Benchmarking RSCInforme Final
Cumbre de Gestión Sostenible 2011Comité de Industrias Energéticas
Comité de Gestión Sostenible
Madrid, 8 Junio 2011
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 2
2. Modelos de Gestión de la RSC en las empresas españolas
1. Introducción y Objetivos
3. El Futuro de la Gestión de la RSC en las empresas españolas
4. Conclusiones
1. Enfoques Organizativos de la RSC
2. Modelos de Gestión Estratégica de la RSC
3. Modelos de Gestión Operativa de la RSC
4. Modelos de gestión de los Grupos de Interés
Indice
Introducción y Objetivos
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 4
1. Introducción y objetivos
� La Responsabilidad Social Corporativa, como la calidad en décadas anteriores, se ha convertido en un motor fundamental de cambio en las empresas. En los últimos años, diversas iniciativas han surgido con objeto de fomentar, estructurar o regular la RSC en las empresas (GRI, AA1000 o ISO 26000).
� Las empresas españolas han sido pioneras en la implantación de la RSC en sus modelos de gestión. En 2010, el prestigioso índice DJSI que evalúa a las 2.500 mayores empresas del mundo de acuerdo a criterios RSC incluyó a 19 compañías españolas entre las 318 compañías más sostenibles del mundo.
� La integración de la RSC en la gestión de las compañías españolas ha implicado un importante esfuerzo y ha determinado diferentes enfoques de gestión, en cuanto al modelo organizativo, el modelo de gestión estratégico y operativo o la integración de las expectativas de los distintos grupos de interés.
� Objeto del Estudio
El presente estudio tiene por objetivo mostrar una referencia comparativa para las empresas, a través de la cuál, puedan analizar los distintos modelos de gestión de RSC, permitiendo a cada empresa aprender de las experiencias de otros y adoptar el modelo que mejor se adapte a sus necesidades y características
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 5
1. Introducción y objetivos
� Universo del Estudio
� Población de la muestra: 70 empresas
� Criterios de selección de la muestra: empresas referentes en la gestión de la RSC en España (IBEX-35, empresas en DJSI, etc.)
� Empresas han participado en el estudio: 26 empresas
ABENGOAACCIONAADIFAENABANCO POPULARCAJA MADRIDCAJA NAVARRACEMEX EspañaCLHEL CORTE INGLÉSENAGÁSENDESAFERROVIAL
GAMESAGAS NATURAL FENOSAGENERAL ELECTRICGRUPO CORTEFIELIBERIA LAE OPERADORAIKEA IbéricaINDRAMRWREEREPSOL YPFSOL MELIÁTELEFÓNICAVODAFONE España
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 6
1. Introducción y objetivos
� Alcance del estudio
� Ámbito del estudio: modelo organizativo, modelo de gestión estratégica, modelo de gestión operativa, modelo de gestión de grupos de interés.
ORGANIZACIÓN
Unit 1
GE
ST
IÓN
RE
PO
RT
ING
CO
MU
NIC
AC
IÓN
IN
TE
RN
A
RE
PO
RT
ING
Unit 2 Unit n
CO
MP
RO
MIS
O
DIRECCIÓN
Accionistas
Empleados
Clientes
Proveedores
Administraciones Públicas
Entidades financieras
Otros
GESTIÓNGESTIÓN
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 7
1. Introducción y objetivos� Alcance del estudio
MODELO ORGANIZATIVO
MODELO DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA
MODELO DE GESTIÓN
OPERATIVA
MODELO DE GESTIÓN DE
GRUPOS DE INTERÉS
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 8
1. Introducción y objetivos
� Objetivos
�¿RSC vs Sostenibilidad?
�¿Cuál es el grado de centralización/transversalidad actual y futuro en el ámbito de RSC?
�¿Tiene la RSC suficiente “peso organizativo”?
�¿Qué tendencias hay en cuanto a los órganos de gobierno RSC?
MODELO ORGANIZATIVO
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 9
MODELO DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA
1. Introducción y objetivos
� Objetivos
�¿En qué ámbitos van a enfocar las empresas
su estrategia RSC?
�¿Está integrada la RSC en la estrategia de las
Compañías?
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 10
MODELO DE GESTIÓN
OPERATIVA
1. Introducción y objetivos
� Objetivos
�¿Qué herramientas utilizan las empresas para
gestionar la RSC?
�¿En qué ámbitos enfocan actualmente las
empresas hoy sus esfuerzos en RSC?
�¿Qué canales de información y
retroalimentación utilizan las empresas en la
gestión de RSC?
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 11
MODELO DE GESTIÓN DE
GRUPOS DE INTERÉS
1. Introducción y objetivos
� Objetivos
�¿Modelo de Gestión común o específico por grupo
de interés?�¿Está el dialogo con los grupos de interés integrado
en la estrategia y gestión de la compañía?
�¿Existen canales de difusión y retroalimentación
adecuados a cada grupo de interés?
�¿Son las redes sociales ya un canal más de dialogo
con ellos?
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 12
1. Introducción y objetivos� Alcance del estudio
• ¿Está integrada la RSC en la estrategia de las Compañías?
• ¿En qué ámbitos van a enfocar las empresas su estrategia RSC?
• ¿Qué herramientas utilizan las empresas para gestionar la RSC?
• ¿En qué ámbitos enfocan actualmente las empresas hoy sus esfuerzos en RSC?
• ¿Qué canales de información y retroalimentación utilizan las empresas en la gestión de RSC?
• ¿Modelo de Gestión común o específico por grupo de interés?
• ¿Está el dialogo con los grupos de interés integrado en la estrategia y gestión de la compañía?
• ¿RSC vs Sostenibilidad? • ¿Cuál es el grado de centralización / transversalidad actual y futuro en el ámbito RSC?
• ¿Tiene la RSC suficiente “peso organizativo”?
• ¿Qué tendencias hay en cuanto a los órganos de gobierno RSC?
• ¿Existen canales de difusión y retroalimentación adecuados a cada grupo de interés?
• ¿Son las redes sociales ya un canal más de diálogo con ellos?
MODELO DE GESTIÓN
DE GRUPOS DE
INTERÉS
MODELO DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA
MODELO DE GESTIÓN
OPERATIVA
MODELO
ORGANIZATIVO
Modelos de Gestión de la RSC
22 Modelos de Gestión de la RSC2.1Enfoques Organizativos de la RSC
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 15
2.1 Enfoques Organizativos de la RSC
SOSTENIBILIDAD
Vs.
� Denominación y Ubicación Organizativa
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 16
2.1 Enfoques Organizativos de la RSC
SOSTENIBILIDAD
Vs.
� Denominación y Ubicación Organizativa
� El 62% de las áreas presentan el término RSC o RSE mientras que el 19% asocian su denominación a sostenibilidad o desarrollo sostenible.
54%
8%
19%
4%
15%
RSC
RSE
SOSTENIBILIDAD
REPUTACIÓN CORPORATIVA
NINGUNA
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 17
Unidad de Responsabilidad
Corporativa y Medio Ambiente.
Unidad de Responsabilidad
Corporativa y Medio Ambiente.
2.1 Enfoques Organizativos de la RSC
DGA SostenibilidadDGA Sostenibilidad
Responsabilidad Social
Corporativa
Responsabilidad Social
Corporativa
Dpto. de SostenibilidadDpto. de
Sostenibilidad
Dirección de Reputación Corporativa y
Marca
Dirección de Reputación Corporativa y
Marca
� Denominación y Ubicación Organizativa
Dirección de Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible
Dirección de Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible
Reputación y Responsabilidad Corporativa
Reputación y Responsabilidad Corporativa
Dirección de Responsabilidad Social Corporativa
Dirección de Responsabilidad Social Corporativa
Departamento Responsabilidad
Corporativa y Calidad
Departamento Responsabilidad
Corporativa y Calidad
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 18
2.1 Enfoques Organizativos de la RSC
� Denominación y Ubicación Organizativa
Responsabilidad Social
Corporativa
Unidad de Responsabilidad
Corporativa y Medio Ambiente.
