AO 15 NM. 85 FEBRERO / MARZO 2014 85
Revista portavoz en Mxico del Comit Panamericano de Ingeniera de Mantenimiento de la Unin
Panamericana de Asociaciones de Ingeniera (CopimanUPADI)
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Publicada la norma ISO 55000 sobre
sistemas de gestin de activos
Evaluacin de la base de datos de
mantenimiento
Cinco factores para establecer objetivos de
limpieza del aceite
Visin de negocio y alcance de ventajas competitivas con el
cuadro de mando integral
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isO 55000 de gestin de activOs llega para revOluciOnar a la industria y lOs serviciOs pblicOs
evaluacin de la base de datOs de ManteniMientO
visin de negOciO y alcance de ventajas cOMpetitivas
cuadrO de MandO integral (bsc) en la gestin del ManteniMientO
cincO factOres para establecer ObjetivOs de liMpieza del aceite
Director ejecutivoMiguel Cmara Puerto
eDitorLuis Lpez Rosales
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eDitor aDjuntoHctor Gutirrez Cruz
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coorDinaDor De FotograFaCarlos Porraz Snchez
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DiseoJorge Aranda [email protected]
colaboraDores De este nmeroRoberto Trujillo Corona
Lourival Augusto TavaresLuis Amendola y Tibaire Depool
ejecutivos De ventasArturo ngeles Cuevas
Toms Ojeda [email protected]
suscripcionesGabriela Garca Guerrero (0155) 5699 6851
consejo eDitorialLuis Jos Amendola (Universidad Politcnica de Valencia /
asociaciones espaolas de Mantenimiento y para la Calidad); Per Arnold Elgqvist (Seteco); Andrs Duelt Moscardo (Klber
Lubricacin Ibrica); Jos Luis Fabres (Asociacin Espaola de Mantenimiento); Tebaldo Mureddu Gilabert (Klber Lubricacin
Mexicana); Gerardo Trujillo (Noria Latn Amrica).
eDitaDa por:Editorial Mantenente Mexicana, S.A. de C.V.
Nicols San Juan 807, Col. Del Valle, Delegacin Benito Jurez, C.P. 03100,
Mxico, D.F. Tels.: 5536 4024 5536 4032 5536 4096
CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVOFebreromarzo 14, ao 15, nm. 85.
Revista bimestral con distribucin nacional. Tiraje de 8,000 ejemplares. Registro ante la Cmara Nacional de la Industria
Editorial: 3104; certificado de licitud de ttulo: 11282; certificado de licitud de contenido: 7893; reserva del uso exclusivo del
ttulo: 04-2000-41211460300-102; certificado ante la Direccin General de Correos: PP09-1513 y caractersticas en trmite.
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Nm. 85 / Febrero / Marzo 2014
Circulacin certificada por el Instituto Verificador de Medios Registro No. 478 / 002
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M A N T E N E N T E A C T U A L
El 15 de enero la ISO (Internatio-nal Organization for Standar-dization) public la norma ISO 55000 sobre sistemas de gestin de activos, lo que sin duda impactar en la competitividad de la industria mundial. La Asociacin Mexicana de Profesionales en Gestin de Activos (AMGA) celebra este hecho, ya que de acuerdo con la ISO se prev que la nueva norma sea el segundo mayor estndar ms vendido, dentro de los dos primeros aos de publicacin, slo detrs de la ISO 9001 sobre los sistemas de la calidad.
De hecho, se espera que en cinco aos, industrias que dependen del uso intenso de sus activos fsicos como la automotriz, la aeroespacial, la de ge-neracin de energa, la petroqumica, la de metales, la de petrleo y gas, de procesos de manufactura, de genera-cin de energa, y el sector pblico que gestione activos, trabajen totalmente alineadas a ISO 55000. Como es natu-ral, la norma impactar particularmen-te a las industrias donde la confiabili-dad y la productividad de los activos de capital es esencial para el logro de su xito financiero.
La gestin de activos fsicos va mucho ms all de la gestin de man-tenimiento; implica todo el ciclo de vida del activo, desde que se genera la necesidad de l, su seleccin, diseo, desarrollo, compra, comisionamien-to, operacin y mantenimiento, has-ta un punto econmico ptimo que nos indique el momento de reparar, reemplazar o desincorporar. Por eso la gerencia de activos involucra a todos los departamentos: diseo, ingeniera, compras, instalaciones, comisiona-
miento, operaciones y mantenimien-to, asegur Gerardo Trujillo, presiden-te de la AMGA.
La norma ISO 55000 consta de tres partes: definiciones; requerimientos para el establecimiento, implemen-tacin, mantenimiento y mejora de un sistema de gestin de activos (ISO 55001), y las guas para la aplicacin (ISO 55002). Su elaboracin llev tres aos con la participacin de especia-listas de 120 pases, adems de que el comit tcnico 251 (TC251), responsa-ble del desarrollo de la norma, estuvo integrado por 30 pases con categora P (participating member), es decir, con voz y voto, entre ellos Mxico; y 14 pa-ses con categora O (observadores).
La delegacin mexicana que asisti a las cuatro reuniones del TC251 es-tuvo integrada por especialistas en el desarrollo de normas internacionales del pas, coordinados por la Comisin Nacional del Agua (Conagua); espe-cialistas en normatividad de diversas dependencias gubernamentales, apo-yados por la AMGA, que incorpora a los expertos en las disciplinas de la gestin de activos para que la norma tenga aplicacin prctica en los entor-nos de nuestra industria.
La Asociacin Mexicana de Profe-sionales en Gestin de Activos (AMGA, www.amga.org.mx) es una organiza-cin independiente, sin fines de lucro, comprometida con la promocin de las prcticas ptimas de la gestin de activos fsicos, y la educacin en las mismas. Patrocina y coorganiza del Congreso Mexicano de Confiabilidad y Mantenimiento, a celebrarse este ao en Monterrey del 22 al 25 de sep-tiembre.
ISO 55000 de gestin de activos llega para revolucionar a la
industria y los servicios pblicos
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Las rocas se parten y desmoro-nan.
El hierro se oxida.Todo lo que puede salir mal sal-
dr mal (ley de Murphy).Las personas envejecen (igual
que las mquinas).Lo limpio se ensucia.Sin la intervencin humana la
mquina fallar irremisiblemente. Sin embargo, una mquina no tiene porqu llegar al fin de su vida como un montn de tornillos y tuercas. La lubricacin es una facilitadora de confiabilidad. A su vez, el control de la contaminacin es un facilitador fundamental para la excelencia en lubricacin. La limpieza es un impul-sor silencioso de confiabilidad en ro-
damientos (y la mayora de los dems componentes de la mquina).
Qu es la limpieza?La limpieza es un concepto abstracto, difcil de definir. Lo que para una per-sona es limpio, para otra podra ser un caos. De acuerdo con el diccionario de la lengua espaola (RAE), limpieza es la ausencia de suciedad o de man-chas. Entonces, si no ve ni siente las partculas, puede considerar que los lubricantes y las mquinas estn lim-pios? Indudablemente no. Las part-culas que afectan a la lubricacin son tan pequeas que no pueden verse ni sentirse. El espesor promedio de la pelcula lubricante es de 10 micrones, lo que ningn ser humano puede ver
Cinco factores para establecer objetivos de limpieza del aceite
Cada planta debe tener entre sus metas mejorar la confiabilidad al me-nor costo posible; esto es, una confiabilidad optimizada. Y la confia-bilidad debe ser facilitada, es decir, debemos intervenir en el proceso para
lograrla, pues si las mquinas se dejan solas evolucionarn a un estado de
deterioro cada vez mayor. De acuerdo con la segunda ley de la termodin-
mica, las cosas se mueven naturalmente de un estado de orden al desor-
den. Estos son algunos ejemplos:
Roberto TRUjIllO Corona
a simple vista, sino con la ayuda de un microscopio. Conforme el espesor de la pelcula disminuye afecta a la m-quina ms sensiblemente. Aun cuan-do esa contaminacin no sea visible ni palpable, sigue estando presente en el lubricante y causando dao a la maquinaria (desgaste).
Debemos poner un objetivo o meta de limpieza, no por simple capri-cho, sino buscando una alta confiabili-dad. Lograr el nivel de limpieza desea-do siempre tendr un costo elevado, pero los beneficios que se obtienen generalmente exceden varias veces ese costo. Para lograr el estado pti-mo de confiabilidad tenemos que al-canzar el estado ptimo de limpieza. Algunas mquinas requerirn filtros, otras no. Algunas mquinas necesi-tarn filtros de 40 micrones, mientras que otras no podrn optimizarse sino con filtracin de 1 micrn.
