Materia : SELECCIÓN DE PERSONAL
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SELECCIÓN POR COMPETENCIAS Lic. Susana Tejerina Abordamos aquí el último tipo de selección de personal, antes de comenzar a desarrollar
el tema es fundamental que Ud. recuerde lo que estudió sobre las competencias laborales
en la asignatura: Diseño y Evaluación de Puestos, puesto que todos los conceptos ya
desarrollados son aplicables a este proceso. Vamos a hacer un poco de memoria:
¿CÓMO SE DEFINE UNA COMPETENCIA?
En el documento “40 preguntas sobre competencias laborales” publicado por la
Organización Internacional del Trabajo (OIT), se proponen algunas definiciones aportadas
por autores tales como McClelland, Mertens, Le Bortef y otros, sobre las competencias
laborales:
“Conjunto de patrones de comportamientos compuestos de características
subyacentes a la persona (conocimientos, habilidades, disposiciones,
conductas, etc.) que permiten a un individuo alcanzar un rendimiento superior
en una actividad o trabajo.”
“Conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, rasgos conductuales y
otros atributos, los que, correctamente combinados frente a una situación de
trabajo, predicen un desempeño superior.”
“Cualidad individual que puede demostrarse y medirse de modo fiable y que
diferencia claramente a los empleados con desempeño superior de los de
desempeño normal.”
www.oit.org
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Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos,
habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y
aplicar esto, de manera sistemática, para conseguir los mejores resultados de la
empresa y la mayor orientación profesional del trabajador.
Una persona es competente en lo que hace cuando muestra una articulación armoniosa
entre los siguientes aspectos:
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Esta combinación armoniosa de atributos tiene su origen en aspectos diversos de cada
persona, algunos más superficiales y desarrollables y otros más profundos y poco
desarrollables por medio del entrenamiento, ello se grafica mediante el modelo del iceberg
Modelo del iceberg
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Recuerde además, que las competencias tienen las siguientes características:
RECUERDE QUE SER COMPETENTE ES…..: CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS Existen formas diversas de clasificar a las competencias, le mostramos algunas:
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EJEMPLOS DE COMPETENCIAS Para dar algunos ejemplos de diversas competencias usaremos la analogía de la bicicleta, que suele ser utilizada para mostrar la importancia de cada tipología:
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SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
Conceptos Generales
Cualquier proceso de selección, está orientado a reclutar y seleccionar a través de
diferentes medios, a la persona adecuada a los requerimientos del cargo, desde esta
perspectiva, todo lo que vimos en la selección tradicional en las lecturas del módulo 2 y 3
mantienen su total vigencia.
Sin embargo, a diferencia de la selección tradicional, la identificación de las
competencias (técnicas, y comportamentales, de umbral y diferenciadoras, primarias y
secundarias, etc.) que deben estar presentes en la persona para garantizar el desempeño
exitoso del cargo, será el criterio principal de selección.
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Dar relevancia a las competencias de diferenciación sin importar tanto otros aspectos,
pues son estas las que garantizaran un desempeño exitoso, lleva a que pasen a un
segundo plano, factores tan determinantes en la selección tradicional, como la edad, el
sexo, quizás la misma preparación universitaria básica, el estado civil, la antigüedad en
otros puestos, etc.
Seleccionar por competencias disminuye, en buena medida, la incertidumbre sobre el
rendimiento futuro de la persona seleccionada (aún teniendo en cuenta que es imposible
predecir, con total certeza, el comportamiento futuro de una persona en un puesto
determinado), no sólo por definir el perfil requerido de competencias, sino por el uso de
métodos situacionales para evaluar la existencia de las competencias requeridas.
Justamente, otra de las diferencias con la selección tradicional es que, mientras que en
este proceso el Selector deduce la idoneidad de un candidato para ocupar un puesto a
partir de sus inferencias respecto a lo observado en las entrevistas y de pruebas
documentales tales como: certificados de anteriores trabajos, constancias de estudio,
certificados de asistencia a cursos de especialización, congresos, etc., en la selección por
competencias se utilizan métodos tales como el Assessment Center y otras pruebas
situacionales, de gran valor diagnóstico.
