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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDESFACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL
ASIGNATURA : FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
CATEDRÁTICO: HOSPINAL NAVARRO LUIS
ALUMNOS : IRIARTE VÍLCHEZ WILLIAMS FÉLIX HUANCA EFRAÍN CARRIÓN AULLA SANDRO
FREDDY ORGA ARAUJO ANTONY
QUISPE QUISPE FLORENTINO EDUARDO
FECHA : 13 de Julio del 2015CICLO : V –B1
Huancayo - Perú
LIDERAZGO FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE: INGENIERÍA
CIVIL
LIDERAZGO
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2015
DEDICATORIA:Primero ante todo queremos dedicar este trabajo
A Dios que nos ha permitido llegar hasta este punto y habernos
dado salud y bienestar para seguir logrando nuestros objetivos,
A nuestros padres por el apoyo incondicional que nos otorga en
Cada momento de nuestros días de vida con los consejos y
valores, que es la motivación suficiente para poder alcanzar
todo lo que deseamos en nuestra carrera profesional. Y
finalmente a nuestro docente que con sus conocimientos nos
demuestra la humildad y la importancia que tiene esta
asignatura en la carrera profesional “Fundamentos de la
administración”. Gracias
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PRESENTACIÓN
EI objetivo del presente escrito es exponer los enfoques más relevantes en
el estudio del liderazgo, sus divergencias y similitudes, desde un punto de
vista crítico y el estado de avance teórico. Para ello, se realizó una
recopilación de las teorías de liderazgo. Posteriormente se llevó a cabo una
indagación sobre los hallazgos empíricos más relevantes en tomo a esta
temática de estudio. La información permitió constatar que existe una gran
divergencia teórica en torno a la explicación del liderazgo; las teorías
basadas en atributos personales, las teorías conductuales, los modelos
situacionales y la perspectiva de atribución, etc. A pesar de las diferencias
aparentes en muchos aspectos, estas teorías podrían ser
complementarias. De igual forma, se espera que los datos aquí recopilados
estimulen el espacio de estudio del tema.
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1 ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO
1.1 LIDERAZGO
Desde su origen, el hombre se ha agrupado en
comunidades. Comunidades que, para su
subsistencia, tuvieron que tomar decisiones,
coordinar esfuerzos y llevar a cabo acciones
enfocadas hacia el progreso y el bienestar
común. Se puede observar a través de la
historia, que en los diferentes pueblos y
culturas, surgen siempre individuos que se
destacan por ejercer siempre estas funciones.
A estos individuos se les ha calificado con el título de líderes.
“Los pasos de los grandes líderes son como truenos que hacen retumbar la
historia. A lo largo de los siglos desde los antiguos griegos hasta hoy
pasando por Shakespeare; pocos temas han resultado tan fascinantes para
dramaturgos e historiadores como la personalidad de los grandes líderes.
1.1.1 DEFINICIÓN
El liderazgo es el proceso de dirigir las actividades de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para
aceptar las ordenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y
permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien
mandar, las cualidades de liderazgo del gerente serian irrelevantes.
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En segundo, el liderazgo
entraña una distribución
desigual del poder entre los
líderes y los miembros del
grupo. Los miembros del grupo
lo carecen de poder; pueden
dar forma, y de hecho lo
hacen, a las actividades del
grupo de distintas maneras.
Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
Las cinco bases de poder del gerente: poder de recompensar, poder
correctivo, poder legitimo, poder de referencia y poder experto. Cuando
mayor sea la cantidad de estas fuentes de poder que estén a disposición
del gerente, tanto mayor será su potencial para ser un líder efectivo. Sin
embargo, en la vida de las organizaciones, se suele observar el hecho de
que los gerentes de igual nivel – con la misma cantidad poder legítimo -
tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poder de recompensar,
de coacción, de referencia y de experto.
Así pues, el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores,
de diferentes maneras. De hecho, algunos líderes han influido en los
soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la
compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce
que el liderazgo es cuestión de valores. James McGregor Bruns
argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del
liderazgo pasara a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo
moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta de liderazgo de un líder, puedan
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elegir con inteligencia. Como afirma Michael Josephson, conocido
estudioso de la ética: “La ética no se aprende de personas moralistas, que
nos sermonean o tratan de predicar sobre cuestiones éticas; la ética se
aprende de las personas que admiramos y respetamos, que ejercen su
poder sobre nosotros. Ellas son las que en verdad enseñan la ética. Es
importante reforzar los ideales, si son sinceros. Es muy importante que los
lideres y los modelos de roles, trátese de estrellas de los deportes o
políticos, hagan declaraciones éticas positivas, siempre y cuando no sean
hipócritas.
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas, y el primero es muy importante para las
segundas, el concepto de liderazgo no es igual al de administración.
Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre
administradas y sub lideradas. Una persona quizá sea un gerente eficaz –
buen planificador y administrador justo y organizado-, pero carente de las
habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líderes
eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devoción -, pero
carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energía que
desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo
actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a
los gerentes que también tienen habilidades de líder.
Chiavenato, Idalberto, Destaca lo siguiente:
“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida
a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos”.
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la
segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración.
Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están
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sobres administrados y sublideradas. Una persona quizás sea un gerente
eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero
carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez
sean líder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolución , pero carente de las habilidades administrativas para canalizar
la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso
dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están
apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.
1.1.2 CARACTERÍSTICAS
Las características del líder se basan en el supuesto, de que es posible
encontrar un número definible de cualidades individuales que determinen
la capacidad para ejercer el liderazgo (Cartwright y Zander 1971; Gibson y
otros 1990). Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad,
capacidades intelectuales, aptitudes y actitudes, dependiendo del interés
especifico de cada estudio (Dessler 1979).
Entre otros investigadores que se abocaron a la tarea de encontrar un
patrón regular de características en los lideres, se encuentran: Ghiselli,
quien hallo que: inteligencia, habilidad de supervisión, iniciativa, seguridad
en si mismo y nivel socioeconómico auto percibido eran atributos
comunes a los dirigentes evaluados (Ghiselli 1963 cp. Dessler 1979) y
Stogdill cuya revisión de las investigaciones en el área, desde 1904 hasta
1970, dio resultados bastantes concluyentes en cuanto a una larga lista
de atributos asociados al liderazgo como son juicio, toma de decisiones,
originalidad, adaptabilidad, estabilidad emocional, responsabilidad,
sociabilidad, vigor, además de otros. ( Stogdill 1948 1974 cp. Bass 1983.)
Entendemos el líder por las siguientes características.
A) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones
culturales y significados que ahí existen.
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B) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales
únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
C) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le
interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el
que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe
organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro
cualidades del líder, son llamadas también carisma.
e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
1.1.3 TEORÍAS ACERCA DEL LIDERAZGO
Estas y otras definiciones pueden ser enmarcadas en las distintas
posiciones teóricas que se han propuesto para tratar de explicar el
fenómeno del liderazgo. En algunas definiciones se enfatizan más las
variables internas del individuo que ejerce el liderazgo; este es el: punto
de vista de la teoría de las características del líder. En otras, lo relevante,
son las conductas que llevan al líder a ejercer sus funciones: el enfoque
conductual o teoría de los estilos de liderazgo. En un tercer grupo, se
pueden encuadrar aquellas definiciones, en las que se destacan las
destrezas que el individuo requiere para desempeñarse exitosamente en
cada situación: el enfoque situacional.
1.1.4 ESTILOS DE LIDERAZGO
Un segundo enfoque es el de las teorías conductuales, que proponen los
llamados estilos de liderazgo. Mientas que la teoría de las características
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trata de explicar el liderazgo sobre la base de lo que “es” el líder, la de los
estilos de liderazgo lo explica según lo que el líder “hace”.
De esa forma estas teorías insisten en analizar los comportamientos del
líder en el desempeño de sus funciones. Se han identificado dos
orientaciones básicas: 1.- hacia la tarea y 2.- hacia las personas, que
definen los estilos de liderazgo.
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la
autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con
y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques
diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación
con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento
del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos
varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de
liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres
estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda
suelta.
A- EL LÍDER AUTÓCRATA:
Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el
líder. Puede considerar que solamente él es
competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener
otras razones para asumir una sólida posición de
fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata
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observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de
evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
B- EL LÍDER PARTICIPATIVO:
Cuando un líder adopta el estilo
participativo, utiliza la consulta,
para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar
decisiones finales y señala
directrices específicas a sus
subalternos pero consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser
un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.
El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para
que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus
subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir
más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya
a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
C- EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL:
Mediante este estilo de liderazgo, el
líder delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones Puede
decir a sus seguidores “aquí hay un
trabajo que hacer. No me importa
cómo lo hagan con tal de que se haga bien”. Este líder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y
control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este
estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
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seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado
y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo
se analizaron tres de las posiciones más definidas.
En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos
estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las
necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración
participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo
promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores
del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente
provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de
adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición
al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos.” Se cree que en la
sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos
y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan
idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones
que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se
recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para
determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más
útil silos factores cambian.
1.1.5 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
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. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.
1.1.6 TENDENCIA DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos
de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le
ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del
liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la
sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal
de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle
como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La
gente comenzó a buscar un sitio a donde “pertenecer”. La medida del
liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
- A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los
productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
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5.- Edad del liderazgo de la información.
- Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido
(empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se
maneja la información. El líder moderno de la información es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más
inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la “Nueva Edad”.
- Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros
líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes
necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar
saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su
dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes
dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de
suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están
dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir
lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar,
tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
1.1.7 SITUACION ACTUAL DEL LIDERAZGO
Por último están las teorías. Este enfoque pretende definir el liderazgo
efectivo más que el fenómeno de liderazgo.
Esta teoría tiene un corte más pragmático, ya que busca dilucidar el estilo de
liderazgo, las capacidades y características necesarias para enfrentar
exitosamente una situación determinada.
En esta postura se pueden encontrar proposiciones tales como la teoría de
dependencia, la cual propone tres factores situacionales que determinan la
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eficacia del liderazgo: relación líder – miembro, estructura de la tarea y
poder de la posición. El modelo de liderazgo Vroom y Yetton (1973), que
sugiere que la medida de la eficacia del liderazgo, vendrá dada por la
participación más activa de los subalternos. Y, entre otros la propuesta de
Hersey y Blanchard que distingue cuatro estilos de liderazgo: el que habla, el
que vende, el que participa y el que delega, siendo cada uno de ellos
apropiado en determinadas situaciones.
Se puede apreciar, que a pesar de los muchos estudios y abundantes
teorías del liderazgo, no existe un enfoque universalmente aceptado.
“Existen múltiples interpretaciones del liderazgo, cada una con sus propios
estilos de comprensión, pero cada una sigue siendo una explicación
incompleta”
2 ENFOQUES DEL LIDERAZGO
2.1 ENFOQUE DE RASGO
El primer esfuerzo sistemático realizado por psicólogos y otros
investigadores para entender el liderazgo fue un intento por definir las
características personales
2.1.1 LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON
La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los líderes caben en
esta categoría. Sin embargo, en gran medida no han podido descubrir
ningún atributo que distinga, de manera clara y consistente, a los líderes de
los seguidores. Sin duda, se ha visto que los líderes, como grupo, son más
listos, más extrovertidos y más seguros de si
mismo que los que no son líderes. Asimismo,
suelen ser más altos. Sin embargo, aunque
millones de personas tienen estos atributos, la
mayor parte de ellas jamás llegaran a puestos de
liderazgo. Además, muchos líderes indudables
no han tenido estos atributos - Por ejemplo,
Abrahán Lincoln era taciturno e introvertido y
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Napoleón era muy chaparro. Además, es posible que las personas
adquieran más confianza y seguridad en sí mismas cuando ocupan el puesto
de liderazgo, por lo que algunos de los rasgos identificados pueden ser
resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa de la capacidad
para dirigir. Aunque quizás algún día la medición de la personalidad pueda
ser tan exacta que logren aislar los rasgos del líder, hasta ahora la evidencia
sugiere que las personas que destacan como lideres no cuentan con una
sola constelación de de rasgos, con toda claridad, de quienes no lo son.
El asunto se complica con la cuestión de los perjuicios culturales. Por
ejemplo, desde hace mucho que se asocia la estatura con los líderes
estadounidenses. ¿Significa ello que la estatura es un atributo de los líderes
o solo refleja la propensión de la cultura estadounidense a buscar líderes
entre las filas de los hombres caucásicos? Las hipótesis sobre los rasgos de
los líderes bien podrían cambiar conforme aumente la cantidad de mujeres,
minorías, homosexuales y minusválidos que lleguen a puestos de liderazgo.
2.1.2 LIDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS
Los intentos por comparar las características de los lideres efectivos con los
de los inefectivos – la segunda categoría de estudio atributos del líder – Son
menos y más recientes, aunque, en general, tampoco han podido aislar los
rasgos ligados claramente a los lideres con éxito. Un estudio arrojo que la
inteligencia, la iniciativa y la seguridad en sí mismo estaban ligadas a niveles
de y desempeño administrativos altos. Sin embargo, el mismo estudio arrojo
que el factor independiente más importante en cuanto al nivel y el
desempeño administrativos era la capacidad del gerente para supervisar; es
decir, su habilidad para usar métodos de supervisión adecuados para una
situación específica. La mayor parte de los estudios en este campo también
han arrojado que la eficacia del líder no depende de una serie particular de
rasgos, sino más bien de la medida en que los rasgos del líder se adecuan a
los requisitos de la situación.
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Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos probable que las mujeres destaquen como líderes que los hombres, cuando lo hacen
son igual de efectivas que ellos. Aun cuando cada vez hay más personas que creen en la igualdad de capacidades y oportunidades, los estereotipos sexuales, con frecuencia inconsistentes, perciben y siguen impidiendo que se reconozca a las mujeres como posibles líderes. No obstante, las mujeres que llegan a ser líderes, no solo obtiene el mismo desempeño que los hombres líderes, de acuerdo con mediciones objetivas, sino que por regla general, son percibidas por lo empleados con el mimo grado de efectividad que los hombres
2.2 ENFOQUE CONDUCTISTA
Cuando era evidente que los lideres efectivos, al parecer, no cuentan con
una serie particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron de aislar
las conductas características de los líderes efectivos. Es decir, en lugar de
tratar de averiguar quiénes son los líderes efectivos, los investigadores
trataron de determinar que hacen los líderes efectivos: como delegan
tareas, como efectúan sus labores, etc. Las conductas, a diferencia de los
rasgos, se pueden aprender, por consiguiente las personas que aprendían
las conductas propias del liderazgo podrían dirigir mejor. Estos
investigadores se han concentrado en dos aspectos de la conducta de los
líderes: las funciones y los estilos de líder.
2.2.1 FUNCIONES DEL LÍDER
Los investigadores que explotaron las funciones del líder llegaron a la con
conclusión de que los grupos, para operar debidamente, necesitan que
alguien desempeñe dos funciones básicas: las funciones relativas a las
tareas, o de la solución de problemas, y las funciones para mantener el
grupo incluyen actividades como mediar las disputas y asegurarse de que
las personas se sienten apreciadas por el grupo.
La persona que puede desempeñar bien los dos roles, sería un líder
especialmente efectivo. Sin embargo, en la práctica, el líder quizá solo tenga
la habilidad, el temperamento o el tiempo para desempeñar un rol. Esto no
significa que el grupo está sentenciado a muerte. Algunos estudios han
arrojado que los grupos más efectivos tienen alguna forma de liderazgo LIDERAZGO FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
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compartido: una persona (por regla general, el administrador o líder formal)
se encarga de la función de las tareas, y otro miembro se encarga de la
función social.
2.3 ENFOQUE DE LA RUTA META EN EL LIDERAZGO
El modelo de la ruta-meta en el liderazgo, al igual que otros enfoques de
contingencias, trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia del
liderazgo en diferentes situaciones.
El enfoque de la ruta-meta se basa en el modelo de las expectativas de la
motivación, que dice que la motivación de una persona dependerá de las
expectativas que tenga en cuanto a la recompensa y de valencia o el
atractivo de la recompensa. Aunque los gerentes tienen una serie de formas
para influir en los empleados, Evans dice que lo más importante es su
capacidad para ofrecer recompensas y parea especificar lo que los
empleados deben hacer para merecerlas. Por tanto, los gerentes determinan
la disponibilidad de las “etas” (recompensas) y las “rutas” mediante las
cuales se ganaran.
Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las
recompensas que pueden obtener los empleados, así como en la forma en
la que los empleados perciben la ruta que conduce a esas recompensas. Por
ejemplo, un gerente concentrado en los empleados, no solo ofrecerá sueldos
y ascensos, sino también apoyo, aliento, seguridad y respeto. Este tipo de
gerente también será sensible a las diferencias existentes entre sus
empleados y adaptara las recompensas a la persona. Por otra parte, el
gerente orientado a las tareas ofrecerá una serie de recompensas más
estrechas, menos personalizadas, pero, por lo general, será mucho mejor
que el gerente concertado en los empleados para vincular desempeño de los
empleados con las recompensas. Los empleados de un gerente orientado
hacia las tareas sabrán, con exactitud, que grado de productividad o
desempeño deben alcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o
ascensos. Evans piensa que el estilo de recompensas que estos deseen con
mas anhelo.LIDERAZGO FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
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House y sus compañeros han tratado de expandir la teoría de la ruta-meta
identificando dos variables que sirvan para determinar el estilo de liderazgo
más efectivo: Las características personales de los empleados y las
presiones y demandas ambientales en el centro de trabajo que deban
soportar lo empleados.
3 FUTURO DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO
Las investigaciones sobre la conducta de los líderes se mueven en muchas
direcciones. En esta sección se analizara el liderazgo carismático y
transformador, así como una resurrección reciente del enfoque conductista.
Después se analizaran dos desafíos que enfrentan nuestras ideas
tradicionales sobre el liderazgo. Un reto deposita una mirada escéptica en la
personalidad del líder, mientras que el otro plantea interrogantes sobre la
forma en que los seguidores ven a sus líderes.
3.1 EL LÍDER CARISMÁTICO Y TRANSFORMADOR
Un campo que ha despertado gran interés es el estudio de las personas que
tienen un impacto excepcional en sus organizaciones. Estas personas
reciben el nombre de personas carismáticos o transformadores. El interés
por estos líderes transformadores tiene, cuando menos, dos orígenes. En
primer término, muchas compañías grandes; entre ellas gigantes como
AT&T, IBM y GM, han emprendido programas para la “transformación” de la
organización, con enormes cambios que se deben realizar en plazos muy
breves. Se ha dicho que estas transformaciones requieren líderes
transformadores. En segundo, hay muchos que piensan que la teoría del
liderazgo ha perdido de vista al líder, por concentrarse en las atribuciones,
conductas y situaciones. La visibilidad de un líder empresarial como Lee
Iacocca o una figura militar como el general Norman Schwartzkopf nos
recuerda que algunos líderes, al parecer, tienen características personales
que los distinguen, pero que las teorías existentes no toman en cuenta.
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3.2 TEORÍA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASS
Existen dos tipos de conductas de líderes:
La transaccional y la transformadora.
Los lideres transaccionales determinar lo que deben hacer los empleados
para alcanzar los objetivos de la organización y de los suyos propios,
clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar a que
puedan alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario.
Por otra parte, los lideres transformadores “nos motivan para que hagamos
más de lo que esperábamos hacer originalmente”, porque aumentan nuestra
apreciación de la importancia y el valor de nuestras tareas, “nos hacen ir
más allá de nuestros intereses personales para bien del equipo, la
organización o una política más general” y porque eleva nuestro nivel de
necesidades a las de ordenes más altos, por ejemplo la realización.
Gran parte de la teoría del liderazgo que se ha analizado también encaja en
la teoría transaccional de Bass y de este argumenta que, hasta ahora, dicha
teoría es útil y practica. Sin embargo, los lideres, para ser enteramente
eficaces y producir consecuencias importantes en sus organizaciones deben
usar su visión personal y su energía para inspirar a sus seguidores.
3.3 TEORÍA DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO DE HOUSE
Sugiere que los líderes carismáticos tienen muchísimo poder de referencia
y que parte de dicho poder se deriva de su necesidad de influir en los
demás. El líder carismático tiene “una cantidad muy importante de confianza
en sí mismo y dominio, así como una solidad convicción en la rectitud moral
de las creencias” o cuando menos la capacidad de convencer a sus
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seguidores de que él posee dicha confianza y convicción. House sugiere
que los líderes carismáticos comunican una visión o meta de orden superior
(trascendente) que consigue el compromiso y la energía de los seguidores.
Ponen mucho cuidado en crear una imagen de éxito y competencia y de ser
ejemplo, con su conducta, de los valores que han adoptado. Asimismo,
comunican a sus seguidores muchas expectativas, además de la confianza
de que los seguidores cumplirán con dichas expectativas.
Un aspecto de la teoría de House, que con toda probabilidad merecerá
atención detenida, es el tipo de visión que persiguen los líderes
transformadores y sus seguidores. Aunque los nombres y los hechos de
Winston Churchill, Mahatma Gandhi y Martin Luther King son conmovedores,
House y otros están bien conscientes de que la capacidad para inspirar gran
compromiso, sacrificio y energía no es garantía de que la causa o la visión
sean meritorias. Adolfo Hitler también fue famoso por su carisma y por las
tragedias que su liderazgo causo a sus seguidores y a otras personas. Los
líderes transformadores pueden tener gran potencial para revitalizar
instituciones decadentes y para ayudar a las personas a encontrar sentido y
emoción en sus vidas laborales, pero pueden presentar un grave peligro si
sus metas y valores se contraponen a los postulados básicos de la sociedad
civilizada.
3.4 RETOS DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO
Esta posición afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma
en razón de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer las necesidades e
impulsos insatisfechos. En otras palabras, quizá no sepamos por qué
hacemos lo que hacemos. De hecho, gran parte de la conducta humana
tiene su origen en las primeras experiencias de la infancia, que son difíciles
de recordar.
Tomemos el concepto de House del líder carismático que reúne a la gente
para cumplir una visión heroica. Kets de Vries sugiere que, en realidad, el
líder adulto podría estar actuando debido a la necesidad de controlar el
ambiente que corresponde a un niño de tres años. El hecho de que este LIDERAZGO FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
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drama fuera de lugar produzca consecuencias sociales positivas quizá
tenga importancia secundaria para el líder quien, inconscientemente, está
tratando de liberar una frustración personal
Kets de Vries afirma que las apariencias pueden engañar y que debemos
retornar a una teoría más esencial de la naturaleza humana para entender la
compleja dinámica del liderazgo.
3.4.1 ENFOQUE PSICOANALÍTICO DEL LIDERAZGO
Kets de Vries sostiene que, para entender el porqué algunas personas llegan
a ser líderes, es preciso adoptar una posición psicoanalítico. Iniciada por
Sigmund Freud, afirma que gran parte de la conducta humana adquiere
forma en razón de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer
necesidades e impulsos insatisfechos.
De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origen en las primeras
experiencias de la infancia, que son difíciles de recordar.
3.4.2 ROMANTICISMO DEL LIDERAZGO
Según esta posición, los seguidores han creado visiones románticas o
idealizadas de lo que hacen los lideres, de lo que pueden lograr y de forma
en que pueden afectar las vidas de los seguidores. Estas visiones
románticas se presentan porque la mayoría tenemos dificultad para entender
cómo funcionan los sistemas complejos y grandes de nuestra sociedad, así
que nos dirigimos a los líderes para que hagan más simple nuestra
existencia. Por tanto, la visión romántica del liderazgo y los líderes habla
tanto de los seguidores como de los líderes. Quizá la gente necesite una
visión romántica de los líderes para poder concentrarse en las necesidades
de la organización y satisfacerlas. De ser así, el líder podrá motivar e influir
solo en la medida que los seguidores tengan confianza en dicho líder.
Cuando se pierde la confianza, la efectividad del líder disminuirá, haga lo
que haga. El romanticismo del liderazgo sugiere que el liderazgo, en
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realidad, no es necesario; el concepto de los equipos y los grupos “auto
gestionados” han aceptado este reto.
CONCLUSIONES
Mediante el análisis del tema hemos podido concluir que el liderazgo
es universal, existe desde los inicio de la humanidad y en la
actualidad se ha convertido en el punto clave de toda organización,
institución, sistema, comunidades y naciones.
Es importante el liderazgo para todos los seres humanos, por que
debemos estar orientados y guiados en la búsqueda de objetivos
para alcanzar metas propuestas en la visión.
La definición de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas la
situaciones de interacción humana
Tomamos al liderazgo como una función social, antes que como un
rasgo de personalidad.
Todo ser humano es un líder potencial y en la medida que desarrolla
sus habilidades podrá desempeñar esa función adecuadamente.
En nuestra opinión debemos señalar que todavía quedan muchos
puntos por aclarar del liderazgo carismático ya que los estudios
realizados no han llegado a su plenitud.
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RECOMENDACIONES
Mejorar el contexto en el cual se desarrollan nuestros líderes que se
enfoquen en la superación y corrección de errores.
Ampliar el estudio del liderazgo para lograr una influencia positiva dentro
de la sociedad.
Desarrollar las habilidades que propugnen el incremento de líderes con
visiones positivas para las comunidades.
Difundir en las instituciones educativas la necesidad de crear buenos
líderes orientados en la realidad, para el beneficio de sus seguidores.
Que se tome conciencia de la importancia del liderazgo en la eficiencia y
los múltiples aspectos que involucran la vida humana.
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BIBLIOGRAFIA
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Administración. Séptima Edición Ed. McGraw Hill. México.
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San Marcos E.I.R.L. Lima Perú.
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