En la mayora de las mquinas, los niveles de contaminacin evo-lucionan hasta que alcanzan un es-tado estable, asumiendo una tasa constante de ingreso/generacin de contaminantes, una eficiencia de fil-tracin constante y una tasa de flujo de aceite constante a travs del filtro. Si alguna de esas condiciones llega a cambiar, se perder el equilibrio has-
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ta que se restablezca despus a otro nivel. Para que exista este balance, la cantidad de partculas que entran, sumada a la cantidad de partculas que se generan internamente, debe ser igual a la cantidad de partculas que se remueven por la filtracin. Si en realidad quiere que su sistema se limpie, la cantidad de partculas que se remueve por filtracin debe ser mayor a la suma de las partculas que ingresan y las que se generan en la mquina.
El objetivo de limpieza debe esta-blecerlo el personal de confiabilidad y debe estar alineado con el estado ptimo de referencia (ORS, por sus si-glas en ingls), que es el estado pres-crito por la configuracin del equipo, las condiciones de operacin y las actividades de mantenimiento nece-sarias para lograr y mantener los ob-jetivos especficos de confiabilidad. Estos son cinco importantes factores
que pueden afectar el ORS del objeti-vo de limpieza:1. Criticidad de la mquina. Es la
suma de todas las consecuencias que provoca la falla de la mquina, resultado de la combinacin del costo de reparacin y el costo de la falla (tiempo muerto, seguridad, disponibilidad de la mquina, etc.), incluyendo tambin los daos que pueda provocar a la calidad del pro-ducto, as como los daos ecolgi-cos y ambientales.
2. Contexto operacional. Incluye los diversos factores que intervienen en el entorno de operacin de la mquina y el dao que pueden cau-sar a sus superficies crticas. Entre estos factores estn la cantidad de contaminantes en el ambiente de trabajo y la eficiencia de la mqui-na para evitar el ingreso de dichos contaminantes, adems de la capa-cidad de sus sistemas de filtracin
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para remover rpidamente los con-taminantes ingresados; la tempera-tura de operacin de la mquina y equipos que le ayuden a controlar-la; la cercana con otras mquinas de alto riesgo, y la severidad del ci-clo de operacin.
3. Tolerancia a la contaminacin. No todas las mquinas tienen la misma sensibilidad a la contaminacin con partculas. Algunas son razonable-mente tolerantes, pero otras no. Al menos 10% de todas las mquinas crticas tienen hipersensibilidad a la concentracin de partculas de cier-to tamao.
4. Mantenimiento proactivo. Busca extender la vida de la maquinaria erradicando sistemticamente las causas raz, como la contamina-cin. En el caso de las partculas y el agua, mientras ms limpio y seco est el aceite, ms larga ser la ex-pectativa de vida de la mquina. El mantenimiento proactivo se enfoca en las causas raz de falla ms crti-cas, como son partculas y el agua, por poner las dos ms importantes causas de falla.
5. Mantenimiento predictivo. Mientras que el proactivo busca la extensin de vida eliminando sistemticamen-te las casusas raz de falla, el mante-nimiento predictivo busca detectar la falla de la mquina en su etapa ms temprana y predecir la vida til remanente (RUL, por sus siglas en in-gls). Es un trabajo difcil, pero cuan-do se hace con las herramientas, mtodos y habilidades correctas, es altamente efectivo. El anlisis de aceite facilita la deteccin y carac-terizacin de las partculas de des-gaste (ferrografa analtica y otras pruebas). La efectividad del anlisis de partculas de desgaste es mejor cuando el aceite est limpio. Esto se ilustra en la figura 1.
Mida y controle la limpieza del aceiteAl establecer objetivos de limpieza tambin hgalo con las formas de
medir el desempeo. Si observa que hay un aumento en la concentracin de partculas, podr tomar medidas para identificar y corregir la fuente, eliminarlas y regresar el lubricante a su condicin normal, prolongando la vida de la maquinaria y del lubrican-te. Es semejante a controlar su peso, presin sangunea o nivel de coles-terol. Si lo mide frecuentemente, po-dr ver variaciones que le alerten de alguna condicin anormal y tomar medidas para corregirla. Cuando estos parmetros se alteran, son in-dicadores de alguna enfermedad; al controlarlos adecuadamente puede mejorar su expectativa de vida, ha-cindola ms larga y saludable.
No deje que las mquinas tomen el control. En lugar de ello, controle los parmetros de operacin de las mquinas que podran llevarle a la falla y as estar construyendo paso a paso la confiabilidad de la maqui-naria.
Procure que sus objetivos sean de limpieza cada vez ms exigentes, de manera que reduzca gradualmente el riesgo de desgaste (proactivo), y mejore la sensibilidad de deteccin del desgaste de la maquinaria (pre-dictivo).
Perfil:
Roberto Trujillo Corona es tcnico en manteni-miento e ingeniero industrial en produccin por el Instituto Tecnolgico de Len, Gto.; y consultor tcnico senior de Noria Latn Amrica (www.noria.mx), e instructor certificado de Noria para todos los seminarios. Est certificado como analista de lubricantes de maquinaria MLA nivel III y como tcnico en lubricacin de maquinaria MLT nivel II, por el Consejo Internacional para la Lubricacin de Maquinaria (ICML). Editor senior del boletn electrnico LubeTips en Espaol, escribe regularmente para diversas publicaciones de confiabilidad y mantenimiento de Amrica y apoya en la traduccin de artculos tcnicos de la revista Machinery Lubrication. Es especialista en la implementacin de proyectos de auditora de plantas y anlisis de oportunidades, diseo de programas de lubricacin, diseo de programas de anlisis de aceite, diseo de sistemas de control de contaminacin, cuartos de almacena-miento y manejo de lubricantes en industrias de todos los ramos, en cualquier pas de habla hispa-na o portuguesa. Su correo electrnico es [email protected], su cuenta de Twitter @RTlubcoach.
Figura 1La elevada contaminacin con partculas en el caso A ocasiona un corto periodo de deteccin, comparado con la que se tiene en el caso B.
ISO 21/19/16
Tiempo
A
B
Se estn perdiendosus seales de falla?
ISO 15/13/10
La seal de falla sepierde con A, pero sedetecto con B
Rando de buena seal dedeteccin de fallas (B)
Inicia desgaste anormal
X
Alto
ruido
Bajo
ruido
Opciones deobjetivos de
limieza
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Algunos ejemplos Argentina. De las dos fbricas de
IMPSA en Argentina, la mayor unidad productiva se llama Nave I debido a sus caractersticas y dimensiones (225 metros de largo, 33 metros de ancho y 35 metros de altura). Incluye un moderno centro mecnico fabri-cado por la Ingersoll Milling Machine Company, constituido por un torno vertical combinado con un prtico mvil y una columna de torneado independiente, lo que permite la produccin de piezas de turbinas y generadores de hasta 18 metros (59 pies) de dimetro, 6 metros (20 pies) de altura y 500 toneladas de peso.
En el sitio de UOL Economa y ne-gocios del 30 de agosto de 2010, se divulg que Industrias Argentinas Pes-carmonaIMPSA vendi generadores elicos a empresas brasileas por valor superior a 730 millones de dlares. Es-tos generadores son producidos justa-mente en el torno arriba indicado.
Si consideramos que para fabricar-los se utilizar el torno por seis meses, con una carga mensual de 176 horas, entonces aceptaremos que genera va-lor por 230 mil 429 dlares por hora. Esto significa que si la confiabilidad de este torno no es del 100%, o sea, que se detiene durante el proceso, la empresa tendra una prdida directa de tres mil 840 dlares por minuto, adems de los
Cul es la meta del mantenimiento el da de hoy? Cul se puede calificar como un man-tenimiento de clase mundial? La respuesta a la primera
pregunta es: La generacin de retorno sobre la inversin
(ROI). Y a la segunda: El que genera el ROI.
Evaluacin de la base de datos de mantenimiento
lourival Augusto TAVAREs
gastos indirectos de prdida de calidad, costo para reajustar la mquina, etc.
Brasil. En el sur de Brasil, una empre-sa de madera llamada Berneck con poco ms de 60 aos (1952), logr resultados espectaculares de efi-ciencia en uno de sus procesos por la implementacin, haca tres aos, del PCM (planificacin y control de mantenimiento). El resultado fue tan evidente que esta empresa desde el inicio de 2010 comenz a extender las actividades del PCM a sus otras reas de proceso.
