Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 1
Comportamiento y Gestión Comportamiento y Gestión del Cambio Organizacional:del Cambio Organizacional:
El Caso “San Francisco”El Caso “San Francisco”
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 2
Comportamiento Comportamiento OrganizacionalOrganizacional
LiderazgoLiderazgo
Comportamiento Comportamiento IndividualIndividual
GruposGrupos
EstructuraEstructura
Habilidades Habilidades HumanasHumanas
Habilidades Habilidades ConceptualesConceptuales
Estudio Estudio SistemáticoSistemáticoComportamiento Comportamiento
ÉticoÉtico
Satisfacción Satisfacción laborallaboral
Cultura Cultura OrganizacionalOrganizacional
MotivaciónMotivación
Comunicación Comunicación OrganizacionalOrganizacional
Trabajo en Trabajo en EquipoEquipo
Toma de Toma de DecisionesDecisiones Modelos de Modelos de
AprendizajeAprendizaje
Planeación Planeación estratégicaestratégica
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 3
Comportamiento Comportamiento Organizacional Organizacional
Individuos Individuos GruposGruposEstructuraEstructura
Lo que la gente hace en Lo que la gente hace en una organización.una organización.Cómo el comportamiento Cómo el comportamiento afecta el rendimiento de afecta el rendimiento de la organización.la organización.
EstudiaEstudia
Temas centralesTemas centrales::
Motivación.Motivación.Comportamiento de líder.Comportamiento de líder.Poder.Poder.Comunicación Comunicación Interpersonal. Interpersonal. Estructura de grupo.Estructura de grupo.Procesos de grupo.Procesos de grupo.Aprendizaje.Aprendizaje.Actitud de desarrollo.Actitud de desarrollo.Percepción.Percepción.Procesos de cambio.Procesos de cambio.Cultura.Cultura.Conflicto.Conflicto.Diseño de trabajo.Diseño de trabajo.Tensión en el trabajo.Tensión en el trabajo.
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Asimilación:Proceso por el cual el individuo o grupo toma conocimiento de las reglas, normas y valores de la organización.
Ajuste:Proceso por el cual el individuo o grupo acepta cumplir, aunque discrepe, las normas, reglas y valores de la organización que lo acoge.
Adaptación:Proceso mediante el cual el individuo o grupo hacen suyos los valores, normas y patrones de comportamiento de la organización.
Integración:Proceso dinámico que hace que el individuo o grupo interactúe en la organización.
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El Diseño Organizativo y el El Diseño Organizativo y el Cambio Organizacional: Cambio Organizacional:
Tendencias GlobalesTendencias Globales
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El diseño organizativo debe recordar cuatro lecciones fundamentales que avalarán su importancia en la década siguiente:
• El medio determina la arquitectura El medio determina la arquitectura estratégica de la empresaestratégica de la empresa, sea mediante la anticipación o la reacción frente a los grandes cambios del mercado.
La capacidad de la empresa para conocer el entorno y tomar decisiones estratégicas adecuadas en el punto apropiado del ciclo determinará su fortaleza competitiva.
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• La estrategia determina la arquitectura La estrategia determina la arquitectura organizativaorganizativa, término que describe la variedad de formas que la empresa estructura, coordina, gestiona el trabajo de su personal para la búsqueda de los objetivos estratégicos.
Cuanto más estrechamente se vincule cada elemento de la organización con los demás elementos –y con al estrategia-, más eficaz será el comportamiento global. Por tanto, las organizaciones eficaces diseñan patrones de estructuras formales e informales y procesos máximamente adecuados a sus objetivos estratégicos.
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• La relación entre estrategia y La relación entre estrategia y diseño organizativo es recíprocadiseño organizativo es recíproca. La forma en la que se organiza la empresa influye sobre su orientación estratégica y sus horizontes temporales, bien potenciando la capacidad del personal de desarrollar estrategias creativas, bien restringiéndola.
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• El dilema básico del diseño organizativo El dilema básico del diseño organizativo se mantiene sin modificacionesse mantiene sin modificaciones. Esto plantea varias cuestiones: ¿Cómo diseñamos y gestionamos la diferenciación y la integración?, ¿Cómo agrupamos las personas, los procesos y las unidades operativas de formas adecuadas a sus particulares entornos competitivos y necesidades estratégicas, al tiempo que se mantiene su conexión con la organización global?, ¿Cómo potenciamos tanto la diversidad como la cohesión?.
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Nuestra tarea será abordar tres Nuestra tarea será abordar tres cuestiones fundamentales.cuestiones fundamentales.
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 11
• ¿Cuáles son las características básicas ¿Cuáles son las características básicas del cambiante entorno empresarial? del cambiante entorno empresarial?
• ¿Cuáles son los cambios esenciales que ¿Cuáles son los cambios esenciales que impulsarán los nuevos conceptos sobre la impulsarán los nuevos conceptos sobre la arquitectura estratégica y organizativa?arquitectura estratégica y organizativa?
• ¿Cuáles son los imperativos estratégicos ¿Cuáles son los imperativos estratégicos derivados de los cambios del entorno que derivados de los cambios del entorno que hemos descubierto?hemos descubierto?
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 12
• ¿Qué retos organizativos surgirán como consecuencia de los nuevos imperativos estratégicos?
• ¿Cómo traducirán las empresas eficaces los imperativos estratégicos en nuevas arquitecturas organizativas y nuevas prioridades de liderazgo?
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El Nuevo Entorno El Nuevo Entorno EmpresarialEmpresarial
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• Hemos entrado ya plenamente en la Era de la Informática, estamos en la era de la “información a la velocidad del pensamientoinformación a la velocidad del pensamiento”.
• Estamos pasando rápidamente de una economía basada en la fabricación y las mercancías a otra que asigna el máximo valor a la información, los servicios, el apoyo y la distribución.
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• Este cambio privilegia, por su parte, a los “trabajadores del conocimiento”, una nueva clase de personas con alta formación, riqueza y movilidad, que se consideran agentes libres en un, mercado de vendedores.
• Otro importante tendencia es la fragmentación o segmentación de los mercados de consumidores y de empresas.
