DIPLOMA INTERNACIONAL GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO MINERO
Sector Minero principal motor del crecimiento económico de Chile
• Exportaciones por sobre los USD 32.000 millones
• Aporte al PIB del 19%
• Inversiones anuales superiores a los USD 4.500 millones y se espera que suba a USD 5.500 millones anuales para a próxima década.
• La minería del cobre representa un 90% de las exportaciones y produce anualmente en torno a los 5.700 miles de TMF (34% de la producción mundial y poseemos el 30% de las reservas ).
• Fuerza laboral : app. 100.000 FTE directa, 500.000 inducidas e si sumamos las indirectas alcanzan a 2,5 millones que dependen directamente de la actividad minera.
• Otros sectores : Fierro, Molibdeno, Nitratos, Plata, Oro, Litio, Yodo y Sales
SCM : Framework y focos de gestión
Los desafíos futuros del Sector minero :
• Caída de la leyes de cobre y presión sobre la eficiencia
• Incremento de costos asociados a la adecuada gestión de impactos medioambientales y sociales
• Evolución de costos y disponibilidad de recursos clave : personas, energía y agua
• Necesidad de mantener aumento del valor agregado
• Expansión de la infraestructura relacionada : vías terrestres, puertos, electricidad, comunicaciones, entre otros
Obligan a continuar creando y aplicando tecnologías más avanzadas para asegurar la debida competitividad, en los procesos extractivos y productivos , y en toda la cadena de valor de bienes y servicios asociados.
SCM : Framework y focos de gestión
SCM : Framework y focos de gestión
La cadena de abastecimiento (Supply Chain Management, S.C.M.) se denomina al modelo
organizacional y operacional que permite la conformación de una red de valor para proveer
a los clientes finales de los productos y servicios requeridos a partir de las materias
primas ( recursos) de una manera eficaz y eficiente. Las empresas que participan en la
cadena de abastecimiento se unen a través de flujos físicos y de información.
Dada la dinámica de cambio que domina el escenario mundial, la presión por innovar y desarrollar nuevos modelos de negocios para mantenerse competitivos, los líderes de las empresas han tomado conciencia de la importancia de establecer estrategias que provean valor actual y sostenible en sus cadenas de abastecimiento
SCM : Framework y focos de gestión
The 3 Ts
Key Ingredients
For Improving
Supply Chain
Efficiencies
TimelinessVelocity
Acceleration
Trust
Collaboration
Empowerment
SharingInformation(eg. open schedules)
Accountabi l ity
Understanding the process
TransparencyAbil i ty to see the real situation
Las cadenas de abastecimiento que son ágiles, adaptables y alineadas- adicionalmente a a ser costo-efecticas y veloces- han mostrado que proveen ventajas sostenibles en el largo plazo para enfrentar interrupción de suministros, desastres naturales o recesiones.
Alcanzar la excelencia en la Cadena de Abastecimiento requiere un proceso de transformación. Pero cuáles son los aspectos a considerar? :
1. Se dispone de los recursos internos con el expertise necesarios para diseñar e implementar los cambios?
2. Qué tecnologías habilitadoras necesitaremos?
3. Cómo mido y cómo establezco el desempeño de la línea base en la cadena de abastecimiento actual?
4. Cómo definimos lo que constituye una cadena de abastecimiento óptima para nuestro negocio e industria?
5. Cómo identificamos oportunidades adicionales para la reducción de costos o ganancias de eficiencia?
6. Tenemos relaciones lo suficientemente potentes con nuestros proveedores y nuestros clientes para sumarlos activamente y colaborativamente a este proceso de transformación
7. Una vez que tengamos diseñada una cadena de abastecimiento optimizada, cómo maximizamos el uso de sus capacidades y mantenemos de forma sostenida su desempeño a través de las diferentes negocios de la empresa?
SCM : Framework y focos de gestión
SCM y las Tecnologías de Información
Gestión de Procesos : Frameworks de procesos , patrones y BPM
Gestión de la Calidad : la mirada desde el cliente y los servicios
Análisis de Casos y ejercicios prácticos empresas participantes.
Agenda Módulo Gestión de Operaciones
Personas & Competencias
Procesos y Métodos
Tecnología, herramientas,
datos y sistemas
Marco de Referencia SCM y TI
Conceptos básicos de Arquitectura Corporativa
Procesos de Gestión TI:
ITIL :Gestión de servicios de Infraestructura TI
CMMI : Gestión de desarrollo y mantenimiento aplicativo
Análisis de casos y ejercicio práctico
Agenda : SCM y las Tecnologías de Información
El objetivo de la Cadena de Abastecimiento ( SC) es la de Maximizar el Valor Total generado
SCM y las Tecnologías de Información
Satisfacer las necesidades de los clientes de forma rentable (valor fuertemente asociado a rentabilidad y las fuentes de ingreso a los clientes)
Los costos generados en la SC mediante flujos de productos, dinero e información.
Estos flujos ocurren a través de todos las etapas y agentes de la SC- clientes, retailers, mayoristas, distribuidores, fabricantes y proveedores-.