Para lograr estos resultados, el jefe del PCM, Felipe Hannemann, partici-p de cuatro cursos especializados en gestin de mantenimiento empe-zando por aquel que trata de bases de datos, e implement todos los con-ceptos adquiridos con el auxilio de un equipo muy calificado y el apoyo de la jefatura general de mantenimiento y del gerente de la planta.
Recientemente con el PCM se es-tn extendiendo actividades con la introduccin de la ingeniera de man-tenimiento, que ya est formada, apo-yndose en un ingeniero que empez a recibir informes generados a partir de ndices y consultas al historial para la generacin de recomendaciones. El trabajo desarrollado por el PCM inclu-ye la organizacin de manuales, nor-
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mas y procedimientos necesarios para operar y mantener toda la planta.
Planificacin y control de mantenimientoPara viabilizar la evaluacin del ROI por el mantenimien-
to, es necesario que exista una efectiva gestin (toma de decisiones), elaborada a partir de las recomendaciones del anlisis de los informes (ndices y consultas) adecuados a cada nivel, y generados con base en archivos consolidados tratados por un eficiente sistema que procese datos com-pletos y confiables de todas las intervenciones controladas.
Si la informacin no es completa y confiable no se lo-grarn los archivos consolidados, y en consecuencia no se generarn los informes para ser analizados; as, la gestin quedar restringida a la experiencia de los gerentes en los tres niveles: estratgico, tctico y operacional.
Recomiendo que el anlisis de los informes sea hecho a travs de un rgano de asesoramiento, llamado ingeniera de mantenimiento, que debe ser compuesto por personal con experiencia de planta, capacitacin adecuada para in-terpretar los indicadores y espritu pionero, con buena in-tencin, coraje para enfrentar desafos, persistencia y alinea-cin a la misin y visin de la empresa. Adems, el personal de este rgano tambin debe estar calificado para investi-gaciones de causa raz de fallas, con el auxilio de la base de datos para obtener la informacin especfica de lo que se desea analizar.
La calificacin de este personal tambin debe involucrar estudios econmicos, de eficiencia de mquinas y de pro-ductividad humana, utilizando tcnicas comprobadas y efi-caces para estos tipos de evaluaciones. Sin embargo, todo el proceso de anlisis debe ser complementado con tormentas de ideas involucrando los niveles de supervisin de planta, tanto de mantenimiento como de operacin, logstica, cali-dad, seguridad y medio ambiente para, entonces, generar las recomendaciones que seran aplicadas gracias a su facti-bilidad por los gerentes y dando como resultado el ROI.
Como ya he indicado, para que la ingeniera de manteni-miento pueda desarrollar su trabajo de anlisis, es necesario que se cuente con una base de datos completa y confiable de todas las intervenciones realizadas. As, es recomendable que la empresa tenga un rgano que se encargue de este trabajo. Este rgano lo identifico como PCM (planificacin y control de mantenimiento), que establece todos los es-tndares para garantizar uniformidad y consistencia de la informacin, adems de los procedimientos para las inter-venciones programadas y no programadas y, en conjunto con el rea de tecnologa de la informacin (TI), desarrollar (o adquirir y hacer las adecuaciones necesarias) el sistema para almacenar y tratar la informacin generada en campo.
Cuando sea posible, recomiendo que el PCM tenga un rea de digitalizacin de rdenes de trabajo (OT) para que no tengan que hacerlo los ejecutantes o supervisores, ade-
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ms de garantizar la perfecta estandarizacin de la informa-cin, particularmente la relacionada con el cdigo de ocu-rrencias.
Otra alternativa muy til es la utilizacin de colectores de datos o palmtops para la generacin y recoleccin de da-tos de las OT. Para garantizar la confiabilidad de estos datos, es fundamental que se trabaje bajo conceptos universales y estandarizados, bien difundidos y reconocidos por todos los involucrados. Dentro de este enfoque, recomiendo uti-lizar los conceptos presentados en la seccin definiciones del sitio www.copiman.org. En esta seccin encontrarn la terminologa universal de mantenimiento, adems de las in-dicaciones de subdivisin de la importancia operacional de los equipos (clase o criticidad) y de las prioridades.
Adems de lo ya indicado, los datos deben ser codifica-dos utilizando tablas que garantizarn la estandarizacin de los registros.
Dentro de los cdigos ms utilizados se encuentra el que identifica la posicin y funcin operacional del equipo (c-digo de equipo tambin llamado tag), que comnmente es formado por las tablas de tipo de equipo y sistema opera-cional, que pueden estar asociadas a la localizacin fsica del equipo en la planta, la propia planta, la clase y algn otro registro considerado importante para la empresa, como por ejemplo las partes (o componentes) de los equipos.
Otro cdigo muy utilizado es el que identifica un suceso formado por la causa que lo gener, el efecto que identifica cmo este suceso se expuso y la accin que identifica lo que se hizo para eliminar el suceso. Para que la tabla de accin no quede muy larga, puede ser dividida en accinverbo y accincomplemento.
Toda base de datos debe empezar por la identificacin del tem (equipo o activo) que llamo catastro, donde se debe colocar la mayor cantidad de informacin de forma que no slo sea til para mantenimiento, tambin para operacin, ingeniera, patrimonio o cualquier otra rea de la empresa que necesite hacer consultas de este tipo de informacin.
Normalmente en un catastro se puede identificar un conjunto de datos que se aplican a cualquier tipo de equi-po, que llamo datos generales o administrativos, y otro que depende del tipo de equipo, que llamo datos especficos o tcnicos. Adems, se pueden distinguir los datos que son comunes para equipos iguales (de familia) de los que pue-den ser diferentes para equipos iguales. La asociacin de los datos comunes a equipos iguales se hace a travs de un c-digo de familia, que tambin sirve para asociar el sistema de mantenimiento con los sistemas de materiales y el archivo tcnico.
Cuando se hace la asociacin del cdigo de familia con el archivo tcnico, se pueden buscar los manuales, dibujos, fo-tos y videos directamente en el archivo tcnico donde estn digitalizados. Dentro de los datos que son diferentes para equipos iguales, que llamo datos exclusivos, se encuentra el
Muestra de tabla de identificacin de equipos
BerneckTAG 001.201.VE.0003
13011MT001
Descripcin del repuesto Cdigo almacn Cdigo 2D
Cojinete SNH 522 130137
Rodamiento 22222 CK/C3 131417
Buche 322 130056
Anillo de bloqueo FRB 13 5/200 130001
Sello TSNA 522 G 131286
Elemento para acople VLKAN 103641
Junta de expansin Freeflex 103600
Junta de expansin Freeflex 103553
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cdigo de equipo o cdigo operacional o tag, la fecha de inicio de operacin, y el costo de adquisicin.
Al elaborar el catastro se debe buscar relacionar todos los repuestos especficos y no especficos con las familias de los equipos, particularmente los de clase A (fundamental-mente para el proceso), de tal forma que ayude a reducir la prdida de tiempo durante una intervencin programada o no programada.
En la empresa que estamos utilizando como ejemplo, to-dos los equipos (tems o activos) estn identificados a travs de su tag y su nmero individual, los cuales se puede leer utilizando una palm pues estn identificados por un cdigo 2D. Cuando se empezaron a codificar los equipos se aplica-ron tarjetas con cdigos de barras que, lamentablemente, no fueron exitosas debido a que al ensuciarse o daarse generaban dificultades de lectura. Los actuales cdigos 2D eliminarn este problema de dao.
La figura siguiente muestra una etiqueta colocada en un equipo con el cdigo 2D, que identifica el mismo tag que aparece escrito en nmeros. En este caso, por ser un equipo de clase A tambin aparecen en 2D los cdigos de los re-puestos asociados al equipo.
Entre ms tablas se utilicen en un proceso de catastro, me-nor es la posibilidad de error de digitalizacin; adems, se lo-gran estndares de registro y rapidez de la informacin (filtro) en el proceso de anlisis de historial de equipo (o activo).
Una vez identificados los equipos, se puede pasar a la segunda etapa del proceso de formacin de base de datos, que es la planificacin, donde se va a responder las 4W y el H:
Why: Por qu? = Por qu intervenir?Where: En qu parte? = En cul equipo o parte o
componente intervenir?What: Qu? = Qu tipo de intervencin se requiere?Who: Quin? = Quin va a intervenir? (Quin: qu rga-
no o sector de la organizacin.)
Figura 1Sistema balanceado de indicadores.
Ene/10Feb/10Mar/10Abr/10May/10Jun/10Jul/10Ago/10Sep/10
Ene
Feb
Mar Abr
May Jun Jul
Ago
Sep
91.39%91.06%90.73%93.95%93.01%94.75%93.37%95.16%96.60%
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How: Cmo? = Cmo se har el servicio? (De acuerdo con cules recomendaciones de seguridad y procedimientos.)
