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Título del Proyecto:
³Presupuesto maestro y contabilidad por áreas de responsabilidad ´.
Integrantes del Equipo:
Humberto Octavio Sánchez Obregón 2668725
Juan Carlos Sosa Moreno 2668505
Patricia López Ruiz 2668506
Gerardo Rodríguez de Jesús 2667914
Nombre del Profesor
C.P. y M. F. Emma Patricia De León Macías
Universidad Tec Milenio
Santiago de Querétaro, Qro., a 6 de julio de 2011
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Maest
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ÍNDICE.
RESUMEN««««««««««««««««««««««««««««««« 4
INTRODUCCIÓN«««««««««««««««««««««««««««« 6
NATURALEZA Y DIMENSIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN««««««.. 8
M x l«««««««««««««««««««««««. 8
Antecedentes««««««««««««««««««««««««« 8
Pr i ipios e la ontabili ad«««««««««««««««« 8
Naci iento«««««««««««««««««««««« «. 9
r isis financiera«««««««««««««««««««« «. 9
a contabilidad de oy, nuevas tendencias«««««««««. 10
Eti ología del presupuesto«««««««««««««««« 10
r ígenes y evoluci n del presupuesto««««««««««« 11
Antecedentes de la contabilidad por reas de responsabilidad .. 11
Pl nteamiento del oblema«««««««««««««««««« 11
Objetivos de la investi ación«««««««««««««««««.. 12
b jetivos generales««««««««««««««««««« 12
b jetivos específicos««««««««««««««««««. 12
J sti icación de la investi ación«««««««««««««««« 13
MARCO TEÓRICO«««««««««««««««««««««««««« ... 13
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN««««««««««««««««« 14
Capítulo I««««««««««««««««««««««««««.. 14
ipos de contabilidad««««««««««««««««««« 15
Venta jas de la contabilidad por reas de responsabilidad«....... 16
Par tidas controlables y no controlables«««««««««« « 16
Evaluaci n de las reas de responsabilidad«««««««« « 17
entros de utilidades««««««««««««««««««. . 18
entros de costos est ndar«««««««««««««««.. 18
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Centros de ingresos««««««««««««««««««« 18
Centros de gastos discrecionales««««««««««««« 18
Centros de inversiones«««««««««««««««««. . 18
Capítulo II««««««««««««««««««««««««««. 19
El presupuesto aestro«««««««««««««««««« 20
as venta jas del presupuesto aestro«««««««««««.. 21
i itaciones del presupuesto aestro«««««««««««.. 22
Capítulo III««««««««««««««««««««««««««. 22
Caso . Sindicato Nacional de raba jadores del Banco Nacional de
México««««««««««««««««««««... .....................
22
I¤ plementaci
¥
n de la contabilidad por ¦ reas de
responsabilidad«««««««««««««««««««««««..
23
Ejemplificaci¥
n de la implementaci¥
n de contabilidad por ¦ rea de
responsabilidad«««««««««««««««««««««««.
23
Beneficios obtenidos con la implementaci¥
n de la contabilidad por ¦ reas
de responsabilidad««««««««..................................... ...........
24
Caso . Aeropuer to Internacional ³ osé Mar tí´ a abana,
Cuba.«««««««««««««««««««««««««««. ..
25
Implementaci¥
n de la contabilidad por ¦ reas de
responsabilidad«««««««««««««««««««««««..
26
Beneficios obtenidos con la implementaci¥
n de la contabilidad por ¦ reas
de responsabilidad««««««««....................................... ...............
26
RESULTADOS Y ANÁLISIS««««««««««««««««««««««. 27
CONCLUSIONES««««««««««««««««««««««««««« 27
BIBLIOGRAFÍA«««««««««««««««««««««««««««« 28
RESUMEN.
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Maestr ía §
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̈
El Presupuesto Maestro es una erramienta que proporciona un plan
global para un e jercicio económico proyectado según las necesidades de la
organi ación. Por lo general éste se fija a un año, debiendo incluir el ob jetivo
de utilidad y un programa coordinado para lograr lo. Consiste además en
pronosticar sobre un f uturo incier to por que cuanto más exacto sea el
presupuesto o pronóstico, me jor se presentará el proceso de planeación, fijado
por la alta dirección de la empresa. a siguiente investigación muestra que es
de mucha impor tancia proyectar o estimar los gastos e ingresos de una
empresa con base en un Presupuesto Maestro a cor to o largo plazo,
elaborando comparaciones de los per iodos anter iores para desarrollar una
me jor inversión.