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REPERCUSIONES DEL CAMBIO DEL REPERCUSIONES DEL CAMBIO DEL ENTORNOENTORNO
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• Todos sabemos que el cambio se ha convertido en parte inherente de la empresa. Lo más importante es la velocidad del cambio, que se acelera rápidamente. Concretamente, la vida útil de los productos, los procesos y las tecnologías de distribución se ha reducido en ritmo asombroso.
• La clave es el tiempoLa clave es el tiempo. La velocidad rápidamente creciente del cabo modifica las variables del tiempo y de espacio de la empresa, reconfigurándola completamente.
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• Las enormes exigencias impuestas por la reducción de tiempos van a obligar a la empresa a:
• Competir e innovar simultáneamente en múltiples ámbitos y en marcos temporales superpuestos; y
• Encontrar formas creativas de diseñar y poner en práctica nuevas arquitecturas organizativas en la mitad del tiempo requerido por los procesos actuales, sin sacrificar las ventajas tradicionalmente derivadas de una planificación concienzuda y una adecuada participación.
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Los nuevos imperativos Los nuevos imperativos estratégicosestratégicos
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• A nuestro juicio, este entorno cambiante genera seis imperativos estratégicos para la empresa del futuro, que deberá aumentar la velocidad de su reloj estratégico, afinar la orientación de sus carteras, con diversos modelos de negocio; acortar los ciclos de vida estratégicos; dotarse de flexibilidad “hacia el mercado”; aumentar la innovación competitiva y gestionar el canibalismo intraempresarial.
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• Aumentar la velocidad del reloj Aumentar la velocidad del reloj estratégicoestratégico
En un contexto estratégico, la velocidad supone la capacidad de la empresa de conocer, prever y reaccionar adecuadamente a los cambios externos que modifican radicalmente las reglas de contratación y las fuentes de valor en un determinado sector o segmento de negocio.
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• Afinar la orientación de las Afinar la orientación de las carteras, con diversos modelos carteras, con diversos modelos de negociode negocio
La forma clásica de arquitectura organizativa consistía en una empresa con un diseño de negocio dominante que se duplicaba básicamente a medida que se descendía en la pirámide de divisiones y sociedades. Este diseño común permitía mantener una sensación de coherencia.
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• Afinar la orientación de las carteras, con Afinar la orientación de las carteras, con diversos modelos de negociosdiversos modelos de negocios
En su lugar, las empresas están reconfigurando sus carteras de negocios para dotarlas de una orientación estratégica, centrándose en aquellos negocios que pueden crear valor sostenible mediante capacidades básicas que aportan ventajas competitivas.
Para ello, están independizando o vendiendo aquellos negocios que dispersan su orientación en cuanto a recursos y capacidad de gestión o cuyo valor potencial no puede aprovecharse al máximo. Las empresas están descomponiendo y recomponiendo la cadena de valor tradicional.
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• Acortar los ciclos de vida estratégicosAcortar los ciclos de vida estratégicos
Las tendencias de cambio en el liderazgo sectorial parecen indicar que las empresas deben emprender cambios técnicos tanto del tipo gradual como discontinuo, así como innovaciones de arquitectura (llevar el mismo producto a distintos mercados).
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 25
• Dotarse de flexibilidad “hacia el Dotarse de flexibilidad “hacia el mercado”mercado”
Para llegar a todos los segmentos de mercado con la máxima eficacia, las empresas se han centrado más intensamente que nunca en el aumento de la demanda de variabilidad “hacia el mercado”.
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 26
• Aumentar la innovación competitivaAumentar la innovación competitiva
La idea de que la innovación constituye una fuente esencial de ventaja competitiva se ha convertido prácticamente en un dogma de fe. Sin embargo, la definición de “innovación” generalmente aceptada es demasiado restrictiva. Hay que ampliar el ámbito de la innovación para incluir toda la gama de las capacidades de la empresa.
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 27
• Gestionar el canibalismo Gestionar el canibalismo intraempresarialintraempresarial
Lo que llamamos “canibalismo deliberado”, la necesidad de desarrollar y mantener nuevas estrategias, líneas de productos y canales de distribución que pueden acabar por secar las fuentes de ingresos actualmente existentes, no es una idea nueva. Los lideres empresariales con visión de futuro llevan años haciéndolo.
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A nuestro juicio, los nuevos imperativos A nuestro juicio, los nuevos imperativos estratégicos plantean para tener éxito, estratégicos plantean para tener éxito,
desarrollar en alto grado desarrollar en alto grado ocho ocho competencias básicascompetencias básicas..
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• Aumentar la velocidad del reloj organizativoAumentar la velocidad del reloj organizativo
El imperativo estratégico de la anticipación y la reacción rápida al cambio obligará a diseñar organizaciones capaces de hacerlo todo más rápidamente.
Van a tener que reducir notablemente el plazo de comercialización y de consecución de volumen, acelerar la toma de decisiones tanto en la parte superior de la línea como en la inferior y reducir sustancialmente el tiempo necesario para diseñar y poner en práctica cambios estratégicos y organizativos.
• Para aumentar la velocidad de su reloj estratégico, la empresa deberá hacer frente a tres retos:
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• En primer lugarEn primer lugar, la alta dirección deberá conocer mucho más a fondo el ciclo de tiempo acelerado de su sector y cambiar sus planteamientos sobre el cambio a gran escala, tanto en cuanto a la frecuencia como en cuanto a la velocidad de las principales iniciativas de cambio.
• En segundo lugarEn segundo lugar, las empresas de éxito deberán desarrollar una antena organizativa muy sensible, un conjunto de funciones, estructuras y procesos que mejoren sustancialmente su capacidad de detectar a las primeras señales de alarma sobre el desplazamiento del valor.
•
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 31
• Por últimoPor último, las empresas tendrán que rediseñar su arquitectura organizativa de modo que favorezca su “capacidad de acción” ante las señales de cambio en el entorno.
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 32
• Diseñar la divergencia estructuralDiseñar la divergencia estructural
El reto organizativo será dominar el arte de la divergencia diseñada, la capacidad de crear respaldar y conectar allí donde sea necesario una amplia variedad de negocios relacionados con arquitecturas radicalmente diferentes y que aplican estrategias diversas y, en ocasiones, contradictorias.
En lugar de operar básicamente en el presente y el futuro, el liderazgo multidiestro requerirá también la capacidad de coordinar negocios tanto complementarios como competitivos en el mercado actual.