Las recomendaciones de seguridad deben ser establecidas junto con el rea de seguridad industrial. Tienen como objetivo evitar que el mantenedor cometa actos inseguros o trabaje bajo condiciones inseguras, a fin de eliminar los accidentes. Deben ser escritas de forma objetiva, por conjunto de funcionalidades de equipos, en pocas lneas, ya que debern ser registradas en la OT y ser de fcil entendimien-to. En esas recomendaciones estarn conteni-dos los equipos de proteccin individual ne-cesarios para cada tipo de servicio.
Programacin, tolerancia y suspensinLas instrucciones de mantenimiento son formadas por un conjunto de tareas adecua-das a cada tipo de intervencin, por tipo de equipo y por sector (el rgano responsable del mantenimiento); son escritas a partir de experiencia propia del personal, de re-comendaciones de los fabricantes y, even-tualmente, de alguna bibliografa o archivo digital especializado. Al establecer las tareas se debe estimar el tiempo necesario para ejecutarlas, llamado tiempo patrn, dato fundamental para el clculo de backlog.
Algunas tareas de instruccin de manteni-miento pueden hacer referencia a registros de medicin. Por lo tanto, se debe proyectar un archivo para las distintas mediciones hechas por tipo de equipo, de forma que puedan ser-vir para evaluar las prdidas de caractersticas operacionales del equipo (degeneracin) y, a travs del anlisis predictivo, determinar el momento ms adecuado para la correccin de las variables que queden fuera de los lmi-tes de funcionamiento adecuados.
Al identificar cundo ser realizado el servicio (la 5 W), la planificacin se convierte en programacin que puede ser establecida por unidad de tiempo calendario (da, semana, mes) o fuera de calendario (horas de funcionamiento, kilmetros recorri-dos, nmero de operaciones, nmero de piezas fabricadas).
Obviamente que no todas las actividades planificadas necesitan ser programadas. Se puede planificar una inter-vencin y nunca ser realizada. Sin embargo, es muy impor-tante tener las cosas planificadas para que, en caso de ser necesaria una intervencin se puedan evitar paros largos, compras de repuestos de ltima hora, pago de horas extras, daos al medio ambiente y riesgo a la seguridad humana.
Grca 1
NombreIndisponibilidad Fabricante
ProveedorFamilia
ReferenciasPlanta
Sistema operacional
Localizacin
Clase
Costo
Inicio deoperaciones
Identicacin
Medidas
Peso
Datos tcnicos/operativos
Material aplicadoTipo intervencin
Parte a mantenerSector
InstruccionesRec. Seg.
Centro de costoPeriodicidad
Inicio de periodoTolerancia
Lmite para ejecucin
Tiempo estimado
Material previsto
MO prevista
Ocurrencia
Fecha emisin
Prioridad
Plazo
Causa
Accin
Hh utilizado
Material utilizadoInterrupcin OT
MedicionesPrdida de produccin 100
9080706050403020100
IndisponibilidadCentro de costo Prdida de produccin
MedicionesPeso
Interrupcin de OTInicio de operacin
Medidas
Referencias
Material aplicado
Material previsto
Material utilizado
Parte a mantener
Costo
Lmite para ejecucin
Datos tcnicos/operativos
ToleranciaProveedor
Inicio de periodoTiempo estimado
MO previstaCausaPlazoFamiliaTipo intervencinOcurrencia
Accin
Planta
Instrucciones
Localizacin
Clase
Hh utilizado
Prioridad
Indenticacin
Fabricante
Periodicidad
Rec. Seg.Sector
Sistema operacionalFecha de emisin
Nombre 1009080706050403020100
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Las programaciones de mantenimiento pueden generar tres tipos de rdenes de trabajo:
OT de ruta, para actividades de corto plazo y corta du-racin (diaria, semanal, quincenal, mensual, cada cien horas, cada 200 horas, hasta cada 500 horas);
OT sistmica (en va de desaparicin pues deber ser reemplazada por la OT basada en condicin) para activida-des de mediano plazo (trimestral, semestral, anual, cada mil horas, cada dos mil horas, cada cinco mil horas);
y OT de grandes paros (o de oportunidad) para activi-dades de largo plazo y larga duracin (cada dos o tres aos, cada 20 mil horas, cada 50 mil horas).
Las programaciones deben contener plazos para que, una vez generadas las OT, sean ejecutadas. Algunos llaman a estos plazos (y lo miden a travs de indicador propio) de adherencia a la programacin. Yo los llamo plazos de confor-midad. Son porcentajes sobre la programacin para la tole-rancia o para suspensin de una OT. Normalmente los plazos de tolerancia estn relacionados con la clase (o criticidad) del equipo, y los plazos de suspensin con la periodicidad de la intervencin.
Por ejemplo, si un equipo es clase A la tolerancia para la ejecucin del mantenimiento debera ser igual a su propia fecha programada; o sea, si la programacin es por unidad calendario semana, y si el mantenimiento est previsto para la semana 15, la tolerancia sera la misma semana 15. Esto significa que si el servicio no se ejecuta en esa semana la OT ya est noconforme. Sin embargo, si se trata de un equipo clase B se podra dar una tolerancia para la fecha 1 (o fe-cha 2), que en nuestro ejemplo significara que el manteni-miento se podra realizar entre la semana 14 y 16 (o 13 y 17). Si el equipo es clase C se podra considerar como tolerancia la fecha 4, o sea que el servicio podra ser realizado entre la semana 11 y la semana 19.
En cuanto a una suspensin, sta consistira en es-perar, por ejemplo, 50% del periodo para que la OT sea cancelada, y debe generar para los equipos clase A y B, un informe para el gerente general de la planta (o para el director), pues no se espera que esto ocurra. La suspen-sin de una OT debe ocurrir para periodos superiores a un mes, y antes de cancelar, el rea debe recibir un aviso de que esto va a ocurrir.
Finalmente, recomiendo que la planificacin contenga todos los recursos humanos, de mquinas y herramientas, de lubricantes y de repuestos, que se presume sern necesa-rios para la realizacin del servicio. Esta previsin tiene dos objetivos: evitar interrupciones del trabajo (horas de espe-ra u horas de demora) y facilitar el establecimiento de los niveles de estock, plazos de compra o reposicin de repues-tos y lubricantes; adems, si es necesario, se debe facilitar la previsin de alquiler de mquinas o herramientas especia-les para algunos servicios, as como la subcontratacin de mano de obra.
La planificacin y la programacin permitirn la gene-racin de las OT que, al ser ejecutadas, alimentarn la base de datos con la informacin complementaria. A esta tercera etapa la llamo de historial o recoleccin de datos.
Para las actividades programadas (por rutas y sistemti-cas) normalmente la recoleccin de datos se resume en la indicacin de que el servicio previsto se realiz conforme y, eventualmente, si se hizo algo que no estaba previsto.
Para las actividades no programadas (reparacin de de-fectos, predictiva y correctiva) se debe registrar la ocurrencia a travs de los tres elementos principales arriba indicados, o sea: la causa, el efecto y la accin (que puede ser compuesta por dos tablas, accinverbo y accincomplemento).
Adems se deben recolectar los datos relacionados con la cantidad de horas/hombre utilizados, material utilizado y decisiones tomadas.
En la empresa brasilea mencionada como ejemplo, todo esto se hace utilizando una palmtop, lo que brinda la facilidad de leer informaciones del equipo (y repuestos) con el cdigo 2D. Los resultados logrados por el PCM en Berneck han sido: Reduccin en un 10% del tiempo recomendado en papel,
lo que equivale, en el caso de la lubricacin, a bajar de tres a uno los lubricantes por la celeridad para abrir y cerrar la OT de ruta.
Reduccin de impresin de ms de cuatro mil hojas de papel por mes.
Eliminacin de extravos de rdenes de trabajo pues no son impresas.
Por tener forma de checklist, estas OT tardaran mucho ms tiempo para ser bajadas. Ms de mil 600 horas por mes para apunte/cierre manual del servicio realizado (esto representara diez personas de ms para este traba-jo, que hoy es hecho con tres personas).
Identificacin del equipo con cdigo 2D, eliminando la di-gitalizacin del tag en la hoja de la inspeccin, lubricacin o mantenimiento.
