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AUDITORIA DE GESTION
Ing. Jenny Basantes A.1
AUDITORIA DE GESTION
1. GENERALIDADES
1.1 EVOLUCION DE LA AUDITORIA
En un inicio la auditoría se orientaba hacia las necesidades internas de las empresas de
asegurar el manejo del dinero con seguridad y el registro exacto de las transacciones,
como servicio al dueño del capital invertido.
Como el crecimiento de la utilización del crédito a largo plazo como sustituto de partedel capital del dueño, y la tendencia hacia sociedades anónimas con múltiples dueños,
inversionistas, la auditoría se dirigió hacia la necesidad de dar fe del contenido de los
estados financieros, en los cuales podían confiar los prestamistas y dueños ausentes del
negocio.
Paralelamente, la auditoría gubernamental evolucionó dirigida, inicialmente, a la
determinación de la legalidad de las transacciones y la seguridad en el manejo deldinero público, eventualmente, orientándose hacia la aplicación de las técnicas
desarrolladas por la profesión del Contador Público para examinar los Sistemas
Financieros y del Control Interno, así como también para dar fe sobre la confiabilidad
de transacciones efectuadas e informes financieros.
Hoy en día la auditoría sigue evolucionando, tanto en el sector privado como en el
público, hacia una orientación que, además de dar fe sobre las operaciones pasadas,
pretende mejorar operaciones futuras a través de la presentación de recomendacionesconstructivas tendientes a aumentar la economía, eficiencia y eficacia de la entidad.
Clasificación de la Auditoría:Pública
Activa (Dónde)Privada
Por el SujetoInterna
Pasiva (Quién)Externa
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PermanentePor el tiempo Periódica
Ocasional
TotalPor el áreaParcial
AdministrativaPor la especialidad Financiera
MarketingDe gestión
1.2 SIMILITUDES Y DIFERENCIAS ENTRE AUDITORIA DE GESTION Y
AUDITORIA FINANCIERA
AUDITORIA DE GESTION AUDITORIA FINANCIERASIMILITUDES
Estudiar y evaluar el Sistema deControl Interno
Estudiar y evaluar el Sistema deControl Interno
DIFERENCIAS Pretende ayudar a la administración a
aumentar su eficiencia mediante la
presentación de recomendaciones. Utiliza los estados financieros como un
medio. Promueve la eficiencia de la operación,
el aumento de ingresos, la reducción delos costos y la simplificación de tareas,etc.
Es no sólo numérica Su trabajo se efectúa de forma
detallada Puede participar en su ejecución
profesionales de cualesquieraespecialidades afines a la actividad quese audite
Emite una opinión mediante dictamensobre la razonabilidad de los estados
financieros Los estados financieros constituyen un
fin Da confiabilidad a los estados
financieros
Es numérica Su trabajo se efectúa a través de
pruebas selectivas Lo realizan solo profesionales del área
económica
1.3 DIFERENTES CONCEPTOS DE AUDITORIA DE GESTION Y SU
IMPORTANCIA
Términos sinónimos:
o Auditoría de las 5 Es,
o Auditoría operativa,
o Auditoría operacional,
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o Auditoría comprehensiva,
o Auditoría integral,
o Auditoría del valor del dinero (Canadá),
o Auditoría gerencial,
o Auditoría del desempeño,
o Auditoría administrativa,
o Auditoría total (Alemania)
“Una auditoría operativa es un examen objetivo y sistemático de evidencias con el
fin de proporcionar una evaluación independiente del desempeño de una
organización, programa, actividad o función gubernamental que tenga por objetivo
mejorar la responsabilidad ante el público y facilitar el proceso de toma de
decisiones por parte de los responsables de supervisar o iniciar acciones correctivas.
La auditoría operativa abarca la economía y eficiencia y la auditoría de los
programas.” (GAO Contraloría General de los Estados Unidos de América)
“Es un examen independiente con el fin de proveer a la legislatura una evaluación e
informe sobre la marcha en que los administradores de las entidades y dependencias
del Estado han descargado sus responsabilidades de administrar los programas del
Estado de manera fiel, eficiente y efectiva” (Lens Knigton. La Auditoría Posterior
de Rendimiento)
“Auditoría administrativa es un examen y evaluación realizados en una entidad para
establecer el grado de eficacia y eficiencia de la implementación de las normas que
dictan los sistemas administrativos de apoyo, así como su planificación y control
administrativo interno” (Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control del Perú)
“Auditoría integral es la evaluación multidisciplinaria, independiente, con enfoque
de sistemas, del grado y forma de cumplimiento de los objetivos de una
organización, de las relaciones con su entorno, así como de sus operaciones, con el
objeto de proponer alternativas para el logro más adecuado de sus fines y/o mejor
aprovechamiento de sus recursos” (Academia Mexicana de Auditoría Integral)
“Auditoría Comprehensiva (Canadá) es responsabilizar a los administradores en la
elaboración de informes de desempeño, donde se resalte el efecto de las decisiones
tomadas, para facilitar la interpretación y evaluación externa. El auditor interno
debe profundizar sus revisiones en los sistemas gerenciales donde se genera la
información”
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“Auditoría de Gestión y desempeño (EE.UU), Dan énfasis a la medida de la calidad
de los productos y servicios gubernamentales, comparten la opinión de que los
funcionarios gubernamentales deben dar seguridad a los contribuyentes de que los
fondos públicos son utilizados con criterios de: economía, eficiencia y eficacia”
“Auditoría Integral (Australia), Enfatizan los aspectos que contribuyen al desarrollo
de la administración pública, iniciando con la insustituible exigencia del ciudadano
de ser informado con el detalle necesario del manejo de los recursos públicos. La
Auditoría Integral es un instrumento que permite dimensionar el grado en que los
servidores públicos están cumpliendo su compromiso de servicio y responsabilidad
ante su comunidad”
“Auditoría Integral (México) Induce a la reflexión sustantiva sobre el plan
estratégico de una dependencia o entidad pública y orienta la toma de decisiones
hacia el cabal cumplimiento de los objetivos que demanda la sociedad, la función
preventiva de la Auditoría Integral permite identificar a tiempo: los errores
humanos, contables, financieros y la desviación de objetivos o funciones
institucionales: el incumplimiento, retraso o falta de interés en las tareas y
responsabilidades y en las necesidades de información a titulares de los entes para la
toma de decisiones”
Price Waterhouse: “Auditoría integral es la ejecución de exámenes estructurados de
programas, organizaciones, actividades o segmentos operativos de una entidad
pública o privada, con el propósito de medir e informar sobre la utilización
económica y eficiente de sus recursos y el logro de sus objetivos operativos”
1.4 CONCEPTOS DE LAS 5 Es: EFICIENCIA, EFECTIVIDAD O EFICACIA,
ECONOMIA, ETICA Y ECOLOGÍA
EFICIENCIA: consiste en lograr la utilización más productiva de bienes materiales
y de recursos humanos y financieros (Academia mexicana de auditoría integral)
EFICACIA: es el grado en que los programas están consiguiendo los objetivos
propuestos (Academia mexicana de auditoría integral)
ECONOMIA: se refiere a los términos y condiciones conforme a los cuales se
adquieren bienes y servicios en cantidad y calidad apropiadas, en el momento
oportuno y al menor costo posible (Academia mexicana de auditoría integral)
ETICA: parte de la filosofía que trata de la moral y las obligaciones del hombre. La
conducta del personal en función de sus deberes contemplados en la Constitución,
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las leyes, las normas de buenas costumbres de la sociedad. El Código de conducta o
ética de la entidad, son susceptibles de evaluarse en una entidad.
ECOLOGÍA: podrá definirse como el examen y evaluación al medio ambiente, el
impacto al entorno y la propuesta de soluciones reales y potenciales.
1.5 COMPARACION DE LA AUDITORIA FINANCIERA CON LA
AUDITORIA DE GESTION, ADMINISTRATIVA OPERACIONAL, DE
RENDIMIENTO, DE LAS 5 Es.
CARACTERISTICA AUDITORIA FINANCIERA AUDITORIA DE GESTIONPropósito Formular y expresar una
opinión sobre la razonabilidadde los estados financieros deuna entidad
Evaluar la eficiencia,
efectividad, economía con la quese manejan los recursos de unaentidad, un programa oactividad, el cumplimiento delas normas éticas por el personaly la protección del medioambiente
Alcance Las operaciones financieras Pueden alcanzar un sector de laeconomía, todas las operacionesde la entidad, inclusive lasfinancieras o puede limitarse a
cualquier operación, programa,sistema o actividad.
