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SISTEMAS DE GESTIÓN Y SISTEMAS DE GESTIÓN Y CONTROLCONTROL
ROLES Y RESPONSABILIDADESROLES Y RESPONSABILIDADES
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Establecer la importancia del autocontrol en los servidores para el mejoramiento de ambos sistemas.
Dar a conocer los principales roles y responsabilidades dentro de las entidades frente a los sistemas de gestión de calidad y de control interno.
OBJETIVOS DE LA SESIÓNDar a conocer los aspectos más relevantes relacionados con el clima y la cultura organizacionales como determinantes para el desarrollo efectivo de los sistemas.
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GENERALIDADES
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• Las acciones de cada uno deben Las acciones de cada uno deben ser incorporadas en todas las ser incorporadas en todas las operaciones de la entidad operaciones de la entidad continuamente.continuamente.
• Son inherentes a la manera en la Son inherentes a la manera en la que la gerencia administra la que la gerencia administra la organización.organización.
• Las acciones de cada uno deben Las acciones de cada uno deben ser incorporadas en todas las ser incorporadas en todas las operaciones de la entidad operaciones de la entidad continuamente.continuamente.
• Son inherentes a la manera en la Son inherentes a la manera en la que la gerencia administra la que la gerencia administra la organización.organización.
LOS SISTEMAS DE GESTIÓN Y CONTROL COMO PROCESO INTEGRAL
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EFECTUADO POR EL REPRESENTANTE LEGAL
Y LA TOTALIDAD DE LOS FUNCIONARIOS
Cada individuo lleva a su lugar de trabajo una historia única y
sus propias habilidades técnicas, teniendo así
diferentes necesidades y prioridades.Estas realidades afectan,
y son afectadas, por los sistemas de gestión y de
control.
CLIMAORGANIZACIONAL
QUIÉNES EJECUTAN LOS SISTEMAS
Los cambios organizacionales y la actitud gerencial tienen un
profundo impacto en la eficacia de ambos sistemas
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• Cuando hablamos sobre Clima Cuando hablamos sobre Clima Organizacional, nos referimos a las Organizacional, nos referimos a las percepciones de los empleados de su percepciones de los empleados de su lugar de trabajo, la toma de decisiones, lugar de trabajo, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales entre los las relaciones interpersonales entre los empleados (jefes y compañeros), la empleados (jefes y compañeros), la comunicación informal, entre otroscomunicación informal, entre otros, está , está vinculado con el ambiente laboral.vinculado con el ambiente laboral.
• Cuando hablamos sobre Clima Cuando hablamos sobre Clima Organizacional, nos referimos a las Organizacional, nos referimos a las percepciones de los empleados de su percepciones de los empleados de su lugar de trabajo, la toma de decisiones, lugar de trabajo, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales entre los las relaciones interpersonales entre los empleados (jefes y compañeros), la empleados (jefes y compañeros), la comunicación informal, entre otroscomunicación informal, entre otros, está , está vinculado con el ambiente laboral.vinculado con el ambiente laboral.
CLIMA ORGANIZACIONAL
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El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El clima es posible promoverlo a través del análisis de diferentes factores como: Físicos, Psicológicos, Comunicación, Incentivos, Promociones y Capacitaciones.
CLIMA ORGANIZACIONAL
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CLIMA ORGANIZACIONAL
Es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la entidad (productividad, satisfacción, rotación, etc.).
Es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la entidad (productividad, satisfacción, rotación, etc.).
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CULTURA ORGANIZACIONAL
• La Cultura Organizacional está La Cultura Organizacional está relacionada con relacionada con las normas escritas de las normas escritas de una empresa que deben ser seguidas una empresa que deben ser seguidas por los colaboradores para el correcto por los colaboradores para el correcto funcionamiento de la organización funcionamiento de la organización y y que puede incluir: Sus planes que puede incluir: Sus planes estratégicos (visión, misión, objetivos estratégicos (visión, misión, objetivos entre otros) y su gestión entre otros) y su gestión (procedimientos para capacitación, (procedimientos para capacitación, procedimiento para la toma de procedimiento para la toma de vacaciones, ausencias, etc.) vacaciones, ausencias, etc.)