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 33
• Promover la modularidad organizativaPromover la modularidad organizativa
El creciente acortamiento de los ciclos de vida estratégicos va a imponer una aceleración aún mayor del desarrollo y la puesta en práctica de diseños organizativos adecuados. Esta exigencia obliga a la innovación tanto de productos como de procesos en el ámbito del diseño organizativo. Las repercusiones pueden ser, ciertamente, de largo alcance.
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 34
• Estructurar canales de distribución Estructurar canales de distribución híbridoshíbridos
El imperativo estratégico de la variabilidad hacia el mercado va a obligar a las empresas a desarrollar distintos tipos de estructuras que les permitan gestionar simultáneamente distintos canales de distribución para atender a mercados altamente fragmentados.
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 35
• Diseñar una función de investigación y Diseñar una función de investigación y desarrollo asimétricadesarrollo asimétrica
El imperativo estratégico de la innovación competitiva va a obligar a la empresa del futuro a diseñar estructuras y procesos que orienten la investigación y el desarrollo de forma nueva y creativa.
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Gestión del Cambio en Gestión del Cambio en la Organizaciónla Organización
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 37
¿Por qué Cambiar?¿Por qué Cambiar?
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 38
¿Por Qué Cambiar?¿Por Qué Cambiar?
• Contexto organizacional e inter Contexto organizacional e inter organizacional; organizacional; otras organizaciones ya están cambiando.
• Relación organización estado-país; Relación organización estado-país; las empresas comparten los intereses del país.
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 39
• No percibir la necesidad de cambio.• Temor al cambio.• Falta de visión de las oportunidades.• Procesos internos de la empresa; clima
organizacional.• Cambios en las personas;el personal cambia,
la empresa cambia.
¿Qué nos dificulta cambiar?¿Qué nos dificulta cambiar?
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 40
Percibimos La Necesidad De Cambio Percibimos La Necesidad De Cambio Cuando...Cuando...
• El entorno se hace inmanejable
• El entorno se hace incomprensible
• No tenemos una respuesta ante el entorno
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 41
FUNDAMENTOS DEL CAMBIOFUNDAMENTOS DEL CAMBIO
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 42
Los niveles de cambioLos niveles de cambio
Conocimientos
Actitudes
Comportamiento individual
Comportamiento de grupo
Dificultad
+
-+- Tiempo
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 43
FUNDAMENTOS DEL CAMBIOFUNDAMENTOS DEL CAMBIO
• Capacidad de las organizaciones para recoger, almacenar y procesar información y transportarla a cualquier parte del mundo.
• Consecuencia: nuevas formas de trabajo en las organizaciones, basadas en el uso intensivo de la información.
• Los conocimientos anteriores forman doctrina o desaparecen.
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 44
• El conocimiento reside en las personas, el mecanismo para adquirirlo reside en los equipos.• La información debe transformarse en conocimiento.• El tecnoservicio: interacción persona/ tecnología.• El cambio debe focalizarse y gestionarse desde las personas.
El Verdadero Cambio: Las El Verdadero Cambio: Las PersonasPersonas
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 45
Dejamos De Temer Al Cambio...Dejamos De Temer Al Cambio...
• Porque no es un cambio transformador
• Porque no lleva a mayores compromisos
• Porque, ¡NO ES UN CAMBIO!
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 46
Pero También Podemos Dejar De Temer Al Pero También Podemos Dejar De Temer Al Cambio Cuando...Cambio Cuando...
• Reconocemos las resistencias
• Entendemos el cambio como una posibilidad
• Tenemos auto confianza, seguridad
• Cuando pensamos que podemos crear el entorno
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 47
Entonces, ¿Qué Necesitamos?Entonces, ¿Qué Necesitamos?
Cambio de Actitudes.Cambio de Actitudes. Dejar de pensar que el cambio sólo es
una cuestión de estrategias que no tocan a las personas.
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 48
Entonces, ¿Qué Necesitamos?Entonces, ¿Qué Necesitamos?
Capacitación como Valor Estratégico.Capacitación como Valor Estratégico.
– Cambio de creencias.– Generación de una cultura de aprendizaje.
Reconocer el valor estratégico de la capacitación.Reconocer el valor estratégico de la capacitación. La capacitación se dirige a las personaspersonas, a
transformar lo esencial de la organización para conducirla al cambio.
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 49
La clave para un cambio La clave para un cambio transformador: transformador:
Construir una comunidad de aprendizaje
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 50
¡Alinear¡AlinearIntereses!Intereses!
Habilidad Clave En La Gestión Habilidad Clave En La Gestión Del CambioDel Cambio
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 51
El Cambio En Las EmpresasEl Cambio En Las EmpresasEl Cambio En Las EmpresasEl Cambio En Las Empresas
TradicionalTradicional RupturistaRupturista
Todo el mercadoTodo el mercado ClienteClienteSegmentosSegmentos
MediosMediosde masasde masas ImpresosImpresos CorreoCorreo TeléfonoTeléfono
Trato personalTrato personaldirectodirecto
CampañasCampañas ContinuidadContinuidad Según comportamientoSegún comportamiento InteractivaInteractiva
ProductoProducto MercadoMercado RelaciónRelación
Énfasis en retenciónÉnfasis en retenciónÉnfasis en adquisiciónÉnfasis en adquisición
ControlControlCentralizadaCentralizada
UENUEN ProductoProducto MercadoMercado ClienteCliente
EnfranquiciadaEnfranquiciadaDescentralizadaDescentralizada
Definición mercado
Uso de Medios de comunicación
Estrategias de comunicación
Fuerza motriz
Distribución de recursos
Cultura / organización
Medición rentabilidad
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 52
Ellos y nosotros ...¿Quién es el culpable?
Ganar / perderPerder / perder
Trabajo "para ..." / "por ..."Compito"contra ..."
... perder (cliente)
proveedoresproveedores clientesclientes
compañíacompañía
mi staffmi staff
yoyo
La vieja "lógica" ...La vieja "lógica" ...
NosotrosNosotros¿Cuál es la causa?¿Cuál es la causa?
Trabajo Trabajo "con ...""con ..."CompitoCompito "con ...""con ..."
Ganar / ganar ... ganar (cliente)Ganar / ganar ... ganar (cliente)
La nueva "lógica" ...La nueva "lógica" ...
