COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERUPROGRAMA: SOCIEDAD LASER
http://www.rtvciplima.com
GESTION DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES,INFLUENCIA DE LA NORMA ISO 9001-2008 Y LA
METODOLOGIA DE MEJORA SIX SIGMA.
SGC, ISO-9001, SIX SIGMA, DMAIC
SGC - CIRCULO DE DEMING
Observation
In
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32528925321718114510973371
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0
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_X=35.2
UCL=134.5
LCL=-64.1
1
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1
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1
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1
Tiempo de atencion en canal rojo
120100806040200
Median
Mean
27.525.022.520.017.515.0
A nderson-Darling Normality Test
V ariance 525.209
Skewness 1.80260
Kurtosis 4.26324
N 345
Minimum 0.011
A -Squared
1st Q uartile 11.711
Median 18.649
3rd Q uartile 33.317
Maximum 133.467
95% C onfidence Interv al for Mean
22.314
13.69
27.168
95% C onfidence Interv al for Median
16.166 20.108
95% C onfidence Interv al for StDev
21.325 24.768
P-V alue < 0.005
Mean 24.741
StDev 22.917
95% Confidence Intervals
Distribucion de frecuencias para el tiempo de atencion en canal rojo
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Comportamiento integral por especialista (tiempo de demora)
T1 T2 T3 T4 T5 T6 …Tn
TotalR 124 68 37 22 19 15 15
Porcentaje 41.3 22.7 12.3 7.3 6.3 5.0 5.0
Acum % 41.3 64.0 76.3 83.7 90.0 95.0 100.0
Tipo de error
Other
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0
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Diagrama de Pareto por tema de reclamación (2003 - 2009)
T9
T8
T7
T6
T55
T54
T53
T52
T51
T50
T5
T49
T48
T47
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T45
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T40
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T39
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T30
T3
T29
T28
T27
T26
T25
T24
T23
T22
T21
T20
T2
T19
T18
T17
T16
T15
T14
T13
T12
T11
T10
T1
12
10
8
6
4
2
0
codigo de trabajador
Err
ore
s
Ploteo de los errores por trabajador - 2009media de la data
PRODUCTOSNO CONFORMES
1 sigma = 690.000 DPMO = 30.23% de eficiencia
2 sigma = 308.000 DPMO = 69.12% de eficiencia3 sigma = 66.800 DPMO = 93.33% de eficiencia4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia
5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia6 sigma = 3,4 DPMO = 99.9999966% de eficiencia
1. Organización enfocada al cliente2. Liderazgo3. Participación del personal4. Enfoque en los procesos5. Enfoque del sistema hacia la gestión6. Mejora contínua7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones8. Relación mutuamente beneficiosa con el
proveedor
PRINCIPIOS DE LA NORMA ISO9001
5 PORQUÉS?BRAINSTORMINGDIAGRAMAS DE FLUJO, RELACIONES, ARBOL, MATRIZ, REDESGRAFICOS DE CONTROL
COSTO BENEFICIOCAUSA EFECTO
NUESTRO PROBLEMA NO ES DE RECURSOS HUMANOS
NUESTRO PROBLEMA ES CÓMO GERENCIAMOS EL RECURSO
HUMANO
QUALITY CONSULTING GROUP
Ing. Carlos León Rabanal
Director Gerente
CLIENTE
REQUERIMIENTOS
CLIENTE
SATISFACCION
Producto o Servicio
Entrada Salida
Gestión deRecursos
ResponsabilidadGerencial
Elaboración del producto
Medición,Análisis y Mejora
ISO 9001:2008
PRINCIPIOS DE LA NORMA ISO 9001-2008
1. Organización enfocada al cliente
2. Liderazgo
3. Participación del personal
4. Enfoque en los procesos
5. Enfoque del sistema hacia la gestión
6. Mejora contínua
7. Enfoque objetivo hacia la toma dedecisiones
8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor
NORMA ISO 9001:2008
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.1. REQUISITOS GENERALES
4.2. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN
Generalidades
Manual de la calidad
Control de los documentos
Control de los registros
5. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN
5.1. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
5.2. ENFOQUE AL CLIENTE
5.3. POLÍTICA DE LA CALIDAD
5.4. PLANIFICACIÓN
5.5. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN
5.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.1. PROVISIÓN DE RECURSOS
6.2. RECURSOS HUMANOS
6.3. INFRAESTRUCTURA
6.4. AMBIENTE DE TRABAJO
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.1. PLANIFICACIÓN REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.2. PROCESOS RELACIONADOS CON CLIENTE
7.3. DISEÑO Y DESARROLLO
7.4. COMPRAS
7.5. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO
7.6. CONTROL DISPOSITIVOS SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
8.1. GENERALIDADES
8.2. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
8.3. CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
8.4. ANÁLISIS DE DATOS
8.5. MEJORA
4.1. REQUISITOS GENERALES
4.2. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN
Generalidades
Manual de la calidad
Control de los documentos
Control de los registros
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
3. NORMA ISO 9001:2008
Requisitos
LA FUNCION CALIDAD
MANIFIESTA:
Necesidades
Expectativas
REQUERIMIENTOS
EMPRESA OFRECE:
Servicio
Cualidades
Características
SATISFACEN
CAPACIDAD
Empresa
Utilización de los Procedimientos documentados
en las diversas actividades de la organización.
Procedimiento: Es la Forma especificada de realizar las
tareas, actividades de un proceso, con la finalidad de establecer claramente la forma de hacer las cosas.
Plan de calidad: Documento que especifica que procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quien
debe aplicarlos y cuando deben aplicarse a un proyecto,
proceso, producto o contrato específico.
Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o
proporciona evidencia de las actividades realizadas.
Objetivo: evitar errores
5.1. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
5.2. ENFOQUE AL CLIENTE
5.3. POLÍTICA DE LA CALIDAD
5.4. PLANIFICACIÓN
5.5. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN
5.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
5. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN
Requisitos
3. NORMA ISO 9001:2008
Entender el sistema
Para entender el sistema, es necesario comprender la naturaleza de lainterdependencia: mientras mayor sea la interdependencia, mayor será lanecesidad de comunicación y cooperación.
El fracaso de la gerencia en comprender la interdependencia es el motivo por elcual, la gerencia por objetivos ha fracasado en tantas oportunidades.
Una división logrará sus metas a costa de las metas de otra.
PETER SENGE - Nunca consideré que el término "recursos humanos" fuese correcto. No es muy significativo, dado que las personas no son recursos de la organización, son "la" organización.
En general, a las personas se les considera como instrumentosvivientes cuya tarea principal consiste en cumplir las órdenes desus jefes.
De esta concepción deshumanizante provienen algunos términosque aún usamos, tales como:
1. Mano de obra (te contrato por tu fuerza bruta y no tienesderecho a pensar),
2. Empleados de confianza (los demás no son merecedores de laconfianza),
3. Recursos humanos (estamos en la misma categoría que eldinero, la energía y la maquinaria) y
4. Mercado laboral (en la vida laboral somos esencialmente unaespecie de mercancías para ser compradas y vendidas).
Deming llamó tiranía al estilo prevaleciente de gerencia y afirmó que éste “debeexperimentar una transformación” y que “la transformación requiere conocimientoprofundo”.
Lo que Deming llamó Conocimiento Profundo es un sistema, que “suministra unalente. Suministra un nuevo mapa de teoría con el cual comprender y optimizar lasorganizaciones en las que trabajamos
E. Deming describe su sistema de conocimiento profundo en cuatro partes,
interrelacionadas entre sí:
1. Apreciación de lo que es un sistema.2. Conocimiento acerca de la variabilidad.3. Teoría del conocimiento.4. Conocimiento acerca de la psicología.
6.1. PROVISIÓN DE RECURSOS
6.2. RECURSOS HUMANOS
6.3. INFRAESTRUCTURA
6.4. AMBIENTE DE TRABAJO
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
Requisitos
3. NORMA ISO 9001:2008
La evaluación del desempeño individual es una forma de intentar obtener calidadmediante inspecciones.