El presupuesto maestro nos ayuda también a planear los egresos y por
ende tener menos gastos y mayores ingresos para la compañía. Para ello
debemos hacer consultas a las dif erentes áreas de la compañía como lo son: el
área de venta, cobranzas, compras y todas las que conf orman la organización.
ebemos realizar comparaciones con otras empresas a través de comparativos
de estados financieros, y hacer en con junto consultas en las dif erentes zonas
del mercado para desarrollar lo de acuerdo a las estadísticas y las dif erentes
situaciones económicas o financieras considerando las normas vigentes del
país donde resida la empresa.
Adicionalmente y para llevar a cabo el control administrativo la me jor
herramienta y sistema de inf ormación es la contabilidad por áreas de
responsabilidad. ebido a que la contabilidad se desarrolla en f orma
centralizada en un responsable, en muchas ocasiones, o casi siempre, se
desconoce en dónde se or igina la inf ormación. Por esta razón se tiene la
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necesidad de desarrollar un sistema de inf ormación or ientado a inf ormar sobre
la eficiencia de las dif erentes áreas de la empresa, a través de un análisis que
permita la visualización de la administración de costos e ingresos rea l de cada
una de los procesos comparado con el presupuesto esperado . Ayuda también
a la administración a identificar la eficiencia de los procesos o actividades que
tiene un depar tamento en par ticular y establecer las medidas correctivas o en
su def ecto las tendientes a mantener el nivel de eficiencia esperado .
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INTRODUCCIÓN
El presupuesto maestro es un plan integrador y coordinador , que
expresa en términos financieros los ob jetivos de la empresa, éste se integra por
los presupuestos de operación y financiero. A través del presupuesto se traza
el rumbo de una empresa al descr ibir los planes del negocio en términos
financieros. Como un mapa de camino, el presupuesto maestro puede ayudar a
la compañía a navegar durante el año y reducir los resultados negativos.
a contabilidad por áreas de responsabilidad es un sistema que ayuda a
la administración a identificar la eficiencia de los procesos o actividades que
tiene un depar tamento en par ticular ya sea para implementar acciones
correctivas o br indar incentivos a los depar tamentos que cumplen con las
metas establecidas por la administración.
El ob jetivo de esta investigación es identificar la impor tancia de
establecer un presupuesto maestro e implementar un sistema de contabilidad
por áreas de responsabilidad.
En el pr imer capítulo veremos las generalidades del presupuesto
maestro y las venta jas y desventa jas de utilizar lo así como su relación con la
contabilidad por áreas de responsabilidad.
En el segundo capítulo veremos las caracter ísticas de un sistema de
contabilidad por áreas de responsabilidad y las venta jas que presenta sobre los
sistemas de contabilidad tradicionales.
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Maestr ía
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En el tercer capítulo se descr ibirán casos de éxito de empresas que han
implementado el presupuesto maestro y la contabilidad por áreas de
responsabilidad, así como una descr ipción de los beneficios q ue han obtenido.
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Maestr ía
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NATURALEZA Y DIMENSIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN
Marco contextual
a contabilidad y el presupuesto son dos herramientas económicas que
van de la mano para llevar a cabo la administración de una empresa.
Ambas herramientas cuentan con un marco normativo que señala las
reglas y consideraciones que deben tomarse para implementar los sistemas
contables y presupuestales en cada tipo de organización.
Por su impor tancia y naturaleza en ellas par ticipan todas aquellas
personas físicas y morales que administran o f orman par te de la administración
de una empresa desde la más pequeña hasta los grandes corporativos.
Es clara la influencia de estos sistemas administrativos en todo entorno
social, ya que en todo el mundo existen empresas, leyes que las regulan y el
impacto económico generado por ellas trasciende a todos los estratos sociales
y económicos del mundo.