No obstante, es indispensable efectuar una aclaración, un candidato podrá demostrar ser
muy competente en su especialidad, pero si registra indicadores negativos en sus
anteriores empleos, obviamente no deberá ser incorporado.
En las empresas cuyas políticas de gestión del personal incluye el desarrollo del personal
y la promoción interna a fin de motivar y retener a sus mejores empleados, la gestión por
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competencias mejora la calidad de los procesos, ya que permite considerar puntos
esenciales para determinar cuáles empleados deben de ser promovidos, tomando como
base las necesidades de la empresa y comparando las competencias mostradas por el
individuo, con las competencias requeridas por el puesto a cubrir, previamente definidas
en un inventario de competencias .
EL PROCESO DE SELECCIÓN SEGÚN A. ANSORENA CAO
El encuadre bibliográfico que utilizamos para desarrollar este tema, es el propuesto por
Alvaro Ansorena Cao en “15 pasos para la selección de personal con éxito”, obra ya
citada en lecturas anteriores y que le aconsejamos que adquiera e incorpore a su
biblioteca personal, por la simplicidad de su enfoque y la riqueza y amplitud de su
contenido. De hecho, deberá Ud. estudiar la ”Introducción y aspectos generales” y cada
uno de los 15 pasos que él propone, siempre teniendo en cuenta que ya hemos
desarrollado en el proceso de selección tradicional, parte de estos conceptos.
PASO 1 – DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
A diferencia de la descripción de puestos cuyo “modelo molecular”
Ud. estudió en Diseño y Evaluación de puestos, la descripción de
puestos por competencias difiere en relación al cuerpo informativo
llamado “contenido del puesto”, ya que, si bien haremos un lista de
todas las funciones y responsabilidades del puesto, agregaremos aquí el “análisis de
resultados esperados” y las “situaciones críticas” a enfrentar para resolver dichas
situaciones.
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PASO 2 – ANÁLISIS DE LAS ÁREAS DE RESULTADOS
Se releva aquí los resultados que el ocupante del puesto debe alcanzar, los cuales no
deben confundirse con las tareas a efectuar. Las tareas son acciones o actividades
puntuales y específicas que el empleado debe desarrollar, en tanto que los resultados
son los efectos o consecuencias de la forma de ejecución de dichas tareas.
Ejemplo: Uno de los resultados a lograr por el gerente de personal de una organización es
“mantener las relaciones sindicales en un nivel mínimo de conflictividad”, para lograrlo
probablemente este gerente deba realizar las siguientes tareas:
Estar atento al clima de trabajo que reina entre el personal
“Escuchar” las quejas del personal cuando son recurrentes respecto a un tema y
reiteradas en el tiempo, pues suponen un punto de conflicto.
Mostrar una actitud de apertura y diálogo constante con el personal y los
representantes sindicales.
Conocer en profundidad el convenio colectivo de trabajo, la ley de contrato de
trabajo y las políticas de la organización.
Planificar reuniones y eventos sociales extra empresariales para que el personal se
sienta reconocido.
PASO 3 – ANÁLISIS DE SITUACIONES CRÍTICAS
Como vimos en el paso anterior, los resultados esperados para una función determinada
requiere de la ejecución de un conjunto de acciones o tareas específicas, sin embargo, no
todas son igualmente importante o centrales para alcanzar dichos resultados, por ejemplo:
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“planificar eventos sociales para que el personal se sienta reconocido” no es una acción
central en relación al resultado esperado, sin embargo, monitorear el clima de trabajo y
escuchar las quejas del personal cuando son recurrentes, sí lo son y deberán ser
indicadas especialmente en la descripción del puesto.