La gestión de estos flujos se transforma en un elemento determinante para el éxito de la Cadena de Abastecimiento
Ciclo Orden de Compra Cliente
Ciclo de Reposición
Ciclo de Fabricación
Ciclo de Abastecimiento
Cliente
Retailer
Distribuidor
Fabricante
Proveedor
a
a
a
a
El desafío creciente es la «orquestación» desde la Demanda hasta el Suministro de recursos.
SCM y las Tecnologías de Información
Sincronización de las actividades requerida para alcanzar los máximos beneficios competitivos
Gestionar la coordinación, cooperación y comunicación
Agilidad en los flujos de información
Integración vertical y horizontal
En un escenario con crecientes incertidumbres
Proyecciones, tiempos de proceso, ordenes de compra batch/en línea, fluctuaciones de precios y órdenes sobredimensionadas contribuyen a la variabilidad
El inventario es gestionado como un “seguro”
La distorción en la información es la causa principal de la incertidumbre que genera el efecto sierra/ zig-zag
Tipos de sistemas de apoyo a la toma de decisiones en la cadena de abastecimiento
SCM y las Tecnologías de Información
Formar grupos de 3 ó 4 integrantes y responder :
1. Indentifique al menos 2 sistemas de Información ( aplicaciones)de su organización en cada nivel y cuáles son las 5 principales decisiones que soporta/apoya.
2. Cuáles de estos sistemas apoyan a su área y en qué decisiones/procesos?
3. Cuáles son los principales problemas identificados y su impacto para su área? y para la empresa?
4. Para los 3 problemas de mayor impacto indique cuál cree usted que son las causas raíz y explique.
Escribir respuestas (outline) y elegir un representante para presentar.
Tpo. 15 min.
SCM y las Tecnologías de Información : Ejercicio
Alineamiento TI con la Estrategia de Negocios
Estrategia de Negocios y disciplina de Valor
Conceptos de Arquitectura Corporativa :
Modelo General
Componentes y usos
Los desafíos del CIO/ Gerente de Informática
Conceptos básicos de Arquitectura Corporativa
Es una tendencia contrastada en las diferentes industrias evolucionar hacia un
mayor alineamiento de la función de TI con la estrategia de negocio...
El Alineamiento de TI con la Estrategia de Negocio
Alinear la estrategia de las áreas de TI con la estrategia de negocio para mejorar la eficacia y la eficiencia
de los procesos de negocio..
..incorporando métricas del servicio proporcionado por la organización de TI y su contribución a los objetivos del negocio (cuadros de mando).
Alineamiento con la Estrategia de Negocio y su disciplina de Valor
Procesos en la
Administración de
Operaciones
Procesos en la
Administración de
Clientes
Procesos de
Innovación
Buen Ciudadano corporativo
Innovación en productos,
servicios y procesos
Gestión de la relación con clientes
Eficacia Operacional
Valor de la
Empresa
($)
Tiempo (Años)
Onda Media
18-36
Meses
12-18
meses
Onda corta Onda Larga
36-48
Meses
1 2 3 4 5
La metodología BSC sugiere como base para la construcción de la propuesta de valor la
consideración de tres estrategias básicas (Treacy y Wiersema).
Cúal es la disciplina de valor de su empresa?
PRECIOS BAJOS, CALIDAD PAREJA Y
SERVICIO OPORTUNO
ENTREGAMOS PRODUCTOS QUE SUPERAN
LOS LÍMITES DEL DESEMPEÑO
PRODUCTO AMPLIADO Y ORIENTADO A LO
QUE ESPERAN CLIENTES ESPECÍFICOS
CULTURA Equipo de trabajo disciplinado
Enfocada en procesos
Conformidad con estándares
Esquema mental de “un tamaño para
todos”
Conceptual, orientada al futuro
Experimentación, pensamiento divergente
Al ataque, logro, triunfo.
Orientada al cliente y al trabajo de campo
Variación: “hacerlo a nuestra manera ”
ORGANIZACION Funciones centralizadas
Altas habilidades en el núcleo de la
organización
Ad-hoc, orgánica y celular
Altas habilidades esparcidas
Equipos con orientación empresarial para
atender al cliente
Altas habilidades en puntos de contacto
SISTEMAS DE GESTIÓN Comando y control
Renumeración atada a la calidad y el costo
Seguimiento de la rentabilidad de cada
transacción
Decisivos, orientación al riesgo
Recompensa la capacidad de innovación
Orientados al beneficio del ciclo de vida
del producto
Orientados a la utilidad y al share of
wallet
Recompensas basadas en parte al
feedback del cliente
Análisis en life-time-value del cliente
TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN
Sistemas transaccionales integrados, de
bajo costo
Tecnologías móviles y de acceso remoto
Sistema de comunicación persona-a-
persona
Tecnologías permiten a la gerencia de la
cooperación y del conocimiento
Base de datos del cliente que conectan
información interna y externa
Bases de conocimiento construidas en
torno a la experiencia
PROCESOS CENTRALES Ciclo de entrega del producto y del servicio
básico
Construidos sobre estándares, sin activos
fijos innecesarios
Invención, comercialización
Explotación de mercado
Procesos de trabajo desarticulados
Captura y desarrollo del cliente
Desarrollo de soluciones
Procedimientos de trabajo flexibles y
sensibles a las necesidades del cliente
PRECIOS BAJOS, CALIDAD PAREJA Y
SERVICIO OPORTUNO
ENTREGAMOS PRODUCTOS QUE SUPERAN
LOS LÍMITES DEL DESEMPEÑO
PRODUCTO AMPLIADO Y ORIENTADO A LO
QUE ESPERAN CLIENTES ESPECÍFICOS
CULTURA Equipo de trabajo disciplinado
Enfocada en procesos
Conformidad con estándares
Esquema mental de “un tamaño para
todos”
Conceptual, orientada al futuro
Experimentación, pensamiento divergente
Al ataque, logro, triunfo.