DGA Sostenibilidad
Dpto. de Sostenibilidad
Dirección de Reputación Corporativa y
Marca
Dirección de Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible
Reputación y Responsabilidad Corporativa
Dirección de Responsabilidad Social Corporativa
Departamento Responsabilidad
Corporativa y Calidad
� En la mayor parte de las compañías (52%) la ubicación del área de Responsabilidad Corporativa está dos niveles por debajo de Presidencia.
� Destaca la existencia de 6 compañías en las cuales el área de RSC/Sostenibilidad esta dependiendo directamente de presidencia/Consejo de Dirección.
� 11 de las 26 empresas tienen una Dirección en la cual se incluye el término RSC/Sostenibilidad, si bien únicamente 3 de ellas hacen referencia exclusiva a este ámbito.
24%
52%
20%
4%
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4 o superior
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 19
2.1 Enfoques Organizativos de la RSC
� Dimensionamiento Unidad Corporativa de RSC
� El número promedio de personas que trabajan en el área corporativa de RSC es de 4,3.
� El número más habitual de personas en el área corporativa es tres o cinco sin que esto tenga ninguna asociación con el tamaño de la compañía.
Promedio:0%
5%
10%
15%
20%
25%
0 1 2 3 4 5 6 7 o mas4,33 FTE’s
% Compañías
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 20
2.1 Enfoques Organizativos de la RSC
1. Definición estrategia y objetivos
RSC
2. Planificación
de iniciativas
RSC
3. Ejecución
de iniciativas
RSC
4. Seguimiento
de iniciativas
RSC
5. Reporte/
Comunicación interna RSC
6. Reporte/
Comunicación externa RSC
7. Otras
Actividades
5%
10%
15%
20%
25%
� Dedicaciones por área de actividadUNIDAD CORPORATIVA DE RSC
� La tipología de actividades que más recursos requieren dentro de la unidad corporativa de RSC son las relacionadas con el Reporte y Comunicación Externa de RSC (23%)
15%13%
19%
14%16%
23%
2%
� Dentro de este bloque la elaboración del informe anual el la actividad que requiere una mayor dedicación
51%
8%
21%
17%
3%
Informe Anual
Índices / agencias de rating
Web / notas de prensa / publicaciones
Participación en foros y grupos detrabajoOtros
REPORTE Y COMUNICACIÓN EXTERNA (detalle)
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 21
� Grado de centralización de la gestión de la RSC
� El modelo de gestión centralizado en la Unidad responsable de RSC es el más extendido (73%).
2.1 Enfoques Organizativos de la RSC
8%12%31%73%0%
20%
40%
60%
80%
Centralizado en la unidad
de RSC
Descentralizado en las
unidades de negocio
Externalizado en
consultores externos
Otros
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 22
2.1 Enfoques Organizativos de la RSC
� Otros Ámbitos de Gestión Compartidos en la misma Un idadUNIDAD CORPORATIVA DE RSC
56%
44%
44%
22%
22%
17%
11%
6%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Comunicación /
Relaciones institucionales
Calidad / Excelencia
Medio ambiente
Innovación
Otros (Por favor,
especifique)
Organización
Gobierno Corporativo
Prevención
(*)
(*)Compras, personal, Reputación, Voluntariado, Marca.(6% C.U.)
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 23
2.1 Enfoques Organizativos de la RSC
� Órganos de Gobierno de la RSC
� Únicamente 5 de las 26 empresas tienen una Comisión en el Consejo a la cual se le han atribuido funciones específicas en materia de RSC.
COMISIÓN DEL CONSEJO
19%
81%
SI existe Comisión Consejo
NO existe Comisión Consejo
Principales Funciones identificadas:
� Validar la política, objetivos y directrices en materia de Responsabilidad Corporativa
� Informar al Consejo de Administración sobre la política en RSC
� Impulsar y aprobar las iniciativas de RSC y Buen Gobierno Corporativo
� Validar seguimiento cuadro de mando
� Revisar el Informe de Responsabilidad Corporativa previo a su presentación al Consejo de Administración,
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 24
2.1 Enfoques Organizativos de la RSC
� Órganos de Gobierno de la RSC
� 21 de las 26 empresas tienen un Comité Interno de RSC.
Principales Funciones identificadas:
� Proponer y en algunos casos aprobar la política de RSC
� Definir la estrategia de RSC, planificar y realizar seguimiento de iniciativas
� Órgano que aprueba la Estrategia quinquenal y el Programa Anual de RC, efectuando el seguimiento de las actuaciones.
� Consolidar y Hacer Seguimiento planes plurianuales de RC corporativos
� Aprobar Plan Director de Sostenibildad
� Integrar en la gestión de la compañía la Política y Estrategia RSC
� Promover la RSC como uno de los valores fundamentales de la empresa,
� Impulsar el desarrollo e incorporación de herramientas de gestión de la RSC
� Garantizar el buen funcionamiento del sistema de gestión, presentar informes de evaluación y revisión del sistema
� Analizar los riesgos y oportunidades reputacionales de cada unidad de negocio y área geográfica.
� Conocer y orientar la información consolidada que la compañía presenta para su inclusión en los índices de sostenibilidad;
� Conocer los principales acuerdos alcanzados y los planes de RC aprobados por los comités de RC nacionales.
COMITÉ INTERNO DE RSC
81%
19%
SI Existe Comité Interno de RSC
NO Existe Comité Interno de RSC
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 25
2.1 Enfoques Organizativos de la RSC
� Órganos de Gobierno de la RSC
� El área que está presente en mayor número de ocasiones dentro del comité de sostenibilidad es el área de Comunicación (90% de los Comités identificados).
COMITÉ INTERNO DE RSC. COMPOSICIÓN
90%
86%
81%
62%
62%
57%
57%
48%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100
%
Comunicación / Relaciones institucionales
RSC
Medio ambiente
Prevención
Secretaría General
Económico – Financiero
Otros (Por favor, especifique)
Gabinete de Presidencia
(*)
� (*) Adicionalmente a las áreas evaluadas, es muy habitual que los comités internos incluyan áreas como Recursos Humanos, Compras, Planificación y Estrategia, Asesoría Jurídica o Fundación.
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 26
2.1 Enfoques Organizativos de la RSC
� Órganos de Gobierno de la RSC
23%
77%
CONSEJO CONSULTIVO
SI existe Consejo Consultivo o Asesorexterno de RSC
No existe Consejo Consultivo o Asesorexterno de RSC
� Únicamente 6 de las 26 empresas tienen un Consejo Consultivo para temas de RSC
� Los grupos que más habitualmente participan en los Consejos Consultivos son Clientes y Administración Pública
� (*) Otros grupos de expertos: Sindicatos, ONGs, organizaciones de consumidores, Profesores Académicos; Instituciones de enseñanza, representantes de asociaciones locales (culturales, ambientales...); Expertos en Temas Sociales de la RSC
COMPOSICIÓN
83%
67%
50%
33%
17%
17%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Expertos RSC (Por favor,
especifique)
Clientes
Administraciones
públicas / Reguladores
Empleados
Proveedores
Accionistas
(*)
2.2Modelos de Gestión Estratégica
22 Modelos de Gestión de la RSC
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 28
2.2 Modelos de Gestión Estratégica
� El grado de implantación es mucho menor en lo que se refiere a la existencia de un Plan Estratégico de RSC (69%) o en la inclusión de la RSC en los objetivos de la compañía (62%).
� Está muy extendida la consideración de la RSC en la Misión,Visiony Valores de la compañía (85%), así como la existencia de una Politica de RSC (88%)
� Elementos clave de la Estrategia RSC
88%
85%
73%
69%
62%
4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Política o Posición sobre
RSC
Misión, visión o valores
Plan estratégico de
Compañía
Plan estratégico / Plan
Director de RSC
Objetivos de Compañía
Otros
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 29
2.2 Modelos de Gestión Estratégica
� Si bien no existen diferencias significativas, la importancia relativa de la RSC y sobre todo de la innovación están por debajo de otros factores como la excelencia en la gestión o el crecimiento del negocio.
