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ESCUELA DE INGENIERIA
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
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http://www.ulima.edu.pe/webulima.nsf/7/25/2019 Planeamiento Est.
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ESQUEMA ESTRATEGICO
CLIENTESATISFECHO
OPERACIN
IMPLANTACION
PLAN DEMARKETING
PLAN
ESTRATEGICO
MISION
VISION
CLIENTE
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ENTORNO INTERNACIONAL
ASPECTOSDEL PAIS
ECONOMICOS
SOCIALES
CULTURALES TECNOLOGICOS
LEGALES
POLITICOS
AMBIENTALES
COMPETENCIAESTADO
PROVEEDORESCLIENTES
EMPRESA
LA EMPRESA Y SU ENTORNO
3
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OBJETIVO FIN, DESEO QUE SE PERSIGUE LOGRAR
POLITICAS CONJUNTO DE NORMAS QUE ORIENTAN LA
ACCION PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS
META IMPACTOS O RESULTADOS CUANTIFICABLES
CUANTIFICACION DE UN OBJETIVO
ACTIVIDADES TAREAS EFECTIVAS QUE TIENEN POR
FINALIDAD ALCANZAR LAS METAS
PLAN DE MEDIANO PLAZO DOCUMENTO EN EL QUE SE INDICAN LOS
OBJETIVOS, METAS Y POLITICAS PARA EL
MEDIANO PLAZO
PLAN ANUAL SUBORDINADO AL PLAN DE MEDIANO PLAZO,
OBJETIVOS, METAS, ACTIVIDADES, PLAZOS,
RESPONSABLES Y RECURSOS
PRESUPUESTO VALORIZACION DE LOS RECURSOSNECESARIOS PARA ALCANZAR METAS
CONCEPTOS BASICOS
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EL ENTORNO ES DINAMICO, ESTA EN PERMANENTE CAMBIO.
LAS EMPRESAS DEBEN ESTAR PREPARADAS PARA ACEPTAR ESOS CAMBIOS YENFRENTAR LOS DESAFIOS
EL PLANEAMIENTO AYUDA A ENFRENTAR ESOS RETOS Y POSIBILITARESULTADOS POSITIVOS. EVITANDO DECISIONES AL AZAR, DECISIONESINNECESARIAS Y COSTOSAS QUE LIMITAN LAS OPORTUNIDADES FUTURAS.
LABOR ORDENADA Y CONSCIENTE, TENDIENTE A ANTICIPAR LO QUE SE TIENEQUE HACER Y COMO HACERLO.
SE BUSCA ANTICIPAR LOS EFECTOS QUE EN EL FUTURO PUEDAN OCASIONARLAS DECISIONES QUE SE TOMAN HOY.
PLANEAMIENTO ES SINONIMO DE CONDUCCION, DIRECCION, ORGANIZACION.
LA RELACION ENTRE UNA EMPRESA Y SU ENTORNO APUNTA AL LOGRO DEOBJETIVOS, Y ESTA EXPRESADA EN SU PLAN ESTRATEGICO.
DEFINICION DE PLANEAMIENTO
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FORMULACION
EVALUACION OCONTROL
EJECUCION
PROCESO DE PLANEAMIENTO
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PLANANUAL
PRESUPUESTO
. OBJETIVOS
. METAS
. ACTIVIDADES
. RESPONSABLES
. PLAZOS
PLAN DE
TRABAJO
ALTA DIRECCION GERENCIAS DEPARTAMENTOSSECCIONES.
. RECURSOS
EVALUAR:
ENTORNO
EMPRESA
IDENTIFICAR:
FORTALEZAS
DEBILIDADESAMENAZAS
OPORTUNIDADES
PLANESTRATEGICO
OBJETIVOSMETAS
ESTRATEGIAS
ETAPA DE FORMULACION
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DIAGNOSTICO1.VISION Y MISION
3.ENTORNOACTUAL
4. INSTITUCION
E0
2.MERCADO OBJETIVO
ASPECTOS:
ECONOMICOS
POLITICOS
LEGALES
TRIBUTARIOS
CULTURALES
SOCIALES
TECNOLOGICOS
CULTURA CORPORATIVADIRECCIONRECURSOSPRODUCTOS / SERVICIOSMERCADOSPRECIOSDISTRIBUCIONPROMOCIONIMAGEN
PROYECCION
FUTURO
E1
E2
En
OPORTUNIDADDESAMENAZAS
PUNTOS FUERTESPUNTOS DEBILES
ETAPA DE FORMULACION
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Es la capacidad de ver ms all en tiempo y en espacioy por encima de los dems.
Ver el resultado finalque queremos alcanzar.
Es una imagen mental de un estadofuturodeseable.
Una buena visin conduce al logro de ventajas competitivasy la creacin de valorparael cliente.
Es determinada por la Alta Direccin de la empresa.
Debe darse una clara comunicacin de la Visin estratgica de la empresa a cadaempleado de la misma motivacin.
Universidad: Lograr profesionales exitosos
Crditos PYMES: Tener PYMES prsperos y agradecidos
Banca personal: Mejorar el nivel de vida de las personas naturales que trabajan.
Hospital: Lograr una poblacin sana
VISION
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La razn de ser de cada organizacin, es una expresin conceptual de lo que es y haceuna empresa.
Debe hacer hincapi en el servicio que se le da al cliente, destacando el beneficio, valorque recibe..
Definir cmo se lograr el resultado finalque queremos alcanzar.
Universidad: Brindaruna formacin integral humanista y tcnica de la mayorcalidad, donde se vinculen teora y prctica nacional e internacional
Crditos PYMES: Diseary brindar crditos oportunosa los pequeos negocios.Banca personal: Proporcionar los servicios de ahorros y crditos personales concalidad total, que permitan la satisfaccin de las necesidades del sector medio y bajo depersonas naturales que realizan trabajo dependiente, logrando beneficios para losempleados, accionistas y a la comunidad en general
Hospital: Realizar constantes campaas de prevencin, diagnstico ycuracinde enfermedades en la localidad.
MISION
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Mintzberg: Un modelo en una corriente de decisiones y acciones
ESTRATEGIAINTENTADA
ESTRATEGIAREALIZADA
Estrategia
deliberada
Estrategiano realizada
Estrategiaemergente
ESTRATEGIA ES MAS DE LO QUE UNA EMPRESA PLANEAHACER, ES TAMBIEN LO QUE REALMENTE LLEVA A CABO
ESTRATEGIA
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DEFINICIONDEL NEGOCIO
A quin se satisface?
CLIENTES
Qu se satisface?
NECESIDADES DEL CLIENTE
Cmo se satisface?
HABILIDADES DISTINTIVAS
MARCO TEORICO PARA DEFINIR EL NEGOCIO
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SITUACION ACTUAL
Acuerdo inicial
Mision Visin
Intereses yexpectativas
VISION
SituacinFutura
Insumos(recursos)
ResultadosImpactos
O/M O/M O/M O/M O/M O/M O/M
P/P/A P/P/A P/P/A P/P/A P/P/A P/P/A P/P/A
P/P/A:Polticas/Proyectos/Actividades (tareas) O/M:Objetivos/Metas
PROCESO DE PLANEAMIENTO
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ACUERDOINICIAL
Evaluacin dela preparacin
El Plan paraplanificar
MANDATOS
Requerimientos
Expetativas
MISION YVALORES
Propsitos de losinvolucrados
PROPUESTASESTRATEGICASEnfoque directoEnfoque de
objetivosEnfoque de la
visin de xitoEnfoque
indirectoMapeo ovalEnfoque de las
tensionesAnlisis de
sistemas
FORMULACIONDE LA
ESTRATEGIA
Proceso de 5etapas
Mapeo oval
Esquema dePlanEstratgico
REVISION Y
APROBACION
DEL PLAN
ESTRATEGICO
IMPLE-
MENTA-
CION
DESCRIPCION
DE LA
ORGANIZACIN
EN EL FUTURO
(Visin del xito)
REEVALUACION DELPROCESO DE LA
ESTRATEGIA Y ELPLANEAMIENTO
Mantenimiento,cambio o terminacinde la estrategia
Diseo del sistema degestin estratgica
AMBIENTE INTERNO
RecursosHumanosEconmicos InformacinCompetenciasCultura
Estrategia actualDel conjuntoPor
departamentoPor procesos
de negocioPor funciones
Medicin deperformanceScorecard IndicadoresResultadosHistoria
AMBIENTE EXTERNO
Fuerzas ytendencias
PolticasEconmicasSocialesTecnolgicasEducacionalesFsicasLegales
Controladoresde recursos
clavesClientesCompradoresPagadoresMiembrosReguladores
Competidores
Fuerzascompetitivas
Colaboradores
Fuerzascolaboradoras
Ambiente externo
Ambiente Interno
PROCESO DE PLANEAMIENTO
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Es el estudio del ambiente externo a la empresa,
Que busca descubrir las oportunidades y las amenazasactuales, y
A partir de ello anticipar o proyectar las que se pudieranpresentar en el futuro,
Mediante un ejercicio de prospeccin.
La empresa puede tratar de aprovechar las
oportunidades actuales y prepararse para las futuras, y
Puede tratar de evadir las amenazas actuales,protegindose para las futuras.
ANALISIS EXTERNO
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La empresa que mejor este relacionada (adaptada) con sumedio ambiente, podr sobrevivir, crecer y medrar (rentar)en el
Por el contrario aquella empresa que no se relacione
adecuadamente (este inadaptada) corre el riesgo dedesaparecer tarde o temprano
La relacin expuesta es dinmica como es el ambienteexterno al que esta expuesta la empresa
La adaptacin anticipada y continua al medioambiente cambiante, es el seguro de supervivencia y
xito empresarial
ANALISIS EXTERNO
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La empresa quesobrevive y es exitosa es
aquella que mejor seadapta al ambiente
externo en el cual existe
ANALISIS EXTERNO
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Existen dos posibilidades frente al ambiente externo:
1.- Adaptarse a l, al no poder cambiarlo
2.- Cambiarlo para que este se adapte a nuestra
conveniencia
El xitocompetitivo
requiere
Reformar el ambientemediante la seleccin de
una estrategia
Ajustarse al ambienteexistente
Creacin de un nuevoambiente donde este se
ajuste a la estrategia
ANALISIS EXTERNO
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El anlisis externo es un estudio complejo y dinmicoque se estructura en varios niveles de anlisis para sumejor comprensin y entendimiento
Los niveles bsicos son tres :
1.- El sector industrial donde opera la empresa
2.- El pas donde se localiza
3.- La regin o mundo
ANALISIS EXTERNO
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macroambiente
regin
pas
sectorindustrial
microambiente
empresa
ANALISIS EXTERNO
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El sector industrial :Determina las reglas de juegocompetitivas.
Y las posibilidades estratgicaspotencialmente disponibles de la
empresa que se encuentra en suinterior
EMPRESA
SectorIndustrial.