Antecedentes:
Principios de Contabilidad.
a técnica de la contabilidad es tan antigua como la necesidad de
disponer de inf ormación para cuantificar los beneficios obtenidos por la
realización de las actividades comerciales. En la antigüedad existieron pueblos
que se distinguieron por ser grandes mercaderes, como los f enicios en Asia y
los venecianos en Europa. Estos pueblos desarrollaron f ormas pr imitivas de
contabilización de sus operaciones. Se han encontrado vestigios de ese tipo de
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Maestr ía
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registro correspondiente a épocas tan le janas como 3 años antes de
nuestra era.
N acimiento.
urante el siglo XV ocurr ieron acontecimientos que impactaron
f uer temente a la técnica contable, por lo que se considera que en este per íodo
se gestaron las bases de lo que se conoce hoy como contabilidad. En esa
época, en , se le atr ibuyó la paternidad de la contabilidad a un mon je
llamado uca Pacioli, quien f ormalizó un esquema muy rudimentar io para
registrar las escasas operaciones mercantiles que realizaba la congregación de
la cual él f ormaba par te. A ese pr imitivo sistema de registro o contabilización de
mercader ías se le consideró, con el paso del tiempo, como la base de la
contabilidad.
Crisis financiera mundial.
En 33 ocurr ió lo que se conoce como la ³ ran epresión´ de los
treinta, la cual af ectó a las grandes empresas nor teamer icanas y ocasionó
problemas financieros en empresas más pequeñas y por consecuencia a las
personas. o anter ior ocasionó una cr isis generalizada que tuvo or igen en
Estados nidos y repercusiones a nivel mundial.
Como consecuencia de esta cr isis se impuso entre otras cosas estandar izar ,
ref orzar y redefinir el rol de la Contabilidad, para evitar en el f uturo, la
generación de situaciones similares.
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Maestr ía
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!
La Contabilidad de hoy, nuevas tendencias.
En el mundo de hoy la contabilidad está inmersa en la f orma de hacer
negocios y se retroalimenta de los retos y los cambios que deben hacer las
organizaciones para lograr su misión. A pr incipios del siglo XXI, se han
incorporado conceptos nuevos en el mundo de los negocios, tales como
globalización, competitividad, calidad, productivida d, alianzas estratégicas,
empresas de clase mundial, libre comercio, valor agregado y reingenier ía de
procesos administrativos, los cuales han incrementado el grado de dificultad en
la operación de las empresas.
Etimología del presupuesto.
a palabra Presupuesto se compone de dos raíces latinas:
P E = que significa ³antes de´
S P NE = ³hacer ́
S P ES = ³hecho, f ormado´
Por lo tanto Presupuesto significa: ³Antes del echo´ .
En f orma conceptual se define como ³ a técnica de planeación y
predeterminación de cif ras sobre bases estadísticas y apreciaciones de hechos
y f enómenos aleator ios. ³
ambién puede definirse como ³ a estimación programada, en f orma
sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por
un organismo, en un per iodo determinado´ .
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# #
Orígenes y evolución del presupuesto.
a idea de presupuestar ha existido en la mente de la humanidad desde
siempre, lo demuestra el hecho que los egipcios hacían estimaciones para
pronosticar los resultados de sus cosechas de tr igo, con ob jeto de prevenir los
años de escasez; de igual manera los romanos estimaban las posibilidades de
pago de los pueblos conquistados para exigir les el tr ibuto correspondiente.
Antecedentes de la contabilidad por áreas de responsabilidad.
a Administración por áreas y niveles de responsabilidad no es algo
nuevo, más bien puede decirse que poco a poco se ha ido introduciendo, dado
que ella es el universo en dif erentes áreas o actividades par ticulares como son,
en este orden:
- Administración
-C
ontabilidad
- Presupuestos
- Costos de Producción
Planteamiento del problema:
La contabilidad tradicional está or ientada a generar inf ormes de la
empresa que muestran, los ingresos, los gastos, las inversiones fijas, las
deudas, entre otros. Sin embargo, dichos inf ormes carecen de evidencia
acerca de quiénes son los responsables de generar dichos resultados. Por
esta razón se tiene la necesidad de desarrollar un sistema de inf ormación
or ientado a inf ormar sobre la eficiencia de las dif erentes áreas de la empresa, a
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% &
través de un análisis que nos permita la visualización de la adminis tración de
costos e ingresos real de cada uno de los procesos.
¿ ué alternativas tenemos para lograr este ob jetivo?
