UNIVER'SIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
PLANEAMIENTO ESTRA TEGICO BASADO EN LA CONSTRUCCION DE ESCENARIOS PARA UNA
EMPRESA DEL SUB SECTOR HIDROCARBUROS
TESIS
· PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL
DE INGENIERO INDUSTRIAL
PRESENTADO POR
FANNY AMOA IPARRAGUIRRE AZCONA PILAR ISABEL RAMIREZ CASTILLO
LIMA-PERU
2002
Agradecimientos
A nuestros asesores por su invalorable apoyo en la elaboración del presente trabajo. A todas aquellas personas que nos prestaron su desinteresada colaboración.
ÍNDICE
DESCRIPTORES 'TEMÁTICOS .................................................................................. 1
SU MARIO ................................................................................................................... 2
INTRODU·CCION ............................................................................................................... 3
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO .............................................................................. 6
1.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGIC0 .............................................................................. 6
1.2. PROCESO DE PLANEAMIENTO ................................................................................ 7
1.2.1. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN ............................................................................. 7
1.2.2. LA MISIÓN ........................................................................................................ 8
1.2.3. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA ............................................................ 9 1 .2.3.1. LA CADENA DE VALOR. ............................................................................... 1 O 1.2.3.2. VENTAJA COMPETITIVA ............................................................................... 12
1.2.4. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA ................................................ 13 1.2.4.1. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS ........................................................... 14 1.2.4.2. LA MATRIZ DE CARTERA MULTIFACTORIAL ............................................. 19
1.3. CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS ....................................................................... 21
1.3.1. CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS INDUSTRIALES .................................. 22
1.4. ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER. ............................................................. 30
1.4.1. LIDERAZGO EN COSTOS .............................................................................. 30
1.4.2. DIFERENCIACIÓN .......................................................................................... 31
1.4.3. ESTRATEGIAS DE ALCANCE. ....................................................................... 33
1.5. OTRAS ESTRATEGIAS ............................................................................................ 34
1.5.1. ESTRATEGIA DEFENSIVAS .......................................................................... 34
1.5.2. ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN GEOGRÁFICA ........................................... 35
1.5.3. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS ................................... 36
1.5.4. ESTRATEGIAS DE CADENA DE INTEGRACIÓN .......................................... 36
1.6. INDICADORES DE GESTIÓN ................................................................................... 36
CAPÍTULO 2: EL SUB SECTOR HIDROCARBUROS ........................................... 39
2.1. GENERALIDADES .................................................................................................... 39
2.2. PRODUCTORES DE DERIVADOS DEL PETRÓLE0 ............................................... 41
2.2.1. REFINERÍA LA PAMPILLA S.A ....................................................................... 41 2.2.1.1. PROCESO DE PRODUCCIÓN ...................................................................... 42 2.2.1.2. CONTROL DE CALIDAD ............................................................................... 44 2.2.1.3. CLIENTES .......................................................................................... : .......... 45 2.2.1.4. PLAZA ........................................................................................................... 46 2.2.1.5 RECURSOS HUMANOS ................................................................................ 46 2.2.1.6. PROTECCIÓN AMBIENTAL .......................................................................... 4 7 2.2.1. 7. SEGURIDAD ................................................................................................. 49 2.2.1.8. SISTEMAS DE INFORMACIÓN ..................................................................... 50
2.2.2. PETRÓLEOS DEL PERÚ-PETROPERÚ S.A .................................................. 51 2.2.2.1. RESEÑA HISTÓRICA DE PETROPERÚ ....................................................... 51 2.2.2.2. ESTRUCTURA ORGANIZA TIVA DE PETROPERÚ ....................................... 56 2.2.2.3. SISTEMA OPERATIVO DE PETROPERÚ ..................................................... 62
2.2.3. OTROS PRODUCTORES ............................................................................... 69
2.3. COMERCIALIZADORES ........................................................................................... 70
2.4. OTROS PUNTOS DE VENTAS (EN CONCESIÓN) .................................................. 71
2.5. NORMATIVIDAD LEGAL ASOCIADA AL SECTOR .................................................. 72
CAPÍTULO 3: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA EN ESTUDIO ............................. 75
3.1. ORGANIZACIÓN ....................................................................................................... 75
3.2. PROCESO PRODUCTIVO ........................................................................................ 78
3.3. CONTROL DE CALIDAD .......................................................................................... 86
3.4. ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA Y PRODUCTOS ..................................... 86
3.5. COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS ................................................................. 88
3.6. RECURSOS HUMANOS ........................................................................................... 90
3.7. PROTECCIÓN AMBIENTAL ..................................................................................... 90
3.8. SEGURIDAD ............................................................................................................. 91
3.9. SISTEMAS DE INFORMACIÓN ................................................................................ 91
CAPÍTULO 4: ELABORACIÓN DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGIC0 ................ 93
4.1. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN ..................................................................................... 93
4.1.1. VISIÓN DE PETROPERÚ ............................................................................... 93
4.1.2. MISIÓN DE PETROPERÚ .............................................................................. 94
4.1.3. MISIÓN DE REFINERÍA CONCHÁN ............................................................... 94
4.1.4. MISIÓN PROPUESTA DE REFINERÍA CONCHÁN ........................................ 95
4.2. ANÁLISIS INTERNO DE REFINERÍA CONCHÁN ..................................................... 97
4.2.1. FORTALEZAS ................................................................................................. 99
4.2.2. DEBILIDADES: ............................................................................................. 104
4.2.3. VENTAJAS COMPETITIVAS: ....................................................................... 106
4.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ..................................................................................... 109
4.3.1. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR INDUSTRIAL ............................. 109
4.3.2. ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA Y POSICIÓN DEL NEGOCIO ................... 116
4.3.3. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ................................................................ 118 4.3.3.1. FORTALEZAS ............................................................................................. 118 4.3.3.2. DEBILIDADES ............................................................................................. 121 4.3.3.3. VENTAJAS COMPETITIVAS ....................................................................... 121
4.4. CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS INDUSTRIALES .......................................... 125
4.4.1.1DENTIFICACIÓN DE INCERTIDUMBRES ................................................... 125
4.4.2. CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS ........................................................... 132
4.4.3. ANÁLISIS DE ESCENARIOS ........................................................................ 137
4.5. FIJACIÓN DE OBJETIVOS ..................................................................................... 148
4.6. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ........................................................................ 148
4.7. PRESUPUESTO ESTIMADO DE INVERSIONES ................................................... 160
4.8. CONTROL DE GESTJÓN ........................................................................................ 160
CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................... 169
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 173
ANEXOS
ANEXO 1 METODOLOGÍAS PARA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS ................................... 175 ANEX02 NORMAS LEGALES VIGENTES ................................................................................... 183 ANEXO 3 CONSTRUCCIÓN DE MATRIZ MULTIFACTORIAL. ..................................................... 192 ANEX04 TENDENCIA FUTURA PARA ESPECIFICACIONES DE COMBUSTIBLES .................. 194 ANEXOS DEMANDA DE COMBUSTIBLES .................................................................................. 196 ANEX06 SUSTITUCIÓN DE DERIVADOS DEL PETRÓLEO POR EFECTO DEL PROYECTO CAMISEA ...................................................................................................................... 201 ANEXO 7 TENDENCIA DE PRECIOS ........................................................................................... 206 ANEXOS VARIABLES DETERMINANTES DE LA DEMANDA DE COMBUSTIBLES ................... 208 ANEXOS DEMANDA DE SOLVENTES ........................................................................................ 210 ANEXO 10 MERCADO DE ASFALTOS ........................................................................................... 212 ANEXO 11 TIPOS DE ASFALTOS .................................................................................................. 214
DESCRIPTORES TEMÁTICOS
• Planeamiento Estratégico
• Escenarios Industriales
• Cadena de Valor
• Análisis de las cinco fuerzas
• Ventaja Competitiva
• Matriz de Cartera Multifactorial
• Estrategias de Porter
• Indicadores de Gestión
1
SUMARIO
Uno de los sectores de mayor importancia para el desarrollo económico de una
nación es el Sub Sector Hidrocarburos, debido a su incidencia en la variabilidad
de la inflación y otros factores económicos. El referido Sub Sector durante los
últimos años ha sufrido cambios significativos originados por el proceso de
privatización en el cual se encuentra inmersa la empresa estatal Petroperú S.A.
Esto ha obligado a las unidades que la constituyen a buscar el incremento de su
nivel de competitividad, a fin de asegurar su permanencia en el mercado.
En este contexto, el presente estudio se aboca a la formulación del
Planeamiento Estratégico para una de las unidades de negocios de Petroperú,
dedicada a la producción y comercialización de derivados de petróleo. Para
esto, se ha planteando una gama de escenarios factibles de ocurrir, los cuales
son construidos haciendo uso de la Técnica de Escenarios Industriales de
Michael Porter.
La conclusión más importante derivada del estudio, es que Refinería Conchán,
dada su condición actual, no obtiene mayores economías de escala, siendo
recomendable que implemente un agresivo programa de reducción de costos en ·
todas las actividades de su Cadena de Valor, enfatizando las relacionadas al
proceso productivo.
2
INTRODUCCIÓN
Actualmente, la globalización de mercados y los constantes cambios a los que
se enfrentan las organizaciones han intensificado el nivel de competencia entre
ellas. En este contexto, cada día es más indispensable que las empresas
cuenten con un Planeamiento Estratégico que les permita estar preparadas con
antelación para enfrentar los retos del futuro y canalizar los esfuerzos de cada
parte integrante . de la organización, orientándolos hacia el logro de objetivos
comunes.
Teniendo como referencia lo mencionado en el párrafo anterior, se ha elaborado
el presente trabajo, cuyo objetivo principal es la formulación del Planeamiento
Estratégico con el uso de Escenarios Industriales, tomando como base de
estudio a una empresa perteneciente al Sub Sector Hidrocarburos, uno de los
de mayor importancia en la economía del país.
3
Para tal fin; el trabajo se ha dividido en cinco capítulos a través de los cuales se
desarrolla el tema propuesto. En el Primer Capítulo se tratan aspectos teóricos,
entre los cuales se incluyen la metodología empleada para la elaboración del
Planeamiento Estratégico, la construcción de escenarios y la descripción de las
posibles estrategias a adoptar. Finalmente se incluye información referente al
cálculo y presentación de indicadores de gestión, indispensables para medir el
grado en que los objetivos fijados han sido alcanzados.
El Capítulo 2 proporciona una visión general del Sub Sector Hidrocarburos, a
través de la descripción de las empresas que lo conforman, tanto productoras
como comercializadoras, incluyendo finalmente aspectos relativos a la
normatividad legal asociada al sector.
El Capítulo 3 se centra en la descripción de la empresa que sirve como base
para este estudio, abordando aspectos de su organización, operación y
funcionamiento.
En el Capítulo 4 se desarrolla la aplicación utilizando la metodología propuesta
en el Capítulo 1. Así, primeramente se define la misión de la empresa,
alineándola a la enunciada por la Corporación (Petroperú) de la cual forma
parte, luego se procede al análisis interno de la empresa en estudio con la
construcción de la cadena de valor, estableciendo seguidamente sus fortalezas
y debilidades, así como identificando sus ventajas competitivas.
4
A continuación, se realiza el análisis del entorno de acuerdo al modelo de las
Cinco Fuerzas y se determinan el Atractivo de la Industria y la Posición del
Negocio mediante el empleo de la Matriz de Cartera Multifactorial.
Seguidamente se efectúa el análisis de la competencia, con el cual se
determinan las fortalezas y debilidades de su principal competidor, así como sus
ventajas competitivas.
Posteriormente se procede a la construcción de los Escenarios Industriales,
iniciando el proceso con la identificación de incertidumbres. Luego se
determinan los factores causales de estas, para establecer así las variables a
partir de las cuales se construyen los escenarios, los que son analizados
determinándose las oportunidades y amenazas en cada un·o de ellos. Por último
se fijan los objetivos, se plantean las acciones a adoptarse bajo cada escenario
y se definen los indicadores para er control de las mismas.
Finalmente, en el Capítulo 5, se presentan las Conclusiones y
Recomendaciones derivadas del estudio realizado, resultando como conclusión
más importante que Refinería La Pampilla presenta mayores ventajas en costos
en comparación a Refinería Conchán, como producto de las economías de
escala principalmente en producción, siendo recomendable que implemente un
agresivo programa de reducción de costos en todas las actividades de su
Cadena de Valor, enfatizando las relacionadas al proceso productivo. Entre las
acciones a seguir sería conveniente que considere la ampliación de la
capacidad de almacenaje, el incremento de las facilidades de despacho y la
ampliación de la capacidad de recepción de las líneas submarinas.
S
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO
1.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
DEFINICIÓN
"Es un proceso participativo que potencializa las fuerzas de una organización
como un todo, en la búsqueda del futuro elegido, a través de un
comportamiento proactivo, considerando el ambiente actual y principalmente
el futuro" (Liancce, 1993).
IMPORTANCIA
Actualmente existe un grado creciente de competencia en todos los sectores
de la actividad económica. Es muy difícil encontrar nichos en los que una
empresa pueda desenvolverse con bajos niveles de competencia. Esta
globalización de los mercados y de las grandes redes internacionales hace
que los niveles de competencia sean mayores, disminuyendo los márgenes de
comercialización y las utilidades de la mayoría de los negocios. Una empresa
que aspire a sobrevivir en el contexto actual debe contar con un plan que le
permita aprovechar sus fortalezas y oportunidades así como superar sus
debilidades y hacer frente a las amenazas.
6
1.2. PROCESO DE PLANEAMIENTO
A continuación se enumeran las fases que se han seguido para la elaboración
del Planeamiento Estratégico (Hax y Majluf).
• Visión del Negocio
• Misión del Negocio
• Análisis interno
• Análisis externo
• Formulación de la estrategia del negocio
• Programación estratégica
• Presupuesto
• Control de Gestión
1.2.1. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN
Como parte de la elaboración del Planeamiento estratégico es preciso
que la organización cuente con una visión, la misma que debe resumir
sus valores y aspiraciones en términos muy genéricos, sin hacer
planteamientos específicos sobre las estrategias utilizadas para que
se hagan realidad. Según Certo y Peter (1996), la visión corporativa
proporciona un vínculo de unión para todos los miembros de la
organización y responde a la pregunta ¿qué es lo que queremos
crear?
7
Caracteñsticas de las visiones y su funcionamiento
• La visión debe ser compartida por toda la organización y suscitar el
entusiasmo y compromiso, lo cual puede demandar un proceso
' arduo y costos en términos de tiempo.
• Los métodos que utilice el líder para vender una visión a otros
miembros de la organización tienen una importancia fundamental.
• Los líderes han de reconocer la complejidad que implica cambiar
una visión anticuada para que pueda reflejar nuevas realidades.
1.2.2. LA MIS1IÓN
De acuerdo a Certo y Peter (1996), la misión de una organización es
la finalidad que explica su existencia.
Contenido de las Declaraciones de Misión
El tipo de información que contiene una declaración de misión varía de
una organización a otra, aunque la mayoría de .las declaraciones de
misión presentan algunos temas comunes. Entre ellos:
• Producto o servicio de la compañía: Esta información identifica los
bienes y/o servicios que produce la organización, es decir, lo que la
compañía ofrece a sus clientes.
• Mercados: Esta información describe los mercados y los clientes a
los que la organización desea servir.
• Tecnología: Esta información suele incluir temas tales como las
técnicas y procesos mediante los cuales la organización produce
bienes y servicios. Esta exposición puede consistir esencialmente
8
en una descripción general de las técnicas de producción y en los
métodos para mejorar la calidad en la, organización.
• Objetivos de la compañía: Muchas declaraciones de misión hacen
referencia a los objetivos de la compañía.
• Filosofía o valores esenciales de la compañía: La exposición de la
filosofía de la compañía es un reflejo de las creencias y valores
fundamentales por los que deberían guiarse los miembros de la
organización en ;Ja realización de los negocios propios de la misma.
• Concepto que la compañía tiene de sí misma: Las declaraciones
de misión contienen o van inevitablemente acompañadas de
información sobre el concepto que de sí misma tiene la compañía.
• Imagen pública: Las declaraciones de misión contienen, por regla
general, alguna referencia directa o indirecta al tipo de impresión
que la organización quiere dejar en su público.
1.2.3. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
El primer paso para validar una elección tentativa entre varias
oportunidades, consiste en determinar si la Empresa posee la
capacidad de emprenderla con éxito. Dicha capacidad se define como
la habilidad actual o potencial, en contra de la oposición de la
competencia, de realizar lo previsto. Al formular la estrategia es
importante maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades. Es por
lo tanto muy necesario que la Empresa pueda identificar con la mayor
precisión posible sus puntos fuertes principales y su vulnerabilidad
crítica.
9
1.2.3.1. LA CADENA DE VALOR
Dentro de los métodos para analizar internamente la
Empresa, citamos la Cadena de Valor de Michael Porter en
su libro "Ventaja Competitiva".
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo la
Empresa en su totalidad, esta radica en muchas actividades
discretas que realiza en sus diferentes áreas operativas.
Cada una de estas actividades puede contribuir a crear una
base para la diferenciación.
La cadena de valor descompone a la Empresa en sus
actividades estratégicas relevantes, para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación
existentes y potenciales. Las actividades de valor pueden
dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y
actividades de apoyo.
Actividades primarias: Son las implicadas en la creación
física del producto y su venta y transferencia al comprador.
Existen cinco categorías genéricas de actividades primarias
relacionadas con la competencia en cualquier industria:
• Logística interna. Actividades asociadas con recepción,
almacenaje y entrega de insumas del producto, como
manejo de materiales, almacenamiento, control de
inventarios, etc.
10
• Operaciones. Actividades relacionadas con la
transformación de insumes en la forma final del producto,
incluyendo empaque, mantenimiento u operaciones de
instalación.
• Logística externa. Actividades asociadas con la recepción,
almacenamiento y distribución física del producto a los
compradores.
• Mercadotecnia y ventas. Actividades afines a la venta y su
inducción, como publicidad, promoción, fuerza de ventas,
etc.
• Servicio. Activ1idades asociadas con la prestación de
servicios para realzar o mantener el valor del producto.
Actividades de apoyo: Sustentan las actividades primarias y
se apoyan entre sí proporcionando recursos humanos,
tecnología y otras funciones en toda la Empresa. Las
actividades de apoyo pueden dividirse en cuatro categorías
genéricas:
• Abastecimiento. Se ref,iere a la función de comprar
insumes, usados en la cadena de valor de la Empresa.
11
• Desarrollo de tecnología. Cada actividad de valor
representa tecnología, sean conocimientos (know how),
procedimientos o la tecnología dentro del equipo del
proceso. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango
de actividades que pueden ser agrupadas de manera
general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.
• Administración de recursos humanos. Consiste en las
actividades de búsqueda, contratación, entrenamiento,
desarrollo y compensaciones de todo el personal.
• Infraestructura de la Empresa, incluye actividades como las
de· administración general, planeamiento, finanzas,
contabilidad, que apoya la cadena completa y no a
actividades individuales.
Todo lo que hace la Empresa debería quedar capturado
dentro de una actividad primaria o de apoyo. Estas etiquetas
son arbitrarias, pero deben tratar de dar la mejor perspectiva
de la empresa.
1.2.3.2. VENTAJA COMPETITIVA
Una Ventaja Competitiva es cualquier característica de !a
Empresa que la diferencia de la competencia directa dentro l
de su sector. Toda Empresa que obtiene beneficios de un
modo sostenido tiene "algo" que sus competidores no pueden
igualar, aunque en muchos casos lo imiten, no sólo tiene una
12
ventaja competitiva sino que esta es "sostenible" al mediano
o largo plazo.
Tradicionalmente sé) ha considerado que para que una
ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo, Jos recursos
y capacidades que la sustentan deben reunir las siguientes
características:
lnimitabilidad: Si son fácilmente imitables, la ventaja
competitiva será dif.ícilmente sostenible en el tiempo.
Durabilidad: La mayoría de recursos y capacidades tienen
una vida limitada, sobre todo en sectores de un alto
dinamismo en donde su valor se deprecia rápidamente.
Apropiabilidad: La organización debe ser la receptora del
valor generado por el recu~o o la capacidad. Los diferentes
grupos de interés de la organización pueden estar
interesados en apropiarse de parte del valor generado.
lnsustituibilidad: Si el recurso o capacidad es insustituible
por otro.
Superioridad competitiva: Cuando el recurso o capacidad
genera una ventaja competitiva permanente.
1.2.4. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
Las influencias importantes para la decisión estratégica operan en el
sector donde se desarrolla .Ja Empresa, en la comunidad empresarial,
el país y el mundo. Estas influencias pueden ser económicas,
tecnológicas, sociales, políticas, etc. En todas estas influencias el
13
cambio puede tener diferentes velocidades: muy rápido en la
tecnología, más lento en política. Dichos cambios en el medio
ambiente de la empresa obligan a un monitoreo continuo, de manera
que no se cometan errores y se aleje la posibilidad de obsolescencia.
1.2.4.1. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS
A continuación se analizarán las cinco fuerzas competitivas,
las cuales resultan determinantes para :la formulación de una
estrategia.
1) Amenaza de Ingreso: Entre las posibles barreras para el
ingreso podemos mencionar:
Economías de escala: Obligan a producir en grandes
volúmenes pues lo contrario aumenta los costos. Otro tipo
de economía de escala se presenta cuando es necesario
ingresar a competir verticalmente integrado.
Diferenciación del producto: Cuando las empresas
participantes ya tienen identidad de marca y cuentan con
la fidelidad del cliente.
Requisitos de Capital: Pueden ser necesarias grandes
inversiones ya sea para publicidad o investigación,
inventarios, crédito al cliente, producción, etc.
Costos cambiantes: En algunas ocasiones resultaría
costoso para el comprador cambiar de un proveedor a
otro, ya sea por que fe signifique adquirir nuevo equipo,
14
entrenar a su personal, necesidad de asistencia técnica o
simplemente le lleve tiempo adaptarse al cambio.
Accesos a los canales de distribución: A veces existe
una fuerte relación entre los competidores existentes y los
canales de distribución, ya sea por antigüedad, buen
servicio, o exclusividad. Incluso podría ser necesario crear
un nuevo canal para lograr la distribución.
Desventajas en costo independientes de las
. economías de escala: Se encuentran las tecnologías
patentadas, el acceso favorable a materias primas que
puede haber sido lograda por las empresas ya
establecidas, subsidios gubernamentales, curva de
aprendizaje que contribuye a bajar costos por la mayor
eficiencia, experiencia y mejor empleo de recursos a
través del tiempo.
Política gubernamental: Los controles gubernamentales
pueden limitar o impedir el ingreso de nuevos
participantes a un sector, ya sea a través de licencias,
normas de seguridad, ambientales o del producto.
Adecuarse a estas normas implica a menudo grandes
inversiones.
2) Intensidad de la rivalidad entre los competidores
existentes: Generalmente los movimientos de una
empresa tienen incidencia sobre las demás, con posibles
represalias que dejen en mejor o peor posición a los
integrantes del sector industrial.
15
Gran número de competidores igualmente
equilibrados: Si existen numerosas empresas, es posible
una gran rivalidad. Esta también se presenta si hay pocas
empresas equiparables en recursos, ya que todas están
en condiciones de sostener batallas dada su igualdad de
medios.
Crecimiento lento en el sector industrial: Esto origina
una gran competencia entre las empresas que buscan
expandir su mercado a fin de mejorar sus resultados.
Costos fijos elevados o de almacenamiento: Los
costos fijos elevados llevan a las empresas a tratar de
emplear toda su capacidad instalada. Otra situación se
presenta cuando el costo de almacenamiento es elevado,
lo cual instaría a la empresa a bajar los precios a fin de
asegurar las ventas, pero reduciendo a su vez sus
márgenes de utilidad.
Falta de diferenciación o costos cambiantes: Carecer
de diferenciación empuja a competir intensamente en
precios y servicio.
Incrementos importantes de capacidad: Buscar
economías de escala puede llevar a una sobrecapacidad
que alteraría el equilibrio del sector.
Fuertes barreras de salidas: Impiden retirarse
fácilmente aún cuando los rendimientos obtenidos sean
bajos. Las principales barreras de salidas son los activos
especializados, con bajo valor de liquidación; costos fijos
16
de salida como contratos laborales, reinstalación, etc;
barreras emocionales por lealtad hacia los empleados,
orgullo, etc; restricciones sociales y gubernamentales con
el fin de evitar desocupación, efectos económicos, etc.
Rivalidad cambiante: Los factores que producen la
rivalidad cambian, así por ejemplo, la rivalidad puede
cambiar de acuerdo a la evolución que sufre el sector
industrial: cuando su tasa de crecimiento disminuya, la
rivalidad se hará más intensa y puede ocasionar la salida
de algunos competidores.
3) Presión de productos sustitutos: Su existencia fija un
tope a la rentabilidad cada vez que se llega a cierto nivel
de precios que hace que la demanda se desplace hacia
ellos.
La influencia de los sustitutos sobre la rentabilidad de la
industria depende de factores como el costo de cambio
para el usuario, la agresividad de los productores de
sustitutos y la relación valor-precio entre los productos
originales y los sustitutos.
4) Poder de negociación de los compradores: Los
compradores fuerzan a la baja de precios, exigen mayor
calidad y ocasionan que los competidores compitan entre
sí. Se dice que un grupo de compradores es importante si
tiene las siguientes características:
17
• Concentración o compra grandes volúmenes.
• Los productos son estándar o no diferenciados
• El comprador enfrenta costos bajos de cambio
• Percibe bajas utilidades, presionando para obtener el
menor precio posible, afectando así la rentabilidad del
productor.
• Amenaza de integración hacia atrás.
• El producto del sector industrial no es importante para
la calidad de los productos o servicios del comprador,
lo cual los hará más sensibles ante los precios.
• El comprador tiene información total, obteniendo
ventaja en la negociación.
5) Poder de negociación de los proveedores: Los
proveedores pueden innuenciar en un sector industrial
amenazando con alzas de precios o variación en la
calidad de los productos o servicios. De esta manera
pueden disminuir los beneficios de dicho sector, el cual
sería incapaz de reaccionar. Un grupo de proveedores es
poderoso si reúne las siguientes características:
• Que esté dominado por pocas empresas y más
concentrado que el sector 1industrial a que vende
• Que no compitan con productos sustitutos
• Que la empresa no es un cliente importante del
proveedor
18
• Que los proveedores vendan un insumo importante
para el productor (comprador).
• Que los productos del proveedor sean diferenciados o
tengan altos costos de cambio
• Que el grupo proveedor amenace con integración
hacia delante.
1.2.4.2. LA MATRIZ DE CA,RTERA MUL TIFACTORIAL
Las matrices son útiles para proporcionar una visión de !a
cartera de negocios, así como pueden señalar algunas
relaciones importantes entre los negocios de una
organización. No obstante, adolecen de algunas limitaciones,
por lo que los modelos de cartera nunca deberían aplicarse
de manera mecánica y cualesquiera que sean las
conclusiones que sug,ieran, deberían ser considerados
cuidadosamente. A continuación se describirá la Matriz De
Cartera Multifaétorial.
Esta matriz ha recibido una variedad de nombres, entre ellos
matriz GE de nueve celdas, Matriz de Cartera de Negocios de
nueve celdas de GE y matriz de Atractivo industrial y posición
del negocio. Fue desarrollada por General Electric con la
ayuda de Me Kinsey y Cía, una empresa consultora.
La matriz básica se muestra en el Gráfico 1, donde los
círculos representan una actividad industrial y la parte
sombreada indica la participación de la organización propia
19
de esa rama industrial. Esta matriz está compuesta de dos
dimensiones: el atractivo de la industria y la potencialidad del
negocio, las cuales son un compuesto de una variedad de
factores. Las dimensiones tienen significado en la formación
de la estrategia, ya que un negocio satisfactorio opera en una
actividad industrial atractiva en la que cuenta con las fuerzas
requeridas para triunfar. Estas fuerzas son necesarias par
producir rendimientos extraordinarios en función de una
ventaja competitiva sostenida.
Para utilizar esta matriz una organización debe identificar los
factores que son más decisivos para el atractivo de la
industria y la potencialidad del negocio. El paso siguiente en
el desarrollo consiste en ponderar cada factor (en cada caso)
en razón de su importancia percibida respecto al resto (la
suma de los pesos ha de ser uno). Los administradores han
de señalar a continuación, sobre una escala del uno al cinco,
si su negocio tiene una clasificación alta o baja en ese factor.
Obtenidos los valores., se sitúa el negocio dentro de la matriz
que se muestra en el Gráfico 1.
20
GRÁFICO 1: MATRIZ DE CARTERA MUL TIFACTORIAL DE GE
Atractivo de la industria
Alto 4
Medio 3
Bajo ~
1
Fortaleza Del Negocio
Alta 5 4
Media 3
' '
Baja 2 1
S
'(l9 ' ·. -----~------::~ -~------------- ---- ::::· ------------1 -=-=· : s : · e
' '
! (3' . . ' . ' 1 ••• 1
1 .·:· 1
--------t9-----:_-----ré-- ---- --rcG·-------~--------: : -::: . ' .. ' ' . . . . . . . .
1: Invertir 1 Crecer
S: Inversión selectiva C: Cosechar 1 Desinvertir
Fuente: Dirección Estratégica. Certo y Peter. IRWIN, 1996.
1.3. CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS
Los escenarios surgen como una necesidad de tratar la incertidumbre en el
proceso de planeación. Un escenario es un punto de vista internamente
consistente de lo que podría ser e1 futuro. Al construir escenarios mtílltiples,
una empresa puede sistemáticamente explorar las posibles consecuencias de
la incertidumbre para su elección de estrategias.
Existen diversas metodologías para la construcción de escenarios, algunas de
ellas priorizan la ~información cuantitativa mientras que otras se basan más en
la intuición y la lógica. A continuación se describirá la metodología empleada
en el desarrollo del presente trabajo la cual se basa en información cualitativa.