Grupo de empresas que producen productossustitutos cercanos entre si
El CIIU
EL SECTOR INDUSTRIAL
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http://c/cbz%20documentos/UL/CICLO%202008-2/Configuraci%C3%B3n%20local/Archivos%20vinculados/SEM1_3a%20CIIU.ppthttp://c/cbz%20documentos/UL/CICLO%202008-2/Configuraci%C3%B3n%20local/Archivos%20vinculados/SEM1_3a%20CIIU.ppt7/25/2019 Planeamiento Est.
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Herramientas para el estudio delSector Industrial
Anlisis estructural del sectorindustrial.
Anlisis de las empresascompetidoras.
Anlisis de los gruposestratgicos.
Estadio evolutivo del SI
EL SECTOR INDUSTRIAL
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La esencia de la formulacin de una estrategiacompetitiva es relacionar a una empresa con su medio
ambiente.
Una empresa en un sector industrial cualquiera, serexitosa en la medida que su rentabilidad sea alta.Un buen indicador de rentabilidad es el Retorno decapital a largo plazo.
ANLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR INDUSTRIALMICHAEL PORTER
EL SECTOR INDUSTRIAL
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El retorno de capital a largo plazo en un sectorindustrial es funcin de la intensidad de la
competencia existente en el mismo
A mayor competencia existente en un sectorindustrial menor posibilidad de obtener altarentabilidad en el mismo.
A menor competencia existente en un sectorindustrial mayor posibilidad de obtener altarentabilidad en el mismo
EL SECTOR INDUSTRIAL
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La intensidad de competencia en un sector industrialdepende de:
- Su estructura econmica fundamental- De la accin conjunta de las fuerzas competitivas,las que a su vez determinan el potencial del sector.
La intensidad de la competencia no es una cuestinde suerte, mas bien, la competencia tiene sus races
en la estruc tura econmica subyacente de la
industr ia.
EL SECTOR INDUSTRIAL
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El objetivo de una estrategia competitiva es encontrarpara una empresa, dentro de un sector industrial, una
posicin, en la cual pueda defenderse mejor de las
fuerzas competitivas existentes ah, o inclinarlas a sufavor con el fin de obtener una rentabilidad superior.
Estrategiacompetitiva
Bsqueda de una
posicindefendible
(ventajacompetitiva)dentro del SI
Se requiere
conocer lasfuerzas
constitutivas de lacompetencia
EL SECTOR INDUSTRIAL
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Competencia Fuerzas competitivas en un SI
FUERZAS COMPETITIVAS:Amenaza de nuevos ingresosAmenaza de productos sustitutosPoder negociador de los proveedoresPoder negociador de los clientesRivalidad entre los competidores existentes
en el sector industrialf1 f2
f3f4
f5
La fuerza competitiva mayor afectara mas o gobernara el sectorindustrial, por ende es de vital importancia identificarla paraadoptar una posicin estratgica respecto de la misma.
Fuerzas constitutivas de la competencia
EL SECTOR INDUSTRIAL
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Competidores en elsector industrial
Rivalidad entre loscompetidores
existentes
Amenaza denuevos ingresos
Poder denegociacin
de losproveedores
Poder denegociacin
de losclientes
Amenaza desustitutos
Proveedores
Competidorespotenciales
Compradores
Productossustitutos
FUERZAS QUE DETERMINAN LA COMPETENCIAEN UN SECTOR INDUSTRIAL
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Competidores potenciales : Son compaas que en el momento noparticipan en un sector industrial, pero tienen la capacidad de hacerlo sise deciden. La amenaza de nuevos ingresos : depende de las barrerasexistentes y del nivel de reacciones de los competidores existentes enel sector.
Barreras de ingreso:Economas de escalaDiferenciacin del productoRequisitos de capitalCosto de cambio
Acceso a los canales de distribucin.Desventajas de costo independientesde las economas de escala :
Reaccin de competidores:Estadstica de reaccionesEmpresas establecidas con muchos recursosCrecimiento lento del S.I.
Acceso favorable a Materiaprima,Tecnologa de productopatentada,Ubicaciones favorables,Subsidios gubernamentales.Curva de aprendizaje oexperiencia,Poltica gubernamental.
AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS
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Compradores: son todos aquellos agentes econmicos que adquierenproductos o servicios del sector industrial. Estos luchan por bajar losprecios y obtener la mayor relacin entre lo que pagan y obtienen(ejemplo calidad, oportunidad, garanta etc.)
Los compradores tiene alto poder de negociacin, es decir, soncompradores poderosos ( y en consecuencia, nosotros como sectorejerceremos un menor control sobre nuestra rentabilidad) Si:Estn concentrados y compran gran volumen con relacin a las ventas
totales del sector.Los productos del sector industrial son estandarizados, nodiferenciados. Existen costos bajos por cambiar de proveedor. Poseen informacin clave del sector. Existe la posibilidad de que se integren hacia atrs.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
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Proveedores; son todos los agentes econmicos que proveen un bien oservicio al sector industrial (inclusive la fuerza de trabajo y el gobierno).Estos agentes luchan por vender lo mximo, aumentar sus precios, yobtener la mxima utilidad de la operacin.
Los proveedores tienen alto poder de negociacin si :
Existen pocas empresas proveedoras y se encuentran masconcentradas que el sector al que vendeExistan pocos o ningn productos sustitutos.Que el sector no sea un cliente importante.Que el producto que venda sea un insumo importante para el sectorQue los productos que vende al sector sean diferenciados o requierancostos altos por cambio de proveedor.Que exista la posibilidad que se integren hacia adelante.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
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Sustitutos : productos que desempean la misma funcin. Loimportante es evaluar la capacidad de sustitucin de los productosde otros sectores con el fin de evaluar su amenaza.
- Identificar el potencial de sustitucin:
No uso o reduccin de uso por moda o cambio cultural.Capacidad de reciclado o reacondicionado del producto por losusuarios.Capacidad de que los usuarios se integren hacia atrs.
- Cambios en el valor relativo al precio:Cambios en el precio relativo o valor.Cambios en la percepcin de valor por parte de losconsumidores.Cambios en el costo de cambiarse a otro producto.
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
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La rivalidad es un factor que se presenta por que uno o mas de loscompetidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar suposicin.
Existir rivalidad intensa entre los competidores de un sector
industrial Si:
Existen gran numero de competidores igualmente equilibrados.El crecimiento del sector industrial es lento.El sector industrial decrece.
Existen costos fijos elevados o de almacenamiento.Falta de diferenciacin o costos cambiantesCapacidad excedente u ociosa en el sectorExisten barreras de salida altas
RIVALIDAD ENTRE LOSCOMPETIDORES EXISTENTES
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http://c/cbz%20documentos/UL/CICLO%202008-2/Configuraci%C3%B3n%20local/Archivos%20vinculados/Concentracion%20SI.ppt7/25/2019 Planeamiento Est.
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Activos especializados. Industria papelera
Costos fijos de salida. Contratos de trabajo
Interrelaciones estratgicas. Cadena de produccin Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales.
Barreras de salidaEstructura econmica, psicolgica o social que desincentiva elabandonar un negocio.
Las principales son:
RIVALIDAD ENTRE LOSCOMPETIDORES EXISTENTES
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ANALISIS DE LAS EMPRESAS
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Son los estudios que permiten determinar quienesy que caractersticas poseen las principalesempresas competidoras existentes en el SI
Se usan dos herramientas bsicas :
a.- Matriz de perfil competitivo
b.- Anlisis perceptivo del competidor
ANALISIS DE LAS EMPRESAS
COMPETIDORAS EN EL SI
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Es la herramienta que permite identificar quienes sonlos competidores mas amenazantes existentes en elSI, sobre la base de su desempeo respecto de losfactores claves de xito existentes en el sector.
Se puede superar su principal limitacin que es la de unavisin esttica (una fotode la situacin presente) va la
aplicacin continua de la herramienta, permitiendo asubicar tendencias en el tiempo,
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
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Factores crticos para el xito
Se establecencomprendiendo lo que el mercado demanda- Permanente monitoreo del mercado.- Conocimiento de los segmentos.
Y Concentrandose en las funciones claves del negocio
- Producto bsico (commodity), y por lo tanto, demandasde bajo costo.- Producto de ciclo de vida corto, y por lo tanto, constantenecesidad de introducir nuevos productos a travs dedepartamentos de investigacin y desarrollo.
- Producto imagen. y por lo tanto, necesidad de granesfuerzo publicitario y red selectiva de distribucin.
Son los elementos que definen el xito de una actividad de negociosdentro de un sector industrial
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
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ANALISIS DE LOS COMPETIDORES
Actual :
DETERMINAR FACTORESCRITICOS PARA EL XITO :
Futuro :
DETERMINAR LA EVOLUCIONFUTURA DE LOS FACTORESCRITICOS DE EXITO.
Que conduce al xito dela industria ? Como estamos alrespecto frente a nuestros
competidores?
Cual es la perspectiva de laindustria ? Cuales serian lasposibilidades futuras de la
industria ? Como estaran nuestroscompetidores respecto de lasmismas ?
Matriz de perfil competitivo
Planteo de escenarios futuros
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
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Construccin de la matriz de perfil competitivo:
a).- Identificar los factores decisivos de xito en la industria; ejemplo :
tamao en la participacin del mercado, gama de productos,economas de escala, competitividad de los precios, calidad delservicio postventa, la efectividad publicitaria , etc...
b).-Ponderar a cada factor determinante del xito con el objeto de indicar laimportancia relativa de ese factor para el xito de la industria. La ponderacinasignada a cada factor debe variar de 0.0 ( sin importancia) a 1.0 ( muyimportante). Las ponderaciones asignadas se aplican a todos los competidores;la columna de ponderaciones debe sumar 1.0
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
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c).-Asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza de esa firma en cadafactor clave de xito, en donde:
1 = debilidad grave 3 = fortaleza menor.