¿Existen nuevos sistemas de contabilidad que nos proporcionen mayor
inf ormación que los sistemas tradicionales?
¿ ué relación existe entre un sistema de contabilidad y la elaboración de un
presupuesto?
En el desarrollo de la investigación daremos respuesta a estas preguntas.
Objetivos de la investi ación:
Objetivos generales:
eterminar la impor tancia de establecer y elaborar un presupuesto
maestro en las organizaciones así como de implementar un sistema de
contabilidad por áreas de responsabilidad con el fin de identificar la eficiencia
de los procesos o actividades que tiene un depar tamento en par ticular ya sea
para implementar acciones correctivas o br indar incentivos a los depar tamentos
que cumplen con las metas establecidas por la administración.
Objetivos Específicos:
Identificar las alternativas existentes para obtener inf ormación cualitativa
y cuantitativa que nos permitan la administración más eficiente de una
organización.
escr ibir las caracter ísticas de los sistemas de contabilidad por áreas de
responsabilidad y establecer sus venta jas sobre los sistemas tradicionales.
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( 3
Establecer la relación existente entre el presupuesto maestro y la
contabilidad por áreas de responsabilidad.
Justi icación de la Investi ación:
La impor tancia de nuestro traba jo radica en que todo individuo está
involucrado en un proceso administrativo en el cual consciente o
inconscientemente generamos una contabilidad y elaboramos un presupuesto
a través de los ingresos que percibimos y los egresos que debemos realizar a
lo largo de nuestra vida.
Más allá de este proceso individual, todos estamos inmersos en
actividades económicas ya sea como empresar ios, o a través de la empresa en
que laboramos y más indirectamente con todas aquellas empresas con que
debemos interactuar para la obtención de satisf actores.
Por ello es que debemos conocer las generalidades de los sistemas
contables, de los presupuestos , la evolución de los mismos y la utilidad e
impor tancia que tienen en nuestro entorno económico y social.
MARCO TEÓRICO.
La contabilidad es una técnica que produce sistemática y
estructuradamente inf ormación cuantitativa expresada en unidades monetar ias
acerca de las transacciones que ef ectúan las entidades económicas , y de
cier tos eventos económicos identificables y cuantificables que le af ectan con la
finalidad de f acilitar la a los diversos tipos de usuar ios interesados.
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Maestr ía )
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El presupuesto es una expresión cuantitativa de los ob jetivos gerenciales y un
medio para controlar el progreso hacia el logro de tales ob jetivos. Cabe
mencionar que los presupuestos cubren dif erentes per iodos según su utilidad .
En el desarrollo de la investigación ampliaremos lo s conceptos y
detallaremos las caracter ísticas, venta jas, desventa jas y utilización de estos
conceptos.
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN.
Capítulo I
En una manera más sencilla podemos definir Contabilidad como: ³una
disciplina que nos enseña las normas y las reglas para poder realizar las
operaciones y transacciones de una empresa constituida como persona física o
como persona moral´.
Para clar ificar estas definiciones debemos saber el significado de los
siguientes conceptos:
Persona Física: Se refiere a un solo individuo.
Persona Moral : nión de o más personas reunidas para lograr un fin lícito.
Tipos de entidades: Lucrativas, no lucrativas y gubernamentales.
Tipos de usuarios: internos y externos.
Tipos de contabilidad :
y inanciera ± egistro de transacciones de una entidad económica.
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y Administrativa ± Cubre las necesidades internas de una organización.
y iscal ± Establecida para el cumplimiento de obligaciones tr ibutar ias
ada la comple jidad de las entidades económicas se han creado otras
subdivisiones de la contabilidad.
La contabilidad de costos es una herramienta f undamental para el
administrador de la empresa ya que en base a ella puede obtener repor tes que
le ayuden a tomar decisiones acer tadas. Se apoya de diversas disciplinas
como la estadística, probabilidad, economía, modelos matemáticos entre otras.
odas ellas juntas hacen que los repor tes que presenta la contabilidad sean
más cer teros y útiles para la toma de decisiones .
n nuevo sistema de inf ormación para llevar a cabo el control
administrativo es la contabilidad por áreas de responsabilidad, La contabilidad
por áreas de responsabilidad es un sistema que ayuda a la administración a
identificar la eficiencia de los procesos o actividades que tiene un
depar tamento en par ticular ya sea para implementar acciones correctivas o
br indar incentivos a los depar tamentos que cumplen con las metas
establecidas por la administración. Este sistema debe ir acompañado de otras
herramientas con el fin de lograr un panorama claro y detallado d e las
actividades de la empresa.