Entusiasmo clientesEntusiasmo clientes
yoyo
mi staffmi staff
CompañíaCompañía• • accionistasaccionistas • directivos• directivos• • proveedoresproveedores• • trabajadorestrabajadores
Cambio en los Cambio en los planteamientosplanteamientos
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 53
Cambios en la OrganizaciónCambios en la Organización
Ruta del Cambio
Tecnología Organización Investigación
Comportamiento del Usuario
Procesos de Negocios
Estrategia
Actual Situación Transición• Baja estabilidadBaja estabilidad• Alto nivel de stressAlto nivel de stress• Energía y esfuerzos sin direcciónEnergía y esfuerzos sin dirección• Colapso del controlColapso del control• ConflictosConflictos
Situación Deseada
Tecnología Organización Investigación
Comportamiento del Usuario
Procesos de Negocios
Estrategia
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 54
Un modelo para la revitalización de los Un modelo para la revitalización de los negociosnegocios
Incremento del Incremento del valor por esfuerzo valor por esfuerzo
de los clientesde los clientes
RentabilidadRentabilidad
RentabilizaciónRentabilizaciónde clientesde clientes
GestiónGestiónde intangiblesde intangibles
Aumento deAumento delas contribucioneslas contribucionesde los empleadosde los empleados
NuevosNuevosclientesclientes
LiderazgoLiderazgopara la creaciónpara la creación
de entornosde entornosde altode alto
rendimientorendimiento
RecuperaciónRecuperaciónde descontentosde descontentos
PrescriptoresPrescriptoresy canaly canal
ProcesosProcesosmejoramejora
continuacontinua
Gestión de proveedoresGestión de proveedores
Marketing relacionalMarketing relacionaly programasy programas
de fidelizaciónde fidelización
Vinculación de Vinculación de empleadosempleados
Satisfacción de Satisfacción de empleadosempleados
SalarioSalarioemocionalemocional
CrecimientoCrecimiento
Vinculación de Vinculación de clientesclientes
Satisfacción de Satisfacción de clientesclientes
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 55
EL CICLO DEL FRACASOEL CICLO DEL FRACASO
Falta deFalta decontinuidad en lascontinuidad en las
relaciones conrelaciones conlos clienteslos clientes
CICLOCICLOEMPLEADOSEMPLEADOS
Tasa de rotaciónTasa de rotaciónclientes altaclientes alta
No seNo sefideliza afideliza a
los clienteslos clientes
ClientesClientesdescontentosdescontentos
CICLOCICLOCLIENTESCLIENTES
Énfasis enÉnfasis enatraer nuevosatraer nuevos
clientesclientes
EmpleadosEmpleadosaburridosaburridos
Empleados descontentosEmpleados descontentosActitud de servicio pobreActitud de servicio pobre
Formación escasaFormación escasa
Énfasis enÉnfasis enreglas, reglas,
no en serviciono en servicio
Incapacidad para responder Incapacidad para responder a las necesidades dea las necesidades de
los clienteslos clientes
Selección escasaSelección escasa
TecnologíaTecnologíacontrola calidadcontrola calidad
Rotación de empleadosRotación de empleadosalta. Mal servicioalta. Mal servicio
PocoPocomargenmargen
Diseño puestosDiseño puestosde trabajode trabajo
con contenidocon contenido reducidoreducido
Salarios bajosSalarios bajos
Fuente: HBS Service Interest GroupFuente: HBS Service Interest Group
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 56
• La gestión de competencias:Habilidades, conocimientos y técnicas,(+tecnologías). Su combinación eficiente=ventaja competitiva.
• La gestión del compromiso:Valores y motivación. Supone el paso del cambio organizacional al personal=interiorizar los objetivos y compartir los valores.
Gestión del Cambio de la Gestión del Cambio de la Personas: Aspectos de la GestiónPersonas: Aspectos de la Gestión
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 57
GestiónGestión del Cambiodel Cambio
Inicio del CambioInicio del Cambio
RechazoRechazo PasivoPasivo
Resistencia ActivaResistencia Activa
InformaciónInformación
EscuchaEscucha
Despedirse del PasadoDespedirse del Pasado
ExploraciónExploración
Canalizar la Energía Canalizar la Energía en dirección positivaen dirección positiva
CompromisoCompromiso
EstrategiaEstrategia Nombre EtapaNombre Etapa
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 58
• RESISTENCIA• EXPLORACION• COMPROMISO
Fuente: Cynthia Scott-Dennis Jaffé Como conducir a las personas a través del
cambio.
Gestión del Cambio de la Gestión del Cambio de la Personas: Fases del cambio en las Personas: Fases del cambio en las personaspersonas
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 59
FASE DE RESISTENCIAFASE DE RESISTENCIA
• Primera reacción: Rechazo pasivo• Segunda reacción: Resistencia activa
Gestión del Cambio de la PersonasGestión del Cambio de la Personas
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 60
FASE DE EXPLORACIÓNFASE DE EXPLORACIÓN
• Explosión de energía• Interés por implementar los
cambios.
Gestión del Cambio de la PersonasGestión del Cambio de la Personas
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 61
FASE DE COMPROMISOFASE DE COMPROMISO
• Final de la curva de transición• Es el resultado del tránsito
exitoso por las fases anteriores.
Gestión del Cambio de la PersonasGestión del Cambio de la Personas
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 62
• Informar• Escuchar• Despedirse del pasado• Canalizar la energía
positiva.
La Curva de Transición y las La Curva de Transición y las EstrategiasEstrategias
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 63
Estrategia de InformarEstrategia de Informar
• Dar toda la información posible sobre el cambio a implementar
• Implementar una política de puertas abiertas.
• Explicar claramente los nuevos procedimientos y los alcances del cambio.
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 64
Estrategia de EscucharEstrategia de Escuchar
• Conservar la calma y el autocontrol.• Tener paciencia ante las conductas
irracionales de las personas frente al cambio.
• Desarrollar la habilidad de escuchar.• Actuar con una actitud empática,
aceptando los sentimientos de las personas ante la situación.
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 65
Estrategia de Despedirse del Estrategia de Despedirse del pasadopasado
•Apreciar el valor y la utilidad de las experiencias vividas antes y durante el proceso de transición hacia el cambio.