2 = debilidad menor 4 = fortaleza importante.
d).-La ponderacin asignada a cada factor clave del xito debe multiplicarse porla clasificacin correspondiente a cada competidor para determinar un resultadoponderado para cada empresa. El resultado ponderado indica la fuerza odebilidad relativa de cada competidor en cada factor determinante de xito.
e).-Sumar la columna de resultados ponderados para cada competidor dandoas un resultado ponderado total por cada empresa.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
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Matriz de perfil competitivo
Factores criticos de xito Nuestra empresa Competidor "A" Competidor "B"en la industria a la que Ponderacion calificacion resultado calificacion resultado calificacion resultado
pertenece nuestra empresa ponderado ponderado ponderado
Participacion en el mercado 0.20 3.00 0.60 2.00 0.40 2.00 0.40
Competitividad del precio 0.20 1.00 0.20 4.00 0.80 1.00 0.20Posicion financiera 0.40 2.00 0.80 1.00 0.40 4.00 1.60
Calidad del producto 0.10 4.00 0.40 3.00 0.30 3.00 0.30
Lealtad del consumidor 0.10 3.00 0.30 3.00 0.30 3.00 0.30
Total resultado ponderado 1.00 2.30 2.20 2.80
Ponderacion : Calificacion :0,0 = sin importnacia 1 = debilidad grave 3 = fortaleza menor optimo = 3.70
1,0 = muy importante 2 = debilidad menor 4 = fortaleza importante maximo = 4.00
Respecto del optimo 3.70 Nuestra empresa Competidor "A" Competidor "B"
2.30 62.16% 2.20 59.46% 2.80 75.68%
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
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f).- Interpretar los resultados obtenidos, entendiendo que cada valorponderado total por empresa revela la fortaleza total de la empresa encomparacin con sus competidores. El total ponderado mas alto indicarael competidor mas amenazante, mientras que el menor revelara quizs elmas dbil. Los totales ponderados pueden variar de 1.0 ( el mas bajo) a4.0 (el mas alto).
La posicin financiera es el factor critico de xito mayor de laindustria, lo cual impacta significativamente en el resultado final, laempresa 2 es la que posee mayor puntaje en este campo, por ende
es la mas fuerte, esto genera una oportunidad importante para estaempresa, la que deber ser aprovechada con una estrategiaadecuada.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
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MATRIZ DE ANALISIS PERCEPTIVO
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Es un estudio que permite descubrir queimpulsa realmente al competidor a luchar,descubriendo las fuentes profundas de suinters en el negocio.
Permite as mismo descubrir los supuestosen que radica su accionar, su capacidad
ofensiva, defensiva, sus vulnerabilidades ysus puntos sensibles.
MATRIZ DE ANALISIS PERCEPTIVO
DEL COMPETIDOR
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MATRIZ DE ANALISIS PERCEPTIVO
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Que impulsa al
competidor ?
Que es lo que esta haciendo y
que es lo que puede hacer el competidor ?
PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR:
Perfil probable de la respuesta de los competidores
Movidas ofensivas
Capacidades defensivasProbables campos de batalla
OBJETIVOS FUTUROSEn todos los niveles de la direccin
y en dimensiones mltiples
ESTRATEGIA ACTUALForma en que la empresa esta
compitiendo en la actualidad
SUPUESTOSSobre si mismo y el sector
industrial
CAPACIDADESPuntos fuertes y dbiles
COMPONENTES PARA EL ANALISIS DEL COMPETIDOR
MATRIZ DE ANALISIS PERCEPTIVO
DEL COMPETIDOR
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MATRIZ DE ANALISIS PERCEPTIVO
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ANLISIS DE LOS GRUPOS ESTRATGICOS
Un grupo estratgico es el conjunto deempresas en un sector industrial quesiguen una misma o similar estrategia alo largo de las dimensiones estratgicas.Principales dimensiones estratgicas :especializacinidentificacin de marcaCanal de distribucin
Integracin verticalPosicin de costoPoltica de precioSegmentos de mercadoOtros.
GrupoA
Grupo
B
Dimensin estratgica X
bajo
alto
Dimensinestratgica
Y
alto
bajo
MATRIZ DE ANALISIS PERCEPTIVO
DEL COMPETIDOR
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MATRIZ DE ANALISIS PERCEPTIVO
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Cadenas
volumen de
venta
Lima
Bajo
Alcancenacional
Provincias
Alto
MATRIZ DE ANALISIS PERCEPTIVO
DEL COMPETIDOR
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MATRIZ DE ANALISIS PERCEPTIVO
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Prestigio
Nivel de infraestructura, equipos y recursos
bajo
alto
alto
bajo
U. De LimaCatlicaPacifico
Cayetano
San MartnR. Palma
UPCS.I. Loyola
San MarcosUNI
Agraria
VillarealCantutaCallao
Ejemplo1:Sector : Servicios deeducacin superioruniversitaria en Lima
1 Nota : este ejemplo es meramenteacadmico, no refleja necesariamentela verdad de la situacin actual en el
sector aludido.
MATRIZ DE ANALISIS PERCEPTIVO
DEL COMPETIDOR
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MATRIZ DE ANALISIS PERCEPTIVO
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Los grupos estratgicos son un nivel intermedio y tilde anlisis entre la industria y la empresa. Son muyapropiados para separar a los competidores que
requieren de una atencin ms constante y cercanade aquellos que compiten en la periferia.
Las maniobras de las empresas pertenecientes a unmismo grupo debern ser neutralizadas mientras que
las de empresas de otros grupos no sern tenidas encuenta.
MATRIZ DE ANALISIS PERCEPTIVO
DEL COMPETIDOR
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MATRIZ DE ANALISIS PERCEPTIVO
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Implicancia de los grupos estratgicos:
1. Los competidores inmediatos de una compaa sonaquellos que se encuentran en su grupo estratgico,as una amenaza importante para la rentabilidad de
una firma puede surgir del interior de su propio grupoestratgico.
2. Diversos grupos estratgicos pueden mantener unaposicin diferente respecto a cada una de las cincofuerzas del anlisis estructural.
3. Existen significativas barreras para la movilidad entregrupos, lo que hace generalmente costoso, que unaempresa se desplace de un grupo a otro.
MATRIZ DE ANALISIS PERCEPTIVO
DEL COMPETIDOR
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ESTADIO EVOLUTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL
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embrionaria
crecimiento
recesinmadurez
declinacin
tiempo
ESTADIO EVOLUTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL
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ADECUACIN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
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Crecimiento dela demanda
Lento Rpido Desacelerado
Inexistente Decrecimiento
Barreras tecnologa Lealtad ybajos costos
Amenaza deingreso
Baja Alta Baja Baja Baja
Precios Altos Tienden abajar
Bajos Los masbajos
De liquidacin
Rivalidad Baja o alta Baja Intensa Baja alta
embrionaria
crecimiento
recesinmadurez
declinacin
tiempo
A LA ETAPA DEL CICLO DE VIDADEL SECTOR INDUSTRIAL
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EL ANALISIS EXTERNO
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LA AUDITORIA EXTERNA TIENE COMO PROPOSITO ESTABLECERUNA RELACION DE OPORTUNIDADES QUE PODRIAN BENEFICIARA LA EMPRESA Y DE AMENAZAS QUE SE DEBERIAN ELUDIR
FUERZAS EXTERNAS CLAVES
ECONOMICAS SOCIALES
CULTURALES POLITICAS
TECNOLOGICAS AMBIENTALESCOMPETENCIA
EL ANALISIS EXTERNOAUDITORIA EXTERNA
52
EL ANALISIS EXTERNO
7/25/2019 Planeamiento Est.
53/183
VARIABLES ECONOMICAS
PRODUCTO BRUTO INTERNO
IPC - INFLACION
TIPO DE CAMBIO - DEVALUACIONTASAS DE INTERES
NIVEL DE DESEMPLEO
IMPORTACIONES
EXPORTACIONES
MERCADO DE VALORES
TASAS IMPOSITIVAS
NIVEL DE SUELDOS Y SALARIOS
EL ANALISIS EXTERNOAUDITORIA EXTERNA
53
EL ANALISIS EXTERNO
7/25/2019 Planeamiento Est.
54/183
VARIABLES SOCIALESTASA DE NATALIDAD
TASA DE MORTALIDAD
TASAS DE ESPERANZA DE VIDA
INGRESO PER CAPITA
TIPOS DE NEGOCIOS
INGRESO PROMEDIO
HABITOS DE COMPRA
ROLES DE SEXOS
NUMERO DE HOSPITALESNUMERO DE CAMAS DE HOSPITALES
IGUALDAD RACIAL
ESCOLARIDAD
ANALFABETISMO
EL ANALISIS EXTERNOAUDITORIA EXTERNA
54
EL ANALISIS EXTERNO
7/25/2019 Planeamiento Est.
55/183
VARIABLES TECNOLOGICAS
CUAL ES LA TECNOLGIA UTILIZADA POR LA EMPRESA?
CUAL ES LA TECNOLOGIA UTILIZADA POR LA INDUSTRIA?
CUAL ES LA PROBABLE EVOLUCION DE LA TECNOLOGIA DE LA INDUSTRIA?
CUALES SON LOS NIVELES DE DESARROLLO TECNOLOGICO DE LA COMPETENCIA
CUAL EL LA PRIORIDAD EN INVERSION EN RECURSOS TECNOLOGICOS?
EL ANALISIS EXTERNOAUDITORIA EXTERNA
55
EL ANALISIS EXTERNO
7/25/2019 Planeamiento Est.
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VARIABLES POLITICAS
POLITICA FISCAL
POLITICA MONETARIA
PROTESTA CONTRA EL GOBIERNO
PRESUPUESTO DE DEFENSA
LEYES PARA PROMOVER EL EMPLEO
INCENTIVOS PARA PYMES
SUBSIDIOS GUBERNAMENTALES
PODERESELECCIONES GOBIERNOS REGIONALES, LOCALES
ELECCIONES PRESIDENCIALES Y CONGRESO
LEGISLACION ANTITERRORISMO
EL ANALISIS EXTERNOAUDITORIA EXTERNA
56
EL ANALISIS EXTERNO
7/25/2019 Planeamiento Est.
57/183
PREGUNTAS CLAVES SOBRE COMPETIDORES
CUALES SON LOS PRINCIPALES COMPETIDORES?
CUALES SON LAS PRINCIPALES FORTALEZAS DE LOS COMPETIDORES?
CUALES SON LAS PRINCIPALES DEBILIDADES DE LOS COMPETIDORES?
CUALES SON LOS PRINCIPALES PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LOS COMPETIDORES?
CUAL ES LA PARTICIPACION DE LA COMPETENCIA?
PRINCIPALES PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA COMPETENCIA?
CUALES SON LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA COMPETENCIA?CUANTAS EMPRESAS HAN INGRESADO Y SALIDO EN LOS ULTIMOS CINCO AOS?
QUE AMENZAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS EXISTEN PARA LA INDUSTRIA?
EL ANALISIS EXTERNOAUDITORIA EXTERNA
57
MATRIZ DE EVALUACION
7/25/2019 Planeamiento Est.
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FACTORES
INGRESO PRODUCTOS ASIATICOSINVERSION EXTRANJERADEMANDA DE MINERALES
INCREMENTO DEL DESEMPLEOTRATADO CON EEUUINCREMENTO DE TURISMOINCREM. TASAS INTERNACIONALESBARRERAS UNIDAD EUROPEA
MATRIZ DE EVALUACIONDE FACTORES EXTERNOS
58
MATRIZ DE EVALUACION
7/25/2019 Planeamiento Est.