El número de áreas de responsabilidad dependerá del tamaño de la
empresa y de los procesos involucrados para br indar el producto o servicio.
Para saber si un área o centro de responsabilidad aplica con eficacia los
insumos, se aplica un análisis a través del costeo basado en actividades.
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Maestr ía 5
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6 7
V entajas de la contabilidad por áreas de responsabilidad
y acilita la correcta evaluación de la eficiencia de los e jecutivos.
y Ayuda a la aplicación de la administración por excepción, es dec ir
permite comparar el presupuesto con lo real y de esta manera analizar
las var iaciones significativas que ayudan a detectar las áreas que
generan valor de las que no.
y avorece la delimitación de responsabilidades.
y Motiva a utilizar la administración por ob jetivos.
Partidas controlables y no controlables.
na vez identificadas las áreas de responsabilidad y su responsable, el
segundo paso es identificar las par tidas controlables y no controlables de cada
área.
na par tida controlable es aquella en el que el responsable del
área tiene control, por el contrar io una par tida no controlable es aquella en la
que no se tiene control. Por e jemplo, el director de producción tiene control
sobre la mater ia pr ima utilizada, sin embargo no tiene control sobre la
depreciación de la maquinar ia.
Sin embargo, el hecho de que el director del depar tamento de
producción no tenga control sobre la depreciación de la maquinar ia a niveles
más altos hay quien tiene el control, en este caso la persona que se encarga
de la adquisición de la maquinar ia ya que la depreciación está en f unción de su
costo.
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Maestr ía 8
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9 @
En otras palabras, a niveles altos de la organización todo es controlable,
a excepción de los f actores externos de la empresa como la devaluación, el
crecimiento del PIB, entre otros.
Es erróneo afirmar que los costos var iables son controlables y que los
costos fijos no son controlables, pues siempre hay alguien que toma las
decisiones de los costos fijos y los puede modificar , a pesar de que algunos
costos fijos no son controlables a cor to plazo, a largo plazo sí lo son, por
e jemplo el alquiler de las oficinas corporativas.
Evaluación de las áreas de responsabilidad .
La eficiencia de un área de responsabilidad depende de la relación de
sus insumos y resultados. icha relación se puede comparar con lo que agrega
valor de lo que no agrega valor . Por e jemplo, a través de la evaluación de las
áreas de responsabilidad se puede justificar la existencia de depar tamentos
como finanzas o mercadotecnia en donde la evaluación se enf oca más al
servicio prestado que a los costos incurr idos, por lo que la eficiencia no
solamente está relacionada con la relación insumos y resultados. La evaluación
de las áreas de responsabilidad normalmente se hace a través de un sistema
de administración de costos; de esta manera se pueden identificar los costos
que agregan y que no agregan valor , identificar los procesos caros o poco
eficientes, me jorar la actuación en la toma de decisiones y utilizar un sistema
de costos a nivel estratégico.
odas las áreas de responsabilidad generan resultados, en otras
palabras producen algo y a su vez tienen insumos, es decir consumen
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Maestr ía A
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B C
recursos. omando en consideración lo anter ior los centros de responsabilidad
se clasifican en f unción de la dificultad de medir ambos f actores .
Los pr incipales centros de responsabilidad son:
Centros de utilidades.
Par te de la premisa de que el centro de costos debe de descentralizarse
del centro de ingresos. El centro de utilidades permite medir los insumos y
resultados así como las relaciones entre ellos, de jando a la utilidad como una
medida integral.
Centros de costos estándar .
Este tipo de costeo sostiene que los resultados no se pueden medir
multiplicando el costo unitar io estándar por las unidades. El centro de costos
estándar se basa en identificar las var iaciones en el área de producción, el
director de producción es evaluado en f unción del mane jo eficiente de las
var iaciones ba jo el enf oque del costeo basado en actividades.
Centros de ingresos.
Mide la captación, expresada en términos de ventas. Supone un
presupuesto de ingresos de ventas y gastos de ventas, de esta manera
per iódicamente se comprara lo presupuestado con lo real y se miden las
dif erencias.
Centros de gastos discrecionales.
Algunas áreas de la empresa como la dirección de contabilidad,
investigación y desarrollo, finanzas, etc. no pueden medirse en relación a su
costo-utilidad ya que su eficiencia se mide en la calidad del servicio; sin
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Maestr ía D
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E F
embargo, establecer un presupuesto de ga stos a dichas áreas, éstas se verán
incentivadas a mantener lo o a justándose a él. Sin embargo no debe olvidarse
que la eficiencia de dichos depar tamentos está en f unción de la eficiencia de
sus servicios.
Centros de inversiones.
La dif erencia entre el centro de utilidad y el de inversión es que el centro
de inversión analiza cómo se ha mane jado los activos o recursos asignados a
un área o división de la empresa.
Ningún centro de responsabilidad es me jor que otro, la empresa debe de
determinar cuál es el que me jor se a justa a sus necesidades tomando como
ref erencia el costeo basado en actividades.
Capítulo II
na herramienta impor tante para la planeación y el desarrollo de las
actividades de las entidades económicas es el presupuesto.
El presupuesto es una expresión cuantitativa de los ob jetivos
gerenciales y un medio para controlar el progreso hacia el logro de tales
ob jetivos. Cabe mencionar que los presupuestos cubren dif erentes per iodos
según su utilidad.
Según Landgrave, el presupuesto es ³un plan integrador y coordinador
que se expresa en términos financieros respecto a las operaciones y recurso
que f orman par te de una empresa para un per iodo determinado, con el f in de
lograr los ob jetivos fijados por la alta gerencia´
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Maestr ía G
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En la actualidad existe un concepto de presupuesto que nos permite
tener mayor inf ormación rumbo a una administración eficiente y ef ectiva.
Se le conoce como presupuesto maestro y está definido como ³ n
presupuesto que incluye las pr incipales actividades de la empresa. Con junta y
coordina todas las actividades de los otros presupuestos y proporciona un plan
global para un e jercicio económico próximo. eneralmente se fija a un año,
debiendo incluir el ob jetivo de utilidad y el programa coordinado para lograr lo´.
Consiste además en pronosticar sobre el f uturo. Cuanto más exacto sea el
presupuesto o pronóstico me jor se presentará el proceso de planeación, fijado
por la alta dirección de las empresas.
El presupuesto maestro está integrado por el presupuesto de operación y el
presupuesto financiero, el presupuesto de operación comprende el
presupuesto de los gastos de producción (mater ia pr ima, mano de obra y
gastos indirectos de f abr icación) así como los gastos de operación, el
presupuesto de ventas y el de costo de ventas, mientras que el presupuesto
financiero muestra los estados financieros presupuestados presupuesto de
ef ectivo, estado de resultados presupuestado y balance general
presupuestado. Por su par te el presupuesto de operación consiste en:
y Presupuesto de ventas.
y Presupuesto de producción.
y Presupuesto de mater ia pr ima.
y Presupuesto de mano de obra.
y Presupuesto de gastos indirectos de f abr icación.
y Presupuesto de gastos de operación de gastos de operación.
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Maestr ía P
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y Presupuesto de costo de venta y valuación de inventar ios.
La utilidad del presupuesto maestro se basa en que todos los niveles de
la organización se comprometen con el presupuesto, la conexión de la
planeación a cor to mediano y largo plazo es automática, no tiene problemas
para arro jar resultados óptimos, en caso de tener áreas de opor tunidad se
adoptan procedimientos detallados y comprensibles, para realizar la toma de
decisiones se analizan las var iaciones presupuéstales y se toman las
decisiones necesar ias para la acción correctiva.
Los propósitos pr incipales del presupuesto maestro son:
y Pronosticar el crecimiento de la organización.
y Coordinar las diversas actividades y tareas de la empresa.
y btener la motivación del personal tanto operativo como administrativo,
y maximizar el valor de la empresa a los accionistas.
Las ventajas del Presupuesto Maestro son:
y Motiva a la alta gerencia a definir los ob jetivos de la empresa
y Propicia a que se defina una estructura adecuada, determinando la
responsabilidad de la autor idad de cada una de las áreas de la empresa.
y bliga a tener un archivo de datos histór ico controlable
y
acilita la administración y utilización optima de los recursos
y acilita la copar ticipación de las dif erentes áreas de la empresa
y bliga a realizar autoanálisis per iódicos
y acilita el control administrativo.
Limitaciones del presupuesto:
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Maestr ía S
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y Está basado en estimaciones.
y ebe de ser modificado de acuerdo a los cambios.
y Su e jecución conlleva tiempo y dinero.
y Es un instrumento que no sustituye a la administración.
y No se deben esperar resultados demasiado pronto.
Capítulo III
En la investigación realizada obtuvimos la inf ormación de dos casos de
éxito que se descr iben a continuación:
Para llevar a cabo esta investigación nos basamos en la inf ormación
proporcionada por las empresas en donde se demostró el beneficio de la
implementación del sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad
logrando con ello grandes beneficios dentro de las organizaciones que a
continuación se detallan:
Caso 1. Sindicato N acional de Trabajadores del Banco N acional de
México.
Sindicato f undado el de Septiembre de tras la pr ivatización de la
banca. Es un organismo autónomo del Banco Nacional de México. Está
compuesto por seis Secretar ías ( eneral, rganización, inanzas, Previsión
Social, raba jo y Conflictos y Comunicación). Sindicato que per tenece a la
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ederación Nacional de sindicatos Bancar ios que a su vez per tenecen al
Congreso del raba jo. iene actualmente alred edor de , agremiados.
icho sindicato a su vez se subdivide en siete Secretar ías seccionales
(Nor te, Noroeste, ccidente, Sur r iente, olf o Peninsular , Centro y
Metropolitana).
Im plementación de la contabilidad por áreas de responsabilidad.
Para llevar a cabo la implementación de la contabilidad por áreas de
responsabilidad se toma en cuenta:
i. La solicitud de presupuestos mensuales de cada una de
las secretar ias antes mencionadas, que a su vez dependen
de la solicitud de presupuestos de las secretar ia s
seccionales para la realización de actividades o de gasto
fijo.
ii. La autor ización de dichos presupuestos por par te de la
Secretar ia eneral, una vez que f ueron estudiados y
analizados en cuestión de la productividad de dichos
presupuestos, así como de su impacto positivo.
Ejem plificación de la i m plementación de contabilidad por área de
responsabilidad.
ependiendo de la actividad a desarrollar es la Secretar ía que solicita el
presupuesto a la Secretar ía de finanzas. Es aquí donde aplica la contab ilidad
por área de responsabilidad pues es la SecretarÍa que solicita el presupuesto
la encargada de llevar a cabo la comprobación de dicho gasto, asumiendo las
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consecuencias tanto negativas como positivas así como el buen o mal uso que
se hace de dicho presupuesto.
Beneficios obtenidos con la i m plementación de la contabilidad por áreas de
responsabilidad.
Dentro de estos beneficios destaca:
- El claro y transparente uso de los recursos de los agremiados
per tenecientes al sindicato.
- La adecuada aplicación de dichos recursos en beneficios de los
agremiados. Ya que los presupuestos pasaron por un análisis respecto
al impacto benéfico de su utilización.
- Dar el seguimiento contable en cuestión de responsabilidad de quien
solicitó y aplicó dicho presupuesto.
- incar responsabilidades de una manera más eficaz a la persona que
solicitó dicho presupuesto.
- Detectar de una f orma opor tuna y sin per judicar a la organización el mal
uso de los presupuestos solicitados.
- Llevar a cabo un me jor control en cuestión a los presupues tos
autor izados y asignados en ref erencia a tiempos y f ormas para su
adecuada comprobación, para con ello evitar problemas contables a
f uturo como por e jemplo comprobaciones a destiempo.
- La detección del personal que llevo a cabo el bueno o mal uso de dich os
presupuestos, esto en las comprobaciones contables y la aplicación
tanto de sanciones o de incentivos por las acciones realizadas.
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- n control más eficiente en la contabilidad general del sindicato, ya que
con la contabilidad por área de responsabilidad se optimizan los tiempo
de comprobación y los tiempo de la realización de estados financieros
los cuales son relevantes en la toma de decisiones y en la autor ización
de nuevos presupuestos para los siguientes meses.
Caso 2. Aeropuerto Internacional ³José Martí´ La Habana, Cuba.
