UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS (MADE)
OPCIONES ESTRATEGICAS PARA LA EMPRESA HOSPITAL CRUZ AZUL S.A. CON EL PROPOSITO DE MANTENERSE EN EL MERCADO D E SALUD
INSTITUCIONAL Y PRIVADO.
ELABORADO POR:
SAYRA CRISTINA SOLÍS GÓMEZ
Managua, Nicaragua Jueves, 01 de septiembre de 2011
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INDICE DE CONTENIDO
I. RESUMEN EJECUTIVO 1
II. INTRODUCCIÓN 3
III. ANÁLISIS MACRO AMBIENTAL 6
III.1 DETERMINANTES POLÍTICOS 6
III.2 DETERMINANTE ECONOMICO. 10
III.3 DETERMINANTE DEMOGRAFICO 14
III.4 DETERMINANTES SOCIO CULTURALES 16
IV. ANÁLISIS INDUSTRIAL DE LAS INSTITUCIONES PROVEEDORA S DEL
SISTEMA DE SALUD (IPSS) 18
IV.1 CONDICIONES BASICAS 18
IV.1.1 DEMANDA: 18
a. ELASTICIDAD PRECIO 20
b. PRODUCTOS SUSTITUTOS 20
c. TIPO DE MERCADEO 21
d. CRECIMIENTO DEL MERCADO 22
e. MÉTODO DE COMPRA 23
IV.1.2 OFERTA: 24
a. MATERIA PRIMA 24
b. EQUIPAMIENTO Y TECNOLOGÍA 24
c. RECURSOS HUMANOS 26
IV.2 ESTRUCTURA DE MERCADO 26
IV.3 CONDUCTA 28
IV.4 EJECUTORIA 30
IV.5 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS Y DE LA ACCIÓN DEL GOBIERNO. 31
IV.5.1 GRUPO ESTRATEGICO 31
IV.5.2 AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS (ANI) 32
ii
IV.5.3 PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES
(PNP) 34
IV.5.4 RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES (RC) 34
IV.5.5 PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES
(PNC) 35
IV.5.6. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
(APS) 36
IV.5.7 ACCIÓN DEL GOBIERNO Y LOS ALCANCES DEL
MINSA. 38
V. ANALISIS INTERNO DEL HOSPITAL CRUZ AZUL S.A. (HC A) 40
V.1 ANTECEDENTES 40
V.2 DESEMPEÑO DE LA EMPRESA HOSPITAL CRUZ AZUL S.A. 41
V.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA HOSPITAL CRUZ AZUL
S.A. 43
V.4 PERSPECTIVA 44
V.5 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR DEL HCA. 48
V.5.1 ACTIVIDADES DE APOYO 48
V.5.2 ACTIVIDADES PRIMARIA DE LA CADENA DE
VALOR 53
VI. CONCLUSIONES 58
VI. 1 DEBILIDADES 59
VI.2 FORTALEZAS 60
VI.3 OPORTUNIDADES 61
VI.4 AMENAZAS 61
VII. RECOMENDACIONES 62
VII.1 LINEAMIENTOS DE LAS ESTRATEGIAS 62
VII.2 MATRIZ FODA 64
VII.3 ESTRATEGIAS PROPUESTAS 65
VII.3.1 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN 65
iii
VII.3.2 ESTRATEGIAS INTENSIVAS Y DE CRECIMIENTO 65
VII.3.3 ALIANZAS ESTRATÉGICAS 65
VII.4 EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS PROPUESTAS 65
VII.5 MAPA ESTRATEGICO PROPUESTO 67
VII.6 CUADROS DE MANDO POR AREA 68
VII.6.1 DEPARTAMENTO FINANCIERO 69
VII.6.2 DEPARTAMENTO DE MERCADEO 69
VII.6.3 DEPARTAMENTO RECURSOS HUMANOS 70
VII.6.4 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO 71
VII.6.5 DIRECCION MÉDICA. 72
VIII. ANEXOS 73
VIII. 1 ESQUEMA DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS 73
VIII. 2 CADENA DE VALOR HCA 74
IX.3 MATRICES EVALUATIVAS DEL FODA 74
IX. FUENTES. 83
1
I. RESUMEN EJECUTIVO
Nicaragua es un país de la región centroamericana, con un área geográfica
aproximada de 130,373.40 kilómetros cuadrados (el más extenso de la región) y
una población de 5, 815,500 habitantes. El país pertenece al grupo de ingresos
bajo, siendo los problemas de salud, educación y transporte los de mayor énfasis
para el gobierno actual.
El MINSA como principal rector en el ámbito de salud nacional, ha conformado un
sistema de salud dividido en dos sub. sectores: El Ministerio de Salud (MINSA) y
sus órganos integradores (SILAIS, Hospitales Públicos, centros de salud) para la
atención de trabajadores informales o en desempleo abierto; y El Instituto
Nicaragüense de Seguridad Social (INSS) para la atención de personas
empleadas activos. Actualmente el presupuesto Nacional en gasto para las
necesidades del país asciende a 31, 093, 535,498 Córdobas, destinando 5, 251,
305,626.00 córdobas para el sector salud, tercer rubro de mayor importancia, el
cual esta orientado específicamente al MINSA. El INSS se financia mediante las
cotizaciones de los trabajadores del sector formal.
La Industria del sector Salud del INSS, se encuentra constituido por 36
Instituciones prestadoras de Salud (IPSS), de las cuales 17 son públicas y 19
Privadas. El 51% de estas se encuentran localizadas en el departamento de
Managua, el restante en las cabeceras de los departamentos.
Las IPSS surgen con la iniciativa de mejorar la atención de los cotizantes,
manteniendo estándares de calidad elevados, los cuales son supervisados
periódicamente por el MINSA e INSS. El gobierno juega un papel primordial,
debido a que les exige estándares tecnológicos más sofisticados, recursos
humanos calificados y atención esmerada y de calidad. Estas exigencias
propiciaron el cierre de 13 IPSS a nivel nacional en un periodo de dos años.
2
El Hospital Cruz Azul (HCA) es un integrante de las 36 IPSS del país, Dentro de
esta industria existen dos Grupos estratégicos, dividiéndoles de acuerdo a su nivel
de resolución y su nivel de asegurados adscritos. El HCA se encuentra en el
grupo estratégico segundo, compitiendo con empresas como Centro Médicos
Quirúrgico Médicos Unidos, Su medico, Hospital Central Managua, Carlos
Roberto Huembes, y Bautista.
La industria del sistema de salud Previsional se caracteriza por ofrecer una
rentabilidad alta distribuida entre las empresas IPSS integrantes. La industria
presenta bajo poder de negociación de compradores y proveedores y baja
amenaza de productos sustitutos y nuevos ingresos.
El HCA tiene como ventaja competitiva, ser la única red de servicios hospitalarios
a nivel nacional con presencia en Managua y Masaya; con precios competitivos
en el ámbito privado. En los últimos dos años, el HCA ha realizado esfuerzos para
el mejoramiento de infraestructura y tecnología. Sin embargo no esta totalmente
habilitada en todos los requerimientos del INSS y MINSA, especialmente en los
equipos médicos y áreas de atención medica.
El estudio de la Matriz FODA propone estrategias de Desarrollo y Penetración de
Mercados como alternativas que ayuden a posicionarse como líder a nivel
nacional. Estas estrategias fueron correctamente valuadas mediante la estrategia
MPEC, ponderando 5.16 y 4.88 respectivamente. Así mismo se estipulan
lineamientos estratégicos que coadyuven a direccionar las acciones de la
empresa en base a sus objetivos principales.
El HCA deberá implementar estas estrategias apoyándose en los departamentos
mediante objetivos específicos y cuadros de mandos.
3
II. INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente trabajo es el de analizar el entorno empresarial y las
estrategias viables a seguir por la empresa Hospital Cruz Azul S.A. a fin de
mantener participación en el mercado del servicio salud institucional y privado en
Nicaragua.
El sistema de salud nicaragüense publico se encuentra dividido en dos sub
sectores que brindan la atención médica necesaria para los nicaragüenses. El
primero es el Ministerio de Salud (MINSA) que atiende al 70% de la población y el
segundo es el Instituto Nicaragüense de Seguridad Social que atiende al 16.7%1
de la población mediante las 36 Instituciones Proveedoras de Servicios de Salud
(IPSS) sub contratadas. Con referencia al restante 13.3 % de la población, no son
atendidas.
Se debe de tomar en cuenta que la política de salud expuesta por el gobierno
actual se basa en salud enteramente pública e IPSS estatales; exigiendo a las
empresas privadas, estándares de habilitación más estrictos lo que contribuyó al
cierre de trece IPSS privadas en los últimos dos años.
Este documento se justifica en que Hospital Cruz Azul S.A. es una de las 36
empresas restantes sub contratadas por el Instituto Nicaragüense de Seguridad
Social, y esta debe de evaluar la estrategia a seguir para mantenerse y crecer en
el mercado Nicaragüense de la salud.
El alcance del trabajo es el de analizar las posibles estrategias viables que
permitan permanecer y expandir a la empresa Hospital Cruz Azul. Este análisis
será realizado mediante la descripción de la industria de salud en su totalidad y el
método FODA. Sin embargo solamente será desarrollado en los mercados donde
el Hospital Cruz Azul tiene injerencia, es decir Departamento de Managua y
Masaya.
Dentro de las limitantes existentes, se pueden mencionar tres relevantes: el
primero; el sigilo de la información en este tipo de IPSS; el segundo, las 1 Anuario Estadístico INSS 2009. Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional.
4
fluctuaciones o cambios inesperados en el mercado de salud y el tercero es el
retraso de la información secundaria por parte del INSS. Estas limitaciones fueron
superadas mediante información suministrada por la empresa misma, y por
información proporcionada por trabajadores antiguos de otras IPSS. Con referente
al retraso de la información por parte del INSS, se trabajo con datos suministrados
al año 2009.
La metodología utilizada se fundamentó en fuentes secundarias de información
que se buscaron en las publicaciones de las entidades del ministerio de Salud
(MINSA) y las investigaciones y presupuestos del instituto Nicaragüense de
Seguridad Social (INSS). Así mismo se enfatizaran en los datos del banco central
de Nicaragua y de los anuarios estadísticos de las empresas Prestadoras de
Salud Previsionales reunidas en la Cámara de la Salud.
El documento está dividido en nueve capítulos y a continuación se presenta una
breve descripción de cada uno de ellos.
En el Capítulo I. Resumen Ejecutivo. Se realizó una síntesis de lo contenido en el
documento detallado el análisis externo e interno de la empresa para evaluar la
estrategia actual de la empresa y optar por una que contribuya a mejorar la
participación en el mercado de la industria de Salud privada.
En capítulo II. Introducción. Comprende una breve reseña en la que se incluye el
objetivo elemental del trabajo, la justificación, sus limitaciones, la metodología
utilizada. Además se planteara un breve resumen de cada capítulo.
En el Capítulo III se enfatizó en el análisis macroambiental del sector salud con
sus aspectos Demográfico, Epidemiológico, Políticos, Económicos, Sociales y
Ambientales que se relacione con el giro de la empresa. También se Incluyeron,
por su importancia, aspectos funcionales y propios del sistema de salud, para ello
se incorporaron, las funciones y parámetros del Sistema de Salud.
En el capítulo IV. Caracterización general del sector salud considerando las cinco
fuerzas competitivas de Michael Porter, para conocer los componentes de la
5
industria. Esto colaboró a determinar la estrategia óptima a seguir por la empresa
en la industria de Salud.
Es de vital importancia contemplar que en el capítulo V se realizó un análisis
interno que permite comprender las características esenciales de la empresa que
le permita alcanzar los objetivos organizacionales y formular una ventaja
competitiva.
En los últimos dos capítulos (capítulo VI y VII), se abordan las conclusiones y
recomendaciones para la empresa. En estos capítulo se presenta la alternativa
más viable que colaboren a aumentar la participación en el mercado de la
empresa Hospital Cruz Azul S.A. en la industria de Salud institucional y privada; y
constituyen los capítulos centrales del presente estudio.
6
III. ANÁLISIS MACRO AMBIENTAL
III.1 DETERMINANTES POLÍTICOS
Nicaragua finalizó el siglo XX como protagonista importante del proceso de paz
suscrito por los presidentes de Centroamérica en el año 1987. Conflictos
armados, revoluciones y violencia política, caracterizaron los últimos 150 años de
historia. No obstante, el país cerró el siglo con evidencias de haber superado las
principales causas de su inestabilidad: dictadura política y militar, adscripción a
intereses externos, derrocamiento, imposición, intolerancia a la protesta social,
represión, restricción de los derechos civiles, y ausencia de un sistema
democrático. Aun no se tiene una perspectiva esperanzadora en materia de
democracia política.
La nación eligió de forma libre y transparente a sus gobernantes y legisladores en
los años 1990, 1996, 2001 y noviembre de 2006. No obstante la democracia
nicaragüense es aún joven y, por lo tanto, sujeta a contradicciones que a menudo
amenazan su estabilidad. El Estado de Derecho y la institucionalidad democrática
son parte de la transición: crecen, retroceden, reinician y avanzan al ritmo que
marca la coyuntura política. Por lo tanto, al Estado de Derecho y a la
institucionalidad, no se les puede considerar independientes de la modernización
de las instituciones políticas del país.
En la medida en que se establezcan mecanismos de comunicación, enlaces
fluidos entre el Poder Ejecutivo, la Asamblea Nacional, el Poder Judicial, los
gobiernos municipales y regionales autónomos de la Costa Caribe,
organizaciones no gubernamentales y asociaciones gremiales; se podrán evitar
fenómenos sociales, sectoriales y gremiales que afectan a la población, en
especial a la más pobre.
Dentro de los aspectos de autoridad en ámbito de salud, la Ley General de salud
establece en el arto. 4 del título I, que la rectoría del sector corresponde al
Ministerio de Salud (MINSA), el cual está encargado de coordinar, organizar,
supervisar, inspeccionar, controlar, regular, ordenar y vigilar las acciones de
7
salud, sin perjuicio de las funciones que deba ejercer frente a las instituciones que
conforman el sector salud, en concordancia con lo dispuesto en disposiciones
legales especiales.
El derecho a la salud está consignado en la Constitución de la República que en
su arto.59 establece que: “Los nicaragüenses tienen derecho, por igual, a la salud.
El Estado establecerá las condiciones básicas para su promoción, protección,
recuperación y rehabilitación. Corresponde al Estado dirigir y organizar los
programas, servicios y acciones de salud y promover la participación popular en
defensa de la misma. Los ciudadanos tienen la obligación de acatar las medidas
sanitarias que se determinen”. Este derecho se tutela a través de la Ley General
de Salud que establece que el Ministerio de Salud es el órgano competente para
aplicar, supervisar, controlar y evaluar el cumplimiento de dicha Ley y su
Reglamento; así como elaborar, aprobar, aplicar, supervisar y evaluar normas
técnicas, formular políticas, planes, programas, proyectos, manuales e instructivos
que sean necesarios para su aplicación.
Para desarrollar sus actividades el MINSA debe coordinarse con otros entes
reguladores, como son el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Forestal
(MAGFOR) en lo concerniente a la sanidad vegetal y animal y seguridad
alimentaria, el Ministerio de Educación (MINED) en la educación en salud, el
Ministerio del Ambiente y los Recursos Naturales (MARENA), el Instituto Nacional
de Acueductos y Alcantarillados en lo concerniente al control de la calidad del
agua y la disposición de aguas servidas, con las alcaldías en lo relacionado al
manejo de los desechos sólidos.
Así mismo, el MINSA ejerce su función reguladora en la habilitación y acreditación
de establecimientos de salud; registro de los profesionales de salud;
administración de la Ley de Medicamentos y Farmacia; registro de cosméticos;
registro de alimentos y bebidas; vigilancia de alimentos fortificados como la sal,
azúcar y harina; muestreo de comidas preparadas (lácteos, agua, salsas y otros);
8
registro y supervisión de expendios de alimentos; y registro de organismos
internacionales con actividades en salud.
El MINSA también regula la internación de donaciones de insumos médicos (por
carga o como parte de equipaje), así como las Delegaciones y Brigadas Médicas
Internacionales que ingresan al país, provenientes de Organismos
Gubernamentales o No Gubernamentales, destinados a brindar ayuda médico
asistencial humanitaria a personas de escasos recursos.
Existen coordinaciones con las universidades y el Consejo Nacional de
Universidades (CNU), este último autoriza la creación de universidades y
dictamina positivamente o negativamente la apertura de las carreras
universitarias. Por tal razón el Ministerio de Salud, inscribe los títulos emitidos por
los centros de formación de recursos humanos reconocidos por el CNU. Se
estima que entre el 90% y 100% de los títulos de los médicos del país están
inscritos en el MINSA.
Para el ejercicio de sus funciones de regulación, el MINSA se apoya en las
siguientes disposiciones legales: Ley general de Salud y su Reglamento; Ley 290
(Ley de organización y competencia del poder ejecutivo); Disposiciones Básicas
Sanitarias, Decreto No. 394 y 432, Ley 182 (Ley de Defensa del Consumidor), Ley
219 (Ley de Normalización, Normas Internacionales del Codex Alimentarius); y
Ley No. 292 (Ley de Medicamentos y Farmacias y su Reglamento).
Con respecto a productos tóxicos y radiactivos se regula por la Comisión Nacional
de Energía Atómica (CONEA), bajo la coordinación del Ministerio de Salud. Su
soporte legal son las disposiciones y normas y recomendaciones en materia, la
Legislación Sanitaria, forma parte también de la Comisión un miembro de la
Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua, UNAN. Las sustancias tóxicas
están reguladas por leyes en materia mediante las instituciones de MAGFOR,
MARENA y MINSA, MTI, ENAP, DGA (ADUANA) articulados con las instituciones
del trabajo, MITRAB, y las asociaciones y organizaciones gremiales.
9
En cuando a la fiscalización de la contaminación del agua, se realiza inspección
sanitaria, muestreo de aguas, a través del MARENA, ENACAL e INAA, se realiza
la evaluación de cargas contaminantes, evaluaciones ambientales, monitoreo de
la calidad de las aguas, inventario de problemas en la cuenca y cuerpos de agua.
Mediante la Ley General de Aguas Nacionales y su Reglamento la Autoridad
Nacional del Agua será la encargada de efectuar las regulaciones maniatadas y
establecerá los nuevos mecanismos conforme ley.
Los Mecanismos legales que garantizan el acceso a agua potable de la población
son: El programa de inversiones públicas; las inversiones para el subsidio de la
tarifa; la protección y prioridad del agua para consumo humano, según Ley
General de Aguas Nacionales y su Reglamento; la prioridad de desarrollo rural y
peri urbano considerando las familias y comunidades postergadas, sin acceso al
agua potable. Las campañas de promoción de la salud, la distribución de cloro y
muestreo de agua para consumo humano, como parte de la Vigilancia de la
Calidad del Agua. Basado o sustentado en la situación de salud de las
comunidades y los indicadores de morbi-mortalidad se priorizan las comunidades
o barrios para realizar programas o proyectos de agua potable y saneamiento.
El MINSA tiene como misión la inspección sanitaria y la vigilancia de la calidad del
agua, así como la elaboración de temas de información y mensajes educativos
para que sean promocionados en todo programa o proyecto de agua y
saneamiento en beneficio de la población en general, difusión de mensajes en
zonas rurales, a través de medios locales en todo el territorio nacional.
10
III. 2 DETERMINANTE ECONOMICO.
Nicaragua es un país de la región centroamericana, con un área geográfica
aproximada de 130,373.40 kilómetros cuadrados (el más extenso de la región) y
una población de 5, 815,500 habitantes2.
Nicaragua sigue siendo el segundo país más pobre de América Latina. Según
datos del Banco Central, el PIB fue US$ 6.551.50 millones en el año 2010,
equivalente a un PIB per cápita de US$ 1,126.50 por debajo del promedio
regional, estimado en US$ 2,732 por CEPAL, pese a que la ayuda externa por
persona que llega al país es de las más altas del mundo en comparación con su
población.
Cuadro No 01. Indicadores económicos República de Nicaragua 2000-2010
El PIB ha registrado un crecimiento promedio anual de 3.1% durante el último
quinquenio (2000-2005). El crecimiento del PIB per cápita ha evolucionado de
manera inestable, alcanzando el 0,6% promedio anual. La variación anual del PIB
fue de 3% en el 2001, 0.8% en el 2002, 2.3% en el 2003, 5.1% en el 2004 y de
4% en el 2005. Este crecimiento es insufi ciente para el logro de la meta de
reducir a la mitad la extrema pobreza en 2015 que requeriría un crecimiento
sostenido de la economía nicaragüense del 6% anual hasta el 2015, según
estimaciones de la CEPAL. La canasta básica de 53 productos cercanos a los
3,000 córdobas, depende de muchos productos importados.
El salario mínimo promedio de enero a junio de 2006 osciló de C$ 1005.8 en el
sector agropecuario a C$ 2274.2 en la pesca. El salario mínimo no cubre la
canasta básica en ninguno de los sectores de la economía.
2 Nicaragua en cifras. versión 2010
11
El 45.98% tiene menos de 15 años de edad, el 26.27 % de la población oscila
entre 16 y 35 años de edad; mientras que el 21.62% oscila entre 35 y 60 años de
edad; el restante 6.13% tienen mas de 60 años lo que indica que el alto
porcentaje es de población joven.
El país pertenece al grupo de ingresos bajo, de acuerdo con los criterios del 2004
del Banco Mundial. Actualmente el presupuesto Nacional en gasto para las
necesidades del País asciende a 31, 093, 535,498 Córdobas, reflejando para los
niveles de educación, transporte y Salud los porcentajes mas elevados de
asignación presupuestaria.
a. POBREZA
La pobreza es el principal determinante del estado de salud de la población
nicaragüense. Según INEC (2004), el mapa de pobreza en Nicaragua identificó 32
de 153 municipios pobres que sufrían de pobreza severa y 34 de alta pobreza. El
Índice de Desarrollo Humano Municipal (IDHM) clasifica a 30 municipios con
IDHM bajo y medio. Así mismo, el mapeo de Inseguridad Alimentaria identifica 37
municipios con alta vulnerabilidad alimentaria. Esta realidad sitúa a 1,6 millones
de personas vulnerables según el Mapa de pobreza; 2.4 millones de personas
vulnerables según IDHM y 1.6 millones de personas vulnerables por Inseguridad
Alimentaria (INEC, 2006).
De acuerdo a INIDE 2009, se estima que la pobreza general en Nicaragua fue del
48.3% y la pobreza extrema del 17.2%. La pobreza rural sigue siendo más
extensa y profunda, que la urbana. Los datos sugieren amplias y permanentes
brechas: mientras hay un 6.7% de pobreza extrema y 30.9% de pobreza general
en la población urbana, en la rural correspondió a 30.5% y 70.3%,
respectivamente.
Las dos regiones con mayor incidencia de pobreza general en Nicaragua (juntas
reúnen más de las tres cuartas partes de población en esa condición), fueron la
Central Rural con 76.8% y el Atlántico Rural con 76.6%. Al compararse los
resultados de pobreza extrema y general, tanto a nivel nacional, urbano-rural y
12
para cada una de las siete regiones del país, entre los años 2001 y 2005, no se
encuentran diferencias estadísticamente significativas en ninguno de los casos.
En otras palabras, las diferencias que se detectan entre el 2001 y el 2005 son
demasiado pequeñas como para considerarlas reales.
La situación de salud de Nicaragua básicamente se ve influenciada de manera
negativa dadas las condiciones de extrema pobreza de un gran número de
pobladores. Este problema esta influenciado por poco financiamiento del Estado,
a pesar del esfuerzo de los gobiernos anteriores y actuales por aumentar el gasto
publico en este rubro.
Actualmente el sistema ofrece un ministerio de salud con misión de atender a los
nicaragüenses según sus necesidades y garantizar el acceso gratuito y universal
a los servicios de salud, promoviendo en la población prácticas y estilos de vida
saludables que contribuyan a mejorar la calidad y esperanza de vida y los
esfuerzos nacionales para mejorar el desarrollo humano.
Dentro de los objetivos generales del presupuesto del Gasto (2009-2010) es
específicamente el mejoramiento del sistema de salud, sin embargo el sistema de
salud no esta ligado en un cien por ciento a la responsabilidad de finanzas
publicas, debido a que la atención de los nicaragüenses se da por dos vías: El
Ministerio de Salud, que esta financiado mediante el presupuesto general de la
republica y como segunda entidad, se encuentra el Instituto Nicaragüense de
Seguridad Social (INSS) que otorga beneficios de salud a los trabajadores activos
a nivel nacional. Este último se financia por las cotizaciones laborales de los
empleadores y trabajadores mismos y tiene una cobertura de población del 19%
del total de los nicaragüenses3.
Desde el año 2007, el gobierno se ha enfatizado en la mejora en los servicios de
salud, garantizando específicamente la gratuidad del mismo. La cobertura del
INSS, otorgado mediante las IPSS, ha aumentado particularmente en la atención
3 Anuario Estadístico 2009. Instituto Nicaragüense de Seguridad Nacional. Gobierno de Reconciliación y
Unidad Nacional.
13
primaria del embarazo y los niños pequeños, realizada con una creativa
combinación de instrumentos y programas; el aumento de los controles ha
redundado en una reducción importante de la mortalidad materno-infantil.
Según Datos proporcionados por el INSS, el promedio de adscritos en el año
2010 creció en 1.6% en relación a los asegurados registrados en el año anterior.
En referencia al Ministerio de Salud, con el apoyo de las finanzas públicas, ha
mejorado la calidad de atención, infraestructura y programas de prevención; sin
embargo es a inicios del 2010 que se da las mejoras más significativas como la
modernización hospitalaria y la integración entre los niveles de atención. Varios
indicadores de calidad y de eficiencia muestran una notable mejoría en el
desempeño de las unidades de segundo y tercer nivel de atención, lo cual es el
resultado del desarrollo en la capacidad de gestión
Para alcanzar los objetivos del plan de desarrollo humano y eficiencia en las
acciones de la población Nicaragüense, el Ministerio de Salud ha desglosado el
presupuesto en Salud 2010 equivalente a C$ 5,171,813,161, mediante programas
de prevención (4.15%), atención Medica de Calidad y medicinas gratuitas
(78.68%), Disminución de a lista de espera quirúrgica y lista de espera para
consulta externa especializada (9.97%), traslados de los servicios de salud a las
poblaciones pobres o de extrema pobreza, así como las que tienen mayor
dificultad de acceso (6.59%), Implementación de la regionalización de la salud en
las regiones autónomas del caribe (0.39%), Rescate de la medicina popular y
tradicional y otras formas de medicina occidental (0.01%), Promoción de la
participación activa y conciente de la ciudadanía en las distintas tareas de
educación sanitaria y prevención de enfermedades (0.19%) y Desarrollo completo
de los recursos Humanos (0.01%). A pesar de las restricciones financieras en el
año 2009, el Ministerio de Salud ha defendido la estabilidad laboral y la entrega de
servicios de salud gratuitos a la población.
14
III.3 DETERMINANTE DEMOGRAFICO
Nicaragua se caracteriza por ser un país multiétnico y pluricultural. Está
constituido por 15 departamentos y 2 regiones autónomas. La geografía del país
se puede dividir en 3 regiones: Pacífico, con un alto riesgo ecológico y alta
densidad poblacional, de 152 habitantes/km2 —Managua, por ejemplo, tiene 398
habitantes/km2, frente a 45,8 en todo el país; Central norte, predominantemente
rural, con una economía agrícola y limitado desarrollo vial, y una densidad de 48
habitantes/km2; y Atlántico, que cubre el 46% del territorio, en su mayoría rural y
selvático, con baja densidad poblacional (10 habitantes/km2), mayor población
indígena, bajos índices de escolaridad, limitado acceso vial y desvinculación del
resto del país.
De acuerdo con los tres últimos censos, Nicaragua redujo su tasa de crecimiento
poblacional anual de 3,5% en el período 1971-1995 a 1,7% entre 1995 y 2005, y
actualmente para el periodo 2005-2010 cuenta con una tasa de crecimiento de
1.20%. La población en el 2010 es de 5.815.524 habitantes, de los cuales el
49,5% son hombres y el 50,5% mujeres. Del total de la población, un 56% reside
en el área urbana y el 44% en el área rural. La población se concentra en el
Pacífico donde reside el 57%, en comparación con el 31% de la Región Central y
el 12% de las Regiones del Atlántico. De acuerdo a los datos censales del 2005,
el 8.6% del total de población del país se auto identifica como perteneciente a un
determinado pueblo indígena o comunidad étnica. Sin embargo, se debe
mencionar que un 11% de estos afirma no saber a que grupo étnico pertenece, y
a ello se le agregan los ignorados alcanzan el 15% del total de esta población. En
su distribución sobresalen los Miskitu (27.2%), Mestizos de la Costa Caribe
(25.3%), Chorotega- Nahua-Mange (10.4%), Creole (kriol) y Xiu-Sutiava (4.5%
cada uno), Cacaopera-Matagalpa (3.4%), Nahoa-Nicarao (2.5%) y Mayangna-
Sumu (2.2.%). Estas poblaciones son mayoritariamente rurales (56.8%) con
comportamientos diferenciados según el pueblo indígena o comunidad étnica de
que se trate. La población Creole tiene una clara presencia urbana (90.5%),
seguido de los Xiu- Sutiava (80.4%), Garífuna y Ulva (62% cada uno).
15
Los cambios experimentados por la estructura de la población según sus grupos
de edades entre las dos últimas fechas censales (1995 y 2005) revelan que la
población menor de 15 años, considerada dependiente, redujo su participación de
45,1 a 37,3%. Las personas en edad de trabajar —entre 15 y 64 años— pasaron
de representar el 51,4% a constituir el 58,4% de la población, y las de edad
avanzada aumentaron su peso relativo de 3,5 a 4,3%, mostrando una reducción
de la relación de dependencia de 95 a 71%. Diversos estudios señalan que la
estructura por edades de la población tiene efectos sobre el desarrollo, ya que
una alta proporción de familiares dependientes frena el crecimiento económico.
Las mujeres en edad fértil representan el 49% del total de mujeres, 14% son
analfabetas y solo un 10% alcanzó algún grado de educación superior. Una de
cada 4 mujeres adolescentes, entre 15 a 19 años de edad, ya son madres o están
embarazadas, representando el 18% del total de embarazos. La tasa de
fecundidad (TGF) es de 2.7 hijos en promedio por mujer del total nacional. Esta
cifra varía por departamento y de acuerdo al acceso que tienen a la educación. En
el área urbana la TGF es de 2.2 hijos por mujer y en el área rural de 3.5.
La aceleración de la transición demográfica en Nicaragua se caracteriza por
cambios en el crecimiento y la estructura por edades de la población y la
reducción de la relación de dependencia, producto del rápido descenso de la
fecundidad (4.9 hijos por mujer en 1995; 2.9 en 2005). Este descenso, sumado a
la intensa emigración internacional, es causa principal de la drástica reducción de
la tasa promedio anual de crecimiento demográfico (3.5% en el período 1971-1995;
1.7% en el período 1995-2005). No obstante, en términos absolutos la población
sigue aumentando a un ritmo promedio anual de 80 mil personas.
La migración hacia el exterior se ha intensificado en las últimas décadas y se
estima que más de un 10% de la población vive fuera del país. En esto influyen
distintos factores: i) patrón histórico de movilidad de la población; ii) crecimiento
poblacional superior al crecimiento económico; iii) persistencia de la pobreza y
rezagos sociales; iv) inequidades en el acceso a salud, educación y empleo; v)
insuficiente capacidad de absorción de jóvenes que ingresan a la fuerza de
16
trabajo; y vi) cultura y tradición de emigración potenciada por redes familiares, que
incrementa y legitima estímulos y opciones para migrar. El 15% de los hogares
declara tener a uno de sus miembros viviendo permanentemente en el exterior
(aproximadamente 1 de cada 7). Sin embargo, ese comportamiento no es
homogéneo entre las zonas. Dentro del conjunto, destaca la población del
Pacífico que presenta un perfil eminentemente urbano, con nivel educativo
relativamente alto y con una mayor proporción de hogares no pobres. La
migración se concentra en tres grandes destinos: Costa Rica 52.9%, EEUU 34.5%
y 12.0%, Canadá y Europa. La proporción de migrantes es similar entre hombres
y mujeres, aunque en los últimos años se observa una tendencia a la
feminización y de población joven en los flujos migratorios al exterior. Existen
implicancias de género importantes, pues mientras en promedio en el país la
jefatura femenina es 31%, en el caso de los hogares con presencia de migrantes
es el 46%, siendo más pronunciada esta característica entre los hogares urbanos
47%, que entre los hogares rurales 30%.
III.4 DETERMINANTES SOCIO CULTURALES
Nicaragua posee una población urbana que representa el 56,4% de la población
total, mientras que la rural constituye el 43,6%.
Con referencia a la situación de pobreza, un 47.9% de la población vive en
situación de pobreza y el 17.3% son extremadamente pobres. El índice de
desigualdad entre el quintil más rico y el más pobre es de 27.9%.
La población económicamente activa en el país se estima en 2, 544,000 personas
de las cuales solamente 516,376 personas (20.30%) se encuentra bajo trabajo
enteramente formal. Existe un porcentaje de personas subempleadas que
representan el 12.10% de la PEA.
17
De las personas ocupadas formalmente, el 56% son hombres y el 44% restante
son mujeres. Se determina que el 37% de la PEA corresponden a personas en
edades de 20-34 años, siendo el promedio de 35 años de edad.
Según el estudio elaborado por el Ministerio de Salud con apoyo de la
Organización Panamericana de la Salud (OPS), basado en los datos de la
Encuesta de Medición del Nivel de Vida de 2005, revela que el 58% de la
población presenta grados diferenciados de exclusión social en salud, o sea . Esta
situación es mayor en el área rural (95% de la población) que en la urbana (29%).
En los últimos dos años se ha observado una sostenida mejoría de sus
indicadores de salud: la esperanza de vida al nacer se ha incrementado, en
relación con la disminución de la mortalidad general así como la mortalidad infantil
y materna.
Es de relevancia mencionar, que el Plan Nacional del Gobierno del Presidente
Ortega contempla gratuidad para acceso en salud, brindando esfuerzos para
mejorar las índices y accesos a la salud en Nicaragua; lo anterior se ejecuta
mediante ampliación del presupuesto en el rubro en salud y mayores exigencias
en las empresas privadas e IPSS que conlleven el beneficio a los asegurados.
18
IV. ANÁLISIS INDUSTRIAL DE LAS INSTITUCIONES PROVEE DORAS DEL
SISTEMA DE SALUD (IPSS)
IV.1 CONDICIONES BASICAS
IV.1.1 DEMANDA
El sector salud brinda atención de forma gratuita a los todos los sectores. Cuenta
con red de centros de salud y Hospitales para parte publica enteramente, así
mismo el sistema ha creado Empresas Médicas Previsionales –IPSS- para la
venta de servicios a la seguridad social. La visión del gobierno es que un alto
porcentaje de las IPSS pertenezcan al MINSA, permitiéndole a dicho ministerio la
obtención de financiamiento no presupuestario que utiliza para la obtención de
otros recursos técnicos y materiales que le son necesarios para otorgar asistencia
sanitaria.
El MINSA es la institución rectora del sector salud; esta encargado de desarrollar
acciones que garanticen la preservación y restauración de la salud de los
nicaragüenses. Estas acciones incluyen la vigilancia del comportamiento de las
enfermedades en las poblaciones así como sus causas, con el fin de definir
políticas, planes y programas para ser desarrollados por instituciones públicas y
privadas que brindan servicios de salud.
Para la preservación y restauración de la salud de los nicaragüenses también son
necesarias un conjunto de acciones regulatorias basadas en Leyes, Normas y
Protocolos que deben incidir en las condiciones de vida de la población, así como
en la prestación de servicios de salud (públicos y privados), con la finalidad de
asegurar que los servicios se brinden con calidad, seguridad e inocuidad.
Finalmente, el MINSA al contar con servicios propios de salud, es responsable de
atender, de acuerdo a la Ley General de Salud, a la población no asegurada sin
capacidad de compra de servicios de salud (70% de la población), contando para
ello con financiamiento proveniente del Presupuesto General de la República.
19
Para desarrollar la función de prestación de los servicios de salud el MINSA tiene
organizado 17 Sistemas Locales de Atención Integral en Salud (SILAIS) los que a
su vez se subdividen en servicios municipales de salud.
Por otro lado, El MINSA ha subdividido la atención médica por medio de las
cotizantes y los no cotizantes. Los Cotizantes o bien asegurados son atendidos
mediante la principal entidad aseguradora: El Instituto Nicaragüense de Seguridad
Social (INSS) que a través de Empresas Médicas Previsionales –IPSS- brinda
servicios médicos a estos asegurados. Su financiamiento se realiza mediante la
contribución Laboral y patronal de las empresas.
El INSS compra servicios a las empresas Previsionales, cancelando un monto
actual de C$ 309.30 córdobas mensuales por asegurado. Este desembolso
deberá garantizar la atención parcial con patologías y diagnósticos dentro una
cobertura (De acuerdo a lo establecido en el contrato INSS-IPSS) tanto a los
asegurados, como a sus beneficiarios. Actualmente la demanda de los
asegurados o Cotizantes es de 516,376 personas a nivel Nacional.
En el transcurso del año 2009, las IPSS protege a un promedio de asegurados
afiliados en el régimen integral de 516,376 y en el facultativo integral 3165
trabajadores.
El total de la población derechohabiente cubierta es de 1, 082,780 que incluye a
los asegurados adscritos a las IPSS, sus hijos y cónyuges.
Entre las IPSS con mayor proporción de adscritos están el PAME (9.7%), Nuevo
Hospital Monte España (6.6%), Hospital Salud Integral (5.6%), Hospital Bautista
5.5%. Por su parte, en las Clínicas del MINSA sobresale el Hospital Metrópolis
Xolotlan con un 8.3%.
Entre las diversas prestaciones médicas que demandaron los asegurados y sus
beneficiarios se puede señalar consultas especializadas un total de 3, 880,955,
consultas de emergencia con 5514,523, exámenes de laboratorio con 2, 499,782,
20
imagenologia con 269,591, endoscopias y electrocardiogramas con 30,132,
exámenes de anatomía patológica con 74,615, Hospitalizacion con 68,230,
cirugías con 30,677, y recetas medicas entregadas con 10, 082,597.
Las IPSS que reportaron mayor demanda de consultas externas son las
siguientes: Programa de Atención Medica Especializada (PAME) con 8.1%,
AMOCSA (6.1), Su medico (4.7%) y Hospital Metrópolis Xolotlan 10.7%.
El 66% de las consultas externas corresponden a asegurados, 1.4% a las
conyugues y el 32.6% a los hijos menores de 12 años.
a. ELASTICIDAD PRECIO
El servicio fundamental de las IPSS es la venta de servicios médicos a su
principal cliente, quien esta representado por el Instituto Nicaragüense de
Seguridad Social (INSS). Se considera que esta venta de servicios es un producto
Inelástico, debido a que un aumento sustancial en la cuota establecida por
asegurado (C $ 309.30) no afectaría en la cantidad asegurada a nivel poblacional,
y a nivel de asignación de las IPSS. El precio se estipula mediante acuerdo con la
cámara de la salud y bajo consenso de precios de las prestaciones a ofrecer.
El mercado de las IPSS no solamente se limita a venta de servicios al INSS, sino
a venta de servicios privados, teniendo este tipo de productos una demanda
inelástica, pues la población no dejara de adquirir este servicio al aumentar los
precios.
Es de aclarar que la demanda totalmente inelástica es imaginaria, pero la
afectación no es muy relevante en la adquisición del servicio.
b. PRODUCTOS SUSTITUTOS
Dentro de los productos sustitutos que se pueden mencionar a las clínicas
Privadas y/o agrupaciones de médicos de distintas especialidades (Policlínicas)
21
que ofrecen los servicios de las IPSS; sin embargo, estos están dirigidos a otro
nicho de mercado, que les permitan superar sus elevados costos.
Las IPSS tienen personería jurídica y para poder ser sujetas de contrato deben
estar habilitadas por la Dirección de Acreditación del MINSA y por el INSS. Una
vez habilitadas pueden ser sujetas a contratos con el INSS, y/o a venta de
servicios privados.
Según datos proporcionados por el INSS, el 85% de las Policlínicas Privadas no
están habilitadas, ni reguladas por las entidades correspondientes, lo que les
imposibilita de ser sub. Prestadores del Instituto Nicaragüense de Seguridad
Social. Solamente serian sustitutos de la Prestación de servicios Privados.
c. TIPO DE MERCADEO
El mercadeo de las IPSS esta dirigido a la captación de mayores asegurados. En
la zona de Managua, al tener mayor población de asegurados activos, el nivel de
mercadeo es más intensivo. Las IPSS ofrecen mayor valor agregado a fin de
conseguir una afiliación del asegurado por uno o más años.
Dentro de los valores agregados ofertados, se tiene: Bonos odontológicos,
consulta médicas gratuitas antes de las adscripciones, calidad en medicamentos,
y agenda de consulta medicas especializadas más accesibles.
Así mismo en el sistema privado, se tiene algunos valores agregados que se
utilizan como técnicas de mercadeo como los paquetes corporativos que ofrecen
Servicios médicos con crédito empresarial, beneficios adicionales de descuentos
por pronto pago a Compañías de Seguros. Además se ofrece facilidades de Pago,
chequeos médicos ocupacionales, Cirugías u hospitalizaciones medicas, Medios
Diagnósticos: Ultrasonido Doppler 3D, Laboratorio, Endoscopia, Ecocardiograma,
y el servicio de farmacia y Ambulancia.
22
d. CRECIMIENTO DEL MERCADO
En relación al mercado asegurado, se tiene que a Diciembre 2009, el INSS
registro un total de 516,376 asegurados activos, superior en 4.2 % con relación a
la población asegurada a Diciembre del 2008, influye en estos resultados la
apertura de nuevos centros de trabajos, contratación de nuevos trabajadores en
las diferentes actividades económicas entre las que se destacan: Agricultura,
pesca, minas y canteras, suministro de electricidad, gas y agua; y enseñanza.
La distribución geográfica de los asegurados a nivel nacional, Managua es el
departamento que agrupa la mayor cantidad de asegurados con el 51%,
Chinandega 8.1%, León 5.8% y Matagalpa 5.3%; juntos estos cuatro
departamentos agrupan el 70% de la población asegurada, esta composición se
justifica porque son las ciudades que tienen mas población nacional, y con una
economía mas desarrollada.
Por otro parte, se captaron durante del año 2009, un total de 67,802 nuevos
asegurados inferior en 14.4 % al números de trabajadores afiliados por primera
vez al seguro Social en el año 20084, lo cual se explica por la recesion que hay en
la economía, lo cual esta vinculado totalmente al crecimiento del empleo formal.
Dentro de las actividades económicas que afiliaron mas asegurados se puede
señalar agricultura, industria manufacturera, comercio, y administración publica y
defensa.
La masa salarial devengada por los trabajadores activos asciende a C $ 34,
784,192.55 miles, para un crecimiento por el orden del 13% con relación al monto
de salarios devengados en el año 2008, influye en esta variación la cantidad de
asegurados, el incremento del salario mínimo, las promociones de trabajadores
que generan crecimiento de salarios.
4 Anuario Estadístico 2009 Instituto Nicaragüense de Seguridad Social. Gobierno de Reconciliación y Unidad
Nacional.
23
El salario promedio global proveniente de la masa de salarios devengada y de los
asegurados activos asciende a C $ 5,754.84, superior en 15.20% al salario medio
registrado en el año 2008.
En la relación a los empleados activos, se finalizo el año 2009 con un total de
20,595 empresas, lo que significa un crecimiento del 6% con respectos al número
de centros de Trabajo al año 2008. El promedio anual de empleadores es de
20,378 incluyendo los 3,039 nuevos empleadores inscritos durante el año 2009.
Entre las actividades económicas que agrupan la mayor cantidad de empleadores
se tienen: el Comercio (22%). Industria manufacturera (9.3%), actividades
mobiliarias empresariales y de alquiler (7.6%), y hogares privados con servicio
domestico (11.6%), estas cuatro actividades concentran el 50.50% del total de
empleadores.
La cantidad de nuevas empresas asciende en el 2009 en 3,039, las cuales
provienen de los departamentos: Managua 37.50 %, Granada 6.5%, León 6.3%
Matagalpa 5.6% y Chinandega 5.1%; estos cinco departamentos agrupan al 61%
de las nuevas empresas afiliadas en el transcurso del año 2009.
e. MÉTODO DE COMPRA
La compra de los servicios de las IPSS se da por medio de un contrato INSS-
IPSS con durabilidad indefinida. Las IPSS deben de ser reguladas y supervisadas
periódicamente por el INSS e MINSA para evaluar estándares de Habilitación de
infraestructura, equipamiento y recursos humanos de acuerdo a la cobertura
ofertada. Los precios no influyen en la decisión de compra debido a que son
precios estándares consensuados vía cámara de la Salud.
De acuerdo a los servicios privados, este tiene un método de compra directo en
el que el precio y la calidad son parámetros que influyen en la decisión.
Actualmente las empresas en la Industria de Salud privado tienen servicios
24
ofertados similares que compiten especialmente por el precio ofertado y por la
calidad del recurso humano medico que atiende al paciente.
IV.1.2 OFERTA
a. MATERIA PRIMA
Dentro de la materia prima de las IPSS se distinguen los insumos médicos y no
médicos.
Actualmente el mercado de estos insumos médicos y no médicos tiene una oferta
elevada, pues permiten a la IPSS tener el poder de negociar precios accesibles
que le permiten disminuir sus costos de atención. Además el consumo de las
IPSS es alto, siendo para sus proveedores un cliente mayoritario.
La canasta de insumos oscila entre 1,000-1,500 productos que deberán adquirir
mensualmente a fin de garantizar la atención del paciente. Además no son
productos únicos, sino que el mercado ofrece una variedad de productos
genéricos, que sustituyen o brindan alternativas de compra, siempre en búsqueda
de mayor calidad y menor costo.
Dentro de los principales proveedores se tienen:
1. Para productos de Insumos Médicos: Generic Pharma, Dicegsa,
Cefa de Nicaragua, Generifar, e Imfarsa.
2. Para Productos de Insumos No Medicos: Litoprint, Kimberly Clark e
Inquidsa.
b. EQUIPAMIENTO Y TECNOLOGÍA
La tecnología y equipamiento en el sector salud e inclusive en las IPSS esta
catalogada como obsoleta e ineficiente.
Los hospitales cuentan con 7,705 equipos, el 73% funciona normalmente, el 9%
de manera irregular y 18% está inactivo.
25
El equipamiento se caracteriza por ser insuficiente y su uso se ve limitado por la
escasez de recursos financieros necesarios para su adecuada operación y
mantenimiento oportuno. Esta situación se agrava por la gran dispersión de
marcas, modelos y generaciones tecnológicas.
Para la conservación y el mantenimiento del equipamiento se cuenta con personal
en los hospitales pero un 80% del cual carece de calificación formal; el 15%
cuenta con educación técnica básica o media, y solo el 5% posee un nivel de
técnico superior o universitario.
Las IPSS han realizado esfuerzos a fin de adquirir equipamiento que garantice la
atención de calidad a los asegurados de acuerdo a los contratos sustraídos con el
INSS.
La necesidad de equipamiento surge por el proceso de habilitación al que las
IPSS están sujetas. El proceso de habilitación valora la calidad de la
infraestructura física, la disponibilidad de equipamiento biomédico y los recursos
humanos capacitados para los servicios de salud que se brindan a la población en
todo establecimiento proveedor de servicios de salud, de acuerdo a su nivel de
resolución
La calidad de la atención es un compromiso del Gobierno de Reconciliación y
Unidad Nacional. Para cumplir con el mismo es necesario que todos los
establecimientos proveedores de servicios de salud públicos y privados cumplan
un mínimo de requisitos en lo referido a estructura, dotación de equipos y
recursos humanos. Para ello el Ministerio de Salud, como ente rector del sector,
realizó el proceso de actualización de los estándares de habilitación; buscando
con ello garantizar una mejora continua de la calidad.
26
El proceso de habilitación tiene como uno de sus fines evitar los riesgos a que
serían expuestos los pacientes en condiciones de infraestructura y equipamiento
anómalos, así como personal no calificado.
Hasta la fecha se encuentran habilitados 331 establecimientos entre públicos y
privados, de los cuales 21 han cerrado operaciones. Hasta el año 2007 se ha
notificado cierre a 16 establecimientos por incumplimiento de requisitos mínimos.
c. RECURSOS HUMANOS
En 2009, los médicos representaban un 12.6% del total de los recursos de salud.
De ellos, un 28% son especialistas y un 72%, Médicos Generales. Un 41% son
mujeres menores de 40 años. Dos tercios de los egresados fueron formados en la
UNAN. El 68% ha realizado algún curso de postgrado. Las cuatro áreas de
especialidades médicas que unidas representan el 51% del mercado de trabajo
médico son: Ginecología y Obstetricia (20%), Cardiología y Medicina Interna
(15%), Pediatría (16.4%), Cirugía (16%). En promedio la productividad global de
los médicos es de 40 consultas por día, con énfasis en 4 consultas por hora.
Actualmente las IPSS cuentan con personal medico y paramédico que suplen las
necesidades de los establecimientos, correctamente capacitados.
IV.2 ESTRUCTURA DE MERCADO
El Instituto Nicaragüense de Seguridad Social INSS registra 36 empresas médicas
legalmente acreditadas, de las cuales 17 son del MINSA y 19 son privadas.
Debido a la fuerza de una cobertura total por parte del gobierno para los
asegurados, las empresas pequeñas catalogadas como “de garaje” presentaron la
necesidad de fusión o cierre total. Quedando solamente empresas medianas y
grandes con un total asegurados por empresa en un rango de 5, 000 a mas
asegurados cotizantes.
27
Departamento IPSS Cantidad de AseguradosBoaco Hospital Dr. Moises Evenor Sotelo 9,094.00Carazo Hospital Del Maestro 8,948.28Carazo Hospital Antonia Roman Armin 5,377.69Chinandega Centro Medico La consulta 6,987.93Chinandega Clinica Flor de sacuanjoche 8,173.80Chinandega Hospital de Ingenio San Antonio 4,612.65Chinandega San Vicente de Paul 6,531.73Chontales La Asuncion 15,384.53Esteli Hospital San Juan de Dios 15,498.87Granada Hospital Privado Cocibolca 2,479.02Granada Hospital Amistad Japon 6,543.52Jinotega Hospital Victoria MOTTA 6,878.30Leon Hospiptal Oscar Danilo Rosales 8,529.80Leon AMOCSA 37,026.00Leon Beneficios Medicos Nicaraguenses 6,581.24Madriz Madriz 3,214.59Managua Hospital Metropolis Xolotlan 42,472.19Managua Centro quirurgico Medicos UNIDOS 14,432.06Managua Hospital Bautista 28,417.35Managua Hospital Carlos Roberto Huembes 26,092.75Managua Hospital Monte España 34,415.09Managua Hospital Salud Integral 28,514.01Managua Hospital Cruz Azul 24,595.68Managua PAME 49,672.30Managua Hospital Central de Managua 25,386.65Managua Su Medico 23,269.53Masaya Hospital Cruz Azul 8,526.27Matagalpa Sebaco 2,905.74Matagalpa Vilavicencio COREA y CIA LTDA 13,520.84Matagalpa Sociedad Medica Hospital Catalina 4,811.86Nueva Segoria Nueva Segovia 5,720.72RAAN Siuna 3,367.83RAAN Puerto Cabezas 5,710.11RAAS Hospital Ernesto Sequeira 5,154.90Rio San Juan Rio San Juan 3,031.88Rivas Hospital Gaspar Garcia Laviana 13,685.88
TOTAL 516,376.00
Fuente: Direccion de Estadisticas Economicas y Sociales
Las IPSS se encuentran distribuidas entre los departamentos de la región,
teniendo el 28% en ubicación en Managua. (Ver cuadro anexo de la Distribución
de las IPSS por región y cantidad de asegurados).
Cuadro No 02. Distribución de las IPSS por región y Cantidad de asegurado.
Las barreras de entrada que presenta esta industria son altas, debido a que la
inversión para la puesta en marcha es mayor a U $ 1, 000,000. Por todos los
aspectos de habilitación actuales, tanto en equipamiento e infraestructura.
Además el aspecto político de administración es influyente para la apertura de
este tipo de negocios.
28
En referencia a la diferenciación, no existe una marcada diversificación, debido a
las prestaciones sociales tanto en enfermedades y medicamentos en cobertura,
así como los beneficios adicionales son los mismo para cualquiera IPSS, sin
embargo la única diferenciación entre las empresas la podríamos catalogar como
la calidad de la atención y el recurso humano enteramente calificado.
IV.3 CONDUCTA
En 1959 fue creado el Instituto Nicaragüense de Seguridad Social (INSS) a través
de la Ley Orgánica de Seguridad Social y su reglamento general. En el año 1993,
el INSS, de acuerdo a las condiciones objetivas del sistema y del marco legal,
otorgó servicios a los derecho-habientes a través de “contratación de terceras
personas”.
En dicha iniciativa, el servicio que se otorgaría a la población protegida estaría
respaldado por relaciones contractuales que se suscribirían con los proveedores
tanto privados como públicos. Las condiciones de calidad para las prestaciones
del INSS que brindarían los proveedores al asegurado se establecieron mediante
un contrato. Este servicio, como parte del proceso operativo institucional, estaría
sujeto a control y verificación tanto a lo interno como fuera de la institución, por lo
que se requería contar con el soporte necesario: normas, procedimientos e
instrumentos de control. A lo interno, se refiere a los instrumentos de control que
deberían aplicar las empresas contratadas y ser verificadas por ellas mismas, y
hacia afuera, mediante las supervisiones del INSS a las empresas.
Las prestaciones del servicio conforme tales términos del modelo se iniciaron el
16 de octubre de 1993 con la suscripción del primer contrato de servicio, que
inició operaciones en noviembre de 1993. El servicio contratado es exclusivo para
cubrir la rama de enfermedad maternidad.
El pago al proveedor está basado en un per cápita mensual, calculado sobre la
base del promedio del salario cotizable en el sector formal de entonces. Como
29
resultado, surgen las IPSS, como proveedores de servicios para la atención en
salud a los asegurados.
El financiamiento para la provisión de servicios que brindan las IPSS públicas o
privadas, procede del INSS.
La afiliación bajo el INSS estipula que a partir de Noviembre 2008, todo
asegurado activo tiene asignada su IPSS desde el momento de su afiliación. Sin
embargo, si el asegurado no está satisfecho con la atención brindada, puede
cambiarse a otro proveedor hasta tres veces en un año.
Las IPSS cubren a la población con capacidad de pago quienes son empleados
del sector formal/empresas privadas.
Según la ENDESA 2006-7 y los datos de afiliados del INSS en el 2008, el MINSA
cubre al 70% y el INSS cubre un 15-17% distribuido en las IPSS públicas y
privadas, con un 10% del sector privado y un 5% que no accede a los servicios.
Los asegurados saben que deben acudir a su empresa correspondiente. La
mayoría de las IPSS privadas están ubicadas en las cabeceras de los
departamentos donde residen sus afiliados – en las áreas urbanas tales como
Managua, Carazo, Granada y Masaya. Por esta razón, la mayoría de los
asegurados acuden a las IPSS que le corresponden y no al MINSA.
El MINSA regula, audita y evalúa el cumplimiento de las normas de atención en
los establecimientos de salud públicos, así como en los establecimientos de salud
del INSS, o sea en los IPSS.
El INSS dicta los parámetros de financiamiento y la oferta de servicios; el MINSA
establece las normas de calidad para la prestación de los servicios y supervisa la
aplicación de las IPSS.
30
IV.4 EJECUTORIA
El MINSA durante estos dos años ha sido responsable de promover las acciones
de salud publica de promoción y prevención, (vacunación, control de vectores,
control sanitario internacional, vacunación canina, control de manipulación de
alimentos, vigilancia de las condiciones higiénico - ambientales, etc.) para el cien
por ciento de la población.
Los resultados obtenidos en las acciones de promoción y prevención en salud han
sido posibles, gracias a la coordinación a nivel nacional, departamental y
municipal del MINSA con las estructuras sindicales de FETSALUD, y de las
diferentes instituciones del Estado, alcaldías, e instituciones y organizaciones
privadas (IPSS).
Con respecto a los cuidados personales y de atención médica curativa el MINSA
brinda una cobertura del setenta por ciento a la población Nicaragüense,
independientemente de que esta sea o no asegurada especialmente en la zona
rurales del país. Asimismo, el MINSA oferta servicios de rehabilitación a los cuales
accede un cuarenta por ciento de la población que lo requiere.
En el 2008, la atención proporcionada por los servicios de salud del MINSA
fueron: 85,278 mujeres con 4 controles en su embarazo, 85,376 partos
institucionales y 95,671 controles post parto, se brindaron 592,727 atenciones de
vigilancia al crecimiento y desarrollo infantil, se brindaron 10.3 millones de
consultas médicas, 20 millones de recetas despachadas con medicamentos, hubo
342, 416 egresos hospitalarios y 162,943 cirugías hospitalarias de las cuales
47,681 fueron programadas, en la operación Milagros se hicieron 22,000 cirugías,
10.8 millones de exámenes de laboratorios, entre otros.
Así mismo, se desarrollo un proceso de inversión en salud que permite contar con
el nuevo hospital de Boaco, el Centro de Alta Tecnología, los 3 centros
oftalmológicos, así como otras obras que han permitido rehabilitar infraestructura
existente como el hospital de Rivas, el hospital España de Chinandega, el hospital
Escuela de León, el Hospital de San Carlos, la clínica previsional de Rivas, etc.
31
IV.5 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS Y DE LA A CCIÓN DEL
GOBIERNO.
IV.5.1 GRUPO ESTRATEGICO
Para realizar el análisis de las cinco fuerzas se debe de identificar el grupo
estratégico donde El Hospital Cruz Azul S.A. (HCA) pertenece. Para efectos de
análisis y por la presencia del HCA en Managua y Masaya, se divide de acuerdo
a la ubicación geográfica.
En Masaya, HCA es la única previsional existente en este departamento, lo que
propicia a un monopolio en cuanto a la captación de asegurados. Además el
departamento carece de Recursos Humanos calificados (personal Medico y
paramédico) que permitan a otras empresas competir por la vía del privado.
Mientras que en Managua, el HCA, por su ubicación geográfica compite con las
IPSS de este mismo departamento. Managua tienen la mayor concentración de
asegurados (una masa total de asegurados de 297,267). Por la poca
diferenciación del producto y al ofrecer la misma cobertura, se puede dividir
nuestro segmento de mercado por las empresas que tienen similar tecnología
(nivel de resolución en los servicios de salud) y similar cantidad de asegurados.
Por la ubicación geográfica, El HCA compite directamente con las empresas
siguientes: Su Medico, Hospital Central de Managua, Hospital Carlos Roberto
Huembes, Hospital Bautista, Hospital Salud Integral, Hospital Monte España
Hospital Metrópolis Xolotlan, y PAME.
Sin embargo al segmentar, por niveles de resolución y por la captación de
asegurados, las IPSS se limitan a dos grupos estratégicos; el primero con nivel de
resolución y tecnología mas bajas, cantidades de asegurados entre 10,000-30,000
asegurados y empresas en procesos de habilitación por parte del INSS y MINSA.
32
Y el segundo grupo estratégico se catalogan como Hospitales mas tecnológicos
que ofrecen mayor tipo de coberturas, mayor cantidad de asegurados (rangos
30,000 o mas); y con todas las habilitaciones del MINSA y cobertura total.
El HCA pertenece al primer grupo estratégico, según esquema suministrado
abajo.
Cuadro No 03. Representación de Grupos Estratégicos de la industria de IPSS. I Grupo estrategico II Grupo Estrategico
Ubicación Geografica
IPSSMonto de
AseguradosUbicación
GeograficaIPSS
Monto de Asegurados
Managua Centro Quirurgico Medicos UNIDOS 14,432 Managua Hospital Salud Integral 28,514Managua Su Medico 23,270 Managua Hospital Monte España 34,415Managua Hospital Central de Managua 25,387 Managua Hospital Metropolis 42,472Managua Hospital Carlos Roberto Huembes 26,093 Managua PAME 49,672Managua Hospital Bautista 28,417Managua Hospital Cruz Azul 33,122
Fuente: Instituto Nicaragüense de seguridad social. Anuario Estadístico 2009
Para elaborar un análisis de la industria total de las empresas provisionales se
aglomeran individualmente los análisis de amenaza de nuevos ingresos,
Rivalidad, poder de negociación de compradores y proveedores, y por ultimo el
nivel de la amenaza de productos sustitutos.
IV.5.2 AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS (ANI)
Se considera que la ANI es baja para los posibles competidores, por motivos de
que deben de contar con los siguientes requisitos:
a. Requisitos de capital: Para formar una IPSS se debe contar con una
inversión inicial elevada que sustente los equipos médicos elementales
para la atención. Solamente un equipo estacionario de Rayos X oscila
entre U $ 50,000-150,000 Dólares, sin tomar en cuenta los costos de
mantenimiento e insumos necesarios para su funcionamiento.
Además necesidad de capital financiero para la adquisición de
infraestructuras habilitadas para atención mínima de 5,000 asegurados
33
asignados, con consultas diarias estimadas de 200-300 diarias, mas
emergencias y procedimientos quirúrgicos.
b. Diferenciación del Servicio: La diferenciación se basa en la calidad de la
atención. Sin embargo la calidad es subjetiva en dependencia de los
clientes, por lo que la diferenciación no juega un papel primordial en la
industria.
c. Curva de Aprendizaje: A esto, se agregar la curva de aprendizaje. El
70% de las empresas previsionales en el mercado actual tienen más de
20 años en el negocio5 y basta experiencia en la materia. La atención a
los asegurados, especialmente, requieren de experiencia tanto medica,
como administrativa para desempeñarse de una mejor manera.
d. La Cámara de la Salud (CANSALUD): La unificación de las IPSS
mediante CANSALUD permite equidad, cooperación y estabilidad a los
miembros, discutiendo problemas y amenazas que contribuyan a
disminuir la rentabilidad y complicaciones medico legales que susciten
entre ellos y su industria.
Es importante recalcar, que para efectos de HCA Masaya, existe una Amenaza
tentativa, donde una o mas de las diecinueve IPSS privadas existentes decida
instalarse en Masaya, perjudicando el monopolio del HCA masaya. Sin embargo
los costos de mantenimiento de sucursales es elevado y la curva de aprendizaje
para mantener organización de las IPSS como red de servicios disminuye este
tipo de peligro.
5 Instituto Nicaragüense de Seguridad Social. “Evaluación de la Gestión Técnica-Administrativa e Impactos del Seguro de
Enfermedad –Maternidad 1997-2001”. 2001
34
Los efectos de una alta curva de aprendizaje, una cooperación entre las empresas
existentes, diferenciación no determinante y una alta inversión son suficientes
para aseverar una baja amenaza de empresas nuevas.
IV.5.3 PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES (PNP)
Como siguiente aspecto esta el poder de negociación de los proveedores, y sub.
Prestadores médicos de las empresas provisionales. En esta industria existen
una gran variedad de proveedores ofreciendo los insumos necesarios para el
funcionamiento de las IPSS. La demanda de adquisición de productos es
alrededor de 1,033 tipos de medicamentos y 33 tipos de materiales de reposición
periódica (MRP) representan el 40% del presupuesto total de las empresas
previsionales.
Alrededor de 30 distribuidoras medicas ofrecen los productos con misma calidad,
igual precio y descuentos discutibles entre cada uno. Las empresas provisionales
representan para los proveedores casi el 70% de sus ventas totales. Es por ello
que el poder de negociación de los proveedores es bajo, y la autoridad ante una
compra recae en las IPSS.
Además, algunas IPSS han tomado la opción de integración hacia atrás,
importando sus insumos médicos (medicamentos y MRP) con el propósito de
disminuir sus costos.
IV.5.4 RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES (RC)
El tercer aspecto, la rivalidad entre las empresas es alta debido a la lucha por los
asegurados y venta de privados.
En Masaya, el HCA tiene una rivalidad baja por lo que no existe otra IPSS y las
opciones de clínicas privadas que ofrezcan todos los servicios de atención medica
integral en igual calidad y cantidad que el HCA son inexistentes.
35
A diferencia del Departamento de Masaya, el HCA en Managua se encuentra
inmerso en un grupo estratégico constituido por seis IPSS, quienes se disputan
alrededor de 200,000 asegurados activos.
Además las empresas en este grupo son empresas con similar inversión en
tecnología y capacidad de crecimiento mayor aun que HCA.
En el ámbito Privado, las IPSS del grupo estratégico compiten con similar oferta
de servicios a precios con corta diferencia entre cada una de ellas.
El servicio ofertado se diferencia el nivel de profesionalismo del recurso medico, y
la oportunidad de brindarle al paciente cierto valor agregado como mejor nivel de
Hoteleria, mejor servicio de atención al cliente, entre otros.
IV.5.5 PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES (PNC)
A pesar que el Cliente fundamental y por efectos legales es el Instituto
Nicaragüense de Seguridad Social; los asegurados juegan el papel de
compradores, debido a que ellos deciden a que IPSS consideran oportuna
afiliarse, en dependencia de sus parámetros de calidad.
Para HCA Masaya, el poder de negociación de los asegurados en baja debido a
que no tienen una opción de cambio entre IPSS. Aun cuando el mercado de
asegurados en Masaya es alto, por dependencia todos en su totalidad deben
recurrir a la afiliación al HCA Masaya.
Para HCA Managua, el comportamiento de los compradores en la industria se rige
específicamente a los siguientes parámetros:
a. Afinidad de los Clientes: La afinidad de los clientes con los recursos
médicos es elevada, lo que impide que el cliente desee cambiar a otra
IPSS y quebrantar algún tratamiento y/o seguimiento medico.
36
b. Importancia de los clientes para la rentabilidad de la empresa: El
mercado de Managua esta constituido por 263,453 asegurados, lo que
proporciona mantener los costos a las IPSS para poder ofertar precios
competitivos a los clientes Privados. Se ha determinado que el punto de
equilibrio de las IPSS es de 5,000 asegurados, lo que a menor nivel de
asegurados afectaría sustancialmente la supervivencia de las IPSS. Por
tal razón, estas luchan por aumentar su participación en su mercado y
aumentar su rentabilidad.
c. Conocimiento de la cobertura de la INSS en las IPSS: Los asegurados,
de acuerdo con el contrato que rige las IPSS con el Instituto
Nicaragüense de seguridad social, cuentan con un total de tres
posibilidades para establecer cambios entre IPSS de su preferencia y
una cobertura amplia para bienestar de su salud. Sin embargo, a pesar
de esta disposiciones expuesta por el INSS, los asegurados no exigen
sus beneficios que por derecho les conceden debido al
desconocimiento de este, lo que provoca que las instituciones
prestadoras de salud social privadas (IPSS) aprovechen y manipulen a
favor de su propio beneficio.
A pesar de la necesidad de las IPSS por mantener altas cantidades de
asegurados, existen otras determinantes como la afinidad de los clientes,
desconocimiento de la cobertura y poca diferenciación del servicio; que ratifican
un bajo poder de negociación por parte de los pacientes.
IV.5.6. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS (APS)
El perfil del sistema de salud nicaragüense esta conformado por dos sectores
específicamente: Empresas previsionales para atender a los asegurados activos a
nivel nacional, y El MINSA con sus centros de salud y hospitales para la atención
de las personas con trabajos informales, o bien en desempleo abierto (70%).
37
Basándose, en este ambiente, se tiene estudia un quinto aspecto: La amenaza de
productos sustitutos de las empresas previsionales, siendo este El MINSA al
ofrecer un sistema único de salud expuesto por el gobierno antes de Agosto 2009.
Sin embargo la ideología de los asegurados, de optar por las clínicas con mayor
equipamiento, una habilitación acertada de acuerdo a los estándares establecidos
y mayor cobertura a sus necesidades, permite que esta amenaza de productos
sustitutos sea baja.
Así mismo, El INSS representa un cliente para nosotros, pues es el organismo
que contrata a las empresas previsionales. Y este posee la decisión de seguir las
contrataciones con las IPSS, o bien adoptar un sistema único de salud, instalando
la capacidad técnica necesaria para brindar la atención a los asegurados sin sub.
contratados.
A inicios de Enero 2008, el gobierno opto por la filosofía de un sistema único de
salud, sin embargo y por las dificultades de presupuesto de nuestro país, se
rescindió con esta filosofía, hasta dejar laborando las empresas previsionales mas
alta, con mayor desembolso por asegurado, al aumentar C $ 9.01 córdobas a
partir de mayo 2008.
Por todas las razones expuestas anteriormente, se considera la amenaza de los
productos sustitutos como baja.
En síntesis la industria se caracteriza por ofrecer una rentabilidad alta distribuida
entre las empresas IPSS integrantes de la industria en estudio. Esto, debido a los
bajos poderes de negociación de los integrantes de la industria (proveedores,
compradores, y sustitutos), la baja amenaza de productos sustitutos y de entradas
de empresas homologas nuevas.
38
IV.5.7 ACCIÓN DEL GOBIERNO Y LOS ALCANCES DEL MINS A.
El papel del gobierno es de vital importancia para la industria de salud debido a su
obligación restituir el derecho a la salud de todos los nicaragüenses, pero enfrenta
la problemática de poco financiamiento para otorgar gratuidad en salud.
El gobierno actual dirigido por el Presidente Daniel Ortega, ofreció un sistema de
salud único que permitiera mejorar la calidad, disminuir los costos de
administración de las IPSS, y ofrecer un estándar entre la atención brindada a los
asegurados y no asegurados. Sin embargo los costo que esto representa son
mayores a C $ 5, 251, 305,626.00 Córdobas que le fue destinado al sistema de
salud bajo presupuesto Nacional.
Es por ello que a partir de Agosto 2009, la visión gubernamental cambio. Dejando
participe a las IPSS para desarrollo de la atención de pacientes asegurados.
Dando esto el beneficio de continuidad de una industria conformada por las 36
empresas privadas a nivel nacional con alto margen de rentabilidad, y constituidas
en visión empresarial de cooperación.
El MINSA regulado por la acciones del gobierno, a pesar de sus logros y metas
alcanzados, ha tenido dificultades para suplir la necesidad de salud integral. Es
por esta causa que existen (IPSS) sub. Contratadas por el Instituto Nicaragüense
Social (INSS) que atiendan a las personas empleadas activas, y así segmentar el
total de habitantes nicaragüense y disminuir la carga de salud publica.
Es por la causa anterior, que existe una industria compuesta por 36 empresas con
un mercado arriba de 500, 000 personas. Esta industria es altamente
competitivamente entre sus integrantes, convirtiéndola también, en empresas
rentables a causa de bajos poderes de negociación de los integrantes de la
industria (proveedores, compradores, y sustitutos), la baja amenaza de productos
sustitutos y de entradas de empresas homologas nuevas.
39
Así mismo, el actuar del gobierno y la crisis propia de nuestra economía
contribuyen a que no se propicie un sistema único de salud dirigido por el
gobierno y bajo su administración. Esto contribuye en gran manera a la
permanencia y estabilidad de las IPSS.
40
V. ANALISIS INTERNO DEL HOSPITAL CRUZ AZUL S.A. (HC A)
V.1 ANTECEDENTES
Hospital Cruz Azul S.A. comienza sus inicios el 25 de diciembre de 1995 como
una empresa de servicios de transporte especializado para pacientes, ubicándose
en la calle principal del reparto Altamira y denominándose CRUZ AZUL
PARAMEDICOS, se desarrollo una institución privada equivalente a la Cruz Roja
Nicaragüense, se estructuró con un colectivo de médicos entrenados y funcionó
hasta el 17 de julio 1,997.
Es a partir de esta fecha que cambia el contexto de sus operaciones
convirtiéndose en la empresa médica previsional número 23, adscrita al Instituto
Nicaragüense de Seguridad Social INSS. Desde su incorporación al régimen
integral de seguridad social la empresa cambió de local trasladándose a donde
actualmente se ubica el área de hospitalización y bloque quirúrgico en Managua.
Desde su nueva ubicación geográfica: Del parqueo del Restaurante Mirador
Tiscapa 2 cuadra al este y 2 al norte, la empresa logró un incremento sustancial
de afiliados y adoptó un nuevo nombre a su razón social: Policlínica Cruz Azul
S.A.; como siguiente paso logra adquirir un nuevo local a 300 mts. De la ubicación
inicial, donde se reubica el servicio de Consulta Externa de la empresa. En ese
momento se consideró que Policlínica Cruz Azul daba comienzo a su etapa de
maduración o crecimiento empresarial.
El HCA ha tenido un crecimiento importante en los últimos años al lograr la
apertura la sucursal en Masaya a partir de 5 de noviembre del año 2008. Se logra
un crecimiento de asegurados adscritos al seguro de salud en los regímenes
integrales obligatorio y facultativo de 6,081 hasta de 24,596 asegurados lo que
coloca al HCA en octavo lugar de acuerdo a la cantidad de asegurados adscritos.
41
V.2 DESEMPEÑO DE LA EMPRESA HOSPITAL CRUZ AZUL S.A.
Durante el año 2008, El Hospital Cruz Azul (HCA) continuo garantizando las
diferentes prestaciones de salud a los asegurados activos y beneficiarios,
cónyuges en estado de pre y post parto e hijos en edad hasta 12 años. Además
de garantizar el seguro de Riesgos Profesionales a los trabajadores que sufren
accidentes de trabajo, de trayecto y enfermedades de origen laboral, así mismo
cubre prestaciones económicas como subsidios y pensiones, por incapacidad
parcial o total, teniendo como objetivo la protección integral del trabajador ante las
contingencias originadas por su actividad laboral.
El desarrollo Territorial es un avance significativo, pues se ha logrado tener
presencia en los territorios de Managua, Masaya, Masatepe y consultorios
empresariales en cinco importantes empresas en Masaya.
El HCA ha logrado crecer y mantenerse en la industria siendo parte de las 36
instituciones proveedoras de servicios de salud (IPSS) existentes en el país, de
las cuales 17 son públicas y por sus características tienen su ventaja competitiva
en cuanto a costos.
Otro aspecto de gran importancia para los hospitales es el nivel tecnológico, y
este rubro es bastante cambiante por la forma en que la misma avanza a nivel
mundial. En Nicaragua existen Hospitales establecidos con más de 20 años en la
industria que tienen ventaja competitiva en cuanto al rubro de tecnología, pues
han suministrado equipos modernos, lo que atrae a mercados privados. El HCA
por su parte cuenta con tecnología médica de acuerdo a las necesidades más
comunes de los asegurados.
A pesar que la empresa ha desarrollado fuerzas en el nivel tecnológico, no ha
logrado colocarse al nivel de la tecnología utilizada de estos tipos de hospitales,
tendiéndolos como sub. Prestadores para ciertos procedimientos a los pacientes.
42
Actualmente cuenta con tecnología médica para los estudios especiales más
comunes en la población.
Es importante mencionar que en el aspecto de medios de transporte hospitalario
la empresa Cruz azul S.A. se distingue, logrando caracterizarse por tener siempre
las mejores ambulancias y la flota vehicular más amplia en todo el territorio donde
tiene presencia, contando actualmente con vehículos correctamente habilitados
para el traslado de pacientes ambulatorios y críticos.
Dentro del avance en la habilitación hospitalaria, la empresa ha logrado equipar
de acuerdo a los estándares del MINSA todos los consultorios médicos, las
habitaciones hospitalarias y salas de operaciones. Se tiene como planes someter
a la empresa a una habilitación nuevamente para alcanzar la acreditación con los
nuevos estándares del ministerio de salud.
Además de ser una empresa Medica Previsional, el HCA ha buscado esfuerzo por
fortalecer su área privada, logrando atender a pacientes ambulatorios y
hospitalizados privados tanto en la sucursal de Managua, como Masaya.
Actualmente la meta es fortalecer aun mas dicho rubro, logrando obtener ingresos
correspondientes al 50% de nuestro presupuesto total.
A partir de Noviembre 2009, Cruz Azul ha mejorado en la infraestructura, logrando
avanzar en menos de un año en la construcción de 10 habitaciones de
hospitalización, mejoras en la infraestructura de consultorios de medicina general,
construcción de la unidad de cuidados intensivos (UCI); y cuenta con el proyecto
de iniciar la construcción de la nueva consulta externa de Masaya que estará
ubicada en km 28 ½ Carretera Masaya-Granada, conteniendo 21 consultorios
para la atención ambulatoria, donde se espera atender a mas de 10, 000
asegurados con la máxima calidad y eficiencia. Además de lograr la unificación
territorial de la consulta externa, hospitalización y bloque quirúrgico en el
Departamento de Masaya.
43
V.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA HOSPITAL CRUZ AZ UL S.A.
Actualmente la empresa cuenta con una concepción de organización de ser la
única red hospitalaria, teniendo presencia en Managua, Masaya, Masatepe y
cinco consultorios empresariales. Cuenta con sede central y sus diferentes
establecimientos bajo la responsabilidad de sus directores Específicos.
En su organización, a pesar de no contar con el organigrama establecido, se
definen los componentes de Dirección General como máxima autoridad y
representante legal; Direcciones médicas de las sucursales, departamentos,
secciones y áreas que delimitan sus funciones de acuerdo a sus alcances
jerárquicos.
Dentro de las debilidades, se puede determinar que la empresa define problemas
de organización y coordinación de actividades entre los empleados de todos los
niveles. Además existe poca gestión de recursos humanos por la mejora de
dichas debilidades.
A niveles económicos, la empresa cuenta con estabilidad económica que le
permite direccionar presupuesto para mejorar infraestructura de edificios, imagen
corporativa, fachada de la empresa, acondicionamientos de habitaciones, entre
otros aspectos.
Para 2012 se espera unificar las áreas de consulta externa y el hospital de
Masaya eliminando la duplicidad de cargos y además buscando la eficiencia en la
atención. El proyecto tiene un costo de U $1,000, 000. 00 y será destinado para
seguir atendiendo a pacientes con la mayor calidad y con estructuras mejores
habilitadas.
Sin embargo, a niveles de productividad actualmente el HCA Managua cuenta con
24,596 asegurados brindando mensualmente un promedio de 22,000 consultas
44
médicas por las áreas de consulta externa y emergencia. La alta demanda de
pacientes perjudica en el consumo de insumos médicos y no médicos, los que
actualmente oscilan en el 40% del ingreso per cápita.
El sistema informático está en proceso, encontrándose inconsistencias operativas
y financieras. Sin embargo este sistema tiene opciones a expansión y desarrollo.
El área de mercadeo carece de estrategias de empuje que permita aumentar el
nivel de privado y de asegurados para aumentar nuestros ingresos y permitir
obtener las metas esperadas.
En el aspecto tecnológico de equipos, la empresa tiene fuertes debilidades, pues
cuenta con equipamiento obsoleto que perjudica en la calidad de la atención. A
mediados del año 2011, se iniciaron las nuevas adquisiciones para disminuir esta
debilidad, sin embargo por los altos costos que esto representa, se considera a
largo plazo el equipamiento total para el hospital.
V.4 PERSPECTIVA
La empresa está dirigida por una Dirección General, teniendo subordinadas a dos
direcciones medicas (una en cada Sucursal).
Tanto la Dirección Médica de la sucursal de Masaya como la de Managua están
conformadas por dos equipos: El equipo asistencial para la atención del
asegurado y pacientes privados; y el equipo administrativo para las funciones de
apoyo. Para efectos de este análisis se tomaran en cuenta las opiniones del
Director General, y se escoge al Director de Masaya para una segunda opinión.
Cabe mencionar que la estructura organizativa de la empresa contempla un
departamento financiero subordinado directamente a la Dirección general, y por la
45
complejidad e importancia de sus funciones, se considera necesaria su opinión
como una tercera perspectiva interna.
El director general, medico asistencial de vocación, y con primera experiencia en
la dirección de hospitales, es caracterizado por ser bastante ágil, de decisiones
rápidas y seguras; y de actividades con poco tramites y burocracia, además de
ser fuerte de carácter y capaz de coordinar a los empleados.
El director basa sus prioridades en el desarrollo de infraestructura y la habilitación
de equipamiento. Sustenta que el avance del HCA será proporcional en el nivel
que se desarrolle en estos rubros. Enfoca que el HCA ha tenido bastante retraso
en el rubro de tecnología e infraestructura en administraciones pasadas. Por tal
razón, se enfoca propiamente en un fortalecimiento tecnológico de todas las
áreas, sin menospreciar las infraestructuras totalmente habilitadas.
Es importante mencionar, que inhibe prioridades en el desarrollo del personal,
tanto profesional como económico.
Mientras que el Director Médico de Masaya, medico asistencial de vocación y con
conocimientos amplios en administración de empresas, además de contar con
sustancial experiencia en la dirección de hospitales públicos y privados tiene
opiniones y expectativas distintas.
Coloca prioridad en el equilibrio de una buena praxis médica con médicos de alto
prestigio y un buen equipamiento médico, que permita atender a los pacientes con
los más altos niveles de calidad.
Este director médico expresa: A pesar que somos un negocio, y precisamos
margen de ganancia, es necesario mantener un equilibrio entre el margen y la
inversión en excelentes recursos humanos y equipos que permitan una atención
integral, evitando demandas legales futuras.
46
La atención en salud es cara y por tanto nuestros esfuerzos deberán ir dirigidos
en buscar mayor tecnología, inversión en recursos calificados, insumos de alta
calidad y tratar de dirigir el ahorro hacia aspectos enteramente de apoyo.
Refiere que no se puede ahorra o disminuir presupuesto en la atención medica de
los pacientes, pues explica que este tipo de ahorros se transforma en
complicaciones medicas aun más caras monetariamente para la empresa.
El director médico termina expresando que la empresa continúa teniendo
potencial de crecimiento, pero dependerá de cual dirección se le quiera dar. Una
decisión errada del presupuesto puede ser causal del cierre de la empresa o bien
del desprestigio profesional de cualquier directivo actual.
Anexa comentarios que literalmente se podrían decir como: …. Si sabemos
donde estamos y tenemos una idea de cómo hemos llegado a ese lugar ,
quizás podamos ver hacia donde nos dirigimos y si los resultados
naturales que se interponen en nuestro camino son inaceptables , es preciso
hacer los cambios oportunos.”
Lamentablemente, el HCA es una empresa Previsional que se sustenta
principalmente por un desembolso por parte de instituto nicaragüense de
seguridad social de unos escasos C $ 309.30 córdobas por asegurado que
deberán cumplir con cobertura de atención total al asegurado y bajo patologías
caras y complejas.
Basado en lo anterior, expresa la Responsable de Finanzas, quien se caracteriza
ser una persona con búsqueda de ahorro, bajos presupuestos y exacta en una
atención “Previsional”, dándole el significado de escaso per. capita, escasa
atención.
47
Ella explica: … “Somos una empresa, y por tanto debemos de buscar rentabilidad,
exigiendo menores gastos y controles internos estrictos”.
Se debe de alcanzar una buena atención a los más bajos costos, alcanzando
niveles de rentabilidad esperados.
Las IPSS son empresas ligadas dependientemente al presupuesto del INSS, y
bastante cuestionada su calidad de atención por parte de la población, los cuales
demandan mejores beneficios y mejor calidad.
Según un periódico nacional LA PRENSA, cita lo siguiente:... “En primer lugar el
que regula todo esto es el Ministerio de salud, y todos los casos ellos los han
pasado a dicho Ministerio para que se haga la auditoria médica, y están
pendientes de las auditorias para que se apliquen las sanciones. Asimismo, se
explica que gran parte de las empresas necesitan mejorar sus estructuras, los
recursos humanos y los equipos para dar mejor atención a los asegurados. Se
explica que el MINSA y el INSS visitan periódicamente y se toman decisiones
sobre la estabilidad de las provisionales“.
48
V.5 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR DEL HCA.
La cadena de valor de la empresa Hospital Cruz Azul S.A. está conformada por
actividades primarias y de apoyo. Ambas conforman el proceso de transformación
de los insumos en producto final. Para la empresa en el proceso se espera una
transformación de pacientes enfermos en pacientes sanos.
V.5.1 ACTIVIDADES DE APOYO
Dentro de las actividades de apoyo se tiene el abastecimiento, los recursos
humanos, el desarrollo tecnológico, y la infraestructura.
Estas actividades son relevantes para el servicio que brinda el hospital a nivel
previsional y privado.
En los siguientes párrafos se explica a mas detalle cada una de estas actividades
con su respectivo diagnostico y nivel de importancia para la cadena de valor.
a. ABASTECIMIENTO DE INSUMOS MÉDICOS Y NO MÉDICOS.
El rubro de abastecimiento es una parte muy importante para la cadena de valor
de la empresa. Se determina como Abastecimiento a los insumos médicos6 y no
médicos necesarios para completar la atención medica.
Los insumos médicos es la parte sustancial de la atención, y a nivel de análisis se
gasta en ellos un 40% de los ingresos totales de la empresa. Por ser un rubro de
alto costo, la política actual de la empresa gira alrededor de la disminución de los
mismos, para evitar gastos que perjudiquen la rentabilidad esperada.
Esta política se ve reflejada en los médicos al contenerlos de prescribir
medicamentos. Además por las unidades de compra, al contenerlos también en la
6 Se entiende por insumos médicos a todos aquellos artículos utilizados directamente en la atención, es
decir los medicamentos, materiales de reposición periódica, reactivos de laboratorios, insumos de rayos X,
etc. Mientras que los insumos no médicos son todos aquellos artículos necesarios, pero no tienen
relaciones directas en la atención médica, es decir, papelería, útiles de oficina, gabachas, entre otros.
49
adquisición. El problema se profundiza al obtener desabastecimiento en cada una
de las farmacias de la sede.
Los efectos notorios a los sucesos anteriores, se reflejan en los registros de un
promedio de 47 quejas diarias, equivalente al 10.63% del total de consultas
diarias ofertadas.
Es importante recalcar que por la vitalidad de estos tipos de insumos, la empresa
se ha perjudicado en su imagen notablemente. Lo anterior impide el crecimiento
en asegurados de la empresa y además las bajas de los asegurados activos.
Por parte de la atención privada, el abastecimiento se da por otro departamento,
la gerencia no ha aplicado la política de ahorro, debido a que la venta de los
insumos representa un promedio de 30% de margen de utilidad, es decir que la
empresa se beneficia directamente por el abastecimiento de insumos médicos
privados.
b. DESARROLLO TECNOLÓGICO.
La tecnología es de vital importancia para las empresas, y aun mas para los
hospitales, pues la medicina avanza conjuntamente con los avances tecnológicos.
El Desarrollo tecnológico en el hospital Cruz Azul se mostró por varios años
estancado. En años anteriores se compraba tecnología de segunda y obsoleta
para resolver momentáneamente las necesidades de los pacientes.
A pesar de los esfuerzos actuales y la alta inversión en este tipo de rubros por los
últimos meses, la empresa no ha logrado alcanzar a otros hospitales en la
tecnología médica y los especialistas tratantes basan sus atenciones en clínica y
no en tecnología, perjudicando en algunos casos en la certeza diagnostica.
50
Por otro parte del desarrollo tecnológico, se tiene la informática y los sistemas de
información, los cuales ha sido medianamente desarrollados por la empresa.
Los costos de este desarrollo has sido elevados, sin embargo la información total
de la empresa no es una herramienta en la que se puedan basar las decisiones
por la poca exactitud de los datos estadísticos y hasta financieros.
Es necesaria una inversión aun mayor como propósito de búsqueda de esa
exactitud y lograr basar decisiones gerenciales en los datos proporcionados por el
sistema.
c. GESTIÓN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS.
La institución debe de velar por el desarrollo de sus recursos en su entorno laboral
en función de los Usuarios, por medio de las acciones en planes, objetivos y
metas para cumplir correctamente los procesos de Atención, Gestión e Innovación
(Planificar, Organizar, Supervisar, Controlar y Dirigir).
Se promueve en las personas la Motivación, Dirección a Objetivos, Trabajo en
equipo y la Solución de los conflictos. Los jefes tratan de conducir a las personas
y equipos de trabajo al éxito y la excelencia.
Es de importancia retomar, que la empresa carece de un organigrama,
dificultando a los empleados delimitar sus funciones y ejercerlas de la forma
correcta. Lo anterior, explica la alta rotación existente.
PLANEACIÓN DE PERSONAL
Actualmente Hospital CRUZ AZUL esta trabajando en la estructura organizativa
de Cruz Azul, donde estiman 238 trabajadores activos y se mantienen
actualmente 4.62% plazas vacantes.
51
Además no existe un esquema que permita determinar si existe una demanda
satisfecha por los recursos o bien que cantidad de horas que se precisan para
satisfacerlas.
EMPLEO
El HCA procura que todos los puestos de trabajo sean cubiertos por personal
idóneo, para ello se realizan las fases de siguientes.
a) Reclutamiento: Actualmente el personal medico esta constituido en un
65% por los recursos recién egresados de sus especializaciones
respectivas.
b) Selección: Analizar coordinadamente con el jefe correspondiente
(hospital, emergencia, C Ext. u Administración) las habilidades y
capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas,
cuál tienen mayor potencial para el desempeño de un puesto y
posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la
organización. Este proceso con lleva además de determinar
cualitativamente, poder trasformarlo a cuantitavamente mediante
pruebas de destrezas en computación, ( Excel, Word, sistemas), y
habilidades lógicas y comunicativas) Estas pruebas no se
desempeñan actualmente a los recursos, sino que se establece como
meta a ejecución.
c) Contratación: Actualmente la empresa cuenta con un nivel de
realización de contratos de 21.91%. El restante 78.09% no tiene
contratación estable, promoviendo la desmotivación y el poco
empoderamiento de los recursos.
52
d) Inducción: Al ingresar a la familia CRUZ AZUL, el 100% de los
trabajadores nuevos conocen y se les entrega de forma física el
reglamento interno de la empresa para delimitar las faltas graves o
leves que puedan existir en las mismas. Sin embargo no existe un
plan de inducción y una evaluación post inducción al cargo que
permita cuantificar que tan eficiente es nuestro plan de inserción de
los nuevos recursos a la Familia CRUZ AZUL.
e) Evaluación al desempeño, Capacitación y remuneración: El 92.13 %
no ha sido evaluación durante su trayecto laboral en la empresa.
Administración de sueldos y salarios (remuneración): Los salarios son
estándares con los salarios devengados en la industria en Salud. La
industria se caracteriza por tener salarios bajos.
Dentro de la sección de recursos humanos, se podría asumir la existencia de
grandes problemas de coordinación y comunicación entre áreas propias de la
empresa. Realizando las actividades sin resultados óptimos. Se debe de recordar
que las actividades pertenecen a un proceso, y la falta de cumplimiento de
cualquier actividad repercute negativamente en el mismo y por ende en los
resultados esperados.
Por otra parte, la actitud negativa repercute en el desempeño de la empresa, pues
los trabajadores adoptan actitudes no correctas al momento de un cambio
organización. Lo anterior es respaldado por una débil gestión de recursos
Humanos y por los jefes inmediatos.
d. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA.
El área administrativa ha basado sus esfuerzos en el desarrollo de proyectos en
beneficio del acondicionamiento de las instalaciones y en mejora de imagen
corporativa.
53
Como actividad de apoyo, el transporte administrativo se encuentra obsoleto, a
pesar que las ambulancias están correctamente habilitadas de acuerdo a los
estándares establecidos por el Ministerio de salud.
Otra parte fundamental son los controles internos que permitan enfocar los
recursos financieros al destino correcto. La empresa ha logrado avances
sustanciales en esta índole logrando implementar un sistema que permita
controlar los insumos, los gastos, los ingresos. Lamentablemente, no es una tarea
culminada, pues se inicio hace seis meses y se está en periodos de desarrollo y
mejoras.
V.5.2 ACTIVIDADES PRIMARIA DE LA CADENA DE VALOR
Dentro de las actividades Primarias de la cadena de valor se tiene Logística
Interna, Logística externa, Operaciones, Mercadeo y servicios, las cuales se
detallan su análisis en los siguientes párrafos.
a. MERCADEO Y VENTAS.
Todas las personas que laboran en la Red de Servicios deben de conocer,
orientar, a cada uno de los usuarios sobre los servicios que se ofertan y los pasos
para acceder a ellos.
Sin embargo los recursos no retoman el nivel de responsabilidad institucional y de
mercadeo interno.
Las ventas son poco explotadas a nivel de Territorios de Managua y Masaya.
Además de ser las actividades de mercadeo y ventas vistas como de poca
prioridad y consideradas como rubros de gastos.
El HCA masaya tiene presencia en cinco consultorios empresariales de la
empresa TIp Top, Yutex, Istmo Textil, Cupido y Textiles unlimited, sin embargo
54
por la carencia de una fuerza de mercadeo y ventas y a pesar de ser los únicos
con consultorios en cada una de estas empresas no ha logrado la captación del
100% de los empleados. Se oscila entre 20%-30% de los empleados de las
empresas pertenecen a la base de datos del hospital Cruz Azul S.A.
A niveles de mercadeo privado, no se ha logrado desarrollar estrategias de
empuje para las ventas privadas de los servicios de farmacia, imagenologia,
hospitalizaciones privadas, entre otros. Actualmente la empresa cuenta con un
total de 13 médicos tratantes activos que utilizan los servicios privados de la
empresa.
b. LOGÍSTICA INTERNA.
En Hospital Cruz Azul se considera la unidad de Abastecimiento técnico Material
como logística interna principal de la empresa.
Esta unidad está compuesta por cinco recursos, cuatro responsable de reparto,
almacenaje y distribución y una persona coordinadora de las actividades con
capacidades profesionales correctas y necesarias.
Esta unidad cuenta con un consumo de los ingresos del 47%, y representa un
área importante para la empresa.
Esta área cuenta con un sistema informático exacto y seguimiento del área
contable que procura inventarios selectivos frecuentes para validar las existencias
y procurar exactitud en los insumos. Se cataloga como un área muy bien
organizada y acatadora de órdenes de la gerencia general como jefe inmediato.
La distribución es dada por la parte administrativa apoyando el traslado de los
insumos médicos y no médicos a los centros de costos pertinentes (neonato, sala
de operaciones, emergencia, consulta externa, etc.).
La Bodega de insumos no médicos es otra área con actividades de logística
interna responsable de almacenar y distribuir los materiales no médicos para la
55
atención. En este departamento no se cuenta con todo el personal necesario,
actualmente se tienen vacantes lo que perjudica en la entrega oportuna de los
insumos a los centros de costo.
No se cuenta con sistema computarizado, realizando cada una de las actividades
de forma manual.
c. OPERACIONES
Las actividades de operaciones son realizadas por la dirección médica de Masaya
y Managua. Estas direcciones son responsables de atender a los asegurados y
privados asistentes al hospital y de utilizar los insumos abastecidos por ATM
(unidad de abastecimiento técnico medico).
La dirección cuenta con médicos generales y especialista correctamente
certificados. Sin embargo la demanda de asegurados es elevado perjudicando en
la atención del asegurado y privado.
Cada médico general atiende 45 pacientes diarios, y los especialistas 4 pacientes
por hora. La demanda no permite una atención integral perjudica en la certeza
diagnostica.
Con la parte de emergencia se atienden promedio 100 pacientes diarios, con dos
médicos horario en el área.
Se reporta 101 ingresos promedio mensual en el área de hospitalización con
atención medica de un pediatra, un ginecólogo, y un medico General.
De manera general, La demanda de atención es elevada y el nivel operacional del
Hospital cuenta con pocos recursos médicos y de apoyo que logren ofrecer una
atención integral justa y en tiempo.
56
Con respecto a la tecnología utilizada en el nivel operativo, se cuenta con equipos
obsoletos en su mayoría, y edificios que están proceso de mejora bajo proyectos
de importancia económica.
Es importante recalcar que en Masaya, las instalaciones de consulta externa y
Hospitalización están geográficamente separadas deteriorando las oportunidades
de la atención integral. Debido a que la atención ambulatoria es ofertada en
consulta externa, mientras que la atención medicas hospitalarias son atendidas
en emergencia u hospitalización.
La división geográfica repercute en duplicidad de recursos, mayores costos y en
algunos casos repercuten en opciones de una mala atención.
d. SERVICIOS.
Dentro de los servicios anexos a la atención, es la alimentación, hotelería,
transporte por traslados, cuidos de enfermería y limpieza
Estas áreas son las encargadas de suministran mayor valor al producto final.
Toda persona hospitalizada tiene derecho a las dietas bajo un nutricionista, y
esta es ofertada por los servicios de cocina quien es un sub prestador y regulado
bajo los estándares de la administración de Masaya. Este sub prestador de cocina
tiene tres meses de ofrecer los servicios a la empresa, por tanto deberá de
aumentar la inversión para alcanzar dichos estándares.
Los parámetros son medibles: La forma y estética de servir, los aspectos de
higiene en alimentos, los exámenes al personal de cocina, y el tipo de dieta
solicitada sea elaborado con los ingredientes correctos con la mejor calidad.
Este sub prestador de alimentos se encuentra en proceso de mejora, y la
administración espera que desarrolle eficientemente sus obligaciones para evitar
quejar de pacientes hospitalizados.
57
Por otra parte, la administración sigue desarrollando proyectos que beneficien el
acondicionamiento de las habitaciones privadas e institucionales. Además ha
enfatizado en la limpieza diaria y consecutiva que procure la higiene de las
paredes, pisos del edificio, equipos y utensilios necesarios en los cuidos del
paciente.
La dirección médica se preocupa por los cuidados de enfermería, brindando
capacitaciones a las enfermeras y auxiliares de las instituciones.
A pesar de los esfuerzos de la dirección medica por la capacitación, las quejas y
problemas con el área de enfermería siguen existiendo debido a problemas en
actitud y aptitud en la funciones.
Es importante remarcar que la empresa ha focalizado esfuerzos por uniformar a
cada persona que labora en la institución para crear una imagen corporativa
distintiva.
58
VI. CONCLUSIONES
Las competencias de la empresa representa la habilidad para realizar la atención
al asegurado eficientemente. El HCA tiene 15 años en la atención medica de
pacientes, y en este tiempo y con las experiencias de administraciones pasadas a
logrado mejorar la atención de los asegurados y privados buscando siempre los
niveles de excelencia en el servicio.
A pesar de las fortalezas y debilidades concluyentes en el diagnóstico, se
cataloga al HCA como empresa competente para realizar la atención medica a los
pacientes clientes de la institución.
Se quiere remarcar, que competencia implica una correcta habilitación, recursos
calificados, modernización en tecnología e infraestructura. Con lo anterior no se
eliminan las debilidades, por el contrario se sustenta que queda debilidades por
romper y convertir en fortalezas que contribuyan al beneficio de la empresa y del
servicio medico brindado.
a. COMPETENCIA CENTRAL
De acuerdo a la misión de la empresa, que cita: Hospital Cruz Azul
S.A. es una institución proveedora de servicios de salud de carácter
privado. Constituidos como una Red de Atención Médica con Hospital,
Sucursal y Filiales, contamos con recursos humanos calificados,
brindando a la población que nos visita mejoramiento integral de su
salud con calidad, seguridad, ética y calor humano. Se toma como
competencia central la atención privada de los pacientes siguiendo esta
como la actividad principal de la empresa y en la que deberá enfatizar
los recursos humanos y financieros.
b. COMPETENCIA DISTINTIVA
Las características entre todas los Hospitales son similares y la
diferenciación puede ir dirigida a las actividades de servicio, las cuales
59
aumentan el valor para los pacientes, logrando la diferencia de
satisfacción unas mas que otras.
El HCA deberá dirigir los esfuerzos en la mejora de las actividades de servicio a
fin de equilibrase con los hospitales dentro de su grupo estratégico.
Sin embargo el HCA posee diferenciación con las ambulancias, siendo el hospital
como mayor numero de ambulancias y mejores equipadas para el traslado de
pacientes críticos.
El HCA Masaya corresponde a un monopolio en cuanto a la atención por
asegurados y por ser la principal opción para el mercado privado.
Además la inexistencia de ambulancia por parte de Masaya, hace que el HCA
Masaya sea la primera opción hospitalaria para el traslado de pacientes a
nuestras unidades.
Con los diagnósticos descritos anteriormente, se logra concluir en el siguiente
FODA.
VI. 1 DEBILIDADES
a. Inexistente definición de la organización en la red de servicios y de la
Organización Estructural de la empresa
b. Alta Rotación del personal
c. Presupuestos bajos para la atención medica con cobertura total
d. Ineficiente gestión de recursos humanos
e. Deficiente planificación y Programación
60
f. Sub. Utilización del potencial en la oferta de servicios privados y falta de
definición de productos a mercadear
g. Infraestructura deficiente y fragmentada en la sucursal y la sede
h. Débil liderazgo del equipo de dirección de la empresa y sus respectivos
jefes.
VI.2 FORTALEZAS
a. Búsqueda de reclutamiento de personal calificado
b. Implementación de políticas de control interno y control de gastos
c. Mejoramiento del sistema informático
d. Compra de Medios diagnostico con nueva tecnología
e. Normas y Protocolos actualizados en todos los procesos de atención
f. Existencia de convenios para la prestación de servicios
g. Divulgación de la imagen de la red de servicios Hospital Cruz Azul
(logos, colores, uniformes, eslogan)
61
VI.3 OPORTUNIDADES
a. Expansión de la red de servicios a las zonas de oriente de Nicaragua
(Granada, Rivas)
b. Mayores médicos especialistas en el mercado laboral
c. Resultados de auditorias y supervisiones por la parte del INSS y MINSA
satisfactorias
d. Inexistencia de competencia directa a nivel previsional en la zonas de
oriente de Nicaragua
e. Buenas relaciones con entidades gubernamentales actuales
VI.4 AMENAZAS
a. Recesion económica Nacional
b. Estándares de Habilitación mas estrictos para las IPSS
c. Vacíos legales en el contrato INSS-IPSS
d. Medios diagnósticos y tecnología sanitaria de alto costo
e. Política del gobierno en contra de sub. prestación de servicios a las
IPSS
62
VII. RECOMENDACIONES
La empresa deberá realizar estrategias que contribuyan a mejorar el
posicionamiento de la empresa, específicamente utilizando las fortalezas,
aprovechando oportunidades, eliminando las debilidades, y sorteando las
amenazas.
Se presentan la Matriz FODA que contribuye a recomendar lineamientos
estratégicos.
VII.1 LINEAMIENTOS DE LAS ESTRATEGIAS
Basado en la Matriz FODA, y las estrategias seleccionadas de Desarrollo y
penetración de mercados, se concluye que para obtener mayor participación en el
mercado de salud, el HCA deberá seguir los siguientes lineamientos estratégicos:
1. Contratación de Recursos Humanos Calificados para las gestiones
medicas y Administrativas del HCA ( O2-F1)
2. Realización de Nuevas Infraestructuras correctamente habilitadas, y
adquisición de equipos tecnológicos que permitan una atención integral y
de calidad. (O3-F4)
3. Ser Miembro de la Cámara de Salud y Obtener Normas y Protocolos con
facilidades de Aprobación (O5-F5)
4. Ofertar Servicios Privados en toda la Red de servicios del HCA (O1-F6/F1)
5. Atención Personalizada de calidad en toda las Red de Servicios del HCA
(O1-F1)
6. Realizar una correcta Organización en la red de servicios (O1-D1)
7. Mejorar la Gestión de Recursos Humanos a fin de adquirir a los mejores y
evitar la Rotación del Personal. (O2-D3)
8. Mejorar la Gestión y Presupuesto del Departamento de Mercadeo a fin de
ampliarse en el Mercado Nacional (O1-D6)
9. Por medio de las Relaciones Gubernamentales, Obtener Mayor
presupuestos para las Operaciones del HCA (O5-D3)
63
10. Mejorar los Niveles de Estímulos del Personal a Fin de evitar la alta
Rotación (O5-D2)
11. Disminuir las quejas de los Usuarios mediante una correcta Planificación y
ejecución de todos los programas en salud del HCA (O3-D8)
12. Continuar con la Atención del Paciente con Calidad y con Estabilidad de
Gasto. (F2-A1)
13. Lograr eficiencia, eficacia y efectividad en todos los procesos, a fin de
Obtener Ingresos que permitan Habilitaciones de otros ambientes y Mejor
Tecnología (A2-F2)
14. Trabajar en Equipo con una Visión y Misión Compartida entre todos los
miembros del HCA (A1-D1)
15. Aumentar los Tiempos de Realización de las Auditorias por parte del INSS
y MINSA a fin de adquirir Fondos Adicionales para los Procesos correctivos
(A3-D7)
64
VII.2 MATRIZ FODA
Cuadro No 04. Representación grafica de la Matriz FODA de la empresa HCA
FORTALEZAS DEBILIDADES1. Búsqueda de reclutamiento de personal calificado 1. Inexistente definición de la organización en la red de
servicios y de la Organización Estructural de la empresa
2. Implementación de políticas de control interno y controlde gastos
2. Alta Rotación del personal
3. Mejoramiento del sistema informático 3. Presupuestos bajos para la atención medica con coberturatotal
4. Compra de Medios diagnostico con nueva tecnología 4. Ineficiente gestión de recursos humanos
5. Normas y Protocolos actualizados en todos los procesosde atención
5. Deficiente planificación y Programación
6. Existencia de convenios para la prestación de servicios 6. Sub. Utilización del potencial en la oferta de serviciosprivados y falta de definición de productos a mercadear
7. Divulgación de la imagen de la red de servicios HospitalCruz Azul (logos, colores, uniformes, eslogan)
7. Infraestructura deficiente y fragmentada en la sucursal y lasede
8. Débil liderazgo del equipo de dirección de la empresa y susrespectivos jefes.
OPORTUNIDADES
1. Expansión de la red de servicios a las zonas de oriente de Nicaragua (Granada, Rivas)
4. Inexistencia de competencia directa a nivel previsional en la zonas de oriente de Nicaragua
5. Buenas relaciones con entidades gubernamentales actuales
AMENAZAS
1. Recesion económica Nacional
2. Estándares de Habilitación mas estrictos para las IPSS
3. Vacíos legales en el contrato INSS-IPSS
4. Medios diagnósticos y tecnología sanitaria de alto costo
5. Política del gobierno en contra de sub. prestación de servicios a las IPSS
2. Mayores médicos especialistas en el mercado laboral
3. Resultados de auditorias y supervisiones por la parte del INSS y MINSA satisfactorias
Contratacion de Recursos Humanos Calificados para las gestiones medicas y Administrativas del HCA ( O2-F1)
Relizacion de Nuevas Infraestrucutras correctamente habilitadas, y adquisicion de equipos tecnologicos que permitan una atencion integral y de calidad. (O3-F4)
Ser Miembro de la Camara de Salud y Obtener Normas y Protocolos con facilidades de Aprobacion (O5-F5)
Ofertar Servicios Privados en toda la Red de servicios del HCA (O1-F6/F1)
Atencion Personalizada de calidad en toda las Red de Servicios del HCA (O1-F1)
Continuar con la Atencion del Paciente con Calidad y con Estabilidad de Gasto. (F2-A1)
Lograr eficiencia, eficacia y efectividad en todos los procesos, a fin de Obtener Ingrsos que permitan Habilitaciones de otros ambientes y Mejor Tecnologia (A2-F2)
Realizar una correcta Organizacion en la red de servicios (O1-D1)Mejorar la Gestion de Recursos Humanos a fin de adquirir a los mejores y evitar la Rotacion del Personal. (O2-D3)Mejorar la Gestion y Presupuesto del Departamento de Mercadeo a fin de ampliarse en el Mercado Nacional (O1-D6)Por medio de las Relaciones Gubernamentales, Obtener Mayor presupuestos para las Operaciones del HCA (O5-D3)Mejorar los Niveles de Estimulos del Personal a Fin de evitar la alta Rotacion (O5-D2)
Diminuir las quejas de los Usuarios mediante una correcta Planificacion y ejecucion de todos los programas del HCA (O3-D8)
Trabajar en Equipo con una Vision y Mision Compartida entre todos los miembros del HCA (A1-D1)
Aumentar los Tiempos de Realziacion de las Auditorias a fin de adquirir Fondos Adicionales para los Procesos correctivos (A3-D7)
Fuente: propia.
65
VII.3 ESTRATEGIAS PROPUESTAS
Así mismo se realizaron matrices que permitieron sugerir estrategias genéricas
que permitan alcanzar los lineamientos descritos. (Ver Anexo MATRICES
EVALUATIVAS DEL FODA).
En base a estas Matrices, se concluye en las siguientes estrategias:
VII.3.1 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
a. Estrategias de Integración hacia atrás
b. Estrategia de integración hacia delante
VII.3.2 ESTRATEGIAS INTENSIVAS Y DE CRECIMIENTO
c. Desarrollo de Mercado
d. Penetración de Mercado
VII.3.3 ALIANZAS ESTRATÉGICAS
VII.4 EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS PROPUESTAS
Se realiza una evaluación de las estrategias propuestas mediante la Matriz MPEC
(matriz de decisión), obteniendo que las estrategias mas idóneas es el desarrollo
de mercado con 5.16; la penetración de mercados con 4.88. Ambas estrategias
intensivas o de crecimiento.
66
Objetivo
Anual de
Mercadeo
Ejecutar un Ejecutar un Ejecutar un Ejecutar un
Plan de Plan de Plan de Plan de
Mercadeo Mercadeo Mercadeo Mercadeo
OfensivoOfensivoOfensivoOfensivo
Lograr mayor
participación de
mercado mediante
estrategias de
promoción y publicidad
Aumentar el nivel de participación del HCA Masaya mediante la apertura del Nuevo Hospital
Cruz Azul en masaya y Granada, siempre ofreciendo una buena calidad de servicio de atención
a los usuarios con equipos especializados y recursos humanos capacitados y tecnología de
punta, en un plazo de 2 años, mediante una estrategia de desarrollo de Mercado.
Para alcanzar el objetivo primordial de la empresa HCA, se debe de implementar
medidas ejecutorias por departamentos que permitan alcanzar el objetivo general
de la empresa que se puede detallar de la siguiente manera:
Llegar a ser lideres en el campo medico a nivel nacional como una institución
proveedora de servicios de salud privada, que ha fortalecido sus alianzas
estratégicas con otros proveedores cumpliendo los estándares de calidad y
tecnológicos, garantizando la satisfacción de los usuarios internos y externos.
HCA ha alcanzado el uso eficiente de nuestros recursos al año 2015.
El HCA deberá ejecutar paralelamente estrategias de Desarrollo y Penetración de
Mercado de acuerdo a las necesidades de cada Sucursal.
Se propone seguir con un mapa estratégico para la el HCA de la siguiente
manera:
67
VII.5 MAPA ESTRATEGICO PROPUESTO
Grafico No 01. Representación Grafica del Mapa estratégico propuesto para la
empresa HCA
Alinear y
Comprometer a las
personas con la
estrategia
Personal
Orientacion al
Cliente
Desarrollar
Capacidades y
Tecnicas.
Capacitar en el uso
de sistemas
Alinear la
Estructura de la
Organización Con
la Estrategia
Mejorar la
informacion
suministrada para
toma de decisiones
Mejorar la
coordinacion de las
areas
Mejorar en la
calidad de los
procesos
Diseñar los
manuales de
gestion por
servicios y areas
Reducir los costos
de Operacion
Calidad de los
servicios al cliente
Fidelizacion de los
pacientes
Mejora en el nivel
de satisfaccionAumento del 20 %
en asegurados
Aumentar en 50%
de rentabilidadMaximizar el Valor
de los accionistasAumentar los
Ingresos
Fuente: Propia
Se recomienda implementar las estrategias mediante un mapa estratégico que
delimite las perspectivas financieras, clientes, interna; y aprendizaje y crecimiento.
68
VII.6 CUADROS DE MANDO POR AREA
Los cuadros de Mando por departamentos siguen los objetivos estratégicos, y se
detallan de la siguiente manera:
a. Departamento Financiero: Proporcionar los recursos financieros para
el buen funcionamiento de la empresa y optimizar el uso de los
recursos.
b. Departamentos de Recursos Humanos: Garantizar que el 100% de
los recursos humanos del HCA este correctamente calificados para
la atención médica de los pacientes y para la realización de los
procesos administrativos que este conlleva.
c. Departamento Administrativo: Obtener en un 100% equipos médicos
con alta tecnología e infraestructuras habilitadas.
d. Dirección Medica: Garantizar una atención de calidad en base a las
Normas y Protocolos de atención.
e. Departamento de Mercadeo: Aumentar el nivel de asegurados
mediante implementación de una estrategia de mercadeo ofensiva
para los competidores.
69
VII.6.1 CUADRO DE MANDO DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO
Cuadro No 05. CMI del Departamento Financiero para la empresa HCA
INDICADORES MetaMensual
Realizacion del 100% de Controles Internos para minorizar fraudes y gastos excesivos
Interna Reducir los costos de operación
100% $ 500
Cumplir con la asignacion presupuestaria para gastos en Insumos Medicos y no medicos
Financiera Aumentar en 50% el nivel de rantabilidad
40% $ 161,374
Cumplir con la asignacion presupuestaria para pago de Nomina Mensual
Financiera Aumentar en 50% el nivel de rantabilidad
22% $ 88,756
Cumplir con la Asignacion Presupuestaria para Costos Fijos
Financiera Aumentar en 50% el nivel de rantabilidad
8% $ 32,275
Cumplir con la Asignacion Presupuestaria Proyecto Construccion Nuevo HCA Masaya (financiamiento a 2 años)
Financiera Maximizar el valor de los accionistas
10% $ 40,343
Asignacion de Presuespuesto de Gastos para Compras de Tecnologia
Financiera Maximizar el valor de los accionistas
10% $ 40,343
Asignacion Presupuestaria para inversion en Infraestructura y Realizacion de Proyectos
Financiera Maximizar el valor de los accionistas
10% $ 40,343
TOTAL $ 403,935
PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATEGICO U$
Obj
etiv
o: P
ropo
rcio
nar
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recu
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fina
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optim
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el u
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e lo
s re
curs
os.
Fuente: Propia
VII.6.2 CUADRO DE MANDO DEL DEPARTAMENTO DE MERCAD EO
Cuadro No 06. CMI del Departamento de Mercadeo para la empresa HCA
INDICADORES MetaMensual
Estabilidad de asegurados afiliados al HCA Masaya
Clientes Fidelizacion de los pacientes
100%
Crecimiento de asegurados afiliados en el HCA Managua
Clientes Fidelizacion de los pacientes
2%
Poblacion de Granada conciente de la presencia del HCA Granada
Clientes Aumento en un 20% de asegurados
95%
Crecimiento de asegurados afiliados en filiales de HCA Masaya (Granada y masatepe)
Clientes Aumento en un 20% de asegurados
20%
Poblacion de Masatepe conciente de la presencia de HCA en Masatepe
Clientes Aumento en un 20% de asegurados
98%
% de ejcucion del Plan de Mercadeo en las zonas de injerencia
Financiera Aumentar los ingresos 100%
% de quejas recibidas resueltas Clientes Mejorar en el nivel de Satisfaccion
100%
% de sugerencias recibidas anexadas al plan de mercadeo y gestion de la empresa
Clientes Mejorar en el nivel de Satisfaccion
90%
Obj
etiv
o: A
umen
tar
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ivel
de
aseg
urad
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impl
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mer
cade
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ensi
va p
ara
los
com
petid
ores
.
PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATEGICO
Fuente: Propia
70
VII.6.3 CUADRO DE MANDO DEL DEPARTAMENTO RECURSOS H UMANOS
Cuadro No 07. CMI del Departamento de recursos Humanos para la empresa
HCA
INDICADORES MetaMensual
Cantidad de personas inducidas con el Plan Estrategico
Aprendizaje y crecimiento Alinear y comprometer a las personas con la estrategia
100%
% Personal Inducido Aprendizaje y crecimiento Alinear y comprometer a las personas con la estrategia
100%
Personal Total Contratado Aprendizaje y crecimiento Alinear estructura de la organización con la estrategia
228
Cumplimiento del Pesupuesto del Plan Anual
Aprendizaje y crecimiento Alinear estructura de la organización con la estrategia
100%
Cumplimiento del plan de capacitaciones Aprendizaje y crecimiento Desarrollar capacidades y tecnicas. Capacitar en el uso de sistemas
100%
Porcentaje del total del personal capacitado
Aprendizaje y crecimiento Desarrollar capacidades y tecnicas. Capacitar en el uso de sistemas
100%
Plazas Vacantes Aprendizaje y crecimiento Alinear estructura de la organización con la estrategia
0
% Personal Inactivo Aprendizaje y crecimiento Alinear estructura de la organización con la estrategia
0
Acumulado días de Subsidio Aprendizaje y crecimiento Alinear estructura de la organización con la estrategia
0
Acumulado días de Ausentismo Aprendizaje y crecimiento Alinear estructura de la organización con la estrategia
0
Índice de Rotación de RRHH. Aprendizaje y crecimiento Alinear estructura de la organización con la estrategia
0
# de cancelaciones laborales Aprendizaje y crecimiento Alinear estructura de la organización con la estrategia
0
Horas impartidas de Docencia por especialista
Aprendizaje y crecimiento Desarrollar capacidades y tecnicas. Capacitar en el uso de sistemas
30
Horas acumuladas de Docencia por especialidad
Aprendizaje y crecimiento Desarrollar capacidades y tecnicas. Capacitar en el uso de sistemas
30
% Personal en Educación Contínua Aprendizaje y crecimiento Desarrollar capacidades y tecnicas. Capacitar en el uso de sistemas
75%
Indice de Productividad Médica Global Aprendizaje y crecimiento Alinear y comprometer a las personas con la estrategia
95%
Índice de Productividad MG Consulta Externa
Aprendizaje y crecimiento Alinear y comprometer a las personas con la estrategia
95%
Índice de Productividad Especialista Consulta Externa
Aprendizaje y crecimiento Alinear y comprometer a las personas con la estrategia
80%
% Acumulado de evaluacion de RRHH Médico
Aprendizaje y crecimiento Desarrollar capacidades y tecnicas. Capacitar en el uso de sistemas
100
% Acumulado de evaluacion de RRHH Administrativo
Aprendizaje y crecimiento Desarrollar capacidades y tecnicas. Capacitar en el uso de sistemas
100
PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICO
Obj
etiv
o: G
aran
tizar
que
el 1
00%
de
los
recu
rsos
hum
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del
HC
A e
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los
proc
esos
adm
inis
trat
ivos
que
est
e co
nlle
va.
Fuente: Propia
71
VII.6.4 CUADRO DE MANDO DEL DEPARTAMENTO ADMINISTR ATIVO
Cuadro No 08. CMI del Departamento Administrativo para la empresa HCA
Adquisicion de los equipos de
Imagenologia (inversion)
Adquisicion de los equipos de Ginecologia (Inversion)
Adquisicion de los equipos de Sala de
Operaciones (Inversion)
Ejecucion del Proyecto:
Construccion Nuevo HCA
masaya correctamente
habilitado (financiamiento
externo)
Creacion del sistema de insumos no medicos y
medicos
Realizacion de Mejoras en la
Infraestructuras
Clientes Clientes Clientes Clientes Aprendizaje y crecimiento Clientes
Mejorar en el nivel de Satisfaccion
Mejorar en el nivel de Satisfaccion
Mejorar en el nivel de Satisfaccion
Calidad de los servicios al Cliente
Mejorar la informacion suministrada para la toma
de decisiones
Calidad de los servicios al Cliente
Meta Mensual 40% 25% 35% 4% 100% 100%
U$ $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343
Ene 2012 $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343
Feb 2012 $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343
Mar 2012 $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343
Abr 2012 $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343
May 2012 $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343
Jun 2012 $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343
Jul 2012 $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343
Ago 2012 $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343
Sept 2012 $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343
Oct 2012 $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343
Nov 2012 $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343
Dic 2012 $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343
Costo U$
ANUAL $ 193,649 $ 121,030 $ 169,443 $ 484,122 $ 4,200 $ 484,122
Objetivo: Obtener en un 100% equipos médicos con alta tecnología e infraestructuras habilitadas.
PERSPECTIVA
OBJETIVOS ESTRATEGICO
INDICADORES
Fuente: Propia
72
VII.6.5 CUADRO DE MANDO DE LA DIRECCION MÉDICA.
Cuadro No 09. CMI de la Dirección Medica para la empresa HCA
INDICADORES PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICO INDICADOR Meta
Mensual
Citas Programas al dia 100%
cantidad de pacientes atendidos diario por medico
4 Px por hr* Medico
Agilidad en la respuesta de los servicios de apoyo.
Interna Mejorar en la coordinacion de las areas
Prescripcion de los examenes especiales atendidos
100%
Aumentar los beneficios adicionales a la cobertura
Interna Diseñar los manuales de gestion por servicios y areas
Beneficios Adicionales aumentados mensualmente*asegurado
3
Asegurar los recursos financieros para el buen funcionamiento de la empresa
Clientes Calidad de los servicios al Cliente Cumplimiento del presupuesto por medico por dia
100%
Optimizar el uso de medicamentos e insumos
Interna Reducir los costos de operación Indicador de recetas por medicos otorgadas
4 recetas*consulta
Formación al personal Medico, Paramedico y de apoyo
Aprendizaje y crecimiento Desarrollar capacidades y tecnicas. Capacitar en el uso de sistemas
Cumplimiento del plan de docencia 100%
Capacitar al personal en los sistemas de insumos medicos y no medicos
Aprendizaje y crecimiento Desarrollar capacidades y tecnicas. Capacitar en el uso de sistemas
Porcentaje del total del personal capacitado
100%
Horas impartidas de Docencia por especialista (30 horas al año/persona)
30 horas
Horas acumuladas de Docencia por especialidad (30 horas al año/persona)
30 horas
% de area de habilitadas correctamente
95%
% de insumos en cero 5%
% de insumos en cantidad minima 10%
% de faltantes por ceros nacionales 2%
% de medicamentos vencidos 0%
% de abastecimiento de insumos no medicos
85-90%
Determinar las necesidades de equipos medicos en la empresa para ofrecer diagnosticos mas acertados
Interna Diseñar los manuales de gestion por servicios y areas
Solicitud de equipos medicos
100 % diagnosticos de
pacientes acertados
Pacientes atendidos según Normas y Protocolos de la Institucion
100% pacientes correctamente atendidos
100 % del Plan de Mantenimiento Preventivo ejecutado
100% de equipos existente en buen estado
100 % Ejecucion de Mantenimiento Correctivo ejecutado
100% de equipos existente en buen estado
Clientes Calidad de los servicios al Cliente
Interna Diseñar los manuales de gestion por
servicios y areasGarantizar que los procesos Medicos en la atencion del paciente sean cumplidos
Disminuir el tiempo de espera en la consulta externa
Mantener el equipo médico y asistencial actualizado en los temas de salud
Garantizar los equipos, materiales e infraestructura necesarios
Interna Diseñar los manuales de gestion por
servicios y areas
Aprendizaje y crecimiento Desarrollar capacidades y tecnicas.
Capacitar en el uso de sistemas
Obj
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ión.
Fuente: Propia
73
VIII. ANEXOS
VIII. 1 ESQUEMA DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
Grafico No 02. Representación grafica de las cinco fuerzas competitivas de la
empresa HCA
PNP30 Distintos proveedores para insumos medicos y no medicos. Similar Calidad. Competitividad via Precios
RIVALIDAD6 IPSS en el grupo estrategicoSimilar tamaño y prestacion.Costos por cambiar de IPSS nulos y Alto Crecimiento de la industria
APSPoliclinicos y Clinicas Privadas. Seguros de Salud que aumentan la rentabilidad de la empres
ANIRequisitos de Capital elevadosEquilibrio Econ. 5,000 aseg.Diferenciacion por Calidad del Servicio. Igual cobertura. Curva de Aprendizaje
PNCImportancia de los pacientes para la rentabilidad Afinidad de los PacientesDesconocimiento de la cobertura
ACCION
DEL
GOBIERNO
Fuente: Propia
74
VIII. 2 CADENA DE VALOR HCA
Grafico 03. Cadena de valor actual de la empresa HCA
Mejora en los controles internos permtiendo el uso eficiente de los insumos
ATM cuenta con un presupuesto del 40% de los Ingresos
Recursos Humanos del area medica calificados
Ventas de privados poco explotadas
Valor agregado por buenas habitaciones hospitalaria
los insumos no Medicos no cuentan con sistema computarizado
Alta demanda de consultas
Falta de Publicidad y Promocion
Esfuerzos en el acondicionamiento de areas
Carencia de areas correctamente habilitadas
Carencia de Fuerza de mercadeo
Cuidados de enfermeria esmerados y con calor humano
Carencia de tecnologia de punta
Carencia de estrategias de mercado
Unica red de servicios con presencia en Managua, Masaya y consultorios empresariales
Reclutamiento y Selección sin
estandares especificos
Carencia de un Organigrama Estructural
Carencia de un sistema de evaluacion y planes
de carrera
Esfuerzos en Desarrollo de Proyectos de inversion
Recursos no enfocados en atencion
al cliente
Servicios
Mejoras en el sistema de abastecimiento
Mejora en la adquisicion de equipos
medicos modernos.
Mejorar en el sistema de informacion y
verificacion.
Logistica de Entrada Operaciones Logistica de salidaMercadotecnica y
ventas
Infraestructura de la Empresa
Administracion de recursos Humanos
Desarrollo Tecnologico
Adquisiciones Ineficiente Transporte para traslado de
Insumos
Ineficiente gestion en abastecimiento de
Insumos medicos y no medicos
Excelentes relaciones con los proveedores
mas competitivos
Fuente: Diagnostico Análisis Interno HCA
VIII. 3 MATRICES EVALUATIVAS DEL FODA
MATRIZ EFI
Dentro de las fortalezas y debilidad al realizar el análisis interno, se ponderan
otorgándoles un numero entre 1-4 según su importancia.
75
Cuadro No 10. Matriz EFI
Orden Fortalezas valor Clasif. V.
Pond. 1 Busqueda de reclutamiento de recursos humanos
calificados0.1 3 0.3
2 Implementacion de politicas de control internos y control de gastos
0.1 4 0.4
3 Mejoramiento de un sistema informatico con posibilidad a la expansion
0.05 4 0.2
4 Compra de medios diagnosticos con nueva tecnologia 0.05 3 0.155 Normas y protocolos actualizados en todos los procesos de
atencion 0.03 3 0.09
6 Existencia de convenios para la prestacion de servicios 0.02 3 0.06
7 Divulgacion de la imagen de la red de servicios hospital Cruz Azul (logos, colores, uniformes, eslogan)
0.05 3 0.15
Orden DebilidadesValor
Clasificacion
Valor ponder
ado 1 Inexistente definición de la organización en la red de
servicios y de la organización estructural de la empresa0.1 1 0.1
2 Alta rotacion de personal 0.05 2 0.13 Presupuesto bajos para la atencion medica con cobertura
total 0.15 1 0.15
4 Ineficiente gestion de recursos Humanos 0.05 2 0.15 Deficiente planificacion y programacion 0.05 1 0.056 Sub utilizacion del potencial en la oferta de servicios
privados y falta de definicion de productos a mercadear0.05 2 0.1
7 Infraestructura deficiente y fragmentada en las sucursal y la sede
0.1 1 0.1
8 Debil liderazgo del equipo de direccion de la empresa y sus respectivos jefes
0.05 2 0.1
TOTAL 1 2.15
Fuente: Propia
Se obtiene un valor promedio de 2.15, menor al promedio significando que la empresa no esta aprovechando correctamente sus fortalezas para disminuir sus amenazas.
76
MATRIZ EFE.
En la Matriz EFE, se obtienen un número menor al promedio tal como se muestra
en el cuadro adjunto.
Cuadro No 11. Matriz EFE del HCA
Orden OPORTUNIDADES valor Clasif. V.
Pond.
1
Expansión de la red de servicios y opcion al mercado de la zonas de masaya, Granada y Rivas 0.1 3 0.3
2Mayores medicos especialista en el mercado Laboral. 0.1 2 0.2
3
Politicas de mercadeo orientada a la captacion de nichos de mercado (agresivas, sistematica y constante) 0.05 1 0.05
4Resultados de auditorias y supervisiones del INSS y MINSA satisfactorias 0.1 2 0.2
5Inexistencia de Competencia directa a nivel previsional en la zona oriente de Nicaragua 0.1 3 0.3
6Buenas relaciones con entidades gubernamentales actuales 0.1 3 0.3
Orden AMENAZAS Valor Clasif. V.
Pond. 1 Recesion economica mundial nacional 0.1 2 0.2
2Politica de fortalecimiento de IPSS que son parte del Ministerio de Salud 0.1 2 0.2
3Vacios legales contrato con nuestro cliente mayoritario: INSS 0.05 1 0.05
4Medios diagnosticos y tecnologia sanitaria de alto costo 0.05 1 0.05
5
Criterios o estandares de habilitacion del MINSA altos para IPSS privadas y desajustados a la realidad del Pais) 0.05 1 0.05
6
Politica del gobierno en contra de sub. Contratacion Clinicas privadas para la atencion del asegurado 0.1 2 0.2TOTAL 1 2.1
Fuente: Propia
77
Basado en los resultados de las Matrices EFI y EFE, se determina gráficamente (Matriz IE), categorizando en el cuadrante No V y proponiendo estrategias de Conservación y mantener: Desarrollo de mercados y Penetración de mercados.
MATRIZ IE
Grafico 04. Representación Grafica del posicionamiento de la empresa HCA
Fuente: Propia
Puntajes de valor total de la matrix EFI
4.0 3.0 2.0 1.0
3.0
I II III
2.0
IV V VI
1.0
VII VIII IX
Estrategia de conservacion o mantener
Se sugieren estrategias de penetracion en el mercado y desarrollo de productos
Puntajes de
valor total de
la matrix EFE
2.15
2.10
78
MATRIZ PEEA
De acuerdo con el vector de las coordenadas X y Y se demuestra una ubicación de la empresa en un cuadrante competitivo asimilando en la mismas estrategias y además agregando la alianza estrategia, e integraciones hacia delante y atrás.
Cuadro No 12. Matriz PEEA
Descripcion Calificacion
Fortalezas Financieras (FF)
Alto rendiemiento financiero sobre el percapital 2
Asegurados inactivos subsidiario de los asegurados activos otorgando alta rentabilidad 1
PROMEDIO 1.5
Fortaleza industrial (FI)
La empresa tiene potencial de crecimiento en otras zonas como Granada, Masatepe. 6
Aumento de utilidades al aumentar su nivel de control interno de las actividades
administrativas y sistematizacion de todos los centros de costos. 5
PROMEDIO 5.5
Estabilidad Ambiental (EA)
La tecnologia es mas avanzada y cambiante volviendo mas cara y necesaria para la
atencion medica -4
El precio por la atencion previsional es la misma en cualquier clinica -3
Se mantienen precios competitivos en el mercado de atencion medica privada -2
PROMEDIO -3
Ventaja competitiva (VC)
Alto porcentaje de participacion en el mercado de Masaya -2
baja lealtad de los clientes -3
Alto conocimiento tecnologico en el equipamiento -3
PROMEDIO -2.67
Fuente: Propia
79
Gráficamente se determina en el Cuadrante I, proponiendo Estrategias de Integración hacia atrás, Integración Hacia delante y horizontal, Penetración de Mercados, desarrollo de productos y mercados; y alianzas estratégicas.
MATRIZ PEEA.
Grafico No 05. Representación Grafica de la ubicación de HCA de acuerdo a la matriz PEEA.
VC+FI 2.83 X
EA+FF -1.5 Y
Coordenadas del Vector X y Y
Grafico de Ubicación de HCA de acuerdo a la Matriz PEEA
1 2 3 4 5 -5 -4 -3 -2
2
1
-1
-2
Fuente: Propia
80
Cuadro No 13 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO. (MPC)
Orden Descripcion Valor
1 Equipamiento tecnologico medico 0.15 4 0.6 2 0.3 3 0.45 2 0.3 3 0.45 2 0.3
2 Infraestructura 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3 2 0.2 2 0.2 1 0.1
3 Imagen de la empresa 0.15 4 0.6 2 0.3 3 0.45 3 0.45 4 0.6 2 0.3
4 Calidad de la atencion medica 0.15 3 0.45 2 0.3 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45
5 Calidad y prestigio de los recursos Humanos 0.20 3 0.6 2 0.4 3 0.6 2 0.4 3 0.6 2 0.4
6 Precios competitivos en la atencion medica privada 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1 3 0.15 3 0.15
7 Posicion Financiera 0.10 3 0.3 1 0.1 2 0.2 3 0.3 3 0.3 3 0.3
8 Lealtad de los asegurados 0.10 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2
TOTAL 3.25 2 2.75 2.4 2.95 2.2
Salud Integral Bautista Su Medico Central
Managua
Carlos Roberto
HuembesHCA
Fuente: Propia
81
Cuadro No 14. MATRIZ MPEC (MATRIZ DE DECISION)
FODA VALOR
FORTALEZAS
Busqueda de reclutamiento de recursos humanos
calificados0.1 4 0.4 2 0.2 3 0.3 2 0.2 3 0.3
Implementacion de politicas de control internos y
control de gastos 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2
Mejoramiento de un sistema informatico con
posibilidad a la expansion0.05 1 0.05 1 0.05 4 0.2 2 0.1 2 0.1
Compra de medios diagnosticos con nueva
tecnologia 0.05 1 0.05 1 0.05 4 0.2 4 0.2 2 0.1
Normas y protocolos actualizados en todos los
procesos de atencion 0.03 - - - - -
Existencia de convenios para la prestacion de
servicios 0.02 1 0.02 1 0.02 3 0.06 4 0.08 2 0.04
Divulgacion de la imagen de la red de servicios
hospital Cruz Azul (logos, colores, uniformes,
eslogan)
0.05 1 0.05 1 0.05 3 0.15 4 0.2 2 0.1
DEBILIDADES
Inexistente definición de la organización en la red
de servicios 0.1 2 0.2 2 0.2 4 0.4 3 0.3 1 0.1
Alta rotacion de personal 0.05 4 0.2 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
Presupuesto bajos para la atencion medica con
cobertura total 0.15 1 0.15 1 0.15 3 0.45 3 0.45 1 0.15
Ineficiente gestion de recursos Humanos 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.1
Deficiente planificacion y programacion 0.05 - - - - -
Sub utilizacion del potencial en la oferta de
servicios privados y falta de definicion de
productos a mercadear
0.05 1 0.05 1 0.05 3 0.15 4 0.2 2 0.1
Infraestructura deficiente y fragmentada en las
sucursal y la sede 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.1 2 0.2 3 0.3
Debil liderazgo del equipo de direccion de la
empresa y sus respectivos jefes0.05 - - - - -
OPORTUNIDADES
Expansión de la red de servicios y opcion al
mercado de la zonas de masaya, Granada y Rivas 0.10 2 0.2 1 0.1 4 0.4 2 0.2 1 0.1
Mayores medicos especialista en el mercado
Laboral. 0.10 1 0.1 1 0.1 3 0.3 2 0.2 2 0.2
Politicas de mercadeo orientada a la captacion de
nichos de mercado (agresivas, sistematica y
constante)
0.05 1 0.05 1 0.05 3 0.15 4 0.2 2 0.1
Resultados de auditorias y supervisiones del INSS
y MINSA satisfactorias0.10 - - 3 0.3 2 0.2 2 0.2
Inexistencia de Competencia directa a nivel
previsional en la zona oriente de Nicaragua 0.10 - - 4 0.4 3 0.3 -
Buenas relaciones con entidades
gubernamentales actuales 0.10 - - 3 0.3 2 0.2 1 0.1
AMENAZAS
Recesion economica mundial nacional 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 4 0.4
Politica de fortalecimiento de IPSS que son parte
del Ministerio de Salud0.10 - - 3 0.3 2 0.2 2 0.2
Vacios legales contrato con nuestro cliente
mayoritario: INSS0.05 - - 2 0.1 3 0.15 -
Medios diagnosticos y tecnologia sanitaria de alto
costo 0.05 - - 2 0.1 3 0.15 -
Criterios o estandares de habilitacion del MINSA
altos para IPSS privadas y desajustados a la
realidad del Pais)
0.05 - - 2 0.1 3 0.15 -
Politica del gobierno en contra de sub.
Contratacion Clinicas privadas para la atencion del
asegurado
0.10 - - 1 0.1 4 0.4 1 0.1
TOTALES PONDERADOS 2.17 1.72 5.16 4.88 3.04
Estrategias intensivas o
crecimiento Estrategias de Integracion
Alianzas
EstrategicasIntegracion
hacia atras
Integracion
hacia adelante
Desarrollo de
mercado
Penetracion en
el mercado
82
Cuadro 15. CUADRO RESUMEN MPEC
Tipo de Estrategia Categoría Ponderación
Desarrollo de mercado 5.16
Penetración en el mercado 4.88
Alianzas Estrategicas Alianzas Estratégicas 3.04
Integración hacia atrás 2.17
Integración hacia adelante 1.72
Estrategias intensivas o crecimiento
Estrategias de Integración
Fuente: Propia
83
IX. FUENTES.
Nicaragua, Instituto Nicaragüense de Seguridad Social INSS.
Anuario Estadístico (Ed.2008)
Nicaragua, Instituto Nicaragüense de Seguridad Social INSS.
Anuario Estadístico (Ed. 2009).
Nicaragua, Ministerio de Salud de Nicaragua, Organización
Panamericana de la Salud. Análisis del Sector Salud. Marzo 2008
Nicaragua, Ministerio de Salud. Indicadores Básicos en Salud (Ed.
2008)
Banco Central de Nicaragua. Informe Anual 2007. Disponible en:
http://www.bcn.gob.ni/publicaciones/anual/memoria/2007/INTRO/
Plan nacional de Desarrollo Humano 2008-2012. Gobierno de
Reconciliación y Unidad Nacional. Disponible en http://www.fao.org
Estrategia de Cooperacion OPS-OMS en Nicaragua 2008-2009.
Programa actual de pais. Disponible en http:
www.paho.org/spanish/d/csu/CCSNICFinal-Mar05.doc
Nicaragua, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) –
Centro Latinoamericano de Demografía (CELADE).
Nicaragua, Instituto Nicaragüense de Estudios Territoriales.
Dirección General de Ordenamiento Territorial. Nicaragua 2008
84
Nicaragua, Instituto Nicaragüense de Seguridad Social. “Evaluación
de la Gestión Técnica-Administrativa e Impactos del Seguro de
Enfermedad –Maternidad 1997-2001”. (Ed 2001)
Nicaragua, Instituto Nicaragüense de Seguridad Social. Ley de
Seguridad Social. Reglamento y reformas. (Ed 2008)
Organización Panamericana de la Salud. “Perfil de Sistemas de
Salud en Nicaragua: Monitoreo y Análisis de los Procesos de Cambio y
Reforma” 3ra. Ed. Washington, D.C.: OPS, 2008