Otras metodologías existentes se incluyen en el Anexo 1, a manera de
información.
21
1.3.1. CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS INDUSTRIALES
"Un escenario industrial es un panorama consistente internamente de
la estructura futura de un sector industrial. Está basado en un conjunto
de suposiciones plausibles sobre las incertidumbres importantes que
podrían influir la estructura del sector industrial, llevadas a cabo a
través de las implicaciones para crear y sostener la ventaja
competitiva. Un escenario industrial no es un pronóstico sino una
estructura futura posible" (Porter, 1998). El proceso seguido para la
construcción de Escenarios Industriales, se muestra en el Gráfico 2.
GRÁFICO 2: PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS INDUSTRIALES
Identificar las incertidumbres que pueden ... afectar la estructura del sector industrial ~
D Determinar 1los factores causales que las
ocasionan
..[].. Hacer un rango de suposiciones plausibles
sobre cada factor causal importante
D. Combinar las suposiciones de los factores
individuales a escenarios internamente consistent es
J].. .. ... Analizar la estructura del sector industrial qu e
prevalecería bajo cada escenario
..0.. Oete~minar las fuentes de ventaja competitiva bajo cada escenario
Fuente: "Ventaja Competitiva". Michael Porter. CECSA, 1998.
22
Como se aprecia en el gráfico anterior, el construir escenarios
industriales requiere de varias interacciones, ya que puede ser difícil
determinar qué incertidumbres son las más importantes hasta que se
hayan analizado varios escenarios preliminares y de ahí los lazos de
retroalimentación. El proceso mostrado pospone la introducción del
comportamiento del competidor en cada escenario, hasta que la
estructura del sector industrial y los requisitos para la ventaja
competitiva se hayan desarrollado, a pesar de que el comportamiento
del competidor puede influir la estructura y es con frecuencia una
fuente de incertidumbre por derecho propio. Sin embargo, el predecir
el comportamiento del competidor en un escenario pone una tarea casi
imposible, sin una comprensión del ambiente estructural en el que
operarán los competidores.
A continuación se describirá los pasos a seguir en la construcción de
escenarios.
• Identificación de incertidumbres en el sector industrial
Para identificar las incertidumbres debe examinarse a cada
elemento de la estructura del sector industrial y debe colocarse en
tres categorías: Constante, Predeterminada e Incierta.
Elementos constantes: Aquellos aspectos de la estructura que
cambiarán muy difícilmente.
Elementos predeterminados: Áreas en donde la estructura
cambiará, pero el cambio se puede predecir en gran parte. Las
tendencias predeterminadas pueden proceder muy bien rápida o
más lentamente, dependiendo del escenario.
23
Elementos inciertos: Aquellos aspectos de la estructura futura
que dependen de incertidumbres irresolutas. Las variables
estructurales constantes y predeterminadas son parte de cada
escenario, mientras que las variables estructurales inciertas
determinan realmente los diferentes escenarios.
Se debe tener en cuenta que las incertidumbres provienen de las
cinco fuerzas competitivas. El Gráfico 3 muestra las posibles
fuentes de incertidumbre a ser consideradas en la construcción de
escenarios.
24
GRÁFICO 3: FUENTES DE INCERTIDUMBRE EN EL SECTOR INDUSTRIAL
Barreras a a entrada Economias de Escala Diferenciación de Producto Identificación de marca Requerimientos de Capital Acceso a tecnologia moderna Protección de la industria Regulación de la industria Movimiento de capital entre paises Consistencia de politicas
Nuevos Participantes
Amenaza de nuevos
participantes
Barreras de Salida Especialización de activos Interrelaciones estratégicas con otros negocios Restricciones gubernamentales y sociales Costos de salida por una vez
Poder de negociación de proveedores 1 Proveedores .1~----------1
Competidores Poderde negociación de
Participantes compradores J l en la Industria r---------tL Compradores
Poder de los Proveedores Disponibilidad de sustitutos de los productos de los proveedores Diferenciación o costos de cambio de los productos de Jos proveedores Amenaza de los proveedores de integración hacia adelante Amenaza de la industria de integración hacia atrás Contribución de los proveedores a la calidad o servicio de los productos de la industl':ia
Intensidad de la Rivalidad
Amenaza de sustitutos
Poder de los Compradores Número de compradores importantes Disponibilidad de sustitutos Costo de cambio del comprador Amenaza del comprador de integración hacia atrás Amenaza de la industria de integración hacia delante Rentabilidad de los compradores
Sustitutos J Disponibilidad de sustitutos Disponibilidad de sustitutos cercanos Costo de cambio del usuario Valor-precio del sustituto Agresiv,idad y rentabilidad del productor del sustituto
Adaptado de "Estrategia Competitiva". Michael Porter. CECSA, 1998.
• Determinación de factores causales de las incertidumbres
Los elementos inciertos mencionados en el punto anterior, a su vez
pueden clasificarse como independientes o dependientes.
Incertidumbres independientes: Aquellos elementos de la
estructura cuya incertidumbre es independiente de otros elementos
de la estructura. Las fuentes de incertidumbre pueden estar dentro
del sector industrial (por ejemplo, comportamiento de
25
competidores) o fuera del sector industrial (por ejemplo, precios del
petróleo). Las incertidumbres independientes constituyen las
variables de escenarios.
Incertidumbres dependientes: Aquellos elementos de la
estructura que serán determinados en gran parte o totalmente por
las incertidumbres independientes. Quedan resueltas una vez que
se han hecho suposiciones sobre las incertidumbres
independientes.
Para identificar el tipo de incertidumbre del que se trata, es
necesario identificar los factores causales de cada elemento
incierto, los cuales reflejarán fuerzas tanto dentro como fuera del
sector industrial.
• Determinación de un rango de suposic.iones sobre cada factor
causal de las incertidumbres independientes:
Una vez que se han identificado las incertidumbres independientes
(variables de escenario), es necesario efectuar suposiciones sobre
cada uno de sus factores causales. Estas suposiciones llevarán a
las variables de escenario a diferentes estados, originando
diversos escenarios.
Con frecuencia las variables de escenario se afectan entre sí y así,
algunas combinaciones de suposiciones sobre ellas no son
consistentes internamente. Una prueba de consistencia de
suposiciones puede llevar a la eliminación de algunos escenarios.
26
• Combinar suposiciones a escenarios internamente
consistentes:
Las suposiciones efectuadas anteriormente sobre cada variable de
escenario (y que son consistentes entre sí), se combinan para
obtener los distintos escenarios a analizar. Cada suposición sobre
las variables de escenario determinará asimismo, la resolución de
las incertidumbres dependientes. Los elementos predeterminados
y constantes de la estructura se añaden entonces al escenario
para completar el perfil de la estructura futura del sector industrial.
En el Gráfico 4 se muestra el proceso esquemático.
GRÁFICO 4: DETERMINANTES DE LA ESTRUCTURA FUTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL
Variables de Escenario
/1 Elementos Dependientes de la Estructura
....-------. Factores Causales
Cambios Estructurales Predeterminados 11JJo Estructura
Futura del ~ Sector
Elementos Constantes : ___-- .__l_n_du_s_tr_ia_l ___, de !la Estn.JJctura
Fuente: "Estrategia Competitiva". Michael Porter. CECSA, 1998.
Obtenidos los escenarios, se debe proceder a escoger los que
serán objeto de análisis. Es necesario tener en cuenta que una
proliferación de escenarios más allá de tres o cuatro escenarios
pueden hacer el análisis tan oneroso que los aspectos estratégicos
se oscurezcan. Un buen punto de inicio es analizar los polos, o los
escenarios más separados primero. Los escenarios polos llevan
27
típicamente a las estructuras del Sector Industrial más diferentes y
así ayudarán a alimentar el rango de las opciones estratégicas.
El siguiente escenario analizado después de los escenarios
polares debe ser uno en que el resultado estructural posiblemente
diferirá de los escenarios polares. El escenario señalado como el
más probable a ocurrir también debe ser analizado. Este proceso
también debe continuar hasta que la manera en que las variables
de escenario determinen la estructura futura sea comprendida.
Los escenarios realmente analizados serán sólo unos cuantos del
casi infinito número de futuros posibles que pueden ocurrir en un
sector industrial.
• Análisis de escenarios
El siguiente paso en la planificación de escenarios es el analizar
las implicaciones de cada escenario para la competencia. El
análisis de un escenario implica lo siguiente:
- Determinar la estructura futura del sector industrial bajo el
escenario.
- Desarrollar las implicaciones del escenario para el atractivo de la
estructura del sector industrial.
- Identificación de las implicaciones del escenario para las fuentes
de la ventaja competitiva.
28
Cada escenario proporcionará una imagen de las cinco fuerzas
que representan la estructura del sector industrial en el caso de
que las suposiciones sobre las variables de escenarios se hagan
realidad. Esta estructura futura será más o menos atractiva en
términos de utilidad. La estructura del sector industrial bajo cada
escenario determinará y posiblemente cambiará, las fuentes de \
ventaja competitiva. El análisis de cada escenario de sector
industrial debe especificar las implicaciones resultantes de la
ventaja competitiva en la cadena de valor.
Los escenarios pueden diferir en:
- La importancia relativa de las actividades de valor.
- La configuración apropiada de la cadena de valor.
- Las guías de costo o exclusividad.
- La importancia de ,fas 'interrelaciones.
- La sostenibilidad de las diferentes fuentes de ventaja competitiva.
- La elección de estrategias genéricas.
• Introducción del comportamiento del competidor a los
escenarios
En la mayoría de las industrias, los competidores pueden afectar la
estructura del sector industrial y sus estrategias influirán las
opciones de una empresa y su éxito probable. Así, el análisis de
escenarios debe incluir a los competidores. En los sectores
industriales donde eJGisten pocos competidores poderosos, el
análisis de competidores puede ser la parte más importante de
29
análisis de cada escenario. La estructura futura del sector industrial
bajo cada escenario normalmente tendrá diferentes consecuencias
para diferentes competidores.
1.4. ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER
Para Portar sólo existen dos tipos básicos de ventajas competitivas que las
empresas pueden poseer. las de bajo costo y las de diferenciación, las cuales
se combinan con el alcance de las operaciones de la Empresa, para producir
tres estrategias genéricas y alcanzar un desempeño superior a la media de la
industria: el Liderazgo en Costos, la Diferenciación y el Alcance.
1.4.1. LIDERAZGO EN COSTOS
Llevada al extremo, esta estrategia significa tener los costos más
bajos del sector, lo que convierte a una empresa en Hder. Adquirida la
posición de liderazgo, ésta puede ser sostenible, ya que se pueden
reinvertir parte de las utilidades en incrementar aún más la ventaja
competitiva. Si la ventaja no es sostenible, porque los competidores
pueden imitar fácilmente las acciones que producen las reducciones
de costos, la Empresa no obtendrá grandes resultados al largo plazo.
Cuando el liderazgo en costos se basa en un volumen de fabricación
superior al de sus competidores, se produce un fenómeno circular:
cuanto más se fabrica se mejoran los costos, lo que permite vender
más, pues es más fácil ofrecer precios bajos. Otras fuentes de
ventajas en costos, además de las economías de escala; son la
tecnología, la posibilidad de obtener materias primas a costos ·
30
inferiores a los de la competencia, o también la posibilidad de lograr
lazos especiales con los clientes que aseguren a la Empresa un costo
final inferior al de la competencia.
Entre los factores estructurales que posibilitan una estrategia de
liderazgo en costos de mencionan:
• Si la tecnología permite la obtención de economías de escala
• Asegurar el suministro en condiciones de costo muy ventajosas
• Establecer relaciones con los clientes o con los proveedores que
abaraten los costos finales
• Desarrollar procedimientos propios de · diseño, fabricación o
comercialización que abaraten los costos.
1.4.2. DIF'ERENCIACIÓN
Una empresa diferenciada o una que vende un producto diferenciado
puede ser muy rentable. La diferenciación le ofrece la oportunidad de
cargar márgenes extra, superiores al costo de diferenciarse.
Un mercado es susceptible de diferenciación cuando el producto es
muy importante para los compradores, de tal manera que están
dispuestos a pagar más para obtener un producto o servicio de una
empresa que de otra. Esta situación se produce cuando el comprador
necesita calidad, porque el rendimiento del artículo es importante para
él y la complejidad o novedad del producto es tal, que la calidad no se
puede dar por asegurada. En la medida que las tecnologías de los
distintos fabricantes son más parejas, las bases de la diferenciación
disminuyen.
31
La diferenciación no sólo es posible en sectores industriales, sino
también en el sector servicios, en estos casos el producto único está
imbuido en el personal de la empresa, en los sistemas de
funcionamiento y en su estilo de dirección.
Entre los factores estructurales que posibilitan una estrategia de
diferenciación se citan:
• La importancia de la calidad del producto para los compradores
• La posibilidad de aplicar diferentes tecnologías
• La utilización del producto por diferenciarse
• La imposibilidad de apreciar a priori la calidad del producto
• La posibilidad de mejorar un producto con tecnología compleja
Las organizaciones pueden diferenciar sus productos de cinco maneras
diferentes:
1. La Estrategia de Diferenciación de Precios. Consiste en vender
los productos más baratos, la diferenciación de precios puede
aplicarse en productos no diferenciados, con un diseño estándar o
productos de primera necesidad.
2. La Estrategia de Diferenciación de Imagen. Consiste en crear
una imagen para el producto, a fin de lograr diferenciarlo. Pueden
incluirse diferencias estéticas del producto.
3. La Estrategia de Apoyo a la Diferenciación .. En este caso la
diferenciación esta sustentada en algo que acompaña al producto.
Una base de apoyo que puede ser tanto a las ventas como a los
servicios.
32
4. La Estrategia de Diferenciación de la Calidad. Tienequevercon
las características del producto que lo hacen mejor, el producto se
desempeña con una confiabilidad inicial mayor, con mayor
durabilidad, un desempeño superior, o ambos.
5. La Estrategia de Diferenciación de Diseño. Se ofrece algo que
sea en verdad diferente, con diseño dominante, para proporcionar
características únicas.
1.4.3. ESTRATEGIAS DE ALCANCE
Implica el alcance de los productos y servicios que se ofrecen, es decir
la extensión de los mercados en los que estos productos y servicios se
venden. El alcance se refiere al impulso de la demanda a partir del
mercado mismo. Las estrategias de alcance incluyen cuatro tipos:
1. Estrategia sin Segmentación. Mediante una configuración básica
del producto que ofrece, la organización espera captar una porción
amplia del mercado.
2. Las Estrategias de Segmentación. Las posibilidades de
segmentación son Himitadas.
3. La Estrategia de Nicho. Se enfocan únicamente a un sólo
segmento.
4. Las Estrategias de Fabricación sobre Pedido. Este es un caso
extremo de segmentación a un grado tal que cada cliente
representa un segmento único, es decir cuando el producto es
creado a partir de cero para el cliente (ejemplo: barcos). Estos
casos implican la cadena de valor completa.
33
1.5. OTRAS ESTRATEGIAS
A continuación se presentan otros tipos de estrategias (Porter, 1998):
1.5.1. ESTRATEGIA DEFENSIVAS
Se trata de influir en el cálculo del retador sobre el retomo esperado de
la entrada o reposición, ocasionando que el retador concluya que el
movimiento no es atractivo o que opte por una estrategia que sea
menos amenazadora. Para hacer esto el defensor invierte en tácticas
defensivas, las mismas son costosas y reducen la utilidad al corto
plazo para aumentar la sostenibilidad de la Empresa al largo plazo.
Una de las tácticas defensivas es el aumento de barreras
estructurales.
AUMENTO DE LAS BARRERAS ESTRUCTURALES
Existen varias formas:
• Ampliar la línea de productos para cerrar posibles nichos.
• Introducir marcas que igualan las características del producto o las
posiciones de marca que el retador tiene o podría tener.
• Cubrir líneas de mercadotecnia alternativas, usando éstas en
productos secundarios o en campañas de mercadotecnia
secundarias.
• Precios bajos defensivos.
• Alentar a los buenos competidores a que llenen brechas sin
amenazar a la empresa.
a. Bloquear Canales de Acceso: las tácticas incluyen las siguientes:
• Acuerdos exclusivos con canales.
34
• Llenar las brechas de línea de producto para ofrecer al canal una
línea completa.
• Expandir las líneas de productos para tener todas las formas y
tamaños posibles.
• Hacer o no paquetes, según sea necesario, para reducir la
vulnerabilidad.
• Agresivos descuentos por volumen.
• Atractivo apoyo de servicio.
• Alentar a los buenos competidores.
b. Aumentar los Costos de Intercambio del Comprador
• Entrenamiento gratuito o de bajo costo para el personal del
comprador.
• Participar en el desarrollo conjunto del producto con los
compradores.
• Establecer con los compradores el uso de terminales y software.
• Propiedad de instalaciones de almacenamiento.
1.5.2. ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN GEOGRÁFICA
Representa una forma importante de desarrollar el mercado, llevar la
oferta de productos existentes a nuevas áreas geográficas. Cuando
ello involucra también una estrategia de racionalización geográfica, es
decir la localización de las diversas funciones de los negocios en
lugares diferentes, suele llamársela estrategia global.
35
1.5.3. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS
Es necesario distinguir entre una estrategia de ampliación de
productos, una de proliferación de líneas de productos y la
racionalización de una línea de productos.
1.5.4. ESTRATEGIAS DE CADENA DE INTEGRACIÓN
Las empresas pueden ampliar sus cadenas de operaciones si
incorporan en ellas las actividades de sus clientes en la etapa final de
la distribución, o la de sus proveedores en la etapa final del
aprovisionamiento. Las empresas prefieren "hacer'' en vez de
"comprar''.
1.6. INDICADORES DE GESTIÓN
La evaluación de la gestión en una empresa es un proceso permanente. Un
indicador de gestión constituye una herramienta eficaz que permite medir la
capacidad del logro de resultados, según los parámetros previamente
establecidos y derivar de allí los proyectos y medidas que permitan las
mejoras que sean pertinentes.
De acuerdo al Manual para la Elaboración de Indicadores y Convenios de
Gestión del Ministerio de Economía y Finanzas, el esquema sugerido para la
elaboración de indicadores de gestión es:
1. Elaboración del Plan Estratégico.
2. Identificar los objetivos correspondientes al año a ser evaluado en el
Plan Estratégico.
3. Seleccionar los objetivos estratégicos más importantes y priorizarlos.
36
4. Analizar los objetivos estratégicos y ver que ámbitos de calidad,
cobertura, costo y eficiencia están siendo cubiertos por cada objetivo.
5. Seleccionar, aproximadamente cinco objetivos estratégicos que cubran
los cuatro ámbitos de gestión señalados y que a su vez sean
importantes para la entidad.
6. Definir indicadores de gestión por cada objetivo estratégico, que son
los que permitirán evaluar el desempeño. Estos indicadores pueden
ser de dos tipos:
- Continuos: Aquellos que una vez elaborados se utilizan en distintos
períodos de tiempo, en función de las metas definidas para cada año
evaluable. Como además expresan una relación tasa o ratio, si
existe disponibilidad de data histórica se puede tener una base que
dé cuenta del comportamiento histórico del indicador.
- Específicos: Son aquellos que no tienen la posibilidad de contar con
una serie histórica o progresión, pues no expresan una relación, tasa
o ratio y suponen el desarrollo de una actividad puntual que debe
permitir evaluar si la meta se alcanza o no. Por lo mismo, su
evaluación responde a un criterio no ponderable sino que absoluto,
que depende del hecho de que la actividad haya sido desarrollada o
no.
7. Conseguir información o datos históricos de los indicadores continuos
y analizar su evolución para definir, en función de este análisis, la
meta para el período a ser evaluado. Es deseable que el valor
seleccionado supere los resultados de los últimos años.
37
8. Definir las metas esperadas para el período a ser evaluado y Jos
indicadores continuos y puntuales que las evaluarán.
9. Definir la fuente de información para cada uno de Jos indicadores
planteados, es decir, cómo se recolectará la información que servirá
para evaluar el resultado obtenido.
1 O. Definir la forma de cálculo del indicador y los momentos en que medirá
(en algunos casos la medición deberá ser mensual, mientras que en
otros, puede ser semestral).
Presentación de Indicadores
Los indicadores deben presentarse dando cuenta que objetivo estratégico se
quiere evaluar, según el Manual para la Elaboración de Indicadores y
Convenios de Gestión del Ministerio de Economía y Finanzas, como se
muestra en la Tabla 1:
TABLA 1: FORMATO PARA PRESENTACIÓN DE INDICADORES Indicador En esta casilla se indica el nombre del indicador. Fundamento En esta casilla se describe el indicador y se señala que
objetivo mide. Aspectos Cubiertos Se indican los ámbitos del desempeño cubiertos por el
indicador. Forma de cálculo Se señala como se construye el indicador para su cálculo
en el caso de los indicadores progresivos y para los puntuales sólo se señala la determinación del cumplimiento de la meta.
Fuente Se señala la fuente auditable de la que se extraen los datos utilizados en la construcción del indicador.
Datos históricos Se presenta una serie que dé cuenta de los valores alcanzados por el indicador durante los 3 últimos años o al menos una estimación.
Meta para el año "X" Se señala el valor esperado para el indicador en el año X.
Fuente: Manual para la Elaboración de Indicadores y Convenios de Gestión_ Ministerio de Energía y Minas
38
CAPÍTULO 2: EL SUB SECTOR HIDROCARBUROS
2.1. GENERALIDADES
El Sub Sector Hidrocarburos está constituido por las empresas petroleras que
realizan actividades en las áreas de exploración, producción de petróleo y
gas, transporte, refinación y comercialización.
Los hidrocarburos son la principal fuente energética del país, pues
proporcionan alrededor del 80% de toda la energía comercial que este
consume. Todas las actividades productoras de la nación -Industria,
pesquería, minería, agricultura, transporte- requieren de combustibles y otros
productos derivados del petróleo.
El Gráfico 5 muestra el comportamiento de la demanda y la producción de
derivados de hidrocarburos en el mercado interno, así como en el Gráfico 6 se
aprecian las importaciones y exportaciones de los mismos.
Se observa que a través de los años la producción supera a la demanda
interna, generando excedentes principalmente de Petróleos Industriales, los
cuales deben ser exportados. A partir del año 1994, el incremento de las
ventas ha permitido reducir la brecha entre la producción y la demanda.
Sin embargo¡ debemos precisar que la producción no cubre la demanda de
todos los productos, por lo que algunos presentan déficit que son cubiertos
con importaciones.
39
GRÁFICO 5: o'EMANDA Y .PRODUCCIÓN. DE DERIVAOÓS OE.PETRÓLEOEN . . . . ·.EL ÁMBITO NACIONAL
. ' . Fuente: Anuario Estadístico de Hidrocarburos MEM .2000 Elaboración Propia . · · · '
.:, " .
. ) . . :..:; ' . \' . . ~ .
GRÁFiCO 6: EXP~>RT~CIÓN E:lMP'O.RT A~IÓN DE dERIVADOS DE PtTRÓLEO '- . . ., . ~ .
. Fuente: Anúario Estadístico déHidrocarbu'ros MÉM 2óoó · Elaboración P·ropia
40
2.2. PRODUCTORES DE DERIVADOS DEL PETRÓLEO
En el Perú existen cuatro productores de derivados del petróleo, de los cuales
los de mayor importancia son Petroperú, de propiedad del Estado y La
Pampilla, perteneciente a un Consorcio de empresas donde Repsol es socio
mayoritario. A continuación se presenta una descripción de estas.
2.2.1. REFINERÍA LA PAMPILLA S.A.
Inicio de Operaciones: 17 de Diciembre de 1967
Ubicación: Carretera Ventanilla Km 25. Distrito de Ventanilla, Provincia
del Callao, departamento de Lima
Repsol inició sus actividades en el Perú en el marco del proceso de
privatización del Sub Sector de Hidrocarburos establecido a partir de
1993. En el área de exploración, Repsol firmó en 1995 un contrato con
la compañía nacional Perupetro para la exploración del bloque Trujillo,
en la plataforma continental marina del Perú.
Posteriormente, en Junio de 1996, un consorcio liderado por Repsol se
adjudicó el 60% de las acciones de la Refinería La Pampilla,
convirtiéndose en su operador técnico. Actualmente, la refinería posee
una capacidad de producción de 102 mil barriles diarios y un
importante valor estratégico por su ubicación en el área de Lima,
donde se concentra el 50% de la demanda de combustibles en el país.
41
2.2.1.1. PROCESO DE PRODUCCIÓN
El crudo llega a la Pampilla en buques de los cuales salen
conductos que van directamente a los tanques de
almacenamiento de la refinería. Procesos:
• Destilación Atmosférica
En esta etapa se separa la materia prima en productos
distintos (diese!, gasolina, kerosene, nafta).
• Destilación al Vacío
La destilación al vacío aprovecha los residuales de la
destilación atmosférica para producir gasóleos como
materia prima en la planta de Craqueo Catalítico.
• Unidad de Desu/furación
Trata parte de la gasolina de la unidad de destilación de
crudo para eliminar la mayor parte de Azufre que contiene
para su posterior procesamiento en la Unidad de
Reformación Catalítica. También separa la parte liviana no
reformable de la gasolina.
• Unidad de Reformación Catalítica
Convierte el producto obtenido en la Unidad de
Desulfuración en gasolinas de alto octanaje produciendo
simultáneamente hidrógeno, imprescindible para la
desulfuración de la gasolina de destilación de crudo. Esto
se consigue en presencia de un catalizador de platino a alta
temperatura (más de 500°C).
42
• Unidad de Craqueo Catalítico
La refinería cuenta con una Unidad de Craqueo Catalítico
Fluido. Esta Unidad obtiene productos valiosos como el gas
licuado y la gasolina de alto octanaje (base para las
gasolinas ecológicas no contaminantes), a partir de
residuales mediante el uso de un catalizador que a
temperatura de más de 500°C convierte los hidrocarburos
pesados en productos livianos. También se producen con
este proceso aceites pesados que se usan en la
formulación de combustibles para hemos, calderos, etc.
• Unidad de Merox
Trata Gasolinas y Kerosene, con el objeto de mejorar su
calidad eliminando los compuestos de azufre, sustancias
ácidas y otras impurezas convirtiéndolos en productos
aptos para el consumo.
Unidad de Merox No 1 de Kerosene: 3,500
Unidad de Merox No 2 de Kerosene: 8,000
Unidad de Merox de Gasolina FCC: 2,900
Unidad de Reformación Catalítica: 2,000
Capacidad Instalada
Capacidad de Procesamiento:
Unidad de Destilación Primaria 1 Unidad de Destilación Primaria 11 Unidad de Destilación al Vacío Unidad de Craqueo Catalítico FCC Unidad de Reformación Catalítica Unidad de Desulfurización (Unifining)
37,000 BPD 65,000 BPD 18,000 BPD 8,500 BPD 1,700 BPD 2,700 BPD
43
Capacidad de Almacenamiento: Crudo 2 248 000 BLS Productos 2 621 000 BLS
Además cuenta con:
• Unidades de Generación Eléctrica Tres generadores de
emergencia de 800 KW, 104 KW y 100 KW de Potencia
Nominal.
• Planta de Ventas con despacho a cisternas, suficiente
para abastecer toda la demanda de Lima Metropolitana.
• Terminal Marino con dos amarraderos para buques de
hasta un millón de barriles (150,000 toneladas).
Productos obtenidos: GLP, Gasolinas, Kerosene, Turbo
A-1, Diesel 2, Petróleo Industrial 6, Petróleo Industrial 500,
Asfaltos.
2.2.1.2. CONTROL DE CALIDAD
Cuentan con modernos métodos y equipos de análisis de
precisión que se detallan en la Tabla 2. Los métodos
estandarizados de referencia son los de la American Society
for Testing and Materials y dellnstitute of Petroleum, London.
Asimismo, los productos elaborados por Refinería La
Pampilla S.A. cuentan con los certificados de calidad de
acuerdo a las siguientes especificaciones: Normas Técnicas
Peruana, ASTM-1997, DERD 2494-1996 (especificaciones
para el Turbo A-1) e IS0-9000 en sus líneas de combustibles.
44
TABLA 2: Equipos para Control de Calidad - Refineña La Pampilla
Equipo Pennite detenninar Analizador de Azufre El contaminante que da lugar a la mediante la técnica de rayos presencia del Dióxido de Azufre X en el medio ambiente Destilador automático Las temperaturas de ebullición
más exactas de los productos.
Medidor automático de la La presión de vapor de las presión de vapor en las gasolinas, característica gasolinas indispensable para el arranque de
motor en frío.
Analizador de metales Cuáles son los metales presentes mediante la absorción en los productos y compararlos atómica con las especificaciones
solicitadas. Máquinas para medir el Los índices de octanaje y la número de octanaje en las calidad de las gasolinas. gasolinas
Medidor de estabilidad El comportamiento de este térmica en los turbo combustible tan crítico en combustibles condiciones severas de
funcionamiento.
Fuente: Refinería La Pampilla, Suplemento del Diario El Comercio. Enero 1998.
2.2.1.3. CLIENTES
Entre sus principales clientes en el ámbito nacional se
encuentran: Mobil, Repsol YPF, Shell, Texaco, Grifos y
Estaciones de Servicio, Transporte Industrial, Minero,
Pesquero.
De otro lado, la refinería exporta aproximadamente un cuarto
de su producción total, principalmente residuales de alta
calidad. Los principales destinos se encuentran en Chile,
México, la zona del Caribe y los mercados norteamericanos
de Florida y Nueva York.
45
2.2.1.4. PLAZA
El abastecimiento del mercado se realiza principalmente a
través de la planta de Despacho de Combustibles, de su
propiedad, ubicada junto a la Refinería, desde la cual se
envían los productos a través de tuberías. Cuenta con
facilidades de recepción, almacenamiento para 53,400
barriles y despacho, además de un Sistema de Carga inferior,
totalmente automatizado.