•Ritualizar la despedida de lo que se debe abandonar, a fin de reconocer que algo ha concluido definitivamente.
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 66
Estrategia de Canalizar la energía Estrategia de Canalizar la energía del personal en una dirección del personal en una dirección positivapositiva• Recibir y aceptar todas las ideas
posibles.• Dejar a la gente decidir por sí mismos
cómo será su trabajo, (empowerment).• Aprovechar la sinergia derivada del
trabajo en equipo.• Recompensar las acciones alineadas
con las nuevas políticas de la organización.
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 67
Comportamiento De Un Cambio Comportamiento De Un Cambio NegativoNegativo
Inmovilización:Confusión, temor, disonancia cognitiva
Enojo:Esfuerzo por recuperar el
control
Negativa:Defensa de una situación inaceptable
Regateo: Tratando de minimizar el impacto
Depresión:Frustración, desamparo, pérdida de control
Evaluación:Búsqueda de alternativas
Aceptación:Respuesta realística
Tiempo
Res
pu
esta
Em
ocio
nal
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ConclusiónSatisfacción, apoyando otras etapas del cambio
Tiempo
Pes
imis
mo
Optimismo Desvirtuado:Sentimientos positivos, auto confianza
Pesimismo Conciente Sentimientos negativos y baja autoestima
Optimismo realistaEl proyecto es factible
Optimismo ConcienteAsignación de energíaVerificando el Peligro
Comportamiento De Un Cambio Comportamiento De Un Cambio PositivoPositivo
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¿Cuánto Compromiso ¿Cuánto Compromiso Necesitaré?Necesitaré?
Pesimismo informadoSentimientos negativos y baja auto-confianza
Conocimiento del cambio
Percepción positiva
Adopción
Institucionalización
Internalización
Liderazgo, participación
Com
pro
mis
o p
ara
el c
amb
io
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El tablero de Mando El tablero de Mando en la Gestión del Cambioen la Gestión del Cambio
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Balanced Score CardBalanced Score Card
Los recursos humanos toman sentido en un marco de gestión estratégica.
BalancearBalancear:1. Resultados financieros2. Recursos humanos3. Procesos4. Clientes
Preguntas: ¿qué hacemos? ¿qué dejamos de hacer?
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 72
Balanced Score CardBalanced Score Card
¿En cuál segmento del mercado nos enfocamos y en cuál no? Y así para cada uno de los cuatro aspectos. El BSC proporciona a la gerencia un conjunto de indicadores a monitorear tanto internos como externos. De lo contrario sería una gerencia sin radar, sin monitorear clima ni procesos.
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Balanced Score CardBalanced Score Card
1.1. Comunicación/ParticipaciónComunicación/Participación: Hacer de la estrategia una tarea común a todos.
2.2. IncentivosIncentivos: Relacionar la estrategia con los premios a los resultados o niveles de desempeño obtenidos.
3.3. Relacionar el presupuesto con la estrategiaRelacionar el presupuesto con la estrategia. 90% de las organizaciones no los vincula.
4.4. Involucramiento gerencialInvolucramiento gerencial: El BSC libera tiempo para la estrategia, ayuda a enfocarse en la estrategia y a distinguir lo estratégico de lo rutinario.
5.5. No se puede gerenciar lo que no se puede medirNo se puede gerenciar lo que no se puede medir. El BSC traduce la visión y los objetivos en indicadores del desempeño de la organización.
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Balanced Score CardBalanced Score Card
Indicadores objetivos metas
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 75
Balanced Score CardBalanced Score Card
Las cuatro perspectivas del Las cuatro perspectivas del BSC:BSC:
1. La perspectiva financiera2. La perspectiva clientes3. La perspectiva procesos internos4. La perspectiva del aprendizaje de los
recursos humanos
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Compañía Compañía EmpleadosEmpleados
• Misión-valores Metas/valores • Estrategias Propiedades• Estructura/sistemas/procesos
Funciones/rol/responsabilidad • Cultura Actitud• Capacidades Habilidades
Alineamiento entre la Compañía y los Alineamiento entre la Compañía y los EmpleadosEmpleados
77
1. 1. Perspectiva Perspectiva financierafinanciera
2. 2. Perspectiva clientesPerspectiva clientes
3.3. Procesos Procesos internosinternos
4. 4. Aprendizaje y crecimientoAprendizaje y crecimiento
¿Qué objetivos ¿Qué objetivos financieros debemos financieros debemos
lograr para ser exitosos?lograr para ser exitosos?
¿Qué necesidades de los ¿Qué necesidades de los clientes debemos atender clientes debemos atender
para tener éxito?para tener éxito?
¿En que procesos ¿En que procesos debemos ser debemos ser excelentes?excelentes?
¿Cómo debe nuestra ¿Cómo debe nuestra organización aprender a innovar organización aprender a innovar
para alcanzar sus objetivos?para alcanzar sus objetivos?
Maximizar ingresos por ventas.
Adquisición;% de Nuevos clientes
Procesos de innovación: Necesidades de los Clientes identificadas Identificar el mercado.Crear el producto/ oferta de servicio
Competencias del PersonalCompetencias para el puesto actual.Competencias para puestos futuros: línea de carrera. Brecha de competenciasInversión en el desarrollo de competencias de largo plazo
Aumentar rentabilidad Participación en el Mercado
Procesos de operación: Construir los productos
servicios. Entrega de Productos,
servicios
Capacidades del Sistema de Información. Bases de datos estratégicas. Captura de experiencias. Tecnología de la información: Hardware, software
Incrementar Utilidades Rentabilidad
Procesos de servicio postventa:· Servicio al Cliente· Necesidades de los clientes satisfechos
Clima para la acción: Cambio de cultura: Empowerment Alineamiento de objetivos. Moral, motivación, sistemas de incentivos Trabajo en equipo.
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 78
DesalineamientoDesalineamiento
1. Falta de liderazgo de gerentes2. Problema de comunicación3. Conflictos de control4. Problemas de moral y productividad5. Elevada rotación de empleados
insatisfechos.
