PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL
DESARROLLO EMPRESARIAL FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
2 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
ElmódulodeestudiodelaasignaturaPlaneacióndelaInnovaciónespropiedaddelaCorporaciónUniversitariaRemington.Lasimágenesfuerontomadasdediferentesfuentesqueserelacionanenlosderechosdeautorylascitasenlabibliografía.Elcontenidodelmóduloestáprotegidoporlasleyesdederechosdeautorquerigenalpaís.
Estematerialtienefineseducativosynopuedeusarseconpropósitoseconómicosocomerciales.
AUTOR
JuanManuelHiguitaPalacioAdministrador de negocios con énfasis en Política económica de la Universidad EAFIT. Magister en AdministraciónEmpresarialconénfasisenCreacióndeNuevasEmpresasdelInstitutoTecnológicodeMonterrey–México.EspecialistaenGerenciadeMercadosGlobalesdelaEscueladeIngenieríadeAntioquia.CertificadoInternacionalenAdministracióndeNegociosconénfasisenComercioExterioryNegociacióndelaUniversidaddeMiami–USA.DiplomadoenGerenciamientodeProyectosconEstándaresdelProjectManagementInstitute.Miembrodel equipo fundador del Global Institute of Higher Extension Studies – Coral Gables, USA. Consultor empresarial enestrategiayplandemercadeoycomercialización.Docenteuniversitarioencátedrasdegerenciademercadeo,estrategiasdenegociación,innovacióntecnoló[email protected]:elautorcertificó(demaneraverbaloescrita)Nohaberincurridoenfraudecientífico,plagiooviciosdeautoría;encasocontrarioeximiódetodaresponsabilidadalaCorporaciónUniversitariaRemington,ysedeclarócomoelúnicoresponsable.RESPONSABLESHernánAlbeiroCuervoColoradoDecanodelaFacultaddeCienciasEmpresarialeshcuervo@uniremington.edu.coEduardoAlfredoCastilloBuilesVicerrectormodalidaddistanciayvirtualecastillo@uniremington.edu.coFranciscoJavierÁlvarezGómezCoordinadorCUR-Virtualfalvarez@uniremington.edu.coGRUPODEAPOYO
PersonaldelaUnidadCUR-VirtualEDICIÓNYMONTAJEPrimeraversión.Febrerode2011.Segundaversión.Marzode2012Terceraversión.noviembrede2015
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TABLA DE CONTENIDO Pág.
1 MAPADELAASIGNATURA..............................................................................................................................4
2 UNIDAD1DIAGNÓSTICOORGANIZACIONALYDELENTORNOPARALAINNOVACIÓN..................................5
2.1.1 RELACIÓNDECONCEPTOS.................................................................................................................5
2.2 TEMA1DIAGNÓSTICOORGANIZACIONAL.............................................................................................7
2.3 TEMA2ESTRUCTURADELAINDUSTRIAYMODELOSCOMPETITIVOS................................................24
2.3.1 EJERCICIODEAPRENDIZAJE.............................................................................................................41
2.3.2 TALLERDEENTRENAMIENTO..........................................................................................................43
3 UNIDAD2CONCEPTOSPROPIOSDELPROCESOPLANIFICADOR...................................................................45
3.1.1 RELACIÓNDECONCEPTOS...............................................................................................................45
3.2 TEMA1VIGILANCIATECNOLÓGICA.....................................................................................................46
3.3 TEMA2INTELIGENCIACOMPETITIVA..................................................................................................52
3.4 TEMA3PROSPECTIVATECNOLÓGICA.................................................................................................56
3.5 TEMA4PLANDEINNOVACIÓN............................................................................................................60
3.5.1 EJERICICIODEAPRENDIZAJE............................................................................................................70
3.5.2 TALLERDEENTRENAMIENTO..........................................................................................................70
4 PISTASDEAPRENDIZAJE................................................................................................................................71
5 GLOSARIO......................................................................................................................................................74
6 BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................................................77
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1 MAPA DE LA ASIGNATURA
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2 UNIDAD 1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y DEL ENTORNO PARA LA INNOVACIÓN
2.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS
Definicióndelmapaconceptual:
Amenazas:EnelcontextodelamatrizDOFA(Debilidades,Oportunidades,FortalezasyAmenazas)lasamenazassonaquellassituacionesquepuedentenerunpotencialimpactonegativoparaunaorganizaciónoungrupodeellas.Estaspuedenprovenirdecambiosenlaley,movimientosestratégicosdecompetidores,movimientosenvariablesmacroeconómicasymicroeconómicas,entreotros.
6 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
Árbol de competencias: Es una herramienta de análisis y evaluación del conjunto de cualidades operativas,financieras,mercadológicas,tecnológicasyhumanasdeunaorganización.EstafuecreadaporMarcGiget(1988).
Áreas de competencia: Estas son la fabricación, distribución, comercialización y servicios postventa de losproductosdeunaindustriaosectorespecífico.
Cadenadevalor:Esunatécnicadeanálisisdelasactividadesorganizacionalespormediodelacuallaorganizaciónsedivideporsusprocesosorganizacionalesconlaintencióndeidentificarfuentesdeventajacompetitiva.EstatécnicafuediseñadayexpuestaporPorter(1987).
Capacidadesestratégicasdelaorganización:Eselconjuntodemétodos,técnicas,herramientasyconocimientosquelaorganizaciónposee,yque,alserfuentedeventajacompetitiva,lepermitencompetirenelmercado.
Competir:En términosdemercadose refierea ladisputaquesedacontinuamente tienen lasorganizacionesparticipantesenunsectoroindustriaporlapreferenciadelosclientes,usuariosyconsumidores.
DiagnosticoOrganizacional:Consisteenlavaloración,comparaciónyanálisisdelestadoactualdelaorganizaciónysudesempeño.
Diagnósticodelentornoorganizacional:Consisteen lavaloración,comparaciónyanálisisdelestadoactualdelsectorolaindustria,enlaqueseinscribelaorganización,ysudesempeño.
Diamante competitivo: Es unmodelo que permite el análisis de competitividad y atractividad de una regióngeográfica,estemodelopuedeseráaplicadoparalamedicióndelacompetitividadyatractividaddeunaregiónparaunsectoroindustriaespecífica.
Debilidades:EnelcontextodelamatrizDOFA(Debilidades,Oportunidades,FortalezasyAmenazas)lasdebilidadessonaquellosaspectosdelaorganizaciónquetienenunimpactonegativoparaellaentérminosdecompetitividad.Estaspuedenseroperativas,financieras,mercadológicas,humanasytecnológicas.
Desempeño financiero: Se refiere a la valoración del resultado de la organización en materia financiera. Lavaloraciónseproducecuandolaorganizaciónestáencapacidaddemedirycompararsusindicadoresfinancieroscontralasmetasdelaorganización,elcomportamiento
Promediodelaindustriay/ocontraelmejorcomportamientoqueentérminosfinancieroshayenelsectorolaindustriaensumercadooenotrodemayorcompetitividad.
Desempeñomercadológico:Serefierealavaloracióndelresultadodelaorganizaciónentérminosdemercado.La valoración se produce cuando la organización está en capacidad demedir y comparar sus indicadores demercadeocontralasmetasdelaorganización,elcomportamientopromediodelaindustriay/ocontraelmejorcomportamiento,que,entérminosdemercadeo,hayensusectoroindustria,oenotrodemayorcompetitividad.
Desempeñooperativo:Se refierea lavaloracióndel resultadode laorganizaciónen términosdemercado. Lavaloraciónseproducecuandolaorganizaciónestáencapacidaddemedirycompararsusindicadoresdemercadeocontra las metas de la organización, el comportamiento promedio de la industria y/o contra el mejorcomportamiento,que,entérminosdemercadeo,hayensusectoroindustria,oenotrodemayorcompetitividad.
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Explotar:Enelcontextodelosnegociossignificaelsacarutilidadeconómicadeunaoportunidaddenegocio.
Fortalezas:EnelcontextodelamatrizDOFA(Debilidades,Oportunidades,FortalezasyAmenazas)lasfortalezassonaquellosaspectosdelaorganizaciónquetienenunimpactopositivoparaellaentérminosdecompetitividad.Estaspuedenseroperativas,financieras,mercadológicas,humanasytecnológicas.
Oportunidades: En el contexto de la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) lasoportunidadessonaquellassituacionesquepuedentenerunpotencialimpactopositivoparaunaorganizaciónoungrupodeellas.Estaspuedenprovenirdecambiosenlaley,nuevastendenciasenelmercado,movimientosenvariablesmacroeconómicasymicroeconómicas,etc.
Sectoreconómicoo industria:Grupodeempresase institucionesqueoperanalrededorde lamismaactividadeconómica o producto. Ejemplo: Sector agrícola, sector comercio, la industria del plástico, la industria deautopartes,entreotros.
OBJETIVOGENERAL
Aplicarcorrectamenteconceptosyherramientasqueconducenaldiagnósticoycontextualizacióndelainnovaciónenlaorganizaciónysuentorno.
OBJETIVOSESPECÍFICOS
Aplicar conceptos, técnicas y herramientas que permitan lamedición, la comparación y el análisis delestadoactualdelaorganizacióndesdeelpuntodevistaestratégicoyoperativo.
Aplicarcorrectamenteconceptos,técnicasyherramientasquepermitanlaidentificación,lavaloraciónyelanálisisdelestadoactualdelentornodelaorganización.
2.2 TEMA 1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Eneldesarrollodeestetemaseabordanlosconceptosyherramientasquepermitenadelantarlacaracterizaciónde laorganizacióndesdeel puntode vista estratégico yoperativo. Este tipode análisis permite establecer ladistanciaentrelacondiciónactualdelaorganizaciónyunacondiciónfuturaenlaquelainnovaciónseconvierteenmotorimpulsordeldesarrolloyelcrecimientodelamisma.
Conoceremosyabordaremostécnicasyherramientascomo:lacadenadevalor,elárboldecompetencias,ciclosdevidadeproducto,entreotrasquecontribuyanconelconocimientoprofundodelaorganización
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CADENADEVALOR
ElObjetivoespasardeunaredcomplejadeprocesosorganizacionalesconinteraccionesdifícilesdecomprenderymanejarcomo:
Fuente:JuanManuelHiguitaPalacio,2014
Aunesquemadeordenado,clasificadoyposibledeanalizarcomo:
CADENADEVALORGENÉRICA
Fuente:MichaelPorter,1987
Actividades primarias: Estas están directamente relacionadas con el diseño, fabricación, comercialización ypostventadelosproductos(bienoservicio)delaorganización.
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Actividadesdeapoyo(secundarias):Estassoportanalasactividadesprimariasmediantetareasdegestióndelosrecursosqueserequierenenlasactividadesprimarias.
Sedebeidentificarparaelcasoespecíficodelaorganizaciónlacadenadevalor,estadebecontenerelconjuntodeactividadesespecíficasde laorganizaciónquepresentan:1)unaeconomíadistinta, 2)Afectano significandiferenciación, o 3) Representan una porción significativa de los costos (Porter, 1987). Se deben haceridentificaciónyseparacióndeactividadeshastapoderidentificaraquellasqueconstituyenlaventajacompetitivadelaorganización.
