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Conceptos Comerciales Moisés Galindo Tinajero
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“No hay razones para suponerque las tecnologías que cambian al mundo representan inversiones
superiores”
Warren Buffet
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Business Value Stream
• Son un conjunto de actividades con una clara razón de su existencia, que se definen de principio a fin para ofrecer un resultado entre un cliente y su usuario final.
Introducción
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Business Value Stream
• La tecnología actual nos permite sintetizar el trabajo en vez de fragmentarlo.
• Identificar “value stream” importantes, que pueden ser medidos y mejorados drásticamente con el uso de la tecnología
Los beneficios
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Retail’s Value Stream
• ¿Qué ayudó a Wal*Mart a crecer tan rápido y convertirlo en: el comerciante más grande del mundo?
• Ellos reinventaron su capacidad de distribución y logística que les permite llevar los productos a las “góndolas” al menor precio.
¿Porqué es importante para los comerciantes?
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Retail s Value Stream
ComprasCompras ProveedoresProveedores CDI CDI TiendasTiendas ClientesClientes
Flujo de MercancFlujo de Mercancííasas
Flujo de InformaciFlujo de Informacióónn
Supply StreamSupply Stream
Demand StreamDemand Stream
La conexión de la demanda con el suministro
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Modelo de una Cadena Comercial
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Misión del Comercio
• Servicio a Clientes
• Rotación de Inventarios
• Margen de Utilidad
• Volumen de Operaciones
• Productividad en Operaciones
¿ Cuál es su razón de ser…?
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El ComercioLos cinco elementos clave…
Clientes
Comprador
Tiendas/AlmacenesFabricante Producto
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El Ciclo del Comercio
ExhibirExhibir VenderVender
RecibirRecibir
DistribuirDistribuir
MarcarMarcar AceptarAceptar RecibirRecibir TransportarTransportar
PlaneaciPlaneacióónnVentasVentas
InventarioInventarioRequeridoRequerido
SeleccionarSeleccionar
OrdenarOrdenar
InformaciInformacióónnComercialComercial
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‘‘Grandes cosasGrandes cosas
llegan a sucederllegan a suceder cuando cuando
conectas las conectas las bases de bases de
datos de un lugar datos de un lugar
a los sistemas de toma de a los sistemas de toma de
decisiones decisiones en otro en otro
lugar y lugar y evalevalúúas opciones al as opciones al
vuelovuelo..’’
ANDREW GROVE
Chairman, Intel Corp.
Datos y decisionesAl instante…Datos y decisiones
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GCI Global Commerce Initiative
• Ha creado un modelo de evaluación– Que permite identificar la situación que guarda la empresa en el contexto del comercio Global.
– Cuál es el grado de preparación que tiene para enfrentarse al mercado en los siguientes años.
Sobre del comercio mundial
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Objetivos del ScoreCard
• ¿Cuál es el estado de la empresa?– En relación a las mejores del mercado
– Es de AutoAuto--EvaluaciEvaluacióónn
• Determinar las áreas de oportunidad– Del proceso comercial integral
• Establecer un programa de desarrollo
– Que le permita competir contra el mercado
De Global Commerce Initiative
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GCI ScoreCard
• Habilitadores– Estándares de Comunicación, Medición
• Administración de la Demanda• Introducción nuevos productos, optimización de promociones y surtidos, creación de valor.
• Administración del Suministro• Excelencia operativa, abastecimiento basado en demanda, reaprovisionamiento efectivo.
• Integradores– Clientes y Proveedores
• Catálogos de datos, colaboración en operaciones
Los cuatro componentes
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Una visión del GCI ScoreCard
D AdministraciD Administracióón de la Demandan de la Demanda
IntroducciIntroduccióónnNuevos Nuevos ProductosProductos
OptimizaciOptimizacióónnPromocionesPromociones
OptimizaciOptimizacióónnSurtidosSurtidos
CreaciCreacióónnde Valorde Valorpara elpara el
ConsumidorConsumidor
DemandaDemanday y
CapacidadesCapacidades(Mercados)(Mercados)
S AdministraciS Administracióón del Abastecimienton del Abastecimiento
ReaprovisionamientoReaprovisionamientoEfectivoEfectivo
AbastecimientoAbastecimientoBasado enBasado enDemandaDemandaExcelenciaExcelencia
OperativaOperativa
Estrategia deEstrategia deAbastecimientoAbastecimiento
y y CapacidadesCapacidades(Mercados)(Mercados)
I IntegradoresI Integradores
Aceptar OCAceptar OCRecepciRecepcióón ASNn ASN
EnvEnvííooÓÓrdenesrdenes
VentasVentasProductosProductos
CatCatáálogologoElectrElectróóniconicoProductosProductos
AdministraciAdministracióónn
InventariosInventarios
ProveedorProveedor
MercancMercancííaarecibidarecibidaPagosPagos
I IntegradoresI Integradores
Punto Punto DeDe
VentaVenta
TeleTeleMercadeoMercadeo
TiendaTiendaVirtualVirtual
CentroCentrodede
SoporteSoporte
E HabilitadoresE Habilitadores
ProveedoresProveedores EstructuraEstructuraComercialComercial ArtArtíículosculos PreciosPreciosCondiciones Condiciones
ComercialesComerciales
SeguridadesSeguridades
MediciMedicióón n del Valor aldel Valor alConsumidorConsumidor
CosteoCosteobasado enbasado enActividadesActividades
Sus elementos principales
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I IntegradoresI Integradores D AdministraciD Administracióón de la Demandan de la Demanda
IntroducciIntroduccióónnNuevos Nuevos ProductosProductos
OptimizaciOptimizacióónnPromocionesPromociones
OptimizaciOptimizacióónnSurtidosSurtidos
CreaciCreacióónnde Valorde Valorpara elpara el
ConsumidorConsumidor
DemandaDemanday y
CapacidadesCapacidades(Mercados)(Mercados)
E HabilitadoresE Habilitadores
ProveedoresProveedores EstructuraEstructuraComercialComercial ArtArtíículosculos PreciosPreciosCondiciones Condiciones
ComercialesComerciales
SeguridadesSeguridades
MediciMedicióón n del Valor aldel Valor alConsumidorConsumidor
CosteoCosteobasado enbasado enActividadesActividades
ConfirmaciConfirmacióón OCn OCRecepciRecepcióón ASNn ASN
EnvEnvííooOrdenesOrdenes
VentasVentasProductosProductos
CatCatáálogologoElectrElectróóniconicoProductosProductos
AdministraciAdministracióónnInventariosInventarios
por el por el ProveedorProveedor
S AdministraciS Administracióón del Abastecimienton del Abastecimiento
ReaprovisionamientoReaprovisionamientoEfectivoEfectivo
AbastecimientoAbastecimientoBasado enBasado enDemandaDemanda
ExcelenciaExcelenciaOperativaOperativa
Estrategia deEstrategia deAbastecimientoAbastecimiento
y y CapacidadesCapacidades(Mercados)(Mercados)
InformeInformeMercancMercancííaaRecibidaRecibidaPagosPagos
I IntegradoresI Integradores
Punto Punto DeDe
VentaVenta
TeleTeleMercadeoMercadeo
TiendaTiendaVirtualVirtual
CentroCentrodede
SoporteSoporte
PerspectivaPerspectivaPerspectivaPerspectivaPerspectivaPerspectivaPerspectivaPerspectiva
ConocimientoConocimientoConocimientoConocimientoConocimientoConocimientoConocimientoConocimiento
ClienteClienteClienteClienteClienteClienteClienteCliente
Procesos InternosProcesos InternosProcesos InternosProcesos InternosProcesos InternosProcesos InternosProcesos InternosProcesos Internos
InnovaciInnovaciInnovaciInnovaciInnovaciInnovaciInnovaciInnovacióóóóóóóónnnnnnnn
Procesos InternosProcesos InternosProcesos InternosProcesos InternosProcesos InternosProcesos InternosProcesos InternosProcesos Internos
OperacionesOperacionesOperacionesOperacionesOperacionesOperacionesOperacionesOperaciones
PerspectivaPerspectivaPerspectivaPerspectivaPerspectivaPerspectivaPerspectivaPerspectiva
FinancieraFinancieraFinancieraFinancieraFinancieraFinancieraFinancieraFinanciera
Integración con Balanced ScoreCardPosicionamiento de las PerspectivasIntegración con Balanced ScoreCard
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Modelo de Distribución
Corporativo Corporativo ComercianteComerciante
CorporativoCorporativoDistribuidor / FabricanteDistribuidor / Fabricante
Tiendas / AlmacenesTiendas / Almacenes Centro de DistribuciCentro de Distribucióónn
Conectando las Unidades Comerciales con los Centros de Distribución
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CentralCentralCorporativoCorporativo
TiendaTiendaC.DistribuciC.Distribucióónn
ProveedorProveedor
La relación Entre comerciantes y proveedores
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ProveedorProveedor DistribuidorDistribuidor TransporteTransporte ComercioComercio
Operando en múltiples procesosEn la cadena de distribución
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ProveedorProveedor DistribuidorDistribuidor TransporteTransporte ComercioComercio
Integrados con estándares comercialesEn la cadena de distribución
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Relación Comercio/Industria
Ventas
Cuentas porCobrar
Expedicióny Transporte
NivelEstratégico
Gerenciade
Productos
Informática
NivelEstratégico
Gerenciade
Tiendas
Informática
Cuentas porPagar
Recibo yAlmacenaje
Compras/Mercadotec.
Proveedores Comercio
Sin contacto
Sin contacto
Relación Comercio / Industria - Tradicional
En la cadena de distribución tradicional
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Relación Comercio/Industria
NivelEstratégico
Ventas
Category Management
Expedición y Transporte
Cuentas por Cobrar
Informática
NivelEstratégico
Compras/Mercadotecnia
Category Management
Recibo y Almacenaje
Cuentas por Pagar
Informática
ProveedoresProveedores
ComercioComercio
Relación Comercio / Industria – Nuevo modelo
Nuevos lanzamientos
Fuente de productos
Tendencias
Modas
Costos y precios
Descuentos
DisponibilidadPromociones
Comunicación
Estándares de entrega
Cruce de Andén
Proceso de MIM
Pagos
AnticiposEDI
VMI
CMI
ASN
Contacto
permanente
Bajo nueva visión y evolución de la sociedad…
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Descentralización e Integración
ÁÁreareaCentralCentral
CorporativaCorporativa
ÁÁrea rea TiendaTiendaAlmacAlmacéénn
CDICDI
DescentralizaciDescentralizacióónn
AutonomAutonomííaa
IntegraciIntegracióónn
La importancia del equilibrio
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Modelo General
CorporativoCorporativo
Centro de DistribuciCentro de DistribucióónnTienda / AlmacTienda / Almacéénn
AdministraciAdministracióónnVentas / CrVentas / Crééditodito
AdministraciAdministracióónnGeneralGeneral
AdministraciAdministracióónnMercaderMercaderííasas
CentralCentral
CentroCentroDistribuciDistribucióónn
TiendaTiendaPuntoPuntoVentaVenta
Modelo General¿Operativamente cómo puede verse?
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¿Dónde puedo usar?
• Evaluación general de la empresa
• Evaluación de Infraestructura
• Evaluación de Software
• Evaluación de Uso de Estándares
• Y en otras ideas más …
– Como en Educación…
El Modelo de GCI ScoreCard
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ReducciReduccióón de los Inventarios:n de los Inventarios:• Resurtido Automático• Seguimiento órdenes• Cruce de andén en Centro de Distribución• EDI/CMI/VMI con proveedores• Herramientas de Gestión para Promociones• Reducción de Pérdidas• Reacción más rápida ante la competencia• Surtido de productos por región / zona
Incremento de Ventas:Incremento de Ventas:• Reducción de faltantes en tiendas• Más y Mejor Información sobre las Ventas• Herramientas de Gestión para la promoción• Precios más competitivos• Surtido de productos más “rico”
Mejora de la Utilidad Bruta:Mejora de la Utilidad Bruta:• Mejor capacidad de negociación• Costos de mercancía más bajos• Reacción más rápida ante la competencia• Herramientas de gestión de precios• Reducción de pérdidas• Compartir cadena de valor con proveedores
ReducciReduccióón de Gastos Extras:n de Gastos Extras:• Menos Trabajo manual• Rutinas Automatizadas• Cruce de andén en Centro de Distribución • Procedimientos y procesos estándar• Procesos más eficientes• Surtido de productos por región / zona• Compartir cadena de valor con proveedores
Beneficios Retail Value StreamHaciendo tangibles las operaciones
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Estructura Organizacional
DirecciDireccióónn
MercadeoMercadeoÁÁrea Comercialrea Comercial
FinanzasFinanzasLogLogíísticastica
Quick ResponseQuick ResponseOperacionesOperacionesMercadeoMercadeo
Típica de un comercio
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Unidades Internas
Unidad Responsabilidad Título Puesto Medición de Suceso
Ejecutiva Establece las metas de la empresa y administra las actividades para alcanzarlas.
Propietario, Gerente, Presidente, CEO, CFO, COO, Vicepresidente
Logro de Achievement los objetivos de la empresa;Retornode la inversión de los accionistas
Mercaderías Planea, desarrolla y presenta las líneas e productos.
Comprador, diseñador, gerente de mercancías, desarrollador de producto, administrador de productos
Margen bruto ajustado, inventario promedio, rotación de producto terminado, retorno del margen bruto sobre inventario, ganancias/pérdidas, ventas por pie cuadrado, ventas cruzadas
Mercadotecnia Define los clientes objetivo y desarrolla el posicionamiento y las estrategias de promoción.
Gerente de publicidad, representante del manufacturero, investigador de mercados, gerente de ventas
Participación de mercado, proporción publicidad ventas, rango de aumento de ventas, pérdidas/proporción de ventas, crecimiento
Operaciones Maneja el personal y la propiedad física
Gerente de información, controlador de inventario, gerente de distribución, gerente de personal, gerente de tienda, ingeniero de ropa
Retención de empleados, proporción de ventas/acciones, margen de contribución, utilización de materiales, productividad laboral, punto de equilibrio
Finanzas Administra los recursos monetarios
Contador, analista financiero, gerente de inversiones
Retorno de la inversión, ganancias, flujo de efectivo.
Respuesta Rápida Inspira las prioridades para la velocidad de mercado
QR Director, QR Coordinator, UPC Supervisor, EDI Director
Reducción de faltantes de inventario, reducción de inventario en mano, reducción de tiempos de entrega.
Áreas Principales
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Interacciones Internas - Externas
Unidades Unidades Internas Coaliciones Externas Ambientes
Ejecutiva Foundación de la compaía,mercadeo, marketing, operaciones, finanzas
Accionistas, proveedores, clientes, comunidades
Económico, social, cultural, político
Mercaderías Función integral, relación con la línea de producto, executivo, marketing, operaciones, finanzas
Proveedores
Clientes
Competidores
Económico, social, cultural, tecnológico
Mercadotecnia Ejecutivo, mercadeo, operaciones, finanzas
Clientes, Competidores, Comunidades, Ecología
Económico, social, cultural, político
Operaciones Ejecutivo, mercadeo, marketing, finanzas
Proveedores, comunidades,familias de los empleados, ecología
Económico, cultural, regulatorio tecnológico
Finanzas Ejecución, mercadeo, operaciones, marketing
Clientes, proveedores, comunidades
Económico, político, tecnológico, regulatorio
Respuesta Rápida Todas las unidades Proveedores, clientes Tecnológico, cultural
Relaciones
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Relaciones
• Cada unidad tiene metas y responsabilidades relacionadas a las funciones particulares en la empresa.
• Las metas y responsabilidades de un área contribuyen a su manera a las totales que tiene la empresa, sin embargo estas no son exactamente las mismas metas y responsabilidades de las áreas.
• Las metas y responsabilidades de las unidades pueden estar en conflicto con otras.
• Los conflictos son resueltos bajo negociación.• La unidad de mercancías negocia / arbitra diferencias entre unidades y ofrece funciones de integración en relación a la línea de productos.
Metas y Responsabilidades
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Relaciones
• El poder de la unidad está relacionado al valor de los recursos que intercambia y negocia.
• Decisiones de negocios frecuentemente involucran una matriz compleja de fuentes de información.
• Decisiones de negocios tienen un impacto polifacético en ambas unidades internas y en coaliciones externas.
Impactos
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Asunciones Fundamentales
• Una empresa puede consistir de cualquier combinación de funciones de manufactura y distribución.
• Una empresa es una coalición de individuos con algunas metas en común.
• La coalición está hecha de sub-coaliciones de unidades para conformar las áreas de especialización funcionales de la empresa.
• El foco de cada coalición está en el Cliente y la satisfacción de sus necesidades de acuerdo a las limitaciones de la empresa.
Foco en las Necesidades de los Clientes
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Asunciones Fundamentales
• Las inter-relaciones entre las unidades forman la matriz de toma de decisiones internas de la empresa.
• La competencia basada en tiempo cambia en la empresa las prioridades de toma de decisión y la medición del éxito.
• La agilidad contribuye a la habilidad de la empresa para satisfacer lo que el Cliente quiere y necesita.
• Los socios proveen de información para optimizar la habilidad de alcanzar las metas de la firmas.
Matriz de toma de decisiones internas
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Gracias por su participaciónSe ha completado la presentación del tema
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