Universidad Latina de Costa Rica
Sección de Post Grados Maestría en Psicología Industrial Organizacional Curso: Comunicación Organizacional Profesora: Dra. Ivonne Cerdas
De la Confrontación y el Conflicto hacia Nuevos modelos
de Relaciones Laborales
Estudiantes:
Blanca Malca Cavero
Rebeca Mora Campos
2013
Universidad Latina de Costa Rica Curso: Comunicación Organizacional
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Capítulo I. Marco Teórico
De la Confrontación y el Conflicto hacia Nuevos Modelos de
Relaciones Laborales
1.1. Introducción
Fernández, (s.F.) menciona que el comportamiento que se lleva a cabo en las organizaciones, es un
comportamiento que no obstante la libertad de actuación individual esta poderosamente
condicionado por las circunstancias propias de cada organización y por las características y
exigencias de los propios individuos.
Así, un individuo entra y sale de una organización sin que aquella desaparezca con él, cualquier
nuevo miembro al entrar se encontrara con la estructura organizacional preexistente y que
dependiendo de su estatus intraorganizacional, solo podrá modificar ligeramente.
De esta forma, este individuo deberá ir modificando convenientemente su conducta para ajustarla
a las exigencias de la Organización, este cambio suele ir precedido y seguido de otros más
profundos a nivel del individuo, el conjunto de los cuales suele denominarse “socialización
organizacional”. Es decir, el desempeño de un rol en la organización es afectado poderosamente
por fuerzas organizacionales y otras que son estrictamente extra organizacionales; suele pasar con
mucha frecuencia, que la organización impone a los individuos exigencias que estos rechazan o no
se aceptan o no satisfacen plenamente.
En la organización, entran en relación personas pertenecientes a grupos sociales diferentes lo que
da lugar a comportamientos discriminatorios de los miembros de un grupo para con el otro;
también ocurre que en las organizaciones existe una cierta cultura constituida a base de las
experiencias, normas, tradiciones, etc. Y que no siempre son favorables a los objetivos de la
organización.
De esta situación surge la interrogante ¿Cómo hacer que la conducta de las personas se ajuste a
sus roles? La respuesta a esta pregunta viene en gran medida de la mano de la estructura de
autoridad y de poder que explícita o implícitamente está presente en toda la organización social.
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Consecuentemente conflicto-poder-organización forman una trilogía que está presente siempre
que evidentemente haya una organización de por medio.
1.2. Naturaleza y Definición del Conflicto.
Mack y Snyder (1974) citados por Fernández, (s.F.) mencionan que los estados objetivos,
subjetivos, las actitudes y conductas pueden estar entre las fuentes subyacentes del conflicto pero
no son el conflicto mismo, así un conflicto social presentara las siguientes características:
Habrá al menos dos partes analíticamente diferentes con un mínimo de contacto y
visibilidad.
Tienen valores mutuamente incompatibles u opuestos, basados en la escasez de recursos
o posiciones.
Se dan lugar a conductas destructoras, injuriosas, de control, etc. De la otra parte, en una
relación interactiva en que solo se puede ganar a costa del otro.
Tienen como base, acciones mutuamente opuestas o neutralizadoras.
Existen intentos de adquirir o ejercer el poder sobre el oponente.
Fernández (s.F.) resalta algunos elementos que suelen ser considerados como constitutivos del
conflicto:
1. Dos o más participantes individuales y/o colectivos: así se podría hablar de conflicto
internacional, intergrupal, interpersonal, etc.
2. Definir en que consiste el conflicto que hay entre dos o más oponentes: Deutsch (1973)
dice que un conflicto existe siempre que tienen lugar actividades incompatibles. Esta
incompatibilidad de acciones es fruto de la incompatibilidad de metas, valores, posiciones
potenciales, medios, estrategias o tácticas.
3. El problema del poder: si la búsqueda de poder, en cuanto posibilidad de influir un actor
sobre la conducta del otro, es una condición indispensable para la consecución de la meta,
se está ante un conflicto.
4. La inexistencia de reglas formales: Zajonc (1967) menciona que cuando no existen
convenciones para controlar el comportamiento instrumental en una situación
competitiva, hay conflicto.
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De acuerdo a estas premisas, se enumeran a continuación algunos elementos básicos a tomar en
cuenta para que una situación “X” sea calificable o no de conflicto:
1. Interacción entre dos o más participante
2. Existencia de conductas internas-externas incompatibles subjetivamente
3. Intencionalidad de perjudicar al otro o atribución de tal intencionalidad
4. Utilización directa o indirecta del poder
5. Ineficacia normativa
1.3. Elementos Intervinientes en un Conflicto
Según plantea Barón (2006) existen una serie de elementos que van a intervenir en un proceso de
conflicto, entre los cuales se encuentran:
Características personales: Dado que las partes que dirimen los conflictos son personas,
las actitudes y características personales de cada uno frente al conflicto incidirán en el
mismo (sensibilidad, dureza, objetividad, autocrítica, reflexión, etc.).
Emociones: Atravesar por un conflicto genera emociones, por la tensión entre el acuerdo y
desacuerdo propio de la situación de conflicto. (Aceptación, rechazo, enojo, agresión,
sumisión, etc.).
Contexto: El grupo, la familia, la organización en la que se manifiesta el conflicto
“enmarcan” la situación y delimitan las posibilidades. El contexto indica qué es permitido
o no, qué es conveniente o no, y qué consecuencias pueden tener nuestras acciones.
Historia: Los conflictos, tienen su propia “evolución” hasta convertirse en tales. Son el
resultado de la historia entre las partes. Esta historia, sea positiva o negativa, influirá en la
posibilidad de abordaje del mismo.
Terceros: En la resolución de un conflicto siempre hay más implicados que las partes en
cuestión. Las personas del entorno que rodean la situación también se ven afectadas, de
algún modo. Por esto es que tanto amigos, familiares, colaboradores, suelen intentar
influir, persuadir, aconsejar, exhortar, tanto explícita como implícitamente.
Recursos: Al afrontar un conflicto se cuentan con diversos recursos: los externos tales
como: el tiempo, el dinero, la cercanía de los centros de poder, los procedimientos de
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trabajo, los bienes y los internos tales como la paciencia, la inteligencia, la fuerza, la
capacidad para relacionarse, la creatividad para “echar mano” a otros recursos, etc.
1.4. El conflicto en las Organizaciones.
Hage (1980) se refiere al conflicto organizacional, definiéndolo como el desacuerdo entre los
miembros acerca de los medios de la organización, los fines o ambos.
A su vez Barrera (2004) menciona que el conflicto se entiende como aquel momento en que
personas, empresas o agentes independientes que mantienen una relación, deciden a nivel
individual o en conjunto, manifestar su intención o deseo de cambiar los términos, los cuales no
siempre son manifestados por la vía verbal o escrita. Muchas veces es necesario inferir actitudes,
formas y mecanismos que usa el ser humano para expresar lo que siente frente a circunstancias
que le incomodan, que lo hacen pensar y actuar de alguna forma para cambiar los términos o las
reglas de la relación. De esta forma el conflicto inicia cuando alguien percibe que otra parte lo está
afectando o puede con el tiempo afectarlo de manera negativa, en cosas que la parte que percibe,
estima o considera importantes para él; situaciones que pueden ir de lo más sencillo, hasta lo más
complejo, como puede ser el sistema de valores o principios de cada persona en la organización y
su compatibilidad con otros.
Por otro lado, se resaltan a continuación algunos elementos que conforman la naturaleza social
del conflicto laboral, de acuerdo a lo planteado por Fernández (s.F.):
1. El conflicto laboral es social por las partes oponentes: un individuo, un grupo, un sector
laboral, un sindicato; frente al jefe, supervisor, empresario, etc. Cada uno de estos
oponentes potenciales es un ente social, que además cuando está constituido por más de
un sujeto, mantiene relaciones sociales dentro del él mismo.
2. El conflicto laboral es también social por el propio objeto del conflicto: cualquiera que sea
el tema real o percibido del conflicto latente o manifiesto tendrá siempre un fuerte
componente social.
3. El conflicto laboral es social por las consecuencias que se derivan del mismo: cualquiera
que sea el conflicto y su resultado, siempre serán afectados por él terceras partes además
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de los propiamente implicados y pasara a formar parte de la historia y experiencia de las
partes para influir en episodios futuros.