Orientación Hacia la situación financiera yresultado de operaciones de laentidad desde el punto de vistaretrospectivo
Hacia las operaciones de laentidad en el presente con unaproyección hacia el futuro yretrospección al pasado cercano
Medición Aplicación de los P.C.G.A Aplicación de los principios deadministración
Método Las N.A.G.A.S No existen todavía normasgeneralmente aceptadas. Elmétodo queda a criterio delauditor
Técnicas Las técnicas de auditoríaestablecidas por la profesión deContador Público
Las técnicas de auditoríaestablecidas por la profesión deContador Público
Interés Los accionistas, el directorio,los funcionarios financieros,los organismos prestatarios ylos inversionistas potenciales
La gerencia, el directorio, losaccionistas. En el sectorgubernamental se hace extensivoa la sociedad en general, paratransparentar la gestión
CARACTERISTICAS AUDITORIA FINANCIERA AUDITORIA DE GESTION
Enfoque Originalmente negativo,dirigido a la búsqueda de Eminentemente positivo,tendiente a obtener mejores
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irregularidades o fraudes.Actualmente, hacia larazonabilidad de los Estadosfinancieros
resultados con eficiencia,efectividad, economía, ética yecología
Encargados Auditores, Contador público Auditores
Personal de apoyo Personal de auditoría en variasetapas de entrenamientopráctico y formal,
Personal profesional de otrasdisciplinas tanto como personalen varias etapas deentrenamiento
Informe de auditoría Contienen el dictamen delauditor y los estadosfinancieros y todo su contenidoestá relacionado con ellos
Puede o no presentar los estadosfinancieros. Su contenido estárelacionado con cualquieraspecto significativo de lagestión de la entidad
Conclusiones delAuditor
Inciden sobre asuntosfinancieros. El dictamen es laconclusión principal y puedeser la única conclusión
Inciden sobre cualquier aspectode la administración y operaciónde la entidad
Recomendaciones delAuditor
Se refieren a mejoras en elsistema financiero, sistema decontrol interno fcro,prsentación de estados fcros.
Se refieren a mejoras en todoslos sistemas administrativos, elSCI gerencial y cualquieraspecto de la administración yoperación de la entidad.
Catalizador La tradición y diversosdispositivos legales yprofesionales durante los
últimos 100 años
Iniciativa de auditores internosdinámicos y/o organismossuperiores de control debido a
las necesidades de un mejoraprovechamiento de recursosFrecuencia Regular, preferiblemente anual Cuando se considere necesarioImportancia Absolutamente necesaria para
lograr y mantener un buensistema financiero
Necesaria para lograr ymantener una buena gerencia engeneral
Independencia delauditor
Imprescindible Imprescindible
1.6 QUE ES Y NO ES LA AUDITORIA DE GESTION
NO ES ESLa opinión del auditor sobre la marchageneral de la entidad sin base técnica
La conclusión general del auditor sobre elaccionar contrastando sus 5 Es contra laspautas o normas establecidas para unasólida gestión, para las operacionesespecíficas y para el campo técnico deactividad
NO ES ES
Una revisión por un auditor de actividadesfuera de su capacidad técnica
Una revisión por un auditor asesorada porprofesionales de otras disciplinas, cuando
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sea necesario, aplicando criterio técnicogerencial sin extenderse a las áreas muyespecializadas
Un proceso de juicio sobre las decisionesdiarias de los administradores y
funcionarios
Un proceso de evaluaciones que concluyecon la formulación de una opinión de los
administradores y funcionarios de laentidad durante un período
Una evaluación aislada de accionesindividuales
Un examen y evaluación global, en formacomprensiva de las 5 Es de laadministración integral de la entidad
Un examen dirigido a censurar laadministración de las entidades
Un examen dirigido a asesorar a la entidadque no ha logrado el cumplimiento de las 5Es
Una fiscalización “administrativa” que
busca encontrar únicamente irregularidadesUn examen positivo de recomendacionespara posibles mejoras en las 5 Es
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2. FASES DE LA AUDITORIA DE GESTION
2.1 FASE I:
FAMILIARIZACIÓN Y REVISIÓN DE LEGISLACIÓN Y NORMATIVIDAD
Esta fase es muy breve y no debe tomar más de dos días, por parte del auditor jefe de
equipo, quien debe actuar solo en esta fase o apoyado por un auxiliar en caso de que la
documentación sea muy voluminosa.
Por el hecho de que cada fase de la Auditoría de Gestión requiere un programa, es
recomendable un breve programa.
Programa de la Fase I
Se puede asumir que el archivo permanente debe estar actualizado. Debe evitarse
fotocopias cuando la Auditoría Interna está conectada en red a los sistemas de
información de la entidad; en esos casos basta una impresión de la parte pertinente de
un documento.
Para evitar hojas narrativas, es una buena práctica subrayar los documentos pero noutilizar resaltador porque las fotocopias salen ilegibles.
En el caso de una Firma Privada de Auditoría (FPA) se requiere programar la visita a
instalaciones y preparación de entrevistas con los principales ejecutivos.
Ejemplo:
1. Breve programa para:
Recorrido de instalaciones
Entrevista con directivos
Actualización de archivo permanente
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No. Procedimiento Ref. P/T Hechopor
Revisadopor
Observa-Ciones
1
2
3
Objetivos:
Familiarizarse con el entorno de
la fábrica “La Internacional”
Tener una breve visión de
carácter general de la
organización
Actualizar el archivo permanente
Procedimientos:
Obtenga un plano de la fábrica y
realice un recorrido de visita a las
instalaciones
Prepare una entrevista con los
siguientes funcionarios:
Gerente General, Gerente de planta,
contador general, contador de costos,
jefe de personal, con el objetivo de
comunicar el inicio de una auditoría
de gestión a la planta y la
recopilación de tipo general.
Revise el archivo permanente y
prepare una lista de los documentos
que deberían actualizarse en este
legajo.
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2. Procedimiento 1Programa I Fase IIndustria “La Internacional” Resumen del recorrido de instalaciones
Auditoría de Gestión
Se realizó el recorrido 5 minutos antes de la entrada del personal y se pudo
observar atrasos de los obreros de hasta 20 minutos. En tres casos los obreros
timbraron 2 tarjetas (de compañeros atrasados y la suya). Un 10 % no usan
cascos y un 20 % uniforme. Ningún trabajador usa zapatos de seguridad.
El último chequeo de extintores fue hace un año.
El jefe de planta confesó que no se han hecho simulacros de terremotos oincendios.
Aparentemente hay cuellos de botella en la sección de telares.
Solo hay una persona para aseo en la planta que ocupa 300 m2
El último estado de costos es de hace 6 meses.
La contabilidad se lleva por procesos
El departamento de control de calidad toma como referencia las normas INEN
La empresa fue multada en $ 10.000 por mal manejo de desechos en aguas maltratadas
En los basureros se encontraron botellas vacías de licor.
3. Procedimiento 2Programa I Fase IIndustria “La Internacional” Entrevista al: Gerente GeneralAuditoría de Gestión
Nombre del Entrevistado: .......................... Cargo:..................................
Entrevistador:.............................................. Auditor Jefe........................
Día previsto:............................................... Hora solicitada:...................
Lugar:.......................................................... Teléfono:.............................
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Objetivo de la entrevista: Hacer conocer el inicio de una auditoría operacional a
la planta de conformidad con el plan anual de auditoría que evaluará las 5 es:
eficiencia, efectividad, economía, ética y ecología.
Tiempo estimado: 30 minutos
Explicar al Gerente General el objetivo y alcance de la auditoría
Solicitar que firme las comunicaciones preparadas por auditoría interna por
el cual se informa a los directivos el inicio y objetivos de la auditoría y se
dispone la más alta colaboración sin ningún tipo de restricciones
Averiguar si la gerencia tiene alguna preocupación o un tema de interés para
esta auditoría
De ser positiva la respuesta anterior averiguar el por qué de esta apreciación
Solicitar una opinión muy breve de la Gerencia respecto a:
o Número de personas
o Calidad de productos
o Oportunidad en la producción
o Posibles cuellos de botella
o Calidad de la maquinaria
o Tecnología
o Oportunidad en la contabilidad de costos
En las entrevistas al Gerente de planta, contador de costos, gerente de recursos
humanos, etc., naturalmente que las entrevistas tienen que ser específicas sobre
sus áreas de Interés.