CADENADEVALORESPECÍFICA
Fuente:MichaelPorter,1987.
LOGISTICADEENTRDA
OPERACIONES LOGISTICADESALIDA
MERCADEOYVENTAS
MANTENIMIENTO
ADQUISICIONES
DESARROLLOTECNOLÓGICO
ADMINISTRACIÓNRECURSOSHUMANOS
Procesos(posibles)deventajacompetitiva
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Lasactividadesqueproporcionanventajacompetitivaalaorganizaciónpuedenserloporquesuestructuraycostosson inferiores a los de sus competidores (ventaja en costos) o por que proporcionan a los clientes factoresdiferenciadoresquesonvaliososparaellos.
¿CÓMOESTABLECERVENTAJASENCOSTOS?
Fuente:MichaelPorter,1987.
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¿CÓMOESTABLECERVENTAJASPORDIFERENCIACIÓN?
Fuente:MichaelPorter,1987
La innovación tecnológica al igual que la innovación organizacional y de mercadeo contribuye de maneraimportante a la condición competitiva de las organizaciones; es menester de quien las lideran, evaluarcontinuamente su condición de generación de valor (cadena de valor) para identificar las oportunidades deemprenderdistintosproyectosdeinnovaciónquemejorenlaposicióndelaorganizaciónparacompetir.Otrasaccionesdiagnosticasestratégicasquepuedenadelantarseconellevantamientodelacadenadevalorson:
Evaluacióndelacadenadevalordelosclientes. Identificacióndelastecnologíasquesoportancadaactividaddelacadenadevalordelaorganizaciónydeloscompetidores.
Identificarlasáreasdelaorganizacióndentrodelacadenadevalorydescubrirrelacionamientosentrelasáreasquepuedenmejorarseoenlacesquedebenestablecerseparamejorar laproductividady laeficiencia.
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LECCIONESPARADESTACAR
1 LacadenadevaloridentificaTODASlasactividadesdelaorganizaciónylasclasificaenprimariasodeapoyo(secundarias)luegoidentificaencuáldeellastieneunexcepcionaldesempeñoencostosoendondeproduceladiferenciaciónquelosclientesvaloran.
2 Cuandolaorganizaciónidentificalacadenadevalordesusclientesencuentraquetanvaliosoessuproductoparasucliente.
3 Cuando la organización identifica y compara su cadena de valor con la de sus competidoresencuentra los procesos en los que debe de mejorar (costo-eficiencia) y en donde puedediferenciarse.
4 Cadena de valor de la organización + cadena de valor de los clientes + cadena de valor de loscompetidores=oportunidadesparainnovar.
5 La estructura organizacional debe estar ajustada a la cadena de valor de la organización, de locontrarioserádifícilcompetirpordiferenciacióny/ocostos.
Conocemos una gran herramienta para identificar como y donde (en términos de procesos) lasorganizacionesgeneranvalor.
ARBOLDECOMPETENCIAS
EsuninstrumentodeanálisiscreadoporMarcGiget(1988)ydifundidoensulibroLaConduccióndelaReflexiónydelaAcciónEstratégicaenelEmpresa.Esunaherramientadeanálisisyevaluacióndelconjuntodecapacidadescompetitivasyoperativasdelaorganización.Esútilenlamedidaenquelasorganizaciones identificanquelashacenrealmentecompetitivas.
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ÁRBOLDECOMPETENCIASGENÉRICO
Fuente:MarcGiget,1988–AdaptacióndeJuanManuelHiguita,2011.
Se debe establecer por investigación exhaustiva el know-how de la organización (raíz), capacidades en laproducción(tronco)líneasdeproductosymercados(ramas).
Fuente:MarcGiget,1988–AdaptacióndeJuanManuelHiguita,2011.
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Elárboldecompetenciassediseñadeabajohaciaarribaidentificandoprimeroelknowhowdelaorganización(raíz),luegodetallandocomoestesemanifiestaencapacidadesyprocesos(tallo)quedanvidaalosproductosdelaorganización(hojas).
Fuente:JuanManuelHiguita,2014
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EJEMPLO:
AppleInc.www.apple.com
Fuente:JuanManuelHiguita,2014.
LECCIONESPARADESTACAR
1 ElÁrboldeCompetenciasidentificayjerarquizaslascompetenciasdelaorganización.
2 Establecelarelaciónentrelascompetencias(raíces),losprocesos(tallo)ylosproductosresultantes(hojas).
3 Laorganizaciónpuedeidentificarelárboldecompetenciasdesucompetidorodeunaorganizaciónreferente(benchmarking)paradecidircómoquiereverseenelfuturo.
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4 Sepuedenidentificaroportunidadesdeinnovaciónenlostresnivelesraíces,talloyhojas.
5 Laestructuraorganizacionalpuedeserajustadaaraízdelanálisishechosobrelascompetenciasmásrelevantesdelaorganizaciónproduciendoinnovaciónorganizacional.
Conocemosunagranherramientaparaidentificarcomoydonde(entérminosdecompetenciasyprocesos)lasorganizacionesgeneransumayorvalor
ANÁLISISDEFORTALEZASYDEBILIDADES
Elanálisisde fortalezasydebilidadesesunapartede la técnicadeanálisisDOFAqueconsisteen identificaryenunciarlasfortalezasydebilidadesdelaorganizaciónensusáreasoperativas,financiera,mercadeo,humana,tecnológica y otras, o si bien sequiereutilizando la cadenade valor, en las actividadesprimarias y de apoyo(secundarias).
FORTALEZAS DEBILIDADES
¿Cuálesson losaspectos(recursos,actividades,procesos,entreotros),enlosquelaorganizaciónsuperaasuscompetidores?
¿Cuáles son los aspectos diferenciales que laorganización tieneque son valorados yquenopueden ser fácilmente imitados por loscompetidores?
Nota:Analicetodaslasáreasdelaorganización
¿Cuáles son los aspectos en los que loscompetidoressuperanasuorganización?
¿Cuáles son los aspectos diferenciales que lacompetencia tiene y que son valorados por losclientes que la organización no puede imitar osuperarconrelativafacilidad?
EJEMPLO:LaboratoriosdeCertificacióndeMaterialesyProductos(Casohipotético)
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FORTALEZAS DEBILIDADES
Operativas:
• Contamosconlaúltimatecnologíaparalaelaboración de pruebas de desgaste demateriales.
• Estamoscertificadosencalidadporelenteinternacional más reconocidoglobalmente lo que nos permite emitircertificados de nuestras pruebas yensayos.
• Realizamospruebas y ensayosenmenostiempoquecualquierotrolaboratoriodelpaís.(10%másrápidos).
Financieras:
• Los buenos indicadores de liquidezrentabilidad nos permiten acceder arecursosdecréditopara laexpandirmáslaoperación.
• En nuestra categoría somos loslaboratoriosmásrentablesdelpaís
• La relación riesgo – rentabilidad es lossuficientementeatractiva loquepermiteatraer con facilidad recursos decapitalización.
Operativas:
• Aun no tenemos la capacidadnecesariaparaatenderelmercadodeautopartes.Mercadoqueeseldemásrápidocrecimientoenelpaís.
Mercadológica:
• No tenemos aliados comerciales yoperativos en los países de laComunidad Andina por lo que nohemos podido explotar lasoportunidadesdeestosmercados.
Talentohumano:
• Tenemosunaaltarotacióndetalentohumano, por su alta especializaciónsonfácilmenterobadosporempresasdeotrossectores.
Fuente:JuanManuelHiguita,2014.
¿QUÉHACERCONLASFORTALEZAS?
18 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
Fuente:JuanManuelHiguita,2014.
¿QUÉHACEMOSCONLASDEBILIDADES?
Fuente:JuanManuelHiguita,2014.
Fuente:JuanManuelHiguita,2014.
LECCIONESPARADESTACAR
1 El análisis de fortalezas y debilidades hace parte de la técnica de análisisMatriz DOFA (esta sedesarrollaramáscompletamenteeneltema2).
2 Tantolasfortalezascomolasdebilidadesserefierenaaspectosinternosdelaorganización.
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3 Las fortalezas construyen la competitividad de la organización, ellas deben crearse, sostenerse,hacerlasvaliosasparaelclienteyhacerlasdifícilesdeimitar.
4 Lasdebilidadesdebensuperarse,disminuirel impactoquetienenpara losclientey luegopara laorganizaciónydesdeluegonodejarqueproliferen.
5 Lainnovaciónenestecontextosignificalaconstruccióndenuevasfortalezasylasuperacióndelasdebilidades.
Conocemos una gran herramienta que a través de la identificación y análisis de fortalezas ydebilidadesdelaorganizaciónnospermiteverpotencialesproyectosdeinnovación.
CICLODEVIDADELPRODUCTO(PORTAFOLIODEPRODUCTOS)
Esunanálisisgraficodelasventasdelproductodurantetodasuestadíaenelmercado.Losproductospasanpordistintasfasesallargodesupermanenciaenelmercado,estasetapasdebersergestionadasadecuadamenteparaquelaorganizaciónpuedasacarelmáximorendimientoalproductoyasuportafoliocompleto.
Fuente:TheodoreLevitt,1981.
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Segúnelestadoactualdelportafoliodeproductosdelaorganización,entérminosdelciclodevida,sepuedenidentificar lasnecesidadesmásapremiantesde innovacióntecnológica (deproducto)e iniciarel trabajodesuplanificación, gestión y lanzamiento. Vean la siguiente gráfica y entender con facilidad que competidores delmercadodesistemasoperativos(OS)parateléfonos inteligentes(smartphones)tieneunamayornecesidaddeinnovarparanodesaparecer.
Madurez Prolongada: Posterior a laetapadecrecimientolasventasseestabilizanporunperiodode tiempo largo; pueden serañosodécadas.Ejemplo:Coca-Cola.
Laurgenciadeinnovaresmínima.
Actualización yRelanzamiento: Bajounanuevaimagenomejorasincrementaleselproductovuelvedenuevoalaetapadeiniciodelciclodevidaydenuevolorecorrehastaun nuevo relanzamiento. Ejemplo: SamsungGalaxyS3,S4yS5.
La urgencia de innovar es importante, y laagilidadconquesehaceaúnmás,porloquelas mejoras al producto y su imagen sonapenasincrementales.
Moda: No existe una etapa de madurezimportante.Losproductosenuncortolapsodetiempoingresanysonsacadosporelmercado.Ejemplo:Lasprendasdevestirdetemporada.
Lainnovaciónesunaconstante,elmercadonorecibeproductos conmejoras incrementales,exigeinnovaciónradical.
21 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
Fuente:www.smartblog.es
¿Quéestrategiaspuedenimplementarsedespuésdeunanálisisdelciclodevidadelosproductosdelaorganización?