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Para equipos de criticidad A, la identificacin de los repuestos est en el mismo equipo bajo forma de placa con cdigo 2D.En Berneck el PCM tuvo mucho xito frente al proceso de
MDF (pneles de fibra de mediana densidad). En consecuen-cia, la empresa determin que se ampliase su accin al rea de MDP (pneles de partculas de mediana densidad) a partir de enero de 2010. El resultado, como se muestra en la tabla y gr-fica siguientes, es que en nueve meses Felipe y su equipo ya lograron un aumento de disponibilidad superior a 5%, lo que significa una ganancia superior a un milln 500 mil dlares.
Esto es ROI, mantenimiento de clase mundial, y estos son los resultados en una empresa de clase mundial.
Una forma de evaluar cmo est la base de datos en una empresa es hacer la consulta a los supervisores de operacin y mantenimiento a travs de una encuesta donde se solicita a cada uno que califique de cero a 100% cmo ve la aplica-cin y la utilizacin de cada uno de los datos existentes.
Durante un Congreso Uruguayo de Mantenimiento se en-treg a cada participante una encuesta con 40 tipos de regis-tros que componen una base de datos. Aunque la encuesta no fue respondida por todos los participantes, se proces la informacin disponible utilizando la tcnica de evaluacin del radar y espiral mostrando un resultado muy parecido con las evaluaciones que hemos obtenido en algunas empresas. A continuacin se muestran dichas grficas.
Perfil:
Ingeniero electricista formado en la Universi-dad Federal de Ro de Janeiro (UFRJ), Lourival Augusto Tavares trabaj durante 23 aos en diversas industrias en la supervisin del man-tenimiento, la logstica de operacin y mante-nimiento, y la implantacin y coordinacin del control del mantenimiento por computadora. Con casi 40 aos de conferencista e instructor internacional, es coordinador general e ins-tructor del curso de posgrado en ingeniera del mantenimiento de la Escuela de Ingeniera de la UFRJ y el Copiman, y reconocido como notorio saber en mantenimiento por la UFRJ y por la Universidad Federal de Paraba. Fue director nacional de la Asociacin Brasilea de Mantenimiento (Abraman) en dos man-datos, presidente de 1993 a 2004 del Comit Panamericano de Ingeniera de Mantenimien-to (Copiman) de la Unin Panamericana de Asociaciones de Ingenieros (UPADI), y actual representante por Brasil ante dicho comit. Es consultor internacional en mantenimiento industrial.
ISO 50001ISO 22000FSSC 22000AS 9100TAPAISO 28000ISO 9001ISO 14001 OHSAS 18001
Responsabilidad Social & Desarrollo Sustentable ISO 26000
[email protected] de Duraznos 75605, Bosques de las Lomas. Tel. 52.45.74.48 / 74.54Av. Paseo de la Reforma No. 404, Piso 9, Col. Jurez Tel. 12.53.67.00
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Visin de negocio y alcance de ventajas competitivas
Cuadro de mando integral (BSC) en la gestin del mantenimiento
luis AMENDOlA y Tibaire DEPOOl
Antes de iniciar queremos que se tome un minuto para responder a la siguiente pre-gunta: qu es el mantenimiento, un gasto o es un
negocio? Para nadie es un secreto que el mante-
nente, para justificar la implementacin de gestin
de activos, emplea trminos muy antiguos como lo
son ahorros, perdidas operacionales o costos evi-
tados. A su vez, estos son utilizados como indica-
dores para justificar el avance o el desempeo en
la gestin del mantenimiento. Este comportamien-
to hace que la respuesta a la pregunta anterior sea
que el mantenimiento sea definido como un gasto.
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POrra
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Hoy da la transformacin en el mundo de los negocios causada por la globalizacin, cambios en las economas mundiales, crisis energtica, gran demanda de materias pri-mas como el acero y cambios en los modelos de ne-gocio, hacen patente que para la industria no sea suficiente competir slo por el producto que ofrezca (calidad, gran de-manda del mercado, innovacin, etc.), sino adems por lo eficiente que sta sea con respecto a su cadena de suminis-tro, eficiencia energtica, operaciones, gestin del manteni-miento, eficiencia financiera, y por lo gil y acertada que sea en sus procesos de toma de decisiones tcticoestratgicas. Es por esto que los directivos del mantenimiento son los pri-meros que deben pensar que es un negocio invertir en el mantenimiento de activos, es decir, que su funcin lejos de ser un gasto es un negocio. Y como tal debe ser gestionado. Es una realidad: lo que no se puede medir no se puede ges-tionar.
Toda esta transformacin ha llevado a la bsqueda y aplicacin de nuevas y ms eficientes tcnicas, prcticas de gestin y medicin del desempeo del negocio de mante-nimiento. Cmo atinar a decisiones acertadas en el nego-cio? Cmo evaluar la desempeo de la gestin del man-tenimiento? Los indicadores tcnicos y financieros deben permitir, por un lado, identificar cules son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin del negocio en una empresa (alto desempeo), y por otro lado, expresar dichas estrategias en objetivos especficos cuyo logro sea cuantificable, a travs de un conjunto de indicadores del negocio.
La clave del xito de una empresa, negocio o corpora-cin, es la de integrar todos sus procesos de forma sosteni-ble, guiando su valor hacia el logro de la meta. En este sen-tido, el objetivo de los indicadores clave de desempeo (key performance indicators, KPI) es integrar los procesos del negocio a travs de un diagrama de causa y efecto o cuadro de mando integral (balanced scorecard, BSC), establecer es-trategias y acciones alineadas al negocio basado en datos.
El nuevo esquemaEl xito competitivo y sostenible de las empresas o negocios est vinculado a la habilidad que stas tengan para explotar sus activos. En este sentido, las transformaciones del mundo de los negocios han hecho necesario que las empresas de-ban tener claro la forma de cmo analizar y evaluar sus pro-cesos para mantener e incrementar su participacin de mer-cado, apostando a la inteligencia del negocio. El mecanismo para tal fin es que la empresa cuente con un sistema de me-dicin de desempeo que integre de forma inteligente los indicadores tanto tcnicos como financieros. Las empresas y organizaciones de mantenimiento miden su desempeo slo con indicadores tcnicos (por ejemplo, tiempo prome-dio para reparar o TPPR, tiempo promedio para fallar o TPPF, disponibilidad o D, utilidad o U y confiabilidad o C) dejando
a un lado los sistemas de medicin del desempeo, balan-ced scorecard e indicadores financieros (valor econmico agregado o EVA, retorno sobre la inversin o ROI y retorno sobre el capital empleado o ROCE).
Da a da la gestin de activos est rompiendo con las barreras del pasado, muy lejos ha quedado la denominada primera generacin del mantenimiento. El nuevo enfoque es la visin integral, de manera que se puedan tomar deci-siones inteligentes (abarcando el nivel operativo, tctico y estratgico), dar seguimiento y establecer planes de accin para poder alcanzar el objetivo de la empresa. La gestin del mantenimiento a travs de los indicadores tcnicos y financieros en la organizacin, conocidos por sus siglas en ingls KPIs, son la representacin grfica de la situacin del mantenimiento, pero no vista como una isla sino como un proceso integrado al negocio que genera valor, percibido a travs de su influencia sobre los indicadores financieros.
Los indicadores tcnicos y financieros permiten identifi-car cules son las estrategias que se deben seguir en la ges-tin del mantenimiento para alcanzar la meta de la empresa, y en este sentido dar seguimiento al logro de los objetivos especficos a travs de indicadores cuantitativos. Este enfo-que representa un proceso de transformacin que permite
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al negocio del mantenimiento adaptarse a las exigencias de los cambios y retos a afrontar en corto, medio y largo plazos.
La orientacin es hacia un enfoque sistmico de la im-portancia del mantenimiento, identificando los roles y nece-sidades de cada uno de los actores involucrados (stakehol-ders), lo que conllevan a la reorientacin en los esquemas de evaluacin de resultados y a la definicin de estrategias e indicadores para medir la rentabilidad del negocio.
Medir con sentido no implica una larga lista de indicadoresTodos los activos tienen un propsito que involucra a los equipos, a las personas, las habilidades, el conocimiento y la experiencia. El camino para que la empresa alcance su meta implica lograr que todos estos activos hagan lo que se requiere, y esto apunta directamente a su desempeo. Los gestores o asset managers generalmente poseen for-macin o experiencia tcnica en mantenimiento, por lo que comprenden que el desempeo es el objetivo clave. Para ello generalmente emplean alguna forma de medida para guiar sus decisiones y acciones. Estos mecanismos de me-dicin empleados darse a travs de mecanismos formales e informales. En este sentido, cuando no existe un sistema formal de medicin, el desempeo es indicado como bue-no, aceptable, pobre, malo, u otro rango definido del tipo cualitativo. Esas escalas estn generalmente basadas en la observacin del desempeo, a travs de la percepcin de lo que el departamento de operaciones o el de produccin re-quiere. En cambio, un sistema de medicin formal produce regularmente informacin en cuanto a los criterios de des-empeo de los activos, planta, instalacin, equipos, perso-nas, procesos, tecnologa.