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FACTORES
INGRESO PRODUCTOS ASIATICOSINVERSION EXTRANJERADEMANDA DE MINERALES
INCREMENTO DEL DESEMPLEOTRATADO CON EEUUINCREMENTO DE TURISMOINCREM. TASAS INTERNACIONALESBARRERAS UNIDAD EUROPEA
PESO
0.110.170.15
0.100.100.130.090.15
1.00
MATRIZ DE EVALUACIONDE FACTORES EXTERNOS
59
MATRIZ DE EVALUACION
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FACTORES
INGRESO PRODUCTOS ASIATICOSINVERSION EXTRANJERADEMANDA DE MINERALES
INCREMENTO DEL DESEMPLEOTRATADO CON EEUUINCREMENTO DE TURISMOINCREM. TASAS INTERNACIONALESBARRERAS UNIDAD EUROPEA
PESO
0.110.170.15
0.100.100.130.090.15
1.00
CALIFICACION
143
14322
MATRIZ DE EVALUACIONDE FACTORES EXTERNOS
60
MATRIZ DE EVALUACION
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FACTORES PESO CALIFICACION TOTAL
TRATADO CON EEUU 0.10 4 0.40INVERSION EXTRANJERA 0.17 4 0.68DEMANDA DE MINERALES 0.15 3 0.45
INCREMENTO DE TURISMO 0.13 3 0.39
INCREM. TASAS INTERNACIONALES 0.09 2 0.18BARRERAS UNIDAD EUROPEA 0.15 2 0.30INGRESO PRODUCTOS ASIATICOS 0.11 1 0.11INCREMENTO DEL DESEMPLEO 0.10 1 0.10
1.00 2.61
EFICACIA DE RESPUESTA 1 = MALA 2 = REGULAR
DE LA EMPRESA 3 = BUENA 4 = SUPERIOR
MATRIZ DE EVALUACIONDE FACTORES EXTERNOS
61
MATRIZ DE EVALUACION
7/25/2019 Planeamiento Est.
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FACTORES PESO CALIFICACION TOTAL
OPORTUNIDADES
TRATADO CON EEUU 0.10 4 0.40INVERSION EXTRANJERA 0.17 4 0.68DEMANDA DE MINERALES 0.15 3 0.45INCREMENTO DE TURISMO 0.13 3 0.39
AMENAZAS
INCREM. TASAS INTERNACIONALES 0.09 2 0.18
BARRERAS UNIDAD EUROPEA 0.15 2 0.30INGRESO PRODUCTOS ASIATICOS 0.11 1 0.11INCREMENTO DEL DESEMPLEO 0.10 1 0.10
1.00 2.61
EFICACIA DE RESPUESTA 1 = MALA 2 = REGULARDE LA EMPRESA 3 = BUENA 4 = SUPERIOR
MATRIZ DE EVALUACIONDE FACTORES EXTERNOS
62
EL ANALISIS INTERNO
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LA AUDITORIA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LASOPERACIONES INTERNAS DE LA EMPRESA ES VITAL PARA LASALUD DE LA EMPRESA U ORGANIZACION.
LAS AREAS FUNCIONALES DE TODA EMPRESA TIENENFORTALEZAS Y DEBILIDADES.
ESTAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES, SUMADAS A LASOPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS, ASI COMO TENERCLARO LA VIISON Y MISION DE LA EMPRESA U ORGANIZACIONPERMITE ESTABLECER LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
EL ANALISIS INTERNOAUDITORIA INTERNA
63
EL ANALISIS INTERNO
7/25/2019 Planeamiento Est.
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PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR FORTALEZAS YDEBILIDADES
ADMINISTRACION
SE REALIZA PLANEAMIENTO ESTRATEGICO?
SON LOS OBJETIVOS Y METAS ENTENDIBLES?
SE COMUNICAN LOS OBJETIVOS?
SE DELEGA AUTORIDAD?
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ES ADECUADA?
EXISTE MANUAL DE ORGANIZACION Y FUNCIONES?
ES PROPICIO EL CLIMA LABORAL?
EXISTEN RECOMPENSAS?
EL ANALISIS INTERNOAUDITORIA INTERNA
64
EL ANALISIS INTERNO
7/25/2019 Planeamiento Est.
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PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR FORTALEZAS YDEBILIDADES
MARKETING
SE HAN IDENTIFICADO LOS SEGMENTOS DE MERCADO?
ES BUENO EL POSICIONAMIENTO FRENTE A LA COMPETENCIA?
SE HA INCREMENTADO LA PARTICIPACION DE MERCADO?
SON CONFIABLES LOS CANALES DE DISTRIBUCION?
REALIZA LA EMPRESA INVESTIGACION DE MERCADOS?ES BUENA LA CALIDAD DE NUESTROS PRODUCTOS?
ES BUENO EL SERVICIOS AL CLIENTE?
ES EFICAZ LA ESTRATEGIA DE PROMOCION Y PUBLICIDAD?
TIENEN EXPERIENCIA LOS GERENTES DE MARKETING?
EL ANALISIS INTERNOAUDITORIA INTERNA
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EL ANALISIS INTERNO
7/25/2019 Planeamiento Est.
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PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR FORTALEZASY DEBILIDADES
FINANZAS
EN QUE RATIOS LA EMPRESA ES FUERTE?
EN QUE RATIOS LA EMPRESA ES DEBIL?
CUENTA LA EMPRESA CON CAPITAL DE TRABAJO SUFICIENTE?
TIENE LA EMPRESA BUENAS RELACIONES CON INSTITUCIONES FINANCIERAS?
TIENE LA EMPRESA BUENAS RELACIONES CON LOS ACCIONISTAS?
PUEDE LA EMPRESA REUNIR FONDOS PARA FINANCIAMIENTO DE CP?
PUEDE LA EMPRESA REUNIR FONDOS PARA FINANCIAMIENTO DE LP?
TIENE EXPERIENCIA EL GERENTE Y FUNCIONARIOS DE FINANZAS?
EL ANALISIS INTERNOAUDITORIA INTERNA
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MATRIZ DE EVALUACION
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FACTORES
SISTEMASLIQUIDEZCLIMA LABORALCAPACIDAD OCIOSACAPACITACION DE PERSONALIMAGENCAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTOUTILIDAD
DE FACTORES INTERNOS
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MATRIZ DE EVALUACION
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FACTORES PESO
SISTEMAS 0.10LIQUIDEZ 0.10CLIMA LABORAL 0.15
CAPACIDAD OCIOSA 0.05CAPACITACION DE PERSONAL 0.15IMAGEN 0.15CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO 0.10UTILIDAD 0.20
1.00
DE FACTORES INTERNOS
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MATRIZ DE EVALUACION
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FACTORES PESO CALIFICACION
SISTEMAS 0.10 3LIQUIDEZ 0.10 4CLIMA LABORAL 0.15 3
CAPACIDAD OCIOSA 0.05 2CAPACITACION DE PERSONAL 0.15 2IMAGEN 0.15 1CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO 0.10 1UTILIDAD 0.20 4
1.00
DE FACTORES INTERNOS
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MATRIZ DE EVALUACION
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FACTORES PESO CALIFICACION TOTAL
LIQUIDEZ 0.10 4 0.40UTILIDAD 0.20 4 0.80CLIMA LABORAL 0.15 3 0.45SISTEMAS 0.10 3 0.30
CAPACIDAD OCIOSA 0.05 2 0.10CAPACITACION DE PERSONAL 0.15 2 0.30
IMAGEN 0.15 1 0.15CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO 0.10 1 0.10
1.00 2.60
CALIFICACIONES: 1 = MAYOR DEBILIDAD 2 = MENOR DEBILIDAD
3 = MENOR FUERZA 4 = MAYOR FUERZA
DE FACTORES INTERNOS
70
MATRIZ DE EVALUACION
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FACTORES PESO CALIFICACION TOTAL
FORTALEZAS
LIQUIDEZ 0.10 4 0.40UTILIDAD 0.20 4 0.80CLIMA LABORAL 0.15 3 0.45SISTEMAS 0.10 3 0.30
DEBILIDADES
CAPACIDAD OCIOSA 0.05 2 0.10CAPACITACION DE PERSONAL 0.15 2 0.30IMAGEN 0.15 1 0.15CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO 0.10 1 0.10
1.00 2.60
CALIFICACIONES: 1 = MAYOR DEBILIDAD 2 = MENOR DEBILIDAD3 = MENOR FUERZA 4 = MAYOR FUERZA
DE FACTORES INTERNOS
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MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
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FACTORESCRITICOS PESO CALIFICA PPE CALIFICA PPC1 CALIFICA PPC2
Participacin en 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4el mercado
Nivel de precios 0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2
Posicin financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
TOTAL 1.00 2.3 2.2 2.8
EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
CALIFICACIONES:1 = MAYOR DEBILIDAD 2 = MENOR DEBILIDAD
3 = MENOR FUERZA 4 = MAYOR FUERZA
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
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MATRIZ DE EVALUACION
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DE FACTORES INTERNOS
IDENTIFICACION DE VARIABLES CLAVEComercial
Participacin de mercado Caractersticas del producto Imagen de marca Fuerza de venta Red de distribucin Publicidad y promocin
Produccin
Estructura de costos
Control de calidad
Caractersticas de los procesos
Nivel de productividad
Infraestructura productiva
RRHH
Sistemas de incentivos
Clima laboral (ausentismo, conflictos internos)
Nivel de formacin Nivel de participacin
Financiero
Estructura financiera
Rentabilidad por UEN
Solvencia financiera
Capacidad de inversin
Tecnologa
Tecnologa disponible
Mantencin de la tecnologa
Capacidad de uso de la tecnologa...
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LA CADENA DE VALOR
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La metodologa del anlisis de la cadena de valor para crear y sostener laventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.
Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar losprincipales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman
parte de la cadena de valor de la empresa.
El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza losprocesos del negocio con el propsito de organizar y enfocar los programas demejoramiento.
Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamenteen los productos y/o servicios que el cliente consume.
Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efectoindirecto en los clientes.