En conclusión, el conflicto laboral se caracteriza principalmente porque:
Las partes litigantes participan directamente en el proceso de producción bien como jefe-
subordinado, empleado-empleador, etc.
La relación entre las partes es original y principalmente laboral
El objeto percibido del conflicto esta directa o indirectamente vinculado con tal relación
A través del conflicto se persigue principal y directamente un objetivo que afecta a esa
relación, ya sea en la forma y contenido o bien en el contexto y contraprestaciones.
Fernández (1994) añade algunos elementos importantes sobre el conflicto:
El conflicto no es necesariamente malo, antinatural o disfuncional, aunque, eso sí, casi
siempre se vive como algo muy costoso y doloroso.
El conflicto puede existir en grados de intensidad muy diversos que van desde la simple
concesión al otro, con tal de no entrar en confrontación, hasta la destrucción total de la
otra parte.
El conflicto puede tener duraciones muy diversas: Desde unos pocos minutos hasta toda
una vida y media historia de la vida de un pueblo.
El conflicto puede manifestarse externamente o permanecer en estado de latencia
durante largos períodos durante los cuales se llega a creer que había desaparecido,
El conflicto tiene lugar lo mismo entre personas individuales, entre grupos, entre pueblos,
entre naciones que entre coaliciones internacionales e incluso dentro de un mismo
individuo.
Cada conflicto tiene su propia historia particular que suele estar adornada por períodos de
lucha abierta, de períodos de latencia, de escalamiento y de desescalamiento.
Todo conflicto tiene puntos de inflexión en su intensidad, extensión y profundidad.
Mantener un conflicto en su nivel máximo de actividad tiene tal costo que nadie lo podría
mantener largo tiempo. Por eso dicen algunos, que todo conflicto tiene un fin, debido al
costo que supone.
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En efecto, debido al costo que se deriva de los efectos negativos del conflicto, desde siempre la
gente ha buscado medios para gestionar las relaciones difíciles con sus congéneres, para distribuir
los recursos disponibles, para establecer procedimientos de control del otro de cara a garantizar la
propia seguridad. A tal fin se establecieron y sometieron a formas procedimientos tales como el
duelo, la guerra, la demanda judicial, el arbitraje o la mediación. Muchas de estos procedimientos,
con el paso de los siglos han llegado a configurar verdaderas instituciones.
1.5. Fuentes del Conflicto Organizacional
Retomando a Baron (2006) señala que existen algunas condiciones que favorecen el surgimiento
de conflictos organizacionales, subrayando que estas no deben entenderse como causas únicas ni
directas, dado que la presencia de un conflicto remite generalmente a múltiples factores. A pesar
de esa multiplicidad, ellos pueden agruparse en tres categorías:
I. VARIABLES ESTRUCTURALES
Jurisdicciones ambiguas: Cuando los límites de la jurisdicción de cada una de las partes
involucradas son ambiguos, el conflicto es mayor. Cuando dos personas u áreas tienen
responsabilidades relacionadas, sin que sus fronteras estén claras hay más probabilidades
de conflicto entre ellas. Por el contrario, cuando sus roles y responsabilidades están
claramente definidos, las expectativas y comportamientos esperados tienen mayor anclaje
y se producen menos oportunidades para el conflicto.
Metas opuesta: Cuando los intereses de las partes son divergentes, hay posibilidades de
que se produzcan conflictos. Un caso muy frecuente de conflictos de intereses en las
organizaciones ocurre cuando existe competencia por recursos escasos o los objetivos de
las áreas son contrapuestos.
Dependencia de una parte: Cuando una parte confía a otra la realización de una tarea o el
abastecimiento de recursos, aumenta la posibilidad de existencia de un conflicto. Este
caso es muy usual cuando dos equipos no logran coordinarse adecuadamente y esto los
conduce a acusaciones mutuas sobre un comportamiento erróneo. El grado de
dependencia y complementariedad entre equipos es una variable que puede funcionar
como promotora de potenciales conflictos.
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Grado de asociación de partes: Se refiere tanto a la participación de las partes en la toma
de decisiones como a las relaciones informales entre ellas. (el grado de conocimiento e
interacción entre ellas). Cuando las partes deben tomar una decisión conjunta
consensuada, es probable que surjan desacuerdos.
Regulaciones comportamentales: Los mecanismos reguladores incluyen los
procedimientos estandarizados, reglas y políticas. Estos cumplen dos funciones
simultáneas: por un lado, reducen la probabilidad de conflicto porque predicen las
relaciones y reducen la toma de decisiones arbitrarias. Por otra parte, aumentan el grado
de control. Si las partes presentan una gran autonomía, es probable que se opongan a
estos marcos reguladores, creando de este modo, nuevos conflictos.
Conflictos previos no resueltos: Si aumenta el número de conflictos previos no resueltos,
se manifiesta una situación proclive al conflicto. El grado de resolución que se haya dado a
un conflicto, posteriormente afectará la resolución de futuros conflictos. Es decir, que las
experiencias previas de las partes crean las condiciones. Así es como la supresión de
conflictos mediante el uso de poder o los compromisos no cumplidos generan condiciones
y expectativas que auspician conflictos posteriores.
II. VARIABLES COMUNICACIONALES
La mayoría de los conflictos involucran alguna dificultad en la comunicación. Por lo general, se
originan a partir de diferencias en la percepción y la escucha, y son producto de las diversas
interpretaciones que cada uno otorga a los mensajes que recibe.
Los problemas comunicacionales que provocan conflictos son muchos y variados. Es posible
distinguir entre las variables comunicacionales grupales y/u organizacionales, y aquellas que
refieren a lo interpersonal. Desde lo organizacional, algunos de las causas de conflictos son:
Intercambio insuficiente o excedente de información,
Ruidos en los canales, rumores y radio pasillos, etc.
Superposición de mensajes,
Divergencia de comunicaciones formales e informales,
Abuso o inadecuada elección del canal (ej.: E-mails)
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Desde lo interpersonal, las fuentes de conflictos más frecuentes son:
Los problemas semánticos,
Los malos entendidos,
La distorsión de los mensajes,
Los dobles mensajes,
Si las partes están física o temporalmente separadas, se aumentan las posibilidades de malos
entendidos. En las comunicaciones a distancia, características de la era global de los negocios, esto
representa una fuente potencial de conflictos.
III. VARIABLES PERSONALES
Se refieren a las características de personalidad, así como a los sistemas individuales de valores de
cada uno. Hay ciertas personalidades que son más propensas a generar conflictos. También los
valores propios influyen en la formación de prejuicios, criterios de trabajo, etc. La historia personal
condiciona el modo de generar y resolver situaciones conflictivas.
1.6. Clasificaciones de los Conflictos
Pondy (1969) identifico dos grandes variedades de conducta conflictiva, a sabes los siguientes:
1. Conflicto de Relación: no altera las relaciones de autoridad, distribución de recursos y de
responsabilidades funcionales, es decir deja intacta la estructura organizativa afectando
solo a la fluidez y eficacia relacional.
2. Conflicto Estratégico: son creados deliberadamente para obligar a la organización a
redistribuir la autoridad, los recursos o responsabilidades funcionales. Resulta ser el único
medio a través del cual los miembros de una organización pueden forzar a los poderosos a
ceder parte del control.
Por otro lado, Deutsch (1973) distingue seis tipos de conflictos, mismos que se detallen a
continuación:
1. Conflicto Verídico: existe objetivamente y es percibido con precisión.
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2. Conflicto Contingente: se funda en una determinada estructuración de los elementos o
circunstancias, estas se podrían reorganizar con lo que desaparecería el conflicto, pero las
partes en litigio no conocen la alternativa.
3. Conflicto Desplazado: los contendientes discuten sobre un tema que es un sucedáneo del
verdadero.
4. Conflicto Mal Atribuido: existe un error en la identificación del contendiente debido
normalmente a que se yerra el verdadero tema objeto de conflicto.
5. Conflicto Latente: es aquel que debiendo ocurrir no ocurre porque se ha ido reprimiendo,
desplazando o ha dejado existir psicológicamente.
