UNIVERSIDAD DR. JOSE MATIAS DELGADO
FACULTAD DE ECONOMIA DR. SANTIAGO I. BARBERENA
TESIS:
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS
PARA PUESTOS GERENCIALES DE LA INDUSTRIA DEL PLÁSTICO DEL
ÁREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR
Presentado por:
HERNÁNDEZ MARROQUÍN, KAREN ILIANA 200101509
POLANCO VILLALOBOS, ROBERTO JOSÉ 199900354
ASESOR:
LEO MERLOS GUARDADO
PARA OPTAR AL GRADO DE LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Antiguo Cuscatlán, Julio de 2008
INDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................... I
CAPITULO 1. ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL ................................1
1.1. HISTORIA DE LOS PLÁSTICOS COMO PRODUCTO DE EXPLOTACIÓN ECONÓMICA ....1
1.2. LA INDUSTRIA DEL PLÁSTICO EN EL SALVADOR ..............................................5
1.2.1. REPRESENTATIVIDAD ECONÓMICA .......................................................................8
1.2.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA INDUSTRIA DEL PLÁSTICO ......................................... 10
1.3. IMPACTO AMBIENTAL .............................................................................. 12
1.4. PRINCIPALES RETOS PARA LA INDUSTRIA DEL PLÁSTICO EN EL SALVADOR......... 14
CAPITULO 2. MARCO TEORICO................................................................. 15
2.1. EMPRESA............................................................................................... 16
2.1.1. CONCEPTO DE EMPRESA..................................................................................... 16
2.1.2. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS...................................................................... 17
2.2. PUESTOS DE TRABAJO .............................................................................. 22
2.2.1. CONCEPTO DE PUESTO DE TRABAJO.................................................................... 22
2.2.2. COMPONENTES DE LOS PUESTOS DE TRABAJO ..................................................... 23
2.2.3. CLASIFICACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO..................................................... 24
2.3. PERFIL DE PUESTOS ................................................................................. 27
2.4. COMPETENCIAS LABORALES...................................................................... 30
2.4.1. CONCEPTOS DE COMPETENCIAS LABORALES....................................................... 30
2.4.2. RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS CON EL TALENTO HUMANO ........................... 32
2.5. IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS........................................................... 44
2.5.1. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ............................................................................... 44
2.5.2. ETAPAS DEL PROCESO DE IDENTIFICACIÓN ......................................................... 45
2.5.3. METODOLOGÍAS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS........................... 53
2.6. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ................................................ 65
2.6.1. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ......................................................................... 65
2.6.2. SELECCIÓN DE PERSONAL................................................................................... 69
CAPITULO 3. INVESTIGACIÓN DE CAMPO ................................................ 87
3.1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 87
3.1.1. GENERAL........................................................................................................... 87
3.1.2. ESPECÍFICOS ...................................................................................................... 87
3.2. HIPÓTESIS.............................................................................................. 88
3.2.1. HIPÓTESIS GENERAL .......................................................................................... 88
3.2.2. ESPECÍFICAS ...................................................................................................... 88
3.2.3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................... 89
3.2.4. TIPO DE INVESTIGACIÓN .................................................................................... 89
3.2.5. FUENTES DE INVESTIGACIÓN.............................................................................. 89
3.2.6. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN.............................................................................. 90
3.3. SEGMENTO A INVESTIGAR......................................................................... 90
3.4. DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA................................................................... 90
3.5. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN........................................................... 92
3.8 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ..........................................................124
3.8 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ..........................................................125
CAPITULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................126
4.1. CONCLUSIONES .....................................................................................126
4.2. RECOMENDACIONES...............................................................................128
4.3. OTRAS RECOMENDACIONES. ....................................................................129
CAPITULO 5. GUIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL ENFOQUE POR
COMPETENCIAS AL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL DE LA INDUSTRIA DEL PLÁSTICO............................................130
5.1. INTRODUCCIÓN .....................................................................................130
5.2. OBJETIVOS DE LA GUÍA ...........................................................................133
5.3. ANÁLISIS OCUPACIONAL .........................................................................134
5.3.1. FASE 1: PREPARACIÓN...................................................................................... 137
5.3.2. FASE 2: IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE UNIDADES DE COMPETENCIA........ 148
5.3.3. FASE 3: ESTANDARIZACIÓN DE COMPETENCIAS ................................................ 156
5.3.4. FASE 4: VALIDACIÓN DE LOS ESTÁNDARES ....................................................... 177
5.4. ELABORACIÓN DEL PERFIL DE PUESTOS ......................................................178
5.4.1. ELEMENTOS DEL PERFIL DE PUESTOS................................................................ 179
5.4.2. MODELO DE PERFIL DE PUESTOS ...................................................................... 181
5.5. APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN A LA IDENTIFICACIÓN DE
COMPETENCIAS .............................................................................................182
5.5.1. ENFOQUE DE COMPETENCIAS EN LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN ...................... 183
5.5.2. PRUEBAS DE SELECCIÓN................................................................................... 187
5.6. HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS................................193
5.6.1. RELACIÓN DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS CON OTROS ELEMENTOS DEL
PROCESO DE SELECCIÓN............................................................................................... 197
GLOSARIO .................................................................................................198
BIBLIOGRAFÍA ...........................................................................................204
ANEXOS .....................................................................................................206
i
INTRODUCCIÓN
El presente estudio parte de la necesidad que tienen las empresas dedicadas a
la fabricación de productos plásticos, de contar con una guía adecuada para
identificar si los candidatos que participan en los procesos de reclutamiento y
selección para puestos gerenciales, cuentan con las competencias necesarias
para desempeñar las actividades requeridas para el cumplimiento de sus
objetivos.
Por tanto, al momento de contratar personal, no basta con considerar
únicamente la formación académica, sino también características adquiridas
basadas en la personalidad, inteligencia y actitudes que estén relacionadas con
un desempeño satisfactorio en el puesto de trabajo.
El primer capítulo detalla los orígenes y la evolución de la industria del plástico
en El Salvador, así como la contribución del sector al crecimiento económico del
país. Así mismo se detalla cuales son las empresas que componen el sector, y
los esfuerzos de estas en coordinación con entidades educativas para la
formación de profesionales capacitados para desempeñarse en la industria.
ii
El capítulo dos describe el marco teórico en el cual se fundamenta la
metodología a ser aplicada en el proceso de reclutamiento y selección. Se
pretende explicar los conceptos, clasificación y metodología de las
competencias, para ser aplicadas en el proceso de reclutamiento y selección,
sobre los cuales se fundamenta la guía desarrollada en el capítulo cinco.
Los resultados de la investigación de campo realizada son mostrados en el
capítulo tercero. Esta fue realizada con el fin de conocer los criterios
actualmente utilizados y demostrar la necesidad de las empresa de contar con
un proceso de reclutamiento y selección que contribuya identificar en los
candidatos las características personales que lleven al cumplimiento de los
objetivos de la empresa.
Finalmente en el capítulo cinco se desarrolla una guía, que describe de forma
sistemática el proceso de implementación de la metodología por competencias,
aplicada a los procesos de reclutamiento y selección.
Universidad Dr. José Matías Delgado Capítulo 1: Antecedentes y situación actual
1
CAPITULO 1. ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL
1.1. Historia de los plásticos como producto de explotación económica
Los plásticos surgen a nivel mundial a finales del siglo XIX y principios del siglo
XX, como un producto sintético, sustituto de resinas naturales, como el caucho, y
la laca, en la fabricación de productos incipientes en la época tal como los
neumáticos para automóvil, el aislamiento para cables eléctricos, entre otros.
“El término “Plástico” proviene de la palabra griega “plastikos” que significa “capaz
de ser moldeado” y se denominaban así materiales con estas propiedades, tales
como el barro, la cera, la cerámica y el yeso entre otros”.
Los plásticos son materiales artificiales que presentan propiedades físicas,
químicas, estructura molecular y composición que permite adoptar formas y
consistencias aptas para la elaboración de una gran diversidad de productos.
La sustancia esencial que contienen los plásticos es una macromolécula orgánica
llamada Polímero. Estos, son grandes agrupaciones de monómeros unidos
mediante un proceso químico llamado polimerización
Universidad Dr. José Matías Delgado Capítulo 1: Antecedentes y situación actual
2
El término plástico se refiere a materiales sintéticos que pueden alcanzar el estado
plástico, esto es cuando el material se encuentra viscoso o fluido, y no tiene
propiedades de resistencia a esfuerzos mecánicos.
Las primeras investigaciones para el desarrollo de los plásticos datan a las últimas
décadas del siglo XIX cuando el inventor norteamericano Wesley Hyatt desarrolla
un compuesto de origen orgánico como parte de un concurso propuesto por la
compañía Phelan and Collander para fabricar bolas de billar con materiales
sustitutos al marfil.
El material desarrollado fue la celulosa, la cual si bien era altamente inflamable,
fue utilizada posteriormente en la fabricación de película para la industria
cinematográfica.
Estudios del químico de origen belga Leo Hendrik Baekeland (1863-1944)1
conducen a la producción de materias primas sintéticas con el desarrollo del
material denominado “bakelita”, el cual, por su capacidad para ser moldeado con
el calor y solidificarse permitió su aprovechamiento como sustitutos de materiales
como la madera, vidrio y el metal en la fabricación de bienes de consumo e
intermedios.
1 Facundo Peláez, Los Plásticos, extraído en Agosto de 2008, de: http://www.monografias.com/trabajos5/plasti/plasti.shtml#tipos
Universidad Dr. José Matías Delgado Capítulo 1: Antecedentes y situación actual
3
Investigaciones posteriores dan lugar a que grandes empresas estadounidenses y
europeas, entre ellas DuPont y Goodyear desarrollen productos tales como el
celofán, el caucho sintético y el nylon, motivando, con la aparición de nuevos
productos, sino también el cambio en los hábitos de consumo en la población.
Desde su descubrimiento en 1830 a la actualidad se han encontrado más de 100
tipos de plásticos, los cuales se agrupan en 25 familias básicas2. Con el
desarrollo de aditivos y la combinación entre polímeros han surgido nuevas
mezclas y aleaciones, así como reformulaciones de polímeros ya existentes;
resultando variedades que pueden ser rígidas, flexibles, opacos, traslucidos,
transparentes, permeables e impermeables, de acuerdo al uso requerido.
El plástico, como materia prima, reemplaza a otros materiales comúnmente
utilizados en diferentes ámbitos, como la agricultura, industria, construcción, entre
otros con la ventaja de ser un producto más ligero y con un menor costo3 ya que
es un insumo en la fabricación de una gran parte de productos de consumo
masivo, tales como utensilios de uso cotidiano como envases, telas sintéticas,
juguetes y bolsas; y la fabricación de insumos industriales y tecnológicos a partir
de resinas plásticas de gran durabilidad y flexibilidad.
2 Moran Ricardo José, Revista Industria, ASI (Asociación Salvadoreña de Industriales), 2005, pág.7 3 íd., Ibíd., 2005, pág 8
Universidad Dr. José Matías Delgado Capítulo 1: Antecedentes y situación actual
4
Las ventajas que proporciona el plástico como producto intermedio son muchas,
dentro de las cuales podemos mencionar:
Que es moldeable, pudiéndosele dar la forma deseada por medio de diferentes
técnicas.
Presenta una variada flexibilidad dependiendo de las características del
material que se requiera.
Es muy duradero.
Dependiendo de su uso se puede variar la composición molecular del plástico,
a fin de hacerlo más resistente o flexible a diferentes temperaturas, ser
conductor o no de electricidad, entre otras.
Posee una gran resistencia a las sustancias químicas (liquidas y gases).
De igual forma, los plásticos representan las siguientes desventajas:
A pesar que actualmente existen mecanismos para el tratamiento para los
desechos plásticos tales como la incineración y el reciclaje; estos no logran la
total degradación de los mismos. La práctica del reciclaje no logra manejar la
totalidad de desechos y requiere de grandes inversiones en plantas dedicadas
para este fin.
La incineración de los plásticos se ve limitada por la capacidad insuficiente de
los incineradores así como representa un daño ambiental por la generación de
gases contaminantes.
Universidad Dr. José Matías Delgado Capítulo 1: Antecedentes y situación actual
5
1.2. La industria del plástico en El Salvador
Desde los años cuarenta, ha representado para El Salvador, una oportunidad de
desarrollo económico, tanto por su contribución al Producto Interno Bruto, como
por su capacidad generadora de empleo formal.
En sus inicios, surge como una alternativa de diversificación económica ante la
depresión del sector agrícola, como efecto de la Segunda Guerra Mundial en los
Estados Unidos y Europa, principales socios comerciales del país; así como bajo
el modelo de sustitución de importaciones que imperaba las políticas económicas.
Iniciativas de integración económica regional, como es el caso del Mercado
Común Centroamericano y el Tratado Multilateral de Libre Comercio e Integración
Económica; la conformación de la Comisión Económica para América Latina
(CEPAL) en 1951, la aprobación de la Ley de Fomento de Industrias de
Transformación en 1952, el Convenio Centroamericano de Incentivos Fiscales al
Desarrollo Industrial en 1962; permiten el desarrollo del sector comercio y
manufacturero de forma que, a la fecha, se incluían en el sector plásticos,
empresas productoras de artículos de consumo masivo y bienes intermedios; tales
como peines y juguetes haciendo uso de materiales importados tales como,
bakelita, polietileno, resinas, celulosa y otros4.
4 Revista Industria, ASI (Asociación Salvadoreña de Industriales), 2005, pág 25
Universidad Dr. José Matías Delgado Capítulo 1: Antecedentes y situación actual
6
La Ley de Fomento a las Exportaciones de1974 y la apertura hacia nuevos
mercados son iniciativas que propiciaron la expansión de la industria, lo cual llevó
al sector a diversificarse en la producción de bienes industriales y bienes durables,
así como la tecnificación del recurso humano.
Sin embargo, el recrudecimiento del conflicto socio-político en la segunda mitad de
la década de los años setenta, que llevó a la guerra civil de los años ochenta,
ocasiono una recesión económica que se tradujo en el cierre de fábricas, el
estancamiento tecnológico y la disminución del capital humano calificado.
No es sino, hasta mediados de los años noventa en que la industria del plástico
crece a partir del surgimiento de nuevas empresas, incremento de las
exportaciones, importación de maquinaria tecnológicamente superior, firma de
tratados comerciales así como otros factores que permiten el fomento de la
misma.
De acuerdo con el VII Censo Económico 2005, la industria de fabricación de
productos plásticos representa la sexta actividad industrial y, su margen de
contribución al PIB es, al cierre de 2006, de 49.55.