Orientada al cliente y al trabajo de campo
Variación: “hacerlo a nuestra manera ”
ORGANIZACION Funciones centralizadas
Altas habilidades en el núcleo de la
organización
Ad-hoc, orgánica y celular
Altas habilidades esparcidas
Equipos con orientación empresarial para
atender al cliente
Altas habilidades en puntos de contacto
SISTEMAS DE GESTIÓN Comando y control
Renumeración atada a la calidad y el costo
Seguimiento de la rentabilidad de cada
transacción
Decisivos, orientación al riesgo
Recompensa la capacidad de innovación
Orientados al beneficio del ciclo de vida
del producto
Orientados a la utilidad y al share of
wallet
Recompensas basadas en parte al
feedback del cliente
Análisis en life-time-value del cliente
TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN
Sistemas transaccionales integrados, de
bajo costo
Tecnologías móviles y de acceso remoto
Sistema de comunicación persona-a-
persona
Tecnologías permiten a la gerencia de la
cooperación y del conocimiento
Base de datos del cliente que conectan
información interna y externa
Bases de conocimiento construidas en
torno a la experiencia
PROCESOS CENTRALES Ciclo de entrega del producto y del servicio
básico
Construidos sobre estándares, sin activos
fijos innecesarios
Invención, comercialización
Explotación de mercado
Procesos de trabajo desarticulados
Captura y desarrollo del cliente
Desarrollo de soluciones
Procedimientos de trabajo flexibles y
sensibles a las necesidades del cliente
Ejercicio Express Cuál es la disciplina de valor de su empresa y porqué?
Conceptos básicos de Arquitectura Corporativa
Primer Marco de Referencia – Arquitectura de Empresa según TOGAF (The Open Group Architecture Framework)
Iniciativas del
Negocio
Arquitectura de Empresa (EA)
”Define el negocio, la información
necesaria para manejar ese
negocio, las tecnologías
necesarias para soportar las
operaciones del negocio, y los
procesos transitorios necesarios
para implementar nuevas
tecnologías en respuesta a las
necesidades cambiantes del
negocio”
Go
vern
an
ce
Arquitectura de Negocio
Arquitectura de Información
Arquitectura de Aplicación
Arquitectura Técnica*
Direcciones del
Negocio
Se debe adoptar un modelo de “arquitectura” que asegure el alineamiento con el negocio y maximice su aporte de valor.
Conceptos básicos de Arquitectura Corporativa
Contemplando aspectos
relacionados con..
El Negocio. Funciones de
negocio, procesos y
Organización
Estructura de la información.
Estructura y flujos de
información
La Infraestructura
Tecnológica. Estándares
tecnológicos para la
infraestructura software,
hardware y middleware.
Eficientes
Integrados
Ágiles (TTM)
Flexibles
Fiables (disponibles y
seguros)
...para obtener unos
sistemas BSS
OSS
SISTEMAS
PROCESOSERP
CRM
FACTURACION
FMC
NGN
JAVA
MAINFRAME
VIRTUALIZACION
SOA
Una Arquitectura de Sistemas de
Información como Marco de
Referencia en el que se identifican
distintas tendencias de TI
Conceptos básicos de Arquitectura Corporativa
La Arquitectura de Sistemas de Información es el conjunto de principios, estándares y normas empleados
para adquirir, construir, modificar, integrar y explotar recursos relativos a tecnologías de información.
Describe las relaciones entre los procesos de negocio, los datos, las aplicaciones y la infraestructura
tecnológica de la empresa.
Arquitectura de Empresa
Arquitectura de Negocio
Arq
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Info
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Modelo de
Gobierno que
incluye modelo de
procesos y de
organización
Arquitectura de Infraestructuras
Arquitectura de
Información
Arquitectura de
Aplicaciones
Mo
delo
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Estructuración
de los datos y
sus relaciones
Estrategia de
negocio,
organización y
procesos
Infraestructura
de IT y su
operación
Aplicaciones que
soportan al negocio.
Estandarización
diseño,
construcción e
integración
Descripción (alto nivel) de los componentes de la Arquitectura de Empresa
Conceptos básicos de Arquitectura Corporativa
22
Arquitectura de
Aplicaciones
Análisis de cada
aplicación, las
interacciones entre ellas
y su participación en
los procesos claves de
negocio
Arquitectura de
Negocio
La estrategia de negocio,
alineamiento estratégico
y los procesos de
negocio claves.
Planes de negocio,
reglas de negocio,
modelado de procesos,
toma de requerimientos,
simulación de procesos,
etc.
Arquitectura Técnica
Las capacidades de la
infraestructura para
soportar la ejecución de
aplicaciones críticas
Gestión de Sistemas
Capacidades
colaborativas
Arquitectura de
Información
La estructura lógica y
física de los datos.