Se pretende que el desempeño es atribuible al individuo, menospreciando lacontribución de sus interacciones con el sistema.
Esto no solamente no sirve para predecir, sino que causa desmoralización. Pensandoen forma sistémica, reconocemos que el desempeño se debe al resultado de dos tiposde contribuciones, las del individuo actuando por sí mismo y las del individuointeractuando con el resto de la gente, con la cultura corporativa, con los métodos,materiales, medio ambiente
En el trabajo cotidiano de la empresa, es esencial usar un lenguaje
que todos podamos comprender sin ambigüedad, de manera que
disminuya la variación en el número de significados posibles.
Estamos acostumbrados a usar términos tales como: temprano, bueno,aceptable, uniforme, malo, a tiempo, para mañana, urgente, deficiente,etc., pero en realidad estas palabras significan conceptos diferentes en lamente de cada uno de nosotros.
Si deseamos evitar discusiones y equivocaciones, es
importante que éstos y otros términos tengan, como dice Deming,
“un significado comunicable”. Para esto, se deben “expresar en
términos operacionales de: muestreo, prueba y criterio”.
A ésto, Deming le llamó tener definiciones operacionales
En contraste con una definición a secas, una definición
operacional “es aquella con la que pueden estar de acuerdo
personas razonables...”
Una definición operacional debe ser comunicable, con el mismo significadopara vendedor y comprador, con el mismo significado ayer y hoy para lostrabajadores u operarios de producción.
Una prueba específica a realizar: de una pieza de material o de un ensamble, de un reconocimiento físico , de un informe, de una acción cualquiera.
Un criterio (o criterios) para emitir un juicio. Una decisión: sí el objeto o el material cumplió o no cumplió con el
criterio (o criterios). En caso de ---- se decide ------.”
EVITAR MALENTENDIDOS CONFLICTOS
Lo mismo se aplica a las especificaciones. ¿Qué significa en una hoja
de especificaciones que un material debe tener 500,000 centipoises de
viscosidad o que un alimento no debe contener más de 30,000
células/ml de una cierta bacteria,
A las ordenes dadas por el jefe o a las Notificación del especialista u
ofiacial de Aduana: factura comercial no cumple lo requerido?
Estas especificaciones solamente tienen un significado comunicable
si se especifica:
1. El instrumento a utilizar ,
2. El método de referencia ,
3. Las decisiones a tomar a partir de los resultados obtenidos.
Sin definiciones operacionales, unaespecificación no tiene sentido”.
Psicología
Mediante la ciencia de la psicología se puede aprender a entender a la gente ysus interacciones, incluyendo las relaciones cliente-proveedor, maestro-alumno,y gerente-empleado.
El conocimiento de la psicología, por ejemplo, ayuda a llevar a cabo las tareasmás importantes de un gerente: entender lo qué es lo que verdaderamente leimporta a sus subordinados.
La discusión sobre psicología se basa en la diferencia entre motivaciónintrínseca y extrínseca. La teoría de Deming es que la gente llega al mundomotivada a aprender y a hacer las cosas bien. El uso excesivo de motivaciónextrínseca mata a la motivación intrínseca.
7.1. PLANIFICACIÓN REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.2. PROCESOS RELACIONADOS CON CLIENTE
7.3. DISEÑO Y DESARROLLO
7.4. COMPRAS
7.5. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO
7.6. CONTROL DISPOSITIVOS SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
Requisitos
3. NORMA ISO 9001:2008
A B C D E
Esfuerzos para el mejoramiento
Apoyo y estimulo
CRITERIOS P
Desempeño
Control con zanahoria y garrote
CRITERIOS R
PROCESO
Ing. CARLOS LEON R. MBA
Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información.
Principio 7 : Enfoque objetivo hacia la Toma de decisiones
Desempeño del Subproceso Análisis Físico-Químico
0
200
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800
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1200
1400
1600
0 1 2 3 4
N° de Días en proceso
N°
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40.0%
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N° Bol. Acum
% Acum
OCUPABILIDAD DEL SISTEMA
39%
41%
4%
7%
9%
En el día
1 Dia
2 Dias
3 Dias
mas de 3
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2.0
1.0
0.0
100
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60
40
20
0
Std. Dev = 2.12
Mean = 2.0
N = 251.00
CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS POR SU VARIABILIDAD
PROCESO INESTABLE
PROCESO ESTABLE
PROCESO CAPAZ
Limites de CONTROL del proceso
Especificación
Dentro de los limites de control
Fuera de los límites de control
Ejemplo: permitirá conocer la importancia de la desviación estándar en la vida diaria:
"Considere la empresa MILONGA S.A. que normalmente encarga la realización de servicios de maquila para componentes de su producto final. Este servicio lo encarga a dos talleres de nuestra empresa ubicados en Trujillo y Arequipa luego de un conjunto de despachos consecutivos el gerente de Milonga a validado que el tiempo de demora en días es:
Taller Trujillo : 6,5 - 6,6 - 6,7 - 6,8 - 7,1 - 7,3 - 7,4 - 7,7 - 7,7 - 7,7Taller Arequipa : 4,2 - 5,4 - 5,8 - 6,2 - 6,7 - 7,7 - 7,7 - 8,5 - 9,3 - 10,0
Utilizando herramientas estadísticas comunes, tales como la media, mediana y moda, se obtienen los siguientes resultados:
Taller Trujillo: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7Taller Arequipa: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7
Ejemplo de La variacion de los procesos
De estos resultados se puede observar que en ambos Talleres se tienen las mismas medidas de tendencia central; es decir, en promedio, esta empresa espera por el servicio el mismo tiempo en ambos talleres. Basado en estos resultados, es difícil distinguir diferencias en ambos procesos como para tomar alguna decisión al respecto, pero si calculamos la variación vemos que :
Rango : Taller Trujillo = 7.7 - 6.5 = 1.2 días , Taller Arequipa = 10 – 4.2 = 5.8 días
¿Cual es el mejor Taller desde este punto de vista…?
PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE
INSTITUCION DE SERVICIOS
Observation
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700
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_X=35.2
UCL=134.5
LCL=-64.1
1
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1111
1
111
1
Tiempo de atencion en canal rojoTiempo de demora en la conclusión del servicio
HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS PARA EL TIEMPO DE DEMORA EN LA ATENCION
120100806040200
Median
Mean
27.525.022.520.017.515.0
A nderson-Darling Normality Test
V ariance 525.209
Skewness 1.80260
Kurtosis 4.26324
N 345
Minimum 0.011
A -Squared
1st Q uartile 11.711
Median 18.649
3rd Q uartile 33.317
Maximum 133.467
95% C onfidence Interv al for Mean
22.314
13.69
27.168
95% C onfidence Interv al for Median
16.166 20.108
95% C onfidence Interv al for StDev
21.325 24.768
P-V alue < 0.005
Mean 24.741
StDev 22.917
95% Confidence Intervals
Distribucion de frecuencias para el tiempo de atencion en canal rojo
Observation
Ind
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ua
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2532251971691411138557291
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0
_X=21.50
UCL=69.15
LB=0
carta de diseño para el control de Tiempo de demora Canal RojoCarta de diseño para el tiempo de atención
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150
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50
0
Comportamiento integral por especialista (tiempo de demora)Personal encargado de la prestación del servicio