� Importancia relativa RSC (orden de prioridad)
3,6
3,4
3,4
2,6
2
0 1 2 3 4
Calidad / Excelencia en la gestión
Reducción de costes
Crecimiento del negocio
RSC
Innovación
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 30
2.2 Modelos de Gestión Estratégica
� Participación
2. Planificación
de iniciativas
RSC
3. Ejecución
de iniciativas
RSC
4. Seguimiento
de iniciativas
RSC
5. Reporte/
Comunicación interna RSC
6. Reporte/
Comunicación externa RSC
7. Gestión grupos interés externos
1. Definición estrategia y objetivos
RSC
DEFINE
APRUEBA
EJECUTA
OTRAS UNIDADESUNIDAD RESPONSABLE
RSCCOMITÉ INTERNO
PRESIDENTE / COMISIÓN / CONSEJERO RSC
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 31
2.2 Modelos de Gestión Estratégica
� Participación
1. Definición estrategia y objetivos
RSC
2. Planificación
de iniciativas
RSC
3. Ejecución
de iniciativas
RSC
4. Seguimiento
de iniciativas
RSC
5. Reporte/
Comunicación interna RSC
6. Reporte/
Comunicación externa RSC
8%40%40%12%DEFINE
0%0%29%71%APRUEBA
52%43%4%0%EJECUTA
OTRAS UNIDADESUNIDAD RESPONSABLE
RSCCOMITÉ INTERNO
PRESIDENTE / COMISIÓN / CONSEJERO RSC
7. Gestión grupos interés externos
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 32
2.2 Modelos de Gestión Estratégica
� Participación
2. Planificación
de iniciativas
RSC
3. Ejecución
de iniciativas
RSC
4. Seguimiento
de iniciativas
RSC
5. Reporte/
Comunicación interna RSC
6. Reporte/
Comunicación externa RSC
19%50%31%0%DEFINE
0%0%35%65%APRUEBA
55%36%9%0%EJECUTA
OTRAS UNIDADESUNIDAD RESPONSABLE RSCCOMITÉ INTERNO
PRESIDENTE / COMISIÓN / CONSEJERO RSC
1. Definición estrategia y objetivos
RSC
1. Definición estrategia y objetivos
RSC
7. Gestión grupos interés externos
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 33
2.2 Modelos de Gestión Estratégica
� Participación
1. Definición estrategia y objetivos
RSC
2. Planificación
de iniciativas
RSC
3. Ejecución
de iniciativas
RSC
4. Seguimiento
de iniciativas
RSC
5. Reporte/
Comunicación interna RSC
6. Reporte/
Comunicación externa RSC
0%44%56%0%DEFINE
0%0%29%71%APRUEBA
51%41%5%3%EJECUTA
OTRAS UNIDADESUNIDAD RESPONSABLE RSCCOMITÉ INTERNO
PRESIDENTE / COMISIÓN / CONSEJERO RSC
1. Definición estrategia y objetivos
RSC
2. Planificación
de iniciativas
RSC
7. Gestión grupos interés externos
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 34
2.2 Modelos de Gestión Estratégica
� Participación
1. Definición estrategia y objetivos
RSC
2. Planificación
de iniciativas
RSC
4. Seguimiento
de iniciativas
RSC
5. Reporte/
Comunicación interna RSC
6. Reporte/
Comunicación externa RSC
0%40%60%0%DEFINE
0%0%37%63%APRUEBA
36%49%15%0%EJECUTA
OTRAS UNIDADESUNIDAD RESPONSABLE RSCCOMITÉ INTERNO
PRESIDENTE / COMISIÓN / CONSEJERO RSC
1. Definición estrategia y objetivos
RSC
2. Planificación
de iniciativas
RSC
3. Ejecución
de iniciativas
RSC
7. Gestión grupos interés externos
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 35
2.2 Modelos de Gestión Estratégica
� Participación
1. Definición estrategia y objetivos
RSC
2. Planificación
de iniciativas
RSC
5. Reporte/
Comunicación interna RSC
6. Reporte/
Comunicación externa RSC
0%60%40%0%DEFINE
6%0%33%61%APRUEBA
44%52%4%0%EJECUTA
OTRAS UNIDADESUNIDAD RESPONSABLE RSCCOMITÉ INTERNO
PRESIDENTE / COMISIÓN / CONSEJERO RSC
1. Definición estrategia y objetivos
RSC
2. Planificación
de iniciativas
RSC
3. Ejecución
de iniciativas
RSC
4. Seguimiento
de iniciativas
RSC
7. Gestión grupos interés externos
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 36
2.2 Modelos de Gestión Estratégica
� Participación
1. Definición estrategia y objetivos
RSC
2. Planificación
de iniciativas
RSC
6. Reporte/
Comunicación externa RSC
8%50%42%0%DEFINE
4%4%35%58%APRUEBA
41%52%4%4%EJECUTA
OTRAS UNIDADESUNIDAD RESPONSABLE RSCCOMITÉ INTERNO
PRESIDENTE / COMISIÓN / CONSEJERO RSC
1. Definición estrategia y objetivos
RSC
2. Planificación
de iniciativas
RSC
3. Ejecución
de iniciativas
RSC
4. Seguimiento
de iniciativas
RSC
5. Reporte/
Comunicación interna RSC
7. Gestión grupos interés externos
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 37
2.2 Modelos de Gestión Estratégica
� Participación
1. Definición estrategia y objetivos
RSC
2. Planificación
de iniciativas
RSC
7. Gestión grupos interés externos
0%39%44%17%DEFINE
0%0%29%71%APRUEBA
47%44%6%3%EJECUTA
OTRAS UNIDADESUNIDAD RESPONSABLE RSCCOMITÉ INTERNO
PRESIDENTE / COMISIÓN / CONSEJERO RSC
1. Definición estrategia y objetivos
RSC
2. Planificación
de iniciativas
RSC
3. Ejecución
de iniciativas
RSC
4. Seguimiento
de iniciativas
RSC
5. Reporte/
Comunicación interna RSC
6. Reporte/
Comunicación externa RSC
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 38
2.2 Modelos de Gestión Estratégica
� De las 13 empresas que sí disponen de objetivos RSC, el porcentaje promedio de plantilla que tiene algún objetivo vinculado a RSC estáen torno al 33% si bien el % es muy variable en función de la compañía.
� La mitad de las compañías disponen de objetivos vinculados a RSC
� Objetivos de RSC vinculados a Retribución Variable
50%50%
� Estos objetivos son asignados en los distintos niveles y áreas organizativas, con un impacto algo menor en Comité Dirección y en la globalidad de los empleados incluidos en el sistema retributivo
Sí hay Objetivos de RSC
No hay Objetivos de RSC
9 10 10 10 7 10
2
4
6
8
10
12
Comité de
Dirección
Directores /
Mandos
intermedios
Responsable de
la unidad de RSC
Empleados de la
unidad de RSC
Todos los
empleados
incluidos en
política
retribución
variable
Otros colectivos
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 39
2.2 Modelos de Gestión Estratégica
� Importancia relativa de las 3 dimensiones
� La importancia relativa de las tres dimensiones del modelo de RSC han ido variando según el momento coyuntural, de forma que han ido ganando peso los factores económicos y sociales frente a los ambientales.
Evolución de los pesos por dimensión DJSI
34,0036,50
39,29 39,3 40,00
33,50 33,00
29,23 29,2 28,0030,50 30,50 31,48 31,5 32,00
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
2006 2007 2008 2009 2010
Dimensión económica
Dimensión ambiental
Dimensión social
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 40
2.2 Modelos de Gestión Estratégica
� Se corroboran los criterios anteriores de forma que únicamente el 6% de las compañías consideran que la dimensión Medioambiental es la dimensión más importante.
� Importancia relativa de las 3 dimensiones
34%
29%
6%
31% Igual importancia 3dimensiones
Mayor importanciadimensión Medioambiental
Mayor importanciadimensión Social
Mayor importanciadimensión Económica
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
D. Económica
D. Social
D. Medioambiental
� La mayor parte de las empresas (34%) también coinciden en considerar que la Dimensión Económica es actualmente la más importante.