Mecanismos de gestión
de datos.
Gobierno El propósito del Gobierno es proporcionar guías, consejos y soporte en la definición, diseño e implementación de la
Arquitectura de Empresa
Seguimiento de
inversiones
Desarrollo de
Aplicaciones
Gestión de
subcontratación Procesos de Gestión IT
Arquitectura de datos
Gestión y Repositorio de
Metadatos
Modelos de datos
Gestión de Datos
Capacidades de
integración Aplicaciones
Capacidades
Uso de Arquitecturas Orientadas a Servicios (SOA) en la construcción de las aplicaciones para garantizar la flexibilidad y agilidad que el negocio necesita.
Conceptos básicos de Arquitectura Corporativa
Flexibilidad y agilidad basada en la reutilización de servicios de negocio
Aspectos claves en SOA :
Funcionalidad y granularidad adecuada de los Servicios
Repositorio de Servicios
Estrategia de ESB
Estrategia de orquestación de procesos y servicios (BPM)
Monitorización de procesos (BAM)
Adopción de SOA en paquetes comerciales
Aplicaciones compuestas de servicios propios y comerciales
Compra de soluciones más que paquetes completos
SOA requiere una definición de procesos de negocio de la empresa
Estableciendo un lenguaje común entre negocio e IT
Uso de estándares (ej. eTOM en Telco)
Arquitectura de Empresa
Arquitectura de Infraestructuras
Arquitectura de Negocio
Arquitectura de
Información
Arquitectura
de
Aplicaciones
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Simplificación y estandarización de sistemas y aplicaciones
Conceptos básicos de Arquitectura Corporativa Arquitectura de Empresa
Arquitectura de Infraestructuras
Arquitectura de Negocio
Arquitectura de
Información
Arquitectura
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Aplicaciones
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Rich Internet Applications
Interfaces de usuario que combinan las ventajas de clientes ligeros y pesados
Favorece el autoservicio de los usuarios
Simplificación de mapas de sistemas:
Identificación de dominios funcionales
Reducción del número de aplicaciones
Reducción del número de interfaces
Soluciones basadas en paquetes comerciales
Principalmente en las aplicaciones no consideradas como core para el negocio
Modelo de producción basado en consolidación y centralización
Mashups
Nuevos servicios a partir de la agregación de servicios existentes
Creación de modelos de datos de referencia
Uso de herramientas de integración de datos (EII) caso de ser necesarios
Fuente: Gartner Symposium/ITxpo 2006
Evolución hacia un Puesto de Trabajo de alto rendimiento, siempre conectado, para alinearse con las nuevas formas de trabajo más flexibles y colaborativas.
Conceptos básicos de Arquitectura Corporativa Arquitectura de Empresa
Arquitectura de Infraestructuras
Arquitectura de Negocio
Arquitectura de
Información
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Eficiencia en el servicio. Mejora de la eficiencia y calidad en los servicios al puesto que se traducen en una reducción del TCO.
Definición de perfiles funcionales, estandarización tecnológica y racionalización de la demanda
Outsourcing del Puesto de Trabajo
Madurez en los procesos de gestión del servicio tomando como base ITIL
Operación y Soporte: remoto, centralizado y automatizado (autoservicio/autodiagnóstico/auto-resolución)
Consolidación de los servidores que soportan los servicios al Puesto
High Performance Work Place. Evolución hacia el puesto de trabajo de alto rendimiento, para dar mayor capacidad de colaboración, interacción y análisis al usuario, poniendo énfasis en los aspectos de
Conectividad y movilidad (“Siempre conectados”). Soporte multidispositivo
Integración de Herramientas de colaboración, Gestión de contenidos, Portales y facilidades de acceso a la información
Seguridad e Identidad
Integración de VoIP en Servicios al Puesto
Evolución hacia Infraestructuras en los CPD´s ágiles, flexibles y eficientes (RTI) para dar respuesta a las necesidades de una empresa más dinámica
Conceptos básicos de Arquitectura Corporativa
Real-Time
Infraestructure
- Consolidación Infraestructura - Gestión SSII por Procesos - Virtualización - RTI
Service/
Infrastructure Fusion
1998 2008 20132003
Chaotic
Distributed
Computing
Environment
IT-Enabled
Business
Agility
Computing and Infrastructure Islands; Chaotic, Expensive Management
Predictive Optimization
Infrastructure Standardization and Instrumentation
IT Service Management/Process Maturity
Policy-Based Resource Allocation
Transition
Automated Problem Resolution
Self-Managing Resources
Fte. Gartner Group
Consolidación. Simplificación, racionalización y optimización de servidores y Centros de Proceso de Datos
Virtualización de servidores y almacenamiento para dar respuesta óptima a las necesidades de los negocios en el despliegue de nuevos servicios y crecimientos estacionales de la demanda.
Automatización de los procesos de provisión y explotación de las infraestructuras de TI basada en políticas y requerimientos de los negocios.
. Gestión por procesos y orientación a servicios. Mejora de las actividades de operación y explotación de las infraestructuras adoptando modelos de gestión por procesos reconocidos por el mercado (ITIL).
Disponibilidad y Disaster recovery.
Importancia creciente de todos los aspectos de seguridad en los ámbitos de infraestructuras. Junto al despliegue de soluciones de disaster recovery como parte del. Plan de Continuidad del Negocio.
Arquitectura de Empresa
Arquitectura de Infraestructuras
Arquitectura de Negocio
Arquitectura de
Información
Arquitectura
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Adopción de estándares de referencia en la gestión y orientación de las habilidades hacia el negocio
Conceptos básicos de Arquitectura Corporativa Arquitectura de Empresa
Arquitectura de Infraestructuras
Arquitectura de Negocio
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Información
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Aplicaciones
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Alineación con negocio. Mayor alineamiento de la estrategia de TI con la estrategia de negocio para mejorar la eficacia y la eficiencia de la empresa.
Externalización. Es necesaria definir una estrategia global de externalización de las actividades que no se consideren clave en la función de TI: Outsourcing, Multisourcing, Offshore, etc.
Estructuración de la función de TI en torno a procesos y servicios mediante el uso de marcos de referencia estándar como ITIL (para procesos de producción) y CMMI para procesos de desarrollo y mantenimiento de aplicaciones, etc.
Skills de gestión y negocio en TI. El perfil de personas requerido en TI se orienta más al negocio, a la gestión y a las relaciones, que a la propia tecnología Implementación de Centros de Competencia.
En Integración de Aplicaciones (ICC)
Inteligencia de Negocio (BICC)
Procesos, tecnología...
Estrategia
Procesos y servicios
Personas
Responda a las siguientes preguntas:
Sabe si su empresa utiliza una Modelo de Arquitectura Empresarial?
Considera que existe alineamiento entre la Estrategia de Negocios y TI? Explique brevemente
Seleccione 5 directrices de Ti que usted conozca y clasifíquelas en algunos de los bloques del modelo de referencia de Arquitectura Empresarial .
Cuáles son las 3 directrices qué más impactan a su área y porqué?
Organizados en grupos de 5 personas. Tpo 15 min.
Ejercicio práctico en clases
Conceptos básicos de Arquitectura Corporativa
Arquitectura TI : Procesos, dominios y servicios
Lectura de papers :
• The Paris Guide to IT Arquitecture , McKinsey Quarterly
• Designing IT, McKinsey Quarterly
Próximo módulo :
• Procesos y Aplicaciones
• Frameworks y su potencial
Objetivos del CIO
Conceptos básicos de Arquitectura Corporativa
Fuente: Gartner
Modelos de Referencia de procesos en el ámbito de TI
Procesos de Gestión TI
Funciones de Negocio (Procesos/dominios/Apps)
Existen modelos de procesos/patrones generales como SCOR con sus adaptaciones por industria y modelos específicos como eTOM en Telco
Procesos de Gestión TI : ITIL
Origen de ITIL
Los 7 Libros de ITIL V2.0
Los procesos de ITIL
Entrega del Servicio (Service Delivery)
Soporte al Servicio (Service Support)
Beneficios de ITIL
ITIL V 3.0 y Outsourcing TI
ITIL : IT Infraestructure Library En 1987 la CCTA ( actualmente OGC) inició un proyecto denominado GITIMM (Government IT Infraestructure Management Method). Fueron comisionados varias firmas de consultoría (ej., Pink Elephant) pata investigar y documentar las mejores prácticas de gestión de Infraestructuras TI. El sector privado se sumó a la iniciativa poca antes de la publición del primer libro «Help Desk» (Puesto de trabajo) . En 1989 GITIMM se convirtió en ITIL con sus 7 libros de mejores prácticas.
De dominio Público, www.ccta.gov.uk
Provee un marco de procesos sistemático para la gestión de la Infraestructura TI a nivel estratégico, táctico y operacional de y sugiere estrategias de implementación.
Progresivamente ha evolucionado desde «Gestión de Infraestructuras» a «Gestión de Servicios» TI. La versión más usada es la V2.0 y en los últimos años se ha publicado la V 3.0
Usado por cientos de Corporaciones y Gobiernos incluyendo
Educación y esquema de certificación acreditados disponibles por numerosas instituciones a nivel mundial
Cumple con los requisitos de Calidad establecidos por los estándares ISO 9001.
Procesos de Gestión TI : ITIL
ITIL qué???
Procesos de Gestión TI : ITIL
IT Infraestructure Library – ITIL v2.0 : Los 7 libros
Procesos de Gestión TI : ITIL
La T
ecn
olo
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Visión del
Negocio (The Business
Perspective)
Gestión de
Infraestructura (Infraestructure
Management)
Gestión del Servicio
Servicio de Soporte (Service Support)
Servicio de Entrega (Service Delivery)
Planificación para implementar ITIL (Planning to implement Service Management)
Gestión de Aplicaciones (Application Management)
Gestión de
Seguridad (Security
Management)
IT Infraestructure Library – ITIL v 2.0: Los 7 libros
Procesos de Gestión TI : ITIL
GESTIÓN APLICACIONES
• Implantación de soluciones
adaptadas al negocio: cartera de
aplicaciones
• Acciones soporte en el ciclo del
desarrollo.
• Definición de requisitos
de operación
PESPECTIVA DE NEGOCIO
• Estrategia de Negocio
• Planificación de Servicios
INFRAESTRU
TURAS
• Gestión de
Red
• Gestión de
Operaciones
• Gestión
Procesadores
• Instalación y
aceptación.