6. Conflicto Falso: no tiene ninguna base objetiva, supone una distorsión de la percepción o
una mala comprensión.
Finalmente Rahim y Bonoma (1979) diferencian cuatro niveles de conflicto, en función de las
características de las partes implicadas en su origen:
Nivel I Conflicto Intrapersonal: el origen del conflicto reside en una oposición de las
fuerzas internas del individuo.
Nivel II Conflicto Intra-grupal: es una modalidad de conflicto interpersonal caracterizada
por el hecho de que las personas enfrentadas pertenecen a un mismo departamento,
sección o una misma categoría laboral.
Nivel III Conflicto Intergrupal: es una modalidad de conflicto interpersonal en la que las
unidades que se oponen corresponden a grupos diferentes.
Nivel IV Conflicto Inter-organizacional: los oponentes constituyen organizaciones
completas.
1.7. Funciones y Disfunciones de los Conflictos
Según Domínguez y García (2003) lo más saliente del conflicto, y que ha contribuido a crear una
imagen negativa de él, son determinados aspectos que lo muestran como una situación no
deseada en una organización. Lewicki y otros mencionados por estos mismos autores, los resumen
en los siguientes:
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Los procesos competitivos. La percepción de motivos incompatibles aboca a la necesidad
de vencer al contrario para conseguir los objetivos propios. Los objetivos no
necesariamente tienen que ser incompatibles, pero cuando se perciben así es probable
que conduzcan a una escalada en el conflicto.
Sesgos y distorsiones. En la medida en que un conflicto se intensifica las percepciones
tienden a distorsionarse. Las informaciones se entienden desde una perspectiva o desde la
otra. Lo que se identifica como de la otra posición es rechazado.
Emocionalidad. Los conflictos tienden a mostrar emociones como ansiedad, irritación,
enfado o frustración. La emoción tiende a dominar el pensamiento y a volver a los
implicados irracionales.
Disminución de la comunicación. Las partes se comunican menos con quien les desagrada
y más con quien les agrada. Las comunicaciones tratan de derrotar, denigrar o
desacreditar al punto de vista de la otra parte para fortalecer el propio.
Temas confusos. El tema central se vuelve confuso y poco definido. Las partes no tienen
claro por qué comenzó el conflicto y qué pretendían en un principio.
Compromisos rígidos. Las partes se atrincheran en sus posiciones.
Se maximizan las diferencias y se minimizan las similitudes. Se tiende a ver al otro como
radicalmente opuesto.
Escalada del conflicto. En tanto que las partes estrechan sus puntos de vista, se hacen más
intolerantes, más defensivas y más emocionales. Las partes tratan de vencer a la otra
parte más que lograr sus objetivos.
De este modo, los conflictos pueden tener también una serie de consecuencias disfuncionales en
la organización como lo señala Peiró, (1981):
Pueden producir tensión y estrés en los miembros implicados, así como frustración y
hostilidad por el bloqueo de las aspiraciones.
Pueden producir redistribuciones inadecuadas de los recursos.
En una extremación del conflicto pueden desplazar las energías hacia objetivos no
organizacionales afectando al funcionamiento organizacional.
Pueden producir la distorsión de objetivos.
Pueden provocar retrasos en la comunicación, reducción de la colaboración y la cohesión
y, como consecuencia, bloqueo de la actividad.
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Sin embargo, desde un punto de vista más amplio Tjosvold (1988) y Peiró (1981) citados por
Domínguez y García (2003) señalan que se pueden considerar las funciones que hacen que el
conflicto sea productivo en lugar de destructivo:
La discusión de los conflictos hacen a los miembros de la organización más conscientes y
capaces de afrontar los problemas.
Puede incrementar la motivación y la energía en el desempeño de cada una de las partes.
El conflicto puede ser estimulante. Rompe la rutina diaria y puede activar a la persona.
Puede incrementar la creatividad, por la pluralidad de puntos de vista que indica.
Los conflictos auguran cambios organizacionales y adaptaciones y pueden producir
cambios que sean difíciles de otro modo –liderazgo, relaciones de poder, redistribución de
recursos-.
Dirige la atención hacia los cambios y los muestra como deseables y aceptables.
Los conflictos refuerzan las relaciones. La manifestación de los conflictos permite reducir
tensiones y resolver conflictos y poner a las personas en situaciones en las que tienen que
relacionarse necesariamente, cuando normalmente quizá no lo hubiesen hecho.
Los conflictos promueven el conocimiento de uno mismo y de los demás.
Los conflictos animan el desarrollo psicológico. Permiten a la persona ponerse en el lugar
de otro y ser menos egocéntrico y les da la oportunidad de comprobar su propia fuerza y
que pueden tener control sobre su entorno.
El conflicto externo –al grupo, departamento u organización- tiende a aumentar la
cohesión interna.
Es un antídoto del pensamiento grupal (groupthink).
Obliga a explicitar la propia posición y hacerla nítida y defendible.
1.8. Formas de Expresión del Conflicto
Las formas que un conflicto puede adoptar para su expresión son tan variables como las
situaciones en que puede ocurrir.
Existe el principio de causalidad múltiple comúnmente aceptado para el origen del conflicto, pero
también se acepta el principio de la funcionalidad múltiple de la expresión del conflicto, es decir,
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una misma causa puede dar lugar a conductas muy distintas y una misma conducta puede tener
distintos orígenes y servir a fines diversos.
1.9. Estructura y Dinámica del Conflicto
Se presenta a continuación un modelo que permite estudiar de forma sistemática e integrativa el
conflicto, de esta forma se parte de algunos supuestos que implican:
1. Cada individuo responde al otro en términos de sus percepciones y cogniciones y está
influenciado por expectativas respecto a las acciones del otro.
2. Cada interacción social genera nuevos motivos y altera otros teniendo lugar en un
entorno social determinado.
3. Cada participante en una situación social es una unidad compleja compuesta de muchos
subsistemas interactuantes capaz de actuar en un sentido único hacia algún aspecto del
entorno.
Según estos supuestos, lo que interesa son las situaciones de conflicto percibido.
Reconociendo el contexto en que surgen estas percepciones, se transforman y materializan
en conductas específicas. Para Apfelbaum, 1974, esta comprensión del desarrollo del conflicto
se debe considerar: Las relaciones entre los individuos implicados, sus propias percepciones
de esas relaciones y la caracterización de cada parte.
Los diferentes modelos analíticos del conflicto, se reducen en 2 categorías:
- Procesuales: Buscan examinar el conflicto identificando acontecimientos principales
desde la perspectiva de cada participante. Distingue 5 elementos: frustración,
conceptualización, conducta, reacción de la otra parte y resultado final.
- Estructurales: Enfocan el estudio tratando de averiguar cómo las condiciones explican los
acontecimientos, identificando parámetros de influencia (susceptibles de cambio) y
especificando la forma de esa influencia.
El libro establece un modelo dinámico estructural con las siguientes fases:
a. Fase preconflictual: factores antecedentes
Se puede describir en niveles:
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- Relaciones interpersonales: Tiene que ver con el individuo, su historia personal, valores,
experiencias, motivaciones y expectativas con las que la persona concurre a la situación
de relación. En la consecución de su meta el individuo encuentre 2 tipos de dificultades:
recursos limitantes del propio individuo y agente externo (que al intentar conseguir sus
propias metas interfiere con las metas de otro). Se debe buscar el origen de gran parte de
los conflictos que tienen lugar en el ámbito laboral.
- Relaciones Intergrupal: Todos formamos parte de distintos grupos, en el laboral varios
individuos viven situaciones similares que homogenizan la experiencia grupal (igual
trabajo, igual supervisor, igual remuneración, etc.) Tajfel y col (1971) establecen que
cuando un individuo mantiene una identificación subjetivo con un grupo que no le
permite la mejor identidad social positiva, empieza a percibir al grupo dominante como
un grupo relevante de comparación, aumenta la probabilidad de competición, por tanto,
de conflicto intergrupal con el nuevo grupo.
También se debe considerar en este nivel la tradición de conflicto (las experiencias de
éxito fracaso en anteriores conflictos modifican las expectativas, estrategias y t{acticas de
nuevos y potenciales conflictos)
Otro factor importante a considerar son los factores sociales
Sobre la relación del conflicto con la realidad objetiva:
- Conflicto irreal: Resultado de una falsa percepción, mala comunicación y de otros
procesos que crean conflicto donde no existen incompatibilidades básicas.