LA CADENA DE VALOR
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EL SISTEMA DE VALOR
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PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRI- COMERCIO
MATERIASPRIMA
S
OTROSPRODUCTO
S
YSERVICIOS
CONSUMIDOR
PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRI- COMERCIO
MATERIASPRIMA
S
OTROSPRODUCTO
S
YSERVICIOS
CONSUMIDOR
La Cadena de Valor
Fuera de la empresa
EL SISTEMA DE VALOR
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LA CONSTELACION DE VALOR
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LA CONSTELACION DE VALOR
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LA CADENA DE VALOR
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DENTRO DE UNA EMPRESA
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LA CADENA DE VALOR
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Mejoramiento de Procesos
Administracin Ambiental
Administracin de Relaciones Externas
Administracin Financiera
Administracin de Servicios Corporativos
Administracin de los Recursos Humanos
Administracin de los servicios legales
Mercadeo
Desarrollo deProductosy Servicios
Produccin deProductos
y Servicios
Administracinde la distribucin
y la logstica
Procesos de Sopo rte:
Cadena de Valor :
Ventas yServicio
al cliente
Planificacin
Compras
Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas
DE UNA INDUSTRIA
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LA CADENA DE VALOR
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1. Prstamos /Administracin deRiesgo Crediticio
2. Administracin de
Inversiones y Activos
3. Mercados de Capitales
4. ServiciosTransaccionales y Pagos
Mercadeo yVenta(MV)
Generacin y Monitoreode Crditos (GC)
Administracin de
Inversiones (AI)Mantenimiento
yProcesesamiento
de Cuentas(MP)
Servicios alCliente(SC)
Recuperaciones(RP)
(AR) Administracin de Riesgo / Anlisis de Portafolio
(AF) Administracin Financiera
(RH)Administracin de Recursos Humanos
(AL) Administracin de los Servicios Legales
(PD) Planificacin Estratgica
(ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnologa
(RE) Administracin de Relaciones Externas
(MN) Mejoramiento Continuo del Negocio
(AI) Administracin de las Instalaciones y Servicios Corporativos (CP) Compras / Proveedura
Cadena de Valor :
Procesos de Sopo rte:
DENTRO DE UN BANCO
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LA CADENA DE VALOR
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Elaboraciny Aprobacindel Workplan Planificacin
de Actividades
Recepcin dedonaciones
Distribucinde materiales,donaciones,regalos, etc.
Compras
Comunicacina C.I. y aPadrinos
Identificacinde
Beneficiarios
Planificacinde Consultas
Atencin Mdica/ Odontolgica
Entrega demedicinasy vitaminas
Realizacinde Actividades
REGALOS
ASISTENCIAFAMILIAR
JVENES
EDUCACIN
SALUD
Atencin Mdica Especializada
Captacin de Nuevos Recursos
Bodegas
Sistemas
Contabilidad
Recursos Humanos
Actualizacin de Apadrinados
Procesos de Sopo rte:
Cadena de Valor :
DENTRO DE UNA ONG
80
LA CADENA DE VALOR
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Es el recurso con menor capacidad en el proceso
En ese momento es la restriccin que determina lacapacidad de toda la planta
Tiene altos inventarios por procesar
Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos deespera
El cuello de botella
90 pzas85 pzas.110 pzas.95 pzas.
DCBA
90 pzas85 pzas.110 pzas.95 pzas.
DCBA
DENTRO DE UNA EMPRESA
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LA CADENA DE VALOR
7/25/2019 Planeamiento Est.
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Gestin de proyectos
Articulacin de redes
Diamante de Porter, Mapas ydiagramas
Diamante de Porter
ndices de especializacin
Herramientas
5. Implementar proyectos detonadores(redes, ferias, centros de servicios, etc.)
4. Articular los actores del clster
3. Identificar proyectos para detonar unclster
2. Analizar sus factores de competitividad
1. Identificar conglomerados de empresas
COMO INTEGRAR UNA CADENA DE VALOR?
Objetivos
82
LA CADENA DE VALOR
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Hortalizas
Frutas
Legumbres
Sal
Aceites ygrasas
vegetales
Azucar ymieles
Colorantespara
alimentos
Carnes
Pescados yMariscos
Almidones,fculas ylevaduras
Vinagrescondimentossazonadores
Envasesde cartn
Prod.qumicosorgnicosbsicos
Colorantessintticos para
alimentos
Maquinaria yequipos parala industria
de alimentos
Envasesde vidrio
Envasesde hojalata
Preparacin yenvasado de
frutas ylegumbres
Deshidratacinde frutas ylegumbres
Elaboracin depastas, pulpas y
concentrados
Elaboracin desopas y guisos
preparadosComercio alpor menor
Comercio alpor mayor
Exportaciones
Envasesde plstico
CADENA PRODUCTIVA DE VEGETALES PROCESADOS
Material deembalaje
Etiquetas
EJEMPLO DE UN CONGLOMERADO DE EMPRESAS
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LA CADENA DE VALOR
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CADENA DE OFERTA Y DEMANDA
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MATRIZ DE VULNERABILIDAD
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Evento Rango deProbabilidad
Cierto P = 1
AltamenteProbable
0.995 < P < 1
Muy Probable 0.95 < P < 0.995
Probable 0.7 < P < 0.95Indeterminado 0.3 < P < 0.7
Improbable 0.05 < P < 0.3
Muy Improbable 0.005 < P < 0.05
AltamenteImprobable
0 < P < 0.005
Imposible P = 0
A partir de las probabilidades de fallasestimadas en el sostenimiento de lacompetitividad, para cada modo de falla, seconstruye la denominada Matriz deVulnerabilidad, donde se indica los valoresde probabilidad que sern utilizados en losrboles de eventos de contencin.
MATRIZ DE VULNERABILIDAD
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LA VENTAJA COMPETITIVA
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Definicin de la Ventaja Competitiva
Estrategias Genricas Competitivas
Los Bloques de Formacin de la Ventaja Competitiva- Eficiencia superior- Calidad superior- Innovacin superior- Satisfaccin al cliente
Habilidades Distintivas: recursos y capacidadesLa durabilidad de la Ventaja Competitiva
LA VENTAJA COMPETITIVA
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DEFINICION DE VENTAJA COMPETITIVA
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La Ventaja Competitiva es la capacidad de una empresa paraofrecer en el mercado productos o servicios con costos msbajos o con calidades/cualidades diferenciadas o ambos ensimultaneo.
Estas Ventaja Competitiva aseguran el posicionamiento y
permanenciaen el mercado.
La Ventaja Competitiva surge de un desempeo superior enalgunos de los aspectos que producen:
-Una rentabilidad relativa superiora los rivales y
-Una preferencia especial de los clientes por los productos oservicios ofrecidos.
DEFINICION DE VENTAJA COMPETITIVA
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DEFINICION DE VENTAJA COMPETITIVA
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Esta Ventaja Competitiva es consecuencia de diferencias importantesen:
La eficiencia en los procesos y productividad de los factores(economas de escala, abastecimiento, produccin, mercadeo,administracin, distribucin)
La calidad en el proceso productivo y los productos y servicios(diseo, control de calidad, tecnologa eficiente, recursoshumanos capacitados)
La innovacin en todas las tcnicas y conceptos (tecnologas devanguardia en todas las reas clave de la empresa)
La capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes(atencin, garanta, servicio, post-venta)
DEFINICION DE VENTAJA COMPETITIVA
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VENTAJA COMPETITIVA
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89/183
VENTAJA COMPETITIVA
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ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS
7/25/2019 Planeamiento Est.
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Son las tres estrategias genricas de Porter:
Liderazgo en costos
Diferenciacin, y
Enfoque (especializacin en segmentos especficos)Esta ltima tiene dos variantes:
Enfoque de costos
Enfoque de diferenciacin
ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS
90
ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS
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91/183
Estrategiagenrica
Habilidades y recursos requeridos Requerimientos de organizacin
Liderazgode costos
Importante inversin y acceso al capital
Habilidades en la ingeniera del proceso
Intensa supervisin laboral
Productos diseados para fcil fabricacin
Sistema de distribucin a bajo costo
Estricto control de costos
Informe de control de costosfrecuentes y detallados
Incentivos en base al estrictocumplimiento de metas cuantitativas
Diferen-ciacin
Slidos conocimientos de comercializacinIngeniera de producto
Estilo creativo
Slida capacidad para la investigacinprimaria
Reputacin de la mpresa en liderazgo decalidad y tecnologa
Larga trayectoria en la industria ocombinacin nica de capacidadesextraidas de otra actividad comercial
Slida cooperacin de parte de los canales
Slida coordinacin entre funciones eninvestigacin y desarrollo, desarrollode producto y comercializacin
Medicin subjetiva e incentivos enlugar de mediciones cuantitativas
Incentivos que atraigan mano de obracalificada, cientficos o personas
creativas
Enfoque Combinacin de las polticas anterioresdirigidas al objetivo estratgico particular
Combinacin de las polticas anterioresdirigidas al objetivo estratgico particular
S G S G C S CO S
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BLOQUES DE LA FORMACIONDE LA VENTAJA COMPETITIVA
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Cules son las fuentes de ventajas competitivas?
Eficiencia Superior
Calidad SuperiorInnovacin Superior
Satisfaccin del cliente Superior
Dimensiones de
formacin deventajas compe-
titivas
VENTAJA COMPETITIVA
Habilidades, recursos y
capacidades de la empresa
DE LA VENTAJA COMPETITIVA
92
BLOQUES DE LA FORMACIONDE LA VENTAJA COMPETITIVA
7/25/2019 Planeamiento Est.
93/183
La ventaja competitiva (VC) de una firma se sustenta en cuatrobloques genricos, que representan cuatro formas bsicas dereduccin de costos y de logro de diferenciacin que, engeneral, cualquier empresa podra implementar, cualquiera sea laindustria donde est situada.
DE LA VENTAJA COMPETITIVA
93
BLOQUES DE LA FORMACIONDE LA VENTAJA COMPETITIVA
7/25/2019 Planeamiento Est.
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Una empresa serms efic ien teque la competencia en
la medida que logre:
- mayor prod uct iv idad,y- menores costos
en todas las un idades de la empresa
1. EFICIENCIA SUPERIOR (1)
DE LA VENTAJA COMPETITIVA
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BLOQUES DE LA FORMACIONDE LA VENTAJA COMPETITIVA
7/25/2019 Planeamiento Est.
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1. Produccin
a) Economas de Escala
b ) Ap rend izaje
2. Administracin de Inventarios (just in time)
3. Marketinga) nd ice de Deserc in de Clientes
b) Lealtad de Marca
1. EFICIENCIA SUPERIOR (2)
Se desarro lla eficienc ia en las s igu ientes reas:
DE LA VENTAJA COMPETITIVA
95
BLOQUES DE LA FORMACIONDE LA VENTAJA COMPETITIVA
7/25/2019 Planeamiento Est.
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1. Produccin:Al considerar los efectos de las economas de escala y delaprendizaje, podemos lograr eficiencia superior.
a) Economas de Escala:Permiten repartir los costos unitarios totales en un gran nivel deproduccin.
Distribuir los costos fijos sobre un gran nivel de produccin
Especializacin de tareas, slo si hay grandes volmenes deproduccin
Las economas de escala no son infinitas. Existe un lmite, laEscala Mnima Eficiente.
1. EFICIENCIA SUPERIOR (2)
DE LA VENTAJA COMPETITIVA
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BLOQUES DE LA FORMACIONDE LA VENTAJA COMPETITIVA
7/25/2019 Planeamiento Est.
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Volumen producido
Escala mnima eficiente
Costo Unitario
Hasta cuando crecer?