ÁREADEESTRATEGIA
INICIO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
PRODUCTO Novedoso Avaladoporinnovadoresydeseadopor
adoptadorestempranos
Funcionalidadabsoluta–corregidos
erroresversionesiniciales
Preparandoactualización,
relanzamientoosalidadelmercado
PRECIO Altopararecuperarla
inversiónenI+D
AltopararecuperarlainversiónenI+D
Competitivorespectodelos
nuevoscompetidoresqueingresantardíamente
Bajoparaquelosadoptadorestardíospuedan
tenerlo
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PROMOCIÓN Intensivaeinformativa
Intensivaypersuasiva Resaltaelrespaldodelamarcayla
diferenciaciónrespectodecompetidores
Muyreducidaoenfocadaenlaexpectativadeunanuevaversión
DISTRIBUCIÓN Progresivaenlamedidaenqueel
productoesaceptado
Progresivaenlamedidaenqueelproductoes
aceptado
Selectivasegúnloscanalesmás
rentables
Selectivaymuydisminuida
Lainnovacióntecnológica(producto)esunadecisiónquedebeconsiderarelciclodevidadelacategoríaalaqueperteneceráelproductooelciclodevidadelproductoquesustituirá.
LECCIONESPARADESTACAR
1 El ciclodevidadelproductooportafoliodeproductos identifica laetapapor la cual atraviesaunproductoyenconsecuenciapermitelatomadedecisionesenmateriadeproducto,precio,promociónydistribución.
2 Elciclodevidadeproductostambiénpermiteestablecerlaetapaenlaqueseencuentraunacategoríadeproductos (Bebidasgaseosas,computadoresportátiles,etc.)enunmercadoespecífico.Puedentomarseconellodecisionesacercadecómoatenderenesacategoríadichomercado.
3 Enalgunossectoreso industriaselciclodevidadeproductopuedeserdemesesmientrasqueenotrospuededurardécadas.Lainnovaciónesmásfrecuenteensectoresdeciclodevidacorto.
4 Esmejorplanificarlasaccionesdesalidadelproducto(osusnuevasversiones)durantelamadurez,antesdequellegueeldeclive.Duranteeldecliveseejecutan.
5 La innovaciónenestecontextosignifica la introduccióndenuevosproductos(bienesoservicios)odesarrollarestrategiasdeactualizaciónyrelanzamientodeproductosdelportafolioactual
23 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
Conocemosunagranherramientaqueatravésdelaidentificaciónyanálisisdelaetapaencualseencuentra(n)un(os)producto(s)ounacategoríadeproductosnospermiteidentificaroportunidadesonecesidadesdeinnovacióntecnológica(producto)odemercadeo.
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2.3 TEMA 2 ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Y MODELOS COMPETITIVOS
Eneldesarrollodeestetemaseabordaránlosconceptosyherramientasquepermitenadelantarlacaracterizacióndelaindustriadesdeelpuntodevistacompetitivo.Estetipodeanálisismuestralaformaenquelaindustriaseestádesarrollandoy cuáleseldesempeñoactualde susparticipantes,esta informaciónpermite identificar laposición actual de la organización dentro de la industria y permite anticipar tanto el rol comoel enfoquedeinnovaciónquelaorganizaciónpodríautilizar.
Seconocerányabordaránherramientascomoelmodelodelas5fuerzasyeldiamantecompetitivodeMichaelPorterylaestrategiaclúster.
DIAMANTECOMPETITIVO
MichaelEugenePorter(n.1947,AnnArbor,Michigan)esprofesordelaHarvardBusinessSchoolyautoridadglobalreconocidaentemasdeestrategiadeempresa,desarrolloeconómicodenacionesyregiones,yaplicacióndelacompetitividadempresarialalasolucióndeproblemassociales,demedioambienteydesalud.EspresidentedelInstitute for Strategy andCompetitiveness de laHBS, y tambiéndirige el programadedicha instituciónde laUniversidaddeHarvarddedicadoanuevosCEOsypresidentesdegrandescorporaciones.
Desdeunaorientaciónprimeraatemasdecompetitividad,coninnovacionestanimportantescomolacadenadevalor, elmodelode las cinco fuerzas, los clusters, los gruposestratégicoso los conceptosmismosde ventajacompetitiva y estrategia, Porter ha ido poniendo cada vezmás el foco en el entorno social de compañías ycorporaciones,siempredesdeesaorientacióncompetitiva.Frutodeello,duranteestasdosprimerasdécadasdelsiglo,sonsusaportacionesrelativasaresponsabilidadsocialyvalorcompartido.
http://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter
Lacompetitividaddelasorganizaciones,yporendesusresultados,tambiénestánatadosafactoresysituacionesdelentornoenelcualdesarrollasusactividadesproductivas;puedeentenderseelentornocomo laciudad,eldepartamento(provincia),elpaís,elcontinentey/oelhemisferio
ClústerCadenade
Valor
DiamanteCompetitivo Ventaja
Competitiva
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Paraanalizarlacompetitividadterritorialysaberporquelasorganizacionesprosperanenunosterritoriosmásqueenotros,
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GOBIERNO:
Ladisposiciónyaccionesdelgobiernoqueafectanelcomportamientodeloscuatrofactores.Elgobiernopuededisponerpolíticasqueincentivanodesincentivaneldesarrollodelacompetencia,ladisposicióndefactoresdeofertaydemandaylosrelacionamientosentreorganizaciones
AZAR:
Eventososituacionesdifícilesdepredecirquefavorecenodesfavorecenlacompetitividaddelterritorio.Ejemplocatástrofesnaturales,movimientosdelarasadecambio,innovacionesdisruptivas.
ÁREASDEANÁLISIS ¿CÓMOENTENDERLO?
Estrategia,Estructurayrivalidaddelasorganizaciones
• Es positivo cuando lasorganizaciones y las personastienenpropósitosalineadoscon laventajacompetitivaterritorial.
• Es positivo cuando hay cultura decrear y organizar adecuadamentelasorganizaciones.
• Espositivocuandohayunaintensarivalidad entre las organizaciones,esto promueve la innovación detodotipo.
• Es negativo cuando lainformalidad empresarial yorganizacionalimpera.
• Es negativo cuando no hayculturadecrearyorganizaradecuadamentelas
• organizaciones.
• Es negativo cuandopredominanlosmonopoliosylosoligopolios.
Condicionesdelademanda
• Espositivocuandoexistediversossegmentos de mercado de buentamaño.
• Es positivo cuando losconsumidores o usuarios sonsofisticados y exigentes con lasofertas de productos de lasorganizaciones.
• Espositivocuandolatendenciadelademandaescrecienteypueden
• Es negativo cuando lossegmentos son pequeños,difícilesdeidentificarypocosofisticados.
• Esnegativocuandoelpoderde compra de losconsumidores o usuarios esbajo.
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anticiparse las necesidades delconsumidorousuario.
Condicionesdelosfactores
Es positivo cuando hay una buenacantidad y accesibilidad a: ¡) recursosfísicosynaturales,¡¡)Infraestructura,¡¡¡)Talentohumanoyiv)Capital.
Esnegativocuandohaycarenciadefactores o dificultades paraaccederaellos.
Industriasrelacionadasydesoporte
• Es positivo cuando existenorganizaciones proveedoras detodotipodeproductos.
• Espositivocuandolasposibilidadesde establecer relacionescomercialescruzadassonaltas.
Es negativo cuando el acceso aproductos complementarios esineficiente en costo, tiempo ycalidad.
Gobierno • Es positivo cuando el gobiernoestableceyejecutapolíticasafavordeldesarrolloeconómico.
• Es positivo cuando se establecenreglas de juego claras y soneficienteslosmecanismosquehacecumplirlasreglas.
• Es positivo cuando el gobierno esexitoso en la lucha contra todaformadedelincuencia.
• Es negativo cuando elgobierno solo se preocupaporlamacroeconomía.
• Esnegativocuandolasreglasde juego no son claras ocambianconfrecuencia.
• ES negativo cuando elgobierno no es efectivoafrontandoladelincuencia.
Azar Espositivocuandosucedetodoaquelloque favorece el desarrollo competitivodelterritorioysusorganizaciones.
Cuando el azar trae condicionesadversas en el campo ambientalsocialyeconómico.
Dentrodeldiagnósticoprevioalagestiónyplanificacióndelainnovacióndebeconsiderarsequefactoresdelentorno territorial, sectorial yorganizacional favoreceno inhibenunaposibleestrategiade innovaciónde laorganización.Enestecasoeldiamantecompetitivopuedeseñalaraspectosdelentornoterritorialenelqueseencuentra la organización que pueden potencializar o frenar los esfuerzos organizacionales en materia deinnovación. Un ejemplo de aspectos que pueden potencializar la innovación dentro de un territorio son: la
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existenciadepolíticasgubernamentalesqueayudenalafinanciacióndeinvestigacionescientíficas,contarconunmercadodemanodeobraaltamenteespecializada,consumidoreshabidosdeadquirirproductossofisticados,laexistenciadegruposdeinvestigaciónycentrosdedesarrollotecnológicodispuestosaprestarserviciosalasorganizaciones,entreotros.
LECCIONESPARADESTACAR
1 El diamante competitivo nos da una visión de la competitividad de un territorio para un sector oindustriaenparticular.Lacompetitividadterritorialimpulsalacompetitividaddelasorganizacionesqueoperanenella.
2 Los aspectos de la herramienta como: condiciones de los factores, condiciones de la demanda,industriasrelacionadasydesoporteyfinalmenteelgobiernoesfundamentalqueapoyenlainnovacióncomoestrategiacompetitivaterritorialydelasorganizaciones.Cuandolacondicióndeestosaspectosenunterritorioesadversalainnovaciónesunasemillaquecaeenterrenoárido.
3 Lasorganizacionesdebenbuscarqueelgobiernodiseñee implementepolíticasde innovaciónydeeducaciónsuperiorquepromuevaneldesarrollodeproyectosdeinnovaciónylaformaciónsuperiorespecializada.
4 La condición necesaria de mercado para la innovación de las organizaciones es: la existencia desegmentosdiversosyampliosdeconsumidoresquedemandanproductossofisticados.
5 Lainnovaciónenestecontextosignificaquetancompetitivossonciertosterritoriosporsuscondicionesavanzadasde:estrategiayestructuradelasorganizaciones(innovaciónorganizacionalydemodelosdenegocio), la demanda amplia y sofisticada, la disposición de recursos como el talento humano, ladisponibilidad y accesibilidad de capitales apalancadores de la innovación y la existencia deorganizacionesoferentesdeproductos(binesoservicios)requeridosenelprocesodeinnovar.
Conocemosunagranherramientaqueatravésdelaidentificaciónyanálisisde6aspectosdelentornoterritorial de las organizaciones define qué tan competitivo o atractivo es un territorio para larealización de inversiones productivas, en nuestro caso, de inversiones permanentes en proyectosorganizacionalesdeinnovación.
29 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
MODELOCLUSTER
Porter(1990)defineclústercomounacongregacióndeempresaseinstitucionesinterrelacionadasdeunsectoroindustria en particular, dicha concentración dentro de un territorio específico, favorece la competitividadindividualdentrodelaindustriaycolectiva.Ejemplos:ClústerdeEnergíaEléctricadeAntioquia,ClústerdelasTICenCaldas,ClústerdelAzúcardelValledelCauca,etc.
Fuente:Becerra,2005.