Desalineamiento entre la Compañía y Desalineamiento entre la Compañía y los Empleadoslos Empleados
79
ACCIONACCION
Características Características personalespersonales
ConductasConductas Actuación en el puesto Actuación en el puesto de trabajode trabajo
MotivacionesRasgos de carácterConcepto de uno mismoConocimientos
Habilidades
Mejora continuaMejora continuaFijación de objetivos,Fijación de objetivos,
Se responsabiliza Se responsabiliza personalmentepersonalmenteUtilización de Utilización de informacióninformación
Motivación para el Motivación para el logrologro
Productos, servicios y nuevos procedimientos
InnovaciónInnovaciónAsunción de riesgos Asunción de riesgos calculadoscalculados
“HACERLO MEJOR”Competencias con las normas de perfección.
Logros originales
(Calidad, productividad, ventas,
beneficios...)
INTENCIÓNINTENCIÓN RESULTADORESULTADO
MODELO DE GESTION POR MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS COMPETENCIAS
Modelo de Flujo Causal de CompetenciasModelo de Flujo Causal de Competencias
80
Financiera Del clienteDe los
procesos internos
De aprendizaje
y crecimiento
Visión¿Cuál es nuestra visión de futuro?
Perspectiva
Metas estratégicas¿Si nuestra visión tiene éxito, ¿En que seremos
diferentes?
Factores críticos para tener éxito
¿Cuáles son los indicadores críticos que
indican nuestra direcciónestratégica?
Plan de acción¿Cuál tendría que ser
nuestro plan de acción para tener
éxito
Modelo
De G
est
ión D
el C
uadro
De M
ando
Inte
gra
l
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 81
Subsistemas necesarios para la Planificación en base A CompetenciasSubsistemas necesarios para la Planificación en base A Competencias
PLANIFICACION
Selección y contratación:
Vincula la organización con el
mercado laboral para dotarla con las competencias
necesarias
Selección y contratación:
Vincula la organización con el
mercado laboral para dotarla con las competencias
necesarias
Programas de formación y desarrollo:Aseguran la
actualización y desarrollo de las
competencias para promover conocimientos
y compromiso con los estándares fijados
Programas de formación y desarrollo:Aseguran la
actualización y desarrollo de las
competencias para promover conocimientos
y compromiso con los estándares fijados
Sistema de remuneraciones y
recompensas:Analiza la forma en que se
paga al personal en términos de equidad
interna y competitividad externa, respecto al valor
del puesto para la empresa, los resultados
obtenidos y a la capacidad y talento profesional.
Sistema de remuneraciones y
recompensas:Analiza la forma en que se
paga al personal en términos de equidad
interna y competitividad externa, respecto al valor
del puesto para la empresa, los resultados
obtenidos y a la capacidad y talento profesional.
Diseño y evaluación de puestos:
Especifica puestos para un flujo de trabajo adecuado a los
objetivos de negocio de la organización
Diseño y evaluación de puestos:
Especifica puestos para un flujo de trabajo adecuado a los
objetivos de negocio de la organización
Informes sobre evaluación de rendimiento actual:
Proporcionada por supervisores y directivos sobre el rendimiento
actual, potencial y las competencias no utilizadas
Informes sobre evaluación de rendimiento actual:
Proporcionada por supervisores y directivos sobre el rendimiento
actual, potencial y las competencias no utilizadas
Brecha
Brecha Brecha
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 82
Liderazgo del Liderazgo del CambioCambio
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 83
¿Cómo debe conducirlo?¿Cómo debe conducirlo?• Identificar y dar a conocer a los
empleados el cambio que se va a producir en la organización.
• Vincular el cambio a las nuevas tareas que se deben emprender en la organización y en las áreas de trabajo.
• Determinar los objetivos del proyecto de cambio.
• Hacer un seguimiento del cambio y elaborar informes sobre los progresos.
Liderazgo del Liderazgo del CambioCambio
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 84
¿Cómo debe conducirlo ?¿Cómo debe conducirlo ?• Ayudar a que el cambio sea tangible,
real.• Identificar a los aliados que impulsarán
la iniciativa de cambio.• Ayudarles a desarrollar la
argumentación para el cambio.¿Por qué es necesario el cambio?
• Crear un entorno que facilite la libre circulación de ideas e información para que se generen conocimientos comunes, credibilidad, respeto y confianza.
Liderazgo del Liderazgo del CambioCambio
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 85
• Fijan el rumbo a seguir en el cambio.• Identifican y resuelven las resistencias
que se pueden presentar.• Aseguran el compromiso, utilizando
recompensas y presiones para conseguir apoyos.
• Proporcionan apoyo claro comprometiendo los adecuados recursos del tipo y grado apropiado.
¿Cómo actúan los ¿Cómo actúan los Líderes?Líderes?
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 86
• Controlan y hacen un seguimiento de los progresos.
• Forjan patrocinadores adicionales y desarrollan agentes de cambio.
• Crean equipos.• Transfieren conocimientos y
capacidades.• Proporcionan una comunicación activa.• Permanecen visibles desde el primer día
hasta el último.
¿Cómo actúan los ¿Cómo actúan los Líderes?Líderes?
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 87
Liderazgo Liderazgo TransformadorTransformador
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 88
ESENCIAESENCIA
• Persigue objetivos de largo alcance• Ayuda a los dirigidos a descubrir su potencial intelectual y afectivo.• Estimula valores en los seguidores que aun no estaban explicitados.
Liderazgo Liderazgo TransformadorTransformador
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 89
•Trabajo en equipoTrabajo en equipo: busca sinergia y complementariedad.
•Rigor analíticoRigor analítico: va al origen de los problemas
Características del Lider Características del Lider TransformadorTransformador
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 90
• Conflicto CreativoConflicto Creativo: afronta el conflicto facilitando su solución creativa y enriquecedora.
• Actitud de ServicioActitud de Servicio:pone a disposición su formación y talento.
Características del Lider Características del Lider TransformadorTransformador
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 91
• Filosofía personalistaFilosofía personalista:Está de acuerdo con lo que él es y se proyecta en esta dimensión.
• Compromiso pedagógicoCompromiso pedagógico:Se educa para educar.
Características del Lider Características del Lider TransformadorTransformador
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 92
•Visión interdisciplinariaVisión interdisciplinaria:Observa y jerarquiza las diferentes dimensiones del hacer.
•Realista y prácticoRealista y práctico:Realiza y practica valores activamente.
Características del Lider Características del Lider TransformadorTransformador
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 93
•Principios:Principios:Ayuda a encontrar la capacidad de aprendizaje de cada uno
•Prescindible:Prescindible:Sabe y acepta que él mismo no es imprescindible
Características del Lider Características del Lider TransformadorTransformador
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 94
• Los PatrocinadoresLos Patrocinadores: lideran y sostienen el proceso de cambio
• Los AgentesLos Agentes: lo definen y lo ponen en práctica. Los dos dan ejemplo de los nuevos comportamientos.
• Los objetivos del cambioLos objetivos del cambio: son los empleados que deben cambiar algún aspecto de su trabajo.
¡El Equipo que necesita el ¡El Equipo que necesita el Líder del Cambio!Líder del Cambio!
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 95
LIDERAZGO LIDERAZGO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 96
LIDERAZGO ORGANIZACIONALLIDERAZGO ORGANIZACIONAL
El mensajeEl mensaje:Nuestro futuro exige encontrar maneras innovadoras de trabajar en el nuevo entorno, del cambio instantáneo y del reto constante. Lo que importa es contribuir a un entorno en el cual la gente pueda hacer su mejor empeño-con nuevas maneras de resolver problemas-pero siempre con los principios de trabajo duro, trabajo en equipo y compromiso para con la excelencia
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 97
LIDERAZGO ORGANIZACIONALLIDERAZGO ORGANIZACIONAL
El mensaje:El mensaje:“... cuando uno mira a la persona común y corriente fuera de su lugar de trabajo-en sus actividades de hogar, en sus proyectos de voluntariado-vemos niveles asombrosos de creatividad, los cuales no vemos en el transcurso de su trabajo cotidiano. “La persona corriente tiene muchas habilidades de liderazgo-siempre y cuando las dejemos florecer”
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 98
LIDERAZGO ORGANIZACIONALLIDERAZGO ORGANIZACIONAL
Sus temas:Sus temas:• Cómo progresar hacia una clara
distinción y mayor satisfacción en el trabajo
• Cómo superar el ruido y el caos del cambio
• Cómo asegurar que usted y su organización se dediquen “al trabajo que importa”
• Cómo desarrollar el compromiso que se requiere para “reinventar su trabajo”
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 99
Expresiones del CambioExpresiones del Cambio
• El problema del poderEl problema del poder
– Quién tiene el poder ahora? Quién tiene la mayor posibilidad de obtener poder ahora?
• El problema de la incertidumbreEl problema de la incertidumbre
– Ansiedad, inseguridad, stress, resistencia
• El problema de ControlEl problema de Control
– ¿Son los viejos sistemas de control y desempeño adecuados o apropiados?
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 100
PoderPoder• Qué es el poder?Qué es el poder?
– Recurso Dependiente• Cómo lo adquirimos?Cómo lo adquirimos?
– Información – Relaciones– Redes de Trabajo
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 101
Gerenciando PoderGerenciando Poder• Construyendo una coalición o alianzaConstruyendo una coalición o alianza
– Negociaciones, colaboración, incentivos• Controlando interferenciasControlando interferencias
– Irradiaciones - separaciones, resoluciones• Organizando liderazgoOrganizando liderazgo
– Uso de símbolos, desarrollo de una nueva visión
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 102
El Problema De Lo InciertoEl Problema De Lo Incierto
• ¿Cuál es el rol que jugaré en la nueva ¿Cuál es el rol que jugaré en la nueva organización?organización?
• ¿Estoy preparado para ejercer ese rol?¿Estoy preparado para ejercer ese rol?• ¿Cómo los cambios afectarán mi carrera y ¿Cómo los cambios afectarán mi carrera y
estatus?estatus?
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 103
Cambiar El CinismoCambiar El Cinismo
• La pérdida de confianza en el líder después de una historia de constantes promesas
• Causas:• Desinformación• Ausencia de respeto entre los individuos• Falta de oportunidades de participación
• Efectos:• Bajo compromiso con el cambio• Pérdida de credibilidad• Baja satisfacción, moral, motivación • Pérdida de efectividad de los incentivos
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 104
Minimizando El CinismoMinimizando El Cinismo
• Involucre en la toma de decisiones• Comunique• Anticípese, desarrolle facultades en ese sentido• Reduciendo las sorpresas al mínimo• Construyerndo mensajes creibles• Reconociendo errores del pasado• Publicitando cambios exitosos• Provea mecanismos para los sentimientos o clima
negativos
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 105
Gerenciando La IncertidumbreGerenciando La Incertidumbre
• Participación
• Información
• Diagnosis de los focos de resistencia
• Generando o creando necesidades para el cambio
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 106
El Problema De ControlEl Problema De Control
• ¿Están alineados los sistemas de control con la nueva estrategia y organización?
• Están los incentivos alineados con los requerimientos del comportamiento buscado?
• Podemos monitorear el cambio?
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 107
Usando El PoderUsando El Poder
• Minimize– Emergencias– Las llaves a la
información– Cultura de no
participación– Visibilidad de las crisis– Pequeñas
resistencias expectantes
• Promueva– Tenemos tiempo para el
cambio: gradual– Distribuya y faculte las llaves o
claves de información entre todos
– Cultura participativa– La oposición debe esperar– Generación de nuevas
actitudes para el compromiso– Crisis no muy visibles
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 108
Creando Necesidades Para El Creando Necesidades Para El CambioCambio
• Estructura de la información - indicadores
Situación: Habrán grandes oportunidades en el mercado para nosotros si actuamos.
Indicador: Adoptamos primeros esta tecnología y nos impulsaremos a ser los líderes en el mercado.
Situación: Habrán grandes oportunidades en el mercado para nosotros si actuamos.
Indicador: Adoptamos primeros esta tecnología y nos impulsaremos a ser los líderes en el mercado.
Situación: ¡Tenemos un problema!.
Indicador: Estamos perdiendo participación – penetración de mercado, necesitamos revertirlo, nuestros indicadores están por debajo de las del sector.
Situación: ¡Tenemos un problema!.
Indicador: Estamos perdiendo participación – penetración de mercado, necesitamos revertirlo, nuestros indicadores están por debajo de las del sector.Situación: Si no actuamos, tendremos un futuro incierto.
Indicador: Si no adoptamos esta nueva tecnología, perderemos nuestra posición ventajosa en el mercado para los próximos años.
Situación: Si no actuamos, tendremos un futuro incierto.
Indicador: Si no adoptamos esta nueva tecnología, perderemos nuestra posición ventajosa en el mercado para los próximos años.
Situación: Si nosotros actuamos, podemos tomar ventaja de una gran oportunidad.
Indicador: Hay una gran oportunidad de mercado, si nosotros no actuamos alguien más lo hará.
Situación: Si nosotros actuamos, podemos tomar ventaja de una gran oportunidad.
Indicador: Hay una gran oportunidad de mercado, si nosotros no actuamos alguien más lo hará.
PROBLEMASPROBLEMAS OPORTUNIDADESOPORTUNIDADESOPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
PR
ES
EN
TE
FU
TU
RO
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 109
Caso San FranciscoCaso San Francisco
Sustentación del CambioSustentación del Cambio¿Por qué Generar un cambio en el CTP
• En el contexto organizacional e inter organizacional, otras organizaciones ya están cambiando por la necesidad de responder y ajustarse a las necesidades del mercado y el CTP no escapa a esta situación.
• Por la relación organización, (CTP), comunidad – estado - país; las empresas comparten los intereses de su comunidad.
• ¿Qué encontraremos que nos dificultará cambiar?
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 110
Caso San FranciscoCaso San Francisco
Sustentación del CambioSustentación del Cambio
Qué no se perciba la necesidad de cambio.• El temor al cambio mismo, es más fácil defender el
estatus quo.• La falta de visión de las oportunidades que hay en el
mercado.• Lo propios procesos internos de la institución, su clima
organizacional.
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 111
¿Qué buscaremos con la Gestión del ¿Qué buscaremos con la Gestión del Cambio de las Personas? ¡...Ventajas Cambio de las Personas? ¡...Ventajas Competitivas!Competitivas!
• La gestión de las competencias: (Habilidades, conocimientos y técnicas + tecnologías).
• La gestión del compromiso: Valores y motivación. Supone el paso del cambio organizacional, al personal, lo que equivale a interiorizar los objetivos y compartir los valores.
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 112
¿Cómo lo haremos y que debemos lograr?¿Cómo lo haremos y que debemos lograr?
• A nivel de la Comunicación/Participación: Hacer de las estrategias propuestas, una tarea común a todos.
• A nivel de los Incentivos: Necesariamente relacionar la estrategia con los premios a los resultados o niveles de desempeño buscados y obtenidos.
• Relacionar el presupuesto con la estrategia.
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 113
¿Cómo lo haremos y que debemos lograr?¿Cómo lo haremos y que debemos lograr?
• Involucramiento gerencial: Se buscará enfocarse en la estrategia y a distinguir lo estratégico de lo rutinario.
• Gerenciar midiendo. Traduciendo la visión y los objetivos en indicadores del desempeño de la organización.
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 114
¿Cómo debemos conducir el cambio, qué ¿Cómo debemos conducir el cambio, qué haremos primero?haremos primero?
• Identificar y dar a conocer a los empleados el cambio que se va a producir en la organización.
• Vincular el cambio a las nuevas tareas que se deben emprender en la organización y en las áreas de trabajo.
• Determinar los objetivos del proyecto de cambio en cada área.
• Hacer un seguimiento del cambio y elaborar informes sobre los progresos.
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 115
¿Cómo hemos de conducirlo y liderarlo?¿Cómo hemos de conducirlo y liderarlo?• Ayudando a que el cambio sea tangible, real para
todos.• Identificar a los aliados que impulsarán la
iniciativa de cambio, los primeros comprometidos.• Ayudarles a desarrollar la argumentación para el
cambio.¿Por qué es necesario el cambio?• Crear un entorno que facilite la libre circulación de
ideas e información para que se generen conocimientos comunes, credibilidad, respeto y confianza.
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 116
Ejemplo: Caso San FranciscoEjemplo: Caso San Francisco
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 117
USE Nº 06 ATE
PROMOTORA
CONSEJO CONSULTIVO
DIRECCION
Sub – DirecciónInicial- Primaria -
Secundaria
ADMINISTRACIÓN
PersonalAdministrativ
o
Personal Servicio
Coordinación De Pastoral
Coordinación Del Área Técnica - Productiva
Formación Religiosa
Equipos Pastorales
ESPECIALIDADES TECNICAS
TALLERES PRODUCTIVOS
PROFESORES Y ALUMNOS
COMITES DE AULA - PADRES DE FAMILIA
COMISIONES DE TRABAJO
JEFATURAS
NORMAS EDUCATIVAS
ACTIVIDADES
PSICOPEDAGOGICA
SALUD INTEGRAL
C E O
Dirección Instituto
Secretaría
Dirección Escuela de Enfermería
Secretaría
Dirección Espiritual
CONSEJO DIRECTIVO
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 118
Promotor
Rector
Comité Ejecutivo
Colegio San Fco Asís Huaycán
CEO Franciscano de los 12 Apóstoles
URP Facultad Pedagogía
URP Escuela de Enfermería
Cooperativa de Servicios Laborales
Diplomado Gerencia Inst.
Educ
Extensión Educativa
C. Especialización
Programa Laboral de
Verano
Administración
Bolsa de Trabajo
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 119
Director General Colegio San Fco Asís
Promotor
Rector
Comité Ejecutivo
Secretaría Acad.
Director de Estudios
Consejo Docente
Coordinador de Estudios Inicial
Coordinador de Estudios
Primarios
Coordinador de Estudios
Secundaria
Coordinador de Estudios Técnica
Normas Educativas
Administración
Bienestar
Psicología Salud
Mg. Ernesto Manfredi Gagliuffi 120
Director
Promot
orRector
Comité Ejecutivo
Director
Coordinador Est. Técnicos
Coordinador Industria Vestido
Coordinador Carpintería
Metálica
Madera
Coordinador Agropecuaria
Agrícola, Jardines y
viveros
Pecuaria y mascotas
Coordinador de Ind.
Alimentaria
Panadería Pastelería
Cocina
Coordinador C. Comunicación
Coordinador Electricidad
Elect.
Coordinador Mec.
Automotriz
Computación
Prom. Comercial
Empresariado
Coordinador Construc. Civil