1. EFICIENCIA SUPERIOR (3)
DE LA VENTAJA COMPETITIVA
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BLOQUES DE LA FORMACIONDE LA VENTAJA COMPETITIVA
7/25/2019 Planeamiento Est.
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b) Aprendizaje:A medida que la empresa lleva ms tiempo realizando unproducto o proceso, goza de ahorros en costos, producto delaprender haciendo.
La productividad de la mano de obra aumenta con el tiempo, ylos costos unitarios bajan cuando las personas aprenden laforma ms eficiente de una tarea particular.
Curva de Experiencia
1. EFICIENCIA SUPERIOR (4)
DE LA VENTAJA COMPETITIVA
98
BLOQUES DE LA FORMACIONDE LA VENTAJA COMPETITIVA
7/25/2019 Planeamiento Est.
99/183
Tiempo
X
X
Curva de experiencia
Costo Unitario
1. EFICIENCIA SUPERIOR (5)
DE LA VENTAJA COMPETITIVA
99
BLOQUES DE LA FORMACIONDE LA VENTAJA COMPETITIVA
7/25/2019 Planeamiento Est.
100/183
Es la ventaja competitiva, obtenida por medio de la curva deexperiencia, eterna? NO
Los efectos de las economas de escala y del aprendizaje no son
eternos.
Nuevas tecnologas dejan obsoletas a las ventajas en costos.
No siempre un alto volumen de produccin genera ventajas en
costos.
1. EFICIENCIA SUPERIOR (6)
DE LA VENTAJA COMPETITIVA
100
BLOQUES DE LA FORMACIONDE LA VENTAJA COMPETITIVA
7/25/2019 Planeamiento Est.
101/183
Tiempo
X
X
Curva de experiencia
Costo Unitario
1. EFICIENCIA SUPERIOR (7)
DE LA VENTAJA COMPETITIVA
101
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2. Administracin de Inventarios:
El tener una buena administracin en este tema es motivo suficientepara tener Ventajas Competitivas.
Incluye las actividades de compra de materia prima, almacenaje(inventario), transporte de ella dentro de la empresa y distribucin fsicade los bienes producidos.
Poseer un sistema ptimo de Gestin de Inventario permite alcanzaruna Eficiencia Superior. El sistema Justo a Tiempo(JIT) permitedisminuir el costo financiero asociado a la mantencin de inventarios.
1. EFICIENCIA SUPERIOR (8)
DE LA VENTAJA COMPETITIVA
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3. Marketing:
El mix de marketing (producto, precio, distribucin y promocin)permite tambin alcanzar eficiencia superior.
a) nd ice de Deserc in d e Clien tes :Obtener un cliente nuevo tiene un cierto costo fijo asociado.
En la medida que logremos mantener cautivo por el mayor tiempoposible a este cliente, se generar una economa de costos.
1. EFICIENCIA SUPERIOR (9)
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b) Lealtad de Marca:En la medida que se alcance una mayor lealtad de marca, mayorser la eficiencia, ya que la inversin inicial (costo fijo de captarun cliente) tiene mayor efecto residual, y por lo tanto, genera
mayor utilidad para la empresa.
Perodo de permanencia del cliente con la empresa
(+)
(-)Utilidadpor
cliente
1. EFICIENCIA
SUPERIOR 10)
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Funcin de creacinde valor Tareas bsicas
(1) Generar compromisocon la eficiencia en toda la compaaInfraestructura
(2) Facilitar la cooperacinentre funciones
(1) Cuando sea apropiado, seguir la curva de experienciacon base eneconomas de costos
Fabricacin
(2) Implementar sistemas de fabricacinflexible
(1) Cuando sea apropiado, adoptar un plan decisivo de marketingcon elfin de dar alcance a la curva de experiencia
Marketing
(2) Reducir la desercin de la clientelamediante la generacin de lealtada la marca
Administracin de
materiales
(1) Implementar los sistemas JAT (Justo a tiempo)
(1) Disear productos de fcil fabricacinI&D
(2) Buscar innovaciones de procesos
(1) Instituir programas de capacitacin para desarrollar habilidades
(2) Implementar equipos autogestionarios
Recursos humanos
(3) Implementar el pago por desempeo
1. EFICIENCIA SUPERIOR (11)
DE LA VENTAJA COMPETITIVA
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Una calidad superior en los productos genera una ventajacom pet i tiva dob le: Reputacin de marca- permite cobrar precios ms altos (y con
costos bajos, obtener mrgenes mayores) Mayor eficiencia- al tener menos productos defectuosos se
pierde menos tiempo corrigiendo errores: mayor productividad ymenores costos unitarios
Ha aumentado tanto el nfasis en la calidad, que incluso ya no seconsidera una forma exclusiva de ventaja competitiva en muchasindustrias - es un imperativo para la sobrevivencia!
2. CALIDAD SUPERIOR (1)
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Administracin de la Calidad Total (ACT)Reaccin en cadena de cinco (5) pasos:1. Calidad mejoradasignifica disminucin de costos debido a que
hay menor reelaboracin, pocos errores, menores retrasos y mejor
uso del tiempo y materiales.2. Como resultado mejora la productividad.3. La calidad mejorada lleva a una mayor participacin en el
mercadoy permite que la compaa aumente los precios.4. Esto incrementa la rentabilidadde la firma y le permite
permanecer en el negocio.
5. Por tanto la compaa genera ms empleos.
2. CALIDAD SUPERIOR (2)
DE LA VENTAJA COMPETITIVA
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Implementacin de programas de Calidad Total:1. Generar el compromiso organizacional con la calidad.2. Concentracin en el cliente.
3. Hallar formas para medir la calidad.4. Establecer metas y crear incentivos.5. Solicitar inputs a los empleados.6. Identificar defectos y encontrar su origen.7. Relaciones con el proveedor.
8. Diseo para fabricacin fcil.9. Eliminar barreras entre las funciones.
2. CALIDAD SUPERIOR (3)
DE LA VENTAJA COMPETITIVA
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2. CALIDAD SUPERIOR (4)Funcin de creacinde valor
Tareas bsicas
(1) Suministrar liderazgoy generar compromisocon la calidad
(2) Hallar formas de medir la calidad
(3) Establecer metasy crear incentivos
(4) Solicitar inputa los empleados
Infraestructura(Liderazgo)
(5) Motivar la cooperacin entre las reasde la empresa
(1) Acortar los tiemposde produccinFabricacin
(2) Encontrar el origen de los defectos
(1) Concentrarse en el clienteMarketing
(2) Suministrar retroalimentacin al cliente sobre la calidad
(1) Racionalizar los proveedores
(2) Ayudar a los proveedores a implementar el concepto de ACT
Administracin demateriales
(3) Sealar los defectos a los proveedores
I&D (1) Disear productos que sean fciles de fabricar
(1) Instituir programas decapacitacin en ACTRecursos humanos
(2) Organizar a los empleados enequipos de calidad
DE LA VENTAJA COMPETITIVA
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Inc luy e adelantos en t ipos de produ ctos, procesos de
produ ccin, sistemas adm inistrat ivos , estructu ras
org anizacionales y estrategias de la organizacin
Es, quizs, el bloque aislado de ventaja competitiva ms importante- la creacin exitosa proporciona a la empresa algo exclusivo(hastaque lo imiten), lo que permite la diferenciaciny cobrar preciossuperiores; tambin puede permitir la reduccin de costosms quelos competidores.
3. INNOVACION SUPERIOR (1)
DE LA VENTAJA COMPETITIVA
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As, la I&D ayuda de dos maneras a la obtencin de una eficienciasuperior:
a) Busca obtener sistemas de produccin y productos ms
sencillos.b) Busca obtener sistemas de proceso pioneros, de mayor
productividad.
El ser innovadores da la ventaja extrade ser pioneros en el rea, ypor lo tanto de generar una fuerte lealtad de marca,muy
perdurable en el tiempo.
3. INNOVACION SUPERIOR (2)
DE LA VENTAJA COMPETITIVA
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Generacin de habilidades en la innovacin:
a. Generar habilidades en la investigacin bsica y aplicada.
b. Integrar I&D y Marketing.
c. Integrar Fabricacin e I&D.
d. Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado
e. Administracin de proyectos.
3. INNOVACION SUPERIOR (3)
DE LA VENTAJA COMPETITIVA
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3. INNOVACION SUPERIOR (4)Funcin de creacin
de valorTareas bsicas
(1) Administracin general de proyectos (por ejemplo: administrar la
funcin de desarrollo)
Infraestructura
(2) Facilitar la cooperacin interdisciplinaria
(1) Cooperar con I&D en el diseo de productosque sean fciles de
fabricar
Fabricacin
(2) Trabajar con I&D en el desarrollo de innovacionesde procesos
Marketing (1) Suministrar informacin de mercadosa I&D, trabajar con sta en la
creacin de nuevos productos
Administracin demateriales
(1) No existe una responsabilidad bsica
(1) Crear nuevosproductos y procesosI&D
(2) Cooperar con las dems reas, particularmente marketing y
fabricacin, en el proceso de creacin
Recursos humanos (1) Contratar cientficos e ingenieros con talento
DE LA VENTAJA COMPETITIVA
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Se requ iere identi f icar las necesidades de loscl ientes y satisfacerlas.
Las mejoras en la eficiencia, calidad einnovacin son consis tentes con la mayorsatisfaccin del cl iente.
4. SATISFACCION AL CL IENTE (1)
DE LA VENTAJA COMPETITIVA
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Otros factores relevantes:
a. Personalizacinde los bienes y servicios
b. Tiempo de respuesta al cliente
c. Diseo superior
d. Servicio superior
e. Servicio y apoyo post-venta superior
4. SATISFACCION AL CLIENTE (2)
DE LA VENTAJA COMPETITIVA
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Funcin de creacinde valor Tareas bsicas
Infraestructura (1) Mediante el liderazgo, por ejemplo, generar compromisoen toda la
compaa con la capacidad de satisfacer al cliente(1) Lograr personalizacin del productomediante la implementacin de
fabricacin flexibleFabricacin
(2) Lograr rpida respuestamediante fabricacin
(1) Conocer al clienteMarketing
(2) Comunicar la retroalimentacin del clientea las reas apropiadas
Administracin demateriales
(1) Desarrollar sistemas logsticos capaces de responder en forma rpidaa las exigencias no anticipadas de los clientes (JAT)
I&D (1) Traer a los clientesal proceso de desarrollo del producto
Recursos humanos (1) Desarrollar programas de capacitacinen los que los trabajadoresasuman el rol de clientes
4. SATISFACCION AL CLIENTE (3)
J CO
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BLOQUES DE LA FORMACIONDE LA VENTAJA COMPETITIVA
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Cules son las fuentes de ventajas competitivas?