El aeropuer to de ancho Boyeros está situado a kilómetros (
millas) de La abana, es nombrado osé Mar tí para conmemorar al patr iota y
poeta cubano Es el aeropuer to pr incipal de vuelos internacionales y domésticos
de Cuba, sirve a un gran número de pasa jeros cada año, gran número de ellos
tur istas de Canadá, Italia, eino nido, España, Alemania y rancia. E l
aeropuer to es un hub de Cubana de Aviación, Aero aviota y Aero Car ibbean.
ay actualmente cinco terminales en uso en el aeropuer to. La terminal
sirve vuelos domésticos de Cubana de Aviación. La terminal sirve vuelo
Char ters de Miami y Aerolíneas Char ters Corsair de rancia. La terminal 3, es
la terminal pr incipal y más moderna, sirve la mayor par te de tráfico y f ue
construido con la ayuda canadiense. La terminal sirve Aerocar ibbean y
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algunas otras líneas Char ters. Aerovaradero es el terminal de carga, usada
pr incipalmente por Cargo sur ( rupo Iber ia) y Cubana Cargo. ay un servicio
de autobús para transf er irse entre las terminales.
En esta organización los presupuestos y la contabilidad se elaboran a
par tir de las nomas vigentes para el sector de la aviación en Cuba, en algunos
casos mediante el compor tamiento histór ico que han tenido los elementos que
conf orman los presupuestos y en otros mediante índices y siempre teniendo en
cuenta la reducción de gastos.
Im plementación de la contabilidad por áreas de responsabilidad.
Para la implementación de la contabilidad por área de responsabilidad es
necesar io contar con una base inf ormativa adecuadamente organizada para lo
cual debe de tenerse en cuenta:
- Diagnostico de la situación actual de la organización, determinando sus
caracter ísticas y par ticular idades.
- Definición de áreas de responsabilidad atendiendo la estructura
organizacional y los niveles de responsabilidad determinados para la
organización.
- Determinación de los gastos correspondientes de cada área.
- Agrupación de los gastos de cada área de responsabilidad, según la
homogeneidad de los mismos.
Beneficios obtenidos con la i m plementación de la contabilidad por áreas de
responsabilidad.
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- Se f acilito la correcta evaluación de la actuación de los f uncionar ios de la
organización. Se proporcionó inf ormación y se señalaron las áreas que
lograron su ob jetivo.
- Se eliminó la presentación tradicional de los resultados f avoreciendo una
me jor delimitación de responsabilidad.
- Se ayudo a definir las responsabilidades contables de cada área de la
organización con el ob jetivo de obtener resultados más claros y poder
tomar decisiones más adecuadas para la organización.
RESULTADOS Y ANÁLISIS.
Analizando el marco teór ico obtenemos que el presupuesto maestro es una
alternativa eficiente para la planeación estratégica de toda organización. Nos
permite planear a cor to, mediano y largo plazo y a establecer medidas
correctivas en caso de no ir encauzados hacia los ob jetivos planeados.
La contabilidad por áreas de re sponsabilidad nos permite asociar la con el
presupuesto maestro y de esta manera llevar un control eficiente de cada
depar tamento que componga a la empresa y así determinar en f orma precisa
dónde se genera la inf ormación, dónde se están logrando los resulta dos
deseados y dónde hay que replantear las estrategias para corregir las
desviaciones.
CONCLUSIONES.
El presupuesto maestro es una excelente herramienta que ayuda al
administrador a tener un panorama general de la empresa en términos
monetar ios ya sea a cor to, mediano o largo plazo por lo que se debe suger ir a
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todas las organizaciones su utilización con el fin de lograr una administración
eficiente y ef ectiva.
El presupuesto maestro es una herramienta flexible que se tiene que
adaptar continuamente a lo s cambios imprevistos que sur jan der ivados de
f actores internos o externos de la empresa, considerando sus caracter ísticas,
impacto en el entorno global, país de residencia de la empresa y la ética y
responsabilidad social que conlleva la razón de ser de t oda organización.
La contabilidad por áreas de responsabilidad debe implementarse en
toda organización que requiera conocer de f orma detallada las transacciones
de cada entidad que la compone: Esto le ayudará a determinar las acciones
correctivas de ser necesar ias y reconocer a las entidades que cumplen con sus
ob jetivos.
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