5 Revista Industria, ASI (Asociación Salvadoreña de Industriales), 2005, pág 25
Universidad Dr. José Matías Delgado Capítulo 1: Antecedentes y situación actual
7
Actualmente la industria del plástico en El Salvador incluye empresas dedicadas la
elaboración de productos tales como calzado, cañerías, espumas, envases y
empaques que sirven a su vez como insumos para otros sectores, lo cual
demuestra su importancia para la economía.
El sector se encuentra compuesto por 78 establecimientos6, los cuales se
componen principalmente por empresas dedicadas a la fabricación de
manufacturas plásticas, así como distribuidores de formas primarias de plástico y
caucho, las cuales en total, generan al menos 5,912 empleos directos. Al clasificar
estas empresas por acuerdo el número de empleados el sector se distribuye de la
siguiente manera:
Figura 1
Clasificación de las empresas
23%
35%13%
29%
Micro Empresa (menos de 10 empleados)Pequeña Empresa (entre 10 y 49 empleados)Mediana Empresa (entre 49 y 99 empleados)Empresa Grande (mas de 100 empleados)
6 Menéndez Margarita, Perfil sectorial sector plásticos y sus manufacturas, Ministerio de Economía, Inteligencia Competitiva, El Salvador, Mayo 2007
Universidad Dr. José Matías Delgado Capítulo 1: Antecedentes y situación actual
8
Del número total de empresas existentes, 54 de ellas se encuentran afiliadas a la
Asociación Salvadoreña de la Industria del Plástico, institución gremial que agrupa
a las empresas productoras así como a otras empresas dedicadas a la explotación
de materias primas básicas. El objetivo de esta asociación es el de promover la
educación y capacitación continua del capital humano de las empresas del sector,
a través de cursos, seminarios, charlas de divulgación y distribución de
información relacionada.
1.2.1. Representatividad económica
Al cierre de 2006, la cuenta de exportaciones de Productos plásticos y sus
manufacturas contabilizaba ventas superiores a los $121 millones de dólares, lo
cual representa un 17% de crecimiento en relación a 2005, siendo los productos
de mayor exportación, productos intermedios tales como envases de polietileno y
PET, así como productos terminados para el uso en el hogar.
Figura 2
2004 2005 2006 2007
Tubos y accesorios 1.996$ 2.276$ 4.113$ 1.070$ Placas, hojas, bandas y pel’culas 23.905$ 22.509$ 23.190$ 8.825$ Cajas, bolsas, botellas, tapones y envases 29.688$ 41.481$ 47.040$ 16.315$ Art’culos de mesa y uso domˇstico 15.614$ 21.682$ 23.398$ 6.823$ Materias pl‡sticas y otras manufacturas 14.688$ 19.416$ 23.232$ 5.537$ Caucho y sus manufacturas 680$ 659$ 863$ 225$
Total 86.571$ 108.023$ 121.836$ 38.795$
EXPORTACIONES (FOB) DE PRODUCTOS PLēSTICOSEn miles de d—lares
Fuente: De elaboración propia con base a Revista Trimestral Banco Central de Reserva Enero-Marzo 2007.
Universidad Dr. José Matías Delgado Capítulo 1: Antecedentes y situación actual
9
Sin embargo, uno de los principales factores que afectan la competitividad del
sector es, que al considerar que existe una balanza comercial deficitaria debido a
la carencia de empresas productoras de materias primas y otros insumos así
como, al ser las resinas productos derivados del petróleo, los márgenes de utilidad
de los bienes producidos se vuelven sumamente sensibles a las fluctuaciones en
los precios de la materia prima.
Si bien, el volumen de importaciones de materia prima, polímeros en forma
primaria y otras resinas utilizadas en la fabricación de plásticos ha crecido en los
últimos años, el crecimiento expresado en términos de volumen ha sido menor al
crecimiento expresado en términos de dólares, indicando un incremento en el
precio de las materias primas.
Figura 3
117,886.65$ 94,998 152,713.00$ 101,284 157,173.76$ 98,941
Kilogramos
78,470.78$ 69,000
Poliacetales, poli teres, resinas, poliamidas, poliuretanos y celulosa en formas primarias
Pol’meros en formas primarias
25,998
2004 2005Miles de d—lares
Kilogramos
92,366.00$ 66,912
60,347.00$ 34,372
Miles de d—lares
53,435.92$ 28,388
IMPORTACIONES DE MATERIA PRIMA PARA LA FABRICACION DE PLēSTICOS
2006Miles de d—lares
Kilogramos
103,737.84$ 70,553
39,415.87$
Fuente: Elaboración propia a partir del cuadro de Composición de las Importaciones según SAC.
Revista Trimestral, Banco Central de Reserva Enero-Marzo 2007.
Universidad Dr. José Matías Delgado Capítulo 1: Antecedentes y situación actual
10
En algunos productos es observable un incremento de hasta el 100% en
comparación a su valor de referencia inicial7, lo cual ha impactado en las
estructuras de costo y por tanto se ha vuelto cada vez mas necesario, recurrir a
estrategias para la eficiencia de los mismos sea por medio de incrementar el uso
de material reciclado o trasladar parte del incremento, al precio de venta.
1.2.2. Situación actual de la industria del plástico
Desde el año 2001, por parte de la Asociación Salvadoreña de la Industria del
Plástico (ASIPLASTIC) se promueve la creación del Instituto de Plástico de El
Salvador, el cual, en coordinación con la Universidad Don Bosco, la carrera de
Técnico en Plástico.
Dicha carrera tiene por objeto formar profesionales de nivel medio superior con
conocimientos sobre el comportamiento físico químico de los materiales plásticos,
métodos para obtener componentes plásticos con características que contribuyan
a ampliar sus posibilidades de uso, interpretar procesos de transformación de los
materiales, manejo de la maquinaria, programas de calidad y mejora de procesos8.
7 Revista Industria, ASI (Asociación Salvadoreña de Industriales), 2005 8 Revista Industria, ASI (Asociación Salvadoreña de Industriales), 2005, Pág. 12.
Universidad Dr. José Matías Delgado Capítulo 1: Antecedentes y situación actual
11
Asimismo, la Asociación ha organizado el Centro de Oportunidades de Negocios
y, con la participación en ferias internacionales busca posicionar el sector en el
mercado internacional.
Actualmente dentro de las empresas afiliadas a ASIPLASTIC se incluyen las
siguientes:
Socios activos productores
Best Plast
Celpac
Condusal
Distribuidora Cuscatlán
Distribuidora Menéndez
Dipsa
Emplasa
EPP, S.A. de C.V.
Garbal
Hasvic de El Salvador
Iberplastic
Industrias Plásticas, S.A.
Infranova, S.A. de C.V.
Kontein
Matricería Roxy
Multipack
Multiplast
Omniplastic/Industrias Facela
Plasal (Pro-Marmol)
Plastiglas
Plastitec
Plastymet
Polibag
Policonsa Poliflex
Polisa
Propladi
Protecno
Robertoni
Rotoflex
Salvaplastic
Sacos Sinteticos Centroamericanos
Termoencogibles
Termoformados modernos
Thermoplast
Tacoplast
Typsa
Universidad Dr. José Matías Delgado Capítulo 1: Antecedentes y situación actual
12
Socios contribuyentes representantes de casas extranjeras
Alas Doradas, S.A. de C.V.
Brasal
Cosalco, S.A. de C.V.
Distribuidora Emncar
Intertransport
Mercados Internacionales, S.A. de C.V.
Muehlstein
NRK, S.A. de C.V.
Plasticolor (Guatemala)
Representaciones Mundo
Sánchez Centroamérica
Sun Chemical de Centroamérica
Servicios Plásticos de El Salvador
Vinmar International (Costa Rica)
Zicrom
1.3. Impacto ambiental
La mayoría de plásticos utilizados en la industria no son biodegradables ya que se
fabrican a partir de derivados del petróleo. Estos materiales contienen polímeros
demasiado largos y compactos para ser atacados y degradados por los
organismos descomponedores9.
Los plásticos afectan de forma particular el medio ambiente, ya que se estima que
una botella de plástico 200 años en promedio en descomponerse, y una bolsa
9 Autor desconocido, La biotecnología y los plásticos biodegradables, extraído en Agosto de 2008, de: http://www.porquebiotecnologia.com.ar/doc/documentos/pdf/Biotecnologia_plasticos.pdf
Universidad Dr. José Matías Delgado Capítulo 1: Antecedentes y situación actual
13
plástica aproximadamente 90 años. Esto ocasiona un fuerte impacto al
Ecosistema, y siendo una de las causas más altas de muerte de los animales que
habitan en los ríos y mares.
Cabe mencionar que existen diferentes categorías de plásticos de acuerdo al
tiempo de descomposición, como se muestra en el cuadro siguiente:
CATEGORIA CARACTERÍSTICA
PERMANENTE Materiales imposibles de ser reutilizados.
Usados para productos con mucha
durabilidad y de vital importancia.
REUTILIZABLE Productos que pueden ser utilizados
continuamente sin variación.
RECICLABLE Hechos a base de Termoplásticos y
Elastómeros, los cuales se funden a una
cierta temperatura y son fácilmente
reciclables.
CO-RECICLABLE Materiales compatibles que pueden ser
reciclados conjuntamente
BIODESINTEGRABLES Se pueden someter a un proceso de
separación de los plásticos en elementos más
reducidos para ser fácilmente atacados
BIODEGRADABLE Capaz de ser asimilado (descompuesto y
metabolizado).
BIOREGENERATIVO Se biodegrada completamente al cabo de tres
meses sin dejar ningún tipo de residuos.
BIOPOTENCIADORES Llevan aditivos que incentivan el crecimiento
de plantas o bien previenen la erosión en
climas áridos
Universidad Dr. José Matías Delgado Capítulo 1: Antecedentes y situación actual
14
1.4. Principales retos para la industria del plástico en El Salvador
Desde 1990, la demanda global de materiales poliméricos se ha incrementado una
media de un 5,5% anual, y Feldmann opina que la tendencia al alza continuará
hasta el 2015 con una tasa de crecimiento de alrededor del 5% anual. El
incremento, además, se producirá en todo el mundo, aunque BASF espera un
crecimiento especialmente fuerte en la región asiática10.
De acuerdo con nuestra apreciación, en términos generales, el sector plástico de
El Salvador tiene la capacidad de ser un agente de cambio en cuanto a la
reactivación de la industria siempre y cuando sea capaz de elevar su nivel de
competitividad para afrontar las exigencias de mercados en expansión, como el
caso de Asia, de innovar a fin de suplir la creciente demanda de productos mas
amigables con el ambiente.
Entonces, para hacer frente a estos retos, y que las empresas de la industria del
plástico puedan generar ventaja competitiva, es imprescindible fortalecerse a
través del capital humano que labora en ella.
10 Oficina de prensa K 2007, El futuro rosa de los polímeros, consultado en septiembre de 2007 en: http://www.envapack.com/tipos_de_empaques_958.html
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Capítulo 2: Marco Teórico
15
CAPITULO 2. MARCO TEÓRICO
Para la implementación del concepto de competencias en el proceso de
reclutamiento y selección de una organización es importante definir los
elementos que se ven involucrados en proceso de esta naturaleza.
En el marco teórico del estudio se definen los conceptos generales que necesita
el lector a fin de lograr una mayor comprensión del enfoque de competencias y
de su aplicación en la empresa como fundamento para realizar los procesos de
reclutamiento y selección de personal.
Los primeros apartados describen conceptos generales sobre la empresa como
unidad económica y los puestos de trabajo; para luego continuar con la
apreciación conceptual de varios autores sobre las competencias laborales, su
clasificación y la descripción de la metodología para la implementación del
enfoque en la empresa.
El apartado final del capítulo describe el proceso y herramientas necesarias
para llevar a cabo un proceso de de reclutamiento y selección de candidato.
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Capítulo 2: Marco Teórico
16
2.1. Empresa
2.1.1. Concepto de empresa
Una empresa u organización se define como “una asociación deliberada de
personas para cumplir una determinada finalidad”11.
Otra definición de empresa esta expresada de la siguiente forma “un grupo
estructurado de personas que trabajan para el cumplimiento de objetivos
específicos y previamente establecidos”12.
Ciertos organismos a nivel nacional definen a la empresa como “el desempeño
organizado de una actividad económica planificada y sistemática a través de
una unidad organizativa con personalidad jurídica, con la finalidad de producir,
intermediar o vender bienes o servicios, en el mercado”13.
Una ultima definición de empresa sería “el grupo de personas que trabajan en
común para generar un superávit”14. De esta definición resalta que
11 Robbins, Stephen P. Administración. Pearson Prentice Hill. 8ª. Edición. México 2006. Pág 17. 12 Hellriegel, Administración, 1998 13 CONAMYPE. “El Salvador, Generando Riqueza desde la Base: Políticas y Estrategias para la Competitividad Sostenible de las MIPYMES” [en línea]. Citado en Junio 2008, en www.conamype.gob.sv 14 Koontz y Weihrich, Administración, 2004
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Capítulo 2: Marco Teórico
17
indistintamente de la existencia o ausencia de un ánimo de lucro, en el
concepto de empresa prevalece el hecho de que ha sido creada para la
consecución de un objetivo, así como que las organizaciones son instituciones
de naturaleza social.
Con base a los conceptos anteriores, podemos definir la empresa como el
conjunto de personas organizadas para el cumplimiento de un objetivo común y
previamente establecido, valiéndose para ello, de recursos técnicos, humanos
y materiales.
De ahí que la consecución de los objetivos se vea influenciada directamente por
aspectos humanos, pues son las personas que laboran en ellas quienes
interactuarán entre si para alcanzarlos.
2.1.2. Clasificación de las empresas
El criterio para la clasificación de las empresas es variable y en algunos casos
no uniforme. Para efectos de esta investigación se tomarán en cuenta los
criterios establecidos por CONAMPYPE, en cuanto a la dimensión laboral,
(número de empleados fijos remunerados), dimensión financiera (ventas brutas
anuales).
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Capítulo 2: Marco Teórico
18
Asimismo, a fin de establecer las empresas incluidas en la industria del plástico
se presenta la clasificación del Ministerio de Economía y el desglose de los
códigos incluidos.
a) Clasificación por dimensión laboral y financiera
Indicadores Concepto según Tamaño de Unidad Económica o
Segmento Empresarial Dimensión laboral Dimensión
financiera Autoempleo Sin trabajadores
remunerados Hasta $5,715.00
Microempresa Hasta 10 empleados Hasta $ 100,000.00
Pequeña empresa Hasta 50 empleados Hasta $ 1,000,000
Mediana empresa Hasta 100 empleados Hasta $ 7.0 Millones
Gran empresa Mas de 100 empleados
Mas de $7.0 Millones
Fuente: “El Salvador, Generando Riqueza desde la Base: Políticas y Estrategias para la Competitividad
Sostenible de las MIPYMEs”. CONAMYPE 2007.
b) Clasificación por actividad económica
El Código Industrial Internacional Uniforme (CIIU) clasifica las áreas
económicas de forma que facilita la comparación internacional de datos de las
industrias.