En este sentido, sin una referencia cuantitativa de lo que realmente es requerido por los activos (fsicos e intangibles) para el logro de la meta de la empresa, se estara incurriendo en datos engaosos que contribuiran al uso ineficiente de los activos, a la implementacin de estrategias que aunque parezcan elegantes son poco efectivas, as como a la micro-gestin (que se refiere a que se ve al mantenimiento como una isla y no enfocada al objetivo global de la empresa).
El primer paso para la adopcin de un sistema formal de medicin es definir los niveles de desempeo requeridos, con el fin de comprender cul es el desempeo de los equi-pos, personas, procesos y tecnologa. Por ejemplo, pudiese parecer que una disponibilidad de 80% de una planta es un desempeo pobre si requiere de un 95% para cumplir con los objetivos de operaciones o produccin; sin embargo, pudiera ser que en la realidad y de acuerdo con los objeti-vos trazados por produccin, que la planta logre un 75% de desempeo es lo ideal. Los niveles de desempeo deseados deben ser definidos con base en lo que la empresa requiere de sus activos, y no en funcin de la capacidad de diseo de los mismos.
Figura 1Sistema balanceado de indicadores.
Los sistemas de medicin como el BSC resaltan los nive-les requeridos de desempeo (targets) e integra el conjunto de iniciativas (acciones) que lograrn esos targets. Balanced scorecard consiste en traducir la estrategia en cuatro pers-pectivas: cliente, negocio interno, innovacin y aprendizaje, y perspectiva financiera; sustentadas cada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestin, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relacin causaefecto. El BSC parte de la visin y estrategia de la empresa. A partir de all se definen los objetivos para alcanzar la visin, y stos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rigen los resultados con los clientes.
Para que este sistema sea exitoso se debe:a. Definir los niveles de desempeo con base en trminos
cuantitativos.b. Definir el origen de los datos y frmulas que alimentarn
a estos indicadores con el fin de determinar los actuales niveles del desempeo.
c. Definir cules sern las acciones a tomar para mejorar los actuales niveles de desempeo (iniciativas).En ocasiones lejos de emplear en el mantenimiento los
sistemas de mediciones para generar ventajas competitivas (de forma proactiva), son empleados generalmente bajo un enfoque correctivo, y bajo la cultura de midmoslo todo just in case; as, mientras ms datos mejor, y a mayor cantidad de grficas elaboradas en Powerpoint mejor, lo que es un camino ineficiente y poco estratgico.
La decisin acertada o no en cuanto a qu es lo que se va a medir, es la primera razn por la que falla la implementa-cin de un sistema de medicin. Sin una clara identificacin
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del desempeo deseado, as como las razones para ste, el resultado ser la generacin de una lista muy larga de indi-cadores, muy alejada de ser un sistema balanceado de indi-cadores (SBI, personas, procesos, cliente, finanzas) y que ge-neralmente no se conectan con los indicadores financieros.
Los KPIs, pistas para evaluar el desempeo de la gestin del mantenimientoLos KPIs o indicadores de gestin no son la varita mgica para resolver nuestros problemas de gestin, tampoco el simple hecho de definirlos asegurar el xito de la gestin del mantenimiento; los KPIs no dan respuestas, ellos esta-blecen preguntas y dirigen la atencin. Cada persona invo-lucrada en la gestin del mantenimiento (gestin operativa, gestin tctica y gestin estratgica) tiene influencia en los KPIs y en los objetivos de la empresa o negocio. En este sen-tido, los KPIs deben ser comprendidos de tal manera que la calidad de los datos que los alimenten tengan sentido y no se disponga de ellos slo para cumplir con una mera activi-dad administrativa.
La seleccin apropiada de los indicadores para la ges-tin del mantenimiento se hacen propias con el apoyo de todas las personas involucradas en el xito de la gestin del mantenimiento, debido a que pueden influir en el funciona-miento del mantenimiento, y si son utilizados con eficacia por los involucrados conducira a la mejora continua de los procesos.
El aspecto vital para seleccionar los indicadores apropia-dos en la funcin del mantenimiento, se obtiene cuando los objetivos de esas medidas tienden a motivar a los que ten-gan la capacidad para influir en la toma de decisiones, que
Figura 2Esquema para la mejora de la conciencia del personal denicin de las medidas del desempeo del mantenimiento y su interpretacin
Acciones en marcha (gestin)
Qu medir?Por qu medir?Qu se requiere de la gestin del mantenimiento?Cul debe ser mi rendimiento, y para qu?Cules son los objetivos del negocio?Qu datos alimentarn a estos indicadores?
TPPFTPPRTMEFDUCBacklog
KPIs
VEA ROCE ROI Costos de mantenimiento Costos por unidad de produccin
Cmo interpretar los valores de los KPIs?Cmo lo estoy haciendo?Estoy dando lo esperado?Qu acciones debo activar para alcanzar el desempeo requerido?
Mejora continuaVisin de negocioGestin
Anlisis estrategiatctica
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darn lugar a un funcionamiento mejorado de la gestin de mantenimiento de activos. Esto es difcil de conseguir si no se cree en las medidas, o bien, si no se comprenden.
Una medida sin un objetivo final no tiene sentidoEl proceso de definir y calcular los indicadores est estrecha-mente relacionado con el mejoramiento. Es decir, las obser-vaciones se realizan para detectar las debilidades tcnicas o de la organizacin, para fortalecerlas, y por otra parte ver los puntos fuertes para preservarlos y explotarlos. Las primeras nociones pueden resultar estresantes, por lo que hay que verse como un todo, un bucle de control para la toma de decisin y la accin.
La premisa que rige esto es la multicitada idea de que no puedes gerenciar lo que no puedes medir.
Para cumplir con nuestro propsito, definiremos indicador como una variable o un grupo de variables caractersticas de un fenmeno y de las que podemos, por lo tanto, medir sus cambios, calculadas de acuerdo con una frmula especfi-ca. As, el sistema balanceado de indicadores (SBI) slo tiene sentido en el amplio contexto, como un esfuerzo para mejo-rar la ejecucin global en una herramienta de produccin. El primer objetivo de los SBI sera, por lo tanto, medir el impacto del negocio del mantenimiento en la eficacia de la instalacin para identificar los problemas tcnicos y de organizacin. Ellos, posteriormente, hacen posible monitorear el progreso acumulado como resultado de las medidas implementadas.
El SBI tiene mucho ms beneficios que se pueden usar como argumentos para justificar el valor aadido del mante-nimiento, cuando se le relaciona con la gestin del negocio, y para asegurar los presupuestos necesarios. Tambin sirven para motivar al staff, a realizar asignaciones precisas, califica-das y razonables a los objetivos de produccin.
Los indicadores tcnicos financieros asociados al siste-ma balanceado de indicadores el valor econmico agre-gado (VEA), el retorno sobre el capital empleado (ROCE), la rotacin de activos (RA), el retorno sobre la inversin (ROI), el tiempo promedio para fallar (TPPF), el tiempo promedio para reparar (TPPR), la disponibilidad, utilizacin, confiabili-dad, y el tiempo promedio entre fallas (TMEF), etc. apare-cen como la mejor medida para la creacin de valor financie-ro en una empresa. De acuerdo con la doctrina econmica, una empresa agrega valor cuando la ganancia obtenida es capaz de cubrir todos sus costos, incluyendo el de capital.
Todos estos indicadores son sensibles a las variaciones en los activos invertidos para el proceso productivo, bien sea como gastos operacionales, como capital o relacionado con los activos fijos. Normalmente, los indicadores tcnicos financieros se aplican en el mbito de las unidades opera-cionales, donde los egresos por mantenimiento pueden reflejarse como parte de los costos operacionales, como in-versin de capital, o inclusive como extensin de la vida de los activos fijos.
Figura 3Estrategia de los sistemas balanceado de indicadores(por Luis Amendola)
Estrategia
Operacin
Capital
Desempeo
Efectividadoperacional
ROI, ROCE, VEA, RA
TPPF, TPPR, TMEF
Gestin de activos
Costos de producciny mantenimiento
Planicacin totaldel mantenimiento
EfectividadConabilidad
Sistemasbalanceados
de indicadores
Gestindel trabajo
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Los indicadores tcnicos y financierosLos indicadores tcnicos que estn relacionados con la calidad de la gestin del mantenimiento permiten ver el comportamiento operacional de las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos; adems, miden la calidad de los tra-bajos y el grado de cumplimiento de los planes de mante-nimiento.
El tiempo promedio para fallar (TPPF) es un valor espe-rado o promedio de tiempo para la variable aleatoria de la falla. Este indicador mide el tiempo medio que es capaz de operar el equipo a capacidad sin interrupciones dentro de un periodo considerado, y es el recproco de la tasa de falla en una distribucin exponencial de la variable aleatoria del tiempo de falla.
El tiempo promedio para reparar (TPPR) es la medida de la distribucin del tiempo de reparacin de un equipo o sistema. Dicho de otra manera, el TPPR mide la efectividad para restituir la unidad a condiciones ptimas de operacin, una vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por una falla, dentro de un perodo de tiempo determinado y consi-derando el tiempo de falla igual al tiempo para reparar.
La disponibilidad (D) se define como la capacidad del equipo o instalacin para realizar una funcin requerida
Figura 4Proceso de control para las mejoras en las actividades del mantenimiento (por Luis Amendola)
ObjetivosRecomendaciones
AnlisisDiagnstico
Actividades demantenimiento
Gestin
rdenes de trabajoSistemas de gestinPlanicacin diaria
Gestin de stock
Costos de MPCostos de MCHorashombre% outsourced
CostosSeguridadConabilidad
Planta
GestinPresupuestosNegocios
Evaluacin de las medidas
Identicarmejoresprcticas
Objetivo
Accin
Entrada
Comparacin
ProcesoMedida
Salidas
Proceso de control
TPPR
ROCE EVA
ROI OEE
TPPF
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bajo condiciones especficas sobre un periodo de tiempo determinado, asumiendo que los recursos externos reque-ridos son suministrados. Es un indicador determinstico que traduce los resultados de las acciones de mantenimiento a un ndice combinado para un equipo o sistema. Se basa en la pregunta: est disponible el equipo en condiciones de trabajo cuando se le necesita? Se utiliza el anlisis de dispo-nibilidad para obtener una solucin que permita establecer los requisitos para la confiabilidad y la susceptibilidad de mantenimiento. Es til para determinar cifras significativas del equipo o sistema en s, como las de frecuencia y tipo de ocurrencia de fallas, la posibilidad de reparacin (tiempo de reparacin activa) y el anlisis de trabajos de mantenimiento.
La utilizacin (U) tambin llamada factor de uso o de servicio mide el tiempo efectivo de operacin de un acti-vo durante un periodo determinado.
La confiabilidad (C) es uno de los principales atributos que determinan la efectividad de un equipo o sistema. Se define como la probabilidad de que un equipo o sistema
Figura 5Modelo del negocio del mantenimiento del PMM Institute for Learning (www.pmmlearning.com)
Calidad
Corporacin
Finanzas
Rendimientosostenible
Implementacin
Polticas de la organizacin
Ecacia y ecienciaTcnicas y herramientas
de conabilidad
KPI
Modelo de Gestin Integrada de Activos
Diseo y aplicacin del Cuestionario Diagnstico
Estructura del procesos de gestin de activos
Gestin negocio
Sistema de seguridaddel Dpto. Mantenimiento
Sistemas informticos parael Dpto. Mantenimiento
Procesos de gestindel Dpto. Mantenimiento
Abastecimientodel Dpto. Mantenimiento
Supervisin en el Dpto.Mantenimiento
51%74%
28%42%
69%42%
52%
23%22%
42%58%
Personal del Dpto.Mantenimiento
Programacindel Dpto. Mantenimiento
Planeamientodel Dpto. Mantenimiento
Ejecucin delMantenimiento
Project Management
Capital Intangible
Asset M
anagem
ent
Balanc
ed Score
card
Implementacin de la estrategia
Identicar Plan Programar Ejecutar Cerrar Analizar
EVA, ROI,ROCE
Efectividadmantenimiento
Ejecucin Confiabilidad
MotivacinCapacitacin
EAM
Planicacin
Ecienciamantenimiento
OT
Mejoresprcticas
Informacinfinanciera
Metasnegocio
Controldel costo
BSC
Clima y cultura organizacionaldel Dpto. Mantenimiento
Organizacin del Dpto.de mantenimiento
Administracin del Dpto. de mantenimiento
26%
Proceso de gestin de mantenimiento
Programacin
Equipos crticosNiveles 1, 2, 3
Estrategias de mantenimientoMonitoreo de condicin
Gestin de Stock
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desempee satisfactoriamente la funcin que se requiere de l, bajo condiciones especficas de operacin, durante un periodo de tiempo especfico.
La tendencia actual conlleva la consideracin de los indi-cadores financieros en el desempeo del negocio del man-tenimiento, y merecen atencin relevante. La importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, sino tambin en el mantenimiento de los activos existentes, nos lleva a contemplar la implementa-cin de indicadores econmicos en la gestin de activos del mantenimiento.
El valor econmico agregado (VEA) es el producto obte-nido por la diferencia entre la rentabilidad de los activos y el costo de financiacin o de capital requerido para poseer dichos activos. Es una de las mejores medidas de la creacin de valor financiero en una empresa, por lo que una empresa agrega valor cuando la ganancia obtenida es capaz de cubrir todos los costos, incluyendo el de capital. De esta manera representa un fin de ganancia econmica real producida para una empresa en un periodo determinado, indicando la eficiencia con que se han manejado todos los activos ope-racionales.
El retorno sobre la inversin (ROI) es un estimado del be-neficio (el retorno) sobre el dinero gastado (la inversin) en
Da a da la gestin de activos est rompiendo con
las barreras del pasado, muy lejos ha quedado la
denominada primera generacin del mantenimiento.
El nuevo enfoque es la visin integral, de manera
que se puedan tomar decisiones inteligentes
(abarcando el nivel operativo, tctico y estratgico),
dar seguimiento y establecer planes de accin para
poder alcanzar el objetivo de la empresa. La gestin
del mantenimiento a travs de los indicadores
tcnicos y financieros en la organizacin, conocidos
por sus siglas en ingls KPIs, son la representacin
grfica de la situacin del mantenimiento, pero no
vista como una isla sino como un proceso integrado
al negocio que genera valor, percibido a travs de
su influencia sobre los indicadores financieros.
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una aspecto en particular, y consiste en determinar los be-neficios, calcular los costos y resumir los resultados.
El retorno sobre el capital empleado (ROCE) se calcula expresando la rentabilidad antes del pago de intereses e im-puestos, como una proporcin del total del capital empleado en el negocio. Este indicador presenta una perspectiva global del estado financiero del negocio, y brinda un punto de par-tida para un anlisis del desempeo del negocio y un par-metro con el cul comparar el desempeo global del mismo.
Cmo visualizar el proceso de mejora continua?La mejora de la gestin del mantenimiento puede visuali-zarse como un sistema de control en que todo debe contro-larse y optimizarse cuidadosamente (ver figura 4). As como otras reas funcionales en el control del proceso, la gestin del mantenimiento tiene un impacto directo de la ejecucin overhauls (mantenimiento mayor en la instalacin) y turna-rounds (paradas de plantas).
El proceso (figura 4) consiste en definir y evaluar los in-dicadores, algunos dirigidos a la ejecucin (disponibilidad, costos, confiabilidad, utilidad, seguridad, personas, calidad, etc.), mientras otros son especficos de las actividades del mantenimiento (porcentaje del nmero de horas gastadas en mantenimiento preventivo, costo de outsourcing, etc.). La medicin tarda de los costos de trabajo y distribucin, recursos logsticos utilizados (material y recursos humanos), organizacin y mtodos, implica graves riesgos para la toma de decisiones, dado que impide tener un panorama real de un momento determinado. Algunas actividades, sin embar-go, no son fcilmente medibles y su evaluacin cualitativa se hace a travs de cuestionarios o entrevistas, que son tiles en la obtencin de una informacin cualitativa, objetiva a partir de los indicadores.
Tambin es de notar que en la prctica actual, algn dis-gusto puede llevarse cuando aplicamos benchmarking en algn sitio de la planta: da miedo que el punto de compa-racin se eleve a un nivel en el cul se podran sesgar las diferencias de contexto industrial o en la definicin de los indicadores, las condiciones de operacin, tecnologas, etc. Adems, las buenas prcticas deben adaptarse generalmen-te para permitir la diversidad en la organizacin y en la cul-tura funcional. La comparacin de los indicadores de un sitio contra otro debe verse como una experiencia, y no como un ranking para la mejora del negocio del mantenimiento.