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 41
2.2 Modelos de Gestión Estratégica
� En promedio, la importancia relativa de las dimensiones económica y social es bastante similar mientras que la dimensión ambiental queda algo por debajo
� Importancia relativa de las 3 dimensiones
29,35% 34,85% 35,80%0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Dimensión Medioambiental Dimensión Social Dimensión Económica
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 42
2.2 Modelos de Gestión Estratégica
� Aspectos como la Gestión de los grupos de interés externos, la Extensión de las prácticas de RSC a la SCM, el Código de conducta, la Eficiencia Energética o el Desarrollo del capital humano son considerados como los principales ámbitos de actuación de las empresas.
� Aspectos más importantes en la estrategia RSC en el futuro
� Temas como la Biodiversidad, la Gestión del agua o el Voluntariado corporativo aun no tienen tanta importancia para las empresas analizadas.
4,42 4,38 4,27 4,27 4,27 4,15 4,15 4,04 4,00 3,92 3,85 3,54 3,38 3,150
1
2
3
4
5
Ges
tión
delo
s gr
upos
de
inte
rés
exte
rnos
Ext
ensi
ón d
ela
s pr
áctic
asde
RS
C a
laca
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de
Cód
igo
deC
ondu
cta
Efic
ienc
iaen
ergé
tica
Des
arro
llo d
eca
pita
lhu
man
o
Atra
cció
n y
rete
nció
n de
lta
lent
o
Sal
ud y
segu
ridad
Cam
bio
Clim
átic
o
Gob
iern
oC
orpo
rativ
o
Acc
ión
soci
al
Con
cilia
ción
de la
vid
ape
rson
al y
prof
esio
nal
Vol
unta
riado
corp
orat
ivo
Ges
tión
del
agua
Bio
dive
rsid
ad
2.3Modelos de Gestión Operativa
22 Modelos de Gestión de la RSC
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 44
� Modelo de gestión de la RSC
� El 85% de las empresas analizadas disponen de un modelo de gestión de la RC (22 empresas).
85%
15%
SI
NO
18%9%14%32%64%86%0%
20%
40%
60%
80%
100%
GRI AA1000 ISO26000 SG21 RS10 Otros
2.3 Modelos de Gestión Operativa
� Además, el 86% de ellas utilizan el modelo GRI, el 64 % siguen la norma AA1000 y el 32 % utilizan la norma ISO 26000 a pesar de su reciente aprobación.
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 45
� Herramienta de gestión de la RSC
� La empresas utilizan el Plan Director de RSC como principal herramienta de gestión (73%), demostrando su compromiso con la identificación y desarrollo de acciones que mejoren su posicionamiento en este ámbito.
15%
65%
69%
73%
0% 20% 40% 60% 80%
Plan Director de RSC
Diagnóstico de posicionamiento respecto a
sus Grupos de interés
Estudio de materialidad
Otros
2.3 Modelos de Gestión Operativa
� Además, los estudios de materialidad y el diagnóstico de grupos de interés están ampliamente extendidos, en línea con el uso de GRI y la norma AA1000.
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 46
88%
73%
69%
15%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Encuestas de satisfacción
Índices / Ratings RSC
Evaluación por organismos
especializados
Otros
2.3 Modelos de Gestión Operativa
� Herramientas de evaluación de la RSC (I/II)
� La mayoría de las empresas analizadas utilizan encuestas de satisfacción (88%) como principal herramienta para analizar los resultados de su gestión en materia de RSC.
� Además, el 73% utilizan la evaluación por índices / ratings de sostenibilidad y el 69% la evaluación por organismos especializados.
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 47
� Herramientas de evaluación de la RSC (II/II)
ÍNDICES / RATINGS DE RSC� Las evaluaciones por FTSE4Good y DJSI y son las más utilizadas (79% y 74%), habiendo aparecido en los últimos años numerosas índices y agencias de rating RSC: Ethibel-Vigeo, Oekom, Sustainalytics, etc.
32%11%16%47%74%79%0%
20%
40%
60%
80%
FTSE4Good DJSI Ethibel - Vigeo Oekom Sustaintalytics Otros
� Las encuestas de satisfacción aempleados y clientes están ampliamente extendidas (85% y 77%), pero todavía no hay un enfoque global de incluir a todos los grupos de interés.
ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN
96% 87% 52% 39% 30% 30% 26%0%
20%
40%
60%
80%
100%
Empleados Clientes Proveedores Sociedad Medios de
comunicación
Admon
Pública
Accionistas e
inversores
EVALUACIÓN POR ORGANISMOS ESPECIALIZADOS
� El Observatorio RSC y el Observatorio RSE son los organismos especializados más utilizadas (50% y 33%), existiendo numerosos organismos que evalúan aspectos relacionados con RSC: Merco, Forética, Club Excelencia en Sostenibilidad, etc.
72%17%33%50%0%
20%
40%
60%
80%
Observatorio RSC Observatorio RSE Merco Otros
2.3 Modelos de Gestión Operativa
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 48
2.3 Modelos de Gestión Operativa
� Principales ámbitos de actuación de la RSC hoy
� El cambio climático, la acción social, los códigos de conducta, la eficiencia energética y el desarrollo de capital humano son los principales ámbitos en los que están centrando su esfuerzo de las empresas.
23%50%54%58%62%65%73%73%73%77%81%81%81%85%88%0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ca
mb
io
Cli
má
tico
Acc
ión
so
cia
l
Có
dig
o d
e
Co
nd
uct
a
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Co
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Ges
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GI
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RSC
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Gob
iern
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vo
Bio
div
ers
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d
Ges
tió
n d
el
ag
ua Otr
os
� La gestión del agua, la biodiversidad y el gobierno corporativotodavía no están en la agenda de un importante número de empresas.
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 49
2.3 Modelos de Gestión Operativa
� Sistema de Control Interno de la RC
� El 81% de las empresas tienen un cuadro de mando de RSC y el 62% utilizan ya la triple cuenta de resultados.
AnualAnualTrimestral AnualFrecuencia Actualización
81% 69% 69% 62% 23%0%
20%
40%
60%
80%
100%
Cuadro de Mando
RSC
Actualización del
Plan Director
Seguimiento del
Plan Director
Triple Cuenta Otros
� La mayoría de las empresas actualiza estas herramientas anualmente, excepto el Plan Director que realizan seguimiento trimestral.
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 50
2.3 Modelos de Gestión Operativa
� Canales de Comunicación Interna: información
� El 92% de las empresas utilizan la intranet como principal canal de comunicación con sus empleados en materia de RSC.
35%35%50%85%92%0%
20%
40%
60%
80%
100%
Intranet Revista
interna
E-mail RSC Boletín RSC Otros
MensualContinuaTrimestral ContinuaFrecuencia Actualización
� El 85% de las empresas utilizan la revista interna para comunicar temas sobre RSC e incluso el 35 % tiene ya un boletín específico de RSC que utilizan con periodicidad mensual
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 51
2.3 Modelos de Gestión Operativa
� Canales de Comunicación interna: retroalimentación
� Un 77 % de las empresas analizadas cuentan con un canal específico para recoger las inquietudes / consultas / propuestas de los empleados en asuntos relacionados con RSC.
77%
23%
SI
NO
25%5%10%10%25%70%
0%
20%
40%
60%
80%
Buzón Correo
electrónico
Encuestas Panel de
empleados
Foros de debate Otros
� Además, el 70 % de ellas utilizan el buzón de correo para realizar esta función, estando muy poco extendidos el uso de otros canales como: encuestas, foros de debate o paneles de empleados.
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 52
2.3 Modelos de Gestión Operativa
� Otros Aspectos
Incorporación de la RSC (%)
77%
23%
Voluntaria
Obligatoria
� El 77% de las empresas analizadas creen que la incorporación de la RSC en la gestión de las compañías deberían ser voluntarias.
Norma ISO26000 (%)
42%
23%
8%
27%
Positivamente
Negativamente
Irrelevante
NS/NC
� El 42% de las empresas valora de manera positiva que la norma ISO26000 se convierta en un estándar certificable.
2.4Modelos de Gestión de los Grupos de Interés
22 Modelos de Gestión de la RSC
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 54
2.4 Modelos de Gestión de Grupos de Interés
� Clientes, Empleados y Sociedad son los grupos que en mayor medida son gestionados de forma integrada a través de un modelo de gestión único.