- Conflicto real: Parte de diferencias objetivas entre las partes que ejecutan acciones que
pretenden controlar a la otra parte y crean sentimientos antagónicos hacia el otro.
b. Fase conflictual o de conflicto latente
Fase crucial del proceso -> Conceptualización de la situación: proceso a través del cual el
individuo percibe su campo de tensiones
Subprocesos:
1. Identificación de la partes: Individuos o colectivos con respecto a las cuales la persona
mantiene una relación de conflicto
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2. Identificación de los objetivos que son motivo de la relación conflictiva: También
denominados puntos de aplicación, estos objetivos pueden hacer referencia a las
condiciones psicológicas y sociales propias de los participantes, condiciones económicas,
gestión del capital humano, condiciones de trabajo, factores intra e intergrupales, etc.
3. Identificación del campo de tensiones de cada participante: conjunto de pates con
respecto a las cuales un determinado participante mantiene relaciones de conflicto.
El efecto de la conceptualización es la determinación de la conducta en donde se distingue 4
componentes (Thomas, 1976):
1. Orientación conductual: Puede ser competitiva, colaborativa, evitativa, de acomodación
y/o participación.
2. Objetivos estratégicos: Las personas pueden modificar su orientación conductual, de
acuerdo también a los objetivos estratégicos que estén a su alcance.
3. Conductas tácitas: Conductas concretas que llevan a los individuos a alcanzar los objetivos
estratégicos.
4. Medio de presión: recursos que cada participante posee y cuyo uso le facilita la
consecución de objetivos.
La conducta interactiva: Se afecta por:
- Reglas y procedimientos de interacción que son los modos de decidir sobre temas
fundamentales como a los procedimientos de negociación, medición y arbitraje que
tienen objetivos válidos (proteger aspectos sensibles de la relación entre las partes,
ordenar negociaciones y garantizar la autoconservación) pero también implican efectos
negativos (no contemplar la individualidad, ser fuente de desacuerdos interpretativos,
proliferar excesivamente, distanciar fases de negociación y formalizarlas excesivamente o
aplazar la situación de conflicto con un agravamiento de la misma, etc.)
- Interdependencia o interrelación de los intereses de las partes: incluye, la dependencia
de las ganancias de cada parte de la conducta de la otra como la compatibilidad o
incompatibilidad de intereses.
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c. Desencadenamiento del conflicto
Desencadenante: Todo acontecimiento que teniendo lugar en el ámbito laboral, reúne las
características necesarias para transformar una situación de conflicto latente en otra de conflicto
manifiesto.
d. Fase conflictiva o de conflicto manifiesto
El conflicto manifiesto laboral se entiende como un dialogo constituido por agresiones. Es decir
que es un proceso interactivo en el que cada participante adopta diversas acciones defensivas u
ofensivas como si se tratase de una verdadera guerra.
Las acciones son elegidas previamente por cada uno de los protagonistas y en su elección influyen
en la distribución de poder, la maniobrabilidad de cada contendiente, los acontecimientos
exteriores, etc.
Signos del acuerdo final de un conflicto:
1. Verdadero acuerdo, la lucha sirvió para establecer canales de comunicación que permitieron
desapasionar el dialogo.
2. Compromiso, trata de someter a control las conductas futuras (lejos de resolver el conflicto
en sus orígenes).
3. Verdadera victoria: Unos ganan y otros pierden lo que crea nuevos problemas, enriqueciendo
negativamente la tradición del conflicto.
e. Resolución del conflicto
Lo que se pretende es controlar el conflicto, y esto implica según Rahim (1985) el diagnóstico y la
intervención en todos los niveles del conflicto (intrapersonal, interpersonal, intragrupal e
intergrupal).
Se debe cuidar que el abordaje no se de en un momento y/o lugar inadecuado pues se corre el
grave riesgo de una acción ineficaz y además negativa.
Un conflicto como cualquier situación social es susceptible de ser controlado, lo que quiere decir
que se puede incrementar o reducir el grado de conflicto en el tiempo y espacio (Brown, 1983).
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Resolver un conflicto supone reducirlo a cero y eso no es deseable, incluso parece ser casi siempre
inalcanzable, por esa razón existe el control del conflicto.
Existen diversas estrategias de control del conflicto, donde destaca la negociación.
Rahim (1985) establece una clasificación de los estilos de control del conflicto:
Integrativo
Complaciente
Dominativo Evitativo
1.10. Distintas opciones a la hora de gestionar el conflicto
Tratándose del caso más usual de dos participantes u oponentes, las opciones se reducen a las
siguientes categorías:
- Eliminación o neutralización de una de las partes – extinción de la relación
- Abandono – extinción o aplazamiento de la relación
- Dominación o imposición de una de las partes sobre la otra
- Renuncia de una de las partes a sus derechos o intereses
- Conjunción, integración o fusión de los intereses de las partes
- Judicación o deliberación y dictamen, por una autoridad, para dar solución a un conflicto
conforme a normas, reglas o costumbres.
- Negociación voluntaria y libre de las partes
- Conciliación entre las partes
- Mediación
- Arbitraje.
Preocupación
por intereses
de los otros
Preocupación por intereses de uno mismo
Comprometido
Alta
Alta
Baja
Baja
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Capítulo II. Marco Contextual
Cedes Don Bosco
2.1. Antecedentes.
De acuerdo a la información recopilada mediante su página web, CEDES Don Bosco inicia sus
labores como Institución Educativa, de la siguiente forma:
1995 La familia Castro Ortega donó un terreno de 7.5 hectáreas en Concepción Arriba de
Alajuelita a la Asociación de Oratorios Salesianos Don Bosco.
1996 Se colocó la primera piedra del complejo educativo CEDES Don Bosco y de manera
inmediata se construyeron las canchas deportivas.
1999 Inauguración del edificio del Oratorio y acogida de los primeros jóvenes en la casa
salesiana.
2001 Inauguración de las instalaciones del Centro Infantil Pasitos Pequeños para la
atención de los niños y niñas menores de 6 años.
2002 Inauguración del Intel Computer Club House, centro de enseñanza no formal que
emplea las nuevas tecnologías en beneficio de los jóvenes.
2004 Inauguración del edifico de la Escuela San Juan Bosco, que funcionaba como parte
del Oratorio desde el año 2000.
2005 El Colegio Técnico Don Bosco traslada sus instalaciones al complejo educativo CEDES
Don Bosco. Inauguración del Templo María Auxiliadora con capacidad para 1500 personas.
2007 Los salesianos celebraron 100 años de presencia en Costa Rica y la Asociación de
Oratorios Salesianos Don Bosco fue declarada Institución Benemérita de la Educación
Costarricense.
2008 Inauguración del gimnasio con capacidad para 3000 personas. Inauguración del
edificio del Centro de Formación Profesional, que funcionaba desde 1998 en las
instalaciones de Barrio Don Bosco, San José.
2009 Bendición de la Plaza de la Gratitud, dedicada a los empresarios patrocinadores,
voluntarios, donantes, amigos y amigas de Don Bosco que con su generosidad y trabajo
hicieron de CEDES Don Bosco una realidad.
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2010 Peregrinación de las reliquias de San Juan Bosco por todo el mundo salesiano. En
CEDES Don Bosco fueron recibidas el 21 de julio y se organizó una vigilia que se prolongó
hasta horas de la madrugada.
A través de todo este proceso de construcción y consolidación, CEDES Don Bosco surge con el
principal objetivo de promover la promoción integral: (humana y cristiana), de los niños y jóvenes
de la zona por medio de la educación preventiva salesiana y de una educación técnica de calidad
para un trabajo digno, que les permita ser honrados ciudadanos y buenos cristianos.
Por consiguiente, CEDES significa Centro De Educación Salesiana, y comprende las siguientes
instituciones:
Centro Infantil Pasitos Pequeños. Tres años de pre-escolar, a partir de los 3 años y medio
de edad.
Escuela San Juan Bosco. Con especial énfasis en el idioma Inglés.
Colegio Técnico Don Bosco. Comprende las siguientes especialidades: Mecánica de
Precisión, Electromecánica, Electrónica, Diseño Gráfico, Dibujo Arquitectónico, Informática
(en redes y en desarrollo de software).
Centro de Formación Profesional Don Bosco. Tres años de taller para jóvenes de 15 años
en adelante, que han desertado de la Educación Formal. Comprende las siguientes
especialidades: Refrigeración, Metalmecánica, Electrotecnia y Mantenimiento Industrial,
Diseño Gráfico. Se da la posibilidad de cursar simultáneamente el Plan Básico (7°, 8° y 9°),
en la modalidad de aula virtual.
Iglesia Pública María Auxiliadora. Con misa para los fieles los sábados a las 17:00 horas y
los domingos a las 9:00 y a las 17:00 horas.
Centro Intel Computer Club House: aprendizaje informal de cursos de computación en el
tiempo libre del joven.
Oficina de Proyectos, situada en San José. Después de haber movilizado por años la
generosidad de muchos bienhechores para hacer realidad la construcción de la
infraestructura de CEDES, sigue trabajando ahora en la obtención de fondos para
mantenimiento y equipo, así como para un Fondo de Becas que permitan el acceso a una
educación de calidad a los niños de las familias con especial necesidad.
Universidad Latina de Costa Rica Curso: Comunicación Organizacional
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De esta forma CEDES Don Bosco, surge como como un Centro Educativo costarricense, privado,
técnico-académico, cristiano, católico y salesiano.
Como Centro Educativo Costarricense, CEDES se identifica con los valores patrios y se rige por los
lineamientos del Ministerio de Educación Pública.
Como Centro Educativo Privado, CEDES mantiene su propia autonomía filosófica y administrativa.
Agradece el importante estímulo económico que recibimos del MEP y trata de completar su
presupuesto con un aporte de los padres de familia y de numerosos bienhechores.
Como Centro Educativo Técnico, en CEDES se enfatiza las especialidades de taller, las Ciencias y el
idioma Inglés.
Como Centro Educativo Cristiano, CEDES pone en el centro el Evangelio de Jesucristo, Hijo de Dios
hecho hombre para salvarnos. Somos conscientes de que es necesario difundir espiritualidad en
los valores de la técnica, porque no hay desarrollo pleno sin el bien espiritual y moral de las
personas, consideradas en su totalidad de alma y cuerpo.
Como Centro Educativo Católico, en CEDES se favorece el encuentro con Jesús en los Sacramentos
(Bautismo, Reconciliación, Eucaristía, Matrimonio), se venera a la Virgen María como Madre de
Jesucristo, y se reconoce en el Papa y los Obispos a los sucesores de los Apóstoles. CEDES apoya
fuertemente la familia basada en el sacramento del matrimonio, célula básica de la sociedad y
cuna de la vida.
Como Centro Educativo Salesiano, nuestro método educativo es el de San Juan Bosco, conocido
con el nombre de Sistema Preventivo, y basado en la Razón, la Religión y el Amor.
2.3. Identidad
Los Salesianos se encuentran en Costa Rica desde 1907. San Juan Bosco fue declarado Patrono de
la Educación Técnica de Costa Rica, el día 30 de abril de 1978.
El 21 de septiembre de 2007, con ocasión del centenario de dicha presencia en Costa Rica, la
Congregación Salesiana de San Juan Bosco es declarada como Institución Benemérita de la
Universidad Latina de Costa Rica Curso: Comunicación Organizacional
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Educación Costarricense, en reconocimiento a sus invaluables aportes y por la labor desarrollada
desde su fundación para contribuir a la formación académica y Técnica de miles de jóvenes.
Donde quiera que los Salesianos se hacen presentes, procuran crear una experiencia educativo-
pastoral que sea para los jóvenes casa que acoge, lugar donde se evangeliza, escuela que
encamina hacia la vida y patio donde se comparte la amistad y la alegría.
El Colegio Técnico Don Bosco, entre los años 1935 y 2005, estuvo instalado en Barrio Don Bosco
(Avenida 4a, entre 26 y 28 calle) de la Ciudad de San José. Poco a poco este sector se fue
transformando en zona menos popular y más comercial, razón por la cual los salesianos deciden ir
al encuentro de sus destinatarios preferenciales en los barrios del sur de la misma provincia.
CEDES Don Bosco en Alajuelita, es el resultado de esa decisión, gracias a la generosidad de muchos
bienhechores. CEDES está enfocado en la atención educativo-pastoral de un sector de riesgo
social, donde los jóvenes necesitan encontrar un trabajo digno, y tienen especiales dificultades de
acceder a la educación superior.
2.4. Misión, Visión, Valores.
Se establece como misión que, mediante una propuesta de educación integral, incluyente e
innovadora, CEDES DON BOSCO sea una Comunidad de SDB (Salesianos de Don Bosco) y Laicos,
comprometida con la formación de niños y jóvenes desde el carisma educativo de Don Bosco, con
el fin de que en la Iglesia y en la sociedad sean agentes de cambio. Nuestra opción preferencial son
los jóvenes más pobres y necesitados de los barrios del sur de San José.
Dicha misión respondiendo a la visión de, complejo educativo administrativo sólido y sostenible
que, desde los valores del evangelio y la pedagogía de San Juan Bosco (razón, religión y amor)
ofrece educación integra, proactiva y de calidad a sus destinatarios preferenciales.
2.5. Organigrama
Se adjunta la figura administrativa de cómo se encuentra organizado CEDES Don Bosco, de
acuerdo a sus diferentes áreas e integrantes.
Universidad Latina de Costa Rica Curso: Comunicación Organizacional
21
Capítulo III. Análisis de la Información
3.1. Introducción
Aplicando las características del conflicto social al caso del departamento de psicopedagogía de
CEDES Don Bosco se puede hacer el siguiente análisis teórico:
Habrá al menos dos partes analíticamente diferentes con un mínimo de contacto y
visibilidad: en el caso descrito las partes son la coordinadora del comité de apoyo
educativo, y el departamento de psicopedagogía.
Tienen valores mutuamente incompatibles u opuestos, basados en la escasez de recursos
o posiciones: en la narración del caso se manifiesta con claridad que la coordinadora del
comité de apoyo no está cumpliendo las funciones para las que fue contratada medio
tiempo y eso tiene descontento al personal del departamento de psicopedagogía quienes
si están cumpliendo sus funciones y observan las actitudes de la coordinadora del comité
de apoyo: ausencias injustificadas, cambios de horario sin previo aviso, incumplimiento
parcial de sus funciones, etc que no van acorde con los valores de la institución.
Se dan lugar a conductas destructoras, injuriosas, de control, etc. De la otra parte, en una
relación interactiva en que solo se puede ganar a costa del otro. Al estar el departamento
de psicopedagogía subordinado a la coordinación de apoyo educativo, entran en conflicto
permanente al sentirse bajo el control de la coordinadora que no cumple sus funciones y
el personal docente se aqueja de las anomalías que envuelven los procesos de adecuación
curricular de los estudiantes pidiendo que los del departamento de psicopedagogía
respondan por las funciones que son de la coordinadora de apoyo educativo.
Tienen como base, acciones mutuamente opuestas o neutralizadoras, en este punto
vemos como la coordinadora del comité de apoyo educativo tiene actitudes que van en
contra del cumplimiento adecuado de sus funciones y por la otra parte están los
integrantes del departamento de psicopedagogía quienes acuden al coordinador de su
departamento para dar solución a la situación.
Existen intentos de adquirir o ejercer el poder sobre el oponente. El coordinador conversa
con la coordinadora del comité de apoyo para que mejore su actitud y cumpla con sus
funciones, pero esta sigue con las mismas actitudes ejerciendo el poder que puede tener
Universidad Latina de Costa Rica Curso: Comunicación Organizacional
22
el cargo y sin cumplir las funciones que le competen, pero el coordinador del
departamento de psicopedagogía luego de un tiempo decide acudir al padre-
administrador y es ahí cuando a través de él se ejerce un mecanismo de control con
informes periódicos sobre la actividad de la coordinadora de apoyo.
De acuerdo a las características del conflicto laboral se puede analizar el caso de la siguiente
manera:
Las partes litigantes, el coordinador del departamento de psicopedagogía y la
coordinadora del comité de apoyo educativo, participan directamente en el proceso de
producción bien como jefe (coordinadora de apoyo) y subordinado.
La relación entre las partes es original y principalmente laboral: ambas partes trabajan
en una misma institución educativa y tienen funciones que se relacionan.
El objeto percibido del conflicto esta directa o indirectamente vinculado con tal relación:
el conflicto se basa en el cumplimiento de las funciones realizadas en el trabajo, desde el
punto de vista del coordinador del departamento de psicopedagogía y los otros
profesionales de ese departamento, la coordinadora del comité de apoyo no está
cumpliendo responsablemente las funciones a su cargo.
A través del conflicto se persigue principal y directamente un objetivo que afecta a esa
relación, ya sea en la forma y contenido o bien en el contexto y contraprestaciones.
Desde esta característica es evidente que los profesionales del departamento de
psicopedagogía acudieron al coordinador de este departamento para exponer sus puntos
de vista en relación con las funciones de la coordinadora del comité de apoyo, con un fin:
que se cumplan las metas del departamento y las funciones de coordinación del comité
de apoyo se desarrollen adecuadamente de manera que el personal docente y los padres
de familia encuentren el apoyo que necesitan a través de ese comité. Del mismo modo el
coordinador de psicopedagogía busca ese fin al conversar directamente con la
coordinadora del coité de apoyo pidiéndole que se aneje con mayor empeño en sus
funciones, y cuando ella no realiza ningún cambio, el coordinador se ve en la obligación
de acudir a las autoridades del Centro.
Fuentes del conflicto organizacional
Variables estructurales
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Jurisdicciones ambiguas: Los límites de la jurisdicción de cada una de las partes
involucradas son ambiguos, y como vimos en la teoría, cuando esto sucede el conflicto es
mayor. Los dos cargos, tanto la coordinadora del comité de apoyo, como el coordinador
del departamento de psicopedagogía, tienen responsabilidades relacionadas, pero las
funciones de cada uno no están claras ni definidas, es decir que sus fronteras no son claras
y se desata el conflicto.
Dependencia de una parte: Al estar el departamento de psicopedagogía dentro del comité
de apoyo educativo, existe un grado de dependencia hacia esa área. Y el conflicto se da
con mayor razón cuando los integrantes de este departamento notan que las funciones de
la coordinadora del comité no se están cumpliendo adecuadamente. Ella al ser autoridad
en el comité educativo tiene injerencia en el departamento de psicopedagogía, pero no
realiza las actividades que se esperan de ella y peor aún, el personal docente y padres de
familia piden a los del departamento de psicopedagogía que respondan por funciones que
competen a la coordinadora del comité de apoyo.
Grado de asociación de partes: En este punto es posible detectar un alto grado de
asociación entre los miembros del departamento de psicopedagogía, quienes se muestran
descontentos por la actitud de la coordinadora del comité de apoyo y se lo hacen saber al
coordinador del departamento, quién también está de alguna manera en asociación con
ellos y posteriormente pide la intervención de las autoridades del centro educativo.
Regulaciones comportamentales: Como vimos, los mecanismos reguladores incluyen los
procedimientos estandarizados, reglas y políticas. En el caso que presentamos, las
regulaciones comprendieron los memorándum que inicialmente se enviaba y
posteriormente los informes que se solicitaron al coordinador del departamento de
psicopedagogía acerca de las funciones de la coordinadora del comité de apoyo. Pero lejos
de cumplir la función de regulación estos informes no fueron tomados en cuenta por las
autoridades del centro educativo y generaron más conflicto entre las partes.
Variables comunicacionales
En el caso presentado, se cumple lo que dice la teoría: “la mayoría de los conflictos involucran
alguna dificultad en la comunicación”. En esta situación se evidencia diferencias en la percepción,
la escucha y las interpretaciones que las partes le dan a los mensajes.
Universidad Latina de Costa Rica Curso: Comunicación Organizacional
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Desde lo organizacional, las causas del conflicto que se presesó en CEDES Don Bosco son las
siguientes:
Intercambio insuficiente de información, no se facilita una metacomunicación entre los
que intervienen en la situación, es así como la coordinadora no da mayor información de
sus deficiencias, faltas e incumplimientos en las funciones que le fueron encomendadas,
esta comunicación insuficiente genera interpretaciones por parte de los integrantes del
departamento de psicopedagogía y el malestar y conflicto va en crecimiento.
Ruidos en los canales, rumores: Los miembros del departamento de psicopedagogía
comentan entre ellos acerca de la incomodidad que sienten por el desempeño de la
coordinadora y aunque acuden con el coordinador de su departamento, esto no evita que
se manejen rumores y comentarios que posiblemente estén interviniendo en la relación
laboral.
Divergencia de comunicaciones formales e informales: Los informes que se le pidieron al
coordinador del departamento de psicopedagogía (comunicación formal) va en dirección
opuesta de las decisiones que toman las autoridades del centro educativo, pues no hacen
mayor caso e incluso descalifican los informes (comunicación informal)
Variables personales
Se refieren a las características de personalidad, así como a los sistemas individuales de valores de
cada uno. Hay ciertas personalidades que son más propensas a generar conflictos. También los
valores propios influyen en la formación de prejuicios, criterios de trabajo, etc. La historia personal
condiciona el modo de generar y resolver situaciones conflictivas.
Rahim y Bonoma (1979) diferencian cuatro niveles de conflicto, en función de las características de
las partes implicadas en su origen, para el caso que presentamos se cumplen los siguientes niveles:
Nivel II Conflicto Intra-grupal: las personas enfrentadas pertenecen a un mismo
departamento, sección o una misma categoría laboral. En este caso tenemos que las
partes cumplen funciones complementarias que aunque no se encuentran bien definidas,
generan una fuerte interacción entre los departamentos, y de hecho el departamento de
psicopedagogía forma parte del comité de apoyo educativo, donde está la coordinadora.
Universidad Latina de Costa Rica Curso: Comunicación Organizacional
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Está como en un nivel superior que el departamento pero al mismo tiempo sus funciones
no interfieren con las funciones internas de los miembros del departamento.
Nivel III Conflicto Intergrupal: las unidades que se oponen corresponden a grupos
diferentes., el comité de apoyo educativo y el departamento de psicopedagogía.
Funciones y Disfunciones de los Conflictos
Los procesos competitivos. La percepción de objetivos incompatibles por parte del
departamento de psicopedagogía (cuando la coordinadora de apoyo educativo no cumple
sus funciones estrictamente, los procesos se obstaculizan y hay descontento de los docentes
y padres de familia) quienes velan por el bienestar del estudiante pero necesitan de la
coordinación del comité de apoyo educativo para que los procesos sean efectivos. Si la
coordinadora no cumple con sus funciones, se crea la necesidad de vencerla para conseguir
los objetivos propios del departamento de psicopedagogía..
Sesgos y distorsiones. En la medida en que un conflicto se intensifica las percepciones
tienden a distorsionarse. Las informaciones se entienden desde una perspectiva o desde la
otra. Esto se observa en la actitud de los miembros del departamento de psicopedagogía
que no quieren asumir responsabilidades dentro del comité de apoyo, se muestran
resistentes.
Emocionalidad. Los conflictos tienden a mostrar emociones como ansiedad, irritación,
enfado o frustración. El coordinador del departamento de psicopedagogía optó en medio de
la frustración en sus intentos por contribuir al cambio y a mejorar la coordinación del
comité, por solo presentar los informes. Los miembros del departamento presentan enfado
y frustración porque nada de lo que hicieron dio resultados y las cosas se mantienen con la
actitud de la coordinadora del comité de apoyo.
Disminución de la comunicación. Las partes se comunican menos con quien les desagrada y
más con quien les agrada. Se ha disminuido considerablemente la comunicación de los
integrantes del departamento de psicopedagogía con la coordinadora del comité de apoyo.
Temas confusos. El tema central se vuelve confuso y poco definido. Simplemente hay
descontento y frustración porque se entiende que por más intento que se hizo por el
cambio, las cosas se mantienen igual. Llegará un momento en que Las partes no tendrán
claro por qué comenzó el conflicto y qué pretendían en un principio.