2.2.1.5 RECURSOS HUMANOS
La empresa opera durante los 365 días del año, para lo cua!
alrededor de 130 trabajadores laboran por tumos. La cifra
global de empleos que tiene en forma permanente bordea los
600, e incluye 200 contratistas, llegando a superar con
ocasión de grandes proyectos y paradas anuales de
mantenimiento, la cifra de 1,000 personas.
Relapasa mide el nivel de formación de su personal mide a
través del índice de dedicación a la formación, que expresa la
proporción de tiempo dedicado a la formación respecto a la
jornada laboral total del personal y que se puede apreciar en
la Tabla 3.
46
TABLA 3: FORMACIÓN DE PERSONAL
Tipo de Formación (%)
Técnica 23 Seguridad 31 1 nforrnática 24 Gestión 22 Total 100
Fuente: Refinería La Pampilla, Suplemento del Diario El Comercio. Enero 1998.
Se observa que el mayor esfuerzo de capacitación se realiza
en aspectos de Seguridad, lo que respondería, entre otras
razones, a exigencias de Ley por tratarse de una Industria de
alto riesgo. En las áreas de Técnica, Informática y Gestión
son similares.
2.2.1.6. PROTECCIÓN AMBIENTAL
Se cumplen los requisitos de las Normas UNE e ISO, sobre
sistemas de gestión ambiental.
El capítulo de Medio Ambiente y Seguridad del Presupuesto
de Inversiones, dirigidos en su mayor parte al control de
efluentes líquidos y gaseosos. El cumplimiento de convenios
internacionales signados por nuestro país también ha sido
considerado. Esto facilita operaciones de comercio exterior.
Dentro de las activ1idades realizadas, previa elaboración de
estudios ambientales, se encuentran:
47
• Planta de tratamiento de efluentes de refinería
Construcción de Plantas adicionales para el tratamiento
de efluentes y aguas deslastre, que permiten la
reutilización de estos efluentes, o su vertido al mar con
contenidos mínimos de contaminantes muy inferiores a
los establecidos en la legislación vigente.
• Recuperación de suelos de la refinería
De acuerdo a sus compromisos asumidos en el Programa
de Adecuación y Manejo Ambiental, en el año 1998 se dio
inicio a un programa que tiene niveles de afectación
apreciables.
• Procedimiento para manejo de residuos
Implementación de un conjunto de modernos
procedimientos de manejo de residuos, con el fin de que
su disposición no cause impacto negativo a los suelos.
Entre éstos se encuentran el composteo Biológico para
las tierras impregnadas de hidrocarburos y el relleno
seguro o incineración.
• Adquisición de modernos equipos para control de
derrames en el mar
Han adquirido modernos equipos para efectuar el control
en caso de presentarse contingencias debido al derrame
accidental de hidrocarburos, durante las operaciones de
carga o descarga de productos.
48
• Monitoreos de emisiones gaseosas y efluentes
líquidos
En cumplimiento de la normativa del sector, Refinería La
Pampilla efectúa análisis y controles periódicos de la
calidad de sus emisiones gaseosas y efluentes líquidos.
2.2.1.7. SEGURIDAD
Para caso de incendios, cuentan con 2 tanques para
abastecimiento de agua de 45 mil barriles de capacidad cada
uno, una red perimetral para el abastecimiento de agua e
inyección de compuestos de espuma contra incendios, para
los diferentes tanques de almacenamiento, cuatro camiones
para lucha contra incendios y tres vehículos ligeros para
intervenciones rápidas.
Además disponen de una capacidad de bombeo de agua de
más de 5 mil galones por minuto, 300 extintores,
instalaciones fijas y portátiles, así como diversos productos
de extinción cargados en equipos y en stock, en cantidades
tales que permitan hacer frente a una emergencia mayor.
Para situaciones de emergencia como derrames, cada
tanque se encuentra en una zona· aislada para que el
derrame permanezca solamente en esa área mientras se
toman las medidas de emergencia.
Asimismo, se capacita al personal en sus diversos turnos y
áreas para que puedan reaccionar adecuadamente en un
49
caso de emergencia. Los resultados en seguridad se
resumen en la Tabla 4.
TABLA 4: ÍNDICE DE FRECUENCIA
1996 1997 o/o Accidentes con baja 10.4 2.6 -75 Accidentes sin baja 13.6 12.8 -6
Total Accidentes 24.0 15.3 -36 Índice de Gravedad 0.104 0.081 -22
Fuente: Refinería La Pampi.lla, Suplemento del Diario El Comercio. Enero 1998.
Se puede apreciar una notable reducción del Índice de
Gravedad, que se explica principalmente por un menor
número de accidentes con baja.
2.2.1.8. SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Instalación de un centro de proceso de datos que cuenta con
modernas aplicaciones . de gestión del ámbito refinero.
Asimismo, en la Planta de Ventas se implementó un
cargadero automático con un sofisticado sistema de control
de accesos y despacho para camiones de carga inferior.
Esta modernización se extendió, generalizando el uso de
computadoras personales por parte de todos los usuarios y la
interconexión entre los mismos mediante una red de fibra
óptica de alta tecnología, que permite la automatización y
simplificación de tareas administrativas, al dotar a todos los
usuarios de herramientas como la transmisión electrónica de
documentos, voz y video-conferencias.
so
2.2.2. PETRÓLEOS DEL PERÚ-PETROPERÚ S.A.
2.2.2.1. RESEÑA HISTÓRICA DE P·ETROPERÚ
El 9 de octubre de 1968, el gobierno militar encabezado por
el general Juan Velasco Alvarado realizó la "toma de Talara",
nacionalizó los activos de la lntemational Petroleum
Company y conformó el complejo Industrial de Talara. El 24
de julio de 1969, por Decreto Ley 17753, la Empresa
Petrolera Fiscal (fundada en 1948 por O. Benavides), el
Complejo Industrial de Talara y la lnterlob (que se encontraba
entonces en administración judicial) cambiaron su
denominación y se constituyó la empresa Petróleos del Perú,
PETROPERÚ S.A. a la que se le encarga explorar, explotar,
refinar, comercializar y desarrollar la industria del petróleo y
derivados, formándose así la empresa petrolera integrada
propiedad del Estado Peruano. Su conformación hasta antes
de la privatización fue la siguiente:
• Grifos del Perú. Estaciones de Venta de Gasolina
• Cía. Peruana de Gas S.A. (Salgas). Distribución de gas
• Petróleos del Mar (Petromar). Explotación de petróleo off
shore
• Petrolera Transoceánica S.A. Transporte Marítimo de
Combustibles
• Lote 8 y Lote 8X. Exploración y Explotación de
hidrocarburos
51
• Petrolube, planta de lubricantes
• Lotes X y XI. Exploración y Explotación de hidrocarburos
• Las propiedades que fueron de la Empresa Petrolera
Fiscal: Refinería La Pampilla e lquitos, los campos de Los
Órganos y las áreas reservadas a dicha empresa, sus
estaciones de servicio y demás pertenencias.
• Refinería de Talara, expropiada a la IPC
• Refinería Conchán, antes Conchán-Chevron, que fue
adquirida previa licitación al ser sacada a remate por
deudas al Estado.
• Refinería Pucallpa
• Comercializadoras
La empresa mantuvo esta estructura hasta hace
aproximadamente cinco años, cuando se dio inicio a su
privatización, para :lo cual previamente se formaron las
entidades gubernamentales COPRI: Comisión de la
Promoción de la Inversión Privada, con sus departamentos
CEPRI: Comisión Especial para Privatización de cada una de
las empresas a ser privatizadas.
En las tablas 5, 6, 7 y 8 se detallan algunas de las
privatizaciones efectuadas:
52
Fecha de Operador privatización
Lote 8/SX julio 1996 Pluspetrol (Selva)
Lote X/XI Diciembre Pérez (Talara) 1996 Companc
UNIDA[>ES PRIVATIZADAS PE:TRÓLEOS DEL PERÚ-PETROPERÚ S.A
TABLA 5: EXPLORACIÓN Y PRODUCCIÓN
Características Condiciones
Producción: 25 MBD • Se cede el 1 00% del Contrato de Licencia con PERUPETRO y se transfieren Reservas: 74 MMB los activos de la operación.
• El operador asume compromiso de inversión . • Acceso a la capacidad de transporte asegurado por 1 o años, tarifa máxima
2.1 O US$/BL. Producción: 17 MBD • Se cede el 1 00% del Contrato de Licencia con Perupetro y se transfieren los Reservas: 40 MMB activos de la operación.
• El operador asume compromiso de inversión .
Fuente: Internet, página web de PETROPERú. 2001
TABLA 6: REFINERÍAS
Fecha de Operador Características Condiciones privatización
La Pampilla agosto 1996 Repsol Capacidad de • Se vende el 60% de las acciones a un operador. Refinación: 102 • Trabajadores pueden suscribir hasta el 10%. MBD
• El Estado retendrá el saldo de acciones, incluyendo "Acción Dorada".
• El comprador no podrá adquirir Talara, Conchán, ni el Terminal del Callao .
• El operador asume compromiso de inversión. • Acceso a terminales vía contratos temporales
Fuente: Internet, página welb de PETROPERÚ. 2001
53
· TAI3LA 7: TERMINALES ~
Fecha de Operador Características Condiciones privatización
Terminales Enero 1998 GMPS.A Capacidad: 1 ,000 • Comprende los Terminales de Eten, Salaverry, Chimbote y Supe. del Norte MB • Contrato de operación por 15 años.
Throughput: 25 • Tarifa máxima al Usuario del Terminal de 0.60 US$/BL de almacenamiento MBD
contratado por mes y 0.58 US$/BL despachado. • Compromiso de Inversión.
Terminales Enero 1998 Serlipsa Capacidad: 1 ,ooo • Comprende el Terminal de Callao y la Planta de Ventas Cerro de Paseo. del Centro MB • Contrato de operación por 15 años.
Throughput: 30 • Tarifa máxima al Usuario del Terminal de 0.60 US$/BL de almacenamiento MBD
contratado por mes y 0.58 US$/BL despachado.
• Compromiso de inversión. Terminales Enero 1998 GMPS.A Capacidad: 1,000 • Comprende los Terminales de Pisco, Moliendo, llo y las Plantas de Ventas del Sur MB Cuzco y Juliaca. '-
Throughput: 30 • Contrato de operación por 15 años. MBD
• Tarifa máxima al Usuario del Terminal de 0.60 US$/BL de almacenamiento contratado por mes y 0.58 US$/BL despachado.
• Compromiso de inversión. ~-- -- ~-~
Fuente: Internet, página web de PETROPERÚ. 2001
54
TABLA 8: LUBRICANTES
Fecha de Operador Características Condiciones privatización
Petrolube Agosto 1996 Mobil Oil del Producción: 0.63 • Se vende el 1 00% de acciones. Perú S.A MBD • Incluye la planta de lubricantes en Callao, la Planta de Grasas en
Talara y la marca Petrolube. • Los trabajadores podrán suscribir hasta el 1 0% de las accione~_
Fuente: Internet, página web de PETROPERÚ. 2001
55
Luego del proceso de privatización, la Corporación centró sus
actividades básicamente en tres ámbitos:
1. Transporte de crudo desde los campos de extracción
hasta Bayóvar
2. Refinación
3. Comercialización de los productos obtenidos.
2.2.2.2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE PETROPERÚ
Actualmente la estructura de la Corporación es como se
muestra en el Gráfico 5, donde se puede apreciar que posee
cuatro Unidades de Negocios, las cuales son:
• OPERACIONES TALARA, constituida por Refinería
Talara y su Planta de Ventas
• REFINERÍA CONCHÁN, que comprende Refinería y su
Planta de Ventas
• OPERACIONES OLEODUCTO, que incluye al Oleoducto
y Refinería El Milagro
• REFINACIÓN SELVA, que comprende a Refineria lquitos
Cada una de estas unidades tiene su propia administración,
pero con dependencia de una administración central en el
ámbito corporativo, la cual está constituida por diversas
gerencias como son:
56
• Gerencia Producción y Planeamiento
• Gerencia Comercialización, encargada de la distribución y
comercialización de productos en el mercado nacional.
• Gerenci~ Administración y Contratos
• Gerencia Finanzas
57
GRÁFICO 5: ORGANIGRAMA DE PETRÓLEOS DEL PERÚ
1 .•••.•.. ei;:RE;NCTA·····
CQiMERCI4.14ACION
l Ge'iENCIA
oP,1~es
Fuente: Biblioteca PETROPERÜ. 2001
.DIRECTORio
PRESIDEN<ÚA OEL.QIREPTQRIO
.· .. ()FIPIN~Qs L ..... • s~9R!::T~IA. CONT'ROL ltí~T'e'RNQ ·····•····. GE~ERAL.: >
~el..ACtoNes•.···· ••.· .· ASS:sóRJA···· · PIJSL.lc.AS < · ..• ·· · · · ·
.-}~~~-······················· .···.·••·• • Gélii~NQ.IJ( > •••··••· ····• oep~~er#o . .. eD~~~~~~ : .~ ~ tmaAL . . '
óf<i\t~~~ f}-I
·•···~~~~l~~······ .· ~,;.¡.·, -:i ··~w'trJ:~~~~ r 1·
T GERENCIA FINAN~
58
A continuación se efectúa una breve descripción de las
unidades operativas:
• REFINERÍA TALARA
Inicio de Operaciones: 1917
Ubicación: Distrito de Pariñas, Provincia de Talara,
departamento de Piura.
Unidades de procesamiento:
• Unidad de Destilación Primaria 62MBD S Unidad de Destilación al Vacío 24MBD
• Unidad de Craqueo Catalítico 16MBD
• Unidad de Merox 10 MBD
• Planta de base de lubricantes 1.2 MBD
Capacidad de almacenamiento:
• Total 2,560 MB
• De crudo 992MB
Productos:
• Gas Licuado de Petróleo 4.50 MBD e Gasolinas 17.34 MBD
• Destilados Medios 26.27 MBD
• Solventes Industriales 0.76 MBD
• Petróleos Industriales 6.74 MBD
• Asfaltos 1.47 MBD
• REFINERÍA IQUITOS
Inicio de Operaciones: 15 de Octubre de 1982
Ubicación: Margen Izquierda del Río Amazonas, a 14 Km
de la ciudad de lquitos. Provincia de Maynas,
Departamento de Loreto.
59
La Refinería lquitos cubre la demanda de combustibles de
las regiones Amazonas y San Martín e incluso la de
algunos poblados fronterizos como Leticia (Colombia) y
Tabatinga (Brasil).
Unidades de procesamiento: • Unidad de Destilación Primaria
Capacidad de almacenamiento: • Total • De crudo
Productos: • Gasolina Primaria • Turbo A-1 • Kerosene • Diesel2 • Residual6
• REFINERÍA EL MILAGRO
10.50 MBD
252 MBD 217 MBD
0.85 MBD 0.95 MBD 0.40 MBD 2.21 MBD 3.61 MBD
Inicio de Operaciones: Se trasladó desde la ciudad de
Marsella hasta la actual ubicación en 1966.
Ubicación: El Milagro, Provincia de Utcubamba,
Departamento de Amazonas.
Unidades de procesamiento: • Unidad de Destilación Primaria
Capacidad de almacenamiento: • Total • De crudo
Productos: • Gasolina Primaria • Turbo A-1 • Kerosene • Diesel2 • Residual6
1.70 MBD
5.0 MBD 42.5 MBD
0.05MBD 0.01 MBD 0.12 MBD 0.34 MBD 1.04 MBD
60
• OLEODUCTO
El Oleoducto Nor Peruano se extiende desde San José de
Saramuro, en la orilla izquierda del río Marañon (Loreto),
hasta Puerto Bayóvar (Piura) en la Costa Norte. Su
Longitud es de 854 Kilómetros.
Operaciones Oleoducto, integrante de Petróleos del Perú
S.A., tiene a la fecha la Administración de este bien de la
Nación.
TABLA 9: CARACTERÍSTICAS DEL OLEODUCTO
Tramo 1 Ramal Norte Tramo 11
Longitud Km 306 252 54 S
Diámetro Pulgadas 24 16 3€
Capacidad diseño MBD 70 (1) 105 (2) 200 (3
Rate actual MBD 55 (4) 55 (5) 155 (6
Recubrimiento tubo Epóxico Epóxico Polyken
í. Limitado a 60 MBD por estado de tuber.ía. 2. Limitado a 65 MBD por calidad de crudo y estado de tubería. 3. Limitado a 170 MBD por estado de tubería. 4. En promedio bombea 13 días al mes. 5. En promedio bombea 26 días al mes. 6. Bombea 5 días y descansa 4 días
Fuente: Internet, página web PETROPERÚ. 2001
• REFINERÍA CONCHÁN
Inicio de Operaciones: 1954
Ubicación: Km. 26,5 de la Carretera Panamericana Sur,
Distrito de Lurín, Provincia de Lima, Departamento de
Lima.
61
Unidades de procesamiento:
• Unidad de Destilación Primaria • Unidad de Destilación al Vacío
Capacidad de almacenamiento:
• Total
• De crudo
Productos:
• Gasolina 84 • Gasolina 90
• Gasolina 95
• Gasolina 97 • Kerosene • Diesel2 • Residual6 • Residual 500
• Solventes • Asfaltos líquidos
• Asfaltos sólidos
15.0 MBD 10.0 MBD
808.0 MBD 260.0 MBD
0.94 MBD
0.86 MBD 0.37 MBD
0.49 MBD 0.34 MBD 1.22 MBD
3.47 MBD 2.86 MBD 0.28 MBD 0.26 MBD
0.68 MBD
En el Capítulo 4 se realiza una descripción más amplia de
esta Refinería, por ser objeto de estudio.
2.2.2.3. SISTEMA OPERATIVO DE PETROPERÚ
Las operaciones efectuadas por Petroperú son las que se
indican a continuación y se muestran en el Gráfico 6:
• Abastecimiento de materia prima e insumes
• Refinación • Comercialización de productos
62
V
GRÁFICO 6: ESQUEMA CORPORATIVO
PROVEEDORES PRODUCTORES
Exiortaciones ~-------------------1-m_o-,o~~nes
~~ P. Companc, ~ 6 Refinería ~ Petrotech, ..a. Talara
contratistas 1 ......-
4 1 B. Asfáltica, GOPIV NFCC,
Combustibles
;jfn Pluspetroli:t ifi'' . , ~ ) Crudo ; . Reftner!a \ Loreto . , , Concha
/'~ ~
Pluspetrol Crudo Mayna 1
Exportaciones
1 .trJLL Refinería
r!UIItJ lquitos
Importaciones
DISTRIBUCIÓN
' . -• Terminal E ten • Terminal Salaverry ·Terminal Chimbote •Terminal Sup~ •Terminal Callao •Terminal Conchán •Terminal Pisco •Terminal Moliendo •Terminal !lo
.... Jll"""
Gasolina .ÑL1 Refi~ería El ~ rllltJ Mtlagro
Elaboración Propia, ai'lo 2001.
.__.. -+ -+ -+ -+ -+ -+ -+ -+
COMERCIALIZACIÓN
UJñ1 ·Planta de Ventas Eten •Planta de Ventas Salaverry •Planta de Ventas Chimbote •Planta de Ventas Supe •Pta de Vtas Callao, C. de Paseo •Planta de Ventas Conchán ·Planta de Ventas Pisco •Pta de Vtas Moll, Juliac, Cusco •Planta de Ventas llo
rJ]jl Planta Ventas Pucallpa
lauítos. Tarma. Yurímaauas
Ul ~j] Planta Ventas El Milagro
63
ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA Y PRODUCTOS
• Suministro de materia prima:
El crudo constituye la principal materia prima a partir de la
cual se obtienen diversos productos mediante el proceso
de refinación.
La materia prima proviene del mercado nacional e
internacional (ver Tabla 10), siendo adquirida a través de
un proceso de compra a escala corporativa. Este proceso
es llevado a cabo por la Gerencia de Comercialización, a
través de su grupo Mercado Externo, el cual representa a
Petroperú para estos fines.
TABLA 10: SUMINISTRO DE MATERIA PRIMA PETROPERÚ S.A
Materia Tipo Origen Destino Prima
Crudos Crudo Nor Costa Norte Talara Nacionales Oriente
Crudo Mayna Selva Todas
Crudo Loreto Selva Lote Conchán 1AB
Crudos South Blend Colombia Talara, Importados Oriente Ecuador Conchán
Mesa 30 Venezuela Guafita Colombia Otros
Gasolina HOGBS Chile Talara, Alto Texas Conchán Octanaje Venezuela
Elaboración propia. Año 2001
64
Para el suministro de origen nacional, el crudo es
adquirido a los operadores de los campos ubicados en la
selva (Lote 8 y Lote 1AB) así como a los operadores de
los campos ubicados en la costa norte. En cuanto al
suministro internacional, este es proporcionado por
Venezuela, Colombia y Ecuador.
Las refinerías ubicadas en la costa del país, es decir
Talara y Conchán, reciben estos crudos vía marítima, a
excepción del crudo de la costa norte del Perú, el cual es
empleado por Refinería Talara, llegando hasta ahí a
través de tuberías que van desde el mismo campo hasta
la mencionada refinería. Todos los demás crudos son
transportados vía Buque Tanque ya sea desde Bayóvar,
, en el caso de los crudos nacionales, o desde otros países
en el caso de los crudos internacionales.
Las refinerías ubicadas en la selva del país -!quitos y el
Milagro- reciben el suministro de crudo a través del
oleoducto y por vía fluvial.
Otra materia prima utilizada es la Gasolina de Alto
Octanaje (High Octane Blend Stock: Hogbs), que se
emplea como insumo en la formulación de gasolinas de
97 y 95 octanos, tanto en Refinería Talara como en
Conchán. Al no ser elaborada por ninguna de las
refinerías de Petroperú, es comprada al exterior a fin de
cubrir la necesidad de este producto.
65
Por otra parte, existen productos intermedios que son
obtenidos en una refinería y sirven -como materia prima
para otras. Este es el caso de la Base Asfáltica, producida
en Refinería Talara y que sirve como carga para la
elaboración de asfaltos en Refinería Conchán. Similar
figura se presenta con la Nafta Craqueada, producida
también en Talara y utilizada en Conchán, !quitos y el
Milagro en la formulación de Gasolinas. Del mismo modo,
según la disponibilidad, el Gasóleo Pesado de Refinería
Conchán es enviado a Talara para ser utilizado como
carga de la Unidad de Craqueo Catalítico.
• Suministro de Productos:
La producción de las refinerías de Petroperú no cubre la
demanda de todos ,Jos productos, presentándose déficit
que deben ser cubiertos con importaciones o compras
locales. Tal es el caso del Diesel 2 y el Turbo (ver Tabla
11), los cuales son comprados periódicamente, en el caso
del primero al exterior y en el segundo tanto al exterior
como a Refinería La Pampilla, hoy privatizada.
TABLA 11: SUMINISTRO DE PRODUCTOS PETROPERÚ S.A
Productos con déficit Origen Destino Turbo A1 Venezuela Plantas
La Pampilla Aeropuerto
Diesel2 Venezuela Plantas de Chile Ventas
USA
Elaboración propia. Año 2001
66
COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS
La producción de las refinerías es distribuida según la
necesidad de productos en las diferentes zonas del país, de
acuerdo al planeamiento corporativo que se efectúa
mensualmente y que busca satisfacer la demanda nacional.
Efectuado este plan, la distl"ibución se administra de manera
centralizada desde la Unidad Distribución y Abastecimiento
(parte constituyente de la Gerencia de Comercialización),
efectuándose el transporte marítimo hacia los diversos
Terminales y Plantas del litoral mediante el alquiler de naves
a compañías navieras. En los Terminales se alquila el tancaje
necesario para el almacenamiento y posterior venta de los
productos, operación efectuada de manera centralizada por la
Ge:rencia de Comercialización a nombre de Petroperú.
A fin de delimitar las actividades de cada operación, este
transporte de productos desde las refinerías hacia los
terminales y plantas de ventas es considerado como una
venta ficticia, denominada Transferencia. Así, una
Transferencia es considerada como una venta ya sea entre
dos refinerías, o entre una refinería y la Gerencia
Centralizada de Comercialización.
Estas Transferencias son valorizadas a un precio
determinado por la unidad central de Producción y
Planeamiento, quien asigna un valor a cada producto
teniendo en cuenta la refinería de origen y siguiendo una
metodología establecida de común acuerdo entre las
67
unidades. De esta manera, estas Transferencias constituyen
ventas internas, sin efectos para fines tributarios, pero que
permiten medir su impacto en la economía de cada unidad
involucrada.
Del mismo modo que existen productos deficitarios, se cuenta
también con excedentes de producción. Tal es el caso del
Petróleo Industrial 6 y la Nafta Virgen (ambos de Refinería
Talara), los cuales son exportados ante la incapacidad del
mercado local para absorberlos.
Estas exportaciones se realizan con ciertos intervalos de
tiempo ya que es necesario reunir volúmenes adecuados
para ser comercializados en el mercado internacional.
La empresa tiene aún bajo su administración las Plantas
Aeropuertos (excepto la ubicada en el Aeropuerto
Internacional Jorge Chávez) y algunas Plantas de Ventas,
además de las que pertenecen a las Refinerías.
Plantas Aeropuertos: A través de las cuales se comercializa
Gasolina de Aviación 100LL y Turbo A-1, productos de uso
aeronáutico. Estas son:
• Planta Aeropuerto Talara
• Planta Aeropuerto Chiclayo
• Planta Aeropuerto Huanchaco
• Planta Aeropuerto Pisco
• Planta Aeropuerto Arequipa
68
• Planta Aeropuerto Tacna
• Planta Aeropuerto lquitos
• Planta Aeropuerto Tarapoto
Plantas de Ventas:
• Planta Tarapoto: comercializa Gasolina 84, Kerosene y
Diesel2.
• Planta lquitos: comercializa Gasolina 84, Kerosene,
Diesel2, Turbo A-1 y Petróleo lndustrial6.
• Planta Yurimaguas: comercializa Gasolina 84,
Kerosene y Diesel2.
2.2.3. OTROS PRODUCTORES
REFINERÍA PUCALLPA
Propietario:
Inicio de Operaciones: Ubicación
Petróleos del Perú S.A. -PETROPERÚ S.A. Actualmente viene siendo operada bajo un contrato de arrendamiento por la Cía. THE MAPLE GAS CORPORATION DEL PERÚ S.A. 11 de Setiembre de 1966
Pucallpa. Distrito de Gallería, Provincia de Coronel Portillo, Departamento de Ucayali
Capacidad Instalada: Capacidad de Unidad de Destilación Primaria 3,300 BPD Procesamiento: Unidad Merox 500 BPD Capacidad de Crudo 134,500 BLS Almacenamiento: Productos 79 200 BLS
' Unidades de Generación Eléctrica 325 KW de Potencia Nominal
69
REFINERÍA DE SHIVIYACU
Propietario: Inicio de Operaciones: Ubicación:
Occidental Peruana, inc., sucursal del Perú 13 de Marzo de 1993
Shiviyacu - Lote 1-AB, Distrito del Tigre, Provincia de Loreto, Departamento de Lo reto
Capacidad Instalada: Capacidad de Unidad de Destilación Primaria 2 000 BPD Procesamiento: Capacidad de Crudo 15,000 BLS Almacenamiento: Productos 5,000 BLS Unidades de Generación Eléctrica 1,200 KW de Potencia Nominal
Cabe señalar que no comercializa productos derivados de hidrocarburos, produce para su consumo propio.
2.3. COMERCIAUZADORES
Además de Petroperú S.A., La Pampilla y Mapple Gas Corporation del Perú,
los siguientes son distribuidores mayoristas de combustibles líquidos
registrados en la DGH:
1. Cia. De Petróleo SheU del Perú S.A.
2. Mobil Oil del Perú S.A.
3. Texas Petroleum Company S.A.- TEXACO
4. Corporación Dan Cerviz S.A.
5. Mayorista de Combustibles S.A. - MA YCOMSA
6. Peruana de Combustibles - PECSA
7. Ami Oil S.A.
8. Representaciones Las Mercedes S.A. C.
9. Organización de Negocios Múltiples Ferush S.R.Ltda.
70
10. Trayecto S.A.
11. Elite Trading Corporation S. R. Ltda
12. Petra Oil S.A
13. Empresa Comercializadora De Petróleo - EMCOPESA
14. Corporación de Combustibles Y Derivados - COMYDSA
15. REPSOL- YPF Comercial del Perú S.A.
16. Romero Trading S.A.
2.4. OTROS PUNTOS DE VENTAS (EN CONCESIÓN)
Los siguientes son los puntos de ventas entregados en concesión al
Consorcio de Terminales Graña y Montero, a excepción del Terminal Callao,
bajo la adminis~ración de Vopak Serlipsa y la Planta Aeropuerto Lima Callao
(Aviación Perú), bajo concesión de Exxon Mobil. Estos puntos de venta
brindan servicio de almacenamiento y despacho a los mayoristas, entre ellos
Petroperú. Los productos que son comercializados se indican a continuación
de cada uno.
• Terminal Eten: Gasolinas, Kerosene, Diesel 2, Petróleo Industrial 6 y
Petróleo Industrial 500.
• Terminal Salaverry: Gasolinas, Kerosene, Diesel2 y Petróleo lndustrial6.
• Terminal Chimbote: Gasolina 84, Kerosene, Diesel2, Petróleo Industrial
6 y Petróleo Industrial 500.
• Terminal Supe: Gasolina 84, Kerosene, Diesel 2, Petróleo Industrial 500.
• Planta Pisco: Gasolinas, Kerosene, Diesel2, Petróleo lndustrial500.
• Terminal Callao: GLP, Gasolinas, Kerosene, Turbo A-1, Diesel 2,
Petróleo Industrial 6 y Productos Químicos.
71
• Planta Aeropuerto Lima-Callao: Turbo A-1 y Gasolina de Aviación
100LL.
