean realistas, se combinan a
nivel de distrito y nacional para llegar a un
pronstico global.
Trujillo 50
Encuestas en el mercado de consumo
Este mtodo solicita informacin a los clientes o posibles clientes sobres sus
planes de compra futuros.
Ayuda no slo a preparar el pronstico, sino tambin a mejorar el diseo del
producto y la planeacin de nuevos
productos.
En ocasiones, tanto la encuesta en el mercado de consumo como la composicin de la fuerza
de ventas son tcnicas que adolecen de un
optimismo exagerado que surge de la
informacin de los clientes.
Trujillo 51
Mtodos Cuantitativos
Cinco mtodos de pronsticos cuantitativos que emplean datos histricos
y sus categoras.
Trujillo 52
Modelos de
Serie de tiempo
Modelos de Serie de tiempo
Enfoque Intuitivo
Promedio Mviles
Suavizamiento exponencial
Proyeccin de tendencias
Producen bajo la suposicin de que
el futuro en una
funcin del
pasado.
En otras, palabras, observan
lo que ha ocurrido
durante un periodo
determinado y
usan una serie de
datos histricos
para hacer un
pronstico. Trujillo 53
Los modelos
asociativos
(o causales)
Modelo asociativo
Regresin lneal
Como regresin lineal, incorporan
las variables o
factores que
pueden influir en
la cantidad por
pronosticar.
Trujillo 54
Pronsticos de Series de Tiempo
Serie de tiempo
Se basa en una secuencia de datos puntuales separados a intervalos iguales (semanales, trimestrales, anuales y otros.
Los datos de series de tiempo para pronsticos implican que los valores futuros se predicen
solamente a partir de valores pasados, y que se
pueden ignorar otras variables, sin importar qu tan
potencialmente valiosas sean.
Trujillo 55
Descomposicin de una
serie de tiempo
Analizar una serie significa desglosar los datos histricos en componentes y
despus proyectarlos al futuro.
Una serie de tiempo tiene cuatro componentes.
Tendencia
Estacionalidad
Ciclos
Variacin aleatoria
Trujillo 56
Trend
Seasonal
Cyclical
Random
Time Series Components
Tendencia
Es el movimiento gradual, ascendente o descendente, de los datos en el tiempo.
Las fluctuaciones en el ingreso, la poblacin, la distribucin por edad o los
puntos de vista culturales a veces son
responsables del cambio en una tendencia.
Trujillo 58
Estacionalidad
Perodo del
Patrn
Longitud de la
Estacin
Nmero de Estaciones en el Patrn
Semana Da 7
Mes Semana 4-4 1/2
Mes Da 28-31
Ao Trimestre 4
Ao Mes 12
Ao Semana 52
Es un patrn de datos que se
repite despus
de un perodo
de das,
semanas,
meses o
trimestres.
Trujillo 59
Ciclos
Son patrones en los datos que se repiten despus de varios aos.
Usualmente estn sujetos al ciclo comercial y son de suma importancia para
el anlisis y la planeacin del negocio a
corto plazo.
La prediccin de los ciclos comerciales es difcil porque los acontecimientos polticos
o la agitacin internacional llegan a
afectarlos
Trujillo 60
Variaciones Aleatorias
Son seales en los datos generados por casualidad o por situaciones inusuales.
No siguen ningn patrn detectable y, por lo tanto, no se pueden predecir.
Trujillo 61
Trujillo 62
Enfoque Intuitivo
La forma ms sencilla de pronosticar es suponer que la demanda del siguiente
perodo ser igual a la demanda del
perodo ms reciente.
Ejemplo
Si las ventas en enero de arroz fue de 100 paquetes en febrero ser igual.
Ofrece un punto de partida contra el cual comparar otros modelos ms sofisticados
que se apliquen ms adelante.
Trujillo 63
Promedios Mviles
Usa un nmero de valores de datos histricos reales para generar un pronstico.
Son tiles si podemos suponer que la demanda del mercado permanecer relativamente estable en el
tiempo.
Un promedio mvil
Sumas la demanda de los ltimos 4 meses y divides entre 4.
Luego se suman los 3 meses siguiendo y eliminas el dato del mes ms antiguo.
Trujillo 64
Trujillo 65
Trujillo 66
Promedio Mvil Ponderado
Trujillo 67
Tanto los promedios mviles simples como los ponderados son efectivos para
suavizar las fluctuaciones repentinas en el
patrn de la demanda, con el fin de obtener
estimaciones estables.
Trujillo 68
Problemas Promedios Mviles
Aumentar el tamao de n (el nmero de periodos promediados) si bien permite suavizar mejor las fluctuaciones, tambin resta sensibilidad al mtodo ante los cambios reales en los datos.
No reflejan bien las tendencia; debido a que son promedios, siempre se quedarn en niveles pasados, no predicen los cambios hacia niveles ms altos ni ms bajos, o sea, retrasan los valores reales.
Requieren amplios registros de datos histricos.
Trujillo 69
Moving Average And Weighted Moving Average
30
25
20
15
10
5
Sale
s d
em
and
| | | | | | | | | | | |
J F M A M J J A S O N D
Actual sales
Moving average
Weighted moving average
Figure 4.2
Suavizamiento exponencial
Es un sofisticado mtodo de pronstico de promedios mviles ponderados cuya
aplicacin sigue siendo muy sencilla.
Implica mantener muy pocos registros de datos histricos.
Frmula
Nuevo pronstico = pronstico del perodo anterior + a (demanda real en mes anterior pronstico del perodo anterior) donde a es la
ponderacin, o constante de suavizado, elegida
por quien pronostica, que tiene un valor entre 0
y 1.
Trujillo 71
Frmula matemtica
Trujillo 72
CONCLUSIONES Y/O ACTIVIDADES DE
INVESTIGACIN SUGERIDAS
Concluimos en que la Administracin de la demanda implica reconocer los
datos de consumo tanto para bienes como para servicios a travs de
pronsticos y de esta forma poderlas satisfacer.
Trabajar con predicciones implica que la empresa tendr una visin de lo
que necesitar en el futuro, deber tener informacin de cantidad y
duracin de esta. Podr desarrollar pronsticos de recursos (tiempo,
equipos, fuerza de trabajo, compra de partes y materiales)
Si la prediccin es precisa, la empresa utilizar con ms eficacia sus
recursos para satisfacer la demanda.
Dependiendo del mtodo que la empresa utilice, esta ser capaz de tener
pronsticos a corto, mediano y largo plazo.
GRACIAS
DR. EDGARDO PALOMINO NIETO
CICLO 2015-I Mdulo: 1 Unidad: III Semana: 3
GESTIN DE OPERACIONES
UNIDAD III
DISEO DEL PRODUCTO
CONTENIDOS
Estrategia para el diseo
Enfoque tecnolgico, de
mercado, e interfuncional
Proceso de desarrollo de
productos
DEFINICIN Y ESTRATEGIAS
RELACION OPTIMA
Las compaas que cumplen las
necesidades de los clientes
Las compaas que cumplen con las
demandas del mercado de forma competitiva
Las compaas que no proyectan nuevos
productos, para ampliar su mercado
Es la estructuracin de las partes componentes o actividades que dan
un valor especfico. Es un pre-requisito para la produccin, que indican
las caractersticas que debe tener un producto
ENFOQUE DE MERCADO ENFOQUE TECNOLGICO INTERFUNCIONAL
Se debe fabricar lo que
se puede vender
Debe venderse lo que
se puede hacer
Si hay un esfuerzo
coordinado de todas las
funciones Se debe satisfacer las necesidades
del consumidor
PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS
MERCADO
CLIENTE
USUARIO
Generacin de la idea Tecnologa de la
investigacin y
desarrollo
Seleccin del producto
Diseo preliminar
Constr. del prototipo
Pruebas
Diseo definitivo
Produccin final
Diseo preliminar del
proceso
Diseo DEFINITIVO del
proceso
Sistemas
de
produccin
5
As Engineering designed it As Operations made it
As Marketing interpreted it What the customer wanted
El diseo del producto
6
Importancia de la estrategia de
producto?