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18 T19 T20 T21 T22 T23 T24
Análisis del tiempo de atención por personal involucrado
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140
120
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40
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0
Segun el pais de origen de las mercancíasSegmentos de clientes
Codigo de Agente
Me
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99
11
98
12
98
03
97
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46
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37
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74
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48
62
48
49
48
30
43
03
40
92
40
83
40
74
40
38
39
94
39
85
39
76
39
67
39
58
39
30
38
86
38
77
38
68
38
59
37
28
36
56
34
94
34
76
33
07
32
82
32
28
31
83
31
47
30
84
30
75
29
77
29
68
28
28
27
56
27
01
25
76
23
78
22
24
21
52
21
25
19
37
19
00
18
92
18
74
17
84
17
11
16
94
16
76
16
12
16
03
14
87
12
25
11
08
10
63
10
18
10
09
95
6
93
8
90
1
78
5
68
6
65
96
22
60
4
54
6
42
4
34
8
31
13
07
29
4
28
0
23
5
22
1
17
71
45
91
69
50
32
14
140
120
100
80
60
40
20
0
Comportamiento del agente de aduanaProveedores de servicio
TIPO de INCIDENCIA
Me
dia
de
ho
ras d
e d
em
ora
NDC
70
60
50
40
30
Efectos segun tipo de incidencia
C : Atención complicada sin lograr ingresosD: Atención que logra ingresosN: Atenciones que no logran ingresos
One-way ANOVA: HORAS_UTIL versus INCIDENCIA
Source DF SS MS F PINCIDENCIA 2 61928 30964 7.75 0.001Error 357 1425626 3993Total 359 1487554
S = 63.19 R-Sq = 4.16% R-Sq(adj) = 3.63%
Individual 95% CIs For Mean Based on Pooled StDev
Level N Mean StDev -------+---------+---------+---------+--C 50 65.61 102.63 (----------*----------)D 48 42.37 38.20 (----------*-----------)N 262 28.10 56.76 (----*---)
-------+---------+---------+---------+--32 48 64 80
Pooled StDev = 63.19
INC
IDEN
CIA
Tiempo de demora (95% Bonferroni Confidence Intervals for StDevs)
N
D
C
14012010080604020
Bartlett's Test
0.023
Test Statistic 55.43
P-Value 0.000
Levene's Test
Test Statistic 3.83
P-Value
Test for Equal Variances for HORAS_UTIL
TotalR 124 68 37 22 19 15 15
Porcentaje 41.3 22.7 12.3 7.3 6.3 5.0 5.0
Acum % 41.3 64.0 76.3 83.7 90.0 95.0 100.0
Tipo de error
Other
DONA
CION
COMISO
TPI Y
CLA
SIFICA
CION
MUL
TA
CLAS
IFIC
ACIO
N
VALO
RACION
300
250
200
150
100
50
0
100
80
60
40
20
0
To
tal R
ecla
ma
cio
ne
s
Po
rce
nta
je
Diagrama de Pareto por tema de reclamación (2003 - 2009)
Nivel de reclamaciones presentadas
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
T9
T8
T7
T6
T55
T54
T53
T52
T51
T50
T5
T49
T48
T47
T46
T45
T44
T43
T42
T41
T40
T4
T39
T38
T37
T36
T35
T34
T33
T32
T31
T30
T3
T29
T28
T27
T26
T25
T24
T23
T22
T21
T20
T2
T19
T18
T17
T16
T15
T14
T13
T12
T11
T10
T1
12
10
8
6
4
2
0
codigo de trabajador
Err
ore
s
Ploteo de los errores por trabajador - 2009media de la data
Cantidad de errores cometidos por trabajador en el proceso
B1A1
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
630
GRUPO
Me
dia
de
ho
ras d
e c
ap
acit
ació
n
añ
o 2
00
9
D2005
Ploteo de principales efectos para horas de capacitación año 2009
Grupo A1 : Mayor numero de erroresGrupo B1 : Menor numero de errores
Realizando un análisis general de la percepción de los aspectos contemplados enla norma ISO 9001:2008 considerados como Responsabilidad directiva y paraestablecer que se ha cumplido a cabalidad, los valores que se deberían obtenerestarían en la región mayor a tres (> 3) es decir en un región ascendente entre el3 al 5 (del nivel medio al nivel muy alto) como la hipótesis nula a probar:
Entonces la hipótesis nula es:Ho: u ≥ 3 : La responsabilidad directiva tiene influencia en el mejoramientocontinuo en el proceso de maquila.
La hipótesis alternativa es:H1: u < 3 : La responsabilidad directiva no tiene influencia en elmejoramiento del proceso de maquila.
Para probar la Hipótesis nula usamos el programa MINITAB 14 para evaluar losdatosobtenidos y contrastar la hipótesis.
One-Sample Z: Resultado
Test of mu ≥ 3 vs < 3
The assumed standard deviation = 0.140854
95% Upper
Variable N Mean StDev SE Mean Bound Z P
Resultado 13 2.1356 0.1409 0.0391 2.1998 -22.13 0.000
Al ejecutar el programa se obtiene un valor de P= 0.000 < 0.05 lo que nos conduce arechazar la hipótesis nula y aceptar la alternativa, demostrando de ésta manera que laresponsabilidad directiva no ha tenido influencia en el mejoramiento continuo en elproceso de maquila y no se ha cumplido a cabalidad el rol asignado según loestablecido en la norma ISO 9001:2008.
3.02.82.62.42.22.0
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
-0.5
X_
Ho
Valor percibido del compromiso directivo
Fre
qu
en
cia
Histograma del Resultado de encuesta(with Ho and 95% Z-confidence interval for the Mean, and StDev = 0.140854)
8.1. GENERALIDADES
8.2. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
8.3. CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
8.4. ANÁLISIS DE DATOS
8.5. MEJORA
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
Requisitos
3. NORMA ISO 9001:2008
Visión sistémica de la medición y su rol
Trilogía de la calidad
------
------
------
------
------
------
------
------
------
Planificación
Manual de calidad
Objetivos
Política
Procedimientos
Planes control
Control
Evaluar Atributos
Medir
Verificar
Validar
Asegurar, registrar
Mejoramiento
Analizar sistemáticamente
defectos, fallas,
incumplimientos.
Descubrir la fuente de error o
inductor de falla.
Proponer Acciones
Correctivas.
Identificar
defectos, fallas,
incumplimientos
Son eficaces..?Si
No
Q
Requerimientos
Objetivo Fundamental del sistema de calidad: …“La mejora continua”
Identificar No Conformidades
Determinar las causas
Realizar acciones correctivas
Determinar los costos
Consolidar las medidas eficaces
Prevenir para que no se repita
Mejora de la
calidad
Esquema general del sistema de capacitación
Competencias Necesarias
Evaluación Desempeño
Diagnóstico Necesidades de Capacitación (DNC)
Brecha
Requisitos de entrada
Diseño de la CapacitaciónEjecución del plan
Evaluación desempeño Proceso
Evaluación de la Eficacia
Acciones correctivas
Plan de Capacitación
Objetivos de la Organización
KAIZEN
Modelo Oriental
y
Modelo Occidental
Control Total de Calidad: La estructura de una organización se puede dividir en tres bloques, hardware, software, humanware. El CTC se
ocupa primero de la calidad e las personas y después de todo lo demás.
KAIZEN
Sistema de sugerencias: Es un esfuerzo del KAIZEN para involucrar a los empleados. Acá los empleados
dan sugerencias para mejorar la gestión y el número de sugerencias
emitidas es un criterio para revisar el desempeño de los supervisores
Incorporar otros valores al sistema es de fundamental importancia, como la disciplina en el trabajo, la preocupación por
la constante mejora, etc.
KAIZEN: Lo que importa no es el resultado, es el proceso
KAIZEN contempla el mejoramiento del proceso productivo.
El modelo KAIZEN plantea entonces que para analizar los problemas de una organización no se debe ver el nivel de producción pues ese es solo una medida y lo que importa es el proceso.
El modelo occidental, en la generalidad, se fija únicamente en la evaluación de resultados lo que limita su competitividad y su capacidad para mejorar continuamente.
51
El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su título o puesto, deben admitir con
sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un
trabajo mejor la siguiente vez.
EL PROGRESO ES IMPOSIBLE
SIN LA FACULTAD DE
ADMITIR LOS ERRORES
QUALITY CONSULTING GROUPIng. Carlos León Rabanal
Director Gerente
(511)988-718445 RPM *452834
GRACIAS