• Planta Moliendo: Gasolinas, Kerosene, Turbo A-1, Diesel 2, Petróleo
Industrial 6 y Asfaltos.
• Planta llo: Gasolinas, Kerosene, Diesel2, Petróleo lndustrial6.
• Planta Cusco: Gasolinas, Kerosene, Turbo A-1, Diesel2.
• Planta Juliaca: Gasolina 84, Kerosene, Diesel2 y Petróleo lndustrial6.
• Planta Cerro de Paseo: Gasolina 84, Kerosene y Diesel2.
• Planta Tumbes: Gasolina de 84, Diesel2 y Kerosene.
• Planta Piura: Gasolina 84, Kerosene, Diesel 2.
2.5. NORMATIVIDAD LEGAL ASOCIADA AL SECTOR
Mediante la Ley Orgánica de Hidrocarburos No 26221, promulgada en 1993, el
Estado promueve el desarrollo de las actividades de hidrocarburos con
participación de inversión privada y sobre la base de la libre competencia;
encargando al Ministerio de Energía y Minas elaborar, aprobar, proponer y
aplicar la política del Sector, dictar las normas pertinentes y velar por el
cumplimiento de la Ley; lo cual esencialmente da lugar a funciones
normativas, promotoras, concedentes y fiscalizadoras.
Con posterioridad, mediante la Ley No 26734 se crea el Organismo Supervisor
de la Inversión en Energía (OSINERG), adscrito al Ministerio de Economía y
Finanzas por Ley W 27111, al cual se le asigna la función fiscalizadora.
El Ministerio de Energía y Minas, a fin de cumplir con las funciones
encomendadas por el Estado, a través de la Dirección General de
Hidrocarburos, ha orientado sus actividades hacia los siguientes objetivos:
72
• En cuanto a la función normativa tiene como objetivo mantener los
reglamentos y las normas debidamente actualizadas, al ritmo de los
cambios tecnológicos y económicos.
• Con relación a la función concedente, dentro del marco de la Ley Orgánica
de Hidrocarburos No 26221 y sus reglamentos, viene cumpliendo con su
objetivo de brindar todas las facilidades a los inversionistas privados
interesados en solicitar autorizaciones y concesiones.
• Dentro de sus funciones de promoción de la inversión privada, su objetivo
es orientar a inversionistas, usuarios y público en general, simplificando
los procedimientos y la gestión que necesariamente conlleva cualquier
inversión que se efectúe en un país organizado. Para lo cual, tiene a
disposición de los interesados Información Estadística, el Plan Referencial
de Hidrocarburos y difunde las normas legales vigentes, atendiendo
directamente a los 'inversionistas interesados y desarrollando un programa
de conferencias en la sede dé las direcciones regionales de Energía y
Minas distribuidas en todo el país.
Por otro lado, en línea con el Decreto Legislativo No 757, Ley Marco para el
Crecimiento de ;Ja Inversión Privada y dentro de los objetivos que
corresponden a la función promotora y concedente, mediante D.S. No 054-99-
EM se han simplificado los procedimientos administrativos; ello a dado lugar a
la simplificación del Texto Único de Procedimientos Administrativos del
Ministerio de Energía y Minas (TUPA- MEM) mediante el D.S. Na 055-99-EM.
Al respecto cabe indicar que estos recientes cambios han dado lugar a un
temporal proceso de adaptación entre la Dirección General de Hidrocarburos,
OSINERG, usuarios y público en general.
73
En resumen, dentro del actual modelo de desarrollo del país y como parte del
Aparato Administrativo del Estado, la Dirección General de Hidrocarburos es
una entidad que se encuentra al servicio de los usuarios con la misión
principal de reglamentar y promover la inversión privada en el Sub Sector
Hidrocarburos.
Las normas legales relacionadas a este sector se mencionan en el Anexo 2.
74
CAPÍTULO 3: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA EN ESTUDIO
La empresa tomada como objeto de estudio es Refinería Conchán, la cual
constituye una de las varias Unidades de Negocios que forman parte de la empresa
estatal Petroperú. A continuación, procederemos a efectuar una descripción
detallada de la misma.
3.1. ORGAN11ZACIÓN
La organización de Refinería Conchán se divide en cuatro Departamentos a
través de los cuales se opera y administra la empresa:
• Departamento de Operaciones
• Departamento Técnico
• Departamento de Administración y Finanzas
• Departamento Comercial
Adicionalmente existe un ente encargado de la supervisión de las actividades
efectuadas, denominado Auditoria, el cual depende de su Unidad Central
Corporativa.
En el Gráfico 7 se muestra el organigrama de la Refinería:
75
GRÁFICO 7: ORGANIZACIÓN DE REFINERÍA CONCHÁN
GERE~SIAREFINERIA CONCHAN ----- ~~------
AU[)lTORIA t-
1 _)_ 1 _)_
REFINACION TECNICó•······· ADMINISTRÁCION L_ COMERCIAL
1 H 0~EM9'9N~s J H INGE.NtERIA q
H················· .t=lt\JAÑi,i(S >
.· . . . .
PLANTA DE VJAS
~ > •·••••••··· . MPA > ·. 1 1-1 gC<)N.YBLtXN. 1 ~ > LQGISTIQA< .
H•·MAN-téNtMIENtol ~ Lt\8oRf\ro8to•·.·•l J.-In> iRRHfii··
H·•• PROA /(
L-t·• • • sE.<3u§lbAó ... ·
Fuente: Refinería Conchán
-... coNi: v $ERv.···
MPA: Movimiento de productos y almacenaje PROA: Protección Ambiental ECON. Y PLAN: Economía y Planeamiento RRHH: Recursos Humanos CONT: Y SERV: Contratos y Servicios
76
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES: Conformado a su vez por:
• Unidad de Procesos, encargada de la refinación propiamente dicha.
• Unidad Movimiento de Productos {MPA), encargada básicamente de la
formulación de productos finales, así como de la administración de la
capacidad de almacenamiento.
• Unidad Mantenimiento, la cual a su vez se subdivide en Mantenimiento
Estático y Mantenimiento Rotativo, cuyas funciones están delimitadas por el
tipo de equipo del cual se trate.
• Unidad de Seguridad, con funciones que se circunscriben a la seguridad
industrial.
• Unidad de Protección Ambiental (PROA), que efectúa actividades
destinadas a evitar el pe~uicio de la industria hacia el medio, así como
verifica el cumplimiento de los dispositivos legales referentes a protección
del medio ambiente.
DEPARTAMENTO TÉCNICO: Cuenta con las siguientes unidades:
• Unidad de lngenieria, encargada de elaborar y controlar la ejecución de
proyectos destinados a la repotenciación y mejora de la Refinería.
• Unidad de Economía y Planeamiento, cuyas funciones se relacionan a la
elaboración y control de la ejecución del presupuesto Operativo, economía
de refinación, así como al planeamiento y control de la producción, esto
último en coordinación con la unidad centralizada de Producción y
Planea miento.
• Laboratorio, a cargo del control de calidad de los productos elaborados.
77
DEPARTAMENTO COMERCIAL: Conformado por la Planta de Ventas, a
través de la cual se comercializan los productos finales. Parte de las ventas de
Refinería son coordinadas directamente con este Departamento, mientras que
los acuerdos con clientes mayoristas son efectuados de manera centralizada
por el Departamento Comercial de Petroperú.
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS: El cual a su vez está
constituido por:
• Unidad de Finanzas, entre cuyas funciones se encuentran el control de las
cuentas por cobrar y pagar, alimentación del sistema contable J.D Edwars,
cargos contables a tos centros de costos, etc.
• Recursos Humanos, que se ocupa de la capacitación y administración del
personal de la empresa.
• Unidad de Logística, encargada del aprovisionamiento de los materiales y
suministros necesarios en las labores administrativas y de mantenimiento de
la empresa.
• Unidad de Contratos y Servicios, a través de la cual se efectúan los
contratos de servicios de terceros, destinados a efectuar actividades
diferentes al giro de la empresa, como mantenimientos especiales,
ejecución de proyectos; servicios complementarios como alimentación y
transporte de personal, etc.
3.2. PROCESO PRODUCTIVO
El proceso esquemático se aprecia en el Gráfico 8.
78
GRÁFICO 8: PROCESO PRODUCTIVO
' +
Crudo
Fondos de Vacío
Nafta de \/Qt"Ín
Gasóleo Llaero
Gasóleo Pesado
Solvente/
Kerosene de Talara
y y
... [~t~Nhltéif~;~i~ ...
Fuente: Presentación interna~Refiner!a Conchán, 1999
l:;r~~~7!e~IJ L~~9sengjJ
,~ (l;'piA~A~JIIil
L,~ , 1, ¡¡,~JU ·• ~~?ISO ~e: ·
---- ----
79
En Refinería Conchán se cuenta con dos unidades de destilación:
UNIDAD DE DESTILACIÓN PRIMARIA
La mayor parte de los componentes que se encuentran en el Petróleo Crudo
son hidrocarburos, existiendo además pequeñas cantidades de azufre, sales,
compuestos metálicos y agua. La Destilación Primaria (destilación a presión
atmosférica), es la separación de los hidrocarburos del Crudo en diferentes
fracciones cuyos rangos de punto de ebullición cumplen las especificaciones
de los productos. Esta operación se realiza usando la diferencia de las
presiones de vapor de los diferentes hidrocarburos para separar los
componentes más ligeros (de bajo punto de ebuUición), de los más pesados.
Refinería Conchán posee una Unidad de Destilación Atmosférica con una
capacidad instalada de 15 MBD, en la que se efectúa la separación primaria
de alrededor del 44% de productos valiosos del crudo procesado, proporción
que depende de la calidad de este. Los residuos de dicha operación pasan a
una segunda torre llamada Unidad de Vacío.
UNIDAD DE DESTILACIÓN AL VACÍO
Uno de los métodos usados para hervir líquidos a temperaturas por debajo de
sus puntos de ebullición, es la destilación a presión menor que la atmosférica,
llamado Destilación al Vacío.
La Unidad de Vacío se diferencia de la del tipo atmosférico en que tiene una
columna de fraccionamiento de diámetro más grande, con platos más
separados.
80
Esto es necesario porque hay que manejar mayores volúmenes de vapor
debido a la baja presión. El vacío se mantiene mediante eyectores, los cuales
extraen los gases de la torre por medio del uso de vapor de agua, aire o agua,
siendo los primeros los empleados en Conchán.
La Unidad de Destilación al Vacío de Refinería Conchán es capaz de procesar
8 MBD de los residuos provenientes de la destilación atmosférica.
El proceso se inicia con el precalentamiento del crudo en los hornos F-1 y/o F-
2, para luego ingresar a la zona de vaporización de la torre de Destilación
Primaria.
Los componentes ligeros del crudo que entra en la zona de vaporización de la
torre, se elevan en contracorriente con el reflujo, mientras los componentes
pesados caen en contacto con el vapor que se inyecta al fondo de la torre.
De la torre fraccionadora se extrae por la parte superior la gasolina (vapores
de cabeza), los cortes laterales de Solvente, Kerosene, Diesel; y por el fondo
de la columna, el crudo reducido.
El crudo reducido es calentado a su salida de la Unidad Primaria hasta una
determinada temperatura, dependiendo del tipo de operación que se vaya a
efectuar, para luego entrar como carga a la Unidad de Destilación al Vacío, en
donde se recupera un volumen adicional de Diesel, productos pesados
intermedios y productos muy pesados de fondos.
Existen dos tipos de operaciones que se pueden efectuar en la Refinería:
• Operación Residual: Para la obtención de Petróleos Industriales
• Operación Asfaltos: Para la obtención de una gran variedad de asfaltos de
pavimentación. En esta operación, la carga a ~la Unidad Primaria requiere
81
ser una mezcla de crudo y Base Asfáltica, a excepción del caso en que se
elabore asfalto 40/50, para lo cual sólo es necesario crudo.
Entre los productos que se obtienen del proceso de destilación, se
encuentran:
De la Unidad de Destilación Primaria:
• Gasolina: Los vapores procedentes de la parte superior de la torre, son
condensados parcialmente, luego enf.riados y recibidos en el acumulador
de Gasolina, donde se produce la decantación de agua. Una parte de la
Gasolina condensada es bombeada a los tanques de almacenamiento y
otra retoma como ref:lujo de tope. La Gasolina que hasta aquí no ha
podido ser condensada, pasa nuevamente por un proceso similar y
finalmente es almacenada en los tanques.
A partir de la Gasolina Primaria se obtienen las Gasolinas comerciales de
bajo y medio octanaje que se detallan en la Tabla 12, mediante la adición
de Nafta Craqueada (producida en Talara), la cual es una gasolina de
mayor octanaje proveniente de una Unidad de Craqueo Catalítico. La
formulación de Gasolinas de alto octanaje requiere de la mezcla de Nafta
Craqueada y Hogbs (insumo importado), esta última de mayor octanaje
que la anterior, obtenida a partir de un proceso de Reformación.
Las naftas son tratadas químicamente para eliminar compuestos
azufrados indeseables, tales como sulfuros y mercaptanos causantes de
corrosión. Se incorporan también aditivos químicos con el fin de mejorar
las propiedades de estabilidad a la oxidación y protección contra la
corrosión y la herrumbre, importantes para evitar variaciones en su calidad
durante el almacenamiento en plantas de abasto, estaciones de servicio y
82
el depósito de los vehículos. Además se les adiciona un colorante para
diferenciarlas de otros productos similares.
TABLA 12: GASOLINAS COMERCIALES DE REFINERÍACONCHÁN
Gasolina Formulación Característica Gasolina 84 octanos Gasolina Primaria • Plomada
y Nafta • Para motores de Craqueada combustión interna de
baja relación de compresión
Gasolina 90 octanos Gasolina Primaria • Sin plomo y Nafta • Poder antidetonante Craqueada • Protege el medio
ambiente
• Para motores de combustión interna de alta relación de compresión
Gasolina 95 octanos Nafta Craqueada • Sin plomo y Hogbs • Para motores de
combustión interna de alta relación de compresión
Gasolina 97 octanos Nafta Craqueada • Sin plomo y Hogbs • Poder antidetonante y
de limpieza
• Protege el medio ambiente
• Para motores de combustión interna de alta relación de compresión
Elaboración propia. Año 2001.
• Solventes 1 y 3: De bajo punto de ebullición. Son usados en la Industria
de pinturas y barnices.
• Kerosene: Combustible principalmente de uso doméstico. Está diseñado
para ser usado como combustible en estufas domésticas y en quemadores
83
de hemos y secadores industriales. Es empleado también como material
de corte para la elaboración de Petróleos Industriales.
• Diesel: Combustible para vehículos con motores Diesel, flota pesada,
embarcaciones, turbinas de plantas termoeléctricas y en quemadores de
hemos, secadores y calderas.
• Crudo Reducido: Es extraído del fondo de la torre y sirve como carga a la
Unidad de Vacío.
De la Unidad de Destilación al Vacío:
• Nafta de Vacío: Obtenida del primer corte de esta Unidad. Es enviado al
Diesel obtenido de la Unidad Primaria.
• Gasóleo Ligero: Pasa también a formar parte del Diesel.
• Gasóleo Pesado: Es utilizado como material de corte para los Fondos de
Vacío provenientes de una Operación Residual, a fin de obtener Petróleos
Industriales.
• Fondos de Vacío: En el caso de una Operación Residual, pasan a una
estación de mezcla donde se les inyecta Gasóleo Pesado o Kerosene a fin
de obtener las especificaciones de los Petróleos Industriales.
Posteriormente son enfriados para bajar la temperatura del producto final
(ver Tabla 13)
En el caso de que estos Fondos provengan de una Operación Asfalto, el
Residuo de Vacío es obtenido con las especificaciones de los asfaltos
sólidos. Para la producción de asfaltos líquidos deben ser mezclados con
algún diluyente.
84
TABLA 13: PETRÓLEOS INDUSTRIALES
Nombre Viscosidad Uso Petróleo Industrial 6 638 cts Como combustible en hornos,
secadores y calderas.
Petróleo Industrial 500 1060 cts También se emplea en plantas de generación de energía eléctrica.
Elaboración pmpia. Afio 2001.
Asfaltos de Pavimentación: Los asfaltos son sustancias de color oscuro
que pueden ser líquidas o sólidas, compuestas esencialmente de
hidrocarburos solubles. Son obtenidas a partir de la Base Asfáltica
producida en Talara, a través de la destilación al vacío del crudo.
El uso principal de los Asfaltos es la construcción y conservación de vías;
se puede aplicar en diferentes formas como emulsiones asfálticas, asfaltos
líquidos o directamente como cemento asfáltico. También se utilizan para
la preparación de los mejorados Industriales, entre ellos las grasas
lubricantes, los asfaltos oxidados y otros. Los asfaltos elaborados en
Refinería Conchán son:
• Cemento Asfáltico 10/20
• Cemento Asfáltico 20/30
• Cemento Asfáltico 40/50
• Cemento Asfáltico 60/70
• Cemento Asfáltico 85/1 00
• Cemento Asfáltico 120/150
• Asfalto Líquido RC-250
• Asfalto Líquido RC-70
• Asfalto Líquido MC-30
85
3.3. CONTROL DE CALIDAD
Refinería Conchán cuenta con un laboratorio propio, dotado de equipos que le
permiten efectuar las pruebas de control de calidad necesarias a los productos
que obtiene y preparar los certificados de calidad necesarios para su
transferencia a su Planta de Ventas o a otras unidades de Petroperú.
Cabe precisar que ya transferido el producto, en este laboratorio se realizan
adicionalmente pruebas de control de calidad requeridas por otras unidades
de Petroperú.
3.4. ABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA Y PRODUCTOS
Como se dijo anteriormente, la Refinería emplea como materia prima el crudo
de origen nacional o el proveniente del exterior. La descripción detallada se
muestra en la Tabla 14:
TABLA 14: CRUDOS PROCESADOS EN REFINERÍA CONCHÁN
Crudo Origen 0 API Lo reto Lote 1 AB Nacional (Piuspetrol) 19.1 Loreto Lote 8 Nacional (Piuspetrol) 26.0 Oriente Ecuador 24.1 Mesa 30 Venezuela 30.2 South Blend Colombia 28.0 Vasco nía Venezuela Guafita Colombia
Elaboración propia. Año 2001.
La gravedad API hace referencia al tipo de crudo del cual se trata. A mayor
gravedad, se estará frente a un crudo liviano, con gran contenido de productos
ligeros. Por el contrario, mientras menor sea la gravedad, más pesado será el
crudo y en consecuencia, a partir de él se obtendrá mayor cantidad de fondos.
86
Cabe precisar que la columna originalmente ha sido diseñada para procesar
crudos pesados, por lo que el procesamiento de crudos ligeros limita ~~
volumen a refinarse.
Adicionalmente, para la elaboración de algunos productos finales, es
necesario el empleo de productos intermedios que son obtenidos en otras
refinerías, las cuales cuentan con las unidades necesarias para ello, como se
muestra en la Tabla 15.
TABLA 15: PRODUCTOS INTERMEDIOS EMPLEADOS EN REFINERÍA CONCHÁN
Producto Origen Unidad Descripción Uso Nafta Refinería Unidad de Gasolina de 92 Formulación de Craqueada Talara Craqueo octanos (no gasolinas de 90,
Catalítico comercial) 95 y 97 octanos Base Refinería Unidad de Fondos de Elaboración de Asfáltica Talara Destilación al Vacío asfaltos
Vacío provenientes decrudoONO
HOGBS Venezuela, Unidad Gasolina de 98 Formulación de Chile, Reformadora octanos o más gasolinas de 95 Texas (no comercial) y 97 octanos
Elaboración propia. Año 2001.
Por otra parte, debido a que el volumen comercializado supera la capacidad
de producción de la planta, es necesario recibir productos terminados ya sea
de Refinería Talara u otros adquiridos a través de importaciones, como se
indica en la Tabla 16.
87
TABLA 16: PRODUCTOS TERMINADOS DEFICITARIOS- REFINERÍA CONCHÁN
Producto Origen Uso Kerosene Refinería Talara Comercialización y como material de
corte para 'la elaboración de Petróleos Industriales
Gasolina 84 Refinería Talara Comercialización Gasolina 90 Refinería Talara Comercialización Diesel2 Venezuela, Chile Comercialización
Elaboración propia. Año 2001.
El abastecimiento de la materia prima y los productos terminados se efectúa
vía marítima, mediante el transporte en Buques Tanque. Para esto la
Refinería cuenta con un Terminal Submarino, que le permite recibir materia
prima y productos, así como despachar estos últimos.
3.5. COMERCIAUZACIÓN DE PRODUCTOS
Todos los productos, ya sean procesados en la Refinería o adquiridos, son
comercializados en la zona metropolitana a través de la Planta de Ventas con
que se cuenta. Los excedentes que no pueden ser comercializados en el
mercado local, son enviados a través de Buques a otros terminales del litoral
en calidad de Transferencias 1, dependiendo de la demanda en el ámbito
nacional. En la Tabla 17 se muestran los canales que se emplean para la
comercialización de cada producto.
1 Ver Capítulo 2, Sistema Operativo de la Corporación.
88
TABLA 17:PRODUCTOS COMERCIALIZADOS EN REFINERÍA CONCHÁN
Producto Comercialización Comentario
Gasolinas de 84 y Planta de Ventas Recepción de Talara para 90 octanos cubrir déficit local Gasolinas de 95 y Planta de Ventas y Productos con excedentes 97 octanos Transferencias por
Buques Kerosene Planta de Ventas Recepción de Talara para
cubrir déficit local Diesel2 Planta de Ventas y La Refinería almacena
Transferencias por producto importado para Buques cubrir demanda local y de
otras plantas del litoral Petróleos Planta de Ventas y Productos con excedentes
Industriales Transferencias por Buques
Solventes Planta de Ventas Asfaltos Planta de Ventas
Elaboración propia. Afio 2001.
En el Gráfico 9 se observa la incidencia de cada producto en los ingresos de
la Refinería.
GRÁFICO 9: CURVA ABC REFINERÍA CONCHÁN
Fuente: Revista en Cifras y Anuario de Hidrocarburos 2000. Elaboración propia. Año 2001.
89
Los productos que aportan mayores ingresos (área A) son la Gasolina 84, el
Diesel 2 y el Petróleo Industrial 6, este último por el gran volumen
comercializado, ya que su valor en el mercado no es mayor respecto a otros
productos.
El área B está constituida por los Asfaltos Sólidos, Gasolina 90 y Petróleo
Industrial 500, mientras que el área C por la Gasolina 97, 95, Asfaltos Líquidos
y Solventes.
El mayor ingreso por producto no está asociado directamente a mayores
márgenes.
3.6. RECURSOS HUMANOS
Refinería Conchán opera 24 horas al día, para lo cual posee persona! que
labora en un tumo de 08:00 a.m. a 4:30 p.m. y personal que realiza labores
nocturnas.
Los trabajadores son reclutados a través del Departamento de Recursos
Humanos de Petroperú, a partir de políticas de personal, siendo un factor
importante la experiencia. Cabe precisar que actualmente dado el proceso de
privatización en el que se encuentra inmerso Petroperú sólo contrata personal
en forma temporal y a través de terceros (cooperativas).
3. 7. PROT~ECCIÓN AMBIENTAL
Actualmente Refinería Conchán se encuentra implementando un Sistema de
Gestión Ambiental de acuerdo a la norma internacional ISO 14001, en
paralelo al resto de unidades de Petroperú, por disposición de la Gerencia
General, teniendo previsto se concluya para fines del presente año, que se
90
espera lo ubique en una mejor posición para competir en el ámbito
internacional.
De otro lado, la Refinería cuenta con un Programa de Adecuación y Manejo
Ambiental comprometido con la Dirección General de Asuntos Ambientales, el 1
cual viene ejecutando, a fin de adecuarse a las exigencias del Reglamento de
Protección Ambiental. Entre los compromisos asumidos se encuentra el
control de efluentes líquidos y gaseosos.
3.8. SEGURIDAD
En cumplimiento a la normatividad vigente, Refinería Conchán cuenta con un
Programa de Seguridad anual, un Plan de Contingencias para situaciones de
emergencias (derrames e incendios), así como con el equipo contraincendio
necesario, el mismo que es sometido a un riguroso programa de
mantenimiento.
El personal es capacitado en sus diversos tumos y áreas para que puedan
reaccionar adecuadamente en un caso de emergencia.
3.9. SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Refinería Conchán cuenta con Interconexión al Sistema J.D.Edwards, de uso
a nivel Petroperú, que es utilizado para el control de inventarios, facturación,
elaboración de reportes estadísticos, entre otros.
Petroperú capacita al personal de sus unidades de negocios, entre ellas
Refinería Conchán en el uso de los diferentes módulos del sistema referido en
el párrafo anterior.
91
El personal de las diferentes áreas de las Refinería realiza sus labores
habituales mediante el uso de una PC, en la cual tienen acceso al correo
electrónico y a la red de Petroperú.
92
CAPÍTULO 4: ELABORACIÓN DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
4.1. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN
Para efectos de definir la misión de Refinería Conchán se ha tomado como
base la definida por la Corporación Petroperú de la cual forma parte.
Previamente se cita la Visión y Misión de Petroperú.
4.1.1. VISIÓN DE PETROPERÚ
• La visión de Petroperú es ser una empresa líder en el sector
energético de Latinoamérica, focalizada en la producción y
comercialización de productos derivados del petróleo y gas natural,
con altos estándares de eficiencia, rentabilidad y responsabilidad
social.
93
4.1.2. MISIÓN DE PETROPERÚ
Petroperú tiene como objeto el desarrollo de actividades de
hidrocarburos, actuando con autonomía económica, financiera y
administrativa, atendiendo eficientemente las necesidades de nuestros
clientes y desarrollando operaciones de comercio exterior. Así, su
Misión es ofrecer productos de alta calidad al mercado nacional,
creciente rentabilidad a sus accionistas y oportunidad de d~sarrollo a
su personal, cuidando el medio ambiente y contribuyendo al desarrollo
de la política energética nacional.
4.1.3. MISIÓN DE REFINERÍA CONCHÁN
La Unidad de Negocios en estudio posee una declaración de misión,
bajo el marco que establece la misión de la Corporación como
empresa de propiedad estatal.
Su misión es producir y comercializar en el mercado nacional e
internacional, productos derivados de petróleo de calidad a precios
competitivos, priorizando :la satisfacción de las necesidades de sus
clientes y respetando la normatividad v.igente, además de contribuir
con la protección del Medio Ambiente.
Buscan un continuo crecimiento y mayor posicionamiento en el
mercado, fortaleciendo su desarrollo tecnológico, basado en las
competencias técnicas y valores de su personal, plenamente
identificado con los objetivos de eficiencia, rentabilidad y
responsabilidad social.
94
4.1.4. MISIÓN PROPUESTA DE REFINERÍA CONCHÁN
Análisis previo de la misión actual:
En la misión elaborada por Refinería Conchán puede ser desagregada
en las siguientes partes:
Productos: derivados de petróleo.
Mercados: Nacional e InternacionaL Cabe precisar que la misión de
Petroperú no incluye el mercado internacional, lo que se debería a que
en este, por Jo general se comercializan los excedentes de la
producción (Petróleos Industriales y Naftas).
Sin embargo, Refinería Conchán, exporta asfaltos por lo que
consideramos debería incluirse dentro de la misión Corporativa.
Tecnología: dice "fortaleciendo nuestro desarrollo tecnológico".
En este punto consideramos que se estaría dando a conocer una
debilidad de Refinería Conchán, al reconocer implícitamente que se
requiere fortalecer la tecnología empleada, lo que no es
recomendable, siendo necesaria su revisión.
Objetivos: continuo crecimiento y mayor posicionamiento en el
mercado.
Valores: personal plenamente identificado con los objetivos de
eficiencia, rentabilidad y responsabilidad social.
Compromisos: Con el medio Ambiente, los clientes y la normatividad
legal vigente.
Imagen pública: Empresa que ofrece productos de calidad a precios
competitivos que respeta la normatividad vigente y tiene presente su
respo_psabilidad social y con el medio ambiente.
95
En nuestra opinión, no se recoge lo expresado en la misión de
Petroperú en cuanto a su compromiso de brindar oportunidad de
desarrollo a su personal, aparentemente utilizaría los conocimientos
actuales de su personal, descuidando la capacitación del mismo.
No expresa tampoco su contribución al desarrollo de la política
energética nacional, que consideramos de importancia.
Por lo anteriormente expuesto, consideramos proponer como misión la
que se enuncia a continuación:
Misión Propuesta
"Somos una empresa que produce y comercializa productos derivados
de petróleo de calidad a precios competitivos para el mercado
nacional e internacional. Priorizamos la satisfacción de las
necesidades de nuestros clientes y respetamos la normatividad
vigente, contribuyendo con la protección del Medio Ambiente y el
desarrollo de la política energética nacional.
Aspiramos a un continuo crecimiento y mayor posicionamiento en el
mercado, mediante el uso de la tecnología adecuada y basados en las
competencias técnicas, valores y constante desarrollo de nuestro
personal, plenamente identificado con los objetivos de eficiencia,
rentabilidad y responsabilidad social".
96
4.2. ANÁLISIS INTERNO DE REFINERÍA CONCHÁN
CONSTRUCCIÓN DE LA CADENA DE VALOR
Teniendo como base información recopilada de la Refinería e incluida en parte
en el capítulo 111, se ha procedido a la construcción de la Cadena de Valor
(Gráfico 10}, a partir de la cual se determinarán las fortalezas y debilidades de
la Refinería.
97
GRÁFICO 10: CADENA DE VALOR- REFINERÍA CONCHÁN
Infraestructura de la empresa 1
Administración de Recursos Humanos 1 •Búsqueda de •Búsqueda de •Búsqueda de ' •Búsqueda de •Búsqueda de '
entrenamiento entrenamiento '
entrenamiento ' ! entrenamiento entrenamiento i
•Disetio de •Mejoras en unidades de •Disetio de tanques. procesos.
Desarrollo Tecnológico 1 tanques. •Sistema de Control •Sistema de Bottom ! •Manual de polftlcas
•Sistema JDE Automatizado. Loading. ! de créditos y
•Manual de operaciones. •Sistema JDE ! cobranzas
•Sistema JDE i •Sistema JDE
•Compra de matena pnma y
·Entrega de materia productos centralizada •Servicio de envasado. ! •Adquisición de corporatiVamente.
Abastecimiento 1 prima y productos •Adquisición de Insumes de •Compra de materiales ¡ material publicitario.
centralizada laboratorio y aditivos de (cilindros para asfaltos, productos.
corporativamente. •De equipos de laboratorio. precintos de seguridad, •Compra de materiales y etc) re~uestos a cargo de la UN
•Recibo y •Control de •Almacenamiento almacenamiento calidad de
•Publicidad. 1
•Apoyo
de materia prima materia prima de productos •Políticas de técnico
y productos y productos. terminados. descuentos.
adquiridos •Proceso de •Despacho de •Relaciones con
•Manejo interno Refinación de productos. canales
de materiales y crudos (UDP ·Procesamiento mayoristas
aditivos. y UDV). de pedidos de centralizadas
•Recibo y entreg •Formulación Asfaltos. corporativament,
de materiales a de productos. usuarios ·Control de inventarios
1
Logística Operaciones Logística Mercadotecnia y Servicio
Elaboración propia. Año 2001. Interna Externa Ventas
98
4.2.1. FORTALEZAS
DERIVADAS DE ACTIVIDADES PROPIAS:
1. Actividades Primarias:
Logística Interna:
- Recepción de crudo y productos: Cuenta con un Terminal
Marítimo a través del cual recibe crudo y productos. Capacidad
de ingreso de grandes Buques.
Operaciones:
- Control de calidad de materia prima y productos: El Laboratorio
posee equipos que permiten efectuar todas las pruebas de
calidad necesarias en este tipo de industria.
- Proceso de Refinación de crudo y productos: La Refinería es
flexible en cuanto a procesos, es decir puede cambiar de un
tipo de operación a otro, pudiéndose ejecutar más de una
operación por día, de acuerdo a la demanda. Cuenta además
con un sistema automatizado de control de procesos.
- Formulación de productos: Posee una gran variedad de
productos: Gasolinas de todos los octanajes comerciales y
Asfaltos de diferentes grados de penetración.
99
Logística Externa:
- Despacho de productos: Los despachos a buques se efectúan
a través del Terminal MarWmo, mientras que los despachos a
cisternas en la Planta de Ventas propia.
Esta última cuenta con el sistema de Bottom Loading para
abastecimiento a cisternas, con lo cual se disminuyen las
mermas por evaporación y se logra la adecuación a las
normas.
2. Actividades de Apoyo:
Administración de Recursos Humanos:
- Búsqueda de entrenamiento: Énfasis en entrenamiento de
personal de las diferentes áreas.
DERIVADAS DE ACTIVIDADES COMPARTIDAS:
Las actividades que se muestran en el Gráfico 11 derivan en
fortalezas, debido a que permiten obtener menores costos en su
realización. Estas son detalladas líneas abajo.
- Abastecimiento compartido: Petroperú S.A. a través de su
departamento de Mercado externo ,importa crudo, Hogbs y
productos deficitarios en el ámbito nacional, los cuales son
utilizados por distintas unidades de negocio, lográndose minimizar
los gastos administrativos por adquisición de producto.
100
- Distribución compartida: Petroperú S.A. a través de su
departamento de Distribución, se encarga de contratar y programar
el transporte terrestre y marítimo de insumos y productos, para ser
distribuidos entre diversas unidades de negocio, de acuerdo a sus
requerimientos, lográndose minimizar los gastos administrativos
por contratación de transporte y el costo de flete.
Entrenamiento compartido: Petroperú organiza charlas,
conferencias y cursos de capacitación, las mismas que son
llevadas a cabo con la asistencia de personal que labora en sus
unidades de negocios, reduciendo el gasto que significaría que se
organicen en forma separada.
De otro lado, el personal de operaciones de las unidades de
negocios de Petroperú, comparte entrenamiento en algunas
oportunidades en lo que se refiere a aspectos de seguridad y
ambiente, mediante charlas.
Mercadotecnia compartida: Petroperú realiza campañas
publicitarias en medios masivos (televisión, periódicos, revistas y
radio) que favorecen a todas sus unidades de negocio por
compartir la marca.
Las ventas a mayoristas en el ámbito nacional, se llevan a cabo a
través de representantes de ventas distribuidos por zonas: Centro,
Sur y Norte. En el caso de los representantes de la zona Centro, se
encargan de recopilar y procesar pedidos de clientes mayoristas,
para ser atendidos en tanto Terminal Callao como en Refinería
Conchán.
101
Adicionalmente, los productos de Refinería Conchán pueden ser
vendidos en otros Terminales, aprovechando la presencia de
Petroperú a escala nacional y de acuerdo a la disponibilidad de
producto y el comportamiento de la demanda.
- Producción compartida: Parte de la Nafta Craqueada producida en
Refinería Talara es enviada a Refinería Conchán para la obtención
de gasolinas, asimismo la Base Asfáltica para la preparación de
Asfaltos.
Cabe precisar que la Nafta craqueada y la Base asfáltica son
productos obtenidos en Refinería Talara como parte de su proceso
productivo.
102
Administración de Recursos Humanos
Desarrollo Tecnológico
Abastecimiento
GRÁFICO 11: ACTIVIDADES COMPARTIDAS CON OTRAS U.N.* - REFINERÍA CONCHÁN
co rativamente.
:Infraestructura de la empresa
•Entrenamiento • i 1 i
~ 1 ' •Compra de ma[ i
prima y product~ l centraliZada 1 ¡ corporativament . ¡
•Entrenamilrto
~--------~--~T---J~-~----------~P-u-b-,~---a-d-.J~--~--------------~
•Producción d . Relaciones on
~;::~~ :.~.] ... 1 T ~--r .. ....~. ______ '-.,
ogistica Logistica Mercadot n a Servicio Externa y Venta
Distribución Compartí
Interna astecimiento
m partido Entrenamiento
Compartido aducción Compartid
Funciones de Mercadotec
)~1fraestructura de la empresa 1 Administración de
Recursos Humanos 1-+-----+--·.;;En...;,;l...;,re...;,;na_~_-ienÍo • ¡ •Entrenami~ó
Desarrollo Tecnológico
Abastecimiento
•Distribución de mal. prima y productos centralizada corporativamente.
Logística Interna
l ¡ ·Compra de mat. ¡ prima y prod1'1ctos l central~da 1 j corporativamente. ¡
' :
•Producció~ de
Nafta • Craqueada y Base Asfáltica
Operaciones
(*) Unidad de Negocios
Elaboración propia. Año 2001.
Logfstica Externa
Publicidad. Relaciones con
na les yoristas
ntraliZadas rporativamente
Mercadotecnia y Ventas
Compartidas
Servicio
103
4.2.2. DEBILIDADES:
1. Actividades Primarias:
Logística Interna:
- Recepción de crudo y productos: La línea submarina para la
recepción de productos blancos es de baja capacidad.
- Almacenamiento de crudo y productos: La capacidad de
almacenaje con la que cuenta es 'limitada, impidiendo la
recepción de grandes volúmenes, lo cual haría posible la
disminución del costo por flete.
Operaciones:
Control de calidad de materia prima y productos: La Refinería
no dispone de controles que le permitan obtener la calidad de
productos en Hnea.
- Proceso de Refinación de crudo y productos: Limitada
capacidad de refinación, lo cual impide obtener las economías
de escala con las que generalmente cuentan las industrias de
este tipo. Esto impide además que la Refinería pueda cubrir su
demanda con su propia producción, llevándola a depender de
los productos que recibe de Talara para cubrir su déficit.
Asimismo, no cuenta con procesos de conversión que le
permitan obtener un mayor beneficio del crudo y que
contribuyan a disminuir la proporción de residuales obtenidos.
104
Mantenimiento de Equipo: Cuenta con algunos equipos
antiguos los cuales presentan fallas ocasionando altos gastos
de mantenimiento.
logística Externa:
- Almacenamiento productos: La capacidad de almacenaje con la
que cuenta es limitada.
No se tienen controles automáticos para medidas de tanques,
con lo cual se conseguirían realizar procedimientos más
eficientes con resultados más exactos.
- Despacho de productos: No todos los productos son
entregados desde un mismo puentes de despacho (lugares en
donde se carga el producto a las cisternas).
Mercadotecnia y Ventas:
- Publicidad: La Refinería no cuenta con representantes de
ventas exclusivos.
- Políticas de créditos, precios y descuentos: Falta de flexibilidad
para otorgar créditos y descuentos, debido a que estos se
encuentran bajo la administración central. Igualmente sucede
con la fijación de precios, lo cual puede resultar en una fuente
importante de debilidad, considerando que los clientes
presentan alta sensibilidad al precio (con respecto al otro
competidor del mercado metropolitano), pudiendo ser incluso
un factor de mayor influencia que la calidad.
105
2. Actividades de Apoyo:
Desarrollo tecnológico:
- Incremento de capacidad de almacenamiento: No se cuenta
con suficientes recursos económicos para incrementar en
mayor medida la capacidad de almacenaje.
- Mejoras en unidades de proceso: Falta de capacidad de
inversión para implantar nuevos procesos productivos.
Administración de Recursos Humanos:
- Limitados recursos para implementar programas de motivación
de personal.
4.2.3. VENTAJAS COMPETITIVAS:
En el Gráfico 12 y 13, se detallan las fuentes de ventajas en costos y
en diferenciación, respectivamente. Se observa que las principales
provienen de la imagen de marca Petroperú, obtenida a través de los
años, así como las economías que obtiene por compartir actividades
con otras Unidades de Negocios.
106
GRÁFICO 12: FUENTES DE VENTAJA EN COSTOS- REFINERÍA CONCHÁN
Administración de Recursos
1-h•m:::~nn~
Desarrollo Tecnológico
Abastecimiento
•Economía de escala por distribución compartida de materia prima y productos terminados con otras U.N.
Elaboración propia. Mo 2001 _ LoQística
Infraestructura de la empresa
•Bajo costo en pntr,.n::~miPntn
I•Economia de escala por compras compartidas de
. materia prima y 1 productos terminados
con otras U. N. •Materia prima proveniente de Talara a
¡ bajo costo, para la ' producción de asfaltos.
Operaciones
•Bajo costo de almacenamiento y despacho de productos.
Logística Externa
•Bajo costo en PnfrA
•Economía de escala en publicidad, por actividades de nivel corporativo.
Mercadotecnia y Ventas
Servicio
107
GRÁFICO 13: FUENTES DE DIFERENCIACIÓN .... REFINERÍA CONCHÁN
Administración de Recursos
l-l••m!:lnnc:
Desarrollo TecnolóQico
Abastecimiento
Logística Interna
Elaboración propia. Af\o 2001.
Infraestructura de la emoresa
·Alta conformidad a especificacione S
Operaciones Logística Externa
·Imagen de marca
·Elevado Nivel y calidad de publicidad
Mercadotecni a v Ventas
·Servicio al cliente
Servicio
108
ESTRATEGIAS EMPLEADAS: Refinería Conchán como parte
integrante de una Corporación, sigue las estrategias que esta adopta.
Así, tenemos:
1. Diferenciación de Imagen: las acciones que realiza se orientan a
lograr su posicionamiento como empresa que proporciona
productos de elevada calidad a precios bajos y capaz de otorgar
abastecimiento oportuno.
2. Cadena de Integración: últimamente Petroperú ha optado por
establecer acuerdos con Grifos, a fin de que se abastezcan
únicamente con productos de la empresa. Esto finalmente
beneficiaría a todas las Operaciones, lográndose algo similar a la
integración hacia adelante.
3. Fabricación Sobre Pedido: utilizada en la venta de asfaltos.
4. Expansión Geográfica: con la exportación de Asfaltos.
4.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO
4.3.1. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR INDUSTRIAL
A fin de determinar las fuentes de incertidumbre en el sector en
cuestión, se efectuará el análisis de las Cinco Fuerzas.
1. Amenaza de Nuevos Participantes:
• Barreras de Entrada
Economías de Escala
- La industria ofrece economías de escala a través de todas
sus actividades. Las principales empresas del mercado
109
(Relapasa y Petroperú) operan en las etapas de refinación,
distribución y comercialización, disfrutando en
consecuencia, de los beneficios de producir y comercializar
en grandes volúmenes.
Diferenciación de producto
- Los productos ofrecidos no tienen mayor diferenciación
entre sí, lo cual facilita que los compradores del sector se
abastezcan de uno u otro productor, basándose
principalmente en factores económicos para la elección.
- Las empresas establecidas, Relapasa y Petroperú S.A.,
cuentan con reconocido prestigio en el ámbito nacional.
Requisitos de Capital
- El ingreso al sector requiere de fuertes inversiones de
capital, ya que son necesarios grandes complejos
industriales, materias primas costosas, crédito a clientes,
inventarios, seguros, así como existe la posibilidad de
pérdidas de producto por derrames, mermas, entre otros.
Costos Cambiantes
- No se incurren en costos al cambiar de proveedor.
110
Política Gubernamental
Las actividades de diseño, construcción, operación y
mantenimiento de Refinerías y Plantas de Procesamiento de
Hidrocarburos, así como la producción, comercialización,
distribución y transporte de productos se encuentran reguladas
mediante Decretos Supremos, los mismos que constituyen
barreras de entrada significativas. Entre estas podemos
mencionar:
- Necesidad de emplear tecnología más moderna a fin de
reducir la contaminación, lo cual se espera que tome mayor
111
importancia debido a la presión de los organismos
internaCionales.
- Las multas impuestas por derrames de producto son
considerables, habiéndose incrementado significativamente
en los últimos años.
- Es necesario cumplir una serie de requisitos, ya sea para
constituirse como comercializador mayorista, construir u
operar una Planta. Entre estos se encuentran la obtención
de la licencia de construcción otorgada por la Municipalidad
respectiva, el estudio de impacto ambiental previo,
autorizaciones y Constancias de Registro otorgadas por el
Ministerio de Energía y Minas a través de la Dirección
General de Hidrocarburos o Dirección General de Asuntos
Ambiéntales, según sea el caso; así como el informe
técnico favorable de OS1NERG. Como referencia se puede
mencionar que la puesta en operación de una Planta,
considerando todos los trámites correspondientes, puede
durar más de un año.
- Fiscalizaciones sobre cumplimiento de las normas vigentes
a través de OSINERG, que implican en muchos casos
multas a empresas en caso de infracciones a los
reglamentos.
- El Estado está en condiciones de regular los precios bajo
ciertas circunstancias, gracias a su significativa
participación en el sector, con lo cual reduce las
112
posibilidades de proyectar altos niveles de rentabilidad para
las inversiones a llevarse a cabo.
- El uso de Plomo en la formulación de Gasolina de 84
octanos se encuentra regulado, por lo que los productores
deben reportar mensualmente la cantidad utilizada a los
organismos pertinentes. Esto hace necesario el empleo de
Nafta Craqueada, a fin de no superar los niveles
permisibles de plomo, elevando asimismo el costo de
producción.
- En países desarrollados no se comercializa gasolinas
plomadas.
2. Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes:
• Sólo existen tres competidores (productores de derivados)
establecidos que logran atender la demanda nacional. Uno de
estos es el Estado, quien cuenta con varias unidades
productivas.
Se presentan déficit en algunos productos, siendo cubiertos
con importaciones. Los excedentes logran ser exportados.
Cabe precisar que al nivel de comercialización existen en el
mercado otras empresas, como Shell, Mobil y Texaco, cuyos
clientes son los usuarios finales, quienes adquieren el producto
directamente en las estaciones de servicio.
113
• La demanda de hidrocarburos en nuestro país continúa sin
reactivarse, habiendo caído en el año 2000 en más del4% con
relación al año 1999. Esto ocasiona el incremento de la
competencia, la misma que entre los productores se centra en
los descuentos y facilidades de pago, evitando las guerras de
precios. Como referencia señalamos que a nivel Perú en el año
1997, Relapasa tenía el 45'% del mercado, porcentaje que se
ha ido reduciendo en el tiempo hasta llegar a aproximadamente
40%.
• Los competidores no poseen mayor diferenciación en cuanto a
productos.
• La existencia de activos de alto costo empleados sólo en este
tipo de industria constituyen una importante barrera de la
salida, que podría obligar a las empresas a buscar mantenerse
en el mercado a costa de menores márgenes de
comercialización.
3. Presión de productos sustitutos:
• Existe expectat.iv.a por futuro ingreso del Gas de Camisea, el
cual presentaría ventajas económicas (bajo costo) y menor
amenaza al medio ambiente, sustituyendo parcialmente el
empleo de Petróleos Industriales en las industrias, del Diesel 2 ,
en el sector eléctrico y de GLP y Kerosene en el sector
doméstico.
114
En el Anexo 6 se detallan las proyecciones de la sustitución
para los próximos años.
4. Poder de negociación de los compradores:
• Existen intermediarios entre los productores y clientes finales
(mayoristas), capaces de comprar grandes volúmenes, por lo
que pueden solicitar condiciones especiales de ventas.
• El comprador no requiere incurrir en costos por cambiar de
proveedor.
• Existen facilidades para que los compradores (mayoristas) se
integren hacia atrás en lo que respecta a productos deficitarios,
es decir aquellos cuya demanda se abastece a través de las
importaciones efectuadas por los productores del sector. Los
compradores pueden realizar dicha importación directamente.
• En cuanto a la exportación de productos, existen elevadas
exigencias referidas a calidad y precio, debido a la diversidad
de competidores en el mercado internacional.
5. Poder de Negociación de los proveedores:
• Existen grupos internacionales de grandes productores de
crudo, que influyen en el precio de esta materia prima en el
ámbito mundial.
• El crudo proveniente de los países integrantes del Pacto
Andino está gravado con un arancel de 9.6% vs 12% al que
está sujeto el resto.
115
• Existen diversos proveedores a escala mundial.
• El crudo es una materia prima vital para la industria, la cual es
muy sensible al precio que este presente.
• No existen sustitutos del crudo como materia prima pero hay
diversos tipos de este.
• Ninguna o casi improbable amenaza de integración hacia
adelante por parte de los proveedores en el ámbito nacional.
La industria analizada está consolidada. Se observa alto poder de
negociación por parte de los compradores y gran influencia de los
acuerdos de .Jos productores internacionales del crudo en la fijación
del precio de esta materia prima.
4.3.2. ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA Y POSICIÓN DEL NEGOCIO
De acuerdo a la Matriz de Cartera Multifactorial, se elaboraron las
Tablas 18 y 19 empleando la técnica Delphi (ver Anexo 3), a fin de
determinar tanto el atractivo de la industria como del negocio en
análisis.
116
TABLA 18: ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
~tractivo de la industria Peso Calificación Valor
(de 1 - 5)
lfamaño global del mercado 20% 5 1.00
Tasa anual de crecimiento del mercado 20% 3 0.60
Margen histórico de beneficio 20% 4 0.80
Intensidad Competitiva 15% 2 0.30
Requerimientos tecnológicos 15% 4 0.60
Impacto ambiental 5% 2 0.10
Requerimientos energéticos 5% 3 0.15
Total 100% 3.55
Adaptado de Certo y Peter. lRWJN, 1996.
TABLA 19: ATRACTIVO DEL NEGOCIO
Potencialidad del negocio Peso Calificación Valor
(de 1 - 5)
Cuota de crecimiento 20% 4 0.80
Cuota de mercado 15% 2 0.30
Calidad del producto 10% 2 0.20
Capacidad productiva 10% 2 0.20
Red de distribución 5% 3 0.15
Eficacia promociona! 5o/o 3 0.15
Reputación de la marca 5% 4 0.20
Eficiencia productiva 5% 3 0.15
Costos Unitarios 15% 2 0.30
Suministro de mate~iales 5% 3 0.15
Personal directivo 5% 4 0.20
Total 100% 2.80
Adaptado de Certo y Peter. IRWIN, 1996.
De acuerdo a los resultados obtenidos se puede concluir que tanto el
atractivo de la industria como la fortaleza del negocio son medios,
recomendándose para esta situación inversión selectiva.
117
4.3.3. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
En el desarrollo de este punto se considerará el análisis de Refinería
La Pampilla, a través de la construcción de la Cadena de Valor para la
misma (Gráfico 14).
4.3.3.1. FORTALEZAS
1. Actividades Primarias:
Logística Externa:
- Recepción de crudo y productos: Cuenta con un
Terminal Marítimo con dos amarraderos a través del
cual recibe crudo y productos. Capacidad para
atención de grandes Buques.
- Despacho de productos: Los despachos a buques se
efectúan a través del Terminal Marítimo, mientras que
la atención a cisternas en su Planta de Ventas.
Se cuenta con el sistema automatizado de carga por
la parte inferior para abastecimiento a cisternas, con
lo cual se disminuye las mermas por evaporación y se
logra la adecuación a las normas.
118
GRÁFICO 14: CADENA DE VALOR- REFINERÍA LA PAMPILLA
Infraestructura de la empresa
Administración 1 •Énfasis en •Énfasis en •Énfasis en •Énfasis en •Énfasis en de Recursos entrenamiento entrenamiento entrenamiento entrenamiento entrenamiento
Humanos •Diselio de tanques. ·Inversiones en unidades •Sistema automatizado
?e proceso;-. . . para carga. de camiones Desar~ol.lo 1 :r;~;~~a:e ratam1ento de por parte inferior.
TecnoiOQICO •Manejo de residuos •Diserlo de tanques. •Manual de operaciones
•Adquisición de insumos •Compra directa de Ab t · · t 1 de laboratorio. materia prima ! •Adquisición de
as ecrm1en O •De equipos de iab. y •De precintos de j material publicitario. otros. seguridad. •De aditivos e insumos para productos.
•Control de calidad •Recibo y de materia prima Y •Almacenamiento •Publicidad. 1 •Apoyo técnico almacenamiento productos. de productos •Políticas de de materia prima Certificac~ón ISO terminados. descuento. •Manejo interno 9000 en .hneas de •Despacho, de •Fuerza de de materiales y combustibles productos. Ventas aditivos. •Proceso de •Procesamiento de ·Relaciones •Recibo y entrega Refinación de pedidos de directas con de materiales a crudos {UDP, UDV, Asfaltos. los canales usuarios Reformación, mayoristas •Control de Craqueo). inventarios •Formulación de
productos. • Mantenimiento
Logística Interna Operaciones Logística Mercadotecnia Servicio Externa v Ventas
Elaboración propia. Mo 2001. 119
Operaciones:
- Control de calidad de materia prima y productos: El
Laboratorio posee equipos que permiten efectuar
todas las pruebas de calidad necesarias en este tipo
de industria.
Cuentan con certificación ISO 9000 en sus líneas de
combustibles.
- Proceso de Refinación de crudo y productos: La
Refinería cuenta con un proceso completo de
refinación, lo cual le permite obtener él máximo
beneficio del crudo procesado.
Capacidad para procesar grandes volúmenes de
crudo.
- Formulación de productos: Posee nuevos tipos de
Asfaltos ( emuls'ionados).
Mercadotecnia y Ventas:
- Fuertes relaciones con canales de distribución
mayoristas.
2. Actividades de Apoyo:
Administración de Recursos Humanos:
- Búsqueda de entrenamiento: Énfasis en entrenamiento
de personal.
120
4.3.3.2. DEBILIDADES
1. Actividades Primarias:
Operaciones:
- Proceso de Refinación de crudo y productos: Cuellos
de botella entre las unidades de Destilación Primaria y
Vacío, por baja de capacidad de procesamiento de
esta última. Asimismo, no cuenta con una unidad de
procesos que le permita obtener menores fondos de
vacío que contribuyan a disminuir la proporción de
residuales obtenidos.
Mercadotecnia y Ventas:
- Mayor énfasis en clientes mayoristas, aún existiendo
un sector de minoristas.
- Bajo énfasis de publicidad en medios masivos.
- Cuenta con reducido número de puntos de ventas en
provincias.
4.3.3.3. VENTAJAS COMPETITIVAS
En los Gráficos 15 y 16 se detallan las fuentes de ventajas en
costos y diferenciación, respectivamente, deduciéndose que
sus principales ventajas son sus bajos costos asociados a su
alta capacidad de procesamiento y adquisición de grandes
volúmenes de crudo (economías de escala).
121
Adicionalmente, Repsol en el ámbito corporativo define sus
ventajas competitivas como sigue:
• Activos muy sólidos
• Crecimiento a medio plazo asegurado basado en
proyectos actuales
• Crecimiento a largo plazo en proyectos con gran potencial
Refinería La Pampilla considera entre sus proyectos a
mediano Plazo, los siguientes (según Plan Referencial de
Hidrocarburos 2001):
• Ampliación Unidad de Craqueo Catalítico
• Eliminación de Cuellos de botella UDP y UDP.
• Nueva unidad de vacío
• Nueva unidad de visbreaking
122
. -GRAFitO 15: FUENTES DE VENTAJAS EN COStOS;- REFINERÍA LA PÁMPILLA .~ . - . - . ' . . . . . - . . -
Administraéióh . dé Recur~os ·.
Humanos
Déisarrollo . Tecnólógico:,
Abastecini.iento · ·
Logística
Elaboración propia. Alio 200_1.
. . Oo~~~6n~s Logística ··
EXterna.· Mercadotecnia Servicio ·
·y ventas··
123
GRÁFICO 16: FUENTES DE VENTAJA EN DIFERENCIACIÓN- REFINERÍA LA PAMPILLA
Administración de Recursos
Humanos
Desarrollo Tecnológico
Abastecimiento
1 nní~tir.~ lntArn;::~
Elaboración propia. Año 2001
•Certificación ISO 9000en líneas de combustibles
Ooeraciones
Infraestructura de la emoresa
•Sistema automatizado para carga de camiones oor oarte inferior.
•Entrega de productos en grifo. •Entrega rápida y oportuna. •Grifos propios ubicados estratégicamente •Flota de camiones 1
propia.
Logística FvtArn;::~
•Relaciones comerciales con principales mayoristas
Mercadotecnia y Ventas
•Alta calidad rlA ~Arvidn
Servicio
124
ESTRATEGIAS EMPLEADAS: A continuación enumeramos las
estrategias empleadas por Refinería la Pampilla:
1. Bloqueo de Canales de Acceso: ofreciendo agresivos descuentos
por volumen, con lo cual busca captar a los grandes mayoristas.
2. Desarrollo de Producto: mediante la elaboración de nuevos tipos
de asfaltos. ~
3. Desarrollo de Mercado: a través de la comercialización de GLP en
grifos.
4. Expansión Geográfica: con la incursión en zonas de provincias.
5. Cadena de Integración: Repsol viene incursionando en los
negocios de producción y comercialización, el último con la
asociación a YPF en la identificación de grifos (integración hacia
adelante).
4.4. CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS INDUSTRIALES
4.4.1. IDENTIFICACIÓN DE INCERTIDUMBRES
Con el fin de identificar las incertidumbres, se examinará cada
elemento de la de la estructura del sector industrial, basándose en el
análisis de las Cinco Fuerzas efectuado. Este análisis permitirá
clasificar a cada elemento de la estructura como constante,
predeterminado o incierto, siendo estos últimos los que servirán de
base para la creación de los escenarios.
125
1. Amenaza de nuevos participantes:
- La actual configuración se vería modificada en caso que el
Estado decidiera desprenderse de todas o parte de sus
posesiones en el sector, con lo cual ingresarían nuevos
competidores al mercado. Clasificación: incierto.
- ¿Se orientará algún competidor hacia la clara diferenciación de
sus productos?
La actitud de los competidores dependerá de la futura
evolución del sector, la cual no es predecible con exactitud.
Clasificación: incierto.
• Acción del Gobierno
- ¿Cómo afectarán las normas ambientales a la calidad de los
productos?
El uso del plomo en la formulación de gasolinas es restringido.
Existe conocimiento sobre posibles tendencias que seguirán los
parámetros de calidad de los derivados del petróleo, hacia los
cuales los productores tendrán que adecuarse en cumplimiento
a la futura reglamentación ambiental (ver Anexo 4). Este
elemento de la estructura se puede clasificar como
predeterminado.
- ¿El Estado ejercerá su poder regulador con respecto a la
fijación de precios?
La capacidad reguladora que posee el Estado, dada su
participación como competidor en el sector, dependería
126
\
básicamente de factores económicos nacionales, los cuales no
son predecibles con exactitud. Clasificación: incierto.
2. Intensidad de la rivalidad entre los competidores:
- ¿El Estado continuará como competidor en el sector?
La condición de competidor que posee el Estado variaría si
decide continuar con el proceso de privatización iniciado años
atrás. Este elemento de la estructura se puede clasificar como
incierto.
- ¿Será posible continuar exportando los excedentes?
No se conoce con exactitud la tendencia de la demanda
internacional de productos excedentes en el mercado nacional
(Naftas y Petróleo Industrial 6). Este elemento de la estructura
se puede clasificar como incierto.
- ¿Cómo será el nivel de la demanda interna de derivados de
petróleo en los próximos años?
Clasificación: incierto.
3. Presión de productos sustitutos:
- ¿En qué medida se efectuará la sustitución de derivados del
petróleo por Gas Natural?
Los pronósticos efectuados por el Ministerio de Energía y
Minas suponen tres posibles escenarios (Optimista, Medio y
Pesimista), sin saber exactamente cual ocurrirá. Clasificación:
incierto.
127
4. Poder de negociación de los compradores:
- ¿Cómo crecerá la participación de los grandes intermediarios
(mayoristas) en las ventas de los productores, frente a la de los
pequeños compradores?
Se observa mayor participación de clientes mayoristas, la cual
se mantiene casi constante a través del tiempo. Clasificación:
predeterminado.
- ¿La integración hacia atrás por parte de los compradores se
producirá en productos que no sean deficitarios?
Existen en la actualidad distribuidores mayoristas que importan
productos en los cuales las refinerías nacionales son
deficitarias (Diesel 2), no obstante estas últimas también
realizan sus propias importaciones para cubrir sus déficit de
producción y atender la demanda nacional. A futuro no es
improbable que esta situación se presente en otros productos.
Clasificación: incierto.
5. Poder de negociación de los proveedores:
- ¿Cómo será el comportamiento de los grandes proveedores de
crudos y derivados respecto al precio?
Los precios internacionales de crudos y derivados, dependen
tanto de los volúmenes refinados por los grandes productores,
como de la demanda de los grandes consumidores. Se ven
influenciados también por hechos internacionales muchas
veces inesperados (ejemplo: Guerra del Golfo). Clasificación:
incierto.
128
Las incertidumbres identificadas deben ser clasificadas como
dependientes o independientes, a través de la determinación de los
factores causales de las mismas, como se muestra en la Tabla 20.
Las incertidumbres independientes definirán los escenarios a plantear.
TABLA 20: FACTORES CAUSALES DETERMINANTES DE INCERTIDUMBRES- SUB SECTOR HIDROCARBUROS
Incertidumbre Factores Causales Participación del Estado Externo: como competidor • Necesidad de inversión nacionai o
extranjera para activar economía nacional
Interno: • Presión del competidor (Repsol)
para finalizar proceso de privatización
• Capacidad de inversión del Estado para mejorar o ampliar sus procesos
Diferenciación de productos Externo • Condiciones económicas del país
Interno • Crecimiento 1 decrecimiento de!
mercado • Intensidad de la competencia
Intervención del estado como Externo regulador • Condiciones económicas del país
• Precios internacionales
Interno • Participación del Estado como
competidor • Presión del competidor.
129
Nivel de demanda Externo internacional de Petróleos • Regulaciones ambientales respecto Industriales y Naftas a los Petróleos Industriales
Nivel de demanda en el mercado interno
Interno • Fijación de precio. • Actividad de mercadotecnia de los
competidores, orientada a captar la demanda internacional
Externo • Condiciones económicas del país. • Crecimiento de industrias
consumidoras. • Agresividad de productores de
sustitutos
Interno • Dimensión del Parque Automotor • Actitud de consumidores frente a
sustitutos • Costos de cambio hacia sustitutos
Sustitución de Petróleos Externo Industriales por Gas Natural • Patrón de tendencias ambientales
• Actividades de mercadotecnia de los productores de sustitutos
• Desarrollo de los canales de distribución de los productores de sustitutos
• Precio del nuevo producto • Costos de cambio a uso de gas
natural.
Interno • Calidad en los productos de los
competidores, con uso similar al Gas Natural.
• Patrón en los cambios de los precios del petróleo y derivados en el mercado nacional
• Actitud de consumidores frente a sustitutos
130
Integración hacia atrás por Externo parte de compradores • Precios internacionales. (mayoristas) • Política arancelaria y de impuestos
del Gobierno.
Interno • Márgenes . de competidores
(productores). • Disponibilidad de capital por parte
de mayoristas. • Demanda de usuarios finales.
Tendencia del precio Externo internacional del crudo y • Nivel de producción a escala derivados mundial.
• Demanda internacional.
Elaboración propia. Año 2001.
Se observa que existen incertidumbres que se resolverían al
resolverse otras. Estas últimas conformarían el grupo de las
incertidumbres dependientes, mientras que las primeras pasarían a
ser las variables de escenario.
Así, la variable Intervención del Estado como Regulador, sería
dependiente ya que quedaría resuelta al resolverse la actitud del
Estado respecto a continuar o no como competidor (la posición de
competidor le permite influenciar los precios).
Por otra parte, la Diferenciación de marca ante clientes finales es una
función de la demanda del mercado interno, así como lo es la
Integración hacia atrás por parte de compradores, además de
depender del crecimiento del mercado.
Del análisis anterior, las incertidumbres quedarían clasificadas como
sigue:
131
Variables Independientes (de escenario)
Variables dependientes
Más Importantes • Decisión del Estado respecto a
continuar como competidor • Nivel de Demanda de derivados
del petróleo en el mercado interno • Sustitución por Gas Natural • Tendencia del precio internacional
del crudo y derivados
Menos Importantes • Nivel de la Demanda
Internacional de Residuales y Naftas
• 'Intervención del Estado como regulador
• Diferenciación de productos • Integración hacia atrás por parte
de compradores (mayoristas)
4.4.2. CONST~RUCCIÓN DE ESCENARIOS
Partiendo de las variables identificadas en el punto anterior, se
construirán los posibles escenarios a ocurrir. Previamente se
establecerán los probables rangos de mutabilidad para cada una de
las variables de escenario definidas (Ver Tabla 21).
132
TABLA 21: RANGO DE SUPOSICIONES PARA LOS ESCENARIOS INDUSTRIALES- SUB SECTOR HIDROCARBUROS
Variable de escenario Suposiciones Decisión del Estado respecto Continúa Privatiza en Privatiza a continuar como competidor como conjunto por
competidor separado Nivel de Demanda de Baja Mediana Alta derivados del petróleo en el mercado interno Sustitución por Gas Natural 2 Baja Mediana Tendencia del precio Constante Creciente internacional del crudo y derivados
Elaboración propia. Año 2001. -·
Respecto a las suposiciones hechas se considera:
• Privatiza en conjunto implica la venta conjunta de Talara y Conchán.
• Privatiza por separado implica que Talara y Conchán son vendidas
independientemente una de la otra.
• Se considera los siguientes niveles de demanda de derivados en el
mercado interno (En MBDC) sólo como referencia, a fin de establecer
límites entre cada uno de ellos:
Baja 145 Mediana 155 Alta 165
Valores históricos: ver Anexo 5
~ Sustitución por Gas Natural
Baja Mediana
6% anual 8% anual
2 No se postula una sustitución alta debido a que el horizonte de planeación es 5 años. Se tiene previsto el ingreso de Camisea para fines del 2003 o comienzos del 2004.
133
Los porcentajes se basan en el estimado contenido en el Plan
Referencial de Hidrocarburos 2000 y sirven sólo como referencia.
Ver anexo 7.
• No se considera la probabilidad de una tendencia decreciente del
precio internacional debido a que los datos históricos muestran
trayectorias ascendentes. Por otra parte, según las estimaciones
para los próximos años, la demanda mundial se incrementará. Según
estas estimaciones, existe la probabilidad de estabilidad en los
precios para la próxima década. f'Jer Anexo 7).
Dado que algunas suposiciones hechas sobre las variables de
escenario pueden presentar inconsistencias entre sí, se puede llegar a
la eliminación de algunos posibles escenarios efectuando una prueba
de consistencia de suposiciones, como se efectúa en las Tablas 22 y
23.
TABLA 22: CONSISTENCIA DE LA DEMANDA INTERNA Y PARTICIPACIÓN DEL ESTADO
Nivel de Demanda de derivados del petróleo en el mercado
interno
Decisión del Estado respecto a continuar como competidor
No privatiza Privatiza en conjunto
Privatiza por separado
Elaboración prop.ia. Año 2001.
Baja Mediano Alta
X X
134
Se observa que un escenario improbable sería la privatización de parte
o el total de Petroperú, ante una demanda baja de derivados del
petróleo en el mercado interno., entendiéndose como "baja" una gran
disminución en el nivel de ventas. La probabilidad de ocurrencia de este
escenario es reducida debido a que en un eventual proceso de
privatización, el Estado obtendría menor valor por sus empresas, como
consecuencia de la poca atracción del Sector originada por la gran
contracción experimentada, lo que ocasionaría el lento retomo de la
inversión efectuada por los compradores.
TABLA 23: CONSISTENCIA DE LA DEMANDA INTERNA Y GRADO DE SUSTITUCIÓN POR GAS NATURAL
Sustitución por Gas Natural
Baja Media
Elaboración propia. Año 2001.
Nivel de Demanda de derivados del petróleo en el mercado
interno Baja Mediano Alta
X
Una baja demanda de derivados de petróleo en el mercado interno y al
mismo tiempo bajo grado de sustitución, ocasionarían un escenario
improbable, pues la baja demanda de derivados puede ser mas bien
consecuencia del desplazamiento hacia otro producto.
135
TABLA 24: ESCENARIOS CONSISTENTES PARA EL SUB SECTOR HIDROCARBUROS
Nivel de Demanda de derivados del petróleo en el
mercado interno Baja Mediana 1 Alta Tendencia en el Precio de
Decisión del Estado respecto a continuar como competido r
Nota:
No Privatiza
Privatiza en conjunto Privatiza por separado
e: Constante Cr: Creciente
Sustitución por Gas Natural Sustitución porGas Natural
Sustitución por Gas Natural
Elaboración propia. Año 2001.
e Baja X
Media 5 Baja X
Media X Baja X
Media X
derivados Cr e Cr e X 1 ~ 3
6 7 8 9 X 11 Cj 13
X 15 16 17 X 19 20 21
X 23 24 25
Los escenarios enumerados en la Tabla 24 constituyen todos aquellos
posibles de ocurrir. A efectos de realizar mayor análisis, se han
seleccionado los escenarios 2, 12 y 22, por considerarse de mayor
probabilidad:
• Si bien el precio del crudo puede mantenerse constante, los datos
históricos muestran tendencia al incremento en líneas generales.
Ver Anexo 6.
• No obstante que el volumen de reservas encontradas en el
yacimiento de Camisea son suficientes para responder a una
sustitución media, las estadísticas internacionales frente a
situaciones similares muestran que el grado de adaptación a este
136
Cr 4
10 14
~ ~ 26
nuevo combustibles es lento. Así, las proyecciones3 muestran que
la sustitución de Fuel Oil por Gas natural en Europa, se llevará a
cabo a una razón de 1.6% por año, por lo que hemos considerado
más adecuado condiciones de sustitución bajas para el período de
planeación (5 años).
• Respecto a la demanda, esta depende en gran medida de la
economía nacional. En el Anexo 8 se muestran las principales
variables que inciden en la demanda de combustibles,
observándose que estas muestran evolución favorable para los
próximos años, por lo cual se considera de mayor probabilidad
demandas medias o altas. Sólo un escenario de los tres escogidos
contempla demanda alta, siendo los otros dos más conservadores
en este aspecto.
4.4.3. ANÁLIS,IS DE ESCENARIOS
Como se mencionó en el acápite anterior, se han seleccionado los
escenarios 2, 12 y 22. A continuación, en las Tablas 25, 26 y 27, se
ef,ectuará el análisis de cada uno dé ellos, a partir del cual se
establecerán las oportunidades y amenazas que ofrecen para la
empresa en análisis.
Cabe señalar que el comportamiento del competidor (Refinería La
Pampilla), en términos generales debe estar dirigido por la Estrategia
del Grupo4 al que pertenece (Repsol), la cual considera como puntos
más relevantes:
3 Fuente: Hydrocarbon Processing, Mayo 2000. 4 Del Plan Estratégico Repsol-YPF 2000~2005.. Página web Repsol-YPF
137
• Crecimiento en Latinoamérica
• Transferir a Latinoamérica el know-how de la eficiencia en costos
lograda en Europa
• Potencial de Latinoamérica para reducir costos hasta en un
20% en promedio
• Mejoras en el esquema productivo
• Mejoras orientadas a incrementar el margen unitario (US$/BL}
• El 4 7% de las inversiones en Latinoamérica estarán orientadas a la
actividad de Refino, e143o/o a Marketing y Logística y 10% a GLP.
Del total de la inversión en Refino, el 63% se dirigirá a eficiencia y
reducción en costos, mientras que el 37% restante se empleará en
calidad y conversión.
• Transferir a Latinoamérica el know-how del incremento de
productividad logrado en Europa
138
TABLA 25: ESCENARIO 2 "No se concluye la privatización. La demanda del mercado interno
es media y los precios internacionales crecientes. Baja sustitución por Gas Natural"
Estructura futura del Amenaza de nuevos participantes: sector industrial - En el sector intervienen los mismos
competidores, debido a que no se efectúa la venta de las unidades productivas de Petroperú S.A.
- Diferenciación de productos no significativa, debido a la demanda media y la no incursión de nuevos competidores, lo cual no intensifica la competencia.
Intensidad de la rivalidad entre los competidores: - Como se mencionó en el punto anterior,
dada la demanda media y la permanencia de los actuales competidores la intensidad de la rivalidad se mantiene.
Presión de productos sustitutos: - Sustitución baja de Gasolinas, Kerosene y
Petróleos Industriales por Gas Natural.
Poder de Negociación de los compradores (mayoristas): - La demanda media que considera este
escenario no representa un gran aliciente para que los mayoristas efectúen importaciones directas más allá de las que ya realizan. Adicionalmente, la tendencia creciente de los precios internacionales puede ocasionar bajos márgenes de comercialización de productos importados, constituyendo una barrera adicional a las importaciones directas. En consecuencia, el esquema actual de Refinerías que importan se mantendría, conservándose asimismo el grado del poder de negociación de los compradores
Poder de negociación de los proveedores: - La tendencia creciente de los Precios
Internacionales reflejaría recortes o control en los volúmenes de producción de crudo y derivados a escala internacional. La baja
139
oferta ocasiona que el poder de negociación de los proveedores se incremente.
Atractivo estructural Medio Fuentes de Ventajas - Economías de escala en producción. Competitivas - Sistema automatizado de despacho de
productos a camiones cisternas. - Políticas de créditos, descuentos y
facilidades de pago. - Precios respecto a sustitutos.
Comportamiento del Debido a que el esquema actual del sector se Competidor mantiene, las acciones de La Pampilla
podrían restringirse a la reducción de costos y búsqueda de eficiencia, sin deteriorar el atractivo del sector.
Elaboración propia. Año 2001.
Oportunidades y Amenazas derivadas del escenario:
Oportunidades:
1. Debido a que la empresa continúa formando parte de la
Corporación, contará con los recursos humanos propios de esta,
en lo referente a actividades que no realiza por sí misma, como es
la compra de crudo y derivados.
2. Puede contar con los productos de Talara para cubrir parte de sus
déficits, así como contar con la Base Asfáltica, insumo principal
para elaboración de asfaltos.
3. La baja sustitución por el Gas de Camisea permite que aún exista
mercado para los Petróleos Industriales que produce.
4. La tendencia creciente de los precios internacionales y la demanda
media impedirían mayores importaciones directas de los
mayoristas, dejando este mercado para ~las Refinerías.
140
5. Inversión por parte de la corporación para la ampliación de la
capacidad de almacenamiento de productos que actualmente
vienen siendo importados por ser deficitarios, con la consiguiente
reducción de costos de almacenaje y servicio de despacho por
parte de SERLIPSA
Amenazas:
1. Baja probabilidad de recibir inversiones de la Corporación por su
baja capacidad de procesamiento frente a Talara. Esto podría
complicar la adecuación a las nuevas normas ambientales.
2. La tendencia creciente del precio del crudo podría ocasionar bajos
márgenes de refinación, dependiendo de la rapidez con que se
ajusten los precios de venta en el mercado interno.
3. Tendencia a la disminución del precio de los Petróleos Industriales
en el mercado interno, por la aparición de sustitutos.
141
TABLA 26: ESCENARIO 12 "La privatización se efectúa en conjunto. La demanda del mercado interno es media y los precios internacionales
crecientes. Baja sustitución por Gas Natural"
Estructura futura del sector industrial
Atractivo estructural Fuentes de Ventajas Competitivas
Comportamiento del Competidor
Amenaza de nuevos participantes: - Se mantienen 2 competidores en la costa
(Repsol y el conjunto Talara-Conchán), siendo reemplazado el Estado por un ente privado.
- Diferenciación de productos no significativa.
Intensidad de la rivalidad entre los competidores: - La demanda media y la intervención de sólo
dos competidores hacen que la intensidad de la rivalidad se mantenga.
Presión de productos sustitutos: - Sustitución baja de Gasolinas, Kerosene y
Petróleos Industriales por Gas Natural.
Poder de Negociación de los compradores {mayoristas): - Por razones similares a las presentadas en
el escenario anterior, se conserva el grado del poder de negociación de los compradores.
Poder de negociación de los proveedores: - Al igual que el escenario 2, el poder de
negociación de los proveedores se incrementa.
Medio
- Economías de escala en producción. - Sistema automatizado de despacho de
productos a camiones cisternas. - Servicio post-venta a clientes. - Políticas de créditos, descuentos y
facilidades de pago. - Precios respecto a sustitutos. Debido a la configuración del sector, en donde se muestran sólo dos competidores, ambos con grandes participaciones, las acciones de La Pampilla podrían restringirse a la reducción de costos, ya que cualquier acción agresiva que
142
adopte destinada a la redistribución del mercado, sobre todo el metropolitano y el sur, podría ser contrarrestada por el otro participante, quien tendría presencia física en la zona. Las acciones que adopten serían más cautas, buscando incrementos prudenciales de su participación. Es probable que prefiera disfrutar los beneficios derivados de sus bajos costos y obtener altos márgenes, incrementando su rentabilidad.
Elaboración propia. Año 2001.
Oportunidades y Amenazas derivadas del escenario:
Oportunidades:
1. La privatización junto con Talara le permitiría mantener los
beneficios derivados de la agrupación, como compartir los costos
correspondientes a las actividades que hasta ahora no realizan por
sí mismas, tales como la compra de crudo y derivados,
comercialización de productos en el Litoral, etc.
2. Puede atender su mercado metropolitano comercializando los
productos obtenidos en Talara, además de los propios. Asimismo,
sería posible ampliar el mercado que abastece al contar con
mayores volúmenes de productos.
3. La baja sustitución por el Gas. de Camisea permite que aún exista
mercado para los Petróleos Industriales que produce.
4. La tendencia creciente de los precios internacionales impediría
mayores importaciones directas de los mayoristas, dejando este
mercado para las Refinerías.
5. Posibilidad de recibir inversión destinada principalmente a
ampliación de capacidad de almacenamiento.
143
6. Posibilidad de invertir en la implementación de grifos propios
diferenciando sus productos, ubicándolos en zonas estratégicas. Al
respecto se deberá tener en cuenta la distancia respecto a las
Refinerías, zonas comerciales y la afluencia vehicular significativa.
7. Incursionar en negocios complementarios como la venta de
lubricantes u otros.
8. Posibilidad de orientar la ampliación de su capacidad de
almacenamiento en productos deficitarios con márgenes
significativos de comercialización (Diesel, entre otros),
incursionando incluso en el negocio de brindar los servicios de
almacenamiento y despacho de productos.
Amenazas:
1. Baja probabilidad de recibir inversiones destinadas a nuevos
procesos y ampliación de capacidad de procesamiento, las cuales
serían más probables de efectuarse en Talara, por su mayor
tamaño.
2. Posibilidad de convertirse en el mediano plazo, en zona de
almacenamiento de productos elaborados en Talara, dejando de
lado las actividades de Refinación.
3. La tendencia creciente del precio del crudo podría ocasionar bajos
márgenes de refinación, dependiendo de la rapidez con que se
ajusten los precios de venta en el mercado interno.
144
TABLA 27: ESCENARIO 22 "La privatización se efectúa por separado. La demanda del
mercado interno es alta y los precios internacionales crecientes. Baja sustitución por Gas Natural"
Estructura futura del sector industrial
Amenaza de nuevos participantes: - En el sector aparecen nuevos
competidores (integrados o no verticalmente).
- Diferenciación de productos no significativa.
Intensidad de la rivalidad entre los competidores:
- Media a Alta
Presión de productos sustitutos: - Sustitución baja de Petróleos Industriales
por Gas Natural.
Poder de Negociación de los compradores: - La demanda alta que considera este
escenario podría representar un aliciente para que los mayoristas efectúen importaciones directas más allá de las que ya realizan.
Poder de negociación de los proveedores: - Precio Internacional de crudo creciente. - Al igual que el escenario 2, el poder de
negociación de :los proveedores se incrementa.
Atractivo estructural Alto Fuentes de Ventajas - Economías de escala en producción. Competitivas - Sistema automatizado de despacho de
productos a camiones cisternas. - Imagen de marca. - Servicio post-venta a clientes. - Políticas de créditos, descuentos y
facilidades de pago. - Canales de distribución.
145
Comportamiento del Competidor
De acuerdo al Plan Corporativo de REPSOL, las acciones de La Pampilla podrían estar orientadas a la búsqueda del liderazgo con mayor énfasis, dada la inexistencia del antiguo gran competidor (PETROPERÚ), el cual bajo este escenario se encontraría fragmentado, ofreciendo la posibilidad de una reestructuración en la distribución del mercado, ya sea metropolitano o del litoral. Esto le presentaría la oportunidad de orientar los beneficios de su reducción de costos a la obtención de una mayor cuota de mercado, a través del gran margen de maniobra proporcionado por sus altos beneficios, pudiendo ofrecer precios tan o más competitivos en los mercados en los que intenta ingresar.
Elaboración propia. Año 2001.
Oportunidades y Amenazas derivadas del escenario:
Oportunidades:
1. La baja sustitución por el Gas de Camisea permite que aún exista
mercado para los Petróleos Industriales que produce.
2. Posibilidad de recibir mayor inversión tanto para ampliación de
capacidad de almacenamiento como de procesamiento, debido a
las exigencias del mercado y a existencias de intereses privados.
3. Posibilidad de buscar esquemas de producción orientados a
obtener la máxima rentabilidad, debido a que ya no se atienden
intereses corporativos, empleando asimismo crudos cuyos
rendimientos se adecuen a dichos esquemas.
4. Establecimiento de Alianzas estratégicas con alguna(s) de las
transnacionales que operan actualmente en el país: Shell, Exxon
Mobil, entre otras, o mayoristas nacionales.
146
5. Posibilidad de implementar grifos propios, diferenciando sus
productos, a fin que se permita justificar un mayor costo respecto a
la competencia, ubicándolos en zonas estratégicas. Al respecto se
deberá tener en cuenta la distancia respecto a la Refinería, zonas
comerciales y la afluencia vehicular significativa.
6. Posibilidad de incursionar en negocios complementarios como la
venta de lubricantes, otros.
7. Posibilidad de orientar la ampliación de su capacidad de
almacenamiento a productos deficitarios con márgenes
significativos de comercialización (Diesel, entre otros),
incursionando incluso en el negocio de brindar los servicios de
almacenamiento y despacho de productos.
8. Potenciar su área comercial haciendo énfasis en la exportación e
importación de productos, hacia países latinoamericanos con
déficits de combustibles.
Amenazas:
1. Baja economía de escala para competir en el mercado.
2. Necesidad de competir con Refinería Talara además de Pampilla,
para abastecer el mercado metropolitano.
3. La demanda creciente podría alentar .las ,importaciones directas de
los mayoristas, aún cuando los precios tengan tendencia al alza,
impidiendo aprovechar el crecimiento propio del mercado.
4. Necesidad de seguir al líder del mercado en cuanto a fijación de
precios, con posibilidad de enfrentar bajos márgenes, ya que el
147
líder cuenta con economías de escala que le permitirían obtener
beneficios aún con bajos niveles de precios.
5. Bajo poder de negociación frente a los proveedores, por la falta de
gran capacidad de almacenamiento que permitan obtener precios
favorables.
6. No contaría con Jos recursos que compartía formando parte de la
corporación, perdiendo por ejemplo, la ventaja en costo con la que
contaba al compartir las actividades de abastecimiento y algunas
funciones de marketing.
4.5. FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Teniendo en cuenta Jos posibles escenarios a ocurrir y el análisis efectuado de
la situación actual, se fijarán los objetivos a perseguir.
1. Adecuación de procesos a la futura reglamentación ambiental.
2. Reducción de costos, a fin de competir eficazmente frente a su actual
competidor y a posibles nuevos participantes, así como enfrentar el
ingreso del Gas de Camisea y sus condensados.
3. Búsqueda de reducción de productos de bajo atractivo económico.
4. Fortalecer vínculos con clientes mayoristas
4.6. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
Para cada escenario planteado se procederá a establecer Jos lineamientos de
la estrategia más adecuada a seguir, teniendo en cuenta los objetivos
anteriormente mencionados.
148
4.6.1. ESCENARIO 2: "No se concluye la privatización. La demanda del
mercado interno es media y los precios internacionales
crecientes. Baja sustitución por Gas Natural"
Debido a que bajo este escenario la empresa en análisis continúa
formando parte de una Corporación mayor, los planes que se deban
llevar a cabo estarán sujetos a las decisiones e intereses corporativos,
dependiendo de la matriz central que estos se ejecuten o no.
Asimismo, considerando los menores recursos que le son destinados,
el número de acciones que se puedan realizar se ve reducido, siendo
conveniente priorizar aquellas que tengan mayor efecto.
Acciones:
1. Adecuación de procesos a la futura reglamentación ambiental:
- Empleo de aditivos que permitan mejorar las especificaciones
de los productos: Mejoradores del lndice de Cetano, etc
2. Reducción de costos:
- Evaluar la ampliación de la capacidad de almacenaje que
permita compras de grandes volúmenes de crudos y Diesel 2,
así como el recibo de los productos de Talara en el menor
número de viajes posibles, con la consecuente reducción de
fletes. Paralelamente deberá evaluar la mejora de la línea
submarina de productos blancos.
149
\
- Buscar el almacenamiento de mayores volúmenes de Petróleos
Industriales, a fin de poder procesar cargas máximas aún
cuando en el mercado interno exista veda en el sector
pesquero, principal consumidor de este combustible. La
acumulación de grandes volúmenes de Residuales permitiría
su exportación, mientras que el procesamiento de mayores
cargas contribuiría a aprovechar las economías de escala.
- Optimizar el uso de la Hed de cómputo para mejorar procesos
administrativos y de control.
La reducción de costos le permitiría contrarrestar los menores
márgenes de refinación que obtendña por efecto del precio
creciente del crudo.
3. Reducción de productos de bajo atractivo económico
- Reunir Jas condiciones operativas en las columnas de
fraccionamiento que permitan el procesamiento de crudos
livianos a cargas máximas, con la consecuente obtención de
menores volúmenes de fondos de vacío.
- No obstante el margen positivo que presenta la formulación de
gasolinas, evaluar la conveniencia económica de abastecer la
demanda con transferencias de Talara, extrayendo en lugar de
gasolina primaria, sólo Solvente 1 (ver anexo 9), considerando
además que las futuras reglamentaciones eliminan el uso del
Plomo en su totalidad y que Conchán no cuenta con una
Unidad de Craqueo que le permita obtener Nafta Craqueada.
150
La baja economía de escala orientaría a la Corporación a
realizar las mayores inversiones en Talara.
4. Otros
- Evaluar la adquisición de la flota de camiones de transporte 1
propios versus la contratación del servicio de terceros, a fin de
entregar el producto en el destino final. Como alcance
debemos precisar que Relapasa cuenta con flota propia.
4.6.2. ESCENARIO 12: "La privatización se efectúa en conjunto. La
demanda del mercado interno es media y los precios
internacionales crecientes. Baja sustitución por Gas Natural"
En este escenario, debido a que Refinería Talara y Conchán ya no
formarían parte de la Corporación Petroperú, previamente se deberá
efectuar una revisión de !la visión y la misión. Cabe señalar que en este
escenario, las fortalezas derivadas de compartir con Talara ciertas
actividades de la cadena de valor, se mantienen, siendo posible
neutralizar más fácilmente las debilidades identificadas anteriormente.
Sin embargo se perdería la fortaleza proveniente de la imagen de
marca Petroperú, no obstante podría ganar una nueva dependiendo
del inversionista que la adquiera.
A continuación detallamos las acciones que podrían ser consideradas
dentro de los planes de acción del inversionista privado:
151
Acciones:
1. Adecuación de procesos a la futura reglamentación ambiental:
- Empleo de aditivos que permitan mejorar las especificaciones
de los productos.
2. Reducción de costos:
- Ampliación de capacidad de almacenaje que permita recibir
grandes volúmenes de crudos, productos deficitarios
(prioritariamente Diesel, cuyo mercado es creciente) y aquellos
provenientes de T atara, a fin de disminuir el costo por alquiler
de tancaje en Planta Callao. Paralelamente deberá evaluar la
mejora de la línea submarina de productos blancos.
- Incrementar facilidades de despacho, disminuyendo tiempos
operativos y mejorando el servicio ofrecido a los clientes.
- Ampliar la capacidad de recepción de las líneas submarinas,
para disminuir el tiempo de carga y/o descarga de crudo y
productos.
- Optimizar el uso de la Red de cómputo para mejorar procesos
administrativos y de control, eliminando 1la distancia física entre
ambas refinerías.
3. Reducción de productos de bajo atractivo económico:
- Implantación de tecnologías orientadas principalmente a
reducir la obtención de fondos de vacío, con el fin de disminuir
la producción de Petróleos ~Industriales y contribuyendo
asimismo al logro de mejores márgenes de Refinación. Para la
152
disminución de los fondos de vacío se considera la instalación
de una Unidad de conversión de Residuos de vacío, a fin de
llevar a cabo un proceso como el Visbreaking, mediante el cual
se logra la conversión de residuos pesados de destilación al
vacío en productos más livianos.
Los productos que se obtienen son Gasolina de bajo Octanaje,
Gasóleo de Visbreaking y Residuo para combustibles
Industriales.
4. Otros:
- Mayor atención al mercado de asfaltos. El subproducto
obtenido por Talara denominado Base Asfáltica, es empleado
por Refinería Conchán como materia prima en la elaboración
de asfaltos. Dentro del escenario planteado, dada la unión de
ambas refinerías, se puede poner especial énfasis en este
punto, considerando además el efecto económico positivo
proveniente de la elaboración de estos productos. (Ver Anexo
10).
- Efectuar la revisión de su política de créditos y descuentos
- Evaluar la inversión en la implementación de grifos propios,
ubicándolos en .zonas estratégicas. Al respecto se deberá tener
en cuenta la distancia respecto a la Refinería, zonas
comerciales y la afluencia vehicular significativa.
- Evaluar la adquisición de la flota de camiones de transporte
propios versus la contratación del servicio de terceros, a fin de
153
entregar el producto en el destino final. Como alcance
debemos precisar que Relapasa cuenta con flota propia.
- Mantener una cartera de empresas extranjeras que adquieren
productos usualmente exportados por la Refinerías.
- Evaluar la conveniencia de implementación de sistemas de
calidad ISO 9000, ya que Relapasa cuenta ya con é
certificaciones, sobre todo en lo concerniente a sus productos
de exportación.
- Evaluar la conveniencia de incursionar en el negocio d~ brindar
servicio de almacenamiento y despacho a mayoristas, de
manera similar a otros terminales del litoral.
- Evaluar la conveniencia de incursionar en el negocio de ventas
de productos químicos y/o lubricantes.
4.6.3. ESCENARIO 22: "La privatización se efectúa por separado. La
demanda del mercado interno es alta y los precios internacionales
crecientes. Baja sustitución por Gas Natural"
En este escenario, debido a que Refinería Conchán ya no formaría
parte de la Corporación Petroperú, se debería efectuar una revisión de
la visión y la misión. Cabe señalar que en este escenario, las
fortalezas derivadas de la imagen de marca Petroperú y las
actividades de la cadena de valor que compartía con otras Unidades
de Negocios se pierden. Sin embargo, podría ganar una nueva imagen
de marca dependiendo del inversionista que la adquiera.
154
Asimismo, neutralizaría sus debilidades con menor dificultad, debido a
la mayor libertad de acción para ejecutar inversiones.
Acciones:
1. Adecuación de procesos a la futura reglamentación ambiental:
- Empleo de aditivos que permitan mejorar las especificaciones
de los productos.
2. Reducción de costos:
- Ampliación de capacidad de almacenaje que permita compras
de grandes volúmenes de crudos y productos deficitarios con
rentabilidad atractiva, consiguiendo economías de escala. En el
segundo caso se espera que tenga ventajas con relación a
Terminal Callao, en el cual los mayoristas pagan por el servicio
de almacenamiento y despacho. Paralelamente deberá evaluar
la mejora de la línea submarina de productos blancos.
- Incremento de capacidad de procesamiento, buscando
economías de escala.
- Ampliar la capacidad de recepción de las líneas submarinas,
para disminuir el tiempo de carga y/o descarga de crudo y
productos.
- Incrementar facilidades de despacho, disminuyendo tiempos
operativos, mejorando el servicio ofrecido a los clientes.
- Optimizar el uso de la :Red de cómputo para mejorar procesos
administrativos y de control.
155
3. Reducción de productos de bajo atractivo económico
- Implantación de tecnologías orientadas principalmente a
reducir la obtención de fondos de vacío, con el fin de disminuir
la producción de Petróleos Industriales. (ldem a punto 3 de los
Planes de Acción para el Escenario 12).
- Mejora de rendimientos de productos, optimizando la obtención
de los más valiosos.
Reunir las condiciones operativas en las columnas de
fraccionamiento que permitan el procesamiento de crudos
livianos a cargas máximas, con la consecuente obtención de
menor volumen de fondos de vacío.
4. Fortalecer vínculos con clientes mayoristas
- Desarrollo de Fuerza de Ventas
- Revisión de políticas de descuentos y créditos.
Desarrollar estrategias de satisfacción al cliente.
5. Otros
- Realizar una evaluación para constituir un Join Venture con
alguna empresa de reconocido prestigio en el ámbito
internacional, que cuente con una participación significativa en
América Latina.
Evaluar la inversión en la implementación de grifos propios,
ubicándolos en zonas estratégicas. Al respecto se deberá tener
156
en cuenta la distancia respecto a la Refinería, zonas
comerciales y la afluencia vehicular significativa.
- Evaluar la adquisición de la flota de camiones de transporte
propios versus la contratación del servicio de terceros, a fin de
entregar el producto en el destino final. Como alcance
debemos precisar que Relapasa cuenta con flota propia.
- Mantener una cartera de empresas extranjeras que adquieren
productos que pueden resultar excedentes para la Refinería.
Evaluar la conveniencia de implementación de sistemas de
calidad ISO 9000, ya que Relapasa cuenta ya con
certificaciones, sobre todo en lo concerniente a sus productos
de exportación.
- Evaluar la conveniencia de incursionar en el negocio de brindar
servicio de almacenamiento y despacho a mayoristas.
- Evaluar la conveniencia de incursionar en el negocio de ventas
de productos químicos y/o la venta de lubricantes.
- Mayor énfasis en el mercado de asfaltos. La Base Asfáltica de
Talara es un insumo principal para la elaboración de asfaltos,
· por los que será necesario establecer un contrato con Talara,
que asegure su suministro. Talara produce este insumo gracias
a que procesa crudos provenientes de los campos petrolíferos
adyacentes a sus instalaciones. Otra alternativa la constituye el
incluir en la dieta de crudos a aquellos que se caracterizan por
ser asfalteros.
157
- Evaluar la posibilidad de incursionar en el mercado con nuevos
tipos de asfaltos (ver anexo 11).
Adicionalmente, este escenario obligará a una reestructuración
Organizativa, debido a que Refinería Conchán se verá obligada a
efectuar ciertas actividades que actualmente no realiza, por
encontrarse centralizadas en el ámbito corporativo. Así, como se
muestra en el Gráfico 17, sería necesario la creación de nuevas
unidades como son:
- Mercado Externo: Encargado de la compra de crudo y productos,
de acuerdo a los niveles de demanda, en coordinación con la
Unidad de Planeamiento.
Marketing: Para llevar a cabo las promociones y respectiva
publicidad.
- Ventas: A cargo de las actividades operativas correspondientes a
las ventas en sí, como son las referidas a los acuerdos con los
clientes.
- Legal: Funciones de asesoramiento
La organización propuesta deberá ser revisada y adecuada a los
requerimientos futuros.
158
Elaboración Propia. Ano 2001
GRÁFICO 18: ORGANIZACIÓN PROPUESTA REFINERÍA CONCHÁN
GERENCIA REFINERIACONCHAN
INGY@ó.
MPA: Movimiento de productos y almacenaje PROA: Protección Ambiental ING. Y MTTO: Ingeniarla y Mantenimiento ECON. Y PLAN: Economla y Planeamiento MERC. EXTERNO: Mercado Externo RRHH: Recursos Humanos CONT: Y SERV: Contratos y Servicios
159
4.7. PRESUPUESTO ESTIMADO DE INVERSIONES
Dentro de los planes propuestos para cada escenario se incluyen las
inversiones que permitirían a Refinería Conchán mejorar su posición
competitiva. Los montos de inversión serían como se muestra en la Tabla 28.
TABLA 28: INVERSIONES EN NUEVOS PROCESOS
Unidad Capacidad Monto de Productos a obtenerse Inversión
Unidad de 6MBD 90,000 MUS$ Gasolina de bajo Visbreaking octanaje, Gasóleo y
Residuos Unidad de 4MBD 30,000 MUS$ Gasolina Reformada, Reformación GLP y Gas Catalítica Combustible Unidad de Craqueo 7MBD 50,000 MUS$ Gasolina de 92, GLP Catalítico y Material de Corte
Elaboración propia. Año 2001
Las capacidades indicadas son referenciales.
No se ha efectuado la estimación de los indicadores financieros (TIR, VAN) al
requerirse información que por tratarse de un mercado de competencia, es
estrictamente confidencial.
4.8. CONTROL DE GESTIÓN
A continuación se describen los indicadores de gestión propuestos para cada
escenario.
160
4.8.1. ESCENARIO 2: "No se concluye la privatización. La demanda del mercado interno es media y los precios internacionales crecientes. Baja sustitución por Gas Natural"
1. Adecuación de procesos a la futura reglamentación ambiental:
Indicador: Especificación promedio de producto Fundamento: Representa el promedio aritmético mensual de
las especificaciones obtenidas por producto durante un período determinado.
Forma de Promedio aritmético para cada período. cálculo: Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia los valores
establecidos en las normas.
2. Reducción de costos:
Indicador: Costos Unitarios Operativos, de Ventas y Totales.
Fundamento: Representa los costos unitarios de procesamiento y ventas, así como el costo total unitario. En US$/BL.
Forma de • Costo Operativo 1 Volumen procesado cálculo: • Gastos de venta 1 Volumen de Ventas
• Costo Total/ Volumen de Ventas Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los
cinco últimos años.
Indicador: Fletes Terrestres Unitario Fundamento: Representa el gasto en fletes terrestre por
barril de producto transportado. En US$/BL. Forma de Gastos de Fletes terrestres 1 Volumen cálculo: Transportado Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los
cinco últimos años.
161
Indicador: Fletes Marítimo Unitario Fundamento: Representa el gasto en fletes marítimo por
barril de producto transportado. En US$/BL Forma de Gastos de Fletes Marítimos/ Volumen cálculo: Transportado Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los
cinco últimos años.
3. Reducción de productos de bajo atractivo económico
Indicador: Rendimiento promedio de fondos de Vacío Fundamento: Representa el porcentaje de residual obtenido
por lote de producción. Adimensional. Forma de Producción de Fondos de Vacío 1 Carga a cálculo: Unidad Primaria x 100% Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los
cinco últimos años.
4.8.2. ESCENARIO 12: "La privatización se efectúa en conjunto. La demanda del mercado interno es media y los precios internacionales crecientes. Baja sustitución por Gas Natural"
1. Adecuación de procesos a la futura reglamentación ambiental:
Indicador: Especificación promedio de producto Fundamento: Representa el promedio aritmético mensual
de las especificaciones obtenidas por producto durante un período determinado.
Forma de Promedio aritmético para cada período. cálculo: Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia los valores
establecidos en las normas.
162
2. Reducción de costos:
1. Ampliación de capacidad de almacenaje que permita compras
de grandes volúmenes de crudos, productos deficitarios y la
producción de Talara a fin de disminuir el costo por alquiler
de tancaje en Planta Callao.
Indicador: Volumen de producto almacenado en Callao vs Volumen total almacenado en Conchán.
Fundamento: Representa el % de producto almacenado en Callao versus el volumen total almacenado en Conchán (Talara, importación y Callao). Permite medir la capacidad de almacenamiento de Conchán. A dimensional.
Forma de Volumen de producto almacenado en Callao cálculo: 1 Volumen total almacenado en Conchán x
100% Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia los
valores históricos de los últimos años.
2. Incrementar facilidades de despacho, disminuyendo tiempos
operativos.
Indicador: Productividad en el despacho Fundamento: Mide la productividad en la atención a
clientes. Forma de Volumen despachado 1 Horas hombre cálculo: empleadas Frecuencia: Diario, Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia los
valores históricos de los últimos años.
163
Indicador: Costos Unitarios Operativos, de Ventas y Totales.
Fundamento: Representa los costos unitarios de procesamiento y ventas, así como el costo total unitario. En US$/BL.
Forma de • Costo Operativo 1 Volumen procesado cálculo: • Gastos de venta 1 Volumen de Ventas
• Costo Total/ Volumen de Ventas Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los
cinco últimos años. Indicador: Fletes Terrestres Unitario Fundamento: Representa el gasto en fletes terrestre por
barril de producto transportado. En US$/BL. Forma de Gastos de Fletes terrestres 1 Volumen cálculo: Transportado Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los
cinco últimos años.
Indicador: Fletes Marítimo Unitario Fundamento: Representa el gasto en fletes marítimo por
barril de producto transportado. En US$/BL Forma de Gastos de Fletes Marítimos/ Volumen cálculo: Transportado Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los
cinco últimos años.
3. Reducción de productos de bajo atractivo económico
1. Implantación de tecnologías orientadas principalmente a
disminuir la obtención de fondos de vacío, con el fin de
disminuir la producción de Petróleos Industriales
164
Indicador: Rendimiento promedio de fondos de Vacío Fundamento: Representa el porcentaje de residual obtenido
por lote de producción. Adimensional. Forma de Producción de Fondos de Vacío 1 Carga a cálculo: Unidad Primaria x 100% Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los
cinco últimos años.
2. Mayor atención al de mercado de asfaltos
Indicador: Participación en el mercado de asfaltos Fundamento: Representa el porcentaje de participación de
Refinería Conchán en el mercado de Asfaltos. Adimensional.
Forma de Ventas de asfaltos 1 Ventas totales en el cálculo: ámbito nacional x 100% Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los
cinco últimos años.
4.8.3. ESCENARIO 22: "La privatización se efectúa por separado. La demanda del mercado interno es alta y los precios internacionales crecientes. Baja sustitución por Gas Natural"
1. Adecuación de procesos a la futura reglamentación ambiental:
Indicador: Especificación promedio de producto Fundamento: Representa el promedio aritmético mensual de
las especificaciones obtenidas por producto durante un período determinado.
Forma de Promedio aritmético para cada período. cálculo: Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia los valores
establecidos en las normas.
165
2. Reducción de costos:
Indicador: Costos Unitarios Operativos, de Ventas y Totales.
Fundamento: Representa los costos unitarios de procesamiento y ventas, así como el costo total unitario. En US$/BL.
Forma de • Costo Operativo 1 Volumen procesado cálculo: • Gastos de venta 1 Volumen de Ventas
• Costo Total/ Volumen de Ventas Frecuencia: Mensual y anual.
Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los cinco últimos años.
Indicador: Fletes Terrestres Unitario Fundamento: Representa el gasto en fletes terrestre por
barril de producto transportado. En US$/BL. Forma de Gastos de Fletes terrestres 1 Volumen cálculo: Transportado Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los
cinco últimos años.
Indicador: Fletes Marítimo Unitario Fundamento: Representa el gasto en fletes marítimo por
barril de producto transportado. En US$/BL Forma de Gastos de Fletes Marítimos/ Volumen cálculo: Transportado Frecuencia: Mensual y anual.
Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los cinco últimos años.
3. Incrementar facilidades de despacho, disminuyendo tiempos operativos.
Indicador: Productividad en el despacho Fundamento: Mide la productividad en la atención a clientes. Forma de Volumen despachado 1 Horas hombre cálculo: empleadas Frecuencia: Diario, Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia los valores
históricos de los últimos años.
166
4. Reducción de productos de bajo atractivo económico
1. Implantación de tecnologías orientadas principalmente a
disminuir la obtención de fondos de vacío, con el fin de
disminuir la producción de Petróleos Industriales
Indicador: Rendimiento promedio de fondos de Vacío Fundamento: Representa el porcentaje de residual obtenido
por lote de producción. Adimensional. Forma de Producción de Fondos de Vacío 1 Carga a cálculo: Unidad Primaria x 100% Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los
cinco últimos años.
2. Mayor atención al mercado de asfaltos
Indicador: Participación en el mercado de asfaltos Fundamento: Representa el porcentaje de participación de
Refinería Conchán en el mercado de Asfaltos. Adimensional.
Forma de Ventas de asfaltos 1 Ventas totales a nivel cálculo: nacional x 100% Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los
cinco últimos años.
5. Fortalecer vínculos con clientes mayoristas
Indicador: Participación de mayoristas Fundamento: Representa la incidencia de las ventas a
mayoristas con relación a las ventas totales. A dimensional.
Forma de Ventas a mayoristas 1 Ventas totales x 100% cálculo: Frecuencia: Mensual y anual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los
cinco últimos años.
167
Indicador: Permanencia por cliente mayorista Fundamento: Representa el tiempo de duración del vínculo
con cada mayorista. En número de meses Forma de Tiempo de permanencia de cada cliente cálculo: mayorista Frecuencia: Mensual. Referencial: Se deberá tomar como referencia datos de los
dos últimos años.
168
CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. La Refinería Conchán tienen una baja capacidad de procesamiento y
almacenamiento, que no le permiten conseguir mayores economías de
escala.
Por lo cual la Refinería deberá ampliar su capacidad de almacenamiento,
sobre todo en los productos que 1~ generan mayores ingresos y presenten
una demanda creciente, como es el caso del Diesel 2 y la Gasolina de 90
octanos. Cabe señalar que la producción de Diesel 2 es insuficiente para
cubrir el mercado nacional, por lo que parte producto comercializado es
importado.
2. La industria ofrece un atractivo medio a pesar del alto poder de negociación
por parte de los compradores, así como el negocio presenta una
potencialidad media.
Se recomienda realizar invers,iones selectivas, priorizándose aquellas que
generen mayor rentabilidad para la Refinería Conchán.
169
3. El ingreso del Gas de Camisea y sus condensados tiene previsto
porcentajes crecientes de sustitución, que inicialmente no afectan en gran
medida a la industria evaluada durante el período de planeación, pero que
más allá de este tendrán mayor influencia.
La empresa deberá adoptar medidas que lleven a contrarrestar su efecto
con antelación, siendo recomendable invertir en mejoras que le permitan
obtener la mayor proporción de destilados medios, por tratarse de productos
con mayor margen.
4. Refinería La Pampilla presenta mayores ventajas en costos en comparación
a Refinería Conchán, como producto de las economías de escala.
Bajo cualquier escenario Refinería Conchán deberá buscar la reducción de
costos, siendo recomendable que implemente un agresivo programa
orientado a ello en todas las actividades de su Cadena de Valor, enfatizando
las relacionadas al proceso productivo, siendo recomendables las siguientes
acciones:
• Ampliación de capacidad de almacenaje.
• Incrementar facilidades de despacho~
• Ampliar la capacidad de recepción de las líneas submarinas.
5. El primer escenario planteado, en el cual la Corporación continúa
participando en el mercado, es el que menos oportunidades y libertad de
acción brindan a la unidad en estudio., porque toda acción que planee
realizar Refinería Conchán estaría supeditada a la decisión final de los
organismos de control del Estado.
170
Se recomienda priorizar la ejecución de inversiones tendiendo presente la
rentabilidad que generan y el grado de importancia de las mismas, ya que el
presupuesto que se aprueba normalmente es restringido.
6. La principal desventaja de Refinería La Pampilla es la baja capacidad de
procesamiento en la Unidad de Destilación al Vacío, así como la falta de un
proceso que le permita obtener mayor beneficio de los fondos de vacío,
situación que busca revertir mediante la instalación de una nueva Unidad de
Vacío y una unidad de Visbreaking.
7. Las limitaciones para realizar mejoras se verían reducidas en el caso que
Refinería Conchán pasara a propiedad privada, por lo que en esta situación
es recomendable, a fin de maximizar los beneficios obtenidos, ampliar su
visión evaluando la posibilidad de implementar canales de distribución
propios (grifos) en lugares estratégicos que le permitan aprovechar su
ubicación geográfica, en los cuales podrían brindar servicios adicionales.
Así también, podría ser objeto de estudio el proporcionar servicio de
almacenamiento y despacho a mayoristas e incursionar en la venta de
productos químicos y/o lubricantes.
8. La ampliación de la Unidad de Craqueo Catalítico en Refinería la Pampilla
podría ocasionar excedentes de Nafta en el mercado nacional. En el caso
que Refinería Conchán sea privatizada como una sola empresa, sería
recomendable no invertir en la instalación de una Unidad de Craqueo,
debido a que podría adquirir este insumo a algún productor local.
171
9. La intensidad de la rivalidad así como la estructura del sector se ven
modificadas en el caso que Refinería Conchán y Refinería Talara sean
privatizadas independientemente. Es recomendable la búsqueda de
mercados a los cuales otros competidores lleguen con mayores costos
como consecuencia de su ubicación geográfica.
1 O. En el caso que Refinería Conchán sea privatizada como una sola empresa,
será necesaria la revisión de la estructura organizativa, ya que Refinería
Conchán deberá asumir funciones que actualmente no realiza. Se
recomienda la creación de las unidades de Mercado Externo, Marketing y
Legal.
11. Actualmente la política de créditos y descuentos es rígida, restándole
competitividad al negocio, por lo que de privatizarse Refinería Conchán,
independientemente o no de Refinería Talara, es recomendable efectuar
una revisión de la misma.
12. Refinería La Pampilla cuenta con certificaciones de calidad ISO 9000, lo cual
constituye una ventaja comparativa que favorece la comercialización de sus
productos, por lo que a fin de neutralizarla, en el caso de privatizarse
Refinería Conchán, es recomendable que evalúe la conveniencia de
implementar este sistema.
172
BIBLIOGRAFÍA
1. Ventaja Competitiva, Michael Porter, CECSA, 1998
2. Estrategia Competitiva, Michael Porter, CECSA, 1998
3. Dirección Estratégica, Samuel Certo y Paul Peter, IRWIN, 1996
4. Gestión de Empresa con una visión Estratégica, Amoldo Haxy Nicolás Majluf
5. Conferencia "Pianeam iento Estratégico Una Necesidad para el Desarrollo actual", Luisa Llancce, 1993.
6. Anuario Estadístico de Hidrocarburos 2000, Ministerio de Energía y Minas, 2001.
7. Anuario Estadístico de Hidrocarburos 1999, Ministerio de Energía y Minas, 2000.
8. Plan Referencial de Hidrocarburos 2001, Ministerio de Energía y Minas, 2001.
9. Revistas Hydrocarbon Processing, 2000-2001.
1 O. Revistas En Cifras.
11. Refinería La Pam pilla, Suplemento del Diario El Comercio, enero 1998.
173
METODOLOGÍAS PARA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS
A continuación se describen otras metodologías empleadas en la construcción
de escenarios:
1. SRI lntemational
Esta es una metodología desarrollada por una consultora del mismo nombre
situada en California. Los escenarios vienen a ser esquemas a través de los
cuales se ordenan las percepciones existentes sobre los probables
ambientes a enfrentar. Se pueden mencionar en forma sucinta los pasos a
seguir en la ejecución de esta metodología:
1°. Se definen las características del análisis a desarrollarse: definir las
directrices de la empresa, posibles consecuencias de las decisiones
tomadas, etc.
2°. Definición de las variables relacionadas con los intereses de la empresa,
así como las tendencias ambientales relativas a estas variables.
3°. Identificación de las fuerzas motrices del ambiente que rigen las
variables. Para esto se emplean diversos métodos como consulta a
especialistas, publicaciones especializadas, monitoración ambiental, etc.
4°. Análisis más profundo del efecto de las fuerzas ambientales, lo que
implica sus tendencias tanto pasadas como futuras así como sus
interrelaciones. Con esto se permite identificar las variables motrices y
dependientes del sistema,
5°. Definición de la lógica de los escenarios, basada en la organización de
las clasificaciones, suposiciones, temas y principios, los cuales engloban
las incertezas establecidas anteriormente, buscando la coherencia de los
escenarios.
175
6°. Elaboración de los escenarios, cuya definición proporcione información
suficiente sobre los factores clave de decisión.
7°. Validación de las implicaciones de cada escenario sobre las variables.
8°. Determinación de estrategias a adoptar.
Para los autores Huss y Honton, la ventaja de esta metodología es que
proporciona escenarios flexibles para ser ajustados a la realidad de la
empresa ya que no se basa en métodos analíticos y matemáticos.
Asimismo, consideran que la desventaja radica en no ser adecuada para
ambientes científicos.
2. Futures Group
Desarrollada por una consultora del mismo nombre situada en Connecticut.
Según Huss y Honton, esta metodología se basa en previsiones para
variables de manera aislada, para luego ser ajustadas por el desarrollo de
eventos impactantes. Para estos autores, las siguientes son etapas de esta
metodología:
1°. Selección de variables importantes, las cuales se desmembrarán y
relacionarán con sus posibles estados alternativos, a través de su
posicionamiento en una matriz.
2°. A través del cruce en la matriz anterior, se establecen escenarios
preliminares, descritos por las condiciones obtenidas el efectuar el cruce.
3°. Identificar tendencias de las variables seleccionadas y obtener series
relativas a ellas.
4°. Establecer posibles tendencias futuras para dichas variables, a través de
series temporales.
176
5°. Identificar los eventos que podrían influir en las variables, a través de la
técnica Delphi de consulta a especialistas.
6°. Determinar la probabilidad de ocurrencia de cada evento en el horizonte
de planeación, así como la intensidad de su impacto.
7°. Ajuste de las tendencias de la cuarta etapa, en combinación con las
probabilidades de la sexta etapa. Preparación de narrativas para cada
escenario, las cuales los modificarán de acuerdo a los resultados del
quinto y sexto paso.
Se menciona como ventaja de esta metodología la sinergia entre los lo
cualitativo (método Delphi) y las técnicas de previsión (series, modelos
econométricos). La desventaja radicaría en la falta de interrelación de los
eventos, como si la ocurrencia de uno no tuviera influencia en otro.
3. Metodología de Godet
Utiliza la técnica de impactos cruzados. En principio la metodología delimita
el sistema en estudio mediante el desarrollo de la lista de variables que lo
integran, clasificándolas en variables internas y externas.
Posteriormente, se efectúa un análisis estructural que busca jerarquizar las
variables, estudiando las influencias de unas sobre otras mediante una
matriz que las relaciona a todas entre sí y en la que se registra la existencia
o no de dichas influencias. Luego, se identifican las variables claves del
sistema, estableciendo si son motrices o dependientes. Se descartan las
variables externas que no muestran influencia en el sistema. Es útil en este
paso, el empleo de una Matriz de Impactos Cruzados, que nos dará la
jerarquización de las variables.
177
A continuación, se analiza la estrategia de los actores (los que ejercen
influencia sobre las variables), sus intenciones, medios disponibles de
acción, posibles alianzas y cambios de estrategias. Para esto se recurre a
una tabla la cual relaciona los actores y sus objetivos con los medios que
disponen.
Las hipótesis surgidas en la fase anterior, conllevan incertidumbre las cuales
tratan de ser reducidas a través de un método de impactos cruzados
(Sistema y Matriz de Impactos Cruzados-SMlC), el cual resulta rápido,
económico (envío postal de cuestionarios) y preciso (se requieren
respuestas numéricas respecto a las probabilidades de ocurrencia de
eventos). Se obtiene así una clasificación decreciente de las probabilidades
de ocurrencia de la gama de escenarios, permitiendo eliminar aquellos cuya
probabilidad es nula.
Finalmente se describe la evolución de la situación actual, así como de las
condiciones descritas por los escenarios.
4. lnterax
"lnterative Cross lmpact Simulation" fue desarrollada por el Center of
· Futures Research, de la Escuela de Graduados en Administración de
Negocios, de la University of Southem California. Emplea modelos analíticos
sumados a la percepción humana para desarrollar futuros sistemas
alternativos, para lo cual cuenta con una base de datos sobre eventos y
posibles tendencias futuras, establecidas a través de un estudio Delphi. Las
siguientes se pueden definir como las etapas de la metodología:
1°. Establecer el horizonte de previsión y Jos tópicos a ser analizados.
178
2°. Definir los indicadores claves del ambiente, que definen el sistema en un
determinado momento.
3°. Proyectar a los indicadores, a través de series temporales o modelos
econométricos.
4°. Identificar eventos que puedan influir en los indicadores claves.
5°. Dividir el horizonte de previsión en menores intervalos, estimando las
distribuciones acumulativas de probabilidades de ocurrencia de cada
evento al final de cada período.
6°. Estimación del impacto de los eventos en los indicadores claves del
sistema, a través de impactos cruzados entre los eventos entre sí y entre
los eventos y tendencias.
7°. Simular la secuencia de eventos que ocurren a lo largo del horizonte de
previsión, a través de la simulación de Monte Cario, con base en los
·intervalos menores de tiempo· y las distribuciones determinadas en la
quinta fase.
El resultado de la interacción del programa es un único escenario, definido
por los eventos que se ejecutaron en cada intervalo de tiempo. El programa
debe ser ejecutado varias veces para obtener una gama de posibles futuros.
Huss y Honton mencionan como ventaja de esta metodología la facilidad •
para modificar la evolución de los escenarios, gracias a la interacción del
usuario con el programa al final de cada intervalo de tiempo. Entre las
desventajas se encontrarían el hecho que los escenarios finales no tienen
distinción en probabilidad de ocurrencia, lo que dificultaría plantear
estrategias de contingencia. Por otro lado, el costo de implementación es
alto.
179
5. Basics
Emplea también la simulación en la construcción de escenarios. Para Huss
y Honton, las fases son:
1°. Definición de los tópicos. Determinación de los factores de influencia del
problema, a través del método Delphi.
2°. Identificar y sintetizar las áreas de influencia que engloban los factores,
sobre la forma de descriptores.
3°. Examinar cada descriptor, para establecer posibles estados para estos
ya sea cualitativos o cuantitativos. En esta fase se consigna la definición
de cada descriptor, situación pasada, presente y posible estado futuro,
con base en probabilidades. Finalmente se efectúa un análisis de los
posibles impactos cruzados entre los descriptores.
4°. Desarrollo de una matriz de impactos cruzados que relaciona los
descriptores y establece el efecto de la ocurrencia de una columna sobre
la probabilidad de ocurrencia de una línea. En esta fase se ejecuta el
programa de simulación, en la cual se combinan la ocurrencia o no de
cualquiera de los componentes de la matriz. Al final se obtienen varios
conjuntos de estados, cada uno de los cuales conforman un escenario.
5°. Se seleccionan los escenarios más importantes, los que se pueden
combinar entre sí, los más probables y creíbles, por ser tener
consecuencias para el sistema.
6°. Se lleva a cabo un análisis de sensibilidad de los sistemas descritos por
los escenarios, frente a eventos con poca probabilidad de ocurrencia.
Se debe efectuar un análisis individual de cada escenario, a fin de identificar
sus amenazas y oportunidades y las estrategias más adecuadas.
180
Para Hoss y Hoston la ventaja de esta metodología radica en la clasificación
que efectúa de los escenarios obtenidos, según su probabilidad de
ocurrencia y grado de consistencia. Asimismo, está la posibilidad de
efectuar rápidamente sensibilidad frente ·a otras variables y eventos, en
comparación a la simulación Monte Cario.
181
NORMAS LEGALES VIGENTES
1. Ley Orgánica de Hidrocarburos: LEY No 26221 (20/08/93)
Modificaciones:
• Ley No 26734 (31/12/96): Décimo Primera Disposición Complementaria:
Modifica el Art. 3°; ART.5°; inc. g) del Art. 6°; Art. 33°; Art. 3r y primer
párrafo del Art. 8r de la Ley No 26221.
• Ley No 26817 (24/06/97): modifica la Décimo Primera Disposición
Complementaria de la Ley No 26734, en la parte que se refiere al inc. g)
del Art. 6° de la Ley No 26221.
• Ley de Actualización de Hidrocarburos Ley No 27377 (07/12/2000)
2. Ley del Organismo Supervisor de la Inversión en energía (OSINERG): Ley No
26734 (31/12/96)
3. Ley de la Empresa Petróleos del Perú (Petroperú): Decreto Ley No 43
(04/03/81)
Modificaciones:
• Modifican Ley de la Empresa Petróleos del Perú Ley No 26224 (23/08/93)
4. Ley de Promoción del Desarrollo de la Industria del Gas Natural: Ley No
27133 (04/06/99)
Modificaciones:
• Decreto Supremo No 018-2000-EM (13/10/2000)
6. Ley que crea la Comisión de Tarifas de Energía: Ley No 27116 (17/05/99)
7. Ley de Promoción de la Inversión en la Amazonia: Ley N° 27037
183
REGLAMENTOS DE LA LEY ORGÁNICA DE HIDROCARBUROS Y
REGLAMENTOS RELACIONADOS A LOS ASPECTOS TRIBUTARIOS:
1. Reglamento de Medio Ambiente para las Actividades de Hidrocarburos:
Decreto Supremo No 046-93-EM (12/11/93)
Este Reglamento tiene por objeto establecer las normas y disposiciones en el
ámbito nacional para el desarrollo de las actividades de exploración,
transformación, transporte, comercialización, almacenamiento y conexas en el
aprovechamiento de los recursos hidrocarburíferos en condiciones que éstas
no originen un impacto ambiental y/o social negativo para las poblaciones y
ecosistemas que sobrepase los límites que se establezcan en el presente
Reglamento, de conformidad con Jo establecido en el Decreto Legislativo N°
613 Código del Medio Ambiente y los Recursos Naturales, Decreto Legislativo
757, la Ley Orgánica de Hidrocarburos, Ley N° 26221 y demás disposiciones
legales pertinentes; bajo el concepto de desarrollo sostenible.
Modificaciones:
• Decreto Supremo No 09-95-EM (13/05/95)
• Decreto Supremo No 053-99-EM (28/09/99)
• Decreto Supremo No 003-2000-EM (28/01/2000)
2. Reglamento de Normas para la Refinación y Procesamiento De
Hidrocarburos: Decreto Supremo No 051-93-EM (17/11/93)
Este Reglamento tiene por objeto establecer las normas y disposiciones para
el diseño, construcción, operación y mantenimiento de Refinerías y Plantas de
Procesamiento de Hidrocarburos, que incluye los procesos de refinación de
Petróleo, manufactura de asfaltos naturales, manufactura de grasas y
lubricantes, petroquímica básica y el procesamiento de gas natural y
184
condensados, de conformidad con lo establecido en el artículo 7 4o. de la Ley
Orgánica que norma las Actividades de Hidrocarburos en el territorio nacional,
Ley No. 26221.
3. Reglamento de Seguridad para el Almacenamiento de Hidrocarburos: Decreto
Supremo No 052-93-EM (18/11/93)
Este Reglamento tiene por objeto establecer las normas y disposiciones para
que, de conformidad con lo establecido en el artículo 73o de la Ley No 26221,
cualquier persona natural o jurídica, nacional o extranjera, pueda construir,
operar y mantener Instalaciones para Almacenamiento de Hidrocarburos, sea
petróleo o derivados, en cualquiera de las diferentes etapas de la industria de
los hidrocarburos.
4. Reglamento de Seguridad para Establecimientos de Venta al Público de
Combustibles Derivados De Hidrocarburos: Decreto Supremo No 054-93-EM
(20/11/93)
Este Reglamento es de aplicación a las personas naturales y jurídicas, que
realizan la comercialización de combustibles líquidos derivados de
hidrocarburos por intermedio de los Establecimientos de Venta al Público de
Combustibles, como son las Estaciones de Servicio, Puesto de Venta de
Combustibles también denominados como Grifos, Consumidores Directos y
los Almacenes rurales de combustibles en cilindros.
5. Reglamento de Distribución de Gas Natural por Red de Duetos: Decreto
Supremo No 042-99-EM (15/09/99)
Modificaciones:
Decreto Supremo No 012-2001-EM (22/02/2001)
6. Reglamento de Seguridad para el Transporte de Hidrocarburos: Decreto
Supremo No 026-94-Em (10/05/94)
185
Este Reglamento establece las normas y disposiciones para el diseño,
construcción, operación y mantenimiento de duetos para el transporte de
hidrocarburos y productos derivados, de acuerdo a lo establecido por la Ley
Orgánica de Hidrocarburos, Ley No. 26221. Asimismo, norma las operaciones
de transporte que se realizan por otros medios, tales como terrestres,
acuáticos y aéreos.
Modificaciones:
Decreto Supremo No 014-2001-EM
Establecen plazo para que operadores de estaciones de servicio y grifos y
consumidores directos de combustibles líquidos, presenten al OSINERG un
programa de adecuación para la instalación del sistema de recuperación de
vapores: D.S No 014-2001-EM (11/03/2001)
1. Reglamento de Seguridad para Instalaciones y Transporte de Gas
Licuado de Petróleo: Decreto Supremo No 27-94-EM (17/05/94)
2. Reglamento para el Transporte de Hidrocarburos por Duetos:
Decreto Supremo No 041-99-EM (15/09/99)
3. Reglamento de Establecimiento de Venta de Gas Licuado de
Petróleo para Uso Automotorgasocentros: Decreto Supremo No 019-
97 -EM (05/09/97)
4. Reglamento para la Comercialización de Combustibles Líquidos y
Otros Productos Derivados de los Hidrocarburos: Decreto Supremo
W 030-98-EM (03/08/98)
Este Reglamento es de aplicación en el ámbito nacional a las
personas naturales o jurídicas que realizan Actividades de
Comercialización de Hidrocarburos, a excepción del gas licuado de
186
petróleo y del gas natural, por ser materia de una reglamentación
específica.
Comprende:
a) Los requisitos para establecer y operar instalaciones para el
almacenamiento, distribución, transporte y venta al público de
combustibles líquidos y otros productos derivados de los
hidrocarburos.
b) Las condiciones de seguridad a que deben someterse las
instalaciones para el almacenamiento, distribución, transporte y
venta de combustibles líquidos y otros productos derivados de los
hidrocarburos.
e) Las disposiciones sobre calidad y procedimientos de control
volumétrico de los combustibles líquidos y otros productos
derivados de los hidrocarburos.
d) El régimen de precios a que están sometidos los combustibles
líquidos derivados de los hidrocarburos.
e) Las relaciones de las Personas que participan en actividades de
Comercialización de Hidrocarburos entre sí; así como con el
Estado, el Organismo Supervisor de la Inversión en Energía
(OSINERG), las Municipalidades y los particulares.
Modificaciones:
Decreto Supremo No 019-2000-EM (30/10/2000)
Norma Complementaria:
Resolución Ministerial No 090-2001-EM (01/03/2001)
Nuevo Reglamento para la Comercialización de Combustibles
Líquidos y Otros Productos Derivados de los Hidrocarburos.
187
D.S.045-2001-EM (22.07.2001)
Fe de erratas: 26.07.2001.
5. Reglamento de la Ley de Promoción del Desarrollo de la Industria del
Gas Natural: Decreto Supremo No 040-99-EM (15/09/99)
Modificaciones:
Decreto Supremo W 018-2000-EM (13/10/2000)
NORMAS RELACIONADAS AL SUB SECTOR HIDROCARBUROS
1. Montos de póliza de seguro de responsabilidad civil extracontractual a
personas que realizan actividades de comercialización de hidrocarburos:
Resolución Directora! No 856-98-EM (14/08/98)
2. Aprobación de la escala de multas y sanciones que aplicará el OSINERG por
infracciones a las leyes de concesiones eléctricas y orgánica de
hidrocarburos: Resolución Ministerial No 176-99-EM/SG (23/04/99)
Modificaciones:
R.M 087-2001-EMNME (27/02/2001)
3. Aprueban formato de declaración jurada para emisión de constancia de
registro de la Dirección General de Hidrocarburos: Resolución Directora! No
1085-99-EM/DGH (10/11/99)
4. Aprueban delimitación del área de concesión de distribución de gas natural
por red de duetos a que se refiere el "concurso publico internacional para
otorgar las concesiones de transporte de líquidos y de gas desde Camisea y
la distribución de gas en lima y callao", que esta llevando a cabo el comité
188
especial proyecto Camisea: Resolución Ministerial No 688-99-EMNME
(11/12/99)
5. Establecen que al despacharse combustibles líquidos en plantas de
abastecimientos deberán corregirse volúmenes entregados conforme manual
de medición de petróleo: R.M No 401-2000-EMNME (21/10/2000)
6. Fijan porcentaje de regalía mínimo aplicable para el proyecto Camisea:
Decreto Supremo No 062-99-EM (19/12/99)
7. Otorgan a Transportadora de Gas del Perú S.A, la concesión de transporte de
gas natural por duetos de Camisea al city gate en Lima: Resolución Suprema
No 101-2000-EM (06/12/2000)
8. Otorgan a Transportadora de Gas del Perú S. A la concesión de transporte de
líquidos de gas natural por duetos de Camisea a la costa: Resolución
Suprema No 102-2000-EM (06/12/2000)
9. Otorgan a Transportadora de Gas del Perú S.A la concesión de distribución de
gas natural por red de duetos en el departamento de Lima y Provincia
Constitucional del Callao: Resolución Suprema No 1 03-2000-EM (06/12/2000)
10. Precisan plazo a partir del cual será exigible obligación de distribuidores
mayoristas de mantener mínima de combustibles almacenado: R.M W 090-
2001-EMNME (01/03/2001)
189
ASPECTOS TRIBUTARIOS
1. Reglamento de la garantía de estabilidad tributaria y de las normas tributarias
de la ley orgánica de hidrocarburos. Decreto Supremo No 032-95-EF
(01/02/95)
Modificación:
Decreto Supremo No 059-96-EF (12/05/96)
Decreto Supremo No 011-2000-EF (19/02/2000)
2. Autorizan otorgamiento de estabilidad tributaria en convenios para
concesiones de transporte y distribución de gas natural por duetos y de
estabilidad impositiva en contrato de licencia para explotación de gas natural
en Camisea. Decreto Supremo No 030-2000-PCM {18/11/2000)
ASPECTOS AMBIENTALES
1. Disponen eliminar del mercado la oferta de Gasolina 95 RON con plomo y
reducir el limite máximo de contenido de plomo en la Gasolina 84 RON.
Decreto Supremo No 019-98-MTC (14/07/98)
2. Aprueban reglamento de participación ciudadana en el procedimiento de
aprobación de los estudios ambientales presentados al MEM. Resolución
Ministerial No 728-99-EMNMM (30/12/99)
3. Procesan que plazo para la aprobación de estudios de impacto ambiental, no
se considera dentro de los plazos fijados para desarrollar fases de exploración
y explotación de hidrocarburos. Decreto Supremo No 003-2000-EM
(28/01/2000)
4. Niveles máximos permisibles para efluentes líquidos producto de actividades
de explotación y comercialización de hidrocarburos. Resolución Directora! No
030-96-EM/DGAA (07/11/96)
190
CONSTRUCCIÓN DE MATRIZ MUL TIFACTORIAL
Para la construcción de la misma se consideró la opinión de cuatro personas que se
desenvuelven dentro de la industria en análisis, conocedoras de la Unidad de
Negocios.
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA Y DEL NEGOCIO
Atractivo de la industria Peso Calificación (de 1-5)
Tamaño global del mercado 20% 4 5 3 5 5
Iasa anual de crecimiento del mercado 20% 3 3 2 3 3
Margen histórico de beneficio 20% 4 4 4 3 5
Intensidad Competitiva 15% 2 1 2 4 2
Reguerimientos tecnológicos 15% 4 2 3 1 4
Impacto ambiental 5% 2 3 2 3 2
Requerimientos energéticos 5% 3 3 3 4 5
Iotal 100%
!Resultados 1 3.40 1 3.15 1 2.80 1 3.30 1 3.85 1
De 2.5 a 3.5 atractivo medio
Potencialidad del negocio Peso Calificación Refinería Conchán (de 1-5)
Cuota de crecimiento 20% 3 4 4 4 4
Cuota de mercado 15% 2 2 2 2 5
Calidad del producto 10% 2 2 2 5 5
~apacidad productiva 10% 2 2 2 2 3
Red de distribución 5% 3 2 4 3 4
Eficacia promociona! 5% 2 3 4 3 4
Reputación de la marca 5% 4 3 4 5 5
Eficiencia productiva 5% 4 3 3 2 4
Costos Unitarios 15% 3 2 2 3 5
!suministro de materiales 5% 3 3 3 2 3
Personal directivo 5% 3 4 4 5 4
tfotal 100%
!Resultados 2.70 ! 2.70 ! 2.90 1 3.25 ! 4.30 )
De 2.5 a 3.5 potencialidad media
192
TENDENCIA FUTURA PARA ESPECIFICACIONES DE COMBUSTIBLES
Gasolina 84 RON: Actualmente este producto puede contener plomo en su
formulación. La tendencia a futuro del contenido de este insumo es como sigue:
Mediados del2003: 0.16 gr/1
2005: sin contenido de plomo
Otra posibilidad es que el número de Gasolinas existentes en el mercado
disminuya a dos. De ser ese el caso, las posibles especificaciones serían:
TABLA 29: POSIBLES ESPECIFICACIONES PARA DOS TIPOS DE GASOLINAS
RON Mínimo 91 95 MON Mínimo 82 85 Plomo (gr/1) máximo 0.013 Aromáticos, %vol máximo 45 Olefinas, o/ovol máximo 25 Benceno, o/ovol máximo 2.5
Diesel 2: Las restricciones para este producto se orientan hacia el índice de
Cetano y al contenido de Azufre:
2005: mínimo 47 Cetano, 0.20% en peso de Azufre.
Fuel Oil: Este combustible empleado en buques vería afectadas sus
especificaciones en lo que respecta al contenido de Azufre:
Azufre(% en peso) máximo: 5000
194
DEMANDA DE COMBUSTIBLES
• DEMANDA HISTÓRICA
GRÁFICO 19
VENTAS TOTALES EN EL MERCADO INTERNO MBDC
16or ---------~---
1 --------------------------
150 r···· -----------------------....... ············---. _ .............. J."-~---._147 ____ ~-~~--- _ 155 ---
1
:::¡········ ... : :-~~; 144 • t4&·
120 .··· 1'}'········-. ......... . 1 114"'··1-l] ..
11 o .... ··1-08..
100 1990 1991 - ., ... ____ _
1992 -r-------r-----1993 1994 --,... _______ , ___ _
1995 1996 ~--.... 1997 .______,_ ___ -----
1998 1999 ·¡-- ---
_2000
Fuente: Anuario del Ministerio de Energfa y Minas 2000
En los Gráficos 20 Y 21 se observa que los productos de mayor demanda son
el Diesel 2, Kerosene, Gasolinas y Petróleos Industriales. Dentro de las
Gasolinas las de mayor venta son las de 84 y 90 octanos.
Los que presentan tendencia creciente son la Gasolina de 90 y el Diesel 2.
196
25,000
20,000
15,000
10,000
GRÁFIC020
VENTAS EN EL MERCADO INTERNO MBLS
2000
orl.JRso o GLP CKffiósENE o GAsoLINAs c'JPET.tNo. o DIEsEL ··
GRÁFICO 21
VENTAS DE GASOLINAS EN EL MERCADO INTERNO MBLS
9,000
8,000
7,000
6,000
5,000 .. ···
D G~OLINA 97 D G~OLINA 90 D G~OLINA 84
Fuente: Anuario del Ministerio de Energía y Minas 2000
197
• DEMANDA ESTIMADA EN EL MERCADO NACIONAL
Según el Plan Referencial de Hidrocarburos 2001, se estima una demanda
promedio para los próximos cinco años de 168.5 MB por año, como se
indica en la Tabla 30.
TABLA 30: DEMANDA ESTIMADA DE HIDROCARBUROS MBDC
Fuente: Plan Referencial de 'Hidrocarburos 2001
Considerando los datos del Gráfico 19, se concluye que en los últimos cinco
años la demanda más baja se ha situado alrededor de los 147MB en 1997,
habiéndose registrado la más alta en 1999, la cual ascendió a 155MB por
año. Considerando estas cifras, se puede establecer tres niveles posibles de
demanda promedio futura, los cuales no sobrepasan el promedio estimados
por el Plan Referencial:
Baja Media Alta
145MB 150MB 155MB
198
• DEMANDA ESTIMADA EN EL MERCADO INTERNACIONAL
Se estima que para el 201 O el consumo de países en desarrollo excederá a
los países industrializados en 2 MMBD, siendo la demanda total estimada
89 MMBD.
El grueso del crecimiento (aproximadamente 60%) estará en el sector
transporte, siendo el de más rápido increm.ento el Diesel.
CRECIMIENTO ANUAL DE LA DEMANDA 1.995-2010
TABLA31
DEMANDA DE PETRÓLEO %CRECIMIENTO
Asia - Pacífico 4.3% Latino América 3.5% Europa Oeste, USA, Canadá 1.1% Medit, Sur Unión Soviet, Países Bloque Este 1.3%
TABLA32 DEMANDA DE DERIVADOS %CRECIMIENTO
Gasolina y Nafta 2.2% Destilados Medios 2.8%
Fuente: Hydrocarbon Processing, Mayo 2000
199
SUSTITUCIÓN DE DERIVADOS DEL PETRÓLEO POR EFECTO DEL PROYECTO CAMISEA
ESCENARIO MEDIO
TABLA 33: EN EL SECTOR ELÉCTRICO
TABLA 34: EN EL SECTOR COMERCIAL Y DOMÉSTICO
TABLA 35: EN EL SECTOR INDUSTRIAL
TABLA36: TOTAL
201
TAB,LA 37: susn-túc1óN DE DERIVADos POR Éi=l:cfoi>EliPRov~:ctócAMISEA'" %
TABLA 38: ÉN EL SECTOR ELéCTRÍCO . ·~· . ' • - " . .. ":'!. • !' ' . . ~-
'. TABLA 39: ·eN EL·'SECTORCÓMERCIAL. Y DOMÉSTICO
' ~ . . .
TABLA 40: EN·EL SECTOR INDUSTRIAL .
-"' -202
TABLA 41: TOTAL
TABLA 42: SUSTITUCIÓN DE DERIVADOS POR EFECTO DEL PROYECTO CAMISEA%
ESCENARIO PESIMISTA
TABLA43: EN El SECTOR ELÉCTRICO
TABLA 44: EN El SECTOR COMERCIAL Y DOMÉSTICO
203
,_ TABLA 45: ,~I\I_ELSECTORINDUSTRIAt
TABLA 46: TOTAL
TABLA47: SUSTITUCIÓN DE DERIVADOS POR EFECTO DEL-PROYECTO CAMISEA%
Fuente: Plan Referencial de Hidrocar'bu~os 2000
204
TENDENCIA DE PRECIOS
GRÁFIC022
PRECIO INTERNACIONAL DEL CRUDO US$/BL
!----------------------------------
35
30 ·········
25···········
.. ·~----~ ......... . 20 ... ···
5
Elaboración propia
···---.... ·····--·---- ....
····------. ·------. ···----..
··--·----... ···--- ...
MAY
Las proyecciones estiman que el precio del crudo pueda ser relativamente
plano, llegando a 20 US$/BL en el2010.
Fuente: Hydrocarbon Processing, Mayo 2000
206
VARIABLES DETERMINANTES DE LA DEMANDA DE COMBUSTIBLES
TABLA 48: DETERMINANTES EN LA DEMANDA DE COMBUSTIBLES
nflación(%)(1) Real (Miles de Millones de S/-1994) (2) [;'!ttl,'.2!8'.'2~t:
11-'0IDiai~IOfliiMIIIones Hab.) (3)
e Automotor (Miles Unid.) (4}
(%)
Fuente: Plan Referencial de hidrocarburos 2001-Ministerio de Energía y Minas.
(1) Fuente: MEF - Marco Macroeconómico Multianual 2002- 2004. Período 2005- 2006: Promedio 2001 - 2004
(2) Fuente: APOYO CONSULTOR{A- Junio 2001 (3) Fuente: MEF - Marco Macmeconómico Multianual 2002 - 2004. Período 2005 - 2006:
Tendencia del crecimiento anual (4) Periodo 2001 -2006: Proyección de datos históricos MTC
Los pronósticos muestran que la inflación se mantendría estable, seguida
por incrementos tanto en el PBI como en el parque automotor, factores que
favorecerían la tendencia creciente en la demanda de combustibles. !
208
DEMANDA DE SOLVENTES
GRÁFIC023
VENTAS Y PRODUCCION DE SOL VENTES EN EL MERCADO INTERNO MBLS
350
300 ----·· .. --·· ············----...... .
···-------·-······-·····--------------
250 ..... ·· . -----·· ···-------------------------
200 .·········
150 .... ·····
100
-·· ······--
·······-··········· ··-····
·····------
···-·····-·-------....... .
[]VENTAS []PROD 1 2000
Fuente: Anuario del Ministerio de Energía y Minas 2000
No obstante el año 2000 se presentó un exceso de producción, en términos
generales se puede decir que el nivel de esta crece al mismo tiempo que la
demanda, con ligeros excesos o déficit que son cubiertos por inventarios. Por
otra parte, el 48% de la producción del año 2000 tuvo su origen en Talara,
10% en Conchán y el resto en Pucallpa (la cual abastece a la demanda de su
región). Considerando que Talara incurre en un costo por flete al traer el
producto al Callao, la ubicación de Conchán la exonera de este costo,
poniéndola en ventaja frente a Talara y brindándole la oportunidad de
incursionar con más fuerza en este mercado.
210
MERCADO DE ASFALTOS
La evoluCión del mercado de Asfaltos muestra una tendencia variable,
estando principalmente en función de las obras de infraestructura vial que el • e • • r· • •
Estado lleve a cabo. En el siguiente gráfico se observa la variación de la
demanda a través de ·1os últimos once años:
_ GRÁFIC024
_ VENTAS-DE.ASFALTOS.EN EL MERCADOINTERNO "' -"- ··- .. '< 2 ;-·_>- - ·. . - - '·-. -MBLS-- -- .. -- -- -
Fuente: Anuario del Ministerio de Energía y Minas 2QOO. Elaboración Propia
A partir de fines de 1999, Refinería la Pampilla inicia su producción de
Asfaltos; con lo cuál el_ mercado queda compartido entre e·sta empresa y
Petroperú.
Los datos históricos indican que-la participación de Conchán en 1999 fue de
74%, quedando el resto distribuido entre Talara y Pampilla (la cual
incursionó _en este mercado a fines d~ dicho año), mientras que en el 2000
fue de sólo el 51%.
212
TIPOS DE ASFALTOS
1. ASFALTOS SÓLIDOS O CEMENTOS ASFÁLTICOS
Son productos que presentan cualidades y consistencias propias para uso
en la construcción de Pavimentos Asfálticos. Sus cualidades y propiedades
aglutinantes, impermeabilizantes, flexibilidad, resistencia al envejecimiento y
alta resistencia a los ácidos y álcalis lo hacen un material ideal para
aplicaciones en la construcción de Pavimentos.
Se clasifican de acuerdo a su consistencia medido por si Viscosidad
dinámica o absoluta o por su grado de Penetración (PEN).
La obtención de las Cementos Asfálticos es por procesos de refinación de
petróleo y dependen de las características del crudo. En la Unidad de
Destilación a Vacío se ajustan las condiciones de temperatura y vacío para
alcanzar la consistencia o grado de penetración deseado del residual de los
fondos de la unidad de vacío (asfalto), por variación de estas condiciones y
una menor o mayor extracción de gasóleos como cortes de tope (Nafta de
Vacío) y cortes laterales (Gasóleo Ligero y Gasóleo Pesado).
2. ASFALTOS LÍQUIDOS (CUT - BACKS)
Resultan de la dilución de cementos Asfálticos por algún destilado de
petróleo. Los diluyentes usados funcionan como "vehículos" resultando
productos menos viscosos que pueden ser aplicables a temperaturas más
bajas.
Se clasifican de acuerdo al tiempo de curado determinado por la naturaleza
del diluyente usado en su formulación.
214
TIPOS DE ASFALTOS LÍQUIDOS
• RC: Asfalto Líquido de curado rápido: Formulado por una mezcla de
Cemento asfáltico y nafta pesada con un punto inicial de destilación
sobre .11 o oc y un punto final de 21 o oc. Se clasifican por la viscosidad
alcanzada en la mezcla de acuerdo a la mayor o menor proporción en
volumen del diluyente y cemento asfáltico usados.
• MC: Asfaltos Líquidos de Curado Medio: Formulado por una mezcla
de Cemento asfáltico y Kerosene. Se clasifican por la viscosidad
alcanzada en la mezcla de acuerdo a la mayor o menor proporción en
volumen del diluyente (Kerosene) y cemento asfáltico usados.
• SC: Asfaltos Líquidos de Curado Lento: De poca aplicación.
3. EMULSIONES ASFÁLTICAS
Una Emulsión es la dispersión de pequeñas partículas de un líquido dentro
de otro líquido. Las Emulsiones pueden ser formadas por dos líquidos
cualquiera no miscibles, pero en la mayoría una de las fases es agua.
Una emulsión Asfáltica consiste de tres ingredientes básicos: Asfalto, Agua
y un agente emulsificante. En algunas ocasiones el agente emulsificante
puede contener un estabilizador.
Es conocido que el agua y el Asfalto no se mezclan, excepto bajo
condiciones cuidadosamente controladas usando equipos altamente
especializados y aditivos químicos. El objetivo es elaborar una dispersión
del cemento a~fáltico y agua, suficientemente estable para bombeo,
almacenamiento prolongado y mezclado. Además la emulsión se debe
215
romper rápidamente después del contacto con el agregado en el mezclador,
o después del rociado en la carretera. Sobre el curado, el asfalto residual
retiene toda la adhesión, durabilidad y resistencia al agua del cemento
asfáltico con que fue producido.
CLASIFICACIÓN
Las Emulsiones Asfálticas están divididas dentro de tres categorías:
catiónicas, aniónicas y no iónicas. En la práctica, los dos primeros tipos son
ordinariamente usados en la construcción y mantenimiento de carreteras.
Sin embargo, las emulsiones no iónicas pueden ser más extensamente
usadas como avance la tecnología de las Emulsiones. Las clases de
Emulsiones aniónicas y catiónicas están referidas a las cargas eléctricas
alrededor de las partículas del Asfalto. Si una corriente es pasada a través
de una Emulsión conteniendo partículas de Asfalto cargadas negativamente
ellos migrarán al Ánodo, la Emulsión estará referida como aniónica.
Inversamente, partículas de Asfalto cargadas positivamente migrarán al
cátodo y la Emulsión es conocida como catiónica. Con Emulsiones no
iónicas, las partículas de Asfalto son neutrales por consiguiente no migraran
a ningún polo.
4. ASFALTOS MODIFICADOS
Los Asfaltos convencionales obtenidos por destilación al vacío de crudo
reducido presentan cualidades muy especiales: Resistencia la
envejecimiento por las condiciones atmosféricas, flexibilidad, cualidades
216
aglutinantes, reststeme al agua, atcans y actaos; estas propieaaaes lo
convierten en materiales exclusivos en la construcción de pavimentos.
La predominancia de cualquiera ae estas características esta íntimamente
ligada a la calidad del crudo y al proceso de refinación. Los crudos
parafinicos producen asfaltos de alta susceptibiHdad térmica, la selección de
crudos puros o mezcla de crudos de optima composición química que
atenúen este problema es muy importante.
En los últimos tiempos, el aumento de la intensidad del tráfico, la aplicación
de cargas que exceden las especificaciones de diseño de la carpeta
asfáltica y las condiciones atmosféricas han generado deterioro prematuro
de las redes viales.
En estas condiciones, las desventajas del uso de los asfaltos
convencionales en el diseño de carpetas Asfálticas para la construcción de
carreteras, son básicamente las siguientes:
• Alta susceptibilidad térmica del asfalto.
lil Fisuración por Fatiga (Deformación permanente o Ahue\lamiento)
generado por altas cargas. También contribuyen las características de
diseño de la carpeta asfáltica, como la granulometría y forma de los
agregados gruesos, exceso de finos, densidad de la mezcla y espesor
de la carpeta inadecuados.
• Fisuración por baja temperatura, es el deterioro causado por las
condiciones adversas del medio ambiente: los gradientes térmicos en
tiempos muy cortos, aguas superficiales y subterráneas, radiación
solar ocasionan degradación del Ligante Asfáltico. La fatiga por bajas
temperaturas se forma cuando una capa de pavimento asfáltico se
217
contrae en climas fríos, originando tensiones de tracción dentro de la
capa. En algún lugar a lo largo del pavimento la tensión de tracción
excede la resistencia de tracción y la capa asfáltica se fisura.
Obviamente este problema es un fenómeno acumulativo de varios
ciclos climáticos fríos y lluviosos.
Superar estos problemas lleva a la formulación de ligantes modificados con
polímeros, para mejorar las propiedades reológicas y de desempeño de los
ligantes convencionales, aumentando de esta manera la vida útil del
pavimento en servicio. Dependiendo del polímero modificador (Piastómero o
Elastómero) las características que estos imparten a los asfaltos son las
siguientes:
• Aumento del Punto de Ablandamiento
• Incremento del Índice de Penetración
• Incremento del Índice de Plasticidad
• Mejora la susceptibilidad térmica
• Mejora la adherencia en los áridos
• Mejora la resistencia al envejecimiento.
218