2.2 FASE II:
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
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CONTROL INTERNO
Condiciones
Constitución Poderes Estado O.S.C Ministerios Gobiernos
seccionales Organismos de
control local
Niveles básicos
Formulación de objetivos Medición de resultados Comparación
Rendimiento vs objetivo Análisis de causas de las
diferencias Acción gerencial
adecuada Toma de acción Mejora continua
Proceso C.I.
C.I. MKT
C.I. Administrat
C.I. Financiero
TiposImportancia y
Definición
Documentación
Personal compet
SistematizaciónPlan de organización y
métodos y medidas:
Salvaguardar recursos Promover la eficiencia
de las operaciones Verificar exactitud y
veracidad Estimular la
observancia de lapolítica
Cumplimiento metas yobjetivos
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Control Interno
Controles de Validación: Autorizac Comparac : Verific Valid
Formas de C.I
Controles de re ejecución:
Doble verificación
Controles de perfección:
Numerac secuencial Totales de control Archivo de pendientes Listado de recordatorios
1. Confianza en el S.C.I 2. Revisión y evaluac C.I 3. Cuestionarios C.I 4. Influencia C.I en los
procedimientos 5. Influencia C.I en el
dictamen
Auditor y S.C.I
1. Plan de organizac 2. Sistema de autorizac
y registros 3. Prácticas sanas 4. Idoneidad 5. Auditoría interna
Elementos
Informac exacta
Informac íntegra
Informac válida
Operaciones Básicas
Controles disciplinados:
Segregación de deberes Acceso restringido Supervisión Auditoría interna
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Ejemplo de Cuestionario de Control Interno
Empresa:
Auditoría de Gestión. Fase II
Cuestionario de Control Interno
Area: Finanzas, Captación de clientes
Cuestionario Si No S/R Observ
1. Tiene un sistema que le permita llevar un
control adecuado de la cantidad de
captaciones mensuales.
2. Se capacita periódicamente al personal que se
encuentra trabajando en esta área
3. Los empleados cumplen con las tareas
planeadas mensualmente
4. tienen un buen sistema de información
5. Cumplen con las metas propuestas cada mes
6. Tienen un control de los clientes que mayor
cantidad de depósitos efectúan
7. Dan algún tipo de motivación a los clientes
para que efectúen inversiones
8. El sistema de contabilidad está acorde con las
necesidades del departamento
9. Tienen buenas relaciones con el resto del
departamentos
10. Hacen informes mensuales
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Ejemplo de narrativa de control interno
Muebles: El Eucalipto
Auditoría de Gestión
Narrativa de Control Interno relacionada a la compra de materia prima
1. Los ingenieros forestales salen a comprar bosques con un fondo rotativo de $ 5.000
que no se maneja en cuenta corriente abierta expresamente para el efecto
2. La empresa no cuenta con formatos, tipos de contratos para compra de bosques y los
ingenieros reportan los anticipos para explotación de bosques en simples recibos.
Hubo un caso que el recibo se firmaba en una funda de papel
3. cuando llegan las trozas de madera a la planta, éstas son medidas o cubicadas y se
firman una guía de recepción por parte de: bodegas, transportista y visto bueno del
ingeniero forestal
4. El bodeguero maneja un control computarizado en cantidades de las materias primas
compradas
5. El kardex que se lleva por cada tipo de material no es conciliado con el kardex
contable, ni cruzada la información con los contratos de compra
Estas narrativas conforme van describiendo procedimientos, van haciendo referencia a
las debilidades o fortalezas del control interno, lo que le permiten al auditor irse
formando su opinión.
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Ejemplo de Flujograma
HACER EL ALMUERZO
NO SI
INICIO
ALMORZAR
HACER EL
ALMUERZO
PIENSO QUE VOY
HACER DE ALMUERZO
ME PONGO A
COCINAR
ALMUERZO
VOY AL
RESTAURANTE
FIN
VEO EL MENU
COMPRO EL
ALMUERZO
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INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PARA EL LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO
SINO
NO SI
INICIO
Identificación Del Problema
Elaboración del objetivo general,
necesidades de información
Planteamiento de Hipótesis
Encuesta piloto
Elaboración del objetivo
específico
Definir tipo de información
Definir fuentes de
datos
Definición de
procedimientos y
recolección de datos
Calculo de la
muestra
Trabajo de campo, recolección
de datos
Correctas
Análisis e interpretación de datos
Reconstrucción de preguntas
No se lanza el producto
Medidas correctivas hacia el
producto
Si se lanza el producto
Tabulación de datos
Favorable
FIN
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LANZAMIENTO DE UNA CAMPAÑA PUBLICITARIA PARA ELPRODUCTO YOGURT “EL BOSQUE”
SI NO
INICIO
IDENTIFICACIÓN DEPÚBLICO OBJETIVO
FIJAR LOS OBJETIVOS DECOMUNICACIÓN
DEFINIR EL MENSAJE“LOS SABORES QUE
TU PREFIERES”
SELECCIONAR LOSMEDIOS DE
COMUNICACION TV. SULTANA
RADIO FORMULA 3
DIARIO “LA PRENSA”
MEDICION DEL NIVEL DESINTONIA (M.D)
MEDICION DERESULTADOS
GESTIONAR Y CORDINARTODO EL PROCESO
DETERMINACION DELFRECUENCIA YCOBERTURA (M.D.)
DISTRIBUCION DELPRESUPUESTO
50% TV,30% RADIO20% PRENSA
DEFINIR EL MIX DECOMUNICACION
PUBLICIDAD
PROMOCION
VENTAPERSONAL
FAVORABLE
FIN
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Ing. Jenny Basantes A:
Ejemplo de Cuestionario de Control Interno de Etica
Cuestionario SI NO1. Al ingreso a la institución, usted recibió un curso de inducción?
2. Si la respuesta anterior es positiva, el curso destacó asuntosrelacionados con su conducta ética y profesional?
3. Recibió algún documento que se relacione con reglas decomportamiento:
a. Personalb. Eticoc. Profesionald. Civico
4. Sabe que debe guardar confidencialidad con la información quemaneja?
5. Cree usted que se filtra fraudulentamente información de la
institución a terceras personas?6. Si su respuesta es positiva, qué recomendaría para superar esta
debilidad........................................................................................................
7. En la universidad recibió las materias de:Etica empresarialEtica pública
8. Conoce los deberes inherentes al servidor público contempladosen la LOAFIC
9. Tiene una cabal comprensión de las acciones de la entidad, encaso de quebrantamiento de normas disciplinarias?
10. Las normas disciplinarias de la entidad constan en undocumento formal?
11. Ha recibido instrucciones precisas de cómo actuar en caso dehaber conflicto de intereses en su trabajo?
12. La institución enfatiza en la importancia de la integridad ycomportamiento ético en el caso de que no exista un código deconducta escrito
13. Debería la entidad contar con un código de ética propio?14. Brinda usted un trato igualitario al público?15. Se comunican debidamente dentro de la entidad las acciones
disciplinarias que se toman?16. El personal conoce que si le sorprende violando normas decomportamiento sufrirá las consecuencias?
17. Esta explícitamente prohibido hace caso omiso de los controlesestablecidos?
18. Existen controles para reducir tentaciones que de otra manerapudieran existir
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Ing. Jenny Basantes A:
2.3 FASE III.
DESARROLLO DE HALLAZGOS O EXAMEN PROFUNDO DE AREASCRITICASHallazgo de auditoría
El concepto de “Hallazgo de auditoría” implica que tenga 4 atributos:CONDICION: Es la situación actualencontrada por el auditor con respecto auna operación, actividad o transacción
FORMAS DE LAS CONDICIONES: Los criterios se están logrando
satisfactoriamente Los criterios no se logran Los criterios se están logrando
parcialmente CRITERIO: Es la norma con la cual elauditor mide la condición. Son las metasque la entidad está tratando de lograr o lasnormas relacionadas con el logro de lasmetas.