� El 88% de las compañías dispone de un modelo de gestión integrado de sus grupos de interés
� Modelo de Gestión Integrado
88%12%
Empresas
con MGI
Empresas
sin MGI
100%
96%
96%
87%
78%
78%
61%
48%
26%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Clientes
Empleados
Sociedad
Proveedores
Accionistas
Medios de comunicación
Admones. públicas
y organismos reguladores
Analistas financieros
Banca y Seguros
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 55
2.4 Modelos de Gestión de Grupos de Interés
� En línea con el resto de modelo, la implantación de acciones es la única actividad que presenta un grado de descentralización elevado.
� Componentes del Modelo
77% 74% 70%
41%
87% 83%
23% 26% 30%
59%
13% 17%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Identificación deGGI
Priorización deGGI
PlanificaciónAcciones por
GGI
Implantación deAcciones
Comunicación SeguimientoAcciones
Actividad realizada de forma descentralizada en las unidades de negocio
Actividad realizada de forma centralizada por un área de RSC
Grado de Centralización
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 56
2.4 Modelos de Gestión de Grupos de Interés
� El 58% de las compañías confirman que existe una evaluación por parte de sus Grupos de interés de los proyectos dirigidos hacia ellos.
� Herramientas de Planificación y Seguimiento de Acci onesEvaluación por parte de los Grupos de Interés
58%42%
Sí
No
31% 12% 8% 8% 8%0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Encuestas Canales decomunicación
Consultas específicas Buzón de sugerencias Focus Groups
� En la mayor parte de los casos estas evaluaciones se realizan a través de Encuestas.
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 57
2.4 Modelos de Gestión de Grupos de Interés
� Ámbitos de Actuación en la Gestión de Grupos de Int erés
Accionistas
Administraciones públicas
Analistas financieros
Empleados
Medios de comunicación
Proveedores
Sociedad
Información
Transparencia
Información
Formación, Conciliación, Desarrollo profesional, Igualdad de oportunidades, Seguridad y Salud
Transparencia, Información
Evaluación de proveedores, Compras responsables.
Difusión de información, Obra Social voluntariado
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 58
2.4 Modelos de Gestión de Grupos de Interés
� El informe de RC y la página web son los canales de difusión de información mas utilizados si bien una tiene un carácter anual mientras que la web presenta una actualización continua.
� Canales de Difusión de Información
74% 71% 43% 41% 35% 29% 16%0%
20%
40%
60%
80%
100%
Informe RC Web/ intranet Presencia enferias/
congresos
Revistaexterna/interna
Publicaciones RedesSociales
Otros
� Las redes sociales van ganando posicionamiento en lo que respecta a difusión de información, si bien aún no está demasiado extendido su uso (29%)
ContinuaContinuaContinuaTrimes-55%Mens - 45%
ContinuaContinuaAnualFrecuencia Actualización
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 59
2.4 Modelos de Gestión de Grupos de Interés
� Canales de Difusión de Información
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Redes Sociales Web/ intranet Revistaexterna/ interna
Informe RC Publicaciones(digitales/otros)
Presencia enferias/
congresos
Otros
Continua
Mensual
Trimestral
Anual
Accionistas
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Redes Sociales Web/ intranet Revista externa/interna
Informe RC Publicaciones(digitales/otros)
Presencia enferias/
congresos
Otros
Continua
Mensual
Trimestral
Anual
Administración
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 60
2.4 Modelos de Gestión de Grupos de Interés
� Canales de Difusión de InformaciónAnalistas
Financieros
Banca y Seguros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Redes Sociales Web/ intranet Revista externa/interna
Informe RC Publicaciones(digitales/otros)
Presencia enferias/
congresos
Otros
Continua
Mensual
Trimestral
Anual
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Redes Sociales Web/ intranet Revista externa/interna
Informe RC Publicaciones(digitales/otros)
Presencia enferias/
congresos
Otros
Continua
Mensual
Trimestral
Anual
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 61
2.4 Modelos de Gestión de Grupos de Interés
� Canales de Difusión de InformaciónEmpleados
Medios
Comunicación
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Redes Sociales Web/ intranet Revistaexterna/ interna
Informe RC Publicaciones(digitales/otros)
Presencia enferias/
congresos
Otros
Continua
Mensual
Trimestral
Anual
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Redes Sociales Web/ intranet Revista externa/interna
Informe RC Publicaciones(digitales/otros)
Presencia enferias/
congresos
Otros
Continua
Mensual
Trimestral
Anual
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 62
2.4 Modelos de Gestión de Grupos de Interés
� Canales de Difusión de InformaciónProveedores
Sociedad
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Redes Sociales Web/ intranet Revistaexterna/ interna
Informe RC Publicaciones(digitales/otros)
Presencia enferias/
congresos
Otros
Continua
Mensual
Trimestral
Anual
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Redes Sociales Web/ intranet Revista externa/interna
Informe RC Publicaciones(digitales/otros)
Presencia enferias/ congresos
Otros
Continua
Mensual
Trimestral
Anual
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 63
2.4 Modelos de Gestión de Grupos de Interés
� El 100% de las compañías utilizan encuestas como mecanismo de retroalimentación.
� Mecanismos de Retroalimentación
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Encuestas Comités Redes Sociales Otros
Continua
Mensual
Trimestral
Anual
� La utilización de Comités y Redes sociales es más reducida (77% y 62% respectivamente)
� La periodicidad en el caso de los comités tiene un carácter principalmente trimestral
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 64
2.4 Modelos de Gestión de Grupos de Interés
� Redes Sociales
VALORACIÓN COMO CANAL DE DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN
� El 46% de las compañías valora que la utilización de las RedesSociales como canal de difusión de información es alta o muy alta.
� La criticidad que se le da a las redes sociales en este sentido es cada vez mayor de forma que el 89% de las empresas le da una importancia alta o muy alta.
� La combinación de los dos factores anteriores hace prever un incremento de la utilización de este canal en un Futuro próximo.
58%
31%
4% 4% 4%
31%
15% 15%12%
27%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Muy Alta Alta Media Baja Muy Baja
Importancia
Util ización
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 65
2.4 Modelos de Gestión de Grupos de Interés
� Redes Sociales
VALORACIÓN COMO MECANISMO DE RETROALIMENTACIÓN
� Si bien el potencial de utilización de las Redes Sociales como mecanismo de retroalimentación es bastante elevado, la utilización como tal es más reducida que como herramienta de difusión, de forma que únicamente un 34% de las compañías presentan una utilización alta o muy alta.
� Al igual que en el caso anterior la criticidad que se le da es muy elevada con lo que también se prevé un incremento de la utilización de este canal como mecanismo de retroalimentación.
50%
31%
15%
0%4%
15%19%
27%
15%
23%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Muy Alta Alta Media Baja Muy Baja
Importancia
Uti lización
El futuro de la gestión RSC
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 67
3. El futuro de la gestión de la RSC
• Importancia creciente
• Mayor involucración en la estrategia y en la gestión
• Necesidad de incorporación de nuevos canales tecnológicos
MODELO DE GESTIÓN DE
GRUPOS DE INTERÉS
• Mayor integración en la gestión del negocio, menos vinculación a marketing / comunicación
• Adopción de estándares internacionales
• Medición del desempeño RSC, desarrollo de sistemas de gestión de indicadores que aseguren fiabilidad de datos
MODELO DE GESTIÓN
OPERATIVA
• Mayor integración de la RSC en la estrategia
• La RSC fuente de generación de ventajas competitivas
MODELO DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA• La RSC un mecanismo de minimización de riesgos
• Mayor carácter estratégico y vinculación al negocio
• Departamento único en dependencia directa de Presidencia
• Mayor especialización del área corporativaMODELO ORGANIZATIVO • Transversalidad en toda la compañía
• Evolución hacia un comité consultivo externo• Evolución hacia comisión específica de RSC en el consejo
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 68
3. El futuro de la gestión de la RSC
� Evolución a Futuro del Enfoque Organizativo RSC
Las principales líneas de evolución a futuro que se deducen a partir de las valoraciones cualitativas de las distintas compañías son:
MAYOR CARÁCTER ESTRATÉGICO Y VINCULACIÓN AL NEGOCIO
DEPARTAMENTO ÚNICO EN DEPENDENCIA DIRECTA DE PRESIDENCIA
MAYOR ESPECIALIZACIÓN DEL ÁREA CORPORATIVA
TRANSVERSALIDAD EN TODA LA COMPAÑÍA
EVOLUCIÓN HACIA UN COMITÉ CONSULTIVO EXTERNO
EVOLUCIÓN HACIA COMISIÓN ESPECÍFICA DE RSC EN EL CONSEJO
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 69
3. El futuro de la gestión de la RSC
� Evolución a Futuro del Enfoque Organizativo RSC
MAYOR CARÁCTER ESTRATÉGICO Y VINCULACIÓN AL NEGOCIO
� “Más vinculado con factores que sean realmente competitivos a cada negocio (esto no solo es marketing, qué gana la empresa con esto). Se trabajará hacia proyectos más vinculados con el negocio y más cercanos y necesarios para el cliente.”