30 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
CLUSTERTEXTIL;CONFECCIÓN,DISEÑOYMODADEMEDELLÍN
31 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
¿QUÉ POSTURAS ESTRATÉGICAS PUEDEN ADOPTARSE EN CADA ESLABÓN SEGÚN SUNIVELDEDESARROLLO?VEAMOS:
Fuente:JuanManuelHiguita,2014.
Emprender:Innovarenmodelodenegocio.
Tecnificar:Apropiartecnologíasdeavanzadaparamejorarlaproductividaddelosprocesos.
Desarrollarprocesos:Innovacióndeprocesosenlaorganización(adopcióndemejoresprácticasdelsector).
Mejoracontinua:Búsquedadelaexcelenciaentodoslosprocesos.
Innovaciónincremental:Adicionarnuevascaracterísticasalaofertaactualdeproductosdelaorganización.
Innovaciónradical:Desarrollodenuevosproductos.
Internacionalizar:Innovacióndemercadeoparalaorganizaciónoelsector.
Porter(1998)identificaloselementosqueimpulsanlainnovacióninternamenteenlosclúster:la
Existenciadecompradoressofisticados,laexistenciadeproveedoresespecializados,yla
32 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
LECCIONESPARADESTACAR
1 Elmodelodeclústernosayudaaentenderunsectoroindustriaporlafortalezadesusinterrelacionesconunaredampliadeinstitucionesyempresasyporlafortalezadesuseslabonesentérminosdecantidaddeempresas,productividad,innovaciónyotrosimpulsoresdelacompetitividadpropiosdecadasector.
2 Lasorganizacionesdebenubicarsedentrodesusclústerterritoriales(región,país)ycomprenderelestadoenelqueseencuentranlosdistintoseslabones,incluyendoelpropio,conellopuedehacerunaprospectivadedesarrollofuturodesusectorparaidentificarypromoveraccionesquelohagancompetitivo.
3 Lainnovaciónenestecontextodependedelestadodeavancecompetitivoenelqueseencuentretantoelsectorcomolaorganización.Lainnovaciónenlaorganizaciónesunprocesoprogresivo.
33 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
Conocemosunagranherramientaque,atravésdelaidentificacióndelsector,susparticipantesyelestado de progreso de los mismos nos indica cómo enfocar esfuerzos de innovación sectorial yorganizacional.¿Enquéyendondeinnovamos?
MODELODELAS5FUERZAS
Porter(1980)Estableceunmarcodeanálisisestratégicoparadeterminarelpotencialderentabilidaddeunsectorespecífico,normalmenteconelfindeevaluaroestablecerlaestrategiacorporativadelaorganizaciónodeunasunidadesdenegocio.¿Quétanrentablepuedesernuestraorganizaciónenestesector?¿Cómosecompiteeneste sector? ¿Cuáles son los resultados esperados de una estrategia de innovación en términos de lacompetitividaddelaorganización?
34 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
Fuente:MichaelPorter,1980-AdaptacióngraficadeJuanManuelHiguita,2014.
ESCENARIODEALTARENTABILIDAD
AMENAZADENUEVOSCOMPETIDORES.
- Existen barreras de entrada al sector:permisos,altoscostos,marcasactualesmuyposicionadas, tecnologías patentadas,monopolios.
ALTARENTABILIDAD
35 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
AMENAZADEPRODUCTOSSUSTITUTOS.
- Baja posibilidad de que ingresen o sedesarrollen productos que satisfagan lamisma necesidad sin ser competidoresdirectos(Elhuevoessustitutodelacarneenalgunossegmentos)
PODERDENEGOCIACIÓNDE
CLIENTES.
- Los clientes poseen pocas opciones en elmercado para satisfacer sus necesidadesporloquedebenaceptarlascondicionesdenegociación de sus proveedores (Serviciospúblicos)
PODERDENEGOCIACIÓNDEPROVEEDORES.
- Elmercadonoofreceunavariedadampliadeproveedoresdeunmismobienporloquelosproveedores disponibles establecen lascondicionesdelanegociaciónconellos.Entreestascondicionesestaráunaltoprecio. ALTARENTABILIDAD
RIVALIDADENTRECOMPETIDORES.
- Loscompetidoresactualessonpocos(siesque existen) y cada uno se enfoca en unnicho especifico sin desatar mayoresbatallasporunmismosegmento
UncasocercanoqueilustraestacondiciónidealesladelasEmpresasPúblicasdeMedellínyotrasempresasdeserviciospúblicosdelpaísquehanmanejadobiensuorganización.Estacondicióndesmotivalainnovaciónyaquelas organizaciones que operan en un ambiente como este pueden tienen bajas amenazas a su existencia ydesarrolloypuedenserrentablesporlavíadelospreciosaltosynotienennecesidaddediferenciarse.
36 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
LECCIONESPARADESTACAR
1 Elmodelodelas5fuerzasdePorteresquematizalasfuerzascompetitivasdeunsectoroindustriaparaestablecerladificultadofacilidaddeobtenerrentabilidaddentrodeél.
2 Entremenoscondicionesadversasalarentabilidaddelasorganizacionesparticipantesenelsectorsepresenten,menosincentivosainnovarabra.Lasorganizacionesseenfocaránenobtenerrentabilidadporlavíadelprecio.OtroejemploeslaOPEP(carteldepetróleoenelmundo).
3 Lainnovaciónenestecontextorequiere:unaintensarivalidadentrecompetidores,grandespoderesdenegociacióndelcliente,relacionesequilibradasconproveedores,amenazapermanentede
ingresodenuevoscompetidoresydeaparicióndeproductossustitutos.
Conocemosunagranherramientaquepermitemedirlasdificultadesofacilidadesdecompetirenunmercadoespecífico,aligualque,permitemedirquetanproclivepuedeserunaindustriaa
innovar.
ANALISISDEOPORTUNIDADESYAMENAZAS
ElanálisisdeOPORTUNIDADESYAMENZASesunapartedelatécnicadeanálisisDOFAqueconsisteenidentificaryenunciarlasoportunidadesyamenazasdelentornocompetitivodelaorganizaciónensusaspectoseconómico,tecnológico, político, social, cultural, de competencia y otros. Estemétodopuede complementar el diamantecompetitivooelmodelodelas5fuerzascategorizandocomooportunidadesoamenazasalgunascondicionesdelentorno.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
¿Qué eventos o situaciones del entornocompetitivodelaorganizaciónpuedenfacilitarellogrodelosobjetivosdelaorganización?
Nota: Analice todos los aspectos del entornocompetitivodelaorganización.
¿Qué eventos o situaciones del entornocompetitivodelaorganizaciónpuedeninhibirellogrodelosobjetivosdelaorganización?
37 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
EJEMPLO:LaboratoriosdeCertificacióndeMaterialesyProductos(Casohipotético)
OPORTUNIDAD AMENAZAS
Políticas-Legales:
• La legislación sobre certificación deproductosymaterialesseestáfortaleciendoenelpaísconloquelasempresasdeberánrealizarpruebasquedencuentadelacalidaddesusproductosantesdesaliralmercado.
• La legislación de países vecinos se estáfortaleciendoyelnacimientodelaboratoriosdecertificaciónendichospaísesnoseestádando.
• Los tratadosde librecomercio incentivanaempresas de otros países a ingresarmercancíaaColombia,unabuenapartedeesa mercancía debe primero realizarpruebas certificadas antes de obtener elpermiso para ingresarlas al país. Ejemplo:Llantas de vehículo, juguetes para niños yluminarias.
Mercado:
• El tejido empresarial del país se estátecnificandoaunabuenavelocidadcon loque se incrementaran las necesidades decalibración y certificación de equipos ymaquinaria.
• Las empresas colombianas que deseanexportar a otros países deben demostrarcalidadcertificadaensusproductos.
Tecnológicas:
• Losequiposconlosquehoycuentael laboratorioacaban de ser desgravados por el estatutoaduaneroconloqueesahoramásfácilimportarlospor empresas que pueden ser competidoras dellaboratorio.
Económica:
• Loscostosdefinanciacióndelsectorfinancieroseestánelevandoconloquesehacedifícilapalancarelcrecimientopotencialdellaboratorio.
• Latasadecambioseestáapreciandoconloquesehace menos competitivo la exportación de losserviciosdelaboratorio.
Talentohumano:
• Elcapitalhumanocalificadoescadavezmásescasoparaelsector.
38 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
¿QUÉHACERCONLASOPORTUNIDADES?
Fuente:JuanManuelHiguita,2014.
¿QUÉHACEMOSCONLASAMENAZAS?
Fuente:JuanManuelHiguita,2014.
Fuente:JuanManuelHiguita,2014.
39 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
LECCIONESPARADESTACAR
1 ElanálisisdeoportunidadesyamenazashacepartedelatécnicadeanálisisMatrizDOFAQuedadesarrolladototalmentealhaberloiniciadoeneltemaanteriorconfortalezasydebilidadesdelaorganización.
2 Tantooportunidadescomoamenazasserefierenacondicionespotencialesdelentornocompetitivodelaorganización.
3 Lasoportunidadespuedenseraprovechadascuandohayfortalezacompetitivaenlaorganización,ellasdeben identificarseatiempo,aprovecharseyhacerlas fuentecontinuaderentabilidadde laorganización
4 Lasamenazasdebenidentificarseatiempo,blindarlaorganizaciónparaquelosefectospotencialesdeellasnosedenygestionarlosriesgosasociadosaellascuandolaocurrenciadelaamenazaesinevitable.
5 La innovación en este contexto significa el aprovechamiento de las oportunidades que laorganización tiene en todos los aspectos y la preparación de la organización paraminimizar losefectosdelasamenazasdesuentornocompetitivo.
Completamos el conocimiento de una gran herramienta que nos permite conocer el estado depreparaciónde laorganizaciónparaafrontarsuentornocompetitivocomobaseparaestructurariniciativasdeinnovaciónestratégicamentejerarquizadas.
40 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
41 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
2.3.1 EJERCICIO DE APRENDIZAJE
Nombre del taller de aprendizaje: Diagnosticoorganizacionalydelentorno
Datosdelautordeltaller:JuanManuelHiguitaPalacio
SeleccionelaMEJORrespuestaalapregunta
1. ¿La cadena de valor se enfoca en identificar y relacionar los procesos de la organización para_________________________________?a. Tercerizartodoslosprocesosquenoagreganvalor.b. Identificarenellosfuentesdeventajacompetitiva.c. Innovarsoloenaquellosquesiagreganvalord. Ningunadelasanteriores
2. ¿Podemosencontraroportunidadesparadistintostiposdeinnovaciónsi_______?a. Identificamoslacadenadevalorpropia,ladelclienteyladeloscompetidoresoreferentesdela
organización.b. Siidentificamoslosprocesosprimariosdelaorganización.c. Siidentificamostantoprocesoprimarioscomoprocesodeapoyo(secundarios)d. Sinoenfocamosestratégicamenteenelprocesodeinvestigaciónydesarrollo.
3. ¿SegúnelárboldeCompetenciaspresentado,cualessonlascompetenciasgenéricas(raíces)deunaorganización?a. Losprocesosb. Tercerizar,máximacapacidad,capacidadflexible,capacidadúnica.c. Losproductosd. Crearvalor,comunicarvaloryentregarvalor.