• Gestión de
Sistemas
GEST. SEGURIDAD. Implementación y
ejecución de la medidas de seguridad
física y lógica
PLANIFICACION ITIL
• Planificación de la gestión de
Servicios IT
• Continuos Service
Improvement Program (CSIP)
• Diagnóstico Situación Actual
• Técnicas Gestión Proyectos
En el centro del modelo ITIL están los procesos que permiten acordar con «el cliente» los términos de la entrega de servicios y los correspondientes procesos que permitan soportar la entrega de éstos.
Procesos de Gestión TI : ITIL
Entrega de Servicios
Procesos de Gestión TI : ITIL
Garantizar que TI se gestiona en base a servicios, se mantiene un diálogo con las áreas cliente, y se gestionan adecuadamente los ANSs
Gestión de Servicio
Asegurarse que la disponibilidad de los servicios se ajusta a lo pactado
Garantizar que las prestaciones y capacidad de los sistemas es suficiente para cubrir la demanda en cada momento
Garantizar que se disponen de los presupuestos necesarios para cumplir la misión de IT. Tener un conocimiento detallado de lo que cuesta la actividad de IT
Garantizar que los sistemas críticos puedan ser restaurados en el plazo acordado después de una catástrofe
Gestión de la Disponibilidad
Gestión de la Capacidad
Gestión Financiera
Gestión de la Continuidad
Necesidad Proceso
Procesos de Gestión TI : ITIL
Servicios de Soporte
Procesos de Gestión TI : ITIL
Reducir el tiempo de parada de los sistemas y atender las peticiones de los usuarios
Necesidad Proceso
Asegurar que se investiga la causa raíz de las averías, se registra el conocimiento y se evitan incidentes repetitivos
Disponer de información actualizada sobre los sistemas y componentes que soportan un servicio
Asegurar que los frecuentes cambios no impactan negativamente en el servicio y que se realizan de una forma controlada
Asegurar que los pasos a producción de cambios se realizan con un impacto mínimo en los usuarios y que se dispone de un inventario adecuado
Gestión de Incidentes
Gestión de Problemas
Gestión de Configuración
Gestión de Cambios
Gestión de Versiones
Procesos de Gestión TI : ITIL
Beneficios de ITIL
Procesos de Gestión TI : ITIL
Facilita el alineamiento de los objetivos de Negocio con los Servicios de TI.
Incrementa la productividad y eficacia de los procesos de producción.
Aumenta la satisfacción del cliente, mediante la mayor calidad del servicio.
Mejora la comunicación entre el personal IT y sus clientes, gracias a la estandarización de la terminología orientada al negocio.
Parte de una estrategia de Gestión de la Calidad y orientación al cliente; “Foco en la mejora continua”.
Es complementaria con metodologías de medición y mejora de la calidad como: Seis Sigma, Cobit, CMMI.
ITIL introduce en la Organización de TI una forma
de trabajo metódica, integrada y orientada a los
procesos, haciendo especial énfasis en garantizar
la calidad del servicio a los distintos clientes de TI.
Ejes Tácticos y Operacionales de la Gestión TI
Proceso de Gestión TI
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Escala
Valoración
Fuente: BMC
Dónde está hoy su empresa en términos de madurez de procesos ITIL ?
Procesos de Gestión TI : ITIL
El diagnóstico de la situación de la gestión
de TI, realizado en un grupo de empresas en
el primer trimestre de 2005, indica que el
nivel de madurez medio del Grupo se sitúa
próximo al 3,5 (en una escala de 0 a 6), lejos
del objetivo deseado del nivel 6.
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Escala
Valoración
En el gráfico se presentan los resultados del
diagnóstico de la gestión de TI relativos a los
10 procesos del Service Support y Service
Delivery de ITIL.
Se ha fijado una escala de valoración de 0 a
6, dividida en dos tramos objetivos:
Nivel 5 como mejores prácticas y
Nivel 6 como la adopción completa del
modelo ITIL.
Tomando como base la materia de ITIL vista en clases y el Paper Benefits of ITIL :
1) Identifique qué procesos de ITIL tienen implementados su empresa
2) Elija un proceso de Service Delivery y otro de Service Support que se relacionen directamente con su área.
3) Detalle cómo opera con su área y las principales métricas e indicadores usados. Cuáles son los objetivos en estos indicadores para 2011 y cómo va su cumplimiento a la fecha?
4) Cuál es el origen de las desviaciones? Y de qué manera está afectando a su área? Proponga acciones de mejora.
Grupos máx. 5 personas, tomando como base solo 1 empresa para el grupo, entregar vía mail a [email protected]. Plazo hasta jueves 30 de Junio
Ejercicio -Procesos de Gestión TI : ITIL
La versión 3 de ITIL incluye 5 nuevos libros que cubren las etapas del ciclo de vida del servicio desde su definición inicial y especificación de los requerimientos del «cliente» en Estrategia de Servicio y Diseño del Servicio, pasando hacia la puesta en marcha del servicio con Transición del Servicio y su consiguiente puesta en operación y mejora con los libros de Operación del Servicio y Mejora Continua del Servicio.