Universidad Latina de Costa Rica Curso: Comunicación Organizacional
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Compromisos rígidos. Las partes se atrincheran en sus posiciones. Como se puede ver en la
descripción del caso, la coordinadora sigue con el comportamiento que disgusta a los del
departamento de psicopedagogía e incluso peor, y por su parte los de este departamento se
resisten a asumir responsabilidades en el comité de apoyo.
Estructura y Dinámica del Conflicto
En este punto podemos rescatar de la teoría y aplicarla al caso que las percepciones del
departamento de psicopedagogía y por su parte de la coordinadora del comité de apoyo, ha
facilitado que se genere el conflicto que ahora existe, puesto que estas percepciones, se
transforman y materializan en conductas específicas.
El libro establece un modelo dinámico estructural con las siguientes fases que aplicaremos al
análisis del caso:
Fase pre conflictual: factores antecedentes
- Relaciones interpersonales: cada integrante del departamento de psicopedagogía y también la
coordinadora del comité de apoyo educativo, tiene una historia personal, valores, experiencias,
motivaciones y expectativas con las que concurren a la situación de relación. De este modo
podemos referir que cada uno de estos individuos tiene metas personales y grupales en el
ambiente laboral, muy posiblemente la coordinadora no esté a gusto en el puesto que tiene y
ello lo llegó a manifestar en una reunión que tuvieron. Entonces este contexto previo de
insatisfacción laboral por parte de la coordinadora del comité y el descontento de los
miembros del departamento de psicopedagogía con la coordinadora del comité, responden al
tipo de relación que se ha llegado a establecer
- Relaciones Intergrupal: Hay identificación de los integrantes del departamento de
psicopedagogía con su lugar de trabajo y los objetivos de su departamento pero no así en la
coordinadora del comité de apóyo educativo, quien manifestó insatisfacción laboral y sólo está
presente medio tiempo.
Sobre la relación del conflicto con la realidad objetiva en el caso se presenta:
- Conflicto real: Parte de diferencias objetivas entre las partes (ejecución adecuada de las
funciones de coordinación del comité de apoyo educativo) que ejecutan acciones que
pretenden controlar a la otra parte (memorándum, informes) y crean sentimientos antagónicos
Universidad Latina de Costa Rica Curso: Comunicación Organizacional
27
hacia el otro (los del departamento de psicopedagogía se muestran resistentes a aceptar
responsabilidades en el comité de apoyo educativo).
Fase conflictual o de conflicto latente
4. Identificación de la partes: Coordinadora del comité de apoyo educatrivo y coordinador del
departamento de psicopedagogía con el apoyo de los integrantes de dicho departamento.
5. Identificación de los objetivos que son motivo de la relación conflictiva: Funciones de
coordinación del comité de apoyo educativo, a demás de: faltas injustificadas, cambios de
horario sin previo aviso, por parte de la coordinadora.
6. Identificación del campo de tensiones de cada participante: En este punto podemos
considerar que existen diferencias y descontento de los integrantes del departamento de
psicopedagogía con el comportamiento de la coordinadora del comité de apoyo.
Posiblemente dentro del departamento de psicopedagogía entre los integrantes de este
también existan tensiones que se estén proyectando hacia la coordinación del comité de
apoyo.
La conducta interactiva se afecta por:
- Reglas y procedimientos de interacción Se optó inicialmente por memorándum y
posteriormente por informes que redacta el coordinador del departamento de
psicopedagogía sobre las funciones y el comportamiento de la coordinadora del comité de
apoyo educativo.
- Interdependencia o interrelación de los intereses de las partes: Existe incompatibilidad de
intereses, la coordinadora del comité de apoyo no se siente bien en las funciones que realiza
y por lo tanto hay deficiencias, y los del departamento de psicopedagogía quieren que los
procesos que ellos realizan no sean obstaculizados por esta coordinación de apoyo.
Desencadenamiento del conflicto
Desencadenante: El personal docente se aqueja de las anomalías que envuelven los procesos de
adecuación curricular de los estudiantes; y presionan al departamento de psicopedagogía para
obtener una respuesta
Universidad Latina de Costa Rica Curso: Comunicación Organizacional
28
Fase conflictiva o de conflicto manifiesto
- Inicialmente el Coord. Del Departamento de Psicopedagogía habla con la coordinadora
del comité de apoyo en múltiples ocasiones, así como le hace llegar por escrito varios
memorándums donde se señalan las faltas que ha cometido. Sin acudir a ninguna otra
instancia de acuerdo a la Jerarquía (Padre Director-Administrador). Pero no se ha sumado
ningún tipo de consecuencia a la par de estos memorándums.
- La Coord. De Comité de Apoyo continúa presentando la misma conducta, más bien
agravando su comportamiento, por lo que, en una reunión ordinaria del Comité, cada uno
de sus miembros le hace ver el impacto que ocasiona su bajo rendimiento en el
desempeño de otras personas. Ella manifiesta falta de satisfacción personal para con el
trabajo que realiza, pero acuerda mayor compromiso y entrega a su labor, para no afectar
a la Institución como tal.
- Sin embargo su rendimiento sigue siendo el mismo, momento en que el Coord. De
Psicopedagogía decide buscar otras instancias para referir el caso; de esta forma se dirige
al Padre Director y al Administrador; quienes se reúnen con ella para informarle que se
iniciará un proceso administrativo donde se harán informes periódicos sobre su
rendimiento y así tomar una decisión sobre su estado laboral en la Institución.
- La responsabilidad de confeccionar estos informes recae sobre el Coord. De
Psicopedagogía, quien ha entregado mensualmente los mismos, y son anexados a su vez
al expediente administrativo.
- La Coord. Del Comité de Apoyo, mantiene el mismo comportamiento, ya no se le hacen
llegar memorándums, pues todas las faltan son contenidas en los informes periódicos; las
funciones que le corresponden no están siendo asumidas por ninguna otra persona
explícitamente; y las quejas por parte de los estudiantes y personal docente siguen en
aumento.
- Los miembros del Dep. De Psicopedagogía, que también conforman el Comité de Apoyo
Educativo muestran resistencia a asumir alguna responsabilidad de este Comité; el Coord.
De Psicopedagogía se limita a entregar los informes solicitados
Universidad Latina de Costa Rica Curso: Comunicación Organizacional
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CONCLUSIONES
Dado el análisis previo, se pueden obtener las siguientes conclusiones, con respecto al caso
analizado de CEDES Don Bosco:
El conflicto en una organización es una situación en la que existe desacuerdo entre las
partes que intervienen, quienes mantienen una relación a la cual quieren cambiar de
términos, pero no siempre expresan este deseo de forma oral o escrita, sino que
intervienen actitudes y comportamientos.
El conflicto organizacional tiene diferentes variables que intervienen facilitando que este
se desencadene: estructurales, comunicacionales y personales.
Existe un modelo dinámico estructural para el estudio del conflicto que incluye diferentes
niveles: preconflictual, conflictual o conflicto latente, desencadenamiento del conflicto,
fase conflictiva o de conflicto manifiesto y finalmente la resolución del conflicto.
En la fase final de resolución del conflicto, lo que se pretende es controlar el conflicto, y a
través de: el diagnóstico y la intervención en todos los niveles del conflicto (intrapersonal,
interpersonal, intragrupal e intergrupal).
En el caso que se presentó sobre el conflicto en departamentos del CEDES Don Bosco, se
pudo analizar desde el punto de vista de la teoría revisada y logramos identificar la
importancia del conocimiento de esta temática para contribuir en nuestros centros de
trabajo a controlar de la mejor manera los conflictos que puedan surgir.
Se identificó la importancia de la comunicación y todas sus características y patologías en
su intervención en la generación de conflictos o por contraparte, el mantenimiento de un
ambiente laboral funcional.
Universidad Latina de Costa Rica Curso: Comunicación Organizacional
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RECOMENDACIONES
PROPUESTA DE RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO
Lo que se pretende es controlar el conflicto, y esto implica según Rahim (1985) el diagnóstico y la
intervención en todos los niveles del conflicto (intrapersonal, interpersonal, intragrupal e
intergrupal).
Se debe cuidar que el abordaje no se de en un momento y/o lugar inadecuado pues se corre el
grave riesgo de una acción ineficaz y además negativa.
Existen diversas estrategias de control del conflicto, donde destaca la negociación.
Al parecer la coordinadora del comité de apoyo educativo está clara en que no se siente bien en el
trabajo que realiza, por lo que una opción sana para el bienestar de ella y de la institución es
valorar la posibilidad de trasladarla a algún puesto que en el medio tiempo que ella tiene pueda
aportar de acuerdo a sus competencias.
Siendo más drásticos en la decisión simplemente se procede al despido de la coordinadora del
comité de apoyo educativo y se comienza con un proceso de reclutamiento y selección para la
persona idónea en el puesto. Lo que supondría en la teoría revisada, “la eliminación o
neutralización de una de las partes con la consecuente extinción de la relación”.
Esta sería la propuesta de resolución de conflicto sobre la base de la declaración de la
coordinadora del comité de apoyo en donde refirió que siente insatisfacción laboral.
Si ella estuviera dispuesta a trabajar esa insatisfacción y pone de su parte para mejorar la relación
con los otros departamentos que interactúan con ella, lo que se puede buscar es una integración
de los intereses de las partes dado que trabajan con fines comunes, que es el bienestar estudiantil,
se puede reorientar las capacidades y facilitar la innovación e integración del comité de apoyo
educativo.
Se debe trabajar de manera especial con cada uno de los participantes para que expresen su sentir
y comuniquen adecuadamente sus puntos de vista, como educación en comunicación asertiva en
Universidad Latina de Costa Rica Curso: Comunicación Organizacional
31
el trabajo. De manera que también se pueda identificar si el conflicto que se manifiesta es
realmente el conflicto como tal o si es proyección del departamento en conjunto.
Está claro que el conflicto es un síntoma de la relación que existe en esa área de trabajo y que
posiblemente al controlarlo salgan otros síntomas, así que el trabajo individual y grupal es
fundamental, para llegar a una adecuada conciliación entre las partes.
Definitivamente debe intervenir una mediación e involucrar a las autoridades del centro para que
también participen del cambio y no descalifique los procesos que ellos mismos inician en los
departamentos (los informes).
Se identifican además una serie de conflictos, a los cuales debería darse una respectiva alternativa
de solución, según su situación:
A nivel de Organigrama no existe como tal la figura-puesto de Coordinadora de Comité
de Apoyo, se desconoce a nivel estructural cuál es su dependencia o ubicación.
Las funciones que competen al Dep. de Psicopedagogía como miembros del Comité de
Apoyo no están definidas, lo que causa evasión, responsabilizando únicamente a la
Coord.
No existen reglas claras, en cuanto a los procedimientos a seguir en caso de
incumplimiento de funciones, pues se entregan memorándums que finalmente no
tienen una consecuencia.
Se pasa la situación de una instancia otra, sin definirse una estrategia de acción que
brinde solución inmediata, lo que ocasiona el surgimiento de nuevos conflictos.
No existe un manual de puestos que defina las funciones explicitas del Comité de
Apoyo y sus integrantes.
La Coordinadora de Comité de Apoyo no se siente realmente satisfecha a nivel
profesional con su rol laboral.
Existe una figura de autoridad simbólica (Padre Director), pues quien realmente toma
las decisiones es el Administrador, que a nivel de Organigrama, tiene el mismo rango
jerárquico de otras Coordinaciones.
Universidad Latina de Costa Rica Curso: Comunicación Organizacional
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Referentes Bibliográficos
Barrera Santos, Yesid. (2004). Negociación y Transformación de Conflictos: reto entre escasez y
bienestar. Editorial Serviprensa. Guatemala.
Baron, Edmundo. (2006). Manejo del Conflicto. Ciclo de Capacitación sobre Gestión. Fundación
Compromiso. Puerto Esperanza, Argentina.
Domínguez Bilbao, Roberto y García Dauder Silvia. (2003). Introducción a la Teoría del Conflicto
en la Organización. Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales. Universidad Rey Juan Carlos.
Madrid, España.
Fernández Ríos, Manuel. (1994). Condiciones de Éxito y Fracaso de la Mediación Laboral. Centro
Universitario de Investigación y Formación Empresarial. Universidad Autónoma de Madrid.
Universidad Latina de Costa Rica Curso: Comunicación Organizacional
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Anexos
Anexo 1.
Caso Col. Técnico Don Bosco. Cedes Don Bosco
Departamento de Psicopedagogía.
Partes Involucradas: Departamento de Psicopedagogía, Comité de Apoyo Educativo
Descripción de la Situación:
El Departamento de Psicopedagogía del Col. Técnico Don Bosco, está compuesto por 8
profesionales en el área de Psicología y Orientación, cuya principal función es la atención y
promoción de la salud integral de los adolescentes que se encuentran a su cargo.
A su vez, dicho departamento forma parte del Comité de Apoyo Educativo, que se encarga de
velar por la accesibilidad e igualdad de oportunidad a los estudiantes que requieran algún tipo de
adecuación curricular.
El Departamento de Psicopedagogía cuenta con la supervisión de un Coordinador a cargo, quien es
el jefe inmediato de los 8 profesionales del área de Psicología y Orientación; el Comité de Apoyo
cuenta a su vez con una persona a cargo, una Coordinadora, profesional en Educación Especial,
quien no representa parte del Departamento de Psicopedagogía a nivel de funciones, pues es
contratada únicamente para que dirija este Comité y sus funciones específicas. Esta persona
solamente trabaja en la Institución una jornada laboral de medio tiempo.
Tiempo atrás se vienen presentando una serie de anomalías en el desempeño de la Coord. Del
Comité de Apoyo, tales como: ausencias injustificadas, cambios de horario sin previo aviso,
incumplimiento parcial de sus funciones, etc.
Los miembros del Dep. De Psicopedagogía se han reunido con su Coordinador para hablar de la
situación y de las consecuencias que esto está produciendo en sus funciones profesionales; pues el
personal docente se aqueja de las anomalías que envuelven los procesos de adecuación curricular
de los estudiantes; y les presionan a ellos para obtener una respuesta. Los miembros de dicho
Universidad Latina de Costa Rica Curso: Comunicación Organizacional
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Departamento aseguran que esta responsabilidad le compete propiamente a la Coord. De Comité
de Apoyo, pues para eso fue contratada, y no directamente a ellos. No existe un Manual del
Puesto, que delimite las funciones del Comité de Apoyo ni de sus integrantes.
Por su parte el Coord. Del Departamento de Psicopedagogía asegura que ha hablado con ella en
múltiples ocasiones, así como le ha hecho llegar por escrito varios memorándums donde se
señalan las faltas que ha cometido. No ha acudido a ninguna otra instancia de acuerdo a la
Jerarquía (Padre Director-Administrador). No se ha sumado ningún tipo de consecuencia a la par
de estos memorándums.
La Coord. De Comité de Apoyo continúa presentando la misma conducta, más bien agravando su
comportamiento, por lo que, en una reunión ordinaria del Comité, cada uno de sus miembros le
hace ver el impacto que ocasiona su bajo rendimiento en el desempeño de otras personas. Ella
manifiesta falta de satisfacción personal para con el trabajo que realiza, pero acuerda mayor
compromiso y entrega a su labor, para no afectar a la Institución como tal.
Sin embargo su rendimiento sigue siendo el mismo, momento en que el Coord. De Psicopedagogía
decide buscar otras instancias para referir el caso; de esta forma se dirige al Padre Director y al
Administrador; quienes se reúnen con ella para informarle que se iniciará un proceso
administrativo donde se harán informes periódicos sobre su rendimiento y así tomar una decisión
sobre su estado laboral en la Institución.
La responsabilidad de confeccionar estos informes recae sobre el Coord. De Psicopedagogía, quien
ha entregado mensualmente los mismos, y son anexados a su vez al expediente administrativo.
Hasta el momento, la Coord. Del Comité de Apoyo, mantiene el mismo comportamiento, ya no se
le hacen llegar memorándums, pues todas las faltan son contenidas en los informes periódicos; las
funciones que le corresponden no están siendo asumidas por ninguna otra persona
explícitamente; y las quejas por parte de los estudiantes y personal docente siguen en aumento.
Los miembros del Dep. De Psicopedagogía, que también conforman el Comité de Apoyo Educativo
muestran resistencia a asumir alguna responsabilidad de este Comité; el Coord. De Psicopedagogía
se limita a entregar los informes solicitados.