4. ¿Eslaetapadelciclodevidaenelcualhaymástendenciaainnovarincrementalmenteenelsectordelosteléfonosinteligentes?a. Madurezb. Inicioc. Crecimientod. Declive
5. ¿Espositivoparalacompetitividadterritorialsiexisteunaintensarivalidadentrelasorganizacionesdelossectoresestratégicosdelterritorio?a. Verdaderob. Falso
6. ¿Para la innovación las industrias relacionadas y de soporte pueden ser importantes por_______________?a. Susinnovacionespuedenmejorareldesempeñodesuorganización.b. Compiten entre ellas para atender las necesidades de su organización y con ello se obtienen
mejorescondicionesdenegocioc. Puedenproveerserviciosybienesnecesariosparaadelantarprocesosdeinnovaciónd. aybsonafirmacionesquejustificanlaimportanciadelasindustriasrelacionadasydesoporte
7. ¿Loseslabonesfuertesdeunclustertiendenamovilizarlainnovacióndentrodelmismo?a. Verdadero
42 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
b. Falso8. ¿Elmodelodelas5fuerzasestácompuestopor___________?
a. Condicionesdelosfactores,poderdenegociacióndeclientesyproveedores,amenazadenuevoscompetidoresydeproductossustitutos
b. Industriascomplementariasydeapoyo,poderdenegociacióndeclientesyproveedores,amenazadenuevoscompetidoresydeproductossustitutos
c. Poderdenegociacióndeclientesyproveedores,amenazadenuevoscompetidoresydeproductossustitutos,intensidaddelarivalidadentrecompetidores.
d. Ningunadelasanteriores9. ¿ELanálisisDOFApresenta_________?
a. Fortalezasyoportunidadesinternasydebilidadesyamenazasexternasb. Fortalezasydebilidadesinternasyoportunidadesyamenazasexternasc. Debilidades,oportunidades,FortalezasyAmenazasexternasd. Debilidades,Oportunidades,FortalezasyAmenazasinternas
10. ¿ElanálisisDOFAsirvealaestrategiadeinnovaciónsi_______?a. Identifica oportunidades en el análisis del mercado y debilidades en las áreas críticas de la
organizaciónb. Identificaelcomportamientodeloscompetidoresparaemprenderestrategiasdediferenciacióno
imitaciónc. Identifica amenazas en el entorno y fortalezas que potencialmente la organización debería
desarrollard. ayc
Solucióndeltaller:
1. b2. a3. d4. a5. a6. d7. a8. c9. c10. d
43 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
2.3.2 TALLER DE ENTRENAMIENTO
Nombre del taller: Diagnostico organizacional y del entornocompetitivodelaorganización
Modalidaddetrabajo:Trabajoescrito
Actividadprevia:
1. Estudioprofundodelostemas1y2delaunidad1.2. Identificareninternetyestudiarcasosespecíficosdeusoyaplicacióndelastécnicasyherramientas
vistasaempresasocontenidosquedanexplicacionesdetalladasdelasmismas.3. Exploraryestudiarenlabibliografíalasherramientasvistas.
Describalaactividad:
1. Aplicaraunaorganización(empresaoinstitución)ounidaddenegocioslassiguientesherramientas:
o Cadenadevalor.o Árboldecompetencias.o Ciclodevidadeproducto(mínimodosproductos).o Modelode5fuerzaso DOFA.
2. Presentargráficamentelasherramientas(Cadenadevalor,ÁrboldeCompetencias,CiclodeVidadel
Producto,5Fuerzas,yDOFA)yrealizarunanálisisescritoenelqueseenuncielosprocesos,productos,oportunidades,fortalezas,amenazas,debilidades,etc.enlasquepuedenestructurarseoportunidadesdeinnovaciónseñalandoeltipodeinnovaciónqueaplicaría.
EJEMPLODELANALISISESCRITO:
HERRAMIENTA ¿ENDONDEESTALAOPORTUNIDADDEINNOVAR?
TIPODEINNOVACIÓNAPLICABLE
Cadenadevalor En mejorar el proceso dedistribución que esfundamental para acabar conlas quejas y reclamos delcliente sobre la entrega atiempodesuspedidos
Innovación tecnológica deproceso
44 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
DOFA En una oportunidadidentificada de lanzar unservicio de procesamiento dedatos de ventas, pedidos ydespachosmóvilparanuestrosclientesquevendenproductoaldetaltiendaatienda
Innovación tecnológica deproducto
Nota.Es importantetenersuficiente informaciónde laorganizaciónode launidaddenegociosparapoderrealizarfluidamenteeltallerdeentrenamiento.
45 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
3 UNIDAD 2 CONCEPTOS PROPIOS DEL PROCESO PLANIFICADOR
3.1.1 RELACIÓN DE CONCEPTOS
Definicióndelmapaconceptual:
Plan:Modelo sistemáticodeunaactuaciónpúblicaoprivada,que seelaboraanticipadamenteparadirigirla yencauzarla.
Innovación:Creaciónomodificacióndeunproducto,proceso,estructura.,modelooestrategiaysuintroducciónenelmercadooimplementaciónexitosa.
VigilanciaTecnológica:Procesosistémicodecaptación,colecciónyanálisisdeinformacióncientífico-tecnológicaquepermitea laorganización la identificaciónde tendencias tecnológicas ydemercado,nuevas invenciones,tecnologíasconampliopotencialdenegocios,potencialessociosycompetidores.
Inteligencia Competitiva: Proceso que se enfoca en identificar y analizar las apuestas innovadoras de loscompetidores cercanos, demanera que pueda anticiparse el posible resultado de sus esfuerzos y encontraroportunidadesnoabordadasporotroscompetidoresparaplantearunaestrategiadeinnovacióndiferenciada.
ProspectivaTecnológica:Procesoenelcualseproyectantendenciastecnológicasydeinnovaciónquepudiesendarseparalaindustria.Esteprocesopermitequelaorganizaciónfocalicesusesfuerzosenáreasdeinvestigaciónotecnologíasconmayorpotencialderesultados.
EstrategiaCorporativa:Esladefinicióndelavisión,misión,valoresyobjetivosestratégicosdelaorganización.Eselnivelmásaltodelaestrategiadelaorganización.
46 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
ObjetivosdeInnovación:TríasdeBesyKotler(2011)lodefinencomoelconjuntodemetasqueunaorganizaciónseplanteaenmateriadelanzamientodenuevosproductos,mejoramientosdeprocesos,creacióndemodelosdenegociooingresoanuevosmercados.
EstrategiadeInnovación:TríasdeBesyKotler(2011)lodefinencomoelconjuntodedefinicionessobrecuantainnovación hacer, el tipo de innovación que es relevante emprender, el modo en que se desea competir,condicionesparalosproyectosdeinnovación,etc.
Estructura: En el contexto que se está tratando se refiere al conjunto de procedimientos, cargos, personas,métricasenlaorganizaciónasociadasalprocesodeinnovación.
Misión:Definicióndeloquelaorganizaciónseproponehacer,elparaquienlohaceybajoquécondiciones.
Visión:Eslagranmetadelaorganizaciónparaellargoplazo.
Valores:Conjuntodecualidadespositivasqueguíanelactuardelasorganizacionesysuspersonas.
OBJETIVOGENERAL
Desarrollaradecuadamenteejerciciosdeplaneacióndelainnovaciónyelaboracióndelplandeinnovacióndelaorganización.
OBJETIVOSESPECÍFICOS
Comprenderlosestudiosdevigilanciatecnológica. Comprenderlosestudiosdeinteligenciacompetitiva Comprenderlosestudiosdeprospectivatecnológica Desarrollarplanesdeinnovaciónparalaorganización
3.2 TEMA 1 VIGILANCIA TECNOLÓGICA La organización española Madrid + D (2014) define la vigilancia tecnológica como el proceso sistémico decaptación,colecciónyanálisisdeinformacióncientífico-tecnológicaquepermitealaorganizaciónlaidentificaciónde tendencias tecnológicas y demercado, nuevas invenciones, tecnologías con amplio potencial denegocios,potencialessociosycompetidores.
47 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
Fuente:FernandoPalopyJoséM.Vicente,1999.AdaptacióngraficaJuanManuelHiguita,2014.
¿CÓMOHACERLA?CONSIDERACIONESINICIALES
48 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
¿CÓMOHACERLA?DEFINIRELENFOQUEYLASACCIONES
Fuente:AdaptacióngraficadeJuanManuelHiguita,2014.
HERRAMIENTAQUEAYUDAALAFOCALIZACIÓNYALADEFINICIÓNDELENFOQUE
García(2010)señalalaidentificacióndefrentesdeconocimientoquesustentanelmodelodenegocioactualdelaorganizaciónatravésdelciclodevidadecadafrentedeconocimiento(embrionario,desarrollo,crecimiento,madurezydeclinación),elNivelTecnológicoRelativo,eldominiotecnológicoylaestrategiatecnológica
EjemplodefabricantedeteléfonosmóvilesSmithK(Marcahipotética):
49 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
FRENTETECNOLÓGICO
CICLODEVIDADELATECNOLÓGIA
NIVELTECNOLÓGICORELATIVO
DOMINIOESTRATEGIATECNOLÓGICA
1.Pantallatáctiles Desarrollo En2dageneración/de5 Bajo Compraratercero
2.Microprocesadores
MadurezEn7mageneración/de9
AltoContratación depersonalespecializado
3.Sistemasoperativos
Desarrollo En6tageneración/de8 AltoContratación depersonalespecializado
4.Aplicacionesmóviles
Embrionario Enversiónbeta/de2 Bajo Estudiaryaprender
Frentetecnológico:Tecnologíassoportedelmodelodenegocio.
Ciclodevidadelatecnología:Etapaenlaqueseencuentralatecnología(embrionario,desarrollo,crecimiento,madurez,declinación).
NivelTecnológicoRelativo:Brechaentrelatecnologíaquelaorganizaciónusaylamasavanzadadisponibleenelmercado.
Dominio:Capacidadesdelaorganizaciónfrentealatecnología(Usarla,repararla,replicarla,crearla).
Estrategia:PosicióndelaorganizaciónsegúnelNivelTecnológicoRelativoyeldominio.
50 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
Mr.IExplicalaVigilanciaTecnológicaenlaInnovación:Enlace
BASESDEDATOSYREGISTROSDEPATENTES
En el siguiente link encontraras un indicativo e instructivo de bases de datos científicas y su manejohttp://ec3.ugr.es/publicaciones/curso_Chile_2.pdf
Paraverificaciónyestudiodepatentespuedenusar:
www.google.com/patents(Global).
www.sic.gov.co/patentes(Colombia).
www.uspto.gov(EstadosUnidosdeNorteamérica).
www.epo.org(Europa).
www.jpo.go.jp(Japón).
REVISAESTEESTUDIODEVIGILANCIATECNOLÓGICADELSECTORAGROPECUARIOENCOLOMBIA,teacercaramásal tipo de contenido de los estudios de vigilancia tecnológicahttp://www.bdigital.unal.edu.co/2082/1/EstudiosVigilanciaJun18.pdf
51 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
LECCIONESPARADESTACAR
1 Lavigilanciatecnológicaeselprocesosistémicodecaptación,colecciónyanálisisde informacióncientífico-tecnológicaquepermitealaorganizaciónlaidentificacióndetendenciastecnológicasydemercado,nuevas invenciones,tecnologíasconampliopotencialdenegocios,potencialessociosycompetidores.
2 Esútilporque:1)Contribuyeconlaplaneacióndelainnovación;2)Ayudaaidentificaroportunidadesde inversión y comercialización; 3) Detecta oportunidades y amenazas provenientes de otrossectores relacionada con la tecnología; 4) Facilita la incorporación de tecnología a productos yprocesos,etc.
3 Paraadelantarlavigilanciatecnológicaserequiereenfoque,sistematizaciónyorganización.
4 Lavigilanciatecnológicadefinequevigilar,queinformaciónobtener,dedondeobtenerla,aquienentregarlayenporquémediosysuforma.
5 Seestudiaraunmóduloen laespecializaciónenelqueseestudiaramása fondo latécnicade lavigilanciatecnológica.
Completamoselconocimientodeunagrantécnicaquenospermiteidentificarlainnovaciónqueimpacta a la organización internamente en sus procesos y externamente en referencia a susproductos.
52 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
3.3 TEMA 2 INTELIGENCIA COMPETITIVA ParaGibbonsyPrescott(1996)lainteligenciacompetitivaesunprocesomedianteelcualseobtiene,procesayanalizainformaciónreferentealaindustriaysuscompetidoresútilparalatomadedecisionesenlaorganización.La inteligenciacompetitivaenelcontextode laplanificaciónde la innovaciónesunprocesoqueseenfocaenidentificaryanalizarlasapuestasinnovadorasdeloscompetidorescercanos,demaneraquepuedaanticiparseelposibleresultadodesusesfuerzosyencontraroportunidadesnoabordadasporotroscompetidoresparaplantearunaestrategiadeinnovacióndiferenciada.Ribault(1989)dicequelavigilanciacompetitivaimplicaunanálisisyseguimientodeloscompetidoresactuales,potencialesydeaquellosconproductosubstitutivo.
53 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
PROCESOGENERICODELAINTELIGENCIA(VIGILANCIA)COMPETITIVA
CONJUNTODEACCIONESAEMPRENDERENIMPLEMENTACIÓNDEPROCESOSDEINTELIGENCIACOMPETITIVA
54 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
TECNICASYHERRAMIENTASQUEPUEDENUSARSEENLAIC
Fuente:YazminaGarcíaSánchez-Crespo,2012.AdaptacióngraficadeJuanManuelHiguita,2014.
•Mision,vision,valores,mercados,productos,historia,etc.Perfildecompetidores
• Establecerelmodelodegestióndelacompetencia,estrategiadecrecimiento,presenciaglobal,estructura,infraestructura,imagendemercado,investigaciónydesarrollo.
Modelodeevaluacióndecompetencia
• ¿Temaclave?¿Cualessonlossupuestossegurossobeeltemaclave?¿Queincognitasexisten?¿Cualessonlasnecesidadesdeinformación?¿Cualeslasfuentes?¿Quienycomorecopilayorganiza?¿Quienycomoanaliza?¿Quienycomointerpreta?¿Quienycomorecomienda?¿Quienycomodecide?
KeyIntelligenceTopicsFormat
•Identificarfactorescriticosdeexitoenelsectoroindustriayubicaraloscompetidoressegunsuposicionfrenteaestosfactores
Analisisdeposicióncompetitiva
•Debilidadesyfortalezasdeloscompetidores•OportunidadesyamenazasrealesparaellosDOFA
•¿Quesegmentosdefiendelacompetencia?¿Quesegmentosataca?¿Enquesegmentosseconsolida?
Matrizdeopcionesestrategicas
•Combinalafortalezadelcompetidorconmercadosysegmentosenlosqueesta,conellossepuedeanticiparsiinvertiramas,desinvertira,semantieneocosecha.Ejemplo:mercadocrecienteconposicióndebildebeinvertir.
Matrizdeseguimiento
•Identificarparalacompetenciasusproductosestrella,vacalecheraeincognita.VerMatrizBostonConsultingGroupEstrategiaMatrix
•¿Quedebiasuceder?¿Quesucediorealmente?¿Cualessonlasdiferencias?¿Porquesepresentaron?¿Queaprendimos?Evaluardecisionesdeloscompetidores
Revisióndespuesdelaacción
•Evaluar:Hechosydatos,impactos(+o-),caminosdesolución,recomendacionesyconsecuenciasnodeseadas
Modelodedecisiónejecutiva
•Colección,tratamientoyanalisisdedatosmasivos.enestecasodevariablescompetitivasdelacompetencia.Mineriadedatos
•Sistemadeevaluacióndeaccionesdelaorganizaciónysualineaciónconlamisiónyvisión.¿Queindicadorestienenlacompetenciaparamedirsudesempeño?
BalanceScoreCard
•EvaluacióndelimpactoquetendrahechosystuacionesenPolitica,Economia,SocialesyTecnologíaPest
•Analisisdeestadosfinancierosdelacompetencia,flujosdecajaytodainformacióndeordenfinancieroAnalisisfinanciero
55 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
REVISAESTEVIDEO:https://www.youtube.com/watch?v=ZMoF5FdgCMs
REVISAESTEINFORMEMENSUALDEINTELIGENCIACOMPETITIVAhttp://www.ateval.com/2009/documentos_ec/boletin_ateval_112009.pdf
LECCIONESPARADESTACAR
1 Lavigilanciatecnológicaylainteligenciacompetitivasondosprocesoscomplementarios.
2 LaSocietyofCompetitiveIntelligenceProfessionalsdefinelaICcomounprocesoéticoysistemáticode colección, análisis y diseminación de información pertinente, precisa, especifica, oportuna,predecible y activa, acerca del ambiente de negocios, de los competidores y de la propiaorganización.
3 EnprocesosdeICdebedefinirseconclaridadlasnecesidadesdeinformacióndelosusuarios(áreasde la organización), realizar la colecta de la información, realizar análisis e interpretaciones yfinalmentetomardecisionesconelconocimientoobtenido.
4 Existenmuchasherramientasquepuedenapoyarelprocesodecolección,análisiseinterpretaciónde la información. Los encarados del proceso deben determinar que herramientas son másadecuadassegúnlanecesidad.
Completamoselconocimientodeunagrantécnicaquenospermiteidentificarelcomportamientoydesempeñodeloscompetidoresparadeterminaraccionesestratégicasparalaorganización.
ConocimosherramientasquepermitenadelantarelprocesodelaIC.
56 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
3.4 TEMA 3 PROSPECTIVA TECNOLÓGICA Laprospectivatecnológicaesunprocesoenelcualse identificanyanalizan lasperspectivastecnológicasydeinnovaciónquepudiesendarseparaelsectorolaindustria.Esteprocesopermitequelaorganizaciónfocalicesusesfuerzosenáreasdeinvestigaciónotecnologíasconmayorpotencialderesultados.
Para el Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico OCDE, la prospectiva tecnológica es elconjuntode“tentativassistemáticasparaobservaralargoplazoelfuturodelaciencia,latecnología,laeconomíaylasociedadconelpropósitodeidentificarlastecnologíasemergentesqueprobablementeproduzcanlos
57 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
Sobrelabasedediagnósticosyestudiosyavistos,esdecirVTeIC,seinicianreflexionessobreelcomportamientooevoluciónfuturadefrentestecnológicos.
Yasehaidentificadolosfactorestecnológicospropios,losobjetivosyestrategiasdecompetidoresyotrosactoresquemodificaranlaevolucióndelosfactoresenelfuturo.¿Quétécnicasyherramientaspuedenayudaraidentificarescenariosdefuturoparalatecnologíaqueesrelevanteparaelsectorylasorganizaciones?
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TECNICASYHERRAMIENTASQUEPUEDENUSARSEENLAPT
Introducciónalaprospectivatecnológica:Enlace
•Identificalasvariablescriticasquehandefinidoelestadoactualdeunfrentetecnológicoydefinelarelaciondedependenciaqueunavariabletieneobreotra.
•Seidentificanlasvariablesmasinfluyentesodeterminantesdelaevolucióndeunfrentetecnológico
AnalisisEstructural(MICMAC)
•Sobrelasvariablesdeterminantessereflexionacualessonlasaccionesquelosparticipantesdelsectoroindustriaejerceransobreellas
•Cadaparticipantetienedistintosniveldepoderparmovilizarlasvariablesdeterminantes.Solonosparticipantesdeterminan(segunsusobjetivosymetas)elfuturodefrentestecnológicos
MatrizdeActoresysusInfluencias(MACTOR)
•Seplanteanhipotesissobreelfuturodefrentestecnologicosconsiderandolaposiciondelosactoresmasfuertessobrelasvariablesmasdeterminantes.
•SeprobabilizacadahipotesisyseconstruyenlosescenariosmasprobablesAnalisisMorfológico
•Indigaraexpertossobrelasvariablesmasdeterminantesdelaevoluciondefrentestecnológicos.
•Validarhipotesisconexpertos•Asignarlesprobabilidadesdeocurrencia
Delphi
•Seidentificaunavisióndefuturodeseableyseplanificanlasacciones(programas,proyectos,estrategias)quelaconseguirianHojasdeRuta
59 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
Revisa este libro sobre la prospectiva – caja de herramientas de la prospectiva estratégicahttp://citep.rec.uba.ar/ubatic/wp-content/uploads/2011/06/ProspectivaHerramientas_godet.pdf
Siteinteresa,enestelinkhttp://diariolinux.com/wp-content/uploads/2011/04/estudio_prospectiva_swl-v1.pdfpuedesverunejemplodeprospectivatecnológica
Existe software libre para desarrollar los ejercicios de prospectiva http://es.laprospective.fr/Metodos-de-prospectiva/Los-programas/65-Métodos-y-programas.html
LECCIONESPARADESTACAR
1 La prospectiva tecnológica es una reflexión sobre el futuro de los frentes tecnológicos de altoimpactoparaelsectorylaorganización.
2 RequierequelaorganizaciónhayaidentificadosusfrentesyhayaestablecidoelestadodelartedelosmismosatravésdelaVigilanciaTecnológica.
3 Requiere que la organización conozca a profundidad a sus competidores y los actores másdeterminantesen los frentestecnológicos.Conocer implica identificarsusobjetivosy la fortalezaquetienenparamovilizarlaevolucióndelosfrentes.
4 Lastécnicasyherramientassonmuyimportantesparallevaracaboysistematizar lasreflexionesprospectivas.Sibiensoncomplejassudominioagregaunacapacidadestratégicaalaorganización.
Completamoselconocimientodeunagrantécnicaquenospermiteidentificarelcomportamientoyevoluciónfuturadelosfrentestecnológicosimportantesparalaorganización,conellosepodrádeterminaraccionesestratégicasquelogrenelmejordesempeñodelaorganizaciónenelfuturo.
60 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
3.5 TEMA 4 PLAN DE INNOVACIÓN Ladefinicióndelmodelodeinnovacióndelaorganizaciónrespondealapreguntaenque,comoycuandosevaainnovar.Implicaladefinicióndelosobjetivosasociadosalproceso,ladefinicióndelasestrategiasaimplementar,lasactividadesadesarrollar,losrecursosaapropiarydisponer,losmétodosparaabordarlosretosdelprocesoyfinalmentelosestándaresdemedicióndeldesempeñodelproceso.
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TIPODEINNOVACIÓN IMPLICACIÓNYEJEMPLO
• INCREMENTAL
Bajounmodelodenegocioactual laorganización lanzauna tecnologíaapenasdiferentea laqueactualmenteexiste.Ejemplo:ActualizacionesdelSamsungGalaxyS3,S4,S5ylasdistintasversionesdelIPhone.
Bajoriesgo,inversionesmoderadas.
• SEMIRADICAL Existendoscasos:
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1. Unatecnologíaactualenunmodelodenegocionuevo: Implicaintroducir bajo un nuevo modelo de negocio una tecnologíaactual (ya existente pero dirigida bajo otro esquema o a otromercado). Ejemplo: Energía prepagopara los hogares de EPM.InversionesbajasomoderadasenI+D,altasenimplementacióndelnuevomodelodenegocio.
2. Unatecnologíadistintabajoelmodelodenegocioactual:
Implica desarrollar una tecnología nueva para disponerla en elmercadobajoelmismomodelodenegocio.AltasinversionesenI+D,bajasenmercadeo.Ejemplo:IPod,IPad.
• RADICAL
Implicadesarrollarunanuevatecnologíaparaserdispuestaenelmercadobajounnuevomodelodenegocio(nuevoparalaorganización).Implicaaltas inversiones en I+D y en la implementación del nuevomodelo denegocio,peropuedetraerunaenormerentabilidad.Ejemplos:Sistemadeimpresiónen3D,ensumomentoIPad,IPhoneyIPod.
LASORGANIZACIONESPUEDENCOMBINARDISTINTOSTIPOSDEINNOVACIÓNPARADISTINTOSTIPOSDEPROYECTOSDELAORGANIZACIÓN(PROCESOS,ORGANIZACIONAL,PRODUCTOS,MERCADEO)
Fuente:FernandoTriasdeBesyPhilipKotler,2011.AdaptacióngraficadeJuanManuelHiguita.
65 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
Fuente:FernandoTriasdeBesyPhilipKotler,2011.AdaptacióngraficadeJuanManuelHiguita.
Fuente:RitaMulcahy´,2013.
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P:ResponsabilidadPrimaria
S:ResponsabilidadSecundaria–Apoyar
C:Consultarle
R:Responsable(Principal)
I:Informarle
Criterios ANÁLISISMULTICRITERIOPARAADQUIRIREQUIPO
Candidato:MarcelaArévalo
Cumple Nocumple Parcialmente
Formaciónacadémica X
Experienciaespecifica X
Disponibilidad X
Habilidadesinterpersonales
X
ACTIVIDAD MATRIZDERESPONSABILIDADYRACIMIEMBROSDELEQUIPO
Juan Marcela Gerardo Carla
Identificarideas P-R S
Evaluarideas S-C P-R S-I
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Fuente:PMBOOK5taEdición,2013.
68 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
Fuente:PMBOOK,5taEdición,2013.AdaptacióngraficadeJuanManuelHiguita.
LECCIONESPARADESTACAR
1 Laplaneacióndelainnovacióndebetenercomobasefundamentalundiagnósticodelentornoydelaorganizaciónysuestrategiacorporativa (Misión,Visión,Valores,ObjetivosEstratégicos,MEGA(MetaGrandeyAmbiciosa).
2 Laplaneaciónesunejercicioquerespondealaspreguntasdel¿quéhacer(enqueinnovar)?,¿cómose va a innovar?, ¿cuándo se va a innovar (marco de tiempo para las acciones)? ¿Cómo seidentificaran,evaluaran,priorizaran,ejecutaranygestionaranlosproyectos?
3 Laplaneacióndelainnovaciónesunmarcogeneraldeactuaciónparalaorganizaciónenmateriadeinnovación,laplanificaciónexhaustivayendetalledebedarseparacadaproyectoindividualmente.
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4 La planeación de proyectos de innovación exige la gestión de: Alcance, tiempo, costo, calidad,recursoshumanos,comunicaciones,riesgos,adquisicionesylosinteresados.
5 InvestiguenyaprendanloselementosbásicossobrelosestándaresdegestióndeproyectosdePMI®eIPMA®
Completamoselconocimientodelaplaneacióndelainnovacióncomoplancorporativo.
70 PLANEACIÓN DE LA INNOVACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO EMPRESARIAL
3.5.1 EJERICICIO DE APRENDIZAJE
Nombredeltallerdeaprendizaje:Planearparanoimprovisar Datos del autor del taller: Juan ManuelHiguitaPalacio
Escribaoplanteeelcaso,problemaopregunta:
https://www.youtube.com/watch?v=f1rdddAI8nw
¿ Construye un diagrama en el que establezcas correctamente la relación de los conceptos, técnicas yherramientasvistasenambasunidades?Puedeusarcmaptoolhttp://cmap.ihmc.usoilustraciones,imágenes,fotografíasografíaspropias.
Solucióndeltaller:
No existe solución única, losmapas conceptuales de inicio de unidad son ejemplos, así como las distintasilustracionesydiagramasusadasdurantelaexposicióndelostemas.
Losestudiantesdebendestacarlaorganizaciónysuentorno,mostraryrelacionarlasherramientasvistasconlaorganizaciónyelentorno,ydiagramarcomosalidasdedichasherramientas loquecadauna leaportaalprocesodeplanear la innovación(oportunidadesdemercado,mejoradeprocesos,mejorade laestructuraorganizacional,frentesdeinnovación,plandeinnovación,etc.).
3.5.2 TALLER DE ENTRENAMIENTO
Nombredeltaller:PlandeInnovación Modalidaddetrabajo:Trabajoescrito
Actividadprevia:Estudiodelasunidadesvistasylabibliografía
Describa la actividad: Desarrolle y aplique (a una orgnanización) un test de minimo 10 preguntas paraidentificaroportunidadesdeinnovacionparasusprocesos,productosysuesquemaorganizacional.Debealmenospoderidentificarysustentar3oportunidadesparacadaambitodeinnovación(proceso,productosyesquemaorganizacional).Presenteeltest,eltestaplicadoalaorganización(escribasunombre,sector,tamañoytrayectoria),las3oportunidadesporambitoconsustentacióncortasegúnlasrespuestasalaspreguntasdeltest.
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4 PISTAS DE APRENDIZAJE Traera lamemoria: realizarundiagnósticode laorganizaciónantesde identificaryemprenderestrategiasdeinnovación.Eldiagnosticopermiteseleccionarlostiposdeinnovación(producto,proceso,organizacionalodemercadeo)quemáslepuedenaportarresultadosalaorganización.
Tenerencuenta:queexistenunconjuntodetécnicasyherramientasquefacilitanelprocesodediagnósticodelaorganizacióndesdedistintosángulos:procesos,competencias,productos,entreotros.
Tenerpresente:quelacadenadevaloridentificalosprocesosdelaorganizaciónenlosquedebenidentificarselasfuentesdeventajacompetitivadelaorganización,cuandosecomparaconlacadenadevalordeuncompetidoru organización referente (positivo) se puede identificar oportunidades demejora de procesos (innovación deprocesos) y cuando se identifica la cadena de valor de los clientes de la organización se pueden identificaroportunidadesdeinnovacióndeproducto.
Traera lamemoria:queelárboldecompetenciascentrasuatenciónen lascompetencias(capacidades)de laorganizaciónquemáscontribuyeasucompetitividad.
Tener en cuenta: que el análisis de fortalezas y debilidades evalúa aspectos internos de la organización y secomplementaramásadelanteconoportunidadesyamenazas.
Tenerpresentequeelciclodevidadelproductoidentificalaetapaenlaqueseencuentranlosproductosdelaorganizaciónenelmercado.Permiteidentificarenqueproductosocategoríaselmercadoestámásdispuestoarecibirinnovacionesdeproducto.
Traer a la memoria: que estas y otras herramientas que ayudan en el diagnostico organizacional soncomplementariasytodasaportanvaliosainformación.
Tener en cuenta: que identifiques en la web y estudies algunos de los innumerables casos que existen deaplicacionesdelasherramientasvistas,tantoenformadedocumentocomodevideo.
Traer a lamemoria: realizar un diagnóstico del entorno competitivo de la organización antes de identificar yemprender estrategias de innovación. El diagnostico permite seleccionar los tipos de innovación (producto,proceso,organizacionalodemercadeo)quemáslepuedenaportarresultadosalaorganización.
Tenerencuenta:queexistenunconjuntodetécnicasyherramientasquefacilitanelprocesodediagnósticodelentornocompetitivode laorganizaciónconenfoquesquepuedenresultarcomplementarios,esdecir,puedenaplicarseyreunirsusresultadosparatenerunamiradacompleta.
Tenerpresente:queeldiamantecompetitivoseenfocaenlosaspectosquepermitenevaluarlacompetitividaddeunterritorio(ciudad,región,país,etc.)paraunsectoroindustria(oclúster).Lacompetitividadterritorialaportaalacompetitividaddelasorganizacionesqueoperanenélodesdeél.
Traeralamemoria:queelmodelodeclústerserefierealaaglomeraciónenunterritorioespecíficosdeempresaseinstitucionesquetrabajanyoperanenunmismosectoroindustria.Elanálisisdeclústerpermitelaidentificacióndeeslabonesfuertes,débilesyenestadomedio,asícomolafortalezadelasrelacionesentreeslabones,loquees
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útilparadeterminar,segúnlaposicióndelaorganización,unaestrategiadeinnovacióncoherenteconelentornoempresarialeinstitucionaldelamisma.
Tenerencuenta:queelmodelode las5fuerzaspermiteestablecer lasfacilidadesodificultadesparaobtenerrentabilidadenunsectoroindustria,odesdeotraóptica,permiteidentificarlasfuerzasqueseconstituyenenretosparaelprocesodeinnovacióndelaorganización.
TenerpresentequeelanálisisdeoportunidadesyamenazasevalúaaspectosexternosdelaorganizaciónyquecompletaentonceselanálisisdeDebilidades,Oportunidades,FortalezasyAmenazas–DOFA.
Traer a lamemoria: que identifiques en laweb y estudies algunos de los innumerables casos que existen deaplicacionesdelasherramientasvistastantoenformadedocumentocomodevideo.
Traer a lamemoria:monitorear sistemáticamente el entorno de científico, tecnológico y de innovación de laorganizaciónparaidentificaravancescientíficosytecnológicos,tendenciasdeconsumodelatecnología,procesosdeinvestigaciónydesarrolloqueestánenmarcha,yotrosaspectosquesondeimportanciaestratégicaporelimpactopositivoonegativoquepuedengenerarparalosresultadosdelaorganización.