Procesos de Gestión TI : ITIL, mayor foco en el ciclo del servicio
Procesos de Gestión TI : ITIL, « al infinito y más allá»
La gestión de procesos de Outsourcing TI
Procesos de Gestión TI : ITIL
Ciclo de Vida del Outsourcing y su relación con ITIL
Procesos de Gestión TI : ITIL
Preventa Transición On going Hand Over
Kick-off Equipo y plan
de trabajo
Levantamiento información
Go/ No Go
Elaboración propuesta
Contrato Due Dilligence Migración Operación y
evolución Devolución y salida
1.
Determinar
Servicios
3.
Determinar
Procesos y
Gobierno
2.
Determinar
Madurez
Gestión TI
Cliente
4.
Definir
Propuesta
6.
Prestación
Servicio
7.
Retornar
Servicio
5.
Transferencia
Servicios e
Infraestructura
Ciclo de Vida del Outsourcing y su relación con ITIL “Áreas de Aportación de ITIL en el Ciclo de Vida del Outsourcing”
Estrategia de Gobierno del Outsourcing
Procesos de Gestión TI : ITIL
Ge
sti
ón
de
Se
rvic
ios
TI
NE
GO
CIO
-
CE
O
DIR
EC
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I - C
IO
Catálogo
servicios SLAs
Comité de Gestión con Dirección de SSII
Manual de Procesos
OLAs, UCs
Comités de Gestión con Torres Operativas
Modelo de Indicadores e Informes
Matriz Responsabilidades
Fuera del
ámbito del
Análisis
Responsable TI
Responsable Gestión Servicio
Contrato
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TORRES DE SERVICIO OPERATIVAS
C. S
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Responsable de Torres
Operativas
Modelo Organizativo ITIL para Gobierno del Outsourcing
Procesos de Gestión TI : ITIL
Gestor
Provisión
de Servicio.
Service Delivery
Manager
Gestor
Soporte Servicio.
Service Support Manager
Gestor
ICT IM
Responsable
Gestión Servicio.
Service Manager
Responsable
Torres Servicio
Operativas
Puesto Trabajo
RED Mainframe Midrange
Impresión Masiva
Gestor Servicio
Gestor Operación Servicio
Responsable Contrato
Outsourcing
DIRECCION DE TI CIO
TORRE ITIL DE GESTION SERVICIOS TI
TORRES DE SERVICIO OPERATIVAS
CLIENTE OUTSOURCER
Contrato • SLAs
• Costes
• Estrategia
Servicios • SLAs
• Evolución
• Priorización
• Costes
Operación Servicios • Incidencias
• Peticiones
Gestión
Infraestructuras • OLAs
• UCs
• Operación
Processs Manager Service Delivery
Processs Manager Service Support
Processs Manager Infraestrucutras
Ejercicio en Clases
• Cuáles de sus empresas tienen actualmente servicios de Outsourcing TI o TIC?
• Qué tipo de servicios y con qué alcance los tienen externalizados?
• Conoce los términos de contratación? Explique algunos. Y de operación?
• Desde hace cuánto tiempo que opera con estos servicios?
• Cuál es su evaluación de estos servicios? Porqué?
• Qué modificaría de los servicios actuales y porqué?
• De qué manera afectaría esto a su área? Y empresa? Porqué?
Tpo. 15 a 20 min.
Procesos de Gestión TI : ITIL
Procesos de Gestión TI : el mundo de las aplicaciones y CMMI
“La calidad de un producto está determinada por la calidad del proceso que se usa para producirlo”
La calidad y la productividad no pueden separarse
La calidad es responsabilidad de todos y no solo de un grupo dentro de la organización
Procesos de Gestión TI : CMMI
Origen de CMMI
Visión del Modelo
Constelaciones y áreas de proceso
Medición de la Capacidad
Medición de la Madurez
Ejemplo para un área de proceso
Proceso de Evaluación
Qué es CMMI ? Capacity Maturity Model Integrated
Procesos de Gestión TI : CMMI
CMM se inició hace 20 años atrás en el SEI de Carnegie Melon Univ. (1986 SEI y US Defense Dpt. En 1990 CMM v1.0) con foco en planeación, ingeniería y administración del desarrollo y mantenimiento de sw, con el objeto de mejorar su calidad (tiempo, costo y funcionalidad).
CMMI® es un modelo de referencia para evaluar de la capacidad y madurez de los procesos de una organización para desarrollar y mantener productos. Su propósito es proporcionar guía en el camino de la mejora contínua.
Es un modelo de buenas prácticas no prescriptivo. Se basa en las definiciones de la organización y en la institucionalización de prácticas de trabajo.
Las mejores prácticas de CMMI se publican el documentos denominados «modelos» que cubre diferentes áreas de interés.
CMMI provee el marco de referencia que organiza los componentes usados en la generación de estos modelos, el material de entrenamiento y métodos de evaluación ( valoración) del nivel de madurez.
Los componentes del marco de referencia de CMMI se organizan en grupos llamados «constelaciones», que facilitan la construcción de los modelos aprobados.
Se estructura en 5 niveles de madurez.
La versión 1.1 de CMM1 se publica en 2001, actualmente esta vigente la v 1.3.
