Octubre de 2002 PLANES ESTRATÉGICOS
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• Organización de Aena• Proceso de Planificación Estratégica• Cuadro de Mando Integral• Plan de Inversiones• Plan de Negocio• Evaluación de proyectos de inversión• Presencia internacional de Aena
Contenido:
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Organización de Aena
AEROPUERTOS ESPAÑOLES
DIRECCIONES CENTRALES+
47 AEROPUERTOSy 1 HELIPUERTO
NAVEGACIÓN AEREA
DIRECCIONES CENTRALES+
5 DIR. REGIONALES
DIRECCION GENERAL DE Aena
STAFF
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Proceso de Planificación Estratégica (Objeto)
Orientar e integrar todos los esfuerzos y recursos de la Organización mediante el despliegue de objetivos, estrategias y programas.
Analizar y medir los progresos y corregir las desviaciones, constituyendo una potente herramienta de gestión y de comunicación interna.
El proceso se materializará y formalizará con los Planes Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año)
El proceso de planificación estratégica El proceso de planificación estratégica permitirá :permitirá :
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Plan Estratégico
GeneralPlan Plan
Estratégico
Estratégico
de Aenade Aena
2001-2004
2001-2004 Plan Estratégico de Aeropuertos
(D. Aeropuertos EspañolesD. Unidades Especiales)
Planes de Negocio de
los aeropuertos
Aeropuerto1
Aeropuerto 2
Aeropuerto n
Planes Operativos Anuales
D. Aeropuertos D. Navegación AéreaD. Unidades Especiales
D. Unidades de Apoyo D.G.
Plan Estratégico de Navegación
Aérea(D. Navegación Aérea)
Plan
Plan
Operativo
Operativo
de Aenade Aena
20012001
Proceso de Planificación Estratégica (Estructura de los planes)
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Proceso de Planificación Estratégica (Metodología)
– El proceso metodológico seguido en la elaboración del Plan Estratégico responde al siguiente esquema:
– El proceso y los contenidos del Plan Estratégico tienen como marco de referencia el Modelo Europeo de Calidad en la Gestión (EFQM) y tendrán un carácter deslizante, es decir se actualizarán anualmente.
Planificación Estratégica de Aeropuertos y Navegación Aérea
Visión yMisión
Premisasbásicas
Control yseguimiento
“ Bottom up “Consolidación
Marco deFuncionamiento y
Modelo de Relaciónentre Unidades
“ Top Down “Dirección y Ámbito de
Actuación
Planificación Estratégica GeneralObjetivosGenerales
Estratégicos
Estrategias y
PlanesGenerales
Planificaciónrecursos
Presupuesto AenaControl y
seguimientoMarcoLegal/Político
Proyectode
EmpresaAnálisis
EstratégicoRetos
DiagnósticoDefiniciónobjetivos
estratégicosAlternativasEstratégicas
Planes /Programas
ElaboraciónpresupuestoPlanificación
recursos
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Proceso de Planificación Estratégica (Alineación de objetivos)
DIRECTRICES MINISTERIO Y DIRECTOR GENERAL
PLAN ESTRATÉGICOGENERAL
PLAN ESTRATÉGICO DEAEROPUERTOS Y
NAVEGACIÓN AÉREA
PLANES DE NEGOCIODE LOS
AEROPUERTOS
AenaAena AeropuertosAeropuertosy Navegación Aéreay Navegación Aérea
AeropuertosAeropuertos Equipos / PersonasEquipos / Personas
Gestión del
desempeño
Despliegue OrganizativoDespliegue Organizativo
1 año1 año
4 años4 años
DespliegueDespliegueTemporalTemporal
PLANES OPERATIVOS
OBJETIVOSEquipos/Personas
>4 años>4 años PLANES DIRECTORES / PLAN DE INFRAESTRUCTURAS
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Proceso de Planificación Estratégica (Marco de referencia)
Modelo EFQM
MARCO DE REFERENCIA LEGAL Y POLÍTICO
SEGURIDADCALIDAD
MODERNIDADEJES DE ACTUACIÓN
SEGUIMIENTO Y CONTROL
OBJETIVOSY
ESTRATEGIASPROGRAMAS
PROYECTO DE EMPRESA
• MISIÓN • VISIÓN• VALORES• GRANDES LINEAS
ESTRATÉGICAS
ANÁLISIS DEL SECTOR
DAFO
RETOS DE AENA
El marco de referencia legal y político junto con el Modelo EFQM constituyen los puntos de partida del proceso de planificación:
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Proceso de Planificación Estratégica (Grandes directrices de actuación)
• Garantizar la movilidad de personas y bienesmovilidad de personas y bienes en cantidad y calidad homologables a los países más prósperos de Europa.
• Alcanzar los máximos niveles de seguridadmáximos niveles de seguridad en la red de aeropuertos y navegación aérea, en los servicios, en el desarrollo de las infraestructuras y en la prevención de riesgos laborales.
• Elevar la calidad de los servicioscalidad de los servicios de transporte y de las prestaciones de las infraestructuras que facilita el Estado.
• Proteger el entorno natural y garantizar la calidad medioambientalcalidad medioambiental.
• Crear y desarrollar las infraestructuras aeroportuarias y de navegación aéreainfraestructuras aeroportuarias y de navegación aérea necesarias para afrontar con éxito el importante crecimiento del tráfico previsto para la próxima década.
-----------------------
* Extracto de la comparecencia del Ministro de Fomento en el Congreso de los Diputados el 15 de junio de 2000 sobre las líneas maestras del programa de actuación del Departamento durante la legislatura.
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• Conservar el sistema de aeropuertos de interés general integrado, así como su titularidad estatal.
• Avanzar en la diferenciación organizativa de la gestión de Aeropuertos Españoles y de Navegación Aérea, como paso previo a la futura definición de su modelo de gestión.
• Activa participación de Aena en las nuevas políticas europeas del sector.
En resumen los grandes ejes de actuación son:
SEGURIDAD SEGURIDAD : : “La seguridad como objetivo explícito”“La seguridad como objetivo explícito”
CALIDAD CALIDAD : : “La apuesta por la calidad”“La apuesta por la calidad”
MODERNIDADMODERNIDAD: : “La visión integral, clave de la modernidad”“La visión integral, clave de la modernidad”
Proceso de Planificación Estratégica (Grandes directrices de actuación)
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PLANES DIRECTORES Aeropuertos
PLAN DIRECTOR Navegación Aérea
Adecuar, alinear y revisar la planificación de Aena
P. ESTRATÉGICONavegación Aérea
PLAN ESTRATÉGICOGENERAL de Aena
P. ESTRATÉGICOAeropuertos
Objetivos / Metas (Indicadores)
Estrategias
Programas
Marco de Referencia Político
PROGRAMADE
GOBIERNO PROGRAMADEL
Mº de FOMENTO DIRECTRICES GENERALES
LINEAS DE ACTUACIÓN
SeguimientoResultados
SEGURIDADCALIDAD
MODERNIDAD
EJES DE ACTUACIÓN
Proceso de Planificación Estratégica (Grandes directrices de actuación)
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Proceso de Planificación Estratégica (El Proyecto de Empresa)
El Proyecto de Empresa ha sido desarrollado, participativamente, tomando como base el Modelo Europeo para la Excelencia de la Calidad en la Gestión (EFQM) y constituye la referencia común interna para todas las personas de la Organización. Está compuesto por:
MISIÓN GRANDES LÍNEAS ESTRATÉGICAS
VISIÓNVISIÓN
VALORES
PROYECTO DE PROYECTO DE EMPRESAEMPRESA
Hacia dónde debe ir Aena
Cómo debe ir hacia el futuro Aena
La razón de ser de Aena
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Proceso de Planificación Estratégica (La misión de Aena)
“La Misión de Aena es proporcionar servicios de gestión de aeropuertos y de navegación aérea que contribuyan al desarrollo del transporte aéreo nacional e internacional, con seguridad, eficacia, eficiencia y respeto al medio ambiente.
Asimismo, facilitará la movilidad intermodal mediante el desarrollo y explotación competitiva de la red aeroportuaria y de la navegación aérea, permitiendo una continua adaptación a la demanda.
La calidad del servicio, la rentabilidad, la satisfacción de sus clientes y personal, la continua colaboración con los diferentes grupos de interés y la excelencia tecnológica son el centro de sus actividades y esfuerzos diarios”.
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Proceso de Planificación Estratégica (La Visión de Aena)
“Queremos ser un grupo empresarial de ámbito internacional, altamente rentable y eficaz, valorado por los clientes y la opinión pública, líder en la prestación de productos y servicios al transporte aéreo en los campos aeroportuario y de la navegación aérea, en un mercado libre, competitivo y globalizado”.
En particular queremos: Disponer de excelentes gestores. Poseer políticas y estrategias para conseguir el éxito en el entorno evolutivo en el que nos desenvolvemos. Contar con personal altamente cualificado y motivado. Estar comprometidos con la gestión y el desarrollo de los conocimientos y tecnologías propios del negocio. Funcionar como red con eficiencia, y con procesos de gran aporte de valor. Conseguir que estemos orgullosos y satisfechos de pertenecer a ella. Tener cultura orientada a la satisfacción de las expectativas de nuestros clientes. Ser exigentes y comprometidos con el medio ambiente, buscando la apreciación de la sociedad y la opinión
pública. Conseguir la rentabilidad económica con productos y servicios altamente seguros, eficaces y competitivos”.
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Proceso de Planificación Estratégica (Los Valores de Aena)
• Alcanzar la Visión y desarrollar la Misión de Aena implica que todo el personal actúe con unos comportamientos que tengan en cuenta una cultura empresarial propia
VALORESVALORESORIENTACIONORIENTACION
A RESULTADOS A RESULTADOSRESPETORESPETO
AL ENTORNOAL ENTORNO
ORIENTACIONORIENTACIONAL CLIENTEAL CLIENTE
IDENTIFICACION IDENTIFICACION CON LA EMPRESACON LA EMPRESA
EXCELENCIA EXCELENCIA INDIVIDUALINDIVIDUAL
EXCELENCIA EXCELENCIA TECNOLOGICATECNOLOGICA
TRABAJOTRABAJOEN EQUIPOEN EQUIPO
• La cultura es una mezcla de principios y valores que todas las personas de la organización asumen, de comportamientos que son el resultado de creer en esos valores, e incluso de unos ritos y rituales que definen un estilo propio.
Aena ha identificado siete grandes valores:
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Proceso de Planificación Estratégica (Grandes Líneas Estratégicas)
“Conseguir el compromiso de los directivos de la empresa en la elaboración y comunicación de la estrategia de la empresa, para fijar la cultura y la orientación de Aena”“Identificar, desarrollar y gestionar el talento y el liderazgo de nuestras personas”
Liderazgo
“Definir y mejorar los productos, servicios y procesos en función de las necesidades y expectativas de los clientes y el resto de grupos de interés, con el fin de generar satisfacción y valor añadido”
Procesos
“Garantizar la rentabilidad económica con productos y servicios altamente eficaces, seguros y competitivos, aplicando criterios de coste-beneficio, y midiendo los resultados obtenidos”
Rendimiento final
Las Grandes Líneas Estratégicas, siguiendo los nueve criterios del EFQM, enmarcan las acciones estratégicas concretas y los programas que se describen a lo largo del Plan Estratégico.
Liderazgo
Personas
Política y estrategia
Alianzas y Recursos
Procesos Resultadosclave
Resultados personas
Resultados en Clientes
Resultados en Sociedad
FACILITADORES RESULTADOS
INNOVACION Y APRENDIZAJE
El modelo de Excelencia de la European Foundation for Quality Management
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Proceso de Planificación Estratégica (Grandes Líneas Estratégicas)
“Basar la política y estrategia en las necesidades de los clientes, accionistas y empleados de la sociedad, identificando los factores críticos de éxito, y las competencias clave del negocio”
Política y estrategia
“Alinear las políticas de recursos humanos con las estrategias, planes y objetivos del negocio, implantando un modelo de gestión por competencias”
Personas
“Impulsar en todos los niveles la gestión del conocimiento existente dentro de la organización”
Alianzas y recursos
“Definir y medir los niveles de satisfacción y fidelidad de los clientes para mejorarlos”
Resultados con clientes
“Conocer la percepción de los empleados con respecto a los diversos aspectos de la organización, desarrollando programas de motivación y compromiso con la estrategia de la empresa”
Resultados con el personal
“Lograr la apreciación de la sociedad, sensibilizándola a los beneficios que aporta Aena, y ser exigentes y comprometidos con el medio ambiente”
Resultados en la sociedad
Las Grandes Líneas Estratégicas, siguiendo los nueve criterios del EFQM, enmarcan las acciones estratégicas concretas y los programas que se describen a lo largo del Plan Estratégico.
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Proceso de Planificación Estratégica (Objetivos Generales)
CALIDADCALIDAD
Modernizar la Gestión :
Aumentando los recursos económicos generados
Potenciando el capital humano y la innovación
SEGURIDAD
SEGURIDAD
Modernizar las Infraestructuras :
Adaptando la oferta a la demanda Garantizando la
continua operatividad de los servicios
Aumentar la Seguridad en :
Las operaciones
Protección de bienes y personas
Prevención de riesgos laborales
MODERNIZACIÓN
MODERNIZACIÓN
INFRAESTRUCTURAS
INFRAESTRUCTURAS MODERNIZACIÓN
MODERNIZACIÓNGESTIÓNGESTIÓN
Aumentar la Calidad en :
Los servicios e infraestructuras
La protección medioambiental
La imagen percibida por la sociedad
Aumentar la seguridad en su triple perspectiva
Mejorar la eficacia y eficiencia de la gestión de Aena
Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y de la sociedad
Desarrollar las infraestructuras aeroportuarias y de navegación aérea
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Proceso de Planificación Estratégica (Despliegue de objetivos)
OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOESTRATÉGICOS GENERALESS GENERALES
OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOESTRATÉGICOS NAVEGACIÓN S NAVEGACIÓN
AÉREAAÉREA
PROGRAMAS PROGRAMAS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS
GENERALESGENERALES
PROGRAMAS PROGRAMAS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS
NAVEGACIÓN AÉREANAVEGACIÓN AÉREAESTRATEGIAS
NAVEGACIÓN AÉREA
ESTRATEGIAS GENERALES
OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
S S AEROPUERTOSAEROPUERTOS
PROGRAMAS PROGRAMAS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS AEROPUERTOSAEROPUERTOS
ESTRATEGIAS AEROPUERTOS
LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES SE DESARROLLAN MEDIANTE LA IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS GENERALES PARA POSTERIORMENTE DESPLEGARSE EN OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE AEROPUERTOS Y NAVEGACIÓN AÉREA.
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Cuadro de Mando Integral
Para garantizar la implantación de la estrategia se ha desarrollado el proyecto denominado ARGOS (nombre del constructor del Argo: barco rápido que utilizaron los Argonautas que acompañaron a Jasón en busca del vellocino de oro), que supone la construcción de una cabina de mando para la Organización basada en objetivos medibles y programas con actuaciones concretas que permitan pilotar la estrategia y gestión diaria de Aena.
Dentro de este marco, el Proyecto ARGOS se ha abordado de forma integral mediante el desarrollo conjunto de los Cuadros de Mando Integrales (CMI) o Balanced Scorecard – Nivel Estratégico – y los Cuadros de Mando de Gestión (CMG) – Nivel de Gestión – .
C.M. DE GESTIÓN GENERAL C.M. DE GESTIÓN GENERAL
NIV
EL
NIV
EL
ESTR
ATÉG
ICO
ES
TRAT
ÉGIC
O
NIV
EL D
E N
IVEL
DE
GES
TIÓ
N
GES
TIÓ
N
CUADROS DE MANDO CUADROS DE MANDO INTEGRALES DE LASINTEGRALES DE LAS
UNIDADESUNIDADES
CUADRO CUADRO MANDO MANDO
INTEGRAL INTEGRAL GENERALGENERAL
CONOPER/ESTOPPICASSO OTROS S.I.DATOSEPA/PRICE/SPI SIGA SAP
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Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral es un sistema de dirección basado en objetivos y programas que debe asegurar el correcto rumbo estratégico de Aena. Su construcción se ha basado en la metodología de Kaplan y Norton (Balanced Scorecard). En concreto, el equilibrio entre las distintas perspectivas de la Organización se puede observar en el siguiente mapa estratégico:
Sociedad
Clientes
Procesos e Infraestructuras
Recursos Económicos
Personas Eje SeguridadEje CalidadEje Modernización InfraestructurasEje Modernización Gestión
Aumentar la seguridad en la protección de
personas e instalaciones
Aumentar la calidad de los servicios e
infraestructuras
Aumentar la prevención de riesgos laborales
Aumentar los recursos económicos generados
Adaptar la oferta a la demanda
Aumentar la calidad en la protección
medioambiental
Aumentar la seguridad en las operaciones
Potenciar el capital humano y la innovación
Aumentar la calidad en la imagen percibida por la
sociedad
Garantizar la continua operatividad de los
servicios
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Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando de Gestión está fundamentalmente enfocado al seguimiento de la información básica de gestión de la Organización:
Tráfico de pasajeros, aeronaves y mercancías. Ingresos y gastos de explotación. Estado de los expedientes en marcha. Grado de realización del Plan de Inversiones. Etc.
Este cuadro está orientado a un perfil de usuario ejecutivo responsable del análisis en detalle y de la toma de decisiones sobre iniciativas de mejora.El CMG está estructurado según las áreas de mayor relevancia en la gestión de cada unidad y de la Organización en su conjunto; es además el compañero y complemento del CMI, tanto para facilitar el análisis del camino recorrido hacia los objetivos estratégicos, como para el conocimiento de la marcha de los diferentes centros y unidades de Aena.
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Plan de Inversiones (Dependencia del Plan Estratégico)
PROGRAMAS
EJES DE ACTUACIÓN
OBJETIVOS GENERALES DE Aena
OBJETIVOS AEROPUERTOS / N.A. / OTRAS UNIDADES
OBJETIVOS ESPECIFICOS AEROPUERTOS
PROYECTOS PAP
PROYECTOS EPA
INVERSIONES / NECESIDAD
PLAN ESTRATÉGICO
El origen de toda inversión se encuentra en el Plan Estratégico.Los ejes de actuación conducen a unos objetivos generales, los cuáles a su vez provocan unos objetivos en cada una de las unidades de negocio, para llegar a los objetivos específicos de cada centro.Los programas indican las actuaciones concretas necesarias para alcanzar los objetivos, las inversiones y otros recursos necesarios, fechas concretas (hitos), resultados esperados (económicos, seguridad, calidad, ...) y los responsables.
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Plan de Inversiones (Otros Planes relacionados)
Los Planes Operativos, son la concreción precisa anual de los Planes Estratégicos de cada unidad.
El Plan Director, define las grandes directrices de ordenación y desarrollo del aeropuerto hasta alcanzar su máxima ordenación previsible, con el objeto de la delimitación de la zona de servicio (Sistema General Aeroportuario). Tiene un ámbito temporal de 15 años, debe ser aprobado por el Ministerio de Fomento y publicarse en el BOE.
El Plan Especial, funde en un mismo marco conceptual y técnico, la visión del aeropuerto y la del territorio, garantizando la adecuada implantación del sistema General Aeroportuario en la estructura general y orgánica del territorio, al amparo de la normativa urbanística y territorial vigente.
El Plan de Actuación es un conjunto de programas que se materializarán a través de los proyectos de inversión. Contiene actuaciones que habrán de llevarse a cabo para el cumplimiento de dichos programas en las distintas zonas de desarrollo del Plan Director. Puede haber varios programas para cumplir un objetivo específico. ...
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POTENCIAR Y DESARROLLAR EL NEGOCIO AEROPORTUARIO POTENCIAR Y DESARROLLAR EL NEGOCIO AEROPORTUARIO EN SU CONJUNTOEN SU CONJUNTO
Herramientas de gestión que abarcan todas las áreas del negocio aeroportuario Forman parte del proceso de Planificación EstratégicaPlanificación Estratégica Nexo de unión entre la Estrategia generalEstrategia general y la del aeropuerto
Orientación al Cliente
Visión empresarial del negocio
PLANES DE NEGOCIOPLANES DE NEGOCIO de todos los aeropuertos de la red y
Plan integrado de Aeropuertos
Planes de Negocio (Concepto)Se establecen los planes de negocio para dotar al equipo directivo de los aeropuertos de una herramienta de gestión dirigida a orientar la toma de decisiones desde la perspectiva empresarial.
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PLAN DE NEGOCIO AEROPUERTOSPLAN DE NEGOCIO AEROPUERTOS
AEROPUERTO COMO NEGOCIO
Estrategias comerciales
ÁREAS DE NEGOCIO
C O N C L U S I O N E SFACTORES CRÍTICOS
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
GASTOS
OFERTAInfraestructura
ServiciosORGANIZACIÓN
DEMANDAClientes
Segmentación
PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOSINDICADORES
DE GESTIÓN
MÁRGENES POR ÁREA Y GLOBAL
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
CTA RTDOS POR ÁREA Y GLOBAL
INGRESOS
Planes de Negocio (Concepto)
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Plan de Negocio
DESCRIPCIÓN DEL AEROPUERTO
IDENTIFICACIÓN DE OFERTA Y DEMANDA
ASPECTOS COMERCIALES
ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y DE GESTIÓN
ANALISIS DE FACTORES CRÍTICOS
DIAGNÓSTICO DEL AEROPUERTO
OBJETIVOS Y PROGRAMAS
Resumen del Plan Director
ANÁLISIS EXTERNO
RESULTADOS DEL RESULTADOS DEL PLAN DE NEGOCIOPLAN DE NEGOCIO
ANÁLISIS INTERNO
Planes de Negocio (Contenido)
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Descripción del aeropuertoTipo de tráfico autorizado (Internacional, doméstico): INTERNACIONAL Y DOMÉSTICO.Tipo de tráfico que le caracteriza (HUB, turístico, comercial, carga, etc): REGULAR.Rutas que cubre: Nº de destinos. 90 (Aviación Comercial).Aeropuertos competidores: 2 aeropuertos más en el área de influencia.Modos de transporte competidores: línea de alta velocidad que une la zona de influencia del aeropuerto
con dos importantes núcleos urbanos. Próxima apertura del servicio AVE.
Identificación de la oferta y la demandaSegún los datos históricos, las previsiones realizadas y los datos a corto plazo de que dispone el
aeropuerto, se ha estimado la actividad en el periodo: Año 2000 2001 2002 2003 2004
Pasajeros 5.989.650 6.413.717 6.913.987 7.328.826 7.753.898Operaciones 49.173 54.818 57.559 60.437 63.459Carga (Tm.) 7.745 8.874 9.407 9.877 10.075
El aeropuerto tiene un tráfico marcadamente regular y con escasa estacionalidad, como puede apreciarse en el Gráfico 1.
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos)
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Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos)
Gráfico 1. Distribución anual de tráfico (Estacionalidad)
Distribución Anual de Pasajeros
Enero
Febrero
MarzoAbril
MayoJunio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Distribución Anual de Operaciones
Distribución Anual de Tm. de Carga
Enero
FebreroMarzo
AbrilMayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
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AenaServiciosAdmón.
CíasAéreas
AgentesHandling
Conces.Comerciales
Otros TOTAL
286 231 246 862 687 462 2.774
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos)
Tabla 1. Personal que trabaja en el aeropuerto
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El 75% del tráfico de pasajeros es de carácter internacional, frente a un 25% de tráfico doméstico.
Un 90% del tráfico internacional tiene su origen o destino en la Unión Europea (tipo Schengen), frente a un 5% del resto de Europa (No Schengen) y otro 5% del resto del mundo.
El tráfico internacional (75%) origina el 60% del total de ingresos.
La principal compañía que opera en este aeropuerto capta el 65% del total de pasajeros, pero solamente genera el 40% de los ingresos aeronáuticos del aeropuerto.
El aeropuerto se encuentra en la actualidad al borde de la saturación en relación a todos los subsistemas y se prevé una falta de capacidad para hacer frente al crecimiento de tráfico previsto. Esta situación es especialmente preocupante en el área de salidas del edificio terminal (principalmente debido a una falta de mostradores de facturación y filtros de seguridad) aunque hay también una falta de capacidad en llegadas, campo de vuelos y aparcamientos. De no llevarse a cabo estas inversiones, cuantificadas en 120 millones de euros, la calidad y capacidad ofrecida disminuiría drásticamente.
A continuación se presentan los datos de los ratios de la oferta entre la demanda. Los valores presentados en rojo indican una deficiencia en el servicio. El calculo se ha realizado: para la demanda, según el Gráfico 2 y para la oferta, según la Tabla 2. Además, en el Gráfico 3, se puede observar la evolución del ratio Oferta/Demanda, en el periodo considerado, para los diferentes subsistemas.
Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos)
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Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos)
Gráfico 2. Cálculo de los pasajeros por hora de diseño
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49
horas más ocupadas del año
pasa
jero
s/ho
ramáximo del año (PHPm):
4.278 pax/hora
relación PHPd/PT = 0,068%relación PHPd/PHPm = 77%
notas:PT.- Pax total anualPHPm.- Pax en hora punta máxima del añoPHPd.- Pax en hora punta de diseño
nº de horas >= a la hora de diseño 32
PHPd = 3.305
Para el cálculo del ajuste oferta/demanda, se han considerado los pasajeros hora de diseño como medida de la demanda.
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Tabla 2. Oferta de Capacidad
INFRAESTRUCTURAS Cuantificación UnidadCampo de Vuelo/Pistas 27 Aeronaves hora Plataforma estacionamiento aeronaves 32 Aeronaves hora Terminal-Salidas 1.800 Pasajeros hora Mostradores de Facturación 2.000 Pasajeros hora
Filtros de Seguridad 1.800 Pasajeros hora Zona controlada de salidas 3.150 Pasajeros hora
Terminal-Llegadas 2.150 Pasajeros hora Recogida de Equipajes 2.700 Pasajeros hora Hipódromos 2.150 Pasajeros hora Filtros de Seguridad Internacionales 1.700 Pasajeros hora
Centro de Carga 4.300 Tm. añoAparcamientos 4.300 Pasajeros hora
Vehículos Privados 1.200 PlazasTaxis 33 PlazasCoches de Alquiler 54 PlazasAutocares 309 Plazas
Accesos 5.900 Pasajeros hora
Temporada Verano Invierno Unidades
Capacidad Declarada 27 27 Operaciones hora
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Planes de Negocio (Resumen ejecutivo del Aeropuerto de Buenos Vientos)
Gráfico 3. Ajuste Oferta/Demanda
AJUSTE OFERTA/DEMANDA DE CAPACIDAD
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
1,60
2000 2001 2002 2003 2004 Año
Rat
io O
ferta
/Dem
anda
Campo de vuelo Plataforma T-salidas T-llegadasZona de Carga Aparcamientos privados autocarestaxis Veh.alquiler accesos
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Aunque existe una serie de inversiones planificadas para hacer frente al futuro desajuste entre oferta y demanda, será necesario implementar una eficaz y eficiente gestión de las inversiones para asegurar que estas se lleven a cabo en los plazos previstos y evitar situaciones graves de saturación y baja calidad de los servicios ofrecidos.
Los servicios que presta el aeropuerto son los propios de un aeropuerto con tráfico regular doméstico e internacional, si bien el nivel de calidad ofrecido puede ser mejorado considerablemente, como ponen de manifiesto las encuestas de calidad realizas en el aeropuerto.
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Tabla 3. Ajuste Oferta/Demanda
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Aspectos comerciales y plan de marketing
Los ingresos comerciales por pasajero parecen estar por debajo de los niveles esperados para un aeropuerto con este nivel de tráfico, como pone de manifiesto la tabla del perfil comercial, que se presenta en Tabla 4. Se constata un gran potencial de crecimiento en el índice de ingresos por tiendas por pasajero, siendo también especialmente bajo el ratio de ingresos por restauración. En este sentido parece muy conveniente una remodelación del área comercial con objeto de rediseñar el flujo de pasajeros, acercarlos al área comercial y conseguir que éstos dispongan de más tiempo para realizar compras.
Se estima conveniente también la realización de una encuesta de calidad comercial para conocer cuáles son las demandas de nuestros clientes y poder ofrecer la gama de productos más adecuada al perfil de pasajero.
Se prevé la realización de un estudio para conocer la idoneidad de los cánones que están siendo aplicados, ya que el bajo nivel de ingresos por pasajero puede ser debido también a este factor.
La apertura de nuevos negocios (farmacia, centro de ocio, discoteca) está siendo objeto de negociación.
Todas estas actuaciones pretender incrementar el ratio ingresos comerciales/pax.
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Tabla 4. Perfil comercial
2000Práct.1 Ingresos Totales / U.T. 6,42Práct.2 Ingresos Aeronáuticos / U.T. 4,14Práct.3 Ingresos Pasarela / Pasajeros Comerciales 0,25Práct.4 Ingresos Comerciales / Pasajeros Comerciales 2,31Práct.5 Ingresos Mostradores Facturación / Pasajeros Comerciales 0,09Práct.6 Ingresos Comerciales / Ingresos Totales 36%Práct.7 Ing. Concesiones Comerciales+Aparcamientos / Pax. Comer. 0,51Práct.8 Ingresos Tiendas (DutyFree + DutyPaid) / m² Tienda 559,42Práct.9 Ingresos Tiendas / Pasajeros Comerciales 0,16Práct.10 Ingresos Restauración / Ventas Restauración 27%Práct.11 Ingresos Tiendas Libres de Impuestos / Pax Internacional 0,89Práct.12 Ingresos Publicidad / Pasajeros Comerciales 0,02Práct.13 Ingresos Tiendas / Ventas Tiendas 21%Práct.14 Ingresos Alquiler Vehículos / Pasajeros Comerciales 0,30Práct.15 Ingresos Restauración / Pasajeros Comerciales 0,03Práct.16 Ingresos Aparcamiento / Pasajeros Comerciales 0,40Práct.17 Ingresos Catering / Pasajeros Comerciales 0,06
% S/Aeropuerto MP91%94%80%
48%
100%
15%
100%
84%
11%
56%
85%
93%
8%
92%
88%
78%
100%
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Gráfico 4. Perfil comercial
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Aspectos organizativos
El organigrama del aeropuerto parece adecuado. En la actualidad, la plantilla es adecuada al tamaño y características del aeropuerto, aunque hay que insistir en la necesidad de cubrir algunos puestos de responsabilidad con personas de cierta cualificación y experiencia que impulsen y agilicen las tareas encaminadas a conseguir los objetivos del aeropuerto. Asimismo, un sistema basado en la gestión del desempeño, ayudaría a relizar un seguimiento adecuado de los logros alcanzados.
Los principales medios de coordinación con los que cuenta el aeropuerto son:
Comité general (periodicidad bianual)
Subcomité de operaciones (periodicidad bimensual)
Subcomité handling (periodicidad bimensual)
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Plan . Estratég ica yC o ntro l d e G estió n
Calid ad yM ed io A m b ien te
Gab inete deD irección
Ejecu tivode Serv icio
Plan ificaciónOperacion es
Gestión deOperacion es
Operacion es
Ap oyoA tt. Pasajero
Servicios A ero po rtuarios
M an ten im ien toObra C ivil y
Ed ificac ion es
M an ten im ien toElectric id ad yB alizam ien to
M an ten im ien toIn stalacion es
Exp lo tación
Gestión dePro yectos y Obras
Desarro llo d eIn fraestructu ras
Co m ercial yM arketing
Econ óm ica-A d m in istrativa
Recu rsos H um an os Sistem as d eIn fo rm ación
Segu ridadA erop o rtuaria
D IR E CTORAER OPU ERT O
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Gráfico 5. Organigrama del aeropuerto
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Valoración económicaLos ingresos han ido aumentando con el tráfico en los últimos años, si bien el desarrollo comercial del
aeropuerto tiene todavía un importante potencial de crecimiento, siendo necesaria una restructuración y un cambio de imagen de las zonas comerciales, así como una revisión de los cánones y de las caraterísticas de la oferta.
Los gastos se han contenido en los últimos años básicamente por la disminución de los correspondientes a personal. No obstante, se considera necesario realizar un esfuerzo en los próximos años con el fin de impulsar una mejora en la eficiencia que repercuta en la contención de gastos.
Las previsiones de ingresos y gastos para los próximos años indican un resultado operativo del aeropuerto superior a los 28 millones de euros para el 2004.
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Clasificación
Jerarquización funcional de opciones
Mejor opción global y propuesta final
Generación de opciones
Criterios de valoración
Evaluación funcional
Proyecto de inversión•Objetivos
• principal• secundarios
Cálculo del VAN, TIR y PB
Definición de escenarios
Análisis de sensibilidad
Cálculo del CFO
Evaluación Económica
Indices absolutos y relativos
Adecuación de objetivos
Evaluación estratégica
Jera
rqui
zaci
ón
econ
ómic
a d
e op
cion
es
Coste/Beneficio
Evaluación de Proyectos de Inversión (Flujo del programa)
CFO = Beneficio Neto + Amortización - Desembolso + Valor Residual
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ÁmbitoAeroportuarioNavegación AéreaServicios Centrales
TamañoPequeñaMedianaGrande
MotivaciónUrgencia OperativaPor imposición legal/socialPor propia iniciativa
Repercusión
Relación
Vida útilDe expansiónDe renovación, mejorao innovación
Compuestas o complejasSimplesExcluyentesProgramas
Corto plazoMedio plazoLargo plazo
Evaluación de Proyectos de Inversión (Clasificación)
•Eficacia•Flexibilidad•Eficiencia•Robustez•Reversibilidad
•Adaptabilidad•Versatilidad•Periodo de puesta en marcha•Periodo de respuesta crítica•Vigencia probable
CARACTERÍSTICAS PARTICULARES
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Presencia internacional de Aena (Gestión de 16 aeropuertos extranjeros)
12 aeropuertos en MEXICO
1 aeropuerto en CUBA
3 Aeropuertos en COLOMBIA
47 Aeropuertos + 1 Helipuerto5 Regiones de Navegación Aérea
RED NACIONALRED NACIONALRED INTERNACIONALRED INTERNACIONAL
Total Red : 63 AEROPUERTOSTotal Red : 63 AEROPUERTOS
El ámbito de actuación de Aena es el del desarrollo y gestión de la red de aeropuertos españoles de interés general y de su sistema de navegación aérea (red nacional), así como la gestión de un conjunto de aeropuertos en América Latina (red internacional) a través de su filial, Aena Internacional.
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3.174.8043.174.804 42.00042.000 18.60018.600Tijuana
COLOMBIACOLOMBIA
937.245937.245 27.20927.209 36.28236.282Barranquilla
Totales 20.110.45020.110.450 503.707503.707 256.057256.057Pasajeros Operaciones Mercancía (Ton.)
1.901.5391.901.539 67.40467.404 50.53350.533Cali
373.665373.665 11.00011.000 900900Aguascalientes
2.099.6192.099.619 33.80033.800 2.8002.800Puerto Vallarta
5.185.2725.185.272 121.500121.500 109.000109.000Guadalajara
527.811527.811 17.80017.800 500500Morelia
983.580983.580 28.70028.700 7.9007.900Bajio
1.439.4711.439.471 22.10022.100 4.3004.300Los Cabos
469.211469.211 18.20018.200 6.0006.000La Paz
440.129440.129 12.20012.200 2.9002.900Mexicali
224.644224.644 19.30019.300 1.0001.000Los Mochis
251.349251.349 8.4008.400 600600Manzanillo
1.217.4711.217.471 48.30048.300 7.2007.200Hermosillo
MÉXICOMÉXICO
884.640884.640 25.79425.794 7.5427.542Cartagena
Presencia internacional de Aena (Tráfico Aena Internacional en 2000)
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Desde el presente proyectando el futuro