Tenerencuenta:quelaVTesunprocesoquerequierefocalizaciónsistematizaciónyunaorganizacióninternaparasuejecucióncontinua.
Tenerpresente:debetenersepreviamenteclaridadsobre:quevigilar,que informaciónsedeberecopilar,quefuentessedebenconsultar,aquienseledebebrindarinformaciónsobreelprocesoylaformaenquedebedehacerse.
Traeralamemoria:quelaorganizaciónidentifiquesusfrentestecnológicosmásimportantes,establezcalaetapadelciclodevidadedichosfrentes(estadodelarte),suNivelTecnológicoRelativo,eldominioyunaestrategiafrentealacondiciónquesepresenteenestosdosúltimosaspectos.
Tenerencuenta:queidentifiques,estudiesyanalicesloslinkssugeridosduranteestetemaparaquelogresunamayorcomprensióndelatécnicadelaVT.
Traeralamemoria:monitorearsistemáticamenteelcomportamientodeloscompetidoresconelánimodeprevercon tiempo los posibles impactos que su comportamiento pueda tener en el sector, y desde luego en laorganización.
Tener en cuenta: que la Vigilancia Tecnológica (VT) y la Inteligencia Competitiva (IC) son dos procesoscomplementariosquelasorganizacionesproactivasdebenimplementar.
Tenerpresente:debetenersepreviamenteclaridadsobre:lasnecesidadesdeinformacióndequienesvanausarla,elmecanismo de colección de la información que debe usarse, el proceso de análisis y sistematización de lainformaciónylasdirectricessobredifusión.
Traer a la memoria: que se definan las técnicas y herramientas de análisis más ajustadas a la informacióndisponibleocolectadaylasdecisionesquelaorganizaciónquieretomarcondichoconocimiento.
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Tenerencuenta:queidentifiques,estudiesyanalicesloslinkssugeridosduranteestetemaparaquelogresunamayorcomprensióndelatécnicadelaIC.
Traeralamemoria:queelreflexionarsobreelfuturoeslatareamásimportantequehoytienenlaspersonasquelideranlasorganizaciones.Atenderlasdificultadesdelpresentesignificavivirpermanentementeenelpasado.
Tenerencuenta:quelaVigilanciaTecnológica(VT)ylaInteligenciaCompetitiva(IC)ylaprospectivatecnológicasonlabasedeconocimientoquerequierecualquierejerciciodeplaneacióndelainnovación.
Tenerpresente:que laprospectiva tecnológica requiereclaridadsobre los frentes tecnológicosqueafectanoafectaranelsectorylaorganización.
Traer a lamemoria: que el ejercicio de reflexión sea guiado a través de técnicas como el análisis estructural(MICMAC),elanálisisdeactores(MACTOR),lamatrizmorfológicayotrastécnicasyherramientasdesarrolladasparatalfin.Laprospectivatecnológicanosetratadeunejercicioinformaysubjetivo.
Tenerencuenta:queidentifiques,estudiesyanalicesloslinkssugeridosduranteestetemaparaquelogresunamayorcomprensióndelatécnicadelaPT.
Traera lamemoria: laplaneaciónde la innovaciónaescalacorporativadefine lineamientosgeneralespara laorganización en materia de innovación con base en diagnósticos del entorno y la organización. Estrategia,objetivos,estructura.
Tenerencuenta:laestrategiapuederesponderalapregunta¿Quétantainnovaciónsebuscaoesnecesariaparadesarrollarlaorganización?¿Quétipodeinnovaciónemprender?¿Aquénivelesseinnova?
Tenerpresente:entenderytenerpresentequelosobjetivosdelainnovacióndebenseralcanzables,mediblesyasignablesalasestructurasquesedefinanparalainnovación.
Traeralamemoria:queidentifiques,estudiesyanalicesloslinkssugeridosduranteestetemaparaquelogresunamayorcomprensióndelaplaneacióndelainnovaciónaescalacorporativa.IgualestudialosestándaresdegestióndeproyectosdePMI®eIPMA®paraidentificarbuenasprácticasenlagerenciadeproyectos.
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5 GLOSARIO Amenazas:EnelcontextodelamatrizDOFA(Debilidades,Oportunidades,FortalezasyAmenazas)lasamenazassonaquellassituacionesquepuedentenerunpotencialimpactonegativoparaunaorganizaciónoungrupodeellas.Estaspuedenprovenirdecambiosenlaley,movimientosestratégicosdecompetidores,movimientosenvariablesmacroeconómicasymicroeconómicas,entreotros.
Árbol de competencias: Es una herramienta de análisis y evaluación del conjunto de cualidades operativas,financieras,mercadológicas,tecnológicasyhumanasdeunaorganización.EstafuecreadaporMarcGiget(1988).
Áreas de competencia: Estas son la fabricación, distribución, comercialización y servicios postventa de losproductosdeunaindustriaosectorespecífico.
Cadenadevalor:Esunatécnicadeanálisisdelasactividadesorganizacionalespormediodelacuallaorganizaciónsedivideporsusprocesosorganizacionalesconlaintencióndeidentificarfuentesdeventajacompetitiva.EstatécnicafuediseñadayexpuestaporPorter(1987).
Capacidadesestratégicasdelaorganización:Eselconjuntodemétodos,técnicas,herramientasyconocimientosquelaorganizaciónposee,yquealserfuentedeventajacompetitiva,lepermitencompetirenelmercado.
Competir:En términosdemercadose refierea ladisputaquesedacontinuamente tienen lasorganizacionesparticipantesenunsectoroindustriaporlapreferenciadelosclientes,usuariosyconsumidores.
DiagnosticoOrganizacional:Consisteenlavaloración,comparaciónyanálisisdelestadoactualdelaorganizaciónysudesempeño.
Diagnósticodelentornoorganizacional:Consisteen lavaloración,comparaciónyanálisisdelestadoactualdelsectorolaindustria,enlaqueseinscribelaorganización,ysudesempeño.
Diamante competitivo: Es unmodelo que permite el análisis de competitividad y atractividad de una regióngeográfica,estemodelopuedeseráaplicadoparalamedicióndelacompetitividadyatractividaddeunaregiónparaunsectoroindustriaespecífica.
Debilidades:EnelcontextodelamatrizDOFA(Debilidades,Oportunidades,FortalezasyAmenazas)lasdebilidadessonaquellosaspectosdelaorganizaciónquetienenunimpactonegativoparaellaentérminosdecompetitividad.Estaspuedenseroperativas,financieras,mercadológicas,humanasytecnológicas.
Desempeño financiero: Se refiere a la valoración del resultado de la organización en materia financiera. Lavaloraciónseproducecuandolaorganizaciónestáencapacidaddemedirycompararsusindicadoresfinancieroscontra las metas de la organización, el comportamiento promedio de la industria y/o contra el mejorcomportamientoqueentérminosfinancieroshayenelsectorolaindustriaensumercadooenotrodemayorcompetitividad.
Desempeñomercadológico:Serefierealavaloracióndelresultadodelaorganizaciónentérminosdemercado.La valoración se produce cuando la organización está en capacidad demedir y comparar sus indicadores de
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mercadeocontralasmetasdelaorganización,elcomportamientopromediodelaindustriay/ocontraelmejorcomportamiento,queentérminosdemercadeo,hayensusectoroindustria,oenotrodemayorcompetitividad.
Desempeñooperativo:Se refierea lavaloracióndel resultadode laorganizaciónen términosdemercado.Lavaloraciónseproducecuandolaorganizaciónestáencapacidaddemedirycompararsusindicadoresdemercadeocontra las metas de la organización, el comportamiento promedio de la industria y/o contra el mejorcomportamiento,queentérminosdemercadeo,hayensusectoroindustria,oenotrodemayorcompetitividad.
Explotar:Enelcontextodelosnegociossignificaelsacarutilidadeconómicadeunaoportunidaddenegocio.
Fortalezas:EnelcontextodelamatrizDOFA(Debilidades,Oportunidades,FortalezasyAmenazas)lasfortalezassonaquellosaspectosdelaorganizaciónquetienenunimpactopositivoparaellaentérminosdecompetitividad.Estaspuedenseroperativas,financieras,mercadológicas,humanasytecnológicas.
Oportunidades: En el contexto de la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) lasoportunidadessonaquellassituacionesquepuedentenerunpotencialimpactopositivoparaunaorganizaciónoungrupodeellas.Estaspuedenprovenirdecambiosenlaley,nuevastendenciasenelmercado,movimientosenvariablesmacroeconómicasymicroeconómicas,etc.
Sectoreconómicoo industria:Grupodeempresase institucionesqueoperanalrededorde lamismaactividadeconómica o producto. Ejemplo: Sector agrícola, sector comercio, la industria del plástico, la industria deautopartes,entreotros.
Plan:Modelo sistemáticodeunaactuaciónpúblicaoprivada,que seelaboraanticipadamenteparadirigirla yencauzarla.
Innovación:Creaciónomodificacióndeunproducto,proceso,estructura.,modelooestrategiaysuintroducciónenelmercadooimplementaciónexitosa.
VigilanciaTecnológica:Procesosistémicodecaptación,colecciónyanálisisdeinformacióncientífico-tecnológicaquepermitea laorganización la identificaciónde tendencias tecnológicas ydemercado,nuevas invenciones,tecnologíasconampliopotencialdenegocios,potencialessociosycompetidores.
Inteligencia Competitiva: Proceso que se enfoca en identificar y analizar las apuestas innovadoras de loscompetidores cercanos, demanera que pueda anticiparse el posible resultado de sus esfuerzos y encontraroportunidadesnoabordadasporotroscompetidoresparaplantearunaestrategiadeinnovacióndiferenciada.
ProspectivaTecnológica:Procesoenelcualseproyectantendenciastecnológicasydeinnovaciónquepudiesendarseparalaindustria.Esteprocesopermitequelaorganizaciónfocalicesusesfuerzosenáreasdeinvestigaciónotecnologíasconmayorpotencialderesultados.
EstrategiaCorporativa:Esladefinicióndelavisión,misión,valoresyobjetivosestratégicosdelaorganización.Eselnivelmásaltodelaestrategiadelaorganización.
ObjetivosdeInnovación:TriasdeBesyKotler(2011)lodefinencomoelconjuntodemetasqueunaorganizaciónseplanteaenmateriadelanzamientodenuevosproductos,mejoramientosdeprocesos,creacióndemodelosdenegociooingresoanuevosmercados.
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EstrategiadeInnovación:TriasdeBesyKotler(2011)lodefinencomoelconjuntodedefinicionessobrecuantainnovación hacer, el tipo de innovación que es relevante emprender, el modo en que se desea competir,condicionesparalosproyectosdeinnovación,etc.
Estructura: En el contexto que se está tratando se refiere al conjunto de procedimientos, cargos, personas,métricasenlaorganizaciónasociadasalprocesodeinnovación.
Misión:Definicióndeloquelaorganizaciónseproponehacer,elparaquienlohaceybajoquecondiciones.
Visión:Eslagranmetadelaorganizaciónparaellargoplazo.
Valores:Conjuntodecualidadespositivasqueguíanelactuardelasorganizacionesysuspersonas.
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