La necesidad de afrontar estas situaciones críticas obliga al ocupante del puesto a
movilizar conocimientos, habilidades, actitudes, etc. para resolverlas, es decir, necesita
movilizar “competencias”. Por ejemplo: Proactividad, pues es indispensable que el
profesional de recursos humanos sea capaz de anticipar los problemas en lugar de
reaccionar cuando ellos ocurren; Capacidad de comunicación, es otra competencia
primordial si se necesita escuchar activamente y mantener una actitud de diálogo con el
personal y el sindicato.
PASO 4 – ANÁLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS OBJETIVOS DEL PUESTO
Estos datos Ud. ya los conoce de la materia Diseño y Evaluación de puestos y los hemos
mencionado en el módulo 3. Alude a relevar datos como: edad, sexo, nivel de instrucción,
experiencia anterior, lugar de residencia, etc. necesarios para el puesto vacante.
PASO 5 – ANÁLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS DEL ENTORNO SOCIAL
El autor propone analizar aquí temas como: qué tipo de jefe inmediato tendrá el ocupante,
quiénes serán los clientes (internos y externos) más frecuentes o importantes de esta
ocupación; quiénes serán sus compañeros y colegas y quiénes serán los “proveedores”
del puesto. Toda esta información es muy importante al determinar qué tipo de
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EVALUACIÓN POR
ASSESSMENT CENTER Y
SIMULACIONES DE TRABAJO
personalidad, de conocimientos y de experiencia, debe tener el candidato a ocupar una
vacante.
PASO 6 – ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES REQUERIDAS
Ansorena Cao denomina “perfil profesiográfico” a aquel que define en forma minuciosa
cuales han de ser las competencias “blandas” o soft (conductuales) que deberá poseer el
ocupante del puesto para alcanzar un desempeño exitoso. La fuente de información es el
análisis de las situaciones críticas que ya mencionamos y el de los requerimientos del
entorno social.
Recuerde que toda competencia se pone en evidencia en una situación de trabajo.
En tanto las competencias técnicas son fáciles de identificar y de evaluar, ya que si Ud.
desea conocer si un empleado es un buen soldador, pues deberá ponerlo a soldar; en
cambio, las competencias conductuales requieren de la utilización de otros métodos como
son las situaciones simuladas de trabajo. La secuencia de definición y evaluación de
estas competencias será:
PASO 7 – DEFINICIÓN DEL PERFIL MOTIVACIONAL IDÓNEO PARA EL PUESTO
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La cuestión motivacional de las personas constituye un excelente predictor de su futuro
rendimiento laboral, ya que una persona puede ser competente técnicamente hablando,
pero si su motivación hacia el trabajo o la compañía es negativa, esto se verá reflejado en
su rendimiento.
Deben analizarse los siguientes aspectos:
Estos 4 aspectos están directamente vinculados a aspectos profundos y escasamente
modificables de la personalidad de los individuos, a saber:
. Tengo la capacidad/ No tengo la capacidad para hacer las tareas
No me siento capaz de hacer
las tareas.
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PASO 8 – SELECCIÓN DE CURRICULUMS VITAE
Este tema ya fue ampliamente desarrollado en las lecturas del módulo 3 al hablar de la
selección tradicional, su finalidad es reducir la cantidad de candidatos a ser entrevistados
y evaluados, por no cumplir totalmente con los requerimientos del perfil.
PASO 9 – ENTREVISTA “FOCALIZADA” DE EXPLORACIÓN INICIAL
El autor propone aquí realizar una entrevista orientada a recabar buena parte de la
información que, al explicar el proceso de selección tradicional, propusimos relevar en 2 o
3 entrevistas:
Conocer al candidato
Explorar su trayectoria laboral y personal
Explorar sus competencias conductuales
Explorar el área motivacional y su ajuste socio afectivo al entorno social del puesto.
Aportar información sobre el puesto y la empresa al candidato.
Motivar y alentar al candidato a continuar en el proceso de selección hasta el final.