• La Cultura Organizacional está La Cultura Organizacional está relacionada con relacionada con las normas escritas de las normas escritas de una empresa que deben ser seguidas una empresa que deben ser seguidas por los colaboradores para el correcto por los colaboradores para el correcto funcionamiento de la organización funcionamiento de la organización y y que puede incluir: Sus planes que puede incluir: Sus planes estratégicos (visión, misión, objetivos estratégicos (visión, misión, objetivos entre otros) y su gestión entre otros) y su gestión (procedimientos para capacitación, (procedimientos para capacitación, procedimiento para la toma de procedimiento para la toma de vacaciones, ausencias, etc.) vacaciones, ausencias, etc.)
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CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL
QUIÉNES EJECUTAN LOS SISTEMAS
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QUIÉNES EJECUTAN LOS SISTEMAS
FACTORES QUE INFLUYEN EN UNA CULTURA FUERTE O DÉBIL
1. Estabilidad de los miembros de la organización.
2. Homogeneidad del Equipo Directivo
3. Intensidad de las experiencias compartidas
con el grupo4. Mecanismos de
aprendizaje en grupo
LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN, COMO LA SOCIEDAD, NO ES FIJA Y PUEDE
CAMBIAR.
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QUIÉNES EJECUTAN LOS SISTEMAS
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VER ENCUESTA
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TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL LIDERAZGO
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TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL LIDERAZGO
¿Desarrollan los administradores que ascienden con mayor rapidez en una organización las
mismas actividades y con el mismo énfasis que aquellos que efectúan el mejor trabajo?
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TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL LIDERAZGO
Administrador Promedio
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TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL LIDERAZGO
Administrador Exitoso
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TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL LIDERAZGO
Administrador Eficaz
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HABILIDADES GERENCIALES
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QUIÉNES EJECUTAN LOS SISTEMAS
Elementos que definen y garantizan un adecuado
clima organizacional:
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ELEMENTO ACUERDOS, COMPROMISOS Y PROTOCOLOS ÉTICOS
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OBJETIVOS DEL ELEMENTO ACUERDOS, COMPROMISOS Y PROTOCOLOS ÉTICOS
Determinar la percepción que tienen los servidores sobre las prácticas éticas en la Entidad, así como las posibilidades y oportunidades para mejorarlas.
Evaluar la existencia de un documento orientador o Código de Ética que consolide e interiorice prácticas éticas.
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OBJETIVOS DEL ELEMENTO ACUERDOS, COMPROMISOS Y PROTOCOLOS ÉTICOS
Generar el marco de referencia que permita construir en forma consensuada los parámetros para la gestión ética.
Proporcionar los criterios, procedimientos e instrumentos requeridos para el seguimiento y la evaluación de la gestión
ética.
Establecer las acciones sistemáticas encaminadas a operativizar la gestión ética de la Entidad.
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EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y EL SISTEMA DE CALIDAD Y EL SISTEMA DE
CONTROL INTERNOCONTROL INTERNO
ROLES Y RESPONSABILIDADESROLES Y RESPONSABILIDADES
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SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Herramienta de Gestión Sistemática y Transparente
“Que permite dirigir y evaluar el desempeño Institucional en términos de calidad y satisfacción social en el desarrollo de su objeto social con el suministro de productos y/o la prestación de servicios”
Planes, Métodos, Principios, Normas, Procedimientos y Mecanismos de Verificación y Evaluación adoptados por una entidad.• Ejecución ordenada, ética, económica, eficiente y efectiva de las operaciones• Cumplimiento de las obligaciones de responsabilidad.• Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables• Salvaguarda de los recursos para evitar pérdidas, mal uso y daño.
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
PROPÓSITO DE LOS SISTEMAS
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MECI CALIDADAutocontrol: Inherente a las actuaciones de cada servidor público.
Participación activa de los servidores públicos
Autorregulación: Capacidad de la entidad para reglamentar y poner en marcha las políticas y procesos
Liderazgo: Conciencia y unidad de propósito
Autogestión: Cumplir lo que el ordenamiento legal le asigna a la entidad
• Enfoque hacia el cliente Enfoque basado en procesos• Coordinación, cooperación y articulación• Enfoque del sistema para la gestión• Enfoque basado en hechos y datos• Relaciones mutuamente beneficiosa con proveedores• Transparencia• Mejora continua
LOS PRINCIPIOS
ELEMENTOS DE ARTICULACIÓN
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Informa en tiempo real los inconvenientes detectadosInforma en tiempo real los inconvenientes detectados
ResponsabilidadResponsabilidadde Implementarde Implementar
SGC y SCISGC y SCI
GOBERNANTE O GOBERNANTE O GERENTE GERENTE PUBLICOPUBLICO
Establecer, Desarrollar y MantenerEstablecer, Desarrollar y Mantener
Diseñar Métodos y Procedimientos Diseñar Métodos y Procedimientos
AplicarlosAplicarlos
Mide el Grado de Avance y Desarrollo del SGC y SCIMide el Grado de Avance y Desarrollo del SGC y SCI
REPRESENTANTE DE LA ALTAREPRESENTANTE DE LA ALTADIRECCIÓNDIRECCIÓN
Evaluador IndependienteEvaluador Independiente
SERVIDORESSERVIDORESPUBLICOSPUBLICOS
NIVELNIVELDIRECTIVODIRECTIVO
JEFE DE CONTROLJEFE DE CONTROLINTERNOINTERNO
EQUIPOEQUIPOMECI-CALIDADMECI-CALIDAD
RESPONSABLES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC Y MECI
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Informa en tiempo real los inconvenientes detectadosInforma en tiempo real los inconvenientes detectados
REPRESENTANTE DE LA ALTAREPRESENTANTE DE LA ALTADIRECCIÓNDIRECCIÓN
GOBERNANTE O GOBERNANTE O GERENTE GERENTE PUBLICOPUBLICO
NIVELNIVELDIRECTIVODIRECTIVO
SERVIDORESSERVIDORESPUBLICOSPUBLICOS
JEFE DE CONTROLJEFE DE CONTROLINTERNOINTERNO
ResponsabilidadResponsabilidadde Implementarde Implementar
SGC y SCISGC y SCI
Establecer, Desarrollar y MantenerEstablecer, Desarrollar y Mantener
Diseñar Métodos y Procedimientos Diseñar Métodos y Procedimientos
AplicarlosAplicarlos
Mide el Grado de Avance y Desarrollo del SGC y SCIMide el Grado de Avance y Desarrollo del SGC y SCI
Evaluador IndependienteEvaluador Independiente
EQUIPOEQUIPOMECI-CALIDADMECI-CALIDAD
RESPONSABLES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC Y MECI
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ESTILO DE DIRECCIÓN
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Un Buen Estilo de Dirección
Mostrar el cambio requerido para poder convertirse en un espejo de lo que se pretende
que los funcionarios sean.
Determinar claramente lo que se desea que cambie dentro de la organización para se convierta en una
cultura de calidad y de control.
• Compromiso con los objetivos de la entidad.• Se genera ambiente de confianza e integridad.
• Mayor orientación al trabajo en equipo.• Mayor satisfacción de los usuarios.
ESTILO DE DIRECCIÓN
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ESTILO DE DIRECCIÓN
Se traduce en calidad de vida de los servidores, exige del jefe, priorizar y conciliar la ejecución exigente de las tareas que correspondan a su dependencia con el fortalecimiento de relaciones entre todos sus colaboradores.
Las relaciones deberán fundamentarse en la confianza que los jefes merezcan y en la decisión de éstos de trabajar con honestidad por la satisfacción de las necesidades reales de sus equipos de trabajo.
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ESTILO DE DIRECCIÓN
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ESTILO DE DIRECCIÓN
La supervisión y control del desempeño de los servidores públicos constituyen una forma sana de garantizar el cumplimiento de los plazos y la calidad de los procesos inherentes a todo compromiso laboral.
Para ello es indispensable revisar las formas de dirección que se ejercen sobre los servidores , sus estilos de supervisión, gerencia, coordinación y control.
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ROL DE LA ALTA DE DIRECCIÓN
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Informa en tiempo real los inconvenientes detectadosInforma en tiempo real los inconvenientes detectados
REPRESENTANTE DE LA ALTAREPRESENTANTE DE LA ALTADIRECCIÓNDIRECCIÓN
GOBERNANTE O GOBERNANTE O GERENTE GERENTE PUBLICOPUBLICO
NIVELNIVELDIRECTIVODIRECTIVO
SERVIDORESSERVIDORESPUBLICOSPUBLICOS
JEFE DE CONTROLJEFE DE CONTROLINTERNOINTERNO
ResponsabilidadResponsabilidadde Implementarde Implementar
SGC y SCISGC y SCI
Establecer, Desarrollar y MantenerEstablecer, Desarrollar y Mantener
Diseñar Métodos y Procedimientos Diseñar Métodos y Procedimientos
AplicarlosAplicarlos
Mide el Grado de Avance y Desarrollo del SGC y SCIMide el Grado de Avance y Desarrollo del SGC y SCI
Evaluador IndependienteEvaluador Independiente
EQUIPOEQUIPOMECI-CALIDADMECI-CALIDAD
RESPONSABLES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC Y MECI
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ROL DEL REPRESENTANTE DE LA ALTA DE DIRECCIÓN
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Informa en tiempo real los inconvenientes detectadosInforma en tiempo real los inconvenientes detectados
REPRESENTANTE DE LA ALTAREPRESENTANTE DE LA ALTADIRECCIÓNDIRECCIÓN
GOBERNANTE O GOBERNANTE O GERENTE GERENTE PUBLICOPUBLICO
NIVELNIVELDIRECTIVODIRECTIVO
SERVIDORESSERVIDORESPUBLICOSPUBLICOS
JEFE DE CONTROLJEFE DE CONTROLINTERNOINTERNO
ResponsabilidadResponsabilidadde Implementarde Implementar
SGC y SCISGC y SCI
Establecer, Desarrollar y MantenerEstablecer, Desarrollar y Mantener
Diseñar Métodos y Procedimientos Diseñar Métodos y Procedimientos
AplicarlosAplicarlos
Mide el Grado de Avance y Desarrollo del SGC y SCIMide el Grado de Avance y Desarrollo del SGC y SCI
Evaluador IndependienteEvaluador Independiente
EQUIPOEQUIPOMECI-CALIDADMECI-CALIDAD
RESPONSABLES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC Y MECI
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ROL DEL EQUIPO MECI-CALIDAD
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Informa en tiempo real los inconvenientes detectadosInforma en tiempo real los inconvenientes detectados
REPRESENTANTE DE LA ALTAREPRESENTANTE DE LA ALTADIRECCIÓNDIRECCIÓN
GOBERNANTE O GOBERNANTE O GERENTE GERENTE PUBLICOPUBLICO
NIVELNIVELDIRECTIVODIRECTIVO
SERVIDORESSERVIDORESPUBLICOSPUBLICOS
JEFE DE CONTROLJEFE DE CONTROLINTERNOINTERNO
ResponsabilidadResponsabilidadde Implementarde Implementar
SGC y SCISGC y SCI
Establecer, Desarrollar y MantenerEstablecer, Desarrollar y Mantener
Diseñar Métodos y Procedimientos Diseñar Métodos y Procedimientos
AplicarlosAplicarlos
Mide el Grado de Avance y Desarrollo del SGC y SCIMide el Grado de Avance y Desarrollo del SGC y SCI
Evaluador IndependienteEvaluador Independiente
EQUIPOEQUIPOMECI-CALIDADMECI-CALIDAD
RESPONSABLES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC Y MECI
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ROL DE LA OFICINA DE CONTROL INTERNO
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ROL DE LA OFICINA DE CONTROL INTERNO
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Informa en tiempo real los inconvenientes detectadosInforma en tiempo real los inconvenientes detectados
REPRESENTANTE DE LA ALTAREPRESENTANTE DE LA ALTADIRECCIÓNDIRECCIÓN
GOBERNANTE O GOBERNANTE O GERENTE GERENTE PUBLICOPUBLICO
NIVELNIVELDIRECTIVODIRECTIVO
SERVIDORESSERVIDORESPUBLICOSPUBLICOS
JEFE DE CONTROLJEFE DE CONTROLINTERNOINTERNO
ResponsabilidadResponsabilidadde Implementarde Implementar
SGC y SCISGC y SCI
Establecer, Desarrollar y MantenerEstablecer, Desarrollar y Mantener
Diseñar Métodos y Procedimientos Diseñar Métodos y Procedimientos
AplicarlosAplicarlos
Mide el Grado de Avance y Desarrollo del SGC y SCIMide el Grado de Avance y Desarrollo del SGC y SCI
Evaluador IndependienteEvaluador Independiente
EQUIPOEQUIPOMECI-CALIDADMECI-CALIDAD
RESPONSABLES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC Y MECI
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ROLES PARA LOS SERVIDORES PÚBLICOS
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ROLES Y RESPONSABILIDADES
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ROL PARTES INTERESADAS
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EL AUTOCONTROL COMO PARTE EL AUTOCONTROL COMO PARTE DEL SISTEMA DE CONTROL DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO Y DE CALIDADINTERNO Y DE CALIDAD
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CAPACIDAD DE DOMINAR LAS PROPIAS ACCIONES Y REACCIONES.
AUTOCONTROL –CONCEPTO-
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COMPONENTES DEL AUTOCONTROL
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Nuestros Pensamientos o Valoraciones
Pensamientos que surgen espontáneamente o “reacción automática”
“Pensamiento analizado” acción medida. El control de ambos tipos de
pensamientos es un paso muy importante en el Autocontrol.
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COMPONENTES DEL AUTOCONTROL
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Nuestras Respuestas Emocionales
Los cambios tales como: incrementos del ritmo cardíaco, presión arterial, ritmo de la respiración e intensidad de la sudoración que se presentan asociados a situaciones de difícil manejo o inesperadas.
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COMPONENTES DEL AUTOCONTROL
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Respuesta repetitiva ante una situación concreta.
Algunos comportamientos están asociados a emociones específicas o estados de ánimo.
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Nuestros Comportamientos o Acciones.
COMPONENTES DEL AUTOCONTROL
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CÓMO MANEJARLOS
Nuestros Pensamientos o Nuestros Pensamientos o ValoracionesValoraciones
No generalizar. Ej:”Nunca me escucha”, “siempre me critica”.
Evitar calificaciones negativas. Ej: “Es un desconsiderado”.
Evitar leer el pensamiento de los demás. Se hacen interpretaciones erradas. Ej: Preguntar en qué debo mejorar?, es el informe que esperaba?
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CÓMO MANEJARLOS
Nuestros Pensamientos o Nuestros Pensamientos o ValoracionesValoraciones
No pretender reglas sobre cómo deben actuar los demás, nos ayuda a evitar la decepción. Evitar la palabra “debe”.
No exagerar el significado de los acontecimientos. Siempre pueden existir soluciones antes de esperar lo peor.
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CÓMO MANEJARLOS
Nuestras Respuestas EmocionalesNuestras Respuestas Emocionales
Lo que estamos haciendo aquí es reprogramar nuestro nivel de ansiedad para que descienda hasta un nivel que nos permita pensar y actuar con eficacia.
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CÓMO MANEJARLOS
Nuestros Comportamientos o Nuestros Comportamientos o AccionesAcciones
Respiremos profundamente unas cuantas veces, es una señal que nos enviamos a nosotros mismos: presta atención, contrólate, deja de hacer lo que estás haciendo y nos desacelera.
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CÓMO MANEJARLOS
Nuestros Comportamientos o Nuestros Comportamientos o AccionesAcciones
Iniciemos un diálogo interior constructivo. Preguntas que podemos hacernos ¿Gano algo con este comportamiento?, ¿Qué es lo que me convendría hacer?.
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AUTOCONTROLAUTOCONTROL
COMPONENTES DEL AUTOCONTROL
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Es voluntario.Personal.Requiere de herramientas y medios para ejercerlo.Requiere parámetros de comparación.Promueve el mejoramiento y la autoevaluación.
CARACTERÍSTICAS DEL AUTOCONTROL
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¿Qué valores facilitan la cultura del Autocontrol?
Compromiso Responsabilidad Pertenencia Solidaridad Lealtad Confianza Participación Honestidad
LOS VALORES INSTITUCIONALES SON BASE DEL AUTOCONTROL
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Hacer las cosas en condiciones de calidad, oportunidad, transparencia y participación. Responsabilidad.
Mejoramiento continuo en la forma de realizar nuestra labor diaria.
Desarrollo del Talento Humano.
EL AUTOCONTROL PROMUEVE
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La protección del patrimonio público. Respeto por las normas. Legitimar el Estado. Crecimiento y desarrollo personal.
EL AUTOCONTROL PROMUEVE
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Cumplimiento de las metas. Talento Humano participativo y
proactivo. Ambiente laboral en armonía. Comunicación fluida y oportuna. Respeto a las ideas de los demás Prestación de un buen servicio.
MANIFESTACIONES DEL AUTOCONTROL EN LAS ENTIDADES
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DANDO A CONOCERDANDO A CONOCERLA ORGANIZACIÓNLA ORGANIZACIÓN
GENERANDO ESPACIOS GENERANDO ESPACIOS PARA LA REFLEXIÓNPARA LA REFLEXIÓN
Programas de Inducción y
Re-inducción
Comités de Valores.
CÓMO PROMOVER EL AUTOCONTROL EN LAS ENTIDADES
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CREANDO CONCIENCIA CREANDO CONCIENCIA POSITIVAPOSITIVA
• Motivación.• Estímulos
• Reconocimien
to
ESTABLECIENDO METASESTABLECIENDO METAS CLARASCLARAS
Participación en procesos
de planeación
CÓMO PROMOVER EL AUTOCONTROL EN LAS ENTIDADES
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ESTABLECIENDO ESTABLECIENDO PARÁMETROS DE PARÁMETROS DE
EVALUACIÓNEVALUACIÓN
DISCIPLINADISCIPLINA
• Indicadores•
Evaluaciones
• Establecer parámetros de
autorregulación.• Horarios
CÓMO PROMOVER EL AUTOCONTROL EN LAS ENTIDADES
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COMPONENTES REQUERIDOS COMPONENTES REQUERIDOS PARA EL DESARROLLO DE LOS PARA EL DESARROLLO DE LOS
SISTEMAS DE CALIDAD Y SISTEMAS DE CALIDAD Y CONTROL INTERNO CONTROL INTERNO
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El entorno de control establece el tono de una organización, teniendo influencia en la conciencia que tenga el personal sobre el control. Es el
fundamento para todos los componentes de los sistemas, dando disciplina y estructura.
ELEMENTOS
ENTORNO DE CONTROL
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La administración del riesgo es el proceso de identificación y análisis de los riesgos relevantes para el logro de los objetivos de la entidad y para determinar una respuesta apropiada
La administración del riesgo es el proceso de identificación y análisis de los riesgos relevantes para el logro de los objetivos de la entidad y para determinar una respuesta apropiada
EVALUACIÓN DEL RIESGO
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Las actividades de control son las políticas y procedimientos establecidos y ejecutados en dirección a los riesgos y para lograr los objetivos de la entidad.
Las actividades de control son las políticas y procedimientos establecidos y ejecutados en dirección a los riesgos y para lograr los objetivos de la entidad.
ACTIVIDADES DE CONTROL
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ACTIVIDADES DE CONTROL
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INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
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INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
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MONITOREO Y SEGUIMIENTO
El seguimiento debe asegurar que los hallazgos de auditoría y las recomendaciones sean adecuados y oportunamente resueltos.
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1. Cuando aumentan los factores de motivación se tiene un aumento importante en el Clima Organizacional
2. Debe existir un canal de comunicación entre todos los miembros que conforman la organización, mismo que deber ser uniforme y de fácil interpretación.
SUGERENCIAS GENERALES
Algunas prácticas efectivas
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3. Dar énfasis en el apoyo mutuo entre todos los miembros de la organización, desde arriba y desde abajo. Vertical y horizontalmente.
4. Es preciso alejar dentro del grupo de trabajo el sentimiento que tienen algunos miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles.
Algunas prácticas efectivas
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5. La gerencia debe proponer una mayor entrega de poder, confianza y responsabilidad a los subordinados.
6. El no utilizar los términos adecuados para dar algunas instrucciones, también es un generador de conflictos que algunas personas se pueden mostrar pasivas y otras agresivas.
7. El desarrollo de un mejor clima organizacional simplemente requiere una apertura emocional y práctica de los directores, como marco de motivación para todos sus colaboradores.
Algunas prácticas efectivas
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de la Función PúblicaRepública de Colombia
Dirección de Control Interno y Racionalización de Dirección de Control Interno y Racionalización de TrámitesTrámites
Carrera 6 No. 12 – 62. Piso 6Carrera 6 No. 12 – 62. Piso 6PBX: 3344080 a 87 Extensión 165,146,126,135 y 213. FAX: 3412120PBX: 3344080 a 87 Extensión 165,146,126,135 y 213. FAX: 3412120
Teléfono Directo: 3360686Teléfono Directo: 3360686Web: www.dafp.gov.coWeb: www.dafp.gov.co
E-mail: [email protected]: [email protected]
GRACIAS POR ESCUCHARNOSGRACIAS POR ESCUCHARNOSGRACIAS POR ESCUCHARNOSGRACIAS POR ESCUCHARNOS
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