La esencia de una organizacin radica en su producto
Buenos productos son cruciales para el xito
Una estrategia de producto, poco menos que
excelente puede ser desvastadora para la empresa
7
Estrategias de producto
Diferenciacin del producto
Bajo costo
Respuesta
8
Enfocarse
Las empresas de xito se concentran en unos
cuantos productos
Modelo cerveza
Vitro vidrio
Intel procesadores
Microsoft software PCs
9
Diseo del Producto
El diseo del producto se manifiesta en:
Concepto
Tecnologa
Empaque
10
Satisfactor de una necesidad
P&G no vende detergentes
P&G vende el beneficio de ropa limpia
El cliente busca una satisfaccin
Qu es un buen producto?
11
ARIEL
ROLLOS DE
PELICULA
x
COMERCIO
ELECTRONICO
BLUE RAY
ENVASADO BIODEGRADABLE EN
A. POLILACTICO
SISTEMAS DE
VISION
Introduccin Crecimiento Madurez Decline
Estrategia en el ciclo de vida del producto
Jhazmn Miranda, 2006
AUTOS
HBRIDOS
12
El Ciclo de vida y la estrategia
La Gerencia de Operaciones desarrolla la
estrategia para productos nuevos y existentes
La estrategia cambia conforme el producto
transita por su ciclo de vida
Introduccin
Desarrollo
Madurez
Decadencia
13
El mejor periodo para incrementar la penetracin de
mercado.
R&D e Ingeniera son crticos
Diseo y desarrollo del producto son crticos
Frecuentes cambios de diseo de producto y
proceso
Sobre capacidad
Pequeas corridas de produccin
Alto nivel de mano de obra capacitada
Altos costos de produccin
Limitado nmero de modelos
Alta atencin a la calidad
Rpida eliminacin de los defectos de diseo
revelados en el mercado
Introduccin
Estrategia en el ciclo de vida del
producto
Compaa
Estrategia
y
Actividade
s
Administraci
n de
Operacion
es
Estrategia
y
Actividade
s
Operations Planning de Mxico d.r.
14
Estrategia en el ciclo de vida del
producto
Alta Practica para el cambio de precio o calidad
de imagen
Mercadotecnia es crtica
Fortaleza en el nicho de mercado
El pronstico es crtico
Confiabilidad de productos y procesos
Mejoras en la produccin de productos
competitivos
Cambio hacia produccin orientada
Mejoras en la distribucin
Crecimiento
Operations Planning de Mxico d.r.
Compaa
Estrategia y
Actividades
Administracin
de
Operaciones
Estrategia y
Actividades
15
Estrategia en el ciclo de vida del
producto
Tiempo limitado para incrementar la penetracin
de mercado
La competitividad en costos es crtica
Tiempo limitado para cambio de precios, imagen
o calidad
Defensa de la posicin va promociones y
aproximaciones de la distribucin
Estandarizacin
Capacidad ptima
Incremento en la estabilidad de los procesos de
manufactura
Bajo requerimiento en capacidad laboral
Grandes corridas de produccin
Atencin a las mejoras de producto y a la
reduccin de costos
Re-evaluacin de las necesidades de diseo
Madurez
Operations Planning de Mxico d.r.
Compaa
Estrategia y
Actividades
Administracin
de
Operaciones
Estrategia y
Actividades
16
Estrategia en el ciclo de vida del
producto
Control de costos crtico para mantener
penetracin de mercado
Baja diferenciacin de producto
Buen margen
Sobrecapacidad en la industria
Reduccin de la capacidad
Minimizacin de costos
Eliminacin de productos
Decadencia
Operations Planning de Mxico d.r.
Compaa
Estrategia y
Actividades
Administracin
de
Operaciones
Estrategia y
Actividades
17
Ventas, costo y utilidad en el ciclo de vida
Ven
tas,
co
sto
s %
& U
tilid
ad
Introduccin Madurez Decadencia Crecimiento
Costos de
Desarrollo y Manufactura
Ventas
Tiempo Flujo de Efectivo
Prdida
Utilidad
18
Ventas
por
nuevos
producto
s
19
Espectativa mnima de xito
0
500
1000
1500
2000
Development Stage
Number
1000
Requerimiento de mercado
Revisin de diseo,
pruebas, Introduccin
25
Ideas
1750
Especificacin de producto
100
Especificaciones
funcionales
Un Exito!
500
20
Alcance del
equipo de
desarrollo del
producto
Alcance de
los equipos
de Ingeniera
y diseo
Ideas de muchas fuentes
La compaa tiene la capacidad
para consolidar la idea?
Requerimientos del cliente para
ganar pedidos
Especificaciones funcionales: cmo
trabajar el producto?
Especificaciones del producto:
cmo se har el producto?
Etapas en el desarrollo
del producto
21
Scope of product
development team
Scope for
design and
engineering
teams
Desing review: the best way to meet customer
requirements
Test market: Does product meet
customer expectations?
Introduction to market
Evaluation (success?)
Etapas en el desarrollo
del producto
22
Desglose funcional de calidad (Quality Function
Deployment)
1. Qu quiere el cliente?
2. Cmo se satisfacern los requerimientos?
3. Relacin lo que quiere el cliente
lo que hace el producto
4. Cmo se relacionan los atributos de la
empresa
5. Calificacin por importancia
6. Evaluacin de productos competidores
23
24
Fuiste asignado
temporalmente a un
equipo QFD. La meta
es desarrollar una
cmara con un diseo
novedoso. Construye
una Casa de Calidad
1984-1994 T/Maker Co.
Ejemplo de casa de calidad
25
Qu quiere el cliente?
26
Cmo se satisfacern los requerimientos?
27
Cmo se relacionan los requerimientos del
cliente con los atributos del producto?
28
Cmo se
relacionan
los atributos
de la empresa?
29 Calificacin por Importancia
Cul es el resultado de nuestra compaa
Contra los requerimientos del cliente
30
Evaluacin de productos competidores?
Cmo satisfacen
los productos
competidores
los requerimientos
del cliente?
31
Casa de Calidad
Diseo de un chocolate
QFD on Line
32
Secuencia en la casa de calidad
33
Generacin de ideas
Proveer ideas bsicas para entrar al mercado
Fuentes de ideas
Necesidades del mercado (60-80%); ingeniera y
operaciones (20%); tecnologa; competidores,
inventores; empleados
Seguimiento de una estrategia de mercado
Identificar, definir y seleccionar las mejores
oportunidades de mercado
34
Desarrollo Del Producto
Organizacin
Historicamente distintos departamentos
Las obligaciones y responsabilidades estn definidas
Dificultad para promover el pensamiento hacia adelante
Hoy Equipo cercano Representantes de todas las disciplinas o funciones
Ingeniera concurrente equipo funcional mixto
35
Manufacturabilidad e ingeniera de valor
Beneficios
Reduce la complejidad de los productos
Estandarizacin adicional de productos
Mejora el aspecto funcional del producto
Mejora el trabajo de diseo y el trabajo de seguridad
Mejora el mantenimiento del producto
Diseo robusto
36
Reduccin de costos de un bracket por ingeniera de valor
37
Desarrollo del producto
Consideraciones
Diseo robusto
Competencia basada en el tiempo
Diseo modular
Diseo asistido por computadora (CAD)
Anlisis de valor
Diseo en armona con el ambiente
38
Diseo robusto
El producto est diseado con pequeas variaciones en la produccin o ensamblado que no lo afectan
39
Diseo modular
Los productos son diseados en componentes fcilmente segmentados
Agrega flexibilidad tanto a la produccin como al marketing
40
Diseo productos en una computadora o en una estacin de trabajo La ingeniera de diseo
desarrolla bocetos del producto
Usa la computadora para dibujar el producto
Con frecuencia es usado con CAM
1995 Corel Corp.
Diseo asistido por computadora (CAD)
41
Menor tiempo de diseo
Disponibilidad de bases de datos
Nuevas capacidades
Por ejemplo: enfocado ms en ideas del producto
Mejora en la calidad del producto
Reduccin de los costos de produccin
CAD/CAM
Beneficios
42
Diseo para manufacturacin y
ensamblado (DFMA)
Modelacin de objetos 3D
CAD/CAM La informacin CAD es traducida dentro
de la mquina con
instrucciones de control
(CAM) 1995 Corel Corp.
Extensiones del CAD
43
Realidad Virtual
La tecnologa computacional es usada para desarrollar un modelo interactivo y
3-D de un producto.
Especialmente til en el diseo de distribucin de espacios (fbrica, casa,
tienda, oficina)
Entornos arqueolgicos, sitio activo de enzimas, Capacitacin, visualizacin de
modelos complejos Pisanty (DGSCA)
44
Anlisis de valor
Enfocado en la mejora del diseo durante la produccin
Busca mejoramientos entre unos y otros productos o un producto el cual pueda ser
mas econmicamente producido.
45
Diseo en armona con el ambiente
Beneficios Seguridad y productos ambientalmente en buenas
condiciones
Mnima materia bruta y desperdicio de energa
Diferenciacin de productos
Reduccin de responsabilidad ambiental
Acatamiento total con las regulaciones ambientales
Reconocimiento como un buen corporativo citadino
46
Green Manufacturing
Hacer productos reciclables
Uso de materiales reciclables
Use de ingredientes menos dainos
Use de componentes flamables
Uso de menos energa
Uso de menos material
47
Competencia basada en el tiempo
El ciclo de vida del producto se acorta
convenientemente
Los desarrolladores ms rpidos de
nuevos productos obtienen una ventaja
competitiva contra los desarrolladores
ms lentos
El diseo de productos no es exclusividad de la gestin de operaciones,
es ms actividad interfuncional de la organizacin.
Concluimos de que existen tres maneras de enfocar el proceso de
desarrollo de nuevos productos: el mercado, la tecnologa, e
interfuncional.
Hoy el diseo de producto es apoyado por la tecnologa informtica, a
travs de programas que permiten graficar, calcular, analizar las ventajas
de un producto, respecto a otro.
El proceso de produccin debe disearse en paralelo con el nuevo
producto, debe desarrollarse como parte del diseo.
CONCLUSIONES Y/O ACTIVIDADES DE
INVESTIGACIN SUGERIDAS
GRACIAS
DR. EDGARDO PALOMINO NIETO
CICLO 2015-I Mdulo: 1 Unidad: IV Semana: 4
GESTION DE OPERACIONES
UNIDAD IV
PLANEAMIENTO CONTENIDOS
Planeacin de la produccin
Planeamiento de los procesos
Tecnologa. Concepto
Tecnologa de fbrica
Tecnologa de servicios
Tecnologa de oficinas
Eleccin de la Tecnologa
Localizacin de planta
Factores de localizacin
Disposicin de planta. Factores, tipos
ORIENTACIONES
ORIENTACIONES
Lea previamente
las orientaciones generales del
curso
Revise los temas afines a este en la Biblioteca
Virtual de la UAP
Participe en los foros
Es una responsabilidad clave para emprender
cualquier proceso de importancia. Ayuda a lograr el
uso efectivo de recursos humanos, financieros y
materiales, especialmente cuando son escasos.
Implica una distribucin organizada de recursos
hacia los objetivos, el desarrollo de planes
detallados para la obtencin, distribucin y
recepcin de materiales, minimizar los riesgos para
el suministro de materiales y la capacidad de
ajustarse a necesidades y situaciones cambiantes.
Plan de produccion
0
20
40
60
80
100
ENE FEB MAR ABR
VENTA
PRODUCCION
INVENTARIOS
Planea los niveles de
produccin e inventarios
Generalmente en familias
de productos
Horizontes de planificacin
Hoy 3 meses 1 ao 5 aos
Horizonte de planificacin
Planes a corto plazo
Asignacin de trabajos
Pedidos
Programacin de trabajo
Envo
Planes a medio plazo
Planificacin de ventas
Planificacin de la produccin
y presupuestos
Fijacin de empleo, inventario
y niveles de subcontratacin
Anlisis de los planes de
produccin
Planes a largo plazo
Planes de productos nuevos
Gastos de capital
Ubicacin y expansin de las
instalaciones
Responsabilidad:
Directores de
operaciones,
supervisores,
capataces
Responsabilidad:
Directores de
operaciones
Responsabilidad:
Altos ejecutivos
Proceso de Planeacin de la produccin
GE
ST
IN
DE
LA
CA
PA
CID
AD
Estratgica Visin a largo plazo Plan de la Gestin
de Operaciones
Plan de la capacidad Posicionamiento - Diseo
Tctica Objetivos Generales
Agregada o Mediano
plazo
Plan agregado de
Niveles de
produccin
Plan de capacidad
Tecnologa - Costos
Procedimientos
OPERATIVA
Programacin
maestra
Tiempo variable
Programa maestro
de produccin
Cuanto Cuando Como
Detalle de produccin
Fabricacin y Marketing
Programacin de
componentes Plan de materiales
Suministros Recursos
Programacin Disponibilidad
Capacidad
Gestin de talleres Programacin de
operaciones
Ejecucin de Tareas
Control de capacidad y
prioridades Requerimiento
Logstica Mantenimiento
compras EJECUCIN - CONTROL
Objetivos de la planificacin agregada
Relaciones del plan agregado
Plan
agregado de
produccin
Planificacin
de las
prioridades
y calendario
Previsiones de
demanda,
pedidos
Programa
maestro de
produccin Programas de
trabajo detallados
Capacidad de
la planta
Capacidad
externa
Inventario
disponible
Materias primas
disponibles
Fuerza de
trabajo
Mercado y
demanda
Decisiones de
producto
Proceso de
planificacin
y decisin
Factores de Localizacin
COMPRAR
VENDER
SISTEMA PRODUCTIVO TECNOLOGIA
PRODUCCIN EN SERIE PRODUCCIN EN
PROCESO
Distribucin de Planta
INTRODUCCIN A LA GESTIN DE OPERACIONES
Distribucin de los Procesos - Intermitente CARACTERISTICAS:
Patrn de flujo desordenado Diferencias de volmenes de flujo Cada producto sigue trayectorias distintas Restricciones. Los procesos se agrupan por departamentos o centros de trabajo
Planchado - soldadura - pintura acabado - embalaje
Diseo - cortado - costura acabados - almacenaje
Recepcin - almacenaje - inventario - despacho conformidad - pago
Admisin - archivo - consultorio - rayos x farmacia
t
t t t t t
t
tiempo
DISMINUIR LAS DISTANCIAS
Distribucin de los Procesos - Intermitente
C = N t c d
Ejm. Procesos de una fbrica que produce podadoras de pastos
N Dpto. actividad rea (m2)
1 Pintura 500
2 corte metal 350
3 soldadura 600
4 peq. Motores 225
5 herrera 600
6 controles 275
7 ruedas
llantas 500
8 ensamblaje 600
N Dpto. 1 2 3 4 5 6 7 8
1 75 100 30 40 30 50
2 100 150
3 70 30 80
4 30 70 100
5 20 60
6
7 120
8
Primer paso. Nro. de viajes flujo de materiales semanal de i - j
Matriz de
viajes
Distribucin de los Procesos - Intermitente
N Dpto 1 2 3 4 5 6 7 8
1 0.05 0.08 0.04 0.05 0.05 0.04
2 0.04 0.06
3 0.05 0.05 0.07
4 0.06 0.10 0.06
5 0.10 0.05
6
7 0.05
8
Segundo paso. Costo del manejo de materiales por unidad de distancia que se recorre en c/viaje
Matriz de
costos
unitarios
N Dpto 1 2 3 4 5 6 7 8
1 30 50 30 60 80 100
2 40 80
3 50 70 60
4 30 50 70
5 30 40
6
7 30
8
Cuarto paso. Determinar la distancia
C = t c d
Quinto paso. Calcular el costo total
De acuerdo al
sistema de
produccin -
Diseo
C1,2 = 75 x 0.05 x 30
C1,2 = S/. 112.50
Para la actividad 1,2
N Dpto 1 2 3 4 5 6 7 8
1 112.50 400.0 ? ? ? ?
2 160.0 ?
3 ? ? ?
4 ? ? ?
5 ? ?
6
7 ?
8
C = t c d
Quinto paso. Calcular el costo total C1,2 = 100 x 0.08 x 50
C1,3 = S/. 400.00
Justo a Tiempo - JIT / TQC
SUB CONTRATAR
OPERADOR
LOGISTICO
SUB
CONTRATAR
OPERADOR
LOGISTICO
Eleccin de la Tecnologa
Localizacin de planta
Factores de Localizacin
CONCLUSIONES Y/O ACTIVIDADES DE
INVESTIGACIN SUGERIDAS
CONCLUSIONES Y/O ACTIVIDADES DE
INVESTIGACIN SUGERIDAS
Disponer de materias primas y dems elementos de fabricacin, en el
momento oportuno y en el lugar requerido. Reducir en lo posible, los
periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.
Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estn inactivos.
El proceso de planificacin puede ser Estratgica, Tctica y Operativa.
Esto depende de la magnitud de los objetivos que involucren, como
empoderamiento y diseo de un nuevo producto, mejoramiento de los
procedimientos, abastecimiento y compras de materiales.
GRACIAS
CICLO 2015-I Mdulo: 1 Unidad: V y VI Semana: 5
GESTION DE OPERACIONES
DR. EDGARDO PALOMINO NIETO
UNIDAD V SISTEMAS DE CONTROL
DE INVENTARIO
UNIDAD VI ESTUDIO DEL TRABAJO
05/04/2015
Cuando la empresa maneja
sus procesos de manera
deficiente se refleja en la
acumulacin de inventario
3
05/04/2015
VARIABLES QUE DETERMINAS EL TAMAO DEL INVENTARIO
1. La Demanda. 2. El tiempo de entrega. 3. Nivel de servicio al cliente.
4
05/04/2015
OBJETIVO DEL INVENTARIO SEGUN LAS AREAS DE LA EMPRESA
FINANZAS Bajo nivel para conservar capital
MERCADOTECNIA Alto nivel para reforzar las ventas
PRODUCCIN Alto nivel para garantizar proceso
CONFLICTO 5
05/04/2015
OBJETIVO DE LOS INVENTARIOS
OBJETIVOS
Para establecer un sistema de gestin de inventarios ha de lograrse un equilibrio entre los dos objetivos fundamentales
Costo Razonable en la inversin del Inventario
Adecuado Nivel de Servicio al Cliente
6
05/04/2015
CRITERIOS DE CLASIFICACION
Tipo de Demanda
Independiente
Dependiente
Comportamiento de La Demanda
Estable
Estacional
Coyuntural
Moda
7
05/04/2015
CRITERIOS DE CLASIFICACION
Valor del Inventario
Alto
Mediano
Importancia en el Proceso
Bajo
Productos Claves
Insustituibles
No determinantes
8
05/04/2015
CRITERIOS DE CLASIFICACION
Fuentes de Sumintro
Proveedor Unico
Proveedores de riesgo
Rotacin
Importaciones
Alta
Media
Baja
9
Control de Inventarios
Una reduccin al mnimo de Inventarios, no seran posible sin un buen Sistema de
Planeacin y Control de Inventarios.
Gestin de stocks. Permiten contar con existencias necesarias en cantidades suficientes, para el funcionamiento de sus operaciones productivas. Evitando las roturas de stock (faltantes durante el proceso productivo) o su exceso en un determinado momento.
Finalidad. Controlar las existencias de manera de corregir las acumulaciones o agotamientos, permitiendo una renovacin adecuada con la menor inversin posible de dinero
Stock. Conjunto de artculos que se guardan en los almacenes.
Proceso de Control de Inventarios
Optimizar la gestin de produccin es tratar de dar satisfaccin a intereses habitualmente
contrapuestos en la empresa. Marketing quiere variedad de productos etc.
Se consideran tres fases: 1 Clasificacin del inventario Qu controlar? 2 Tamao econmico del pedido Cunto pedir? 3 Momento de pedir Cundo pedir?
Clases de stocks: Funcional. Normal, en trnsito, de proteccin, de sobrante, de recuperacin. Operativa. Industrial (materia prima, suministros, productos en proceso, productos terminados) y stock comercial (productos a disposicin de la venta) Tipos de inventarios: Mercaderas, productos terminados, productos intermedios, productos en proceso, insumos, materiales auxiliares de la produccin, repuestos, suministros.
Sistema de pedidos: Fecha fija cantidades variables, y, fecha variable y cantidades fijas.
Clasificacin del Inventario: Qu controlar?
Fijar una estrategia de servicio permite encontrar mejoras competitivas , referido al
grado de disponibilidad de stock para el proceso productivo, como el grado de
satisfaccin al cliente, rapidez de envos, fiabilidad, informacin
Clasificar y codificar los materiales, atendiendo a criterios de semejanza y naturaleza; permitiendo mejor organizacin del almacn , y un mejor manejo de la informacin del movimiento de los inventarios (flujo de materiales)
Clasificacin: Clase (grupo genrico) Sub clase Grupo Sub grupo Codificacin: De acuerdo a su naturaleza, se expresa por caracteres numricos o alfa numricos.
05/04/2015
GESTION DE LA DEMANDA
La demanda es el punto de mira de la gestin del sistema logstico, y uno de sus objetos de estudio
Elementos del sistema gestin de la
demanda
Analisis de la demanda
Seleccin del modelo de pronostico
Planificacin de la Demanda
Monitoreo de la Demanda
Planificacin de requerimientos Para satisfacer la demanda
13
05/04/2015
DETERMINACION DE LA DEMANDA
Los pronsticos son estimaciones de la ocurrencia, la cronologa o la magnitud de futuros eventos inciertos, usando para esto la mejor informacin disponible, para obtener un dato ms confiable.
Indicadores Econmicos
Estimacin de Ventas
Encuestas
Demanda Cte. Dato
Demanda Histrica
Previsin Subjetiva
Juicio
Modelo Pronostico
Previsin Objetiva
Previsin de la Demanda
14
05/04/2015
MTODOS PARA PRONOSTICAR DEMANDA
MTODOS
CUANTITATIVOS
MTODOS
CUALITATIVOS
Correlacin
y regresin
Alisamiento
exponencial
Series cronolgicas
Media mvil
Ajuste de
curvas
Mtodo Delphi
Diseo de escenarios
Tormenta de ideas
Mtodo 632
Estudio ciclo de vida del producto
Estudio del mercado
Encuestas y entrevistas
Distribucion
Frecuencias
Ing. Hermes Cruz Rodrguez 15
05/04/2015
Qu tener en inventario?