En nuestra opinión reunir toda esta información sólo en la entrevista inicial llevaría mucho
tiempo y en casos como el de nuestro país con mucho desempleo, en este primer
encuentro, tenemos aún una gran cantidad de candidatos. La diferencia está aquí en la
gradualidad con que el selector trabajará en la búsqueda de indicadores positivos y
negativos.
Otro punto de divergencia, producto también de nuestro desempleo estructural, es el
último punto, en nuestro caso consideramos que no es ético alentar a las personas a
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continuar en el proceso hasta el final, cuando sabemos que el descarte que llevaremos
adelante será importante porque en su necesidad de encontrar empleo, las personas se
presentan igual a un reclutamiento, aún sabiendo que no reúnen todas las condiciones
solicitadas.
Por el contrario, consideramos que lo correcto es informar a los candidatos que en caso
de quedar preseleccionados serán nuevamente citados para continuar con el proceso a
fin de no generar expectativas innecesariamente.
En países como el nuestro, las personas que buscan empleo no desertan del proceso, por
el contrario, vienen una y otra vez aún sin haber sido citados, para saber si tenemos
alguna novedad.
La “estrella conductual”
El autor denomina así a un conjunto de preguntas (STAR: Situación, Tarea, Acción,
Resultados) de tipo reflexivas que el selector efectúa durante la entrevista “focalizada”,
con la finalidad de que el candidato recuerde situaciones de trabajo pasadas en las que
debió realizar determinadas acciones.
De esta manera busca conocer la manera de proceder de una persona ante una situación
particular, disminuye en alguna medida las falsificaciones en las que pueden incurrir los
candidatos al hablar de sus logros y también permite observar su capacidad de reflexionar
objetivamente sobre la acción realizada.
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ESTRUCTURA DE UNA “STAR” CONDUCTUAL
SITUACIÓN
¿Qué pasó? - ¿Dónde?
¿Cómo?
TAREA:
¿Cuál era su rol? ¿Qué debía hacer?
¿Para qué? -¿Qué se esperaba de Ud.?
ACCIÓN:
¿Qué hizo? - ¿Cómo?
¿Qué paso? - ¿Por qué?
¿Qué hicieron los demás?
RESULTADOS:
¿Cuál fue el efecto?
¿Qué indicadores observó?
¿Cómo lo supo? ¿Qué pasó después?
La idea de estas preguntas es tratar de inferir si el candidato posee determinadas
competencias conductuales requeridas por el puesto vacante.
PASO 10 – INFORMACIÓN MÍNIMA QUE SE DERIVA DE LA ENTREVISTA
FOCALIZADA
Toda la información relevada esta instancia debe ser volcada en un informe que a partir
de este momento acompañará a la solicitud de empleo o CV., el autor propone un modelo
muy completo.
PASO 11 – APLICACIÓN DE PRUEBAS PSICOLÓGICAS INDIVIDUALES Y
GRUPALES
En esta instancia el autor propone la aplicación de diversas pruebas psicológicas cuyos
resultados serán un elemento más a considerar a la hora tomar decisiones, a menos que
estas pruebas mostraran la existencia de alguna psicopatología laboralmente
inhabilitante.
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PASO 12 – APLICACIÓN DE PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TÉCNICOS Y
PRUEBAS SITUACIONALES.
En esta instancia se toman pruebas de conocimientos técnicos al igual que en la
selección tradicional. El proceso difiere en relación a las pruebas situacionales, más
puntualmente referido a la aplicación de un Assessment Center Method (ACM).
ASSEMENT CENTRE
Assesment Centre Method es una técnica de evaluación múltiple que introduce las
simulaciones de situaciones de trabajo, tomando como referencia las situaciones de
trabajo real de un puesto dado. Es el método que más se acerca a la realidad y a las
exigencias de la organización y consiste en solicitar a las personas evaluadas que
resuelvan diferentes tipos de situaciones planteadas, en tanto un grupo de evaluadores
observan y evalúan el comportamiento de los candidatos.
El ACM es el método ideal para evaluar competencias mediante situaciones de trabajo
simuladas, puesto que, por definición, las competencias se ponen en evidencia en una
situación de trabajo, de manera que, si queremos conocer si un candidato posee
“capacidad de liderazgo” o “facilidad de comunicación”, deberemos diseñar pruebas
predictoras que, simulando condiciones de trabajo, actúen como un estímulo capaz de
sacar a la luz y poner en evidencia estas competencias soft, blandas o conductuales
como Ud. quiera llamarlas.
Antecedentes históricos
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1940 – Nace en el ejército alemán entre la Primera y Segunda Guerra Mundial, luego, en
el contexto militar de la Segunda Guerra Mundial, el servicio de reclutamiento de la
armada inglesa lo utiliza para seleccionar a sus futuros oficiales.
1943 Comienza a ser utilizado por Estados Unidos para la selección de sus agentes
secretos.
Post Guerra
Los profesionales que habían participado de esta metodología fueron re ubicados en el
área industrial, de esta manera ingresa al ámbito empresarial.
1946
Este método es utilizado en la selección de personal medio y alto dentro de la
administración pública; esta experiencia se traslado a otros países.
Estados Unidos
En la universidad de California, Robert Tryon presenta el primer desarrollo de Assessment
Center para la evaluación y selección de candidatos del Servicio Secreto de Inteligencia.
Década del 50
La compañía AT&T aplica la metodología ASSESSMENT CENTER para la selección de
puestos a nivel gerencial.
1958
En la Michigan Bell es implementada esta metodología para seleccionar niveles
gerenciales, haciendo una evaluación a 418 hombres (postulantes) en grupos de 12
personas, con dichos estudios se determinaron 25 características (competencias).
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A partir de 1976, el método ASSESSMENT CENTRE es utilizado en grandes Empresas
para la selección de sus empleados.
CARACTERÍSTICAS DE LAS PRUEBAS SITUACIONALES UTILIZADAS EN EL ACM
Construidas para evaluar competencias críticas referidas a un puesto de trabajo.
Se utilizan ejercicios diversos que reflejan el comportamiento requerido en el
puesto
Se evalúan a no menos de 4 ni más de 8 participantes.
Se forma un tribunal con 1 evaluador por cada 2 participantes.
Los asesores son directivos de línea jerárquica.
El proceso dura de 1 a 2,5 días según la complejidad y el nivel del puesto.
Los asesores necesitan de 2 a 5 días para la valoración y discusión sobre los
candidatos.
El proyecto es dirigido por seleccionadores previamente entrenados.
La parte más compleja es la construcción de las pruebas situacionales capaces de
predecir la existencia de determinadas competencias.
TIPO DE PRUEBAS UTILIZADAS EN EL ACM
• Entrevista biográfica
• Bandeja de entrada (In – basket)
• Grupos de discusión
• Problemas de negocios o de resolución de conflictos
• Role – playing
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ENTREVISTA BIOGRÁFICA: Este ejercicio es recomendado para evaluar jóvenes
profesionales. Consiste en una presentación personal de sí mismos, puntualizando
algunos hechos importantes de su vida; el ejercicio permite evaluar el estilo de
comunicación y la capacidad de argumentación, entre los aspectos más importantes.
Comunicación oral: Se evalúa la habilidad para transmitir claramente ideas y opiniones.
Capacidad de argumentación: Se evalúa la habilidad para utilizar argumentos sólidos,
sensatos y bien formulados.
BANDEJA DE ENTRADA (IN BASKET):
Se refiere a los documentos (cartas, memos, e-mails, reportes) que el postulante puede
encontrar en su trabajo cotidiano. Cada participante, evalúa la información que se le es
presentada, por lo cual debe asumir un rol directivo y debe determinar acciones a seguir.
Se evalúan:
Capacidad de análisis, estilo de resolución de problemas, aptitud para la toma de
decisiones, prioridades que se establecen y habilidades para delegar tareas.
GRUPOS DE DISCUSIÓN:
Los participantes se dividen en grupos y los coordinadores les plantean alguna situación
problemática. Dicha situación es discutida y se debe llegar a una resolución en conjunto;
lo importante, es evaluar la estrategia de resolución.
Se analizan la capacidad de liderazgo, la flexibilidad, el trabajo en equipo, la empatía
y la capacidad de argumentación. Se pone énfasis en el aspecto comunicacional.
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PROBLEMAS DE NEGOCIOS O DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS:
El participante de forma individual o grupal, debe resolver problemas “simulados” que
están vinculados con la necesidad de tomar decisiones dentro de un hipotético ámbito
empresarial.
ROLE-PLAYING:
Se le solicita a cada grupo, que seleccione a uno de sus integrantes para participar, luego
se le asigna un rol específico que deberá sostener frente a una persona de otro equipo o
a algún integrante del plantel evaluador. Los roles pueden ser varios y estarán vinculados
a los diferentes roles y los comportamientos que se pretenden evaluar. Flexibilidad,
autonomía de criterio, creatividad, espontaneidad y capacidad de argumentación, entre
otros.
PASO 13 – ENTREVISTAS AVANZADAS Y EN PROFUNDIDAD
El autor plantea que estas entrevistas deben realizarse a aquellos candidatos finalistas
que hayan superado las instancias anteriores de evaluación y en relación a los cuales
convenga realizar una exploración más profunda que la efectuada en el paso 9.
Las áreas de exploración aquí serán:
Historia educativa
Historia profesional y experiencia
Historia personal y familiar
Red social interna y externa
Situación económica
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Intereses, motivaciones y preferencias
Habilidades, competencias conductuales, carencias y necesidades de formación
Disponibilidad
Características personales y estado físico
Si bien en este aspecto las entrevistas de profundización de la selección por
competencias no difieren, sustancialmente, de la selección tradicional, encontrará Ud. una
importante información que le será de mucha utilidad por la abundancia de ejemplos que
encontrará al estudiar la bibliografía obligatoria de Alvaro Ansorena Cao.
PASO 14 – PREPARACIÓN DE LA CANDIDATURA FINAL
Al igual que en la selección tradicional se presentarán aquí los finalistas de todo el
proceso previo de filtrado de candidatos, con la finalidad de que quien será el jefe directo
del nuevo empleado, tome la decisión respecto a quién será el empleado más idóneo y
ajustado a la organización.
La presentación final deberá considerar:
1. Presentar un número de finalistas proporcional a la cantidad de puestos vacantes,
alrededor de 4 personas por cada puesto.
2. Presentar un abanico de candidatos que reúnan combinaciones diferentes de los
diversos requerimientos del puesto, en relación a: la personalidad y estilo personal;
el desarrollo profesional; la formación básica, complementaria y experiencia; las
expectativas y el perfil motivacional de cada candidato.
3. Todos los candidatos deberán ser informados del propósito de la entrevista final
con el “cliente” y las decisiones a tomar por éste.
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4. Todas las candidaturas deberán estar ampliamente documentadas y presentadas
en una carpeta de selección que deberá contener: - Curriculum Vitae de cada
candidato – Comentarios del Selector respecto a todo lo observado y evaluado
– Informe de evaluación.
PASO 15 – REDACCIÓN DEL INFORME FINAL SOBRE LOS CANDIDATOS Y EL
PROCESO
Dado que la o las personas responsables de tomar la decisión final sobre los finalistas del
proceso de selección, no han tenido contacto alguno con estas personas en todo el
proceso previo, el informe final constituye un instrumento de vital importancia a la hora de
decidir a la persona que será incorporada, además de mostrar la calidad y minuciosidad
del trabajo del Selector.
En las páginas 153 a 164 del texto encontrará Ud. la información completa respecto a la
información a incorporar en este informe final, además de un modelo de formulario muy
completo.
Y AQUÍ FINALIZA EL PROCESO DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS