Sesión 3
Puliendo tu idea de negociosCaracas, mayo 2.011
El Proceso de Diseño de Modelos de Negocios
Proceso de diseño
Motivar
Formar el equipoPreparar el escenario
Actividades• Preparar un proyecto de
diseño de negocios exitoso.
• Preparar todos los elementos para el proyecto
• Crear la conciencia de la importancia de pensar en modelos de negocios.
• Motivar al equipo y crear un lenguaje común para el diseño y el análisis
Peligros:Subestimar el trabajo de equipo y la metodología de trabajo
Comprender
Buscar y analizar los elementos para el diseño
Actividades• Investigación y análisis de
los elementos necesarios para el diseño del modelo de negocio.
• Sumergir el equipo en el conocimiento de los clientes, la tecnología, el mercado
• Recopilar información, los datos de los expertos- Estudio de los clientes.
PeligrosPerderse en la búsqueda de datos y Casarse con algunas ideas antes de comprobar su poder
Diseñar
Generar y probar opciones de modelos de negocios viablesActividades• Generar y probar opciones
viables de modelo de negocio y seleccionar la mejor
• Transformar las ideas y la información de la fase anterior en prototipos que puedan ser exploradas y probadas
• Tómese el tiempo para elegir el mejor modelo de negocios.
Peligros:Descarte temprano de ideas audaces y enamorarse muy rápido de una idea que funciona la primera vez
Ejecutar
Implementar el modelo de negocio en la vida real
Actividades• Comunicar el nuevo
modelo a todos los públicos interesados del negocio
• Escalar los niveles de prueba con la versión del modelo de negocio elegida.
• Concentrarse en la ejecución completa del modelo de negocios.
Peligro:Cambios en el entorno que
modifiquen el modelo de negocio
Administrar
Administrar y hacer evolucionar el modelo de negociosActividades• Adaptar y modificar el diseño
del modelo de negocio en respuesta al mercado.
• Evaluar continuamente el desempeño del modelo de negocios y mejorarlo contínuamente.
• Establecer la estructura de gestión para controlar, adaptar y transformar su modelo de negocio.
Peligro:Ser victima del éxito, dormirse
en los laureles
El Poder del pensamiento De diseño
La importancia del diseño
La verdadera competencia ya no se da en industrias de escala intensiva, sino en industrias no tradicionales de Innovación y diseño intensiva.
¿Dónde me ubico?
Mercados MasivosCompetencia en preciosRentabilidad = Volumen
Industria Textil
Mercados de nichosCompetencia en diseñoe innovación Industria de la moda
• Diseños especiales• Hiper Segmentación • Relaciones cercanas
con el cliente.• Diseños por
temporadas• Un estilo• Una narrativa
¿Dónde me ubico?
Mercados MasivosCompetencia en preciosRentabilidad = Volumen
Industria de los Alimentos
Mercados de nichosCompetencia en cualidades especialese innovación
Industria de la salud
• Alimentos orgánicos• Hiper Segmentación • Preocupación por la
salud y la calidad de vida.
• Relaciones cercanas con el cliente.
• Un estilo de vida• Una narrativa
Pensamiento de diseñoEl pensamiento de diseño es
una forma de pensar:Colaborativa: Creación de equipos de personas diferentes y complementarias.
Hipótesis: nuevas opciones, nuevas soluciones, nuevos problemas.
Experimental: construyendo prototipos, planteando hipótesis, poniéndolas a prueba y la iteración de esta actividad para encontrar lo que funciona y lo que no funciona para gestionar el riesgo.
Personal: teniendo en cuenta el contexto particular de cada problema y las personas involucradas.
Integrada: percibiendo todas las perspectivas y sus vínculos.
Interpretativa: Siempre estamos hablando de una interpretación no de la verdad. Forma de encuadrar el problema y juzgar las posibles soluciones
La importancia del diseñoMÉTODOSEl diseñador resuelve problemas a través de un método que pone énfasis en la identificación de necesidades, la visualización, el prototipado, la iteración y la creatividad.
Diseñadores
La tarea de los diseñadores es resolver problemas creativamente a partir de la observación directa de los fenómenos
Pensamiento de diseño
analíticológico
precisorepetitivo
organizadodetalladocientífico
individualliteral
secuencial
creativoimaginativogeneralintuitivoconceptualheurísticoempáticofigurativoirregular
desestructurados pero lógicososados pero sensatos
creativos pero realistas
Así son los emprendedores con pensamiento de diseño
No busques resultados perfectos,
busca experimentar
Hábitos y actitudes
Se práctico, concreto, nútrete de los
conocimientos de otros, no te aferres a las
teorías, trátalas como hipótesis
Hábitos y actitudes
Hábitos y actitudes
Mantén tus ideas en estado
de beta permanente
Hábitos y actitudes
Bloques de construcción
Modelo de negocios
Nicho de clientes
Flujos de ingreso
Relación con el cliente
Canales de distribución y ventas
Estructura de costos
Oferta de valor
Procesos y Actividades clave
Recursos clave
Proveedores y socios estratégicos
Business Model Generation Book.
4 Áreas de acción
COMO? QUIEN?QUE?
Cuanto cuesta?
Modelo de negocios
Hipótesis• Segmento• Clientes•Usuarios• Condiciones de satisfacción
Hipótesis•Productos•Atributos
Hipótesis•Precios, volumen•Formas de pago
Hipótesis
HipótesisHipótesis
Hipótesis
Hipótesis•Alineación de objetivos.
•¿gana- gana?
Hipótesis• Costos fijos, variables• rentabilidad, tamaño del mercado
Plantea hipótesis
El embrión de una empresa nueva
Es un “estado” de una empresa diseñada para crear y entregar un nuevo producto o servicio a una
determinada comunidad que se maneja en condiciones de extrema incertidumbre.
No tiene que ver con el tamaño de la empresa, de la oportunidad, el sector de la economía o la
industria donde opera.
Despliegue
Ejecución
Embrión
Estados de evolución
¿Por qué fallan las empresas nuevas?
• El primer error es tratar de operar como si fuera una compañía constituida.
• Una compañía constituida esta ejecutando un modelo de negocios probado que funciona.
• Los embriones de empresa están explorando un modelo de negocios y están buscando que funcione, validando que este cree el máximo valor potencial de la idea de negocios que le dio origen
Porque fallan…
• Rara vez por que el producto no funcionan• Usualmente fallan por que no consiguen los
clientes a la velocidad que necesitan.• También por que no consiguen un modelo de
negocios que sustente su estrategia• La calidad de la idea inicial no esta relacionada con
el éxito posterior.
Porque fallan las startup
• Las empresas nuevas que tienen éxito son aquellas que logran repetir bastantes veces el ciclo iterativo de mejoramiento y adaptación de productos y del modelo de negocios antes de quedarse sin recursos.
• Lograr reducir el tiempo entre esas iteraciones es un factor critico de éxito.
• Cualquier cosa que podamos hacer para reducir el tiempo entre las iteraciones y la validación del modelo de negocios aumentan la probabilidad de éxito
Las 5 claves
1. Ningún plan de negocios sobrevive al primer contacto con el cliente.
2. No quites el foco del modelo de negocios.3. Tome el tiempo para pensar en las diferentes alternativas y
posibilidades de creación de valor con su idea de negocios. 4. Toma tu primera propuesta de un modelo de negocios para tu
idea como un conjunto de hipótesis. 5. No inicies la creación de la empresa y menos el despliegue del
modelo de negocio, mientras no hayas verificado bien todas que las hipótesis de tu modelo de negocios funcionan bien.
Evaluación de un modelo de negocios
• Evaluar constantemente la salud y el desempeño de un modelo de negocios es una tarea critica de la gerencia de una empresa constituida
• El método de evaluar un modelo de negocios es una buena herramienta para empresas constituidas como para startup de nuevos modelos de negocios.
• Nos permite un diagnostico de alto nivel de los aspectos mas relevantes de un negocio
Evaluar la propuesta de valor
• ¿Nuestra oferta de valor está bien alineada con el problema/necesidad del cliente?