Eficiencia Superior
Calidad Superior
Innovacin Superior
Satisfaccin del cliente Superior
Dimensiones de
formacin de
ventajas compe-
titivas
VENTAJA COMPETITIVA
Habilidades, recursos y
capacidades de la empresa
HABI L IDADES, RECURSOS YCAPACIDADES
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HABILIDADES DISTINTIVAS:RECURSOS Y CAPACIDADES
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Recursos Tangibles:Terrenos, edificios,mquinas, capital, recursos humanos, activosfijos, equipos, clima, etc..
Recursos Intangibles:Marcas, patentes, know-
how tecnolgico o de marketing, reputacin,prestigio, marca, conocimientos.
Capacidades: Habilidades de una empresa paracoordinar y transformar sus recursos y destinarlos
a un uso productivoSolamente si los recursos son nicosy val iososse
puede lograr una habi l idad d ist int iva.
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HABILIDADES DISTINTIVAS:RECURSOS Y CAPACIDADES
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Dos cam inos para desarrol lar Habi l idadesDist int ivas:
Poseer recursos nicos y valiosos, y ademsposeer las capacidades necesarias para
explotarlos. Poseer una capacidad exclusiva para manejar
recursos que no son nicos.Involucra a todos los niveles jerrquicos de la empresa
Define la naturaleza econmica y no econmica queintenta dar a las personas/organizaciones que tienenintereses en la empresa .
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DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA
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La durabilidad de la ventaja competitiva esfuncin de tres factores:
la efectividad de las barreras a laimitacin,
la actuacin de los competidores, y
el dinamismo industrial.
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ALTERNATIVAS ESTRATEGICASPRODUCTOS - MERCADOS
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PENETRACION
DE MERCADO
DESARROLLO
DE PRODUCTO
DESARROLLODE MERCADO
DIVERSIFICACION
PRODUCTOS
EXISTENTES
PRODUCTOS
NUEVOS
MERCADOSEXISTENTES
MERCADOSNUEVOS
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ALTERNATIVAS ESTRATEGICASPRODUCTOS - MERCADOS
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PENETRACION DE MERCADO
Estrategia que trata de AUMENTAR LA PARTICIPACION DE MERCADOpara productos existentes en mercados existentes.
ATRAER A LOS CLIENTES DE LA COMPETENCIA
CONVERTIR NO USUARIOS EN USUARIOS
AUMENTAR LA FRECUENCIA DE LAS COMPRAS
AUMENTAR LA CANTIDAD PROMEDIO POR COMPRA122
ALTERNATIVAS ESTRATEGICASPRODUCTOS - MERCADOS
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DESARROLLO DE PRODUCTO
Estrategia que desarrolla nuevos productos para mercados existentes
NUEVOS PRODUCTOS INNOVADORES
NUEVOS PRODUCTOS EMULADORES
NUEVOS PRODUCTOS SUSTITUTOS O ADAPTADOS
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ALTERNATIVAS ESTRATEGICASPRODUCTOS - MERCADOS
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DESARROLLO DE MERCADO
Estrategia que desarrolla nuevos mercados para productos existentes
NUEVAS AREAS GEOGRAFICAS
NUEVOS SEGMENTOS DE MERCADO
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DIVERSIFICACIONPROTAFOLIO DE PRODUCTOS - MERCADOS
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ALTA
BAJA
TASA DECRECIMIENTODEL MERCADO
ALTABAJA PARTICIPACION DE MERCADO
?PUNTOS DEINTERROGACION
ESTRELLA
VACA ALCANCIAPERRO
ETAPAS DE INTRODUCCIONY CRECIMIENTO
ETAPA DE CRECIMIENTO
ETAPAS DEINTRODUCCIONY DECLINACION
ETAPA DEMADUREZ
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MATRIZ FODA
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OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
FO
FA
DEBILIDADES
DO
DA
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MATRIZ FODA
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OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
FO
FA
DEBILIDADES
DO
DA
Lista de FortalezasLista de Debilidades
Utilizar las fortalezas paraaprovechar las oportunidades
Superar las debilidades alAprovechar las oportunidades
Utilizar las fortalezas paraevitar las amenazas
Reducir al mnimo lasdebilidades y evitar las
amenazas
Lista de Oportunidades
Lista de Amenazas
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MATRIZ FODA
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Fortalezas F Debilidades D1. Canales de distribucin en todo el pas 1. Procesos Ineficientes
2. Infraestructura Tecnolgica Robusta 2. Poca variedad de productos y servicios
3. Clientes Cautivos 3. Lenta respuesta a requerimientos del mercado
4. Crecimiento importante de Utilidades 4. Alto indice de reclamos
5. Certif icacin Internacional Visa 5. Estatuto no permite competir con la Bca. Comercial
Oportunidades O Estrategias FO Estrategias DO
1. Mercado no atendido por la Banca Comercial 1. Desarrollar nuevos productos y servicios 1. Reingeniera de procesos
2. Demanda de nuevos productos y servicios 2. Desarrollar Canales Virtuales de distribucin 2. Mejorar canales de comunicacin interdepartamental
3. Mejor cultura crediticia
3. Seguir creciendo en la Red de Agencias y
Cajeros
3. Programa de Servicio de Atencin al Cliente
4. Inters de Entidades por compartir infraestructura
4. Establecer convenios con Entidades para
compartir infraestructura
5. Grado de Inversin
Amenazas A Estrategias FA Estrategias DA
1. Presin Poltica de la Banca Comercial 1. Mejorar los productos y servicios actuales 1. Desarrollar productos y servicios en UOB
2. Nuevos Bancos Competidores 2. Seguir creciendo en UOB 2. Gestin de Reclamos3.Pago remuneraciones de empleados del Estado
pueden ser atendidos por la Banca Privada3. Ofrecer servicios colaterales a clientes
4. Inestabilidad del dlar afecta tasa de inters
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MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICAY LA EVALUACION DE LA ACCION - PEEA
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PERFILCONSERVADOR
PERFILDEFENSIVO
PERFILAGRESIVO
PERFIL
COMPETITIVO
+6 __
+5__
+4__
+3__
+2__
+1__
-1__
-2__
-3__
-4__
-5__
-6__
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6VC FS(FI)
FF
EE (EA) 130
MATRIZ PEEA DEL BANCO LIDER
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FUERZA FINANCIERA Calificacin
Incremento de la Liquidez del Banco 3.0Rendimiento negativo de los activos 1.0incremento de los depsitos en MN 5.0 9.0
ESTABILIDAD DEL ENTORNO
Relativa estabilidad poltica -1.0Incremento del desempleo -6.0
Incremento de PYMES -3.0 -10.0
FUERZA DEL SECTOR (INDUSTRIA)
Normatividad sobre crditos PYMES 5.0Incremento de la competencia en microfinanzas 4.0 9.0
VENTAJA COMPETITIVA
Banco a nivel nacional -1.0Buena participacin de mercado -3.0Instituciones financieras no bancarias ofrecen bastante competencia -4.0 -8.0
131
MATRIZ PEEA DEL BANCO LIDER
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FUERZA FINANCIERA Calificacin
Incremento de la Liquidez del Banco 3.0Rendimiento negativo de los activos 1.0incremento de los depsitos en MN 5.0 9.0
ESTABILIDAD DEL ENTORNO
Relativa estabilidad poltica -1.0Incremento del desempleo -6.0
Incremento de PYMES -3.0 -10.0
FUERZA DEL SECTOR (INDUSTRIA)
Normatividad sobre crditos PYMES 5.0Incremento de la competencia en microfinanzas 4.0 9.0
VENTAJA COMPETITIVA
Banco a nivel nacional -1.0Buena participacin de mercado -3.0Instituciones financieras no bancarias ofrecen bastante competencia -4.0 -8.0
FF 9 / 3 = 3.00
FS 9 2 4.50
EE -10 3 (3.33)
VC -8 3 (2.67)
EJE X (2.67) + 4.50 = 1.83
EJE Y 3.00 (3.33) (0.33)
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MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICAY LA EVALUACCION DE LA ACCION - PEEA
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PERFILCONSERVADOR
PERFILDEFENSIVO
PERFILAGRESIVO
PERFIL
COMPETITIVO
+6 __
+5__
+4__
+3__
+2__
+1__
-1__
-2__
-3__
-4__
-5__
-6__
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6VC FS(FI)
FF
EE (EA)
(+1.83, - 0.33)
133
MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICAY LA EVALUACION DE LA ACCION - PEEA
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PERFIL CONSERVADOR
PERMANECER CERCA DE LACOMPETENCIA YNO CORRER MAYORES RIESGOS
PERFIL DEFENSIVO
CONCENTRARSE EN SUPERARDEBILIDADES YEVITAR AMENAZAS
PERFIL AGRESIVO
MAGNIFICA POSICION PARA USAR SUSFORTALEZAS A FIN DE :
1. APROVECHAR OPORTUNIDAD2. SUPERAR DEBILIDAD
3. EVITAR AMENAZA
PERFIL COMPETITIVO
INCREMENTAR EL NIVEL COMPETITIVO
+6 __
+5__
+4__
+3__
+2__
+1__
-1__
-2__
-3__
-4__
-5__
-6__
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6VC FS(FI)
FF
EE (EA) 134
MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICAY LA EVALUACION DE LA ACCION - PEEA
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PERFIL CONSERVADOR
ESTRATEGIAS VIABLES:
PENETRACION DE MERCADODIVERSIFICACION CONCENTRICA
PERFIL DEFENSIVO
ESTRATEGIAS RECOMENDADAS:
ENCOGIMIENTODESINVERSIONLIQUIDACIONDIVERSIFICACION CONCENTRICA
PERFIL COMPETITIVO
ESTRATEGIAS RECOMENDABLES:
INTEGRACIONPENETRACION DE MERCADODESARROLLO DE MERCADODESARROLLO DE PRODUCTOEMPRESAS DE RIESGO
+6 __+5__
+4__
+3__
+2__
+1__
-1__
-2__
-3__
-4__
-5__
-6__
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6VC FS(FI)
FF
EE (EA)
PERFIL AGRESIVO
ESTRATEGIAS VIABLES:
PENETRACIONDESARROLLO DE MERCADODESARROLLO DE PRODUCTOINTEGRACION
DIVERSIFICACION
135
MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)PORTAFOLIO DE PRODUCTOS - MERCADOS
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136/183
ALTA
BAJA
TASA DE
CRECIMIENTODEL MERCADO
ALTABAJA PARTICIPACION DE MERCADO
PUNTOS DE
INTERROGACIONESTRATEGIAS RECOMENDABLES:
PENETRACION DE MERCADODESARROLLO DE MERCADODESARROLLO DE PRODUCTOO
VENDER
ESTRELLAESTRATEGIAS RECOMENDABLES:
INTEGRACIONPENETRACION DE MERCADODESARROLLO DE MERCADODESARROLLO DE PRODUCTOEMPRESAS DE RIESGO COMPARTIDO
PERRO
ESTRATEGIAS RECOMENDADAS:
ENCOGIMIENTOLIQUIDACION
VACA ALCANCIA
ESTRATEGIAS RECOMENDADAS:
ENCOGIMIENTODESARROLLO DE MERCADODIVERSIFICACION CONCENTRICA
136
MATRIZ INTERNAEXTERNADATOS
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137/183
PRODUCTO VENTAS UTILIDADES EFI EFE$ % $ %
A 100 25.0% 10 50% 3.6 3.2
B 200 50.0% 5 25% 2.1 3.5
C 50 12.5% 4 20% 3.1 2.1
D 50 12.5% 1 5% 1.8 2.5
TOTAL 400 100.0% 20 100%
137
MATRIZ INTERNAEXTERNA
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138/183
EFI
EFE
4
3
2
1 3 2 1
A B
C D
138
MATRIZ INTERNAEXTERNA
7/25/2019 Planeamiento Est.