Arquitectura de CMMI : Visión del Modelo
Procesos de Gestión TI : CMMI
Constelaciones y las 16 áreas de procesos core
Procesos de Gestión TI : CMMI
CMMI-DEV
provides guidance for managing,
measuring, and monitoring
development processes
CMMI-ACQ
provides
guidance to enable
informed and decisive
acquisition leadership
CMMI-SVC
provides
guidance for delivering services within
organizations and to
external customers
16 shared core process areas
1.Causal Analysis and Resolution (CAR)
2.Configuration Management (CM)
3.Decision Analysis and Resolution
(DAR)
4.Integrated Project Management (IPM)
5.Measurement and Analysis (MA)
6.Organizational Innovation and
Deployment (OID)
7.Organizational Process Definition
(OPD)
8.Organizational Process Focus (OPF)
9.Organizational Process Performance
(OPP)
10.Organizational Training (OT)
11.Project Monitoring and Control (PMC)
12.Project Planning (PP)
13.Process and Product Quality
Assurance (PPQA)
14.Risk Management (RSKM)
15.Quantitative Project Management
(QPM)
16.Supplier Agreement Management
(SAM)
Las áreas de proceso están clasificadas en 4 categorías
Procesos de Gestión TI : CMMI
16 Áreas de Proceso (PA) del modelo fundacional
Process management (5)
• Organizational Innovation and Deployment (OID)
• Organizational Process Definition +IPPD (OPD)
• Organizational Process Focus (OPF)
• Organizational Process Performance (OPP)
• Organizational Training (OT)
Project management (6)
• Project Planning (PP)
• Project Monitoring and Control (PMC)
• Supplier Agreement Management (SAM)
• Integrated Project Management +IPPD (IPM)
• Risk Management (RSKM)
• Quantitative Project Management (QPM)
Engineering (6)
• Requirements Management (REQM)
• Requirements Development (RD)
• Technical Solution (TS)
• Product Integration (PI)
• Verification (VER)
• Validation (VAL)
Support (5)
• Configuration Management (CM)
• Process and Product Quality Assurance (PPQA)
• Measurement and Analysis (MA)
• Decision Analysis and Resolution (DAR)
• Causal Analysis and Resolution (CAR)
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Procesos de Gestión TI : CMMI
Niveles para las áreas de proceso : por capacidad y madurez
Procesos de Gestión TI : CMMI
Capacidad (continuo) Madurez (escalonado)
Procesos de Gestión TI : CMMI
Arquitectura del Modelo CMMI para un Área de Procesos
Procesos de Gestión TI : CMMI
Ejemplo para una PA de una Categoría
Procesos de Gestión TI : CMMI
Categoría de Procesos : Soporte
Procesos de Gestión TI
Procesos de Gestión TI
Gestión de la Cartera de Aplicaciones
Gestión de Consultas
Gestión de Problemas Problema
Mantenimiento Evolutivo
Gestión de Proyectos
Gestión de la Cartera de Requerimientos
Proyecto
Pequeño
Pequeño
Mediano y
Grande
Muy Grande
Tipo de Requerimiento Dimensión
Mantenimiento Correctivo
Requerimiento de
Información
Consulta
Mantenimiento Adaptativo
Incorporación Necesidades de M.Correctivo
Pequeño
Incorporación Necesidades M.Evolutivo
Priorización y
Programación
Gestión Planificada
Gestión de Requerimientos Repetitivos Requerimientos Repetitivos Procesos
Certificados
CMMI Nivel 2
Se cierra el circulo de
Continuidad Operacional
Se resuelve la
problemática Actual de
Gestión y Seguimiento de
Proyectos.
Ejemplo proceso de Evaluación
Ejemplo proceso de Evaluación
Procesos de Gestión TI : CMMI
Algunas cifras relevantes
Procesos de Gestión TI : CMMI
Ejercicio en Clases
• En su empresa el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones es in house o está externalizado? En qué casos?
• En su opinión que proporción de los sistemas corresponden a desarrollos propios vs paquetes de mercado?
• Percibe diferencias entre la operación, desarrollo y mantenimiento sobre Software desarrollado en casa vs de mercado? Cuáles? De qué forma afectan a su área y empresa?
• Conoce el modelo de servicios y las prácticas del área de desarrollo y mantenimiento de aplicaciones? En base a lo que aprendió cuál cree que es su nivel de madurez? Cuáles percibe que son los procesos de menor capacidad? Porqué?
Tpo. 15 a 20 min.
Procesos de Gestión TI : CMMI
1. Proyecto País, Etapa III : 2010 – 2025, Colegio de Ingenieros de Chile, págs. 277- 297
2. The Triple-A Supply Chain,” Dr. Hau L. Lee, Harvard Business Review, 2004.
3. i2 Technologies – www.i2.com
4. Manugistics
5. Supply Chain Knowledge Base – supplychain.ittoolbox.com
6. Supply Chain Management Review – www.scmr.com
7. CIO Magazine – www.cio.com
8. About Inc. (Logistics/Supply Chain) – logistics.about.com
9. IBM - http://www-03.ibm.com/solutions/businesssolutions/scm/index.jsp
10. Institute for Supply Chain Management – www.ism.ws
11. www.pinkelephant.com
12. www.efqm.org
13. www.itil-officialsite.com
14. http://www.sei.cmu.edu/cmmi/
Bibliografía y Referencias Internet