El business maintenace model (BMM) del PMM Institute for LearningNuestra filosofa de trabajo consiste en lograr que a travs del balanced scorecard o tablero o cuadro de mando inte-gral se logre la incorporacin real de los procesos, para con ello monitorear globalmente el desempeo del negocio del mantenimiento. Esto permite, por un lado, proporcionar el desempeo requerido, y por otro, trazar estrategias a me-
En ocasiones, lejos de emplear en
el mantenimiento los sistemas de
mediciones para generar ventajas
competitivas (de forma proactiva),
son empleados generalmente bajo un
enfoque correctivo, y bajo la cultura
de midmoslo todo just in case; as,
mientras ms datos mejor, y a mayor
cantidad de grficas elaboradas
en Powerpoint mejor, lo que es un
camino ineficiente y poco estratgico.
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diano y largo plazos de tal manera que se logre la rentabili-dad de la empresa ante los cambios de las economas y mo-delos a nivel mundial.
Nuestro modelo del negocio del mantenimiento (BMM) (ver figura 5), se basa en modelos mixtos de gestin con lo que se busca la continuidad del negocio integrando procesos, me-jores prcticas, nuevos desarrollos, gerencia y sostenibilidad, etc. Este enfoque se apoya en una perspectiva colaborativa entre las disciplinas de teora de las restricciones (TOC), project management, asset management y el balanced scorecard.
El objetivo fundamental es asegurar que los objetivos del mantenimiento estn alineados a la meta del negocio, considerando todas las reas involucradas en la gestin del mantenimiento de activos. La aplicacin de la estrategia debe convertirse en un plan dirigido a fortalecer los indica-dores financieros del negocio, mejorando la forma de traba-jo y la cultura de la empresa. La implementacin debe ser medida y monitoreada con base en indicadores especficos, y debe ejecutarse bajo un equipo gua de alto nivel donde los avances sean conocidos por toda la empresa.
El diseo del plan establece inicialmente una visin de lo que se persigue y de cundo debe alcanzarse dicha visin (es decir, un anlisis estratgico); posteriormente se estable-cern los planes de accin (implementacin de la estrategia) para lograr la visin, objetivos y los impactos financieros que se persiguen. Se especifican las prcticas o iniciativas con-cretas que se desarrollarn y cmo se har. Se informar a todo el personal sobre la visin y los planes. Se definirn los indicadores para establecer metas concretas y para medir el progreso. Se identificarn los recursos y el personal respon-sable para acometer acciones especficas y el tiempo con-creto para lograrlas. Se revisar peridicamente el avance y se retroalimentara a todo el personal.
La estrategia contempla el cumplimiento de los planes de mantenimiento, permitiendo asegurar los activos de la empresa, la confiabilidad, la seguridad, la capacidad pro-ductiva y su valor como activo del accionista. La estrategia de mantenimiento como negocio est dirigida a aumentar el valor, asegurar el retorno de la inversin y a maximizar las ganancias sobre los activos; con este modelo las decisiones se orientan a soportar planes y acciones para crear valor so-bre el ciclo de vida de los activos.
Tabla de relacin entre los indicadores tcnicos y financieros
Vea Roce Rentabilidad Retorno sobre activos
Costos de mantenimiento por unidad de produccin
Disponibilidad
Confiabilidad TPPF
TPPR
Utilizacin
Capacidad efectiva
La decisin acertada o no en cuanto a qu es
lo que se va a medir, es la primera razn por
la que falla la implementacin de un sistema
de medicin. Sin una clara identificacin del
desempeo deseado, as como las razones para
ste, el resultado ser la generacin de una lista
muy larga de indicadores, muy alejada de ser un
sistema balanceado de indicadores (personas,
procesos, cliente, finanzas) y que generalmente
no se conectan con los indicadores financieros.
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Perfil:
Luis Amendola es doctor en engineering management, consultor industrial y docente universitario, con 25 aos de experiencia en la industria del petrleo, gas, petroqumica, empresas de manufactura y energa elica, ocupando posiciones tcnicas, supervisoras y direc-tivas. Profesor de la Universidad Politcnica de Valencia, Espaa, en el departamento de proyectos de ingeniera e innovacin. Miembro de la junta directiva del PMM Institute for Learning (Espaa). Ase-sor de empresas en Iberoamrica, Unin Europea y Estados Unidos. Colaborador en revistas tcnicas, publicacin de libros en Project Management y Con Mantenimiento Productivo. Participacin activa en congresos como conferencista invitado, y expositor de trabajos en eventos locales e internacionales en empresas y universidades. Es miembro de organizaciones internacionales de proyectos y manteni-miento. Su correo electrnico es [email protected] Depool tiene master en project management y es candidata a doctora. Directora de produccin e implementadora de herramien-tas de project management en empresas de manufactura y energa en Espaa. Consultora y capacitadora para empresas de Europa y La-tinoamrica con PMM Institute for Learning, Espaa; su correo elec-trnico es [email protected].
Finalmente, como conclusin, se puede afirmar que basa-do en los indicadores se pueden establecer las oportunidades de mejoras que sustentan la inversin de los recursos. El valor econmico agregado (VEA) es igual a los ingresos (I) menos los egresos (E) y menos el costo del capital (CC) [es decir: VEA= I E CC]. Es lo que define la estrategia, y en conjunto con los otros indicadores (ROI, ROCE) y el BSC en el negocio, el objeti-vo de analizar los indicadores tcnicos de equipos es localizar las reas dnde los ingresos pueden ser mejorados, con las acciones de mantenimiento, y dnde los egresos pueden ser disminuidos, y el uso de capital pueda ser optimizado.
La estrategia nos lleva a estimar el impacto del VEA como se muestra el la tabla de relacin entre los indicadores tc-nicos y financieros. Basado en los indicadores, se pueden establecer las oportunidades de mejora que sustenten la inversin en recursos, promoviendo el anlisis de sensibi-lidad de los indicadores para determinar cules iniciativas generaran el mayor retorno sobre los recursos invertidos en sustentarlas. Referencias Amendola, Luis. Balanced scorecard en la gestin del man-
tenimiento, artculo publicado en los sitios www.manteni-mientomundial.com y www.confiabilidad.net, 2004.
Amendola, Luis. Indicadores de confiabilidad propulsores en la gestin del mantenimiento, artculo publicado en la pgina www.mantenimientomundial.com, 2003.
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Amendola, Luis. Strategies of maintenance management as investment return, ponencia para el 17th European Maintenance Congress, Barcelona, Espaa, 2004.
Kaplan, R, y D. Norton. The balanced scorecard measures that drive performance, artculo publicado en Harvard Bu-siness Review, 1992.
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Kaplan, R., y D. Norton. Cmo utilizar el cuadro de mando integral, Editorial Gestin 2000.
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Norma ISO/DIS 14224, Petroleum and gas natural indus-tries. Collection and exchange of reliability and mainte-nance data for equipment, ISO (International Organiza-tion for Standardization), 1997.
Norton. D. Building a management system to implement your strategy, Renaissance Solutions, 1996.
Porter, Michael. What is strategy, artculo publicado en Harvard Business Review, 1996.
ALKOAT IMPERMEABILIZANTES 5
COMIT NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD E INNOVACIN TECNOLGICA (COMPITE)
27
COSMOS 39
DEUBLIN 9
DIRECTORIOS INDUSTRIALES 19
DNVGL 23
EXPO COATECH 21
EXPO ELCTRICA 33
EXPO MANUFACTURA 37
EXPO PLSTICOS 31
FUNDACIN UNAM 45
IN4MEX 41
INSTITUTO LATINOAMERICANO PARA LA CALIDAD (INLAC) 43
KLUBER LUBRICACIN MEXICANA 2 de forros
KOYO MEXICANA 13
LITOGRFICA TOCA 47
MACHINETOOLS.COM 35
MAXIGAS NATURAL 11
NATIONAL INSTRUMENTS (NI) 3 de forros
NORIA LATN AMRICA 22
NSK RODAMIENTOS MEXICANA 15
RODAMIENTOS FAG 67
SKF 2425
SOPORTE Y COMPAA 4 de forros
TIMKEN 1
NDICE DE ANUNCIANTEs
CUPN DE SERVICIO
85FEB / MAR 14
edicin nM.
85FEB/ MAR 14
edicin nM.
AL LECTOR
Para solicitar mayor informacin acerca de los temas, empresas o
anuncios aparecidos en esta publicacin,
enviar este cupn va fax al (55) 5536 4024,
5536 4032 y 5536 4096.
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