� “Va a incrementarse la importancia y peso en la capacidad de gestión y toma de decisiones de las áreas de RSC debido a la evolución de las Empresas con importancia cada vez mayor y cuantificable de la RC , con la demanda cada vez más elevada por estos temas de los grupos de interés y a pesar de la crisis que en este caso tiene un papel de ralentizar , aunque la evolución sigue en auge.”
� “Creemos que se va a integrar la respuesta a las 7 materias fundamentales que marca la ISO 26000 en la gestión y estrategia de la compañía.”
� “La función va a ir evolucionando hacia un enfoque más estratégico que busque la creación de valor para la compañía, contribuyendo a la consecución de los objetivos estratégicos.”
� “La RSC, y esta en su dimensión más global, la Sostenibilidad, pasarán a ser elemento ineludible de las estrategias de negocio a corto y largo plazo de todas las compañías que pretendan tener una presencia continuada en cualquier industria. De cada vez más la sociedad y todos los grupos de interés de las empresas están exigiendo a las mismas que rindan cuentas y que tengan un comportamiento responsable, que revierta a las comunidades en las que están presentes el beneficio que de ellas obtienen.”
� “Evolución hacia una mayor integración en los negocios y en las cuentas de resultados de las compañías. La sostenibilidad crea valor.”
� “Cada vez tomará más peso en las decisiones estratégicas de las organizaciones.”
� “Cada vez más estratégico.”
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 70
3. El futuro de la gestión de la RSC
� Evolución a Futuro del Enfoque Organizativo RSC
DEPARTAMENTO ÚNICO EN DEPENDENCIA DIRECTA DE PRESIDENCIA
� La tendencia es la creación de un departamento independiente de RSC, que siempre debe depender o debe tener comunicación directa con presidencia.
� Evolucionará con un mayor peso específico dentro de las organizaciones
� Dentro de las estructuras organizativas, es importante que los Departamentos de RSC ocupen un lugar de dependencia directa del máximo Órgano de Gobierno de las compañías.
� El enfoque organizativo ira cada vez mas a depender directamente del máximo representante de las organizaciones.
� En aquellas entidades que realmente apuesten de forma estratégica por la sostenibilidad, ésta dependerádirectamente del Consejo de Administración, bien a través de órganos como Comités de RSC/Sostenibilidad, a cuyo máximo representante reportará directamente la unidad de RSC o dependiendo del CEO.
� Evolución hacia una mayor dependencia de Presidencia, por la importancia que están tomando los temas relacionados con la responsabilidad corporativa.
� Creo que la RSC seguirá integrándose en las áreas staff de las organizaciones, debido a su naturaleza horizontal, y de esta forma pueda seguir generando las ventajas competitivas derivadas de su implantación: mejora la gestión de riesgos, fomenta la innovación (en lo que se denomina innovación responsable o sostenible), contribuye a la reducción de costes, mejora la reputación y confianza en la empresa, etc
MAYOR ESPECIALIZACIÓN DEL ÁREA CORPORATIVA
� Una mayor especialización y profesionalización de las áreas que coordinan los temas de RSC en las compañías, tanto desde el punto de vista de sus funciones como desde el punto de vista de la tecnificación de sus profesionales.
� Evolución hacia una mayor especialización
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 71
3. El futuro de la gestión de la RSC
� Evolución a Futuro del Enfoque Organizativo RSC
TRANSVERSALIDAD EN TODA LA COMPAÑÍA
� La estrategia de RC o sostenibilidad terminará siendo dirigida desde un departamento corporativo pero totalmente interiorizada por el resto de departamentos y unidades de negocio de las organizaciones.
� Afianzando el concepto de transversalidad de la gestión de la RSC en toda la organización.
� Dpto. central que afecten de manera transversal al resto de las áreas de negocio.
� La RSC se ha convertido en una herramienta de gestión trasversal que afecta a muchos procesos y sistemas de la empresa e involucra a diferentes unidades organizativas. Por este motivo cada vez más se tenderá a no crear unidades funcionales concretas sino comités multifuncionales que reporten directamente al máximo órgano de gobierno y coordine la propuesta de actuaciones y su comunicación.
� Creo que tendrá una influencia creciente en todos los departamentos de la empresa
� Una mayor involucración por parte del resto de áreas, a través de la incorporación progresiva a los distintos niveles de actividad de la RSC: actualmente muy orientados a la implantación de iniciativas existiendo una tendencia a su progresiva incorporación en actividades de planificación, reporting y comunicación"
� Las unidades corporativas serán reducidas y tendrán carácter transversal.
� Además, la estructura organizativa va a avanzar hacia un cambio acorde a las necesidades de la RSC, pasando de ser exclusivamente corporativa a gestionarse a nivel de negocio o de forma local.
� La función va a ir evolucionando hacia un enfoque más transversal.
� Hacia la integración total en las unidades de gestión de stakeholders y la Comunicación/Marca
� Evolución Creciente, cada vez más extendido en las organizaciones.
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 72
3. El futuro de la gestión de la RSC
� Evolución a Futuro del Enfoque Organizativo RSC
EVOLUCIÓN HACIA UN COMITÉ CONSULTIVO EXTERNO
� Es clave la creación de un Comité Interno de RSC que cuente con un Consejo Consultivo o Asesor Externo en la materia. Este es el modelo de referencia al que todas las organizaciones deben de aspirar.
� se potenciará una mayor transparencia y eventualmente participación a través, por ejemplo, de Comisiones o Consejos Asesores externos, de los grupos de interés.
EVOLUCIÓN HACIA COMISIÓN ESPECÍFICA DE RSC EN EL CONSEJO
� Cada vez será más frecuente disponer de una comisión específica de responsabilidad corporativa en el Consejo de Administración.
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 73
� Evolución a Futuro del Modelo de Gestión Estratégic a RSC
Las principales líneas de evolución a futuro que se deducen a partir de las valoraciones cualitativas de las distintas compañías son:
MAYOR INTEGRACIÓN DE LA RSC EN LA ESTRATEGIA
LA RSC FUENTE DE GENERACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS
LA RSC UN MECANISMO DE MINIMIZACIÓN DE RIESGOS
3. El futuro de la gestión de la RSC
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 74
� Evolución a Futuro del Modelo de Gestión Operativa RSC
Las principales líneas de evolución a futuro que se deducen a partir de las valoraciones cualitativas de las distintas compañías son:
MAYOR INTEGRACIÓN EN LA GESTIÓN DEL NEGOCIO, MENOS VINCULACIÓN A MARKETING / COMUNICACIÓN
ADOPCIÓN DE ESTÁNDARES INTERNACIONALES
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO RSC, DESARROLLO DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE INDICADORES QUE ASEGUREN FIABILIDAD DE DATOS
3. El futuro de la gestión de la RSC
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 75
3. El futuro de la gestión de la RSC
� Evolución a Futuro del Modelo de Gestión de Grupos de Interés
Las principales líneas de evolución a futuro que se deducen a partir de las valoraciones cualitativas de las distintas compañías son:
IMPORTANCIA CRECIENTE
MAYOR INVOLUCRACIÓN EN LA ESTRATEGIA Y EN LA GESTIÓN
NECESIDAD DE INCORPORACIÓN DE NUEVOS CANALES TECNOLÓGICOS
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 76
3. El futuro de la gestión de la RSC
IMPORTANCIA CRECIENTE
� Dialogo creciente y cada vez más importante
� Creo que cada vez los grupos de interés tendrán un papel más importante en las gestión de las empresas, especialmente en las decisiones estratégicas
� Va a tener una importancia cada vez mayor.