139/183
EFI
EFE
4
3
2
1
3 2 1
I II III
IV V VI
VII VIII IX
CRECER Y CONSTRUIR COSECHAR O DESINVERTIR
RETENER Y MANTENER 139
MATRIZ INTERNAEXTERNA
7/25/2019 Planeamiento Est.
140/183
EFI
EFE
4
3
2
1 3 2 1
A B
C D
CRECER Y CONSTRUIR COSECHAR O DESINVERTIR
RETENER Y MANTENER
140
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141/183
ESTRATEGIA A ESTRATEGIA B
MATRIZ CUANTITATIVA DE LAPLANIFICACION ESTRATEGICA - MCPE
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142/183
ESTRATEGIA A ESTRATEGIA B
FACTORES PESO CE TCE CE TCE
OPORTUNIDADES
TRATADO CON EEUU 0.10 4 0.40 4 0.40INVERSION EXTRANJERA 0.17 4 0.68 3 0.51DISTRIBUCION GAS BOLIVIANO 0.15 -- ------ -- ------INCREMENTO DE TURISMO 0.13 3 0.39 2 0.26
AMENAZAS
INCREM. TASAS INTERNACIONALES 0.09 -- ------ -- ------
BARRERAS UNIDAD EUROPEA 0.15 2 0.30 1 0.15INGRESO PRODUCTOS ASIATICOS 0.11 1 0.11 2 0.22INCREMENTO DEL DESEMPLEO 0.10 3 0.10 3 0.30
CE: Calif icacin de la estrategia TCE: Total de la calif icacin de la estrategia
CE: 1= No aceptable 2= Posiblemente aceptable 3= Probablemente aceptable 4= La ms aceptable
FORTALEZAS
LIQUIDEZ 0.10 4 0.40 2 0.20UTILIDAD 0.20 -- ------ -- ------CLIMA LABORAL 0.15 3 0.45 3 0.45SISTEMAS 0.10 3 0.30 2 0.20
DEBILIDADES
CAPACIDAD OCIOSA 0.05 2 0.10 3 0.15CAPACITACION DE PERSONAL 0.15 3 0.45 2 0.30IMAGEN 0.15 4 0.60 3 0.45CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO 0.10 1 0.10 3 0.30
TOTAL 4.38 3.99
142
OPCIONES ESTRATEGICAS
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143/183
T
ESTRATEGIAS ANIVEL FUNCIONAL
Eficiencia Superior
Calidad Superior
Innovacin Superior
Capacidad Superiorpara satisfacer las necesidades del
cliente
ESTRATEGIAS ANIVEL DE NEGOCIOS
Liderazgo en Costos
Diferenciacin
Enfoque
ESTRATEGIAS EN ELAMBIENTE GLOBAL
Multidomstica
Internacional
Global
Transnacional
ESTRATEGIAS ANIVEL CORPORATIVO
Crecimiento
Estabilidad
Renovacin
Desinversin
OPCIONES ESTRATEGICAS
143
ESTRATEGIA GLOBAL:VENTAJAS Y DESVENTAJAS
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Ventajas:
1. Reduccin de costos:
Economas de escala.
Reduce duplicacin de actividades.
Reduce costo de diseo y mercadotecnia.
2. Mejora de calidad:
Enfoque de administracin y recursos. Permite un control de la calidad ms consistente.
Optimizacin de ideas.
144
ESTRATEGIA GLOBAL:VENTAJAS Y DESVENTAJAS
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Ventajas:
3. Preferencia de los clientes: Acceso global a productos. Familiaridad con los productos.
Mismos productos en todos los pases. Refuerzo de los mensajes de mercadotecnia.
4. Sacar provecho de la competitividad (leverage): Balancea desventajas de baja participacin de mercado.
Mantiene las ventajas de costo independientes de lascondiciones locales. Brinda flexibilidad.
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ESTRATEGIA GLOBAL:VENTAJAS Y DESVENTAJAS
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Desventajas:
Menor respuesta a las necesidades locales.
Mayor riesgo de competencia (menos diferenciacin).
Incrementa el riesgo cambiario. Cadenas de suministro ms complejas.
146
ESTRATEGIA A NIVELINTERNACIONAL
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En el mundo actual de mercados ycompetencia globales, lograr unaventaja competitiva y maximizar eldesempeo exige cada vez ms que
una empresa expanda susoperaciones ms all de su pas.
Las estrategias globales que se
puede seguir son:
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ESTRATEGIA A NIVELINTERNACIONAL
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1. Multidomstica:Es un tipo de estrategia en la que las decisiones de la empresa estndescentralizadas, de esta forma, se pueden hacer frente a las diferenciasculturales, la estrategia en cada pas se trata de manera independiente.
2. Global:
Tiene un enfoque integrado para todos los pases en donde tienepresencia; integra y estandariza sus operaciones:
a. Driver del Mercado: Ingreso per capita convergente entre las naciones
industrializadas.
Convergencia de estilos de vida. Establecimiento de marcas (ej. Coca-Cola, Levis). Publicidad global.
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ESTRATEGIA A NIVELINTERNACIONAL
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d. Drivers Polticos: Reduccin de tarifas arancelarias con los tratados de libre
comercio.
Creacin de bloques comerciales.
Apertura de las economas ex-comunistas.
Incremento de la participacin de China e India en la economaglobal.
Privatizacin de economas que estaban dominadas por elEstado.
3. Transnacional.
4. Alianzas estratgicas entre competidores mundiales.
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TRANSFERENCIA DE HABILIDADES DISTINTIVAS
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Tales fortalezas comnmente encuentran su expresin enbienes y servicios nuevos y mejorados que otras compaasencuentran difcil igualar o imitar.
De esta manera las habilidades distintivas constituyen elfundamento de la ventaja competitiva de una empresa. Lepermiten reducir su estructura de costos o desempearactividades para la creacin de valor.
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TRANSFERENCIA DE HABILIDADES DISTINTIVAS
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La identificacin de las capacidades distintivasactuales constituye el primer paso para una compaaque participa en el proceso de decidir queoportunidades de diversificacin seguir.
La transferencia de habilidades implica adoptar unacapacidad distintiva que se ha desarrollado en unaindustria y aplicarla a un negocio existente en otraindustria.
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SELECCIN DEL MODO DE INGRESO EN ELAMBIENTE GLOBAL
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La estrategia de ingreso va a variar segn setrate de:
1. Ingresar a una industria nueva donde laempresa va a crecer conjuntamente con laindustria y el mercado.
2. Ingresar en el entorno de una industriamadura, estable o en crecimiento .
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SELECCIN DEL MODO DE INGRESO EN ELAMBIENTE GLOBAL
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Las industrias en introducciny en crecimiento representanretos especiales en laseleccin y consecucin deestrategias a nivel de negocio
porque los atributos de losclientes se modificanconforme la demanda delmercado crece y surgennuevos grupos de clientes
con necesidades nuevas ycambiantes.
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SELECCIN DEL MODO DE INGRESO EN ELAMBIENTE GLOBAL
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A menudo, la demanda de los clientes de los productos de unaindustria en introduccin es limitada en un principio. Las razonespara un crecimiento lento de la demanda pueden ser:
1. El desempeo limitado y la calidad deficiente de los primeros
productos.2. La poca familiaridad de los clientes con lo que el nuevo producto
puede hacer por ellos.
3. Un desarrollo deficiente de los canales de distribucin para llevar elproducto a los clientes.
4. Una falta de productos complementarios para aumentar el valor delproducto para el cliente.
5. Elevados costos de produccin debido a los pequeos volmenesde esta.
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SELECCIN DEL MODO DE INGRESO EN ELAMBIENTE GLOBAL
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Una industria pasa de su etapa de introduccin a su etapa decrecimiento cuando comienza a desarrollarse un mercado masivopara sus productos, crece sustancialmente el nmero deconsumidores en la industria, este crecimiento normalmente seproduce por tres razones:
1. El progreso tecnolgico hace que sea ms sencillo utilizar unproducto y aumenta el valor de este para el cliente promedio.
2. Se desarrollan productos complementarios que estimulan elaumento del mercado.
3. Las empresas de la industria luchan por conseguir una estructura
de costos bajo, favoreciendo el incremento de la demanda.
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SELECCIN DEL MODO DE INGRESO EN ELAMBIENTE GLOBAL
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El gerente a cargo del planeamiento debe interpretar la dinmica de losmovimientos y cambios en la industria de tal forma que su ingreso en ellasea coherente y armnico con los cambios que se vienen produciendo en lademanda y la oferta.
El ingreso a una industria madura estable o en crecimiento exige la
definicin de una estrategia muy bien trabajada ya que es probable que lasempresas que actualmente explotan el mercado tengan en operacinbarreras que impiden el ingreso de nuevos ofertantes. Sino las tuvieran esprobable que las pongan en prctica tan pronto como les sea posible.
Generalmente el punto fuerte de la nueva empresa es el poseer una
tecnologa ms moderna, econmica y de mayor productividad, el punto demayor debilidad es el tiempo que le puede tomar para alcanzar los nivelesde economas de escala que le permita mantener precios aceptables ycompetitivos.
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SELECCIN DEL MODO DE INGRESO EN ELAMBIENTE GLOBAL
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En el ambiente global la estrategia de ingreso sepuede dar a travs de:
1. La exportacin.
2. El licenciamiento.
3. La franquicia.
4. Los joint ventures.
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EXPORTACIN
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Exportacin es cualquier bien o servicio enviado a otraparte del mundo con propsitos comerciales. Laexportacin es el trfico legtimo de bienes y serviciosnacionales de un pas pretendidos para su uso oconsumo en el extranjero.
Las exportaciones son generalmente llevadas a cabobajo condiciones especficas.
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IMPORTACIN
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Las importaciones se refieren a los gastos que las personas, las
empresas o el gobierno de un pas hacen en bienes y serviciosque se producen en otros pases y que se traen desde esos otrospases.
La balanza comercial se define como la dife