CRITERIOS TIPICOS1. Disposiciones por escrito
a. Leyesb. Reglamentosc. Instrucciones: manuales,
directivas, procedimientos, etcd. Objetivose. Políticasf. Normasg. Otras disposiciones
2. Sentido común3. Experiencia del auditor4. Opiniones independientes de expertos
5. Prácticas comerciales prudentes6. Instrucciones verbales7. Experiencias administrativas8. Prácticas generalmente observadas
CAUSA: Motivo, razón por el que se diola desviación o se produjo el área crítica.
CAUSAS TIPICAS:1. Falta de capacitación2. Falta de comunicación3. Falta de conocimiento de los requisitos4. Negligencia o descuido5. Normas inadecuadas, inexistentes,
obsoletas o imprácticas6. Consciente decisión o instrucción de
desviarse de las normas7. Falta de recursos humanos, materiales
o financieros.8. Falta de buen juicio o sentido común9. Falta de honestidad10. Inadvertencia del problema11. Falta de escuerzos e interés suficientes12. Falta de supervisión adecuada13. Falta de voluntad para cambiar14. Organización defectuosa15. Auditoría interna deficiente
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Ing. Jenny Basantes A:
EFECTO: Es el resultado adverso, real opotencial que resulta de la condiciónencontrada. Normalmente es la pérdida endinero o en efectividad causada por elfracaso en el logro de las metas.
EFECTOS TIPICOS:1. Uso antieconómico de los recursos
humanos, materiales o financieros
2. Pérdida de ingresos potenciales
3. Violación de disposiciones generales4. Inefectividad en el trabajo5. Gastos indebidos6. Informes poco úties7. Control inadecuados de recursos8. Iseguridad9. Desmoralización del personal
Ejemplos:
Condición La unidad de abastecimiento está comprando inventarioinnecesario
Criterio La meta de la unidad de abastecimiento es suficiente inventariodisponible para asegurar que la producción no se interrumpa yal mismo tiempo mantener la inversión en inventarios tan bajacomo sea posible
Efecto Se ha estimado el costo de inventario innecesario ordenado porla unidad de abastecimiento durante el segundo semestre del2004 en $ 1.450
Causa Los procedimientos prescritos no prevén los registros de los
repuestos no usados devueltos a la unidad de abastecimientos.Dichos repuestos no son añadidos a las cantidades disponiblesmostradas en las tarjetas de inventarios. Por lo tanto, losregistros no muestran correctamente lo disponible cuando setoma el saldo según la tarjeta para fines de determinar quécantidades adicionales deben comprarse, la unidad compra enexceso de sus necesidades.
Condición Los estados financieros mensuales de la empresa pública “X”
están emitidos aproximadamente a 45 días del fin de cada mes
Criterio Prácticas sanas de administración financiera señalan que losestados financieros mensuales deben ser emitidos dentro de loscinco días posteriores al fin del mes
Efecto La gerencia no tiene acceso a información sobre los resultadosde las operaciones del mes anterior, impidiendo el empleo dedicha información en la toma de decisiones importantes
Causa No se ha dado la suficiente importancia al establecimiento denormas internas y prácticas a seguir sobre la emisión deestados financieros mensuales
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AUDITORIA DE GESTION
Ing. Jenny Basantes A:
Condición Barcos de carga que tenían considerable espacio inutilizadosestán partiendo, mientras que considerables cantidades decarga están en espera de embarque
Criterio Todo el espacio de carga disponible debería ser utilizado hasta
el máximo posible, para reducir los costos de embarqueEfecto Se están incurriendo en costos innecesarios de cerca de $
5.000.000 al año, porque no se está usando completamente elespacio de carga
Causa Se está subestimando la capacidad de carga de los barcos en elplaneamiento de los embarques al estar usando criteriosantiguos para el efecto.
TÉCNICAS DE AUDITORIA
Son los métodos prácticos de investigación y prueba que utiliza el auditor para obtener
la evidencia necesaria que fundamente sus opiniones y conclusiones.
Verificación verbal:
Indagación
Obtener información verbal a través de averiguaciones y conversaciones.
Verificación Ocular:
Comparar
Observar la similitud o diferencia de dos o más conceptos
Revisión Selectiva
Examen ocular rápido con fines de separar mentalmente asuntos que no son típicos o
normales.
Rastreo
Seguir una operación de un punto a otro dentro de su procedimiento.
Observación
Examen ocular para cerciorarse como se ejecutan las operaciones.
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Ing. Jenny Basantes A:
Verificación Escrita
Análisis
Separar en elementos o partes
Conciliación
Hacer que concuerden dos conjuntos de datos relacionados, separados e independientes.
Confirmación
Obtener constatación de una fuente independiente de la entidad bajo examen y sus
registros.
Verificación Ocular
Comprobación:
Examinar verificando la evidencia que apoya a una transacción u operación,
demostrando autoridad, legalidad, propiedad, certidumbre, etc.
Computación
Verificar la exactitud matemática de las operaciones o efectuar cálculos.
Verificación Escrita
Inspección
Examen físico y ocular de activos, obra documentos, valores con el objeto de demostrarsu existencia y autenticidad.
OTRAS PRACTICAS DE AUDITORIA:
Pruebas selectivas a juicio del auditor
Muestreo estadístico
Síntomas
Intuición
Sospecha
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AUDITORIA DE GESTION
Ing. Jenny Basantes A:
CRITERIOS Y PARÁMETROS DE EVALUACION
Los Doce Atributos de la efectividad
o Dirección
o Relevancia
o Congruencia
o Logro de metas
o Aceptación
o Impactos secundarios
o Costos y productividad
o Anticipación / flexibilidad
o Resultados financieros
o Clima organizacional
o Protecciones activos
o Información / seguimiento
Indicadores de Gestión:
o Indicadores de Eficacia:
Metas alcanzadas Eficacia programática: ---------------------------
Metas programadas
Presupuesto ejercido Eficacia presupuestal: ----------------------------
Presupuesto asignadoo Indicadores de Eficiencia:
Eficacia programática Eficiencia ------------------------------
Eficacia presupuestal
o Indicadores de productividad:
P = Productividad
Dictámenes periciales emitidos por día 12
P 2001 = -------------------------------------------------------- = -------- = 1.2Dictaminadores que intervinieron 10
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AUDITORIA DE GESTION
Ing. Jenny Basantes A:
Dictámenes periciales emitidos por día 16P 2002 = -------------------------------------------------------- = -------- = 1.6
Dictaminadores que intervinieron 10
Si comparamos la productividad de los dos períodos:
P 2002 / P 2001 = 1.6 / 1.2 = 1.33 – 1 = 0.33
Al obtener en el ejercicio 2001 un rendimiento de 1.2 dictámenes al día por
dictaminador y de 1.6 en el 2002, el índice de productividad se incrementó
en un 33 %.
o Indicadores de impacto:
Ejemplo: En el 2003 se incrementaron a 2.975 el número de ComisionesMixtas de Seguridad e Higiene en el Trabajo, instaladas en la Industria
Manufacturera con las cuales se beneficiaron 330.576 trabajadores de un
total de 550.960 que laboran en dicha rama industrial.
En donde:
C = Cobertura
Número de trabajadores beneficiados 330.576C = ----------------------------------------------- = ---------- = 0.60Total de trabajadores de la rama 550.960
Lo que indica que la cobertura alcanzada de trabajadores beneficiados con la
instalación de las comisiones mixtas de seguridad e higiene en el trabajo es
del 60 %.
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Ing. Jenny Basantes A:
Ejemplo de Examen Profundo de Areas Críticas
Empresa de Celulares “XYZ” Auditoría de Gestión
FASE IIIExámen Profundo de Areas CríticasArea: Tarifas
Procedimientos Referncia
P/T
Hecho
por
Revisad
por
Observac
Objetivo: establecer el cumplimiento
tarifario según disposiciones legales y
sugerir mejoras si fuera el caso
Procedimientos:
1. Obtenga del departamento de
tarifas la lista oficial de precios de
llamadas locales, nacionales e
internacionales aprobadas por la
Superintendencia de
Telecomunicaciones y por
convenios entre empresas.
2. Obtenga al azar 100 planillas de
pago de los últimos dos meses
3. Establezca el tiempo facturado y
su razonabilidad matemática entre
el precio facturado y los oficiales
4. Determine el método de
aproximación de fracciones de
minuto (redondeo)
5. Analice el sistema de facturación
6. Prepare una entrevista para el
personal de atención al cliente
que resuelve reclamos por tarifas
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AUDITORIA DE GESTION
Ing. Jenny Basantes A:
Empresa de Celulares “XYZ” Auditoría de Gestión
FASE IIIExámen Profundo de Areas Críticas
Area: ReclamosTema: Atención al Cliente
Procedimientos RefernciaP/T
Hechopor
Revisadpor
Observac
Objetivo: Analizar las principales
causas que originan reclamos de
clientes para proponer alternativas de
solución
Procedimientos:1. Revise las hojas de recepción de
reclamos del último mes y tabule
según el tipo de reclamación.
Determine valores porcentuales
2. Tabule las encuestas de servicio
que formularon los clientes de
forma anónima3. Dé las apreciaciones que usted
obtenga de los procedimientos 1 y
2 y prepare una encuesta para que
sea llenada por todo el personal de
servicio al cliente
4. Discuta con el auditor los puntos
más sobresalientes obtenidos deaplicar (1,2,3) con el fin de hacer
un diagnóstico de los problemas
repetitivos en el área de reclamos
5. Prepare una agenda de trabajo
para sesión del auditor general con
los jefes de los departamentos
involucrados
6. Otros procedimientos aplicables
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AUDITORIA DE GESTION
Ing. Jenny Basantes A:
Ejemplo de entrevista:
Banco “XX” Auditoría de Gestión
Area: VentasNombre: María de Pérez
Cargo: Jefe del Area de Ventas
Dirección: 10 de agosto y japón
Fecha: 2 de septiembre del 2007
Hora: 10H30
Objetivo: Determinar el grado de eficiencia en los depósitos a plazos
1. Relate brevemente el proceso para que un cliente realice un depósito a plazo
2. Quién es el encargado de la custodia de los depósitos a plazo?
3. Cuánto tiempo requiere un cliente para hace un depósito a plazo?
4. Para la renovación de un depósito a plazo, cuál es el proceso?
5. Si existe una variación o inconveniente en algún depósito a plazo, quién se hace
responsable?
6. Cuál es el proceso al tener un depósito a plazo como garantía de un préstamo?
7. Las quejas se receptan por el jefe de área o por los oficiales de crédito?
Ejemplos de indicadores de gestión:
1. Disminución del porcentaje de mortalidad infantil del X % al Y %
2. Disminución del índice de alfabetismo del X % al Y %
3. Cobertura del bono de solidaridad al indigenado rural en X %
4. Capacidad operativa de una planta de cemento
5. Incremento del 8 % en ventas para el primer trimestre del producto X
6. Aumentar 10 médicos por cada 15.000 habitantes en los próximos 5 años
7. Construcción de 1.000 viviendas populares en la provincia de Chimborazo durante 1
año
8. Cobertura de teléfonos digitales a nivel nacional a un promedio del 20 % de la
población total
9. Reducción del 10 % al 0 % de artículos defectuosos
10. Utilización del 90 % de las habitaciones del hotel en temporada alta
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AUDITORIA DE GESTION
Ing. Jenny Basantes A:
Ejemplo de hoja de hallazgos:
Empresa: Los Alpes
Auditoría de Gestión al Sistema de Cobranzas
Area examinada: Precios y % de cuentas incobrables
CONDICION: La cartera analizada el último semestre refleja como datos:
No. De Clientes Plazo concedido Pago a tiempo Mora30 40 días 2 % 50 días70 80 20 1825 120 8 4760 150 35 39
CRITERIO: según resolución de la gerencia el plazo definido como crédito es de apenas30 días. El porcentaje establecido fue fijado dentro de la planificación estratégica y
consta en el plan manual operativo y el presupuesto de ventas.
CAUSA: La empresa despidió a comienzas del año a un analista de crédito,
especializado en finanzas. La calificación del crédito está encargada al nuevo gerente
de ventas, que desconocía de la planificación estratégica y presupuesto institucional.
EFECTO: De acuerdo a la muestra obtenida, se estima que 2 millones de dólares
resultarán incobrables aduciendo los clientes a los que circularizamos en el 100 % de la
muestra examinada, quienes manifiestan su morosidad por la crisis bancaria.
CONCLUSIÓN: no existe una debida comunicación interna departamental. Los plazos
concedidos difieren ampliamente de los 30 días fijados por la empresa con el
consiguiente incremento de riesgo.
RECOMENDACIONES:
1. Crear el departamento de crédito y cobranzas
2. Pasar al departamento legal la cartera vencida
3. Realizar un ajuste que suba del 3 % al 7 % como cuentas incobrables
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AUDITORIA DE GESTION
Ing. Jenny Basantes A:
FASE IV:
COMUNICACIÓN DE RESULTADOS E INFORMES DE
AUDITORIA4.1 Importancia de la comunicación de resultados
La comunicación con los funcionarios responsables de la entidad debe ser permanente
durante el transcurso de la auditoría. Tan pronto como se desarrolla un hallazgo de
auditoría tienen que comunicarse al funcionario (s) responsables del área para:
Obtener los puntos de vista, información adicional y opiniones respecto a lasconclusiones y recomendaciones a ser presentadas, y
Facilitar la oportuna toma de las acciones correctivas correspondientes, de tal
manera que se puedan mencionar en el informe de auditoría. En ciertos casos un
informe preliminar por escrito puede utilizarse, pero normalmente toda
comunicación previa es verbal.
La calificación de excelente a un auditor no se mide por el contenido de susconclusiones, sino por el hecho de que durante sus labores de campo logre que la
entidad acepte e implemente las recomendaciones u otras acciones correctivas
necesarias.
El objetivo principal de las comunicaciones en auditoría, es proporcionar información
útil y oportuna, tanto oral como escrita, sobre asuntos importantes y a su vez
recomendar, cuando corresponda mejoras en la conducción de las actividades del
gobierno dirigidas a superar los problemas de carácter financiero y administrativo.
La obligación y la responsabilidad de informar, emana de la legislación vigente y las
políticas del OSC e internas de las instituciones, pero la decisión de lo que se va a
informar queda a buen juicio y criterio del auditor.
Al respecto una buena política es dar énfasis a la necesidad de dirigir los esfuerzos de
auditoría hacia áreas que se presenten oportunas para lograr la economía, mejorar la
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AUDITORIA DE GESTION
Ing. Jenny Basantes A:
eficiencia y alcanzar los resultados en los programas. En consecuencia los informes que
revelen estos resultados y que contengan recomendaciones de esa naturaleza, han de ser
muy útiles para la entidad a que van dirigidos.
Debe tomarse en cuenta, que un informe oportuno expondrá adecuadamente los
hallazgos y conclusiones del auditor y presentará las obligaciones pertinentes para el
auditor con el fin de mejorar deficiencias administrativas y financieras encontradas,
ayudará a encontrar mayor eficiencia, efectividad, economía, ética y ecología en la
conducción de los programas y actividades de la entidad.
4.2 Definición del informe de auditoría
El informe final de auditoría es el producto final de la labor del auditor, en el cual se
presentan sus comentarios, los hallazgos, sus conclusiones y recomendaciones, y en el
caso de los estados financieros, el correspondiente dictamen.
El informe de auditoría debe contener la expresión de juicios fundamentados en las
evidencias obtenidas sin ocular o desvirtuar los hechos que puedan inducir al error.
4.3 Características del informe
Importancia del contenido: los asuntos incluidos deben ser de la suficiente
importancia como para justificar que se los informe y para merecer la atención de
aquellos a quienes van a ser dirigidos.
Utilidad y oportunidad: la preparación del informe debe estar precedida de un
cuidadoso análisis de los objetivos buscados, los receptores del informe previsto y la
clase de información necesaria para cumplir los propósitos determinados.
Exactitud y conveniencia de la información sustentatoria: todos los
procedimientos prescritos de preparación, revisión y procesamiento deben ser
aplicados con el objeto de producir informes que no contengan errores de hechos
lógicos o razonamiento. El requisito de exactitud está basado en la necesidad de ser
justos e imparciales en el informe y de asegurar a los usuarios y lectores del mismo
que su contenido es digno de crédito.
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AUDITORIA DE GESTION
Ing. Jenny Basantes A:
Objetividad y perspectiva: el objetivo es entregar informes que sean reales, que no
conduzcan a errores y que a la vez hagan énfasis especial en los asuntos que
necesitan atención.
Claridad y simplicidad: para que haya claridad, es necesario una organización
adecuada del material de información y precisión en el detalle de los hechos, en su
análisis y emisión de conclusiones.
Concisión: el informe no debe enredarse en palabras, operaciones, párrafos o
secciones demasiado detalladas que no encajan claramente en el mensaje del
informe.
Tratamiento especial de los asuntos delicados y controvertidos.
4.4 Tipos de informes
Informe de auditoría (al finalizar el examen)
Escritos Formal Informes intermedios Transmitidos
Orales Informal
4.5 Ejemplo de programa de la Fase IV
El “Pino” S.A Auditoría de Gestión
Programa Fase IVComunicación de Resultados y Redacción del Informe
Procedimientos ReferenciaP/T
Hecho por Revisado Observ
Objetivo: Mantener
permanentemente comunicación con
la entidad, para evidenciar el informe
y presentar oportunamente resultados
con valor agregado para la empresa
Procedimientos:
1. Lleve un breve registro de todas y
cada una de las reuniones
mantenidas con la administración
en el que conste fecha, personal
reunido, motivo o tema de
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AUDITORIA DE GESTION
Ing. Jenny Basantes A:
reunión.
2. Todas las comunicaciones
enviadas por la auditoría, por
motivo de este examen llevarán
una numeración secuencial y un
control cruzado de las respuestas
enviadas.
3. Conforme desarrolle un hallazgo
redacte un ahoja de hallazgos por
cara área crítica.
4. Elabore un plan de redacción del
informe con la colaboración de
todos los miembros del equipo.
5. Discuta con el supervisor del plan
anterior
6. Redacte el informe borrador
respetando, en el plan establecido
7. Ponga en consideración del
auditor general el borrador del
informe
8. Prepare la versión corregida del
borrador final
9. Elabore una plan de sesión
(conferencia final) para la lectura
del borrador del informe con la
administración
Por más capacidad de organización mental y habilidad que tenga para redactar, es
importante que usted prepare un plan de redacción del informe; contemplando los
temas, subtemas e ideas principales a las que usted hará mención.
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AUDITORIA DE GESTION
Ing. Jenny Basantes A:
Ejemplo de un informe de auditoría de gestión de una hacienda:
Capítulo I. Información Introductoria
Antecedentes de la entidad
Alcance y naturaleza del informe
Funcionarios principales
Base legal
Presupuesto
Capítulo II. Hacia mejoras ambientales de la Hacienda
Cambio de productos químicos contribuyen a mejoras en la producción
Adecuado manejo de aguas elimina riesgos de contaminación
Capítulo III. Conveniencia de optimizar la contabilidad de costos para un mejor sistema
de información gerencial
Desperdicios de planta afectan costos finales
Conveniencia de computarizar un nuevo sistema de costos por método ABC
Reingeniería de procesos permitirá optimizar capacidad instalada en fábrica
Capítulo IV. Globalización del mercado ofrece oportunidades de incremento de ventas
Revisión del plan estratégico de comercio exterior producirá incrementos del 37 %
Conviene modificar la política de créditos en el mercado nacional
Capítulo V. Gerencia de recursos humanos debe propender a un manejo científico
Capacitación permanente al personal de ventas
Ausencia de reclutamiento de personal técnico
Ausencia de controles de asistencia al personal de trabajadores
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AUDITORIA DE GESTION
Ing. Jenny Basantes A:
Ejemplo de un informe de auditoría de gestión en un hospital
Capítulo I. Información introductoria
Antecedentes
Objetivo de la auditoría
Organización de los departamentos auditados
Base normativa (se puede obviar)
Presupuesto
Alcance del examen
Declaraciones positivas
Capítulo II. Consulta externa requiere incremento de personal para mejorar la atención
Afluencia de pacientes en fines de semana requiere disminución de tiempo en la
atención
Un botiquín de primeros auxilios debe instalarse en emergencias
Logística asignada a emergencias debe incorporar nuevas estrategias
Capítulo III. Uso de instalaciones y mantenimiento de quirófanos puede optimizarse
significativamente
Demanda de quirófanos en fines de semana requiere disminución del tiempo en la
atención
Se requiere un mayor proceso de capacitación y entrenamiento
La asepsia de quirófanos debe mejorarse significativamente
La indumentaria médica debe cumplir normas básicas internas
Urge la renovación de quirófanos de alta tecnología
Capítulo IV. Farmacia requiere de un control de inventarios
La caducidad de los inventarios debe revisarse periódicamente
Debe efectuarse un control de existencias en bodega
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AUDITORIA DE GESTION
Ing. Jenny Basantes A:
Se requiere analizar la elección de los proveedores y los tiempos de reposición de
inventarios
El personal que atiende en farmacia debe ser reducido
Deberían existir convenios con los proveedores para reducir costos.
Ejemplo de carta informe de auditoría
SeñoresDirectorio del Hospital Santa TeresitaCiudad
De nuestra consideración:
Hemos realizado una auditoría de gestión a los departamentos de quirófanos, farmacia yemergencias del Hospital Santa Teresita.
Nuestro examen se realizó de acuerdo con las NAGAS, en consecuencia incluyó laspruebas y procedimientos que consideramos necesarios de acuerdo a las circunstancias.
El objetivo de la auditoría fue establecer el grado de eficiencia, efectividad y economíade las operaciones, el cumplimiento de las normas éticas dictadas por el Directorio delhospital y el impacto ambiental en el manejo y tratamiento de la basura hospitalaria.
Al no haber examinado los estados financieros no emitimos ninguna opinión sobre losmismos. (párrafo opcional)
Esta auditoría se realiza en cumplimiento a nuestro plan anual de control.
El informe contiene comentarios, conclusiones y recomendaciones, las mismas que hansido discutidas y aceptadas por los principales funcionarios de las áreas examinadas.Hemos diseñado con la administración un plan de monitoreo para la implantación de lasrecomendaciones en el tiempo y presupuestos establecidos para el efecto.
Dejamos constancia de nuestro agradecimiento por la colaboración recibida del personaladministrativo y su predisposición por mejorar la gestión, lo que compromete nuestraasesoría futura.
Atentamente,
Ing. Juan PérezAuditor General
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AUDITORIA DE GESTION
Ing. Jenny Basantes A:
FASE V. MONITOREO ESTRATÉGICO DERECOMENDACIONES JUNTO CON LA ADMINISTRACIÓN
Monitoreo tiene que ver con la supervisión y desarrollo de una inteligente estrategia
para que la administración se involucre en la implantación de recomendaciones. Las
recomendaciones deben buscar consensos y evitar conflictos de intereses. También se
pueden contemplar alternativas de solución a fin de que la entidad tenga varios caminos
a escoger.
La implantación debe tomar en cuenta la relación costo / beneficio. Las
recomendaciones requieren que se diseñe un plan de trabajo que precise objetivos,
alcance y resultados de lo que será necesario para implantar las recomendaciones.
Las siguientes son las estrategias en la implantación de recomendaciones:
a. Instantáneo, para aplicaciones relativamente sencillas
b. Del proyecto piloto: ensayo de las recomendaciones en solo una parte de
la organización o de un sistema
c. Implantación en paralelo: apreciación simultánea por un períododeterminado del sistema actual y del que será implantado
d. Implantación parcial de aproximaciones sucesivas: seccionar en etapas la
implantación del nuevo sistema y pasar de etapa en etapa solo hasta
lograr analizar la anterior.
5.1 Fase de monitoreo: Diseño, Implantación y evaluación de recomendaciones
A continuación veremos las etapas de diseño, implantación y evaluación de las
recomendaciones con los respectivos procedimientos, a fin de comprender su
importancia y el modo como se los debe aplicar.
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AUDITORIA DE GESTION
Ing. Jenny Basantes A:
ETAPAS PROCEDIMIENTOS
1. Diseño
2. Implantación
El diseño consiste en elaborar un plan de trabajo que permita
precisar los objetivos, el alcance y los resultados de lo que será
necesario implantar de las recomendaciones del Informe de la
Auditoría de Gestión, conjuntamente con la organización, para
que cada proyecto sea diseñado con la calidad requerida, en el
tiempo y costo establecidos. El plan de trabajo comprende:
1. Definición del líder del proyecto y de los miembros del
equipo encargados de implantar la alternativa
seleccionada (auditoría de gestión)
2. Designación específica de responsables de cada etapa o
actividad, así como las fechas de conclusión
3. Programación de reuniones periódicas de evaluación de
avances, análisis de problemas y toma de acciones
correctivas.
4. Firma del plan propuesto por todos los participantes
Programas de ejecución, presupuesto y equipos de
trabajo
1. Elaboración del programa detallado de ejecución, con las
actividades a llevarse a cabo y la secuencia de su
realización (ruta crítica), así como las fechas de
iniciación, terminación y presentación de los informes de
avance y control2. Preparación del presupuesto detallado, incluyendo los
requerimientos de recursos materiales y humanos.
3. Formación de los equipos de trabajo, con la asignación de
responsables y recursos por actividad.
Procesos de simulación
Especialmente cuando se trata de sistemascomputarizados, desarrollar y ejecutar previamente a
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AUDITORIA DE GESTION
Ing. Jenny Basantes A:
cualquier método de implantación, pruebas de los
programas que reproduzcan todas las transacciones y
controles que se hayan diseñado, para validar su correcto
funcionamiento.
Métodos de implantación
Las formas de implantación depende del problema que se
trate, o bien, al grado de complejidad de las mejoras
propuestas. Los métodos más utilizados son:
1. Instantáneo: se aplica cuando las recomendaciones son
sencillas y no involucran un gran volumen de
operaciones o unidades administrativas. Es el más
aconsejable y práctico.
2. Del proyecto piloto: es realizar un ensayo de las
recomendaciones en solo parte de la organización o
sistema para medir su funcionamiento, es aplicable
cuando hay relativa similitud en las condiciones que
prevalecen en la organización.
3. De implantación en paralelo: es la operación
simultánea, por un período determinado, tanto del
sistema actual como del que se va a implantar. Esto
permite efectuar modificaciones y ajustes sin crear
graves problemas.
4. De implantación parcial o de aproximaciones
sucesivas: consiste en seccionar y pasar de etapa en
etapa solo hasta que se haya consolidado
adecuadamente la anterior. Es un método lento.
Factores que inciden en la implantación:
a) La calidad y adaptación de los estudios a las
condiciones de la organización
b) La participación que haya tomado en el diseño
quienes estarán a cargo de la implantación
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AUDITORIA DE GESTION
Ing. Jenny Basantes A:
c) La elaboración de proyectos y del programa de
implantación, de tal manera que se obtengan
resultados concretos parciales, mientras el
desarrollo de los mismos avanza.
d) La “venta” que se haya hecho del programa de
implantación dentro de la organización
e) La capacidad de los responsables de la
implantación
f) La intervención externa de especialistas en caso
necesario
g) El trabajo en equipo
Informes de avance y seguimiento
Se debe elaborar y revisar los informes de avance
conjuntamente con el cliente, vigilando la ruta crítica, para
cumplir con las fechas de terminación establecidas. Los
informes deben incluir los resultados de las medidas adoptadas
para verificar las bondades de las recomendaciones.
Ajustes y correcciones en la implantación: significa evaluar
constantemente, por el grupo de implantación, la eficacia de
las mejoras introducidas y en su caso, aplicar las medidas
correctivas necesarias.
Medición y registro: de las variables previamente establecidas
en la etapa de diseño y planeación una vez iniciada la
operación
Revisión periódica: asegurar el cumplimiento de los objetivos
y resultados esperados para la implantación del proyecto.
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AUDITORIA DE GESTION
Ing. Jenny Basantes A:
Ejemplo de un plan de monitoreo:
FLORECITA SUTIL CIA. LTDA
AUDITORIA DE GESTION
MONITOREO ESTRATÉGICO DE RECOMENDACIONES
PROYECTO ESTRATÉGICO PARA LAPLANTA DE CULTIVO DE FLORES
Responsables: Jefe de Planta de Cultivode Flores, Director de Comercio Exterior yventas localesUnidad estratégica: Departamento depresupuesto, planificación y auditoríainterna
RECOMENDACIONES PROPUESTAS
Reprogramar el presupuesto de las
compras para el año 2004
Redefinir el plan estratégico de ventas a
Europa
Iniciar un proceso de destrucción de los
químicos que no reúnen las normas de
calidad INEN e ISO
Proceder a la importación directa y
emergente de los productos químicos
europeos por lo menos para un trimestre
a través del Dpto. de Comercio Exterior,
lo cual abaratará costos.
Contratar a un especialista para que
elabore un proyecto sobre producción
de abonos orgánicos para aprovechar
reciclaje de desperdicios del
procesamiento de flores
Capacitar a los obreros en la utilización
de abonos orgánicos
Revisar el plan estratégico de la planta
de cultivo de flores para ajustar el
presupuesto y considerar cambios en los
químicos y fertilizantes.
METAS O RESULTADOS ESPERADOS
Lograr que la planta de cultivo de flores
cumpla con los estándares
internacionales de ecología.
Ampliar la cobertura a los mercados
internacionales
Instalación de la planta para producir
abonos orgánicos
CODIGO: D.P.1234
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AUDITORIA DE GESTION
Ing. Jenny Basantes A:
Ejemplo de un plan de monitoreo estratégico de recomendaciones aprobado con la
administración de un hospital:
No. Recomendaciones Responsable
implantac
Plazo Presupuesto Observac
1
2
Instalación de un botiquín
en la sala de emergencias
Renovación paulatina de
quirófanos
Jefatura de
abastecimientos
Planificación y
abastecimientos
2 meses
1 año
$ 200.000
$ 1.000.000 Primera
etapa
PROYECTOS
ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIA BASICA
Responsable......................................
Unidad estratégica
Indicador de éxito global.................
Fecha de monioreo..........................
CODIGO
CODIGO
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AUDITORIA DE GESTION
Ing. Jenny Basantes A:
GUIA PARA LA DEFINICION DE INDICADORES
1. QUE SON LOS INDICADORES?
Los indicadores son parámetros de medición que reflejan el comportamiento
observado de un fenómeno. Representan medidas sobre aspectos no
directamente mensurables, como es el caso de muchas de las actividades y
propósitos gubernamentales: salud, educación, bienestar social, desarrollo
económico, etc.
Algunos ejemplos de indicadores pueden ser:
Indice de contaminación ambiental
Tasa de mortalidad hospitalaria
Indice de crecimiento demográfico
Tasa de desempleo
Costo promedio por alumno graduado de secundaria
Los objetivos específicos que en el marco de la Administración Pública se reconocen a
los indicadores de desempeño, son los siguientes:
Analizar el desempeño de las Dependencias y Entidades, vinculándolo con el
cumplimiento de los objetivos
Evaluar sistemáticamente el costo de servicios públicos y de la producción de
bienes, así como su calidad, pertinencia e impacto social Verificar que los recursos públicos se utilicen con honestidad, eficacia y
eficiencia
2. TIPOS DE INDICADORES
2.1 Indicadores Estratégicos
Son los parámetros de medición del cumplimiento de los objetivos estratégicos delos programas sectoriales y/o actividades institucionales.
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Ing. Jenny Basantes A:
Ejemplo:
Objetivo estratégico Indicador Forma de MediciónDisminuir la tasa global de
fecundidad a 2 hijos por mujer
Tasa de
fecundidad
No de nacidos vivos x mujer al
año 2004No de mujeres de edad fértil (15-49) años
7.998.108= = 3 niño s/ mujer
2.666.036
2.2 Indicadores de los proyectos
Miden el logro de los objetivos del proyecto. Permiten identificar la contribución
que el proyecto aportará para el logro de los objetivos estratégicos
Proyecto Indicador Forma de MediciónIncremento de la eficiencia delproceso de selección paraingresar a la licenciatura enentrenamiento deportivo
Indice deefectividad deselección
No de bajas imputables al procesode selecciónNo de bajas totales (en el primeraño de la carrera)
10= * (100) = 17 %
60
* bajas imputables al proceso de selección: bajo rendimiento escolar por deficiente nivelo insatisfacción con la elección (no le gustó la carrera).
Indicador estratégico al que coadyuva: índice de eficiencia terminal
2.3 Indicadores de gestión
Proporcionan información sobre las funciones y procesos clave con los que opera la
dependencia o entidad. Mediante su consulta es factible detectar desviaciones que
impidan en último término el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Ejemplo:
Objetivo estratégico Indicador Forma de MediciónAbastecimiento
Reclutamiento de brigadas devacunación
Indice decumplimiento
Indice dereclutamiento
No de entregas completas yoportunas
No total de requisicionesNo de gente en brigadas
No de gente requerida
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2.4 Indicadores de servicio
Miden el cumplimiento de los estándares definidos para los servicios.
Estándar de servicio: tiempo de conexión del servicio de energía eléctrica a partir de la
solicitud de servicio (aplica a servicio doméstico) = dos días
Indicador No de solicitudes atendidas dentro del estándar 3.700De servicio = --------------------------------------------------------- x 100 ---------- x 100=78
No de solicitudes recibidas 4.750
3. DIMENSIONES A EVALUAR MEDIANTE LOS INDICADORES
Las dimensiones a evaluar por medio de los indicadores son:
Impacto: Mide el grado de cumplimiento de los objetivos y prioridades
nacionales y sectoriales en el contexto externo. Permite cuantificar
valores de tipo político y social. El impacto también puede medirse en
forma interna, cuando los servicios que se otorgan son para clientesdentro de la misma institución.
Objetivo estratégico Indicador Forma de MediciónPreservación de los recursosforestales en el Estado
Indice dereforestación
Superficie degradadaSuperficie objetivo x 100 =
18 Ha= = 50 %
36 Ha
Cobertura: Mide el alcance de beneficios a la población objetivo. La
población objetivo debe ser considerada en su dimensión real.
Objetivo estratégico Indicador Forma de MediciónPrevenir la morbilidad infantily reducir el índice demortalidad
Cobertura devacunación
Población vacunadaPoblación objetivo x 100 =
1.450.000= x 100 = 96.6%
1.500.000
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Eficiencia: Mide costos unitarios y productividad. Refleja la
racionalización en el uso de los recursos financieros, materiales y
humanos. Un proceso deficiente logra la mayor cantidad de productos o
servicios al menor costo y tiempo posibles.
Objetivo estratégico Indicador Forma de MediciónMejora la productividad en lasinstalaciones de líneas detransmisión
Indice deproductividaden instalaciónde líneas detransmisión
Eficienciaadministrativa
Km de líneas de transmisióninstaladasNúmero de trabajadoresinvolucrados
1.000= = 40 Km por trabaj
25
Gasto administrativoGasto total de operación x 100 =
3.582.314= x 100 = 15 %
23.402.128
Calidad: Mide el grado en que los productos y/o servicios satisfacen las
necesidades y expectativas de los clientes y/o usuarios
Objetivo estratégico Indicador Forma de MediciónPrevenir la morbilidad infantily reducir el índice demortalidad
Nivel desatisfacción dela población
Puntuaciones obtenidas en lasencuestas individualesTotal de la muestra x 100
538= x 100 = 77 %
700
Alineación de recursos: Congruencia entre recursos aprobados y
suministrados (cantidad y oportunidad).
Objetivo estratégico Indicador Forma de MediciónQue se cuente con los recursosnegociados para el logro de losobjetivos y metas propuestosen cada dependencia y entidad
Indice desuficiencia derecursos
Indice deoportunidad
Indice deretraso enasignación(días de retraso
Presupuesto otorgado $x 100
Prespuesto aprobado $
$ recibido según calendariox 100
$ recursos programados
Diferencial de díasFecha calendarizada de asignacióny fecha real de asignación
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Proyecto Objetivo IndicadoresRediseño de proceso dealmacenamiento
Reducir el nivel de mermas % de inventario dañado enalmacenamiento
Indicadores estratégicosCobertura de demanda nacional Costo unitario por libroIndice de oportunidad en entrega Costo administrativo como % delcostoIndice global de satisfacción del servicio % de producción subcontratada
INDICADORES DE GESTION
Abastecimiento C
s
AlmacenamientoContratación
servicios de
Producción
Resultados/impac
to
R
i
%
Resultados /
impacto
% inventario dañado
Resultados /
impacto
Costo unitario total
Costo unitario promedor nivel de tira e
Resultados /
impacto
Volumen producido vs
requerimientosCosto – eficienciaCosto promedio: papeltinta, gomaCosto logísticaValor de inventarioRotación de inventarioParo de producciónNo. De comprasProblemas internos
Cdi
Costo – eficiencia
Costo unitario directopromedio de
Costo – eficiencia
% de entregascompletas y oportunas
Costo – eficiencia
Costo de produccióntotal unitariaCosto de produccióntotal unit por nivel detiraje% de materialdesperdiciado en elperíodoHoras de mantenimien
Total de período% tiempo máquinas
Calidad
% rechazos% proveedores claves% material obsoleto
Calidad
No. rechazo librosterminados
Indice calidad delibros% proveedores clavesCalidad percibida
%diSpcsli
Calidad
% rechazo librosterminadosIndice calidad delibros
Indicador del Proyecto
Indicador de Servicios
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Proyecto Objetivo IndicadoresInformación a estadosrespecto a sus remesasde libros
Respuesta a un máximo de 4horas
No de aclaraciones atendidasen un máximo de 4 horas------------------------------- x
100No total de solicitudes deaclaración recibidas
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TIPOS DE INDICADORES
PROGRAMAS Y/OACTIVIDADES
PROYECTOSINSTITUCIONALES Y/O
DE INVERSION
PROCESOS
SERVICIOS OPERATIVOS
ESTANDARES DE SERVICIO
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Ing. Jenny Basantes A:
INDICE1. GENERALIDADES ..................................................................................................... 1
1.1 EVOLUCION DE LA AUDITORIA ..................................................................... 11.2 SIMILITUDES Y DIFERENCIAS ENTRE AUDITORIA DE GESTION YAUDITORIA FINANCIERA ....................................................................................... 2
1.3 DIFERENTES CONCEPTOS DE AUDITORIA DE GESTION Y SUIMPORTANCIA .......................................................................................................... 21.4 CONCEPTOS DE LAS 5 Es: EFICIENCIA, EFECTIVIDAD O EFICACIA,ECONOMIA, ETICA Y ECOLOGÍA ......................................................................... 41.5 COMPARACION DE LA AUDITORIA FINANCIERA CON LA AUDITORIADE GESTION, ADMINISTRATIVA OPERACIONAL, DE RENDIMIENTO, DELAS 5 Es. ...................................................................................................................... 51.6 QUE ES Y NO ES LA AUDITORIA DE GESTION ............................................ 6
2. FASES DE LA AUDITORIA DE GESTION .............................................................. 82.1 FASE I: ................................................................................................................... 8FAMILIARIZACIÓN Y REVISIÓN DE LEGISLACIÓN Y NORMATIVIDAD ..... 82.2 FASE II: ................................................................................................................ 11EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO .................................. 11
Ejemplo de Cuestionario de Control Interno .......................................................... 14Ejemplo de narrativa de control interno ................................................................. 15Ejemplo de Flujograma .......................................................................................... 16Ejemplo de Cuestionario de Control Interno de Etica ............................................ 19
2.3 FASE III. .............................................................................................................. 20DESARROLLO DE HALLAZGOS O EXAMEN PROFUNDO DE AREASCRITICAS .................................................................................................................. 20TÉCNICAS DE AUDITORIA ................................................................................... 22
CRITERIOS Y PARÁMETROS DE EVALUACION .............................................. 24Ejemplo de Examen Profundo de Areas Críticas ................................................... 26Ejemplo de entrevista: ............................................................................................ 28
FASE IV: ........................................................................................................................ 30COMUNICACIÓN DE RESULTADOS E INFORMES DE AUDITORIA ................. 30
4.1 Importancia de la comunicación de resultados ..................................................... 304.2 Definición del informe de auditoría...................................................................... 314.3 Características del informe ................................................................................... 314.4 Tipos de informes ................................................................................................. 324.5 Ejemplo de programa de la Fase IV ..................................................................... 32Ejemplo de un informe de auditoría de gestión de una hacienda: .............................. 34
Ejemplo de un informe de auditoría de gestión en un hospital .................................. 35Ejemplo de carta informe de auditoría ....................................................................... 36FASE V. MONITOREO ESTRATÉGICO DE RECOMENDACIONES JUNTO CONLA ADMINISTRACIÓN ............................................................................................... 37
5.1 Fase de monitoreo: Diseño, Implantación y evaluación de recomendaciones ..... 37Ejemplo de un plan de monitoreo: .............................................................................. 41
GUIA PARA LA DEFINICION DE INDICADORES .................................................. 431. QUE SON LOS INDICADORES? ........................................................................ 432. TIPOS DE INDICADORES ................................................................................... 433. DIMENSIONES A EVALUAR MEDIANTE LOS INDICADORES .................. 45