� Cada vez va a ser más importante y cada vez las compañías van a adaptarse a las expectativas identificadas.
� Irá cobrando más importancia cada vez .
� Creciente
� Es y seguirá siendo prioritario
� Cada vez va a ser más exigente mantener un diálogo fluido y continuo con los grupos de interés
� Cada vez cobrará una mayor relevancia.
� Necesario e Imprescindible
� Evolución a Futuro del Modelo de Gestión de Grupos de Interés
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 77
3. El futuro de la gestión de la RSC
MAYOR INVOLUCRACIÓN EN LA ESTRATEGIA Y EN LA GESTIÓN
� Cada vez las necesidades y expectativas de los grupos de interés estarán mas involucradas en la estrategia diaria que realizan las empresas
� La evolución lógica es la de involucrar a los grupos de interés en la empresa. Cada grupo en las cuestiones que les corresponde.
� Ya tiene una importancia esencial en el desarrollo de gestión de la compañía.
� El conocimiento y la respuesta a las expectativas que las partes interesadas esta siendo uno de los elementos clave que las compañías están utilizando para el avance y desarrollo de sus políticas, planes estratégicos y acciones.
� Se irá interiorizando cada vez más según vaya aumentando la necesidad de información de estos y por tanto las necesidades de información y dialogo.
� Desarrollar una línea específica proactiva de comunicación externa e interna en relación con los temas RSC, incorporando información de todas las Direcciones y retroalimentación de los grupos de interés (GI) más relevantes.
� Evolución a Futuro del Modelo de Gestión de Grupos de Interés
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 78
3. El futuro de la gestión de la RSC
NECESIDAD DE INCORPORACIÓN DE NUEVOS CANALES TECNOLÓGICOS
� Actualmente, con las nuevas tecnologías de información, redes sociales, web 2.0 para las empresas va a ser necesario tener una estrategia de comunicación y una buena gestión del diálogo con los grupos de interés a través de estos nuevos canales.
� Evolución a Futuro del Modelo de Gestión de Grupos de Interés
Conclusiones
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 80
4. Conclusiones
• ¿Está integrada la RSC en la estrategia de las Compañías?
• ¿En qué ámbitos van a enfocar las empresas su estrategia RSC?
• ¿Qué herramientas utilizan las empresas para gestionar la RSC?
• ¿En qué ámbitos enfocan actualmente las empresas hoy sus esfuerzos en RSC?
• ¿Qué canales de información y retroalimentación utilizan las empresas en la gestión de RSC?
• ¿Modelo de Gestión común o específico por grupo de interés?
• ¿Está el dialogo con los grupos de interés integrado en la estrategia y gestión de la compañía?
• ¿RSC vs Sostenibilidad? • ¿Cuál es el grado de centralización / transversalidad actual y futuro en el ámbito RSC?
• ¿Tiene la RSC suficiente “peso organizativo”?
• ¿Qué tendencias hay en cuanto a los órganos de gobierno RSC?
• ¿Existen canales de difusión y retroalimentación adecuados a cada grupo de interés?
• ¿Son las redes sociales ya un canal más de diálogo con ellos?
MODELO DE GESTIÓN
DE GRUPOS DE
INTERÉS
MODELO DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA
MODELO DE GESTIÓN
OPERATIVA
MODELO
ORGANIZATIVO
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 81
4. Conclusiones
MODELO ORGANIZATIVO
• ¿RSC vs
Sostenibilidad?
� El 62% de las áreas presentan el término RSC o RSE mientras que el 19% asocian su denominación a sostenibilidad o desarrollo sostenible.
54%
8%
19%
4%
15%
RSC
RSE
SOSTENIBILIDAD
REPUTACIÓN CORPORATIVA
NINGUNA
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 82
4. Conclusiones
MODELO ORGANIZATIVO
• ¿Cuál es el grado de centralización / transversalidad actual y futuro en el ámbito de RSC?
� El modelo de gestión centralizado en la Unidad responsable de RSC es el más extendido (73%).
8%12%31%73%0%
20%
40%
60%
80%
Centralizado en la unidad
de RSC
Descentralizado en las
unidades de negocio
Externalizado en
consultores externos
Otros
� La tendencia a futuro es que cada vez tenga un carácter más transversal.
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 83
4. Conclusiones
MODELO ORGANIZATIVO
• ¿Tiene la RSC suficiente “peso organizativo”?
� En la mayor parte de las compañías (52%) la ubicación del área de Responsabilidad Corporativa está dos niveles por debajo de Presidencia.
� Destaca la existencia de 6 compañías en las cuales el área de RSC/Sostenibilidad esta dependiendo directamente de presidencia/Consejo de Dirección.
24%
52%
20%
4%
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4 o superior
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 84
4. Conclusiones
MODELO ORGANIZATIVO
• ¿Qué tendencias hay en cuanto a los órganos de gobierno RSC?
� Si bien la Evolución más comúnmente aceptada es hacia un comité consultivo externo y una comisión específica de RSC en el consejo, el grado de implantación actual de ambos órganos es muy limitado.
19%
81%
SI existe Comisión Consejo
NO existe Comisión Consejo
23%
77%
SI existe Consejo Consultivo o Asesorexterno de RSC
No existe Consejo Consultivo o Asesorexterno de RSC
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 85
4. Conclusiones
MODELO ORGANIZATIVO
• ¿RSC vs
Sostenibilidad?
� El 62% de las áreas presentan el término RSC o RSE mientras que el 19% asocian su denominación a sostenibilidad o desarrollo sostenible.
• ¿Cuál es el grado de centralización/transversalidad actual y futuro en el ámbito de RSC?
� El modelo de gestión centralizado en la Unidad responsable de RSC es el más extendido (73%).
� En la mayor parte de las compañías (52%) la ubicación del área de Responsabilidad Corporativa está dos niveles por debajo de Presidencia.
• ¿Tiene la RSC suficiente “peso organizativo”?
� Destaca la existencia de 6 compañías en las cuales el área de RSC/Sostenibilidad esta dependiendo directamente de presidencia/Consejo de Dirección.
• ¿Qué tendencias hay en cuanto a los órganos de gobierno RSC?
� Si bien la Evolución más comúnmente aceptada es hacia un comité consultivo externo y una comisión específica de RSC en el consejo, el grado de implantación actual de ambos órganos es muy limitado.
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 86
4. Conclusiones
MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
• ¿Está integrada la RSC
en la estrategia de las
Compañías?
� …el grado de implantación es mucho menor en lo que se refiere a la existencia de un Plan Estratégico de RSC (69%), en la inclusión de la RSC en los objetivos de la compañía(62%) o en la vinculación con la retribución variable (50 % empresas, 33 % empleados)
88%
85%
73%
69%
62%
4%
Política o Posición sobre
RSC
Misión, visión o valores
Plan estratégico de
Compañía
Plan estratégico / Plan
Director de RSC
Objetivos de Compañía
Otros
� Si bien está muy extendida la consideración de la RSC en la Misión,Vision, Valores y Politica de la compañía (85%)…
� El hecho de que aparezca como un reto recurrente a futuro es un indicador adicional de que aún queda bastante para lograr una integración efectiva
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 87
4. Conclusiones
MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
• ¿En qué ámbitos van a
enfocar las empresas
su estrategia RSC?
34%
29%
6%
31% Igual importancia 3dimensiones
Mayor importanciadimensión Medioambiental
Mayor importanciadimensión Social
Mayor importanciadimensión Económica
� La dimensión económica es la que más pesa.