• ¿Nuestra oferta de valor tiene la fortaleza del "efecto red"?
• ¿Hay una buena sinergia e interrelación entre los diferentes productos y servicios de nuestra oferta de valor?
• Están nuestros clientes actuales bien satisfecho con nuestra oferta de valor?
Evaluación y prueba
De un modelo de negociosCaracas, mayo 2.011
Evaluar el modelo de ingresos
• ¿Nuestros beneficios tienen un buen margen?• ¿Son los ingresos predecibles?• ¿Es el flujo de ingresos recurrentes y las compras son
frecuentes y repetibles?• ¿Están nuestro flujo de ingresos diversificados?• ¿Es sustentable en el tiempo este flujo de ingresos?• ¿Cómo es el flujo de caja del modelo, podemos vender antes
de incurrir en gastos?• ¿ Nosotros estamos cobrando por lo que los clientes realmente
están dispuesto a pagar?• ¿Nuestro mecanismo de fijación de precios esta alineado a lo
que el cliente esta dispuesto a pagar?
Evaluar la estructura de costos
• ¿Son nuestros costos predecibles?• ¿esta nuestra estructura de costo totalmente
alineada con el modelo de negocios?• ¿Son nuestras operaciones eficientes en
costos?• ¿Nos beneficiamos de la economía de escala’• ¿Nos beneficiamos de la economía del “efecto
red”?
Evaluar los recursos claves
• ¿Están los recursos claves disponibles como ventaja comparativa de nuestro modelo de negocios?
• ¿Son nuestros recursos claves difíciles de replicar para competir?
• ¿Los recursos necesarios son predecibles?• ¿Están disponibles los recursos claves para
el despliegue en la cantidad y el tiempo correcto?
Evaluar los procesos y actividades claves
• ¿Que tan eficiente ejecutamos los procesos y actividades claves?
• ¿son nuestros procesos y/o actividades claves difíciles de copiar por la competencia?
• ¿Cual es la capacidad de ejecución de los procesos y actividades claves de mi modelo de negocios?
• ¿Es el balance entre los procesos y las actividades en outsourcing y en insourcing adecuado al modelo de negocios?
• ¿están efectivamente localizados los procesos y las actividades claves del modelo de negocios?
Evaluar los socios y alianzas claves
• ¿Estamos enfocados y trabajamos de manera cercana con nuestros socios para atender las necesidades de los clientes?
• ¿Disfrutamos de buenas relaciones con los socios claves?
• Obtenemos ventaja económica de nuestra alianza con los socios claves del negocios?
• ¿nos informan con antelación cualquier cambio en sus políticas y estrategia de negocios?
Evaluar los segmentos de clientes
• Es adecuado el segmento de cliente al que estoy dirigiendo mi oferta de valor?
• ¿Están satisfecho nuestros clientes con nuestra oferta de valor? ¿en que medida?
• ¿Cómo es el índice de perdida de clientes: baja, media o alta?
• ¿Esta nuestra cartera de clientes bien segmentada?• ¿Estamos continuamente agregando nuevos
miembros a nuestra cartera de clientes?• ¿A que rata crece nuestra cartera de clientes?
Evaluar los canales
• ¿Son nuestros canales efectivos en la entrega de la oferta de valor?
• ¿Llegar al canal es fácil para nuestros clientes?• ¿La llegada del canal a nuestros clientes es fuerte?• ¿Los canales proveen alcance y economía al
modelo?• ¿Los canales están fuertemente integrado al
modelo de negocios?• ¿Están los canales fuertemente enlazados con
nuestros segmentos de clientes?
Evaluar le manejo de las relaciones
• ¿Están las relaciones con nuestros clientes consolidadas?
• ¿Es adecuado el manejo de las relaciones con los clientes para cada segmentos de clientes?
• ¿Tienen el manejo de relaciones con el cliente un bajo costo en su relación costo/beneficio?
• ¿Tiene marca fortalezas en el segmento de mercado que atendemos?
• ¿Cómo somos percibidos por los segmentos de clientes?