Rotacin del producto Costo del inventario Caractersticas comerciales Caractersticas fsicas Fuente de suministro Clasificacin ABC
Ing. Hermes Cruz Rodrguez 16
05/04/2015
LOS COSTOS DE INVENTARIO Costos de efectuar un pedido 1. Formulacin del pedido. 2. Preparacin y ajuste de equipos. 3. Seguimiento del pedido. 4. Visitas al proveedor. 5. Comunicaciones con el proveedor. 6. Gestin de transporte y carga. 7. Recepcin y tramites aduanales. 8. Vigilancia y proteccin de la carga en trnsito. 9. Gastos indirectos. 10. Trmites de pago. 11. Otros.
Costo
Cp*(D/Q)
Costo anual de pedir
Q Ing. Hermes Cruz Rodrguez 17
05/04/2015
LOS COSTOS DE INVENTARIO Costos de mantener el Inventario 1. Costo de oportunidad (interes del dinero). 2. Prdidas. 3. Mermas. 4. Robos. 5. Obsolecencia. 6. Costos de almacenar. 7. Riesgos. 8. Seguros. 9. Impuestos. 10. Costos de no servicio.
Ca(Q/2)
Costo anual mto inventario Costo
Q
Ing. Hermes Cruz Rodrguez 18
05/04/2015
LOS COSTOS DE INVENTARIO
Costo de pedir
Costo mto Inventario
Costo
Q
Cmin
Q opt
COSTO TOTAL
Costo Total
Ing. Hermes Cruz Rodrguez 19
Criterios de gestin: Nivel A: Evaluacin mensual de las previsiones de
ventas, actualizacin diaria de los kardex, recuentos
en periodos cortos, revisin frecuente de pedidos,
clculo peridico de stock de seguridad, control
permanente de los plazos de entrega.
Procedimiento para el anlisis ABC
1 Determinar el consumo anual del producto
2 Multiplicar el consumo anual por su costo
unitario (precio) de cada artculo.
3 Determinar el porcentaje de cada artculo en
relacin a su costo total del inventario.
4 Ordenar en forma descendente al porcentaje
determinado con indicacin de su acumulado.
5 Asignar el nivel correspondiente ABC
Nivel A Artculos muy importantes
Nivel B Artculos medianamente importantes
Nivel C Artculos poco importantes
Clasificacin del Inv. por importancia del artculo Se utiliza el sistema ABC, conocido como la regla 80/20 (principio de
Pareto), permite seleccionar los artculos de acuerdo a la importancia-
inters para la gestin.
Nivel B: Igual al del nivel A, pero
con menos frecuencia
Nivel C: Prestarle poca atencin, registros simples, amplia cobertura de
pedidos y stock de seguridad, recuentos poco frecuentes.
Tamao econmico de pedido: Cunto pedir?
Todo grado de servicios implica costos, tanto a nivel de inventarios como de la
tecnologa utilizada para satisfacer al cliente; la mejora del grado de servicio se
traduce generalmente en un incremento de costos.
Tener inventarios en stocks significa inversin, y este tiene un costo; se
hace necesario definir la cantidad de cada artculo que se va a adquirir, de
modo que se minimice los costos de adquisicin y almacenaje.
Lote econmico.- Nos indica la cantidad ms econmica a pedir, y esto nos
permite igualar los costos de: costo de almacenaje y costo de adquisicin.
Costos de almacenaje.- Costo financiero de capital invertido (costo
oportunidad), costo de inversin en equipo de manipuleo, costo de mano de obra,
costo de deterioro, obsolescencia, prdidas, roturas; costo de espacio fsico.
Clculo de las cantidades econmicas a pedir.- Busca reducir al mnimo
posible el nivel total de inventarios, al mnimo la incidencia de los faltantes y
reducir al mnimo los costos de renovacin y posicin. Se aplica la frmula:
Q = 2 D S / C
Q Cantidad econmica de pedido
D Demanda anual
S Costo promedio de hacer un pedido
C Costo de almacenar una unidad
TSC = ( Q / 2) C + ( D / Q) S TSC C. totales de posesin anual
TSC C. anual de almacenar + C. anual de pedir
Momento de pedir: Cundo pedir?
El planeamiento y control de los inventarios es un proceso, que permite establecer un sistema de
control de inventarios, determinando que cantidad se debe pedir de tal manera que no se produzca
roturas de stock por falta de materiales, o haya sobre stocks que elevan los costos de produccin
Determinar el momento en que se debe renovar el inventario, es importante
porque permite el ahorro de costos por la compra determinada de cantidad.
Decidir cuanto pedir.- Implica conocer el consumo de la demanda de los
artculos y el tiempo en que se efecta la renovacin. Se tiene que tener en
cuenta el stock normal y el stock de seguridad (Ss).
Clculo del nivel de reposicin de stocks.- Es el punto de pedido, que es una cantidad en el Inventario activo (Ia) para un determinado producto,
que resulta de la frmula:
Ia = C x Tpd Ia Inventario activo
C Tasa de Consumo Promedio
Tpd Tiempo de Demora Promedio del proveedor
El rompimiento del punto de pedido puede traer graves consecuencias como un sobre stock o
un dficit de stock. Esto se puede corregir aplicando el concepto de margen de pedido, que se
basa entre dos cantidades sealadas en el Ia en las cuales se establecer un lmite superior (Ls) y un lmite inferior (Li) dentro del cual se puede iniciar el reordenamiento del pedido.
Ls = ( C max x Td max ) + Ss Li = ( C min x Td min ) + Ss
Ia = C x Tpd Ia Inventario activo
C Tasa de Consumo Promedio
Tpd Tiempo de Demora Promedio del proveedor
Ls = ( C max x Td max ) + Ss Li = ( C min x Td min ) + Ss
Sistemas de control de Inventarios
El inventario puede ser un impedimento a una ayuda para la productividad de una empresa.
Muy poco inventario puede conducir a la prdida de ventas, volumen reducido y productividad
baja; demasiado inventario producir costos mas elevados de capital y menor productividad
Reposicin de cantidad fija en tiempo variable Reposicin de cantidad variable en tiempo fijo Reposicin de cantidad fijo en tiempo fijo Reposicin de cantidad variable en tiempo variable
ESTUDIO DEL TRABAJO
La medicin del trabajo y el estudio de mtodos se inician con la Adm. Cientfica,
con Frederick Taylor, quien mejoro los mtodos de trabajo con el estudio detallado
de movimientos, utilizando el cronmetro.
ESTUDIO DEL TRABAJO
MEDICIN DEL TRABAJO
Precisa el tiempo que debe prolongase la labor
MAYOR PRODUCTIVIDAD
ESTUDIO DE MTODOS
Utilizado para facilitar las actividades y crear
procedimientos mas accesibles de ejecutar
Estudio de Mtodos
Se debe poner mucha atencin en el elemento humano en el anlisis del flujo de
proceso, no solo para el diseo del nuevo sistema, sino tambin para obtener la
aceptacin de los cambios
Es el registro, anlisis y examen crtico y sistemtico de los mtodos
existentes y propuestos para realizar un trabajo y el desarrollo y
aplicacin de mtodos sencillos y eficaces
Contenido de un Estudio de Mtodos:
1. Definir los objetivos y limitaciones del estudio
2. Decidir que enfoque de estudio utiliza
3. Avisar del estudio a los trabajadores
4. Descomponer el trabajo en elementos
5. Estudiar el mtodo mediante el uso de grficas
6. Decidir un mtodo para cada elemento de trabajo
Objetivos del estudio Tipo de estudio Enfoque
Procedimientos bsicos para el estudio del
trabajo OPERADOR TIEMPO MAQUINA TIEMPO
Actividad 1 3 min. Desocupada 3 min.
Desocupado 4 min. Actividad 1 4 min.
Actividad 2 3 min. Actividad 2 3 min.
Actividad 3 5 min. Desocupada 5 min.
Actividad 4 4 min. Actividad 3 4 min.
Estudios de tiempos
La mayora de las mejoras resultantes de la medicin del trabajo radica en los estudios
fundamentales de mtodos, que provienen de estudios de tiempo. Estos estndares se utilizan
para propsitos de control administrativo, los estndares por si solo no mejoran la eficiencia
Es establecer un estandar de tiempo permisible para realizar una tarea
determinada, con base en la medicin del contenido del trabajo, con la
consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos
inevitables
Tipos / Mtodos de medicin.-
1. Estudio de tiempo
2. Datos predeterminados del tiempo
3. Datos estndar
4. Datos histricos
5. Muestreo de trabajo
Para realizar el estudio de tpo. se debe.-
1. Descomponer el trabajo en elementos
2. Desarrollar un mtodo para c / elemento
3. Seleccionar y capacitar al trabajador
4. Muestrear el trabajo
5. Establecer el estndar
Procedimientos bsicos para el estudio de
tiempo
L a tiempos estndar se utilizan para estimar el tiempo requerido. Con tiempos
estndar no es necesario medir cada tipo diferente de trabajo.
Es una tcnica para determinar con mayor exactitud posible, partiendo de un
nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar una tarea
1. Tiempo
Real
2. Tiempo
Normal
3. Tiempo
Estndar
RESULTADO
6) Definir
5) Asignar
4) Examinar
3) Medir
2) Registrar
1) Seleccionar
Cronometraje
La idea de que un estndar de produccin (ejm. minutos por pieza) debe establecerse por cada
trabajo, determina la cantidad de salida esperada de produccin de un trabajador y se utiliza
para planear y controlar los costos directos de mano de obra
Un estudio de tiempo, supone cronometrar una muestra de la
actividad de un trabajador y utilizarlo para fijar un tiempo estndar. Pasos.- 1. Definir la tarea a estudiar
2. Dividir la tarea en elementos precisos
3. Decidir cuantas veces se va a medir la tarea (N ciclos)
4. Cronometrar y registrar los tiempos elementales y los ritmos de actividad
5. Calcular el tiempo medio actual del ciclo
6. Calcular el tiempo normal de cada elemento
7. Sumar los tiempos normales a cada elemento para obtener el tiempo normal de toda
la tarea.
8. Calcular el tiempo estndar (ajuste del tiempo normal, mediante suplementos:
necesidades fisiolgicas, demoras inevitables, fatiga, etc.)
CICLO OBSERVADO
ELEMENTO DE
TRABAJO 1 2 3 4 5
FACTOR
DE
ACTIVIDA
D
Actividad 1 10 min. 13 min. 12.5 min. 13.5 min. 11.8 min. 110%
Actividad 2 2 min. 3.8 min. 2.5 min. 3.2 min. 2.9 min. 105%
Actividad 3 7 min. 8 min. 7.5 min. 8.5 min. 9.2 min. 110%
actividad 4 5 min. 4.5 min. 4.8 min. 4.2 min. 5.2 min. 120%
Grficas de diagramas de flujo
Las grficas, ponen de manifiesto: distancias recorridas, retrasos y
almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos,
el analista puede proceder a su mejoramiento.
Grficas de diagramas de proceso
Las grficas, ponen de manifiesto: distancias recorridas, retrasos y
almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos,
el analista puede proceder a su mejoramiento.
Grficas de diagramas de proceso
Las grficas, ponen de manifiesto: distancias recorridas, retrasos y
almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos,
el analista puede proceder a su mejoramiento.
Diagrama de Recorrido
5
Decisiones en el Diseo de los Puestos de Trabajo
Cmo Por qu Cundo Dnde Qu Quin
Caractersticas
Mentales y
Fsicas de la
Fuerza de
Trabajo
Trabajo por
realizar
Ubicacin
Geogrfica de
la organizacin
y las reas de
trabajo
Tiempo en que
ocurren los
flujos de
trabajo,
horarios
Induccin
Objetivos
Metas y
Motivacin del
personal
Procesos y
procedimientos
Estructura
Final
Del
Trabajo
Criterios de gestin: Nivel A: Evaluacin mensual de las previsiones de
ventas, actualizacin diaria de los kardex, recuentos
en periodos cortos, revisin frecuente de pedidos,
clculo peridico de stock de seguridad, control
permanente de los plazos de entrega.
Procedimiento para el anlisis ABC
1 Determinar el consumo anual del producto
2 Multiplicar el consumo anual por su costo
unitario (precio) de cada artculo.
3 Determinar el porcentaje de cada artculo en
relacin a su costo total del inventario.
4 Ordenar en forma descendente al porcentaje
determinado con indicacin de su acumulado.
5 Asignar el nivel correspondiente ABC
Nivel A Artculos muy importantes
Nivel B Artculos medianamente importantes
Nivel C Artculos poco importantes
Clasificacin del Inv. por importancia del artculo Se utiliza el sistema ABC, conocido como la regla 80/20 (principio de
Pareto), permite seleccionar los artculos de acuerdo a la importancia-
inters para la gestin.
Nivel B: Igual al del nivel A, pero
con menos frecuencia
Nivel C: Prestarle poca atencin, registros simples, amplia cobertura de
pedidos y stock de seguridad, recuentos poco frecuentes.
Tamao econmico de pedido: Cunto pedir?
Todo grado de servicios implica costos, tanto a nivel de inventarios como de la
tecnologa utilizada para satisfacer al cliente; la mejora del grado de servicio se
traduce generalmente en un incremento de costos.
Tener inventarios en stocks significa inversin, y este tiene un costo; se
hace necesario definir la cantidad de cada artculo que se va a adquirir, de
modo que se minimice los costos de adquisicin y almacenaje.
Lote econmico.- Nos indica la cantidad ms econmica a pedir, y esto nos
permite igualar los costos de: costo de almacenaje y costo de adquisicin.
Costos de almacenaje.- Costo financiero de capital invertido (costo
oportunidad), costo de inversin en equipo de manipuleo, costo de mano de obra,
costo de deterioro, obsolescencia, prdidas, roturas; costo de espacio fsico.
Clculo de las cantidades econmicas a pedir.- Busca reducir al mnimo
posible el nivel total de inventarios, al mnimo la incidencia de los faltantes y
reducir al mnimo los costos de renovacin y posicin. Se aplica la frmula:
Q = 2 D S / C
Q Cantidad econmica de pedido
D Demanda anual
S Costo promedio de hacer un pedido
C Costo de almacenar una unidad
TSC = ( Q / 2) C + ( D / Q) S TSC C. totales de posesin anual
TSC C. anual de almacenar + C. anual de pedir
Momento de pedir: Cundo pedir?
El planeamiento y control de los inventarios es un proceso, que permite establecer un sistema de
control de inventarios, determinando que cantidad se debe pedir de tal manera que no se produzca
roturas de stock por falta de materiales, o haya sobre stocks que elevan los costos de produccin
Determinar el momento en que se debe renovar el inventario, es importante
porque permite el ahorro de costos por la compra determinada de cantidad.
Decidir cuanto pedir.- Implica conocer el consumo de la demanda de los
artculos y el tiempo en que se efecta la renovacin. Se tiene que tener en
cuenta el stock normal y el stock de seguridad (Ss).
Clculo del nivel de reposicin de stocks.- Es el punto de pedido, que es una cantidad en el Inventario activo (Ia) para un determinado producto,
que resulta de la frmula:
Ia = C x Tpd Ia Inventario activo
C Tasa de Consumo Promedio
Tpd Tiempo de Demora Promedio del proveedor
El rompimiento del punto de pedido puede traer graves consecuencias como un sobre stock o
un dficit de stock. Esto se puede corregir aplicando el concepto de margen de pedido, que se
basa entre dos cantidades sealadas en el Ia en las cuales se establecer un lmite superior (Ls) y un lmite inferior (Li) dentro del cual se puede iniciar el reordenamiento del pedido.
Ls = ( C max x Td max ) + Ss Li = ( C min x Td min ) + Ss
Ia = C x Tpd Ia Inventario activo
C Tasa de Consumo Promedio
Tpd Tiempo de Demora Promedio del proveedor
Ls = ( C max x Td max ) + Ss Li = ( C min x Td min ) + Ss
Sistemas de control de Inventarios
El inventario puede ser un impedimento a una ayuda para la productividad de una empresa.
Muy poco inventario puede conducir a la prdida de ventas, volumen reducido y productividad
baja; demasiado inventario producir costos mas elevados de capital y menor productividad
Reposicin de cantidad fija en tiempo variable Reposicin de cantidad variable en tiempo fijo Reposicin de cantidad fijo en tiempo fijo Reposicin de cantidad variable en tiempo variable
ESTUDIO DEL TRABAJO
La medicin del trabajo y el estudio de mtodos se inician con la Adm. Cientfica,
con Frederick Taylor, quien mejoro los mtodos de trabajo con el estudio detallado
de movimientos, utilizando el cronmetro.
ESTUDIO DEL TRABAJO
MEDICIN DEL TRABAJO
Precisa el tiempo que debe prolongase la labor
MAYOR PRODUCTIVIDAD
ESTUDIO DE MTODOS
Utilizado para facilitar las actividades y crear
procedimientos mas accesibles de ejecutar
Estudio de Mtodos
Se debe poner mucha atencin en el elemento humano en el anlisis del flujo de
proceso, no solo para el diseo del nuevo sistema, sino tambin para obtener la
aceptacin de los cambios
Es el registro, anlisis y examen crtico y sistemtico de los mtodos
existentes y propuestos para realizar un trabajo y el desarrollo y
aplicacin de mtodos sencillos y eficaces
Contenido de un Estudio de Mtodos:
1. Definir los objetivos y limitaciones del estudio
2. Decidir que enfoque de estudio utiliza
3. Avisar del estudio a los trabajadores
4. Descomponer el trabajo en elementos
5. Estudiar el mtodo mediante el uso de grficas
6. Decidir un mtodo para cada elemento de trabajo
Objetivos del estudio Tipo de estudio Enfoque
Procedimientos bsicos para el estudio del
trabajo OPERADOR TIEMPO MAQUINA TIEMPO
Actividad 1 3 min. Desocupada 3 min.
Desocupado 4 min. Actividad 1 4 min.
Actividad 2 3 min. Actividad 2 3 min.
Actividad 3 5 min. Desocupada 5 min.
Actividad 4 4 min. Actividad 3 4 min.
Estudios de tiempos
La mayora de las mejoras resultantes de la medicin del trabajo radica en los estudios
fundamentales de mtodos, que provienen de estudios de tiempo. Estos estndares se utilizan
para propsitos de control administrativo, los estndares por si solo no mejoran la eficiencia
Es establecer un estandar de tiempo permisible para realizar una tarea
determinada, con base en la medicin del contenido del trabajo, con la
consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos
inevitables
Tipos / Mtodos de medicin.-
1. Estudio de tiempo
2. Datos predeterminados del tiempo
3. Datos estndar
4. Datos histricos
5. Muestreo de trabajo
Para realizar el estudio de tpo. se debe.-
1. Descomponer el trabajo en elementos
2. Desarrollar un mtodo para c / elemento
3. Seleccionar y capacitar al trabajador
4. Muestrear el trabajo
5. Establecer el estndar
Procedimientos bsicos para el estudio de
tiempo
L a tiempos estndar se utilizan para estimar el tiempo requerido. Con tiempos
estndar no es necesario medir cada tipo diferente de trabajo.
Es una tcnica para determinar con mayor exactitud posible, partiendo de un
nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar una tarea
1. Tiempo
Real
2. Tiempo
Normal
3. Tiempo
Estndar
RESULTADO
6) Definir
5) Asignar
4) Examinar
3) Medir
2) Registrar
1) Seleccionar
Cronometraje
La idea de que un estndar de produccin (ejm. minutos por pieza) debe establecerse por cada
trabajo, determina la cantidad de salida esperada de produccin de un trabajador y se utiliza
para planear y controlar los costos directos de mano de obra
Un estudio de tiempo, supone cronometrar una muestra de la
actividad de un trabajador y utilizarlo para fijar un tiempo estndar. Pasos.- 1. Definir la tarea a estudiar
2. Dividir la tarea en elementos precisos
3. Decidir cuantas veces se va a medir la tarea (N ciclos)
4. Cronometrar y registrar los tiempos elementales y los ritmos de actividad
5. Calcular el tiempo medio actual del ciclo
6. Calcular el tiempo normal de cada elemento
7. Sumar los tiempos normales a cada elemento para obtener el tiempo normal de toda
la tarea.
8. Calcular el tiempo estndar (ajuste del tiempo normal, mediante suplementos:
necesidades fisiolgicas, demoras inevitables, fatiga, etc.)
CICLO OBSERVADO
ELEMENTO DE
TRABAJO 1 2 3 4 5
FACTOR
DE
ACTIVIDA
D
Actividad 1 10 min. 13 min. 12.5 min. 13.5 min. 11.8 min. 110%
Actividad 2 2 min. 3.8 min. 2.5 min. 3.2 min. 2.9 min. 105%
Actividad 3 7 min. 8 min. 7.5 min. 8.5 min. 9.2 min. 110%
actividad 4 5 min. 4.5 min. 4.8 min. 4.2 min. 5.2 min. 120%
Grficas de diagramas de flujo
Las grficas, ponen de manifiesto: distancias recorridas, retrasos y
almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos,
el analista puede proceder a su mejoramiento.
Grficas de diagramas de proceso
Las grficas, ponen de manifiesto: distancias recorridas, retrasos y
almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos,
el analista puede proceder a su mejoramiento.
Grficas de diagramas de proceso
Las grficas, ponen de manifiesto: distancias recorridas, retrasos y
almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos,
el analista puede proceder a su mejoramiento.
Diagrama de Recorrido
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Decisiones en el Diseo de los Puestos de Trabajo
Cmo Por qu Cundo Dnde Qu Quin
Caractersticas
Mentales y
Fsicas de la
Fuerza de
Trabajo
Trabajo por
realizar
Ubicacin
Geogrfica de
la organizacin
y las reas de
trabajo
Tiempo en que
ocurren los
flujos de
trabajo,
horarios
Induccin
Objetivos
Metas y
Motivacin del
personal
Procesos y
procedimientos
Estructura
Final
Del
Trabajo
GRACIAS
CICLO 2015-I Mdulo: 1 Unidad: VII Semana: 6
GESTION DE OPERACIONES
DR. EDGARDO PALOMINO NIETO
UNIDAD VII PROGRAMA MAESTRO DE
PRODUCCIN
05/04/2015 4
ANTECEDENTE HISTRICO
Los primeros desarrollos del MRP podemos encontrarlos hacia 1950. Fue en 1954 cuando
Andrew Vaszonyi describi el problema y
present un enfoque basado en lgebra
matricial.
A finales de los sesenta, Joseph Orlicky, empez a popularizar el procedimiento, al que
dio el nombre de MRP.
Actualmente los mtodos clsicos de gestin de stock y aprovisionamiento, se apoyan en
principio en un tamao de lote fijo, medido en
unidades o en tiempo (CEP)
Las siglas MRP corresponden, a las palabras inglesas Material Requerements Planning que
significa planeacin de requerimiento de
materiales.
Se puede definir como: Tcnicas para determinar la cantidad y periodicidad para la adquisicin de
artculos dependientes de la demanda necesarios
para satisfacer los requerimientos de la
programacin maestra.
QU ES MRP?
Objetivos del MRP
La planeacin de requerimiento de materiales tiene
dos grandes objetivos:
Determinar los requerimientos de materiales: que ordenar, que tanto ordenar y cuando ordenar.
La demanda de los componentes cambia diariamente: Deber ser flexible, de tal manera que
puedan borrar, agregar, explicar, retrasar y cambiar
ordenes.
Objetivos del MRP
Disminucin de inventarios:
El MRP determina cuantos componentes de cada uno se necesitan y cuando hay que llevar a cabo el plan maestro. Permite que el gerente adquiera el componente a medida que se necesita, por lo tanto, evita los costos de almacenamiento continuo y la reserva excesiva de existencias en el inventario.
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Disminucin de los tiempos de espera en la produccin y en la entrega.
El MRP identifica cuales de los muchos materiales y componentes necesita, su disponibilidad, y que acciones son necesarias para cumplir con los tiempos limites de entrega. El coordinar las decisiones sobre inventarios, compras y produccin resulta de gran utilidad para evitar las demoras en la produccin. Concede prioridad a las actividades de produccin, fijando fechas limite a los pedidos del cliente.
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Obligaciones realistas:
Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfaccin del cliente. Al emplear el MRP el departamento de produccin puede darle al departamento de mercadotecnia la informacin oportuna sobre los probables tiempos de entrega a los clientes en perspectiva. Las ordenes de un nuevo cliente potencial pueden aadirse al sistema para mostrarle al administrador como se puede manejar la carga total revisada con la capacidad existente. El resultado puede ser una fecha de entrega ms realista.
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Incremento en la eficiencia:
El MRP proporciona una coordinacin mas estrecha entre los departamentos y los centros de trabajo a medida que la integracin del producto avanza a travs de ellos. Por consiguiente, la produccin puede seguir con menos personal directo, tales como expedientes de materiales, y con menos interrupciones no planeadas en la produccin, porque con la base de MRP es tener todos los componentes disponibles en tiempos adecuadamente programados. La informacin proporcionada por el MRP estimula la eficiencia en la produccin.
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Componentes del sistema de MRP.
La siguiente figura muestra los componentes
bsicos de un sistema MRP. Existen tres elementos fundamentales en el sistema MRP: un programa maestro de produccin, un archivo del estado legal del inventario y un archivo de las listas de materiales para la estructura del producto. Usando estas tres fuentes de informacin del MRP proporciona tres tipos de resultados de informacin sobre cada uno de los componentes del producto que son: requerimientos para emitir ordenes, nueva programacin de ordenes y ordenes planeadas.
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Programa
maestro de
produccin
Lgica de
procesamiento de
la MRP
Archivo de
las listas de
materiales
Archivo del
estado
legal del
inventario
Reprogramaci
n de las
ordenes
Ordenes
planeadas
(futuras)
requerimientos
para emitir la
orden
Sistema de planeacin de requerimientos de materiales
Cundo usar MRP ?
Independiente Control de Inventarios
Demanda
Dependiente MRP
El procedimiento de MRP est basado en dos ideas esenciales:
La demanda de la mayora de los artculos no es independiente, nicamente lo es la de los artculos terminados, normalmente los que
se venden al exterior; la demanda de los dems depende de la de
stos.
La necesidad de cada artculo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se puede calcular a partir de unos datos
bastante sencillos: las demandas independientes y la estructura del
producto.
Entradas al sistema MRP
Todo sistema MRP se alimentar de al
menos tres ficheros o archivos de
informacin principales:
MPS (Master produccin shedule).
BOM (Bill of materiales).
Registro de inventarios (stock).
MPS (Programa Maestro de Produccin)
Plan maestro detallado de produccin que nos dice que
productos finales hay que
fabricar y plazos en que deben
tenerse terminados.
BOM (Lista de materiales)
Lista de materiales que indica de que partes o
componentes est formada cada unidad y permite
por tanto calcular las cantidades de cada
componente que son necesarias para fabricarlo.
Puede presentarse en tres formatos:
Prrafo descriptivo Lista desglosada
rbol de estructura
Stocks (Registros de
Inventarios)
Permite conocer las cantidades
disponibles de cada artculo en
los diferentes intervalos de
tiempo y las cantidades que
deben comprarse o
aprovisionarse.
Procedimiento de MRP
El tema de la MRP es llevar los materiales correctos al lugar correcto y en el momento correcto, esto se logra a travs de tabulaciones en las cuales se concentra la informacin de entrada y se realizan clculos considerando la estructura y prioridad del producto y sus subensambles.
Plan de material:_____________________________ CO:_______ TE:_________ LP:_________ IS:____________ Semana
Requer Proyect.
Recepciones
Dispon. Final
Orden plan.
Dnde puede utilizarse MRP?
EL MRP est utilizndose en una variedad de industrias con un ambiente de trabajo-taller (se fabrica
una serie de productos en tandas utilizando el mismo
equipo de produccin).
El MRP es ms valiosa para las compaas involucradas en operaciones de ensamblajes y menos
valiosa para aquellas dedicadas a la fabricacin.
EJEMPLO 1
Una empresa que produce carretillas, tiene el siguiente programa maestro de produccin.
Semana # 1 2 3 4 5 6 7 8
Produccin Requerida 40 60 60 50
Entre los requerimientos para cada vehculo se tienen dos barras de direccin, un ensamble de llantas y una llanta por cada ensamble de llanta. Las cantidades a ordenar, tiempos de espera, e inventarios disponibles al principio del periodo 1 son los siguientes:
Pieza cant. A ordenar tiempo de espera inv.disp
Barra de direccin 300 2 semanas 100
Ensamble de llantas 200 3 semanas 220
Llantas 400 1 semana 50
Son necesarios 90 ensambles de llantas en el periodo 5 para un embarque de tractores de jardn.Un embarque de 300 barrar est programado para ser recibido al principio de la semana 2.
Desarrolle un MRP para esta empresa.
Prrafo descriptivo
Una lmpara de bateras es armada a partir de tres subemsambles principales: Ensamble de cabeza, dos bateras y el cuerpo. El ensamble de la cabeza consiste en una parte de plstico color naranja, una lente, un subensamble de foco (colocado el foco en un soporte); y un reflector. El armado del cuerpo consta de un resorte y un ensamble de coraza, el cual a su vez est compuesto por un apagador, dos barras conectores y una coraza plstica. El apagador es armado con un botn y dos placas metlicas, la coraza plstica es armada con tres unidades de plstico naranja.
Lista desglosada
ART: LAMPARA (0010)
PIEZA # DESCRIPCION CANTIDAD NIVEL
1001 ENSAMBLE DE CABEZA 1 1
4001 PLASTICO NARANJA 4 4
2001 SUBENSAMBLE DE FOCO 1 2
3001 FOCO DE SOPORTE 1 3
3002 SOPORTE 1 3
2002 REFLECTOR 1 2
2003 LENTE 1 2
1002 BATERIA 2 1
1003 CUERPO 1 1
2004 RESORTE 1 2
2005 ENSAMBLE DE CORAZA 1 2
3003 APAGADOR 1 3
4002 BOTON 1 4
4003 PLACAS METALICAS 2 4
3004 BARRA CONECTORA 2 3
3005 CORAZA PLASTICA 1 3
rbol de estructura
Plstico Naranja
(1)
Lente
(1)
Soporte
(1)
Foco
(1)
Su