� Gestión de grupos de interés, extensión de la RSC a la cadena de suministro, código de conducta, eficiencia energética y desarrollo de capital humano los asuntos del futuro
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 88
4. Conclusiones
MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
• ¿Está integrada la RSC
en la estrategia de las
Compañías? � …el grado de implantación es mucho menor en lo que se refiere a la existencia de un Plan Estratégico de RSC (69%), en la inclusión de la RSC en los objetivos de la compañía(62%) o en la vinculación con la retribución variable (50 % empresas, 33 % empleados)
� Si bien está muy extendida la consideración de la RSC en la Misión,Vision, Valores y Politica de la compañía (85%)…
� El hecho de que aparezca como un reto recurrente a futuro es un indicador adicional de que aún queda bastante para lograr una integración efectiva
• ¿En qué ámbitos van a
enfocar las empresas
su estrategia RSC?
� La dimensión económica es la que más pesa.
� Gestión de grupos de interés, extensión de la RSC a la cadena de suministro, código de conducta, eficiencia energética y desarrollo de capital humano los asuntos del futuro
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 89
MODELO DE GESTIÓN OPERATIVA
4. Conclusiones
• ¿Qué herramientas
utilizan las empresas
para gestionar la RSC?
� El 85% de las empresas tiene un modelo de gestiónde RSC (GRI, AA1000, etc).
85%
15%
SI
NO
15%
65%
69%
73%
0% 20% 40% 60% 80%
Plan Director de RSC
Diagnóstico de posicionamiento respecto a
sus Grupos de interés
Estudio de materialidad
Otros
� El 73 % de las empresas utilizan el Plan Director RSC como principal herramienta de gestión.
� Las principales herramientas de evaluación de la gestión de RSC son: encuestas (empleados y clientes, fundamentalmente); índices (FTSE4Good, DJSI, etc); organismos especializados (Observatorio RSC, Observatorio RSE, etc.)
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 90
MODELO DE GESTIÓN OPERATIVA
4. Conclusiones
� Cambio climático, acción social, código de conducta, eficiencia energética y desarrollo de capital humano los asuntos de hoy
23%50%54%58%62%65%73%73%73%77%81%81%81%85%88%0%
20%
40%
60%
80%
100%
Cam
bio
Clim
áti
co
Acc
ión
soci
al
Cód
igo
de
Con
duc
ta
Efic
ienc
ia
ene
rgé
tica
De
sarr
ollo
de
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tal
hum
ano
Salu
d y
segu
rid
ad
Con
cilia
ción
Ge
stió
n de
los
GI
ext
ern
os
RSC
a c
ade
na
de
valo
r
Vol
unta
riad
o
corp
orat
ivo
Atr
acc
ión
y
rete
nci
ón d
el
tale
nto
Gob
iern
o
Cor
pora
tivo
Bio
dive
rsid
ad
Ges
tió
n d
el
agu
a Otr
os
• ¿En qué ámbitos enfocan
actualmente las
empresas hoy sus
esfuerzos en RSC?
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 91
35%35%50%85%92%0%
20%
40%
60%
80%
100%
Intranet Revista
interna
E-mail RSC Boletín RSC Otros
25%5%10%10%25%70%
0%
20%
40%
60%
80%
Buzón Correo
electrónico
Encuestas Panel de
empleados
Foros de debate Otros
MODELO DE GESTIÓN OPERATIVA
4. Conclusiones
• ¿Qué canales de
información y
retroalimentación utilizan
las empresas en la
gestión de RSC?
� Información: intranet, revista interna, correo RSC, etc.
� Retroalimentación: buzón, correo electrónico, etc.
� Poco desarrollo de paneles de expertos o foros de debate.
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 92
MODELO DE GESTIÓN OPERATIVA
4. Conclusiones
• ¿Qué herramientas
utilizan las empresas
para gestionar la RSC?
• ¿En qué ámbitos enfocan
actualmente las
empresas hoy sus
esfuerzos en RSC?
• ¿Qué canales de
información y
retroalimentación utilizan
las empresas en la
gestión de RSC?
� El 85% de las empresas tiene un modelo de gestión de RSC (GRI, AA1000, etc).
� El 73 % de las empresas utilizan el Plan Director RSC como principal herramienta de gestión.
� Las principales herramientas de evaluación de la gestión de RSC son: encuestas, índices y organismos especializados.
� Cambio climático, acción social, código de conducta, eficiencia energética y desarrollo de capital humano los asuntos de hoy
� Información: intranet, revista interna, correo RSC, etc.
� Retroalimentación: buzón, correo electrónico, etc.
� Poco desarrollo de paneles de expertos o foros de debate.
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 93
MODELO DE GESTIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS
4. Conclusiones
• ¿Modelo de Gestión común
o específico por grupo de
interés? � Clientes, Empleados y Sociedad son los grupos que en mayor medida son gestionados de forma integrada a través de un modelo de gestión único.
� El 88% de las compañías dispone de un modelo de gestión integrado de sus grupos de interés
100%
96%
96%
87%
78%
78%
61%
48%
26%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Clientes
Empleados
Sociedad
Proveedores
Accionistas
Medios de comunicación
Admones. públicas
y organismos reguladores
Analistas financieros
Banca y Seguros
88%12%
Empresas
con MGI
Empresas
sin MGI
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 94
MODELO DE GESTIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS
4. Conclusiones
� Aumentar la integración de la gestión de los grupos de interés con la estrategia y la gestión de la compañía es uno de los grandes retos identificados por el conjunto de las compañías.
• ¿Está el diálogo con los
mismos integrado en la
estrategia y gestión de la
compañía?
“ Cada vez las necesidades y expectativas de los grupos de interés estarán mas involucradas en la estrategia diaria que realizan las empresas”
“La evolución lógica es la de involucrar a los grupos de interés en la empresa. Cada grupo en las cuestiones que les corresponde”
“Desarrollar una línea específica proactiva de comunicación externa e interna en relación con los temas RSC, incorporando información de todas las Direcciones y retroalimentación de los grupos de interés (GI) más relevantes”
Algunos retos identificados por las empresas
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 95
MODELO DE GESTIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS
4. Conclusiones
� La pagina web y el informe de RC son los canales de información mas utilizados - de forma global para todos y cada uno de los grupos de interés.
• ¿Existen canales de
difusión/retroalimentación
adecuados a cada uno?
74% 71% 43% 41% 35% 29% 16%0%
20%
40%
60%
80%
100%
Informe RC Web/ intranet Presencia enferias/
congresos
Revistaexterna/interna
Publicaciones RedesSociales
Otros
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 96
MODELO DE GESTIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS
4. Conclusiones
� La criticidad que se le da a las redes sociales como canal de información o de retroalimentación es muy elevada (>80% de las empresas le da una importancia alta o muy alta)
� La utilización sin embargo es aún bastante reducida con lo que se percibe un potencial de crecimiento elevado.
50%
31%
15%
0%4%
15%19%
27%
15%
23%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Muy Alta Alta Media Baja Muy Baja
Importancia
Util ización
• ¿Son las redes sociales ya
un canal más de dialogo
con ellos?
Cumbre de Gestión Sostenible 2011 97
MODELO DE GESTIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS
4. Conclusiones
• ¿Modelo de Gestión común
o específico por grupo de
interés?
• ¿Está el diálogo con los
mismos integrado en la
estrategia y gestión de la
compañía?
• ¿Existen canales de
difusión/retroalimentación
adecuados a cada uno?
• ¿Son las redes sociales ya
un canal más de dialogo
con ellos?
� Clientes, Empleados y Sociedad son los grupos que en mayor medida son gestionados de forma integrada a través de un modelo de gestión único.
� El 88% de las compañías dispone de un modelo de gestión integrado de sus grupos de interés
� Aumentar la integración de la gestión de los grupos de interés con la estrategia y la gestión de la compañía es uno de los grandes retos identificados por el conjunto de las compañías.
� La pagina web y el informe de RC son los canales de información mas utilizados - de forma global para todos y cada uno de los grupos de interés.
� La criticidad que se le da a las redes sociales como canal de información o de retroalimentación es muy elevada mientras que la utilización aún bastante reducida con lo que se percibe un potencial de crecimiento elevado.
Benchmarking RSCInforme Final
Puedes descargar el informe completo sobre Benchmarking en RSC en la página web de la AEC