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Capítulo 2: Marco Teórico
19
El CIIU Rev. 3 es un medio de clasificación de los bienes de acuerdo a la
actividad económica en que se originan. De acuerdo con el Perfil del Sector
Plásticos (2007), emitido por el Ministerio de Economía, el sector industrial de El
Salvador, se conforma por empresas aquellas clasificadas dentro de las
categorías siguientes:
Figura 4
D Industrias manufactureras
1920 – Fabricación de calzado (plástico únicamente)
- Fabricación de calzado para todo uso, de cualquier material, mediante cualquier proceso, incluido el moldeado
- Fabricación de botines, polainas y artículos similares
- Fabricación de partes de calzado: palas y partes de palas, suelas y plantillas, tacones, etcétera.
2413 – Fabricación de plásticos en formas primarias y de caucho sintético
Fabricación de plásticos en formas primarias:
- Polímeros, incluso polímeros de etileno, propileno, estireno, cloruro de vinilo, acetato de vinilo y acrílicos
- Poliamidas
- Resinas fenólicas y epoxídicas y poliuretanos
- Resinas alquídicas y resinas de poliéster y poliéteres
- Siliconas
- Intercambiadores de iones basados en polímeros
Fabricación de caucho sintético en formas primarias:
- Caucho sintético
- Aceite vegetal vulcanizado
- Fabricación de mezclas de caucho sintético y caucho natural y de gomas similares al caucho (por ejemplo, balata)
Otras actividades comprendidas:
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Capítulo 2: Marco Teórico
20
- Fabricación de celulosa y sus derivados químicos
-
Actividades no comprendidas:
- Fabricación de fibras, filamentos e hilos artificiales y sintéticos., reciclado de plásticos.
2511 - Fabricación de otros productos de caucho
- Fabricación de cubiertas de caucho para vehículos, equipo, maquinaria móvil, aeronaves, juguetes, muebles y otros usos:
o Cubiertas neumáticas
o Cubiertas sólidas y mullidas
- Fabricación de cámaras para cubiertas
- Fabricación de bandas de rodadura intercambiables, fajas de protección de la cámara, tiras de remiendo para recauchutar cubiertas, etcétera
- Recauchutado y renovación de cubiertas
Actividades no comprendidas:
- Fabricación de materiales para la reparación de cámaras
- Reparación, montaje o sustitución de cubiertas
2519 - Fabricación de otros productos de plástico
Fabricación de semimanufacturas de productos de plástico:
- Planchas, láminas, películas, hojas, tiras, etcétera, de plástico (autoadhesivo o no)
Fabricación de productos plásticos acabados:
- Tubos, caños y mangueras de plástico; accesorios de caños y mangueras
- Fabricación de artículos de plástico para el envasado de productos:
- Bolsas, sacos, cajones, cajas, garrafones, botellas, etcétera, de plástico
Fabricación de artículos de plástico para obras de construcción:
- Puertas, ventanas, marcos, postigos, persianas y rodapiés, de plástico
- Tanques, depósitos
- Revestimientos de plástico para pisos, paredes y techos, en rollos, en forma de losetas, etcétera
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21
Artículos sanitarios de plástico:
- Bañeras, platos de ducha, lavabos, tazas de inodoros, cisternas de inodoros, etcétera
- Fabricación de servicios de mesa, utensilios de cocina y artículos de tocador, de plástico
- Fabricación de productos diversos de plástico:
- Cubrecabezas, accesorios para aislamiento, piezas de lámparas y accesorios para alumbrado, material escolar y de oficina, artículos de vestuario (sólo si están unidos por adhesión y no por costura), accesorios para muebles, estatuillas, correas de transporte y de transmisión, etcétera, de plástico.
Actividades no comprendidas:
- Fabricación de maletas de plástico, calzado de plástico, plásticos en formas primarias, artículos de caucho sintético o natural, aparatos médicos y dentales de plástico, elementos ópticos de plástico, muebles de plástico, colchones de plástico celular no enfundados, accesorios deportivos de plástico, juegos y juguetes de plástico, linóleo y revestimientos duros no plásticos para pisos
Fuente: “El Salvador, Generando Riqueza desde la Base: Políticas y Estrategias para la Competitividad
Sostenible de las MIPYMEs”. CONAMYPE 2007.
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Capítulo 2: Marco Teórico
22
2.2. Puestos de trabajo
2.2.1. Concepto de puesto de trabajo
El puesto de trabajo se define como “la descripción de todas las actividades
desempeñadas por una persona, englobadas en un todo unificado, el cual
ocupa cierta posición en el organigrama de la empresa”15.
El número de puestos de trabajo en una organización será definido por el
número de empleados que laboran en ella. Asimismo, la denominación de un
puesto de trabajo engloba aspectos que lo identifican y diferencian de otros,
tales como: la función principal que desempeña la persona, las relaciones de
autoridad y subordinación, así como su relación con el objetivo final de la
empresa y con otros puestos.
Los puestos de trabajo en una organización parten de la división del trabajo en
actividades y tareas que un individuo necesita ejecutar para alcanzar el objetivo
común a los miembros de la empresa, es decir, representan la especialización
de los objetivos en tareas más simples y especializadas.
15 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Bogotá, 2005.
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Capítulo 2: Marco Teórico
23
2.2.2. Componentes de los puestos de trabajo
Las funciones son “las principales actividades involucradas en el desempeño de
un trabajo y están compuestas por conjuntos de tareas relacionadas”16.
Las funciones pueden ser identificadas por tener las características siguientes:
Es una de las responsabilidades principales de un trabajador.
Ocupa una porción razonable de tiempo
Ocurre regularmente en un ciclo de trabajo
Describe tareas, lo cual describe habilidades, destreza, conocimientos y
actitudes.
Las tareas, por otra parte, son definidas como “son unidades específicas de
trabajo desempeñadas por un trabajador en la realización de una función
asignada”.17
Las tareas, por su parte, se identifican por las características siguientes:
Tienen un principio y un fin.
16 INSAFORP, Un Método de Análisis Ocupacional, 2001, pág. 9 17 Idem, Ibíd, 2001, pág. 10
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Capítulo 2: Marco Teórico
24
Son realizadas en un período de tiempo de trabajo determinado
Poseen un estándar de rendimiento.
Pueden ser medidas y evaluadas.
Tienen un valor. Es identificable su contribución a los resultados de la
empresa.
2.2.3. Clasificación de los puestos de trabajo
El personal de una empresa puede ser clasificado de diversas formas, pues
dependiendo de factores como su estructura organizativa, el tamaño de la
empresa, el sector, etc. entre otros factores que determinan el grado de división
del trabajo y los niveles jerárquicos.
Considerando los niveles administrativos existentes en una empresa, los
puestos de trabajo pueden ser clasificados de acuerdo a la posición que ocupan
en el organigrama, distinguiéndose así, cuatro niveles: no gerenciales, gerentes
de primera línea, gerentes medios y directivos18.
18 Robbins, Stephen P. Administración. Pearson Prentice Hill. 8ª. Edición. México 2006. Pág 5, 6
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Capítulo 2: Marco Teórico
25
A nuestra interpretación de la clasificación de Robbins, los puestos de una
empresa se clasifican como sigue:
a) Puestos no gerenciales: Representan al personal de la empresa
encargado de la ejecución de una tarea específica y no tienen subordinados
a su cargo. Se caracterizan principalmente por ser el nivel mas bajo en la
cadena de mando.
Dentro de esta categoría se incluirán los puestos siguientes:
Operativo: Son puestos generalmente relacionados con actividades manuales,
carecen de personal a su cargo y son los encargados de la materialización del
bien o servicio.
Cabe mencionar que en la medida en que se requiera cierto periodo de
aprendizaje o dominio de una técnica especifica, se subdividen en personal
operativo calificado o no calificado19.
19 Merlos Guardado, Leo. Administración de Personal, segunda parte, 2004, pág. 7
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Capítulo 2: Marco Teórico
26
Administrativo: Se caracterizan por desarrollar actividades de carácter
repetitivo o rutinario, generalmente desempeñado en un mismo lugar. Al igual
que en el nivel operativo. Es importante señalar, con el personal operativo,
dependiendo el grado de aprendizaje requerido para al ejecución del puesto se
dividen en personal administrativo calificado o no calificado.
b) Gerentes de primera línea: Estos puestos agrupan el nivel administrativo
inferior, ocupándose directa o indirectamente de la producción a manera de
enlace entre el los puestos no administrativos y los gerentes medios.
c) Gerentes medios: Son los encargados de la toma de decisiones para
alcanzar los objetivos asignados a un departamento, región u otra forma
organizativa; dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea. De acuerdo
con la forma de departamentalización de la empresa, en estos puestos de
incluyen gerentes de mercadeo, de producción, financieros, entre otras
áreas funcionales.
d) Directivos: Son aquellos responsables de determinar los planes y metas de
la empresa. Corresponde a la Gerencia General, Vicepresidente ejecutivo,
entre otros.
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Capítulo 2: Marco Teórico
27
2.3. Perfil de puestos
El perfil de puestos es una herramienta ampliamente utilizadas para la
definición de los requerimientos mínimos que deberá tener el candidato para
desempeñarse en un trabajo.
Sin embargo, al considerar los modelos de administración moderna en los que
se busca una mayor participación en equipos autónomos y el aplanamiento de
la estructura organizacional, disminuir las actividades de supervisión de los
puestos por medio de la delegación de responsabilidades; dificultando así, la
identificación de las tareas del puesto, las relaciones de autoridad y
colaboración con otros puestos y, por tanto, la definición de los requisitos
deseables en las personas que lo ocupan.
El enfoque por competencias para la elaboración del análisis y descripción de
puestos no busca contradecir las premisas bajo las cuales se fundamentan los
métodos tradicionales o científicos, sino que los perfecciona para facilitar la
identificación de las actividades y tareas, así como la descripción de las
competencias necesarias para obtener resultados superiores.
De forma previa al proceso de reclutamiento y selección, sea para cubrir una
plaza vacante por cesantía o al momento de crear una nueva, es necesario
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Capítulo 2: Marco Teórico
28
realizar el Análisis y Descripción del puesto de trabajo, con el objeto de
actualizar o definir las funciones exigidas y por tanto, los requisitos mínimos que
deberá cumplir el candidato para desempeñarlo de forma efectiva.
Se define el análisis de puestos como “el procedimiento utilizado para recopilar
la información concerniente a las responsabilidades del puesto y las
características de las personas que habrán de ocuparlo”20.
Otra definición del análisis de puestos es “el proceso deliberado y sistemático
para reunir información sobre aspectos laborales importantes de los puestos”21.
Con base a estas definiciones podemos afirma que el análisis de puestos
determina, las funciones, tareas y actividades que debe ejecutar una persona
para alcanzar un objetivo, así como las capacidades y competencias
necesarias.
El resultado principal del análisis es la descripción o perfil de puestos, la cual es
consiste en la presentación por escrito de un resumen del puesto de una forma
que permita la fácil identificación entre los puestos de la organización.
20 Dessler, Administración de Personal, 2001, pág. 84 21 Ivancevich, John M. Administración de Recursos Humanos, 2005, pág. 161.
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Capítulo 2: Marco Teórico
29
La información la descripción de puestos deberá considerar al menos los
aspectos siguientes22:
Ficha técnica de la descripción: Contiene datos relacionados con la
investigación realizada, tal como la fecha de realización, nombre del
analista, responsable de la supervisión, fecha de actualización, entre otras.
Información distintiva del puesto. Se incluye la denominación del mismo, el
departamento o área funcional a la que pertenece, salario mínimo y máximo,
codificación, estabilidad del puesto y denominación del puesto de
supervisión.
Objetivo del puesto y la acción principal mediante la cual se busca
conseguirlo.
Tareas individuales especificando la periodicidad con que son realizadas, las
herramientas utilizadas, la periodicidad de control, relaciones con otros
puestos, entre otros.
Nivel jerárquico dentro de la organización. Se describen las relaciones de
autoridad y relaciones con otros puestos.
Observaciones del analista.
22 Fernández Ríos, Manuel. Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo. 1995..
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Capítulo 2: Marco Teórico
30
2.4. Competencias laborales
2.4.1. Conceptos de competencias laborales
El término competencias laborales ha sido ampliamente conceptualizado por
una variedad de autores. A continuación se presentan algunos de estos
conceptos:
En un sentido amplio, se definen las competencias como “las características de
personalidad, derivadas del comportamiento, que generan un desempeño
exitoso en un puesto de trabajo.”23
Así mismo, las competencias se conceptualizan como “las características
subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas a una
actuación de éxito en un puesto de trabajo”24.
Las competencias constituyen atributos propios del individuo que influyen
significativamente en su rendimiento en el trabajo y que se verán ajustadas o no
por el entorno en el que se desarrolla.
23 Alles Martha, Desarrollo del Talento Humano: Basado en Competencias, 2006. pág. 57 24 A.M. Junco Campos, 2005, p.45
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Capítulo 2: Marco Teórico
31
Otra definición menciona que las competencias son “como la combinación de
conocimientos, habilidades y actitudes, que una persona pone en juego en el
desempeño de una función productiva”25.
Competencias, también, se definen como “las características o rasgos en la
personalidad de un individuo de una persona que reúnen los siguientes
puntos”26:
Son características permanentes de la persona,
Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo,
Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o
de otra índole.
Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están
solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo
causan.
Pueden ser generalizables a más de una actividad.
25 Organización Internacional del Trabajo (OIT), Competencia laboral, consultado septiembre de 2007, en:http://www.oitcinterfor.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/ complab/xxxx/esp/xxxviii.htm 26 Rodríguez Trujillo, 2007
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Capítulo 2: Marco Teórico
32
Con base a estas definiciones hemos de decir, que todas las personas cuentan
con características intrínsecas que definen su personalidad, sin embargo, no
todas ellas se supondrán competencias laborales, sino solamente aquellas que
supongan un incremento en el desempeño de la persona en las actividades que
realiza.
2.4.2. Relación de las competencias con el talento humano
Las competencias suponen una relación estrecha con la personalidad y por
tanto, sirve como un marco referente al comportamiento y desempeño esperado
ante una situación en particular.
De esta forma, el concepto de talento humano se relaciona con las
competencias en la medida que este comprende los rasgos intelectuales y
personales que una persona posee para efectuar una tarea.
El talento que una persona posee para desempeñar un puesto de trabajo se ve
determinado por “la intersección de tres dimensiones: las actitudes del
trabajador hacia con sus obligaciones, las capacidades; y las acciones
realizadas para cumplir una meta” 27, las cuales se definen a continuación:
27 Alles Martha, Desarrollo del Talento Humano: Basado en Competencias, 2005
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Capítulo 2: Marco Teórico
33
a) Compromiso
Se define el compromiso como “el grado en el que un empleado se identifica
con su trabajo, participa activamente en él y considera que su desempeño
laboral es importante para su propia valía”28.
El compromiso de una persona para con un puesto tiene incidencia en aspectos
relacionados con los comportamientos observables en los trabajadores así
como en aspectos relacionados con el rendimiento de la persona en el puesto,
tales como la productividad, ausentismo, rotación de personal en la empresa,
participación en el trabajo y el grado en que el trabajador se identifica con los
objetivos de la organización.
b) Capacidades
Las capacidades, por su parte, son producto de los conocimientos, destrezas y
competencias adquiridas por la persona sobre la base de la educación formal y
la experiencia profesional.
28 Robbins, Stephen P. Administración. 2006. Pág. 344.
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Capítulo 2: Marco Teórico
34
En el contexto de trabajo, “las capacidades de un individuo comprenden tres
dimensiones”29:
Conocimientos: Representan el aprendizaje adquirido por medio de la
educación y formación en temas específicos, tales como matemática,
estadística, normas de calidad, etc. Son aspectos generalmente validados
por un grado académico u otro medio.
Destrezas: Comprende aspectos relacionados con habilidades motrices o la
utilización de equipos, tales como el manejo de sistemas informáticos,
operación de maquinaria, etc.
Competencias: Representan aspectos ocultos al comportamiento de la
persona y, por tanto, estrechamente relacionados a rasgos de la
personalidad, tales como: adaptabilidad al cambio, autonomía, sociabilidad,
etc.
La relación entre estos componentes, es presentada de forma gráfica por,
Martha Alles (2005) haciendo analogía a la figura un iceberg, donde la porción
por encima de la superficie representa a las destrezas y conocimientos,
mientras que los rasgos más profundos, representan las competencias de la
persona.
29 Alles Martha, Desarrollo del Talento Humano por competencias, 2006
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Capítulo 2: Marco Teórico
35
Fuente: Alles, Martha. Desarrollo del Talento Humano. Gránica, Buenos Aires. 2005. Pág. 37
c) Acciones
Comprenden las actividades concretas que realiza una persona con el fin de
alcanzar una meta de acuerdo con un rendimiento esperado.
Cabe señalar que, estos tres elementos dependerán del grado de motivación
interna que presente la persona ante las circunstancias en que se encuentre.
De esta forma, Alles, citando a Pilar Jérico, en su libro Gestión del Talento
(Madrid, 2001. Pág. 67-68), muestra la relación entre las tres variables de
acuerdo con el esquema siguiente:
DestrezasConocimientos
Rasgos de personalidad
Evidentes, fáciles de evaluar
Competencias:Más difíciles de evaluar y desarrollar
Figura 5: Destrezas, conocimientos y competencias
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Capítulo 2: Marco Teórico
36
Figura 6 Relación entre los componentes del Talento Humano
Fuente: Alles, Martha. Desarrollo del Talento Humano. Citando a Jericó Pilar , pág. 31
d) Clasificación de las competencias
Existen diversas clasificaciones para las competencias, sin embargo, una de las
clasificaciones mayormente aceptadas para Latinoamérica es el modelo
mexicano, el cual establece la clasificación de competencias en:
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Capítulo 2: Marco Teórico
37
Competencias básicas
Se definen las competencias básicas como “las características que describen
los comportamientos elementales que deberán mostrar los trabajadores y que
están asociados con conocimientos de índole formativa”30.
Las competencias básicas se relacionan con la escolaridad de la persona, e
incluyen aspectos tangibles o fácilmente identificables, adquiridos por medio de
la formación académica y profesional, la experiencia adquirida en el desempeño
de actividades similares y los conocimientos técnicos.
Otra definición de competencias básicas es “el conjunto de habilidades
cognitivas, procedimentales y actitudinales que pueden y deben ser alcanzadas
a lo largo de la enseñanza obligatoria por todo el alumnado, respetando las
características individuales, cuyo ejercicio resulta imprescindible para garantizar
el desenvolvimiento personal y social y la adecuación a las necesidades de su
contexto vital, así como para la ejercitación efectiva de sus derechos y deberes
ciudadanos”31.
30Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER) 31Castellano González, Las competencias básicas en educación, 2006, consultado en octubre de 2007 en: http://www.gobiernodecanarias.org/educacion/udg/insp/Revista2006/content/articulo13/articulo013.htm.
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Capítulo 2: Marco Teórico
38
Una característica primordial acerca de las competencias básicas supone que
estas deben “estar al alcance de todos los sujetos implicados”32.
Para efectos de esta investigación se considerarán como sujetos implicados, a
los individuos con un nivel de escolaridad adecuado para posiciones de
jerarquía media o superior en la empresa.
Las competencias básicas no suponen la mera acumulación de grados
académicos, sino más bien, comprenden la forma en que los conocimientos
adquiridos son aplicados en forma funcional, en el contexto en que se
desenvuelve la persona.
Con base a los conceptos anteriores y para efectos de la presente investigación
definiremos las competencias básicas como “el conjunto de habilidades,
conocimientos y destrezas que adquiere un individuo como producto de la
asimilación propia de un nivel de escolaridad primario, y que son
imprescindibles para el desempeño de un trabajo”.
32 Centro de Profesorado de Las Palmas de Gran Canaria, ponencia “COMPETENCIAS BÁSICAS: un Nuevo Elemento en la Educación Obligatoria”
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Capítulo 2: Marco Teórico
39
Existen ciertas consideraciones sobre las competencias básicas, mencionadas
a continuación
Las competencias básicas no son, en sí mismas, conocimientos, habilidades
o actitudes por separado, aunque integran los tres tipos.
Para que se den las competencias básicas, debe existir situaciones reales o
simuladas.
La aplicación de competencias básicas se da en un proceso de operaciones
mentales complejas, cuyos esquemas de pensamiento permiten determinar
y realizar acciones adaptadas a la situación.
Así mismo las competencias básicas incluyen los aspectos siguientes33:
Comunicación en lengua materna.
Comunicación en lenguas extranjeras.
Uso de Tecnologías de la Información y la Comunicación
El cálculo y las competencias en matemáticas, ciencia y tecnología.
El espíritu empresarial.
Competencias interpersonales y cívicas
33 La Red EURYDICE, Informe de Competencias Clave, 2002.
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Capítulo 2: Marco Teórico
40
Competencias genéricas.
Estas se definen como los “comportamientos asociados a desempeños
comunes […]”34. Es decir, comprenden los rasgos de personalidad, la
inteligencia y las actitudes comunes en la mayoría de lugares de trabajo, que
son exigidas al trabajador y sirven de base para la medición del desempeño
profesional.
Así, las competencias genéricas comprenden “características de la
personalidad, individuales e intransferibles, cuyo rango de acción comprende
diversas facetas de la actividad laboral, por lo que no pueden relacionarse con
una función o tarea específica, sino más bien, con circunstancias en las que se
ve inmerso el trabajador de acuerdo con su entorno laboral. Incluyen
características como la habilidad de interpretar, organizar, negociar, investigar,
enseñar, entrenar, planear, etc.”
Es importante destacar que “las competencias genéricas comprenden cinco
dimensiones”35:
34 Edgar Barrios, 2006 35 Ministerio de Educación de Educación de la República de Colombia, revista on-line Altablero. Consultado en septiembre de 2007 en: http://www.mineducacion.gov.co/1621/article-88058.html
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Capítulo 2: Marco Teórico
41
Competencias intelectuales: se relacionan con las habilidades de
pensamiento y resolución de problemas, memoria, atención, toma de
decisiones y grado de concentración en una tarea.
Competencias personales: se refieren a la condición propia del individuo y
su autoconocimiento. Incluyen aspectos como emociones, talentos y
potencialidades en la interacción con otros, inteligencia emocional,
condiciones éticas y morales, capacidad asertiva y adaptación al cambio.
Competencias intrapersonales: Relacionadas con la capacidad de trabajar
en equipo, solucionar conflictos, ejercer liderazgo e interactuar con otros
para obtener resultados.
Competencias organizacionales: Se relacionan con situaciones propias de
una empresa o trabajo.
Se incluyen la orientación al servicio, la capacidad de referencia y
aprendizaje de prácticas de éxito, así como la habilidad para gestionar y
manejar información y recursos.
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Capítulo 2: Marco Teórico
42
Competencias empresariales: Se relacionan directamente con la
capacidad de identificar y leer oportunidades del entorno, manejar riesgos e
incertidumbres y administrar las finanzas propias o de una unidad
productiva. Asimismo, incluyen la destreza para mercadear y vender
productos y servicios, y para establecer planes y proyectos de negocios.
Competencias específicas o técnicas
Las competencias específicas o técnicas se definen como “los comportamientos
de índole técnico vinculados a un cierto lenguaje o función productiva”36.
En términos generales, definiremos las competencias específicas como los
conocimientos y destrezas específicas para el desarrollo de una ocupación en
particular.
Para lograr una mejor aplicación de ellas en los procesos de recursos humanos,
es importante su estandarización por medio de Normas de Competencia
Laboral (NCL) que permitan definir los requerimientos de calidad esperados por
la empresa o sector que las formula.
36 Instituto Salvadoreño de Formación Profesional, 2001
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Capítulo 2: Marco Teórico
43
De acuerdo con el enfoque con que se analicen, las competencias específicas
se dividen en dos grupos principales:
Competencias disciplinares y académicas: Se relacionan con los
conocimientos teóricos adquiridos por las materias cursadas en el proceso
de titulación o formación profesional.
Competencias profesionales: Estas se asocian con las habilidades,
destrezas y conocimientos prácticos adquiridos por medio de la experiencia
en un puesto o de la educación formal misma.
Por tanto, podemos afirmar que el concepto de las competencias específicas
comprende las competencias básicas y genéricas sin embargo, aplicándolas en
el contexto de un puesto u ocupación en específico.
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Capítulo 2: Marco Teórico
44
2.5. Identificación de competencias
2.5.1. Descripción del proceso
La identificación de competencias profesionales constituye el principal insumo
para cualquier iniciativa basada en competencias, es decir, conforma el marco
de referencia para procesos de reclutamiento y selección, formación y
desarrollo, evaluación del desempeño; así como para procesos de mayor
alcance como son la normalización y certificación de competencias.
Asimismo, el proceso de análisis realizado para la identificación de
competencias profesionales de una ocupación o análisis ocupacional es a su
vez, un instrumento que permite dar cuenta de los cambios cualitativos
operados en la educación y la formación profesional.
Desde el punto de vista del reclutamiento y selección de personal, la
identificación de competencias representa el punto de partida para la
elaboración del análisis y descripción de puestos, sobre la cual se definirán
requisitos esperados en los candidatos al puesto.
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Capítulo 2: Marco Teórico
45
El proceso de identificación de competencias profesionales permite determinar
de forma sistemática las características personales esperadas en para lograr
los objetivos relativos a una función profesional.
Dicho proceso, deberá contar con dos características básicas:
Que las competencias se identifiquen a partir de las realidades del mundo
del trabajo y no de la formación.
Que sea un proceso participativo que integre los aportes de los actores
clave (empleadores, trabajadores, técnicos y metodólogos).
2.5.2. Etapas del proceso de identificación
De forma independiente al método utilizado para la identificación de las
competencias o el alcance del estudio (organizacional, sectorial o institucional),
el proceso para la identificación de competencias sigue una metodología
participativa entre los expertos, o personal a cargo de llevar a cabo una tarea,
los evaluadores, o personal que define las expectativas del puesto y un asesor
o guía del proceso.
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Capítulo 2: Marco Teórico
46
El proceso de identificación de competencias se efectúa en cuatro etapas
principales37:
Preparación
Identificación de unidades de competencia
Descripción de unidades y elementos de competencia
Validación de los estándares de competencia
a) Preparación
En esta etapa previa a la identificación de las competencias se sondea la
situación actual del sector o empresa a analizar con el objeto de planificar y
organizar el trabajo en función de los recursos disponibles y los objetivos que se
pretenden lograr, los protagonistas y su grado de participación. Comprende las
actividades siguientes:
1. Recolección de información sobre el sector a analizar
2. Seleccionar o adaptar la metodología para el análisis ocupacional
3. Preparación de los facilitadores y metodólogos:
4. Identificar y establecer vínculos con los actores de trabajo, y
37 Burgos Francisco, Formación de Formadores por Competencias, 2007, Unidad didáctica 3, pág. 6
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Capítulo 2: Marco Teórico
47
5. Establecer vínculos con los actores clave del proceso y operativizar los
grupos de trabajo o talleres.
b) Identificación de competencias
La metodología a utilizar dependerá de una diversidad de factores, siendo los
principales aspectos a considerar el objetivo que se persigue con el análisis y
los recursos disponibles.
Para ello, es necesario considerar tres aspectos claves: la experiencia nacional
y/o institucional en la materia, el tiempo disponible y la experiencia y
preparación de los facilitadores.
Dentro de las metodologías mas utilizadas para la identificación de
competencias se enumeran:
Método Developing a Curriculum (DACUM)
Análisis Funcional
Método ETED
En el numeral 2.5.3 de este capítulo se ampliarán los conceptos anteriores así
como se explicará su metodología.
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Capítulo 2: Marco Teórico
48
c) Descripción de unidades y elementos de competencia
La descripción de unidades de competencia implica enunciar, en una sola frase,
el alcance y propósito del trabajo realizado. Se considera la mínima función
certificable, y se redacta en términos de resultados de desempeño,
conservando la estructura gramatical: Verbo+ Objetivo+ Condición.
La unidad de competencia es un conjunto de funciones productivas, elementos
de competencia o realizaciones profesionales, identificadas en el análisis
funcional en su último nivel de desagregación.
Cada unidad de competencia hace referencia a las funciones directamente
relacionadas con aspectos técnicos y operacionales, así como también incluye
requerimientos relacionados con la salud y seguridad, la calidad y relaciones de
trabajo.
Por su parte, los elementos de competencia expresan las contribuciones
individuales del trabajador en diferentes contextos; enfocándose en los
resultados evaluables y demostrables en lugar de los procedimientos.
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Capítulo 2: Marco Teórico
49
Con relación a la redacción, sigue el mismo patrón de la utilizada al formular las
funciones, sub-funciones y unidades de competencias, es decir, un verbo que
refleja el desempeño, un objeto que constituye la base en referencia a la cual se
evaluará ese desempeño y una condición, que concluye la acción y hace
referencia a especificaciones acerca del desempeño.
Unidades de competencia
La descripción de cada unidad de competencia deberá seguir de acuerdo con la
sintaxis siguiente:
1. Sujeto que ejecuta la acción enunciado de forma tácita,
2. Primera parte de la frase: Hace referencia al alcance del trabajo (qué se
hace) redactado en el presente indicativo,
3. Segunda parte de la frase: En esta parte se hace referencia al objetivo
que se persigue con la acción ejecutada.
De esta forma, de acuerdo con la acepción internacional indica que, la
descripción de unidades de competencia, incluye38:
38 Burgos Francisco, Formación de Formadores por competencias,2007, Unidad didáctica 3, pág. 3
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Capítulo 2: Marco Teórico
50
1. Enunciado que refiere al desempeño del elemento
2. Los criterios que permiten juzgar la calidad del desempeño
3. Las evidencias de desempeño
4. Campo de aplicación
Estándares de competencia
La definición de estándares o normas de competencias permite establecer un
consenso entre los actores del proceso, con el objeto de definir referente con el
cual se realizará la evaluación, formación y reconocimiento de las mismas en el
capital humano.
El alcance definido en estas normas de competencia laboral determina si estas
serán aplicables para estandarizar los criterios de competencia para una
entidad de formación nacional, para un sector o una empresa en particular.
La descripción de unidades y elementos conforman una estructura básica pero
a su vez, flexible sobre la cual se fundamentan los requerimientos de
competencias de la empresa.
De esta forma, las normas deberán contener los elementos siguientes:
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Capítulo 2: Marco Teórico
51
Unidad de competencia: Comprende la función productiva que la persona
debe ser capaz de hacer.
Criterios de desempeño: Son los resultados y las especificaciones de
calidad que debe tener el elemento descrito en las unidades de
competencia.
Campo de aplicación: Las circunstancias, herramientas y ambiente
organizacional en que la persona debe demostrar su competencia. De
esta forma, definen el alcance de la competencia, delimitándolas y
relacionándolas con el elemento en conjunto
Evidencias requeridas: Los tipos de evidencia necesarios y suficientes
para asegurar que lo que hizo se realizó se realizó de manera
consistente, con base en un conocimiento efectivo.
Asimismo, en el marco de las evidencias de competencias, estas se dividen en:
Evidencias de desempeño: Evidencias de desempeño directo, es decir,
las situaciones contra las cuales se demuestra el resultado del trabajo; y
las evidencias de producto, las cuales representan los resultados
tangibles derivados del desempeño.
Evidencias de conocimiento y comprensión: Especifican el conocimiento
que permite a los trabajadores lograr un desempeño competente.
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52
Validación de los estándares de competencia
Esta última etapa requiere de una amplia consulta, verbal o escrita, entre los
actores que no han participado del proceso, con el objeto de ajustar y difundir
los productos obtenidos del análisis e identificar posibles usos adicionales para
las normas.
Al llegar a este punto del proceso es necesario hacer un pausa y revisar el
mapa funcional, para asegurase de que el equipo de trabajo comparte todos los
enunciados descritos en él.
La validación de unidades consiste en una consulta rápida y amplia como sea
necesaria, para lo cual se debe de establecer previamente las personas que
van a ser consultadas, qué modalidades o medios se van a utilizar para la
consulta y los instrumentos de validación.
Las personas a consultar dependen de la magnitud del análisis, si el mapa se
refiere a una empresa la consulta deberá de comprender al conjunto de
trabajadores de la empresa, instancias de supervisión y sobre todo a los
responsables directos de cada función analizada.
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Capítulo 2: Marco Teórico
53
Por el contrario si la dimensión del estudio es de carácter nacional o local, el
mapa y sus resultados estarán en función de empresas (incluyendo
trabajadores y empleadores) en las cuales se reconozca la existencia del
propósito principal seleccionado.
El tiempo en el que se realiza la consulta debe ser corto, por lo que buscan
modalidades de fácil aplicación. Las modalidades de validación pueden ser
presénciales o a distancia, se aconseja la utilización de ambas.
La primera permite recoger opiniones de los involucrados acerca del producto
en sí, sus posibles usos y especificaciones de las distintas organizaciones; la
segunda por su parte amplía el universo de consultados.
Para realizar la validación, es importante contar con un instrumento que
documente las observaciones.
2.5.3. Metodologías para la identificación de competencias
Algunos de los principales métodos para el análisis ocupacional son el taller
DACUM, el Análisis Funcional y el Método ETED o la combinación de estos,
adecuándolos a las necesidades y recursos de la empresa asimismo, es
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Capítulo 2: Marco Teórico
54
importante que el método utilizado identifique las competencias de manera
participativa entre los actores del proceso.
a) DACUM
También conocido como Taller de expertos, el Método DACUM (Developing a
Currículum) se caracteriza por la definición sistemática de las funciones y tareas
del puesto por medio del análisis participativo de los trabajadores que
desarrollan.
El objetivo del taller DACUM es el desarrollo de una matriz de funciones y
tareas, descritas de forma secuencial, complementada con un listado de
conocimientos y habilidades generales, comportamientos, equipos, materiales y
herramientas que requiere el trabajador para efectuar exitosamente su trabajo.
En ocasiones, y dependiendo del alcance del análisis, suele adicionarse las
tendencias y perspectivas futuras del puesto.
Previo al desarrollo del taller de expertos, los encargados de su dirección
deberán considerar los aspectos siguientes:
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Capítulo 2: Marco Teórico
55
Integrantes del panel:
Selección de los integrantes del panel: El panel deberá estar compuesto de
6 a 12 personas, representativas para la empresa o sector analizado y
valoradas por su desempeño; incluyendo tanto al personal que ejecuta el
puesto y al personal de nivel superior a quien reportan.
Selección de los facilitadores en el desarrollo de la metodología: El criterio
de selección de los participantes al taller en calidad de facilitadores deberá
estar en función de la experiencia de estos en el desarrollo de dichos
talleres.
La principal responsabilidad del facilitador durante el taller, es obtener la
información de los puestos por medio de la formulación de preguntas clave,
lograr la integración y sinergia grupal, buscar el consenso y evitar la
monopolización de opiniones y conflictos entre los integrantes del panel.
Instalaciones y materiales
Para el desarrollo del taller es necesario contar con un espacio físico amplio
donde se distribuyen las ubicaciones de los participantes de manera que se
permita un ambiente interactivo entre panelistas, facilitadores y la pared o
pizarrón donde se realizan las anotaciones, producto de las contribuciones de
los participantes.
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Capítulo 2: Marco Teórico
56
Fases del taller
Las fases del taller consisten en definir la ocupación, seguida de una lluvia de
ideas, establecer las funciones o áreas de responsabilidad, revisión de la carta
o matriz DACUM, y finaliza con la definición de habilidades, conocimientos y
actitudes.39
Dichas fases son explicadas a continuación:
Definir la ocupación: Precisar el título profesional o área funcional y los
resultados esperados de las personas que lo desempeñan.
Lluvia de ideas: Los participantes definen las tareas y funciones del puesto.
Las contribuciones de los panelistas son registradas en tarjetas sin orden
preestablecido.
Establecer las funciones o áreas de responsabilidad: Se ordena la
información con base a las áreas de responsabilidad o funciones, y se
agrupan las tareas que sean afines a ellas. De forma que, la función se
coloca en el extremo izquierdo y las tareas que la componen se despliegan
hacia la derecha.
Revisión de la carta o matriz DACUM: Esta etapa generalmente se
desarrolla al inicio de la segunda jornada y culmina cuando el panel
considera que la matriz refleja efectiva y claramente las funciones y tareas
39 Burgos Francisco, Formación de Formadores por Competencias, 2007,Unidad Didáctica, pág. 14
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Capítulo 2: Marco Teórico
57
realizadas. Se inicia con la revisión de los aspectos poco desarrollados o
confusos y mejorar su presentación. Finalmente, se procede a identificar los
elementos, que de acuerdo al panel, sean considerados como críticos para
el desempeño competente de la función.
Habilidades, conocimientos y actitudes, equipos materiales y herramientas:
Se listan los aspectos complementarios a la Matriz DACUM, definiéndolos
sea, para el conjunto de la matriz o para cada función.
El producto final es la carta o matriz DACUM, de acuerdo al formato siguiente:
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58
b) Análisis Funcional
El análisis funcional, al igual que el DACUM es una metodología utilizada para
la identificación de competencias requeridas ya sea en una empresa, en un
grupo de empresas o en todo un sector de la producción.
El Análisis Funcional se define como “una técnica que se utiliza para identificar
las competencias laborales inherentes a una función productiva”40. Esta se
realiza a través de una estrategia deductiva, que parte de la identificación de los
objetivos principales de la organización y del área de ocupación.
El método del análisis funcional es la base para la elaboración de normas de
competencia laboral. Como tal, esta en el origen de la descripción de las áreas
ocupacionales objeto de normalización.
La integración de una norma de competencia en sus diferentes componentes:
las unidades de competencia, los elementos, las evidencias de desempeño, los
criterios de desempeño, el campo de aplicación, las evidencias de conocimiento
40 Autor Desconocido, Competencia Laboral, El Análisis Funcional, consultada en octubre de 07, http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/banco/id_nor/fam_tur/iii_b.htm
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Capítulo 2: Marco Teórico
59
y las guías para la evaluación; es a su vez, la base para la elaboración de los
currículos de formación basados en competencia.
Por tanto, el análisis funcional se basa en los resultados del trabajador, no en
los procesos y procedimientos que se siguen para obtenerlos. La función en sí
admite la diversidad, varias formas de cómo hacer las cosas.
Proceso del análisis funcional
Como se mencionaba anteriormente, el proceso inicia definiendo el propósito
clave de la función productiva a analizar, este describe lo que es necesario
lograr y es el punto de partida para realizar el mapa funcional.
El proceso se desarrolla con un pequeño grupo de expertos en la actividad
laboral a analizar (máximo diez personas), compuesto por empleadores y
trabajadores.
Es aconsejable que se realice una preparación previa de sus integrantes,
acerca del enfoque de competencias profesionales, así como del análisis
funcional.
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Capítulo 2: Marco Teórico
60
La representación gráfica del análisis funcional se hace por medio del mapa o
árbol funcional, el cual muestra (de forma horizontal) la metodología utilizada
para su elaboración. Comienza en el propósito clave y luego va describiendo
las funciones principales hasta llegar a las unidades de competencia,
finalizando con establecer las realizaciones personales de un trabajador. El
gráfico siguiente representa la secuencia a seguir para elaborar un mapa
funcional41:
Fuente: Burgos Francisco, Formación de Formadores por competencias, 2007
41 Basado en Competencia Laboral: Manual de conceptos, métodos y aplicaciones en el Sector Salud. María Irigoin, Fernando Vargas. OPS- Cintefor/ OIT. Montevideo, 2002
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Capítulo 2: Marco Teórico
61
Definición del Propósito Clave o Principal
El propósito de clave es la razón de ser de la actividad productiva, empresa o
sector, según se este realizando el análisis, identifica en términos genéricos el
producto o productos, bienes o servicios generados por el área funcional
analizada, tomando en cuenta los estándares de calidad que deben ser
mantenidos por las personas que los realizan.
Los estándares son normas relacionadas a los insumos, productos y procesos
de producción, entre los cuales es preciso brindarle una atención especial a
aquellas relacionadas a los aspectos legales, reglamentarios o estatutarios
entre otras calificaciones profesionales exigidas, así como a aquellas relativas a
los tiempos y ritmos de producción.
Al hacer la redacción del propósito clave se recomienda sea lo más concreta y
precisa posible, siguiendo un patrón común en el cual se inicia con un verbo en
infinitivo, seguido del objetivo y finalizando con una condición. Sin realces que
comúnmente se observan en la Misión, al mismo tiempo no es recomendable
estancarse en él, sino hacerle revisiones en fases posteriores.
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Capítulo 2: Marco Teórico
62
Derivación de Funciones Sub-funciones
A continuación de establecer el propósito principal se responde la pregunta,
“¿Qué hay que hacer para que esto se logre?”. A partir de este punto se genera
un proceso de desarticulación en cadena, en la cual cada respuesta conforma
el enunciado de una función, la que a su vez contribuye a lograr el propósito
clave. De esta formar se mantiene la coherencia en el análisis. El Análisis
Funcional no corresponde a un organigrama de la empresa ni a un diagrama
de flujo de proceso.
Lo que nos conduce pensar que las funciones no corresponden a un puesto de
trabajo específico, más bien hay que echar un vistazo más profundo al contexto
laboral, ya que pueden ser transferibles de un puesto de trabajo a otro. La
función por si sola debe expresar el resultado de la actividad realizada sin
enmarcarse en un entorno laboral determinado.
Una pieza primordial para alcanzar el propósito principal es la función, cada
una de ellas corresponde a un producto genérico, y son la base del proceso
que permite realizar ese producto genérico.
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Capítulo 2: Marco Teórico
63
Las subfunciones son los desgloses relacionados a cada una de las funciones,
son excluyentes entre sí y tiene que tener correspondencia con la función de la
que se derivan.
A continuación se presenta un esquema donde se muestra la relación entre las
funciones y subfunciones:
Cabe recordar que las funciones no deben de repetirse en el mapa funcional, de
ser así es necesario revisar nuevamente como se ha llevado a cabo el desglose
de estas.
El nivel de desagregación hasta el cual se lleva cada función puede variar y
esta relacionado con el alcance del análisis, generalmente se realizan tres o
cuatro niveles, pero estos dependen del área de análisis.
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64
Se identifica su fin cuando la respuesta se refiere a una función que puede ser
realizada por una persona de manera íntegra, y es entonces cuando se ha
llegado a la identificación de las unidades y elementos de competencia.
c) ETED (Empleo tipo estudiado en su dinámica)
Se trata de una variante del análisis funcional donde la unidad de análisis es el
grado de variabilidad de las competencias en relación a un Empleo Tipo.
Considera las actividades y sus objetivos en el marco de la finalidad global de la
persona para efectuar su trabajo y la red de relaciones que establece.
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Capítulo 2: Marco Teórico
65
2.6. Proceso de reclutamiento y selección
2.6.1. Reclutamiento de personal
a) Concepto
El proceso de reclutamiento o pre-selección de personal se entiende como las
actividades sucesivas y previamente definidas orientadas a atraer a los posibles
candidatos que reúnan características actitudinales y aptitudinales para cubrir
una plaza vacante dentro de la empresa.
Es una actividad que implica divulgar, al mercado de recursos humanos, la
existencia de una plaza vacante dentro de la empresa
A nuestro entender, el reclutamiento de personal una acción comunicativa que
implica atraer personal capacitado para someterse a un proceso de selección
cuando ocurre al momento en que se identifica una necesidad de personal, ya
sea como consecuencia de la cesantía en un puesto existente y cuya ocupación
es indispensable o por la creación de un nuevo puesto previamente planificado.
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Capítulo 2: Marco Teórico
66
b) La requisición de personal
El proceso de reclutamiento de personal inicia al momento en que se identifica
una plaza vacante o se decide la creación de un nuevo puesto. La requisición
de personal es “el medio por el cual la persona encargada del área o unidad da
a conocer al responsable de la selección de personal la existencia de una
vacante, para que este inicie con los pasos subsiguientes del proceso para
cubrir el puesto”42.
En la requisición de personal se especifican los aspectos que identifican al
puesto (nombre, funciones, cargo al que se reportará, número de personas a
supervisar, rango salarial), al perfil de los candidatos (rango de edad, género,
profesión, áreas de experiencia y competencias), así como aspectos
relacionados con la empresa, tal como plan de beneficios, políticas de revisión
de salarios, etc.
La efectividad de la requisición de personal dependerá del grado en que la
empresa cuente con la información precisa y continúa respecto a la cantidad y
calificaciones de los individuos necesarios para desempeñar los diversos
puestos de una organización.
42 Rodríguez Hernández, Erika. Aspectos Básicos de Selección y Contratación de personal. Universidad Abierta. Consultado en Octubre de 2007, en:
http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Rodriguez%20Erika-Aspectos%20basicos.htm
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Capítulo 2: Marco Teórico
67
La requisición de personal deberá contener como mínimo los aspectos
señalados en el ejemplo que sigue:
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68
c) Fuentes y medios de captación
Las fuentes de reclutamiento suponen “los lugares donde se esperaría
encontrar los candidatos que reúnan las características deseadas”. Los medios,
por su parte, comprenden “los mecanismos de comunicación por los cuales la
empresa dará a conocer la vacante”.
Entenderemos como fuentes internas cuando la búsqueda de candidatos se
realiza entre el personal activo en la empresa, ya sea para ser promovido desde
una posición de menor jerarquía, transferido desde una posición de igual
jerarquía pero de un área distinta, o una combinación entre ambas.
Realizar un proceso de reclutamiento por fuentes internas incrementa la
probabilidad de encontrar candidatos que conocen el funcionamiento de la
empresa y que se encuentran previamente identificados con la cultura
empresarial; así como promueve la retención de trabajadores capacitados.
De igual forma, las fuentes externas, pueden involucran al personal
convocados por una comunicación desde la empresa hacia terceras partes.
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Capítulo 2: Marco Teórico
69
Dentro de las fuentes externas se incluyen los candidatos cuya información se
recopile alguno de los medios siguientes:
Bases de datos de curriculums recibidos espontáneamente,
Recomendaciones de empleados, proveedores, clientes u otros contactos,
Universidades, escuelas de negocios y centros de formación profesional,
Ferias de trabajo, bolsas de trabajo y oficinas de pre-selección, entre otras.
2.6.2. Selección de personal
Tomando en cuenta que con el reclutamiento puede llegar a recibirse una gran
cantidad de candidatos, la selección de personal conlleva decisión de elegir
entre ellos, únicamente a los que son aptos para formar parte de la empresa.
a) Concepto de selección
Selección de personal se define como “el proceso por el que una organización
escoge en una lista de solicitantes a la persona o personas que cumplen mejor
con los criterios para ocupar un puesto vacante, considerando las condiciones
ambientales del momento”43.
43 Ivancevich, Administración de Recursos Humanos, 2005, pág. 223
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70
Procesamiento Entradas Salidas
Técnicas de selección
Entrevistas Pruebas de conocimientos
Pruebas Psicométricas Pruebas de personalidad Técnicas de simulación
Candidatos atraídos por el reclutamiento
Candidatos seleccionados
El proceso de selección es entonces, una acción de comparación entre dos
variables: los requisitos del puesto y las características de los candidatos a
ocuparlo.
b) Proceso de selección
El proceso de selección de personal supone una serie de pasos, secuenciales y
previamente identificados, que tienen por objeto único evaluar si el candidato
cumple con los requisitos del puesto.
A nuestro entender, el esquema de anterior identifica los elementos del proceso
y los ubica como entradas, transformación y salidas.
Figura 7 Proceso de selección de personal
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Capítulo 2: Marco Teórico
71
Al considerar el proceso de selección como un sistema se tiene que las
entradas son los candidatos que, por medio de la acción comunicativa del
reclutamiento, son atraídos al proceso. Asimismo, la transformación ocurre en la
medida en que se discriminan los candidatos que no se apegan a las
necesidades del puesto.
Esta transformación de la información ocurre por medio de herramientas como
entrevistas, pruebas de conocimientos, psicométricas, de personalidad y
técnicas de simulación.
Finalmente, las salidas del sistema son los candidatos seleccionados o
sugeridos como los que mas se apegan a las características requeridas para la
plaza.
La ocurrencia de dichos pasos o etapas estará determinada por la empresa, de
acuerdo con sus políticas, presupuestos y grado el de tecnificación de la
empresa, así como con factores relacionados directamente con el puesto para
el cual se está seleccionando, tal como el perfil del puesto, la cantidad de
personas disponibles en el mercado de trabajo para ejecutar el puesto.
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Capítulo 2: Marco Teórico
72
Reconocimiento o entrevista preliminar
El objetivo de esta etapa es, identificar, de una forma preliminar, características
básicas de los candidatos, con el objeto de considerar únicamente a aquellos
que se aproximen a los requerimientos del puesto a cubrir.
En el reconocimiento preliminar, el encargado de realizarla brinda al candidato
la información básica sobre el puesto, tal como información del horario del
puesto a cubrir, remuneración ofrecida, con el fin que el candidato si se somete
al proceso.
Una práctica común es el uso de un formulario o solicitud de empleo. En ella el
candidato detalla aspectos tales como, edad, género, grado académico,
empleos anteriores. De esta forma, en caso de continuar a una segunda
entrevista, esta pueda centrarse otros aspectos fundamentales de la persona,
tal como personalidad y competencias.
La solicitud de empleo puede complementarse con el “formulario de información
personal (FIP) y el formulario con comentarios del seleccionador”44. En el caso
de un FIP, se profundiza en información relacionada con las actitudes y
44 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Bogotá, 2005.
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Capítulo 2: Marco Teórico
73
experiencias, tal como materias de mayor dominio durante la formación
académica, intereses personales y otros que permitan pronosticar
comportamientos futuros.
Por su parte, el formulario con comentarios del seleccionador se califican
sistemáticamente las características del candidato en relación a las variaciones
con el perfil del puesto.
Entrevista de selección
Constituye “un proceso de comunicación verbal y no verbal entre el candidato y
el entrevistador que tiene por objeto validar y profundizar sobre la información
personal previamente suministrada por el candidato, así como, conocer sus
reacciones ante ciertos estímulos de forma que pueda predecirse su
comportamiento”45.
Etapas de la entrevista
Esta etapa del proceso de selección tiene por objeto evaluar la idoneidad que el
candidato posea para el puesto. Lo que evidencia su importancia ya que facilita
45 Merlos Guardado, Administración de Personal, Primera Parte, 2004.
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Capítulo 2: Marco Teórico
74
y hace más objetiva la selección de trabajadores eficientes, reduciendo la
posibilidad de cometer errores en la decisión de contratación.
La entrevista de selección se fracciona en 5 etapas46, las cuales se definen a
continuación:
Pre-entrevista: La preparación previa a la entrevista de selección es decisiva
ya que define aspectos que deben de conocerse en la entrevista y el método
que esta debe seguir.
Se comienza obteniendo el antecedente informativo del candidato,
incluye el currículo, la solicitud, pruebas de selección entre otros.
Posteriormente se prepara el plan de entrevista, el cual se realiza
basándose en un cuestionario o con preguntas abiertas, las define el
lugar, la fecha y la hora exacta en la que se realizará la entrevista.
Concluye con la notificación al candidato del lugar, la fecha y la hora en
la que se programo la entrevista.
46 Merlos Guardado, Administración de Personal, Primera Parte, 2004, pág. 113,
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Capítulo 2: Marco Teórico
75
Apertura: Denominada también como “Rapport”, termino que significa simpatía
o concordancia. Es en esta parte de la entrevista donde se busca crear un
ambiente de comodidad para el candidato, para disminuir las tensiones que la
persona pueda tener.
Desarrollo: Es el segmento fundamental de la entrevista de selección. El
entrevistador obtiene información del candidato, tal como la experiencia laboral,
los estudios y formación profesional, intereses, planea futuro entre otra. Así
mismo el candidato adquiere la información necesaria acerca de la empresa y
del puesto de trabajo.
Es en el desarrollo de la entrevista cuando el entrevistador considera si la
persona reúne o no los requisitos que el puesto solicita, y dar por terminada la
entrevista o determinar que se puede reubicar a la persona en otro puesto
dentro de la empresa.
Cierre de la entrevista: Se concluye la entrevista en el momento en el que el
entrevistador lo estime conveniente. Despidiendo al candidato con frases
cordiales que resuman el resultado de la entrevista, más no así, la decisión del
entrevistador si considera o no apto al candidato para el puesto.
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Capítulo 2: Marco Teórico
76
Post-entrevista: Es la etapa final de la entrevista de sección y radica en hacer
evaluaciones y conclusiones acerca de los datos obtenidos en el transcurso de
esta.
Tipos de entrevista
Las entrevistas pueden clasificarse de acuerdo con su estructura y a su
finalidad47:
Entrevista sin estructura: La entrevista es libre, las preguntas formuladas
quedan a criterio del entrevistador y, por tanto, las respuestas serán
espontáneas por parte del candidato. Pueden ofrecer información valiosa, sin
embargo requieren de mayor experiencia y tienden a ser subjetivas, así como
pueden omitirse aspectos importantes.
Entrevista estructurada: Sigue un guión previamente establecido y uniforme a
todos los candidatos. Las preguntas se formulan a manera que las respuestas
brinden la información específica deseada, por tanto tiende a perder flexibilidad.
47 Ivancevich, Administración de Recursos Humanos, 2005, pág 234.
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Capítulo 2: Marco Teórico
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Entrevista de descripción conductual: El entrevistado relata experiencias
reales, sean estas académicas o laborales, que sean relevantes para el puesto
y sea posible conocer cómo ha actuado ante diversas situaciones.
Entrevista situacional: Buscan explorar la forma en que el candidato se
desenvolvería ante una situación hipotética y luego, las respuestas son
calificadas en la medida en que sean apropiadas para el desarrollo del puesto.
Entrevista por competencias: El entrevistador se centra en los logros
profesionales y académicos alcanzados por el candidato y en el desempeño
realizado en experiencias previas
Pruebas de selección
El grupo de pruebas realizadas durante el proceso de selección puede variar de
acuerdo al puesto al que se esté aplicando y representan un mecanismo de
apoyo para validar la decisión de contratar a un candidato.
Existe un gran número de pruebas y formas de clasificarlas, sin embargo, es
importante señalar que la aplicación de una o varias de ellas, dependerá de
factores como el tamaño de la empresa, la complejidad y responsabilidad del
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Capítulo 2: Marco Teórico
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puesto, las fuentes de abastecimiento utilizadas, restricciones presupuestarias,
entre otras.
Las pruebas de selección de personal mayormente utilizadas, pueden
agruparse en pruebas de conocimiento, psicométricas, de personalidad y
técnicas de simulación48:
Pruebas de conocimiento: “son instrumentos que evalúan el nivel de
conocimiento que tiene el candidato sobre temas generales y específicos al
cargo vacante”.
Esto implica que, más que una medición de los conocimientos profesionales
y técnico que posea la persona estas pruebas se enfocan en el grado de
capacidad o habilidad para la ejecución de tareas que serán desarrolladas
en el puesto, tales como manejo de computadoras, conducción de equipo
pesado, etc.
Pruebas psicométricas: son una medida objetiva y estandarizada del
comportamiento de una persona ante una situación específica, se basan en
la comparación de resultados obtenidos por el candidato con estándares
48 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Bogotá, 2005.
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Capítulo 2: Marco Teórico
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previamente determinados, y buscan la diagnosticar la actitud del candidato
para desempeñas un cargo.
Pruebas de personalidad: buscan identificar los rasgos de personalidad
adquiridos e innatos de una persona, los cuales revelan ciertas
características superficiales del ser humano que están determinadas por el
carácter y por el temperamento.
Técnicas de simulación: tienen como punto de partida el drama, o sea
reconstruir en un escenario o contexto dramático en el presente el evento
que se pretende analizar y estudiar, de modo que esté lo más cerca posible
de la realidad, con el objeto de analizar y diagnosticar el esquema de
comportamiento del candidato.
Existe otra clasificación de las pruebas de acuerdo a diferentes factores
mencionados continuación49:
1. Por su área:
Inteligencia.
Aptitud.
49 Merlos Guardado, Administración de Personal, 2004.
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Capítulo 2: Marco Teórico
80
Conocimiento.
Personalidad.
2. Por la forma en que se operan:
Proyectiva
No proyectiva
Factoriales.
No factoriales.
3. De acuerdo al procedimiento de cómo se administran:
Individual
Colectiva.
4. Por su composición
Únicas
Baterías
5. Por su procedimiento de administración
Ejecución
Oral
Escritas.
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Capítulo 2: Marco Teórico
81
Exámenes médicos
Los exámenes médicos permiten identificar si el candidato se encuentra con las
condiciones físicas necesarias para desarrollar el trabajo de forma eficiente y
sin poner en riesgo la salud del trabajador mismo y de los otros miembros de la
empresa.
El número y tipo de exámenes solicitados dependerá de la empresa, de las
condiciones en que se desarrolla el trabajo; por ejemplo, condiciones de polvo,
calor extremo, así como otros factores a consideración del patrono.
Los exámenes médicos comúnmente solicitado por empresas salvadoreñas son
la Bacíloscopia con el cual se determina si una persona esta infectada con la
bacteria Mycobacterium tuberculosis, la causante de la tuberculosis.
Otro de los exámenes generalmente solicitados es la serología, este es un
examen de sangre utilizado para detectar la presencia de anticuerpos y con ello
descartar la sospecha sobre algunas infecciones. Siendo más específicos las
enfermedades detectables con la serología son: Sarampión, Rubéola, Carbunco
Hepatitis viral, Brucelosis, Amibiasis, Infección micótica, VSR, Tularemia o
Sífilis.
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Capítulo 2: Marco Teórico
82
Sin embargo, es importante tomar en cuenta que existen consideraciones
legales, respecto a la solicitud de exámenes médicos, en las cuales se prohíbe
condicionar la contratación al resultado de exámenes tales como:50
Prueba de gravidez en mujeres,
Contratación de personas con discapacidad física
Prueba de VIH
Formulación de la decisión final
Con la información obtenida por medio del proceso de selección, el encargado
de personal sugiere una terna de candidatos que suponen ser quienes cumplen
con las características deseadas y es entonces, responsabilidad del jefe
encargado del área donde se desarrollará el puesto tomar la decisión final sobre
el candidato que formará parte de la empresa.
Considerando que los candidatos sugeridos suponen cumplir con los requisitos
del puesto, es importante que, al momento de la decisión final los jefes de área,
contemplen las competencias individuales de cada persona y la incidencia que
tendrían estas con el entorno del trabajo.
50 Código de Trabajo
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Capítulo 2: Marco Teórico
83
Contrato de trabajo
Una vez se ha seleccionado a la persona para desempeñar el cargo, la última
etapa del proceso corresponde a la formalización de la relación laboral entre el
contratante y el patrono por medio del Contrato Individual de Trabajo.
El Contrato Individual se define como “aquél que por virtud del cual una o varias
personas se obligan a ejecutar una obra, o a prestar un servicio, a uno o varios
patronos, institución, entidad o comunidad de cualquier clase, bajo la
dependencia de éstos y mediante un salario”51. La ausencia de un escrito y una
vez probada la existencia de una relación laboral presume la contratación de
forma verbal.
.
De acuerdo con el Artículo 23 del Código de Trabajo, el contenido de un
contrato individual de trabajo deberá comprender los catorce aspectos
siguientes:
Nombre, apellido, sexo, edad, estado civil, profesión u oficio, domicilio,
residencia y nacionalidad de cada contratante;
Número, lugar y fecha de expedición del documento único de identidad de los
contratantes; y, cuando no estuvieren obligados a tenerla, se hará mención
51 Art. 17, Inc. 1º. Código de Trabajo)
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Capítulo 2: Marco Teórico
84
de cualquier documento fehaciente o se comprobará la identidad mediante
dos testigos que también firmarán el contrato;
El trabajo que bajo la dependencia del patrono, se desempeñará, procurando
determinarlo con la mayor precisión posible;
El plazo del contrato o la expresión de ser por tiempo indefinido; en el primer
caso deberá hacerse constar la circunstancia o acontecimiento que motivan el
contrato a plazo;
La fecha en que se iniciará el trabajo. Cuando la prestación de los servicios
haya precedido al otorgamiento por escrito del contrato, se hará constar la
fecha en que el trabajador inició la prestación de servicios;
El lugar o lugares en que habrá de prestarse los servicios y en que deberá
habitar el trabajador, si el patrono se obliga a proporcionarle alojamiento.
El horario de trabajo;
El salario que recibirá el trabajador por sus servicios;
Forma, período y lugar de pago;
La cantidad, calidad y estado de las herramientas y materiales
proporcionados por el patrono;
Nombre y apellido de las personas que dependan económicamente del
trabajador;
Las demás estipulaciones en que convengan las partes;
Lugar y fecha de la celebración del contrato;
Firma de los contratantes.
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Capítulo 2: Marco Teórico
85
c) Aplicación del enfoque por competencias al proceso de selección
El enfoque por competencias en el proceso de selección de personal supone la
identificación previa, por medio del análisis ocupacional, de las competencias
necesarias para la ejecución del puesto; para luego realizar la evaluación del
candidato en función de las mismas.
La selección por competencias no implica la desestimación del proceso como
tal, sino más bien, representa un cambio en el énfasis de los elementos a
esperar de un candidato, diferenciar las competencias técnicas y personales, y
la evaluación por medios que permitan estimar comportamientos futuros ante
circunstancias comunes y críticas en el puesto.
En síntesis, el proceso de selección conlleva cuatro elementos52:
Identificar, en función del pensamiento estratégico de la organización
(declaración de misión, visión, objetivos, cultura empresarial), las
competencias clave del puesto por medio de un análisis ocupacional.
Identificar en los candidatos las características que suponen una relación
causal con desempeño superior en el trabajo.
52 Burgos Francisco, Formación de Formadores por competencias,2007, Unidad didáctica 1,
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Capítulo 2: Marco Teórico
86
Utilización de herramientas tales como: perfiles de puesto por competencias,
entrevistas por competencias, dinámicas grupales para la evaluación de los
candidatos.
Seguimiento de las competencias observadas en la selección.
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Capítulo 3: Investigación de Campo
87
CAPITULO 3. INVESTIGACIÓN DE CAMPO
3.1. Objetivos de la investigación
3.1.1. General
Conocer cuáles son las competencias necesarias para lograr un eficiente
desempeño en los puestos gerenciales de las empresas pertenecientes a la
industria del plástico.
3.1.2. Específicos
1. Definir cuáles son las funciones principales realizadas por los
trabajadores de puestos gerenciales de la industria del plástico que tiendan a
mejorar la competitividad del negocio.
2. Determinar que conocimientos, actitudes y destrezas generan el buen
rendimiento de los empleados en los niveles gerenciales de la industria del
plástico.
3. Verificar si los perfiles ocupacionales existentes describen las funciones
y tareas específicas para desempeñarse en los niveles gerenciales de la
industria del plástico y actualizarlos, de ser necesario.
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Capítulo 3: Investigación de Campo
88
3.2. Hipótesis
3.2.1. Hipótesis General
Los trabajadores de los puestos gerenciales en las empresas pertenecientes a
la industria del plástico poseen las competencias necesarias para lograr un
eficiente desempeño.
3.2.2. Específicas
1. Las funciones principales realizadas por los trabajadores de puestos
gerenciales de la industria del plástico se han establecido de manera que
guarden relación directa con los objetivos del puesto.
2. Las personas que se desempeñan en los puestos gerenciales en la
industria del plástico cuentan con conocimientos, destrezas y habilidades
necesarias para un óptimo rendimiento.
3. Los perfiles ocupacionales actuales describen las funciones y tareas
específicas para desempeñarse en los mandos medios de la industria del
plástico.
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Capítulo 3: Investigación de Campo
89
3.2.3. Metodología de la investigación
3.2.4. Tipo de Investigación
La investigación realizada es de tipo Descriptivo, pues con esta se buscaba
describir la situación actual del proceso de reclutamiento y selección de
personal gerencial en las empresas pertenecientes a la industria del plástico en
el Área Metropolitana de San Salvador.
3.2.5. Fuentes de Investigación
Primarias: Resultado de cuestionarios con preguntas abiertas y cerradas,
realizado a personal encargado de la contratación de personal en empresas de
la industria del plástico.
Secundaria: Información bibliográfica que obtenida de textos, artículos y
publicaciones relacionadas con el tema de las competencias y de la
administración de recursos humanos.
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Capítulo 3: Investigación de Campo
90
3.2.6. Método de Investigación.
La información proporcionada por los Gerentes y encargados de contratación
las empresas se obtuvo por medio de una encuesta de preguntas abiertas y
cerradas y a través de encuestas, haciendo uso de cuestionarios previamente
elaborados, como instrumentos para obtener información.
3.3. Segmento a investigar.
El segmento investigado incluye a las personas encargadas de la contratación
de personal gerencial en las empresas dedicadas a la manufactura de
productos plásticos que se encuentran afiliadas a la Asociación Salvadoreña del
Plástico al año 2007.
3.4. Descripción de la muestra
El universo a estudiar se compone de las 55 empresas miembros de la
Asociación Salvadoreña del Plástico al año 2007. De estas, el cuestionario fue
dirigido a las 55 empresas, las cuales conforman la muestra. Éste fue
respondido satisfactoriamente por 15 empresas. Las empresas restantes
decidieron no responder a la misma.
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Capítulo 3: Investigación de Campo
91
A continuación se listan las empresas y contactos de quienes proporcionaron
información para el presente estudio.
NOMBRE DE LA EMPRESA CONTACTO
HASVIC DE EL SALVADOR Sra. Miriam Handal
INFRANOVA, S.A. DE C.V. Ing. Oscar Hernández
IBERPLASTIK Ing. Jaime Quintanilla
INDUSTRIAS PLÁSTICAS Lic. Ricardo Morán
MATRICERIA ROXY Lic. Yolanda de Vidrí
POLISA Ing. Luigi Vairo
PROPLADI Lic. Rafael Giammattei
PROTECNO Ing. Marco Antonio Melara
SALVAPLASTIC Lic. Guillermo Shaeuffler
TERMOFORMADOS MODERNOS Lic. Julio Guevara
TACOPLAST Ing. Moisés Fech
CONDUSAL Celina de Fuente
POLIFLEX Lic. Jose Antonio Polanco
PLASTIMET Li. Carlos Menendez
IPSA
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Capítulo 3: Investigación de Campo
92
3.5. Resultados de la investigación
Pregunta 1
Califique del 1 al 5 el método mas utilizado para el reclutamiento de personal
gerencial en su empresa, donde 1 corresponde al menos utilizado y 5 al más
utilizado.
Objetivo
Conocer cual es el método mayormente utilizado por las empresas para la
selección de personal gerencial.
Datos
Anuncios en el periodico 2 13% 0 0% 2 13% 3 20% 8 53% 15 100%Empresas de contratación 3 20% 4 27% 1 7% 5 33% 2 13% 15 100%Bolsa de trabajo 1 7% 7 47% 5 33% 1 7% 1 7% 15 100%Personal interno 2 13% 3 20% 3 20% 5 33% 2 13% 15 100%
4 = Muchas veces 5 = SiempreFrecuencia de uso
TOTALFuente de contratacion
1 = Nulo 2 = Poco 3 = Regularmente
Análisis
El método con mayor frecuencia de uso por parte de las empresas son los
anuncios en el periódico. El 53% de los encuestados afirman que lo utilizan
siempre, el 20% lo hacen muchas veces, por el contrario solamente el 13% de
las empresas utilizan los anuncios en el periódico poco o regularmente.
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Capítulo 3: Investigación de Campo
93
Las empresas de contratación ocupan el segundo lugar al momento de reclutar
personal. Los encuestados utilizan este método un 33% muchas veces, el 7% lo
hace regularmente, y un 27% y 20% lo utilizan poco o nunca, respectivamente.
Las bolsa de trabajo por su parte, indican ser el método menos utilizado,
mostrando el comportamiento siguiente, el 7% de los encuestados las utilizan
siempre o muchas veces, el 33% de estos lo hacen regularmente, un 47%
afirma que las ha utilizado pocas veces y el 7% comenta ha hecho uso de ellas.
El reclutamiento por medio de personal interno indica una disposición a
fomentar ascensos de personal para cubrir plazas. Los encuestados afirman
que el 13% de ellos siempre se valen de personal interno, el 33% lo hace
muchas veces, los que utilizan este método poco y regularmente son un 20%,
cada uno, y únicamente un 13% asegura que nunca ha utilizado este método
para el reclutamiento de personal.
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Capítulo 3: Investigación de Campo
94
Fuentes de Contratación
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Anuncios en elperiodico
Empresas decontratación
Bolsa de trabajo Personal interno
1 = Nulo 2 = Poco 3 = Regularmente 4 = Muchas veces 5 = Siempre
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Capítulo 3: Investigación de Campo
95
Existencia dedescriptores
SI 11 73%NO 4 27%TOTAL 15 100%
Frecuencia
Pregunta 2
¿Cuenta su empresa con descriptores de los puestos gerenciales?
Objetivo
Cuantificar el número de empresas que cuentan con descripción de funciones
para los puestos gerenciales.
Datos
Resultado y Análisis
El 73% de las empresas cuentan con descriptores para los puestos gerenciales.
Esto indica que la mayor parte de ellas han definido de forma previa las
funciones que habrán de ejecutarse en dichos puestos. El 27% restante
requiere de la formulación de los mismos para efectos de adecuar sus procesos
de selección a la metodología por competencias.
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Capítulo 3: Investigación de Campo
96
Existencia de descriptores de puestos
SI73%
NO27%
SI NO
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Capítulo 3: Investigación de Campo
97
Políticas de ascenso
SI 8 53%NO 7 47%TOTAL 15 100%
Frecuencia
Pregunta 3
¿Cuenta su empresa con políticas de ascenso?
Objetivo
Cuantificar el número de empresas que cuentan con políticas definidas para el
ascenso a puestos gerenciales.
Datos
Resultado y Análisis
Si bien el 53% presenta la existencia de políticas definidas para el ascenso de
personal, el 42% es un dato significativo que indica el número de empresas
que no cuentan con un mecanismo objetivo para la movilidad interna hacia
puestos superiores.
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Capítulo 3: Investigación de Campo
98
Existencia de política de ascenso en la empresa
SI53%
NO47%
SI NO
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Capítulo 3: Investigación de Campo
99
Frecuencia Porcentaje4 15%2 8%6 23%14 54%26 100%TOTAL
Perfil de puestosEvaluación de desempeño
CriteriosAnálisis y descripción de puesto
Manual de la organización
Pregunta 4
Seleccione los criterios utilizados para elaborar cartas de ascenso. (Pregunta de
opción múltiple).
Objetivo
Identificar los criterios utilizados por las empresas para elaborar cartas de
ascenso.
Datos
Análisis
Es destacable que, las empresas cuentan con medios para la calificación del
desempeño del trabajador, a partir del cual se promueven las iniciativas de
ascenso.
Sin embargo, al ser una pregunta de respuesta múltiple, es importante señalar
que, las empresas consideran más de un factor como determinante, entre ellos
las evaluaciones del desempeño, que es uno de los criterios que más toman en
cuenta, con una frecuencia del 94%. El perfil de puestos por su parte,
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Capítulo 3: Investigación de Campo
100
Criterios Para Elaborar Cartas deAscenso
0 5 10 15
Análisis ydescripciónde puesto
Manual de laorganización
Perfil depuestos
Evaluación dedesempeño
representa un 40%, el análisis y descripción de puestos, y el manual de la
organización indican 27% y 13% respectivamente.
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Capítulo 3: Investigación de Campo
101
Técnicas de selecciónEntrevistas 6 29%Exámenes de conocimiento 4 19%Exámenes psicológicos 1 5%Simulación de situaciones 1 5%Todas las anteriores 9 43%Otros 0 0%TOTAL 21 100%
Frecuencia
Pregunta 5
¿Cuáles técnicas son las más utilizadas al momento de seleccionar personal
gerencial para su empresa? (Pregunta de opción múltiple).
Objetivo
Conocer cuales son las técnicas más utilizadas por las empresas de la industria
del plástico para la selección de personal gerencial.
Datos
Análisis
Según los resultados obtenidos, las empresas de la industria del plástico hacen
uso de una combinación de técnicas de selección. El 42% de la empresa
realizan dicha combinación de técnicas para seleccionar personal, otro 29% se
basan en las entrevistas, un 19% la dan mucha importancia a los exámenes de
conocimiento y solamente un 5% utilizan la simulación de situaciones y los
exámenes psicológicos.
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Capítulo 3: Investigación de Campo
102
Técnicas de Selección
29%
19%
5%5%
42%
0%
Entrevistas Exámenes de conocimiento
Exámenes psicológicos Simulación de situacionesTodas las anteriores Otros
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Capítulo 3: Investigación de Campo
103
Características del EntrevistadorEmpatía 3 10%Elocuencia 1 3%Percepción 3 10%Seguridad en si mismo 5 17%Sensible al lenguaje corporal 2 7%Experiencia en RRHH 4 14%los de la persona a quien entrevista 2 7%Todas las anteriores 9 31%TOTAL 29 100%
Frecuencia
Pregunta 6
¿Qué características debe de poseer la persona que realiza la entrevista de
selección?
Objetivo
Conocer el grado de idoneidad esperada para conducir entrevistas de selección
debido a la incidencia de esta actividad en el proceso de identificación de
características personales en los candidatos a un puesto gerencial.
Datos
Resultados
Un 31% de los encuestados afirma que los entrevistadores necesitan tener un
conjunto de características indispensables parea seleccionar a los candidatos
idóneos para un puesto. El 14% considera que es necesario experiencia en
recursos humanos, un 17% dijo que la seguridad en sí mismo era una
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Capítulo 3: Investigación de Campo
104
Características del Entrevistador
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Características
Empatía
Elocuencia
Percepción
Seguridad en si mismo
Sensible al lenguajecorporal
Experiencia en RRHH
Conocimientos iguales osuperiores a los de lapersona a quien entrevistaTodas las anteriores
característica importante, La percepción y la empatía tuvieron una frecuencia
del 10% cada una, y la elocuencia únicamente un 3%.
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Capítulo 3: Investigación de Campo
105
Responsable de la selección Frecuencia PorcentajeDirección general 6 40%Gerencia general 5 33%Departamento de RRHH 2 13%Comité de selección 2 13%TOTAL 15 100%
Pregunta 7
¿Quién es el responsable de tomar la decisión de seleccionar un puesto
gerencial? (Pregunta de opción múltiple).
Objetivo
Determinar la unidad interna de la empresa que se encarga de la toma de
decisión final en caso de contratación de personal gerencial.
Datos
Resultados
La decisión de contratación de personal gerencial está centralizada en la
Dirección General y en la Gerencia General. Como se observa en el gráfico, las
empresas afirman que en un 41% de ellas la decisión final es tomada por la
Dirección General y un 33% por la Gerencia General. El departamento de
Recursos Humanos y un Comité de Selección obtuvieron únicamente el 13%
cada uno.
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Capítulo 3: Investigación de Campo
106
Responsable de la Selección
41%
33%
13%
13%
Dirección general Gerencia generalDepartamento de RRHH Comité de selección
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Capítulo 3: Investigación de Campo
107
Experiencia en puestos gerenciales 1 7% 1 7% 3 20% 4 27% 6 40% 15 100%Grado académico 3 20% 2 13% 5 33% 2 13% 3 20% 15 100%Rasgos de personalidad 2 13% 5 33% 3 20% 3 20% 2 13% 15 100%Experiencia en la industria 2 13% 4 27% 3 20% 5 33% 1 7% 15 100%Capacidad para resolver problemas 5 33% 1 7% 2 13% 5 33% 2 13% 15 100%
TOTALFrecuencia de usoCriterios considerados en el
perfil de puesto 1 = Nada 2 = Poco 3 = Regular 4 = Mucho 5 = Indispensable
Pregunta 8
Califique del 1 al 5, donde 1 corresponde a la menor calificación y 5 a la mayor,
el grado de importancia de los siguientes criterios al momento de seleccionar
personal gerencial por medios externos.
Objetivo
Determinar el peso o ponderación que se otorga en las empresas a los
resultados de cada uno de los métodos para obtener información de las
competencias de un candidato.
Datos
Resultados
La experiencia en Puestos Gerenciales se considera indispensable para el 40%
de las empresas encuestadas, al momento de seleccionar personal Gerencial.
Un 27% la considera mucho, un 20% le da una importancia regular y un 7% la
considera poco o nunca, cada una. Un 33% de las empresas cree que el grado
académico de los candidatos tiene una importancia regular, al seleccionar
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Capítulo 3: Investigación de Campo
108
Criterios considerados en el perfil de puesto
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Experienciaen puestosgerenciales
Gradoacadémico
Rasgos depersonalidad
Experienciaen la industria
Capacidadpara resolverproblemas
1 = Nulo 2 = Poco 3 = Regularmente 4 = Muchas veces 5 = Siempre
personal gerencial. El 20% lo considera indispensable, y un 13% afirma que es
poco importante este aspecto.
Con respecto a los rasgos de personalidad, el 33% de los encuestados toman
poco en cuenta este criterio, por el contrario el 13% afirma que es
indispensable, y otro 13% considera que este aspecto nunca se toma en cuenta
al seleccionar personal. Un 20% opina que tiene una importancia regular.
La experiencia en la industria, también es un aspecto importante ya que el 33%
de las empresas lo toman mucho en cuenta para la selección del personal
gerencial, un 27% lo considera poco importante y un 13% nunca lo toma en
cuenta. La capacidad para resolver problemas es considerada indispensable,
únicamente por el 13% de los encuestados, muy importante para el 33% de las
empresas, y nada importante para el mismo porcentaje (33%) de encuestados.
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Capítulo 3: Investigación de Campo
109
4 27% 3 20% 2 13% 1 7% 2 13% 12 80%2 13% 1 7% 3 20% 2 13% 5 33% 13 87%3 20% 3 20% 1 7% 4 27% 2 13% 13 87%2 13% 6 40% 3 20% 3 20% 1 7% 15 100%1 7% 2 13% 3 20% 4 27% 5 33% 15 100%1 7% 2 13% 6 40% 2 13% 4 27% 15 100%
TOTALGrado de importancia
EmpatíaDominio del idioma inglesResolución de problemas
Liderazgo
Capacidad de análisis
Gerencia Administrativacaracterísticas
Habilidad numérica1= nada 2= poco 3= regular 4 = mucho 5= indispensable
Pregunta 9
Indique del 1 al 5, 1 corresponde a la menor calificación y 5 a la mayor, el grado
en el que influyen las siguientes características en el desempeño esperado,
para cada uno de los siguientes puestos: Gerente Administrativo, Gerente
Financiero, Gerente de Producción, Gerente de Ventas.
Objetivo
Conocer la influencia que tiene ciertas características (habilidad numérica,
liderazgo, empatía, dominio del idioma ingles, resolución de problemas y
capacidad de análisis) en el desempeño esperado para las gerencias
administrativa, financiera, de producción y de ventas.
Datos
GERENTE ADMINISTRATIVO
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Capítulo 3: Investigación de Campo
110
Gerencia Administrativa
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Hab
ilidad
num
éric
a
Lide
razg
o
Empa
tía
Dom
inio
del i
diom
ain
gles
Res
oluc
ión
depr
oble
mas
Cap
acid
adde
aná
lisis
1= nada 2= poco 3= regular 4 = mucho 5= indispensable
Comentario
Como se observa en el gráfico las características que se consideran
indispensables para ser tomadas en cuenta en la gerencia administrativa son el
liderazgo y la resolución de problemas con un 33%, respectivamente, así como
la capacidad de análisis que obtuvo un 27%. Por otro lado el dominio del idioma
ingles indica solamente un 7% y la habilidad numérica refleja un 27% con
ninguna influencia.
Con relación a la empatía, un 27% los encuestados consideran que tiene
mucha influencia en el puesto. Lo cual pone de manifiesto que las personas
encuestadas consideran que las buenas relaciones interpersonales colaboran
de forma positiva a lograr los objetivos del puesto.
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Capítulo 3: Investigación de Campo
111
3 20% 1 7% 1 7% 4 27% 4 27% 13 87%1 7% 2 13% 5 33% 4 27% 3 20% 15 100%1 7% 2 13% 6 40% 2 13% 4 27% 15 100%2 13% 6 40% 3 20% 4 27% 0 0% 15 100%2 13% 2 13% 2 13% 3 20% 6 40% 15 100%2 13% 5 33% 3 20% 4 27% 1 7% 15 100%
5= indispensable TOTALGrado de importancia
1= nada 2= poco 3= regular 4 = muchoHabilidad numérica
LiderazgoEmpatía
Dominio del idioma inglesResolución de problemas
Capacidad de análisis
característicasGerencia Financiera
Datos
GERENTE FINANCIERO
Resultados
Con relación a la gerencia financiera, los resultados obtenidos indican que la
habilidad numérica es un aspecto que se considera indispensable o muy
importante con resultados del 27%, respectivamente. El 7% afirma que este
aspecto es de regular o de poca influencia en el puesto, y un 20% dice q es
cero o nada importante.
El liderazgo para la gerencia financiera presenta el siguiente comportamiento, el
20% de las empresas considera que es indispensable para el puesto, un 27%
cree que tiene mucha influencia, el 33% afirma que tiene una influencia regular
en el puesto y un 13% y 7% suponen que tiene poca o ninguna influencia,
respectivamente.
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Capítulo 3: Investigación de Campo
112
Gerencia Financiera
0%20%40%60%80%
100%
Hab
ilida
dnu
mér
ica
Lide
razg
o
Em
patía
Dom
inio
del i
diom
ain
gles
Res
oluc
ión
depr
oble
mas
Cap
acid
adde
aná
lisis
1= nada 2= poco 3= regular 4 = mucho 5= indispensable
La empatía al igual que en el caso anterior, es considerada un aspecto
significativo para el buen desempeño del puesto, ya que un 27% de los
encuestados la ubica como un aspecto indispensable para la realización de
este. Otro 40% lo considera con influencia regular, y solamente un 7% cree q no
tiene ninguna incidencia en el puesto.
El dominio del idioma ingles sigue reflejando como en el puesto anterior poca
influencia, el 40% de las empresas le otorga poca importancia, con relación a la
resolución de problemas el 13% considera que tiene de regular a poca
influencia, y un 0% lo considera indispensable. Se observa con relación a la
capacidad de análisis, que las personas encuestadas la ubican entre muy
importante y poco importante con un 27% y un 33%, respectivamente.
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Capítulo 3: Investigación de Campo
113
5 33% 3 20% 2 13% 3 20% 2 13% 15 100%2 13% 1 7% 4 27% 4 27% 4 27% 15 100%1 7% 3 20% 3 20% 3 20% 2 13% 12 80%6 40% 4 27% 0 0% 3 20% 2 13% 15 100%1 7% 1 7% 3 20% 3 20% 7 47% 15 100%3 20% 5 33% 1 7% 2 13% 4 27% 15 100%
TOTAL2= poco 3= regular 4 = mucho 5= indispensablecaracterísticasHabilidad numérica
LiderazgoEmpatía
Dominio del idioma inglesResolución de problemas
Capacidad de análisis
Gerencia de Producción1= nada
Grado de importancia
Datos
GERENTE DE PRODUCCION
Resultados
Con relación a la gerencia de producción, la resolución de problemas es un
aspecto muy importante, ya que el 47% de los encuestados afirman que es
indispensable para el puesto, por el contrario solamente le 7% considera que no
tiene ninguna influencia en el puesto.
El dominio del idioma ingles sigue reflejando una mínima influencia en los
puestos gerenciales en la industria del plástico, solamente un 13% lo considera
indispensable, y el 40% afirma que tiene cero o ninguna influencia en el puesto.
El liderazgo es un aspecto importante, las empresas lo consideran
indispensable y muy importante, y se confirma con un 27% en cada uno de los
niveles.
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Capítulo 3: Investigación de Campo
114
Gerencia de Producción
0%20%40%60%80%
100%
Hab
ilidad
num
éric
a
Lide
razg
o
Empa
tía
Dom
inio
del i
diom
ain
gles
Res
oluc
ión
depr
oble
mas
Cap
acid
adde
aná
lisis
1= nada 2= poco 3= regular 4 = mucho 5= indispensable
La empatía en este caso muestra el siguiente comportamiento en la gerencia de
producción, 20% en los niveles de mucha a poca importancia con relación al
puesto, y el 13% lo consideran indispensable.
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Capítulo 3: Investigación de Campo
115
5 33% 4 27% 0 0% 1 7% 2 13% 12 80%1 7% 1 7% 4 27% 3 20% 6 40% 15 100%3 20% 4 27% 2 13% 3 20% 2 13% 14 93%6 40% 4 27% 0 0% 3 20% 2 13% 15 100%0 0% 1 7% 2 13% 4 27% 8 53% 15 100%2 13% 4 27% 2 13% 2 13% 5 33% 15 100%
1= nada 2= poco 3= regular 4 = mucho 5= indispensable TOTALGrado de importancia
CaracterísticasHabilidad numérica
LiderazgoEmpatía
Dominio del idioma inglesResolución de problemas
Capacidad de análisis
Gerencia de Ventas
Datos
GERENTE DE VENTAS
Resultados
Las personas encuestadas consideran que la habilidad numérica es poco o
nada importante en un puesto de Gerente de Ventas, obteniendo en este
aspecto un porcentaje del 33% y 27% respectivamente. Solamente un 13% de
las empresas lo consideran indispensable y otro 7% muy importante.
Según los resultados obtenidos, el liderazgo es la competencia que se
considera indispensable para la persona que ocupe el puesto de Gerente de
Ventas. Con un 40%, uno de los datos más representativos. Otro 20% cree que
es muy importante, y únicamente un 7% considera que es poco o nada
importante.
La empatía es un aspecto no muy relevante, ya que los resultados fueron muy
dispersos, el dato más significativo, afirma que el 27% de los encuestados lo
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Capítulo 3: Investigación de Campo
116
considera poco importante. Los demás lo ubican en nada importante con un
20%, de importancia regular con un 13%, y por otra parte un 13% consideran
que es indispensable para el puesto. Al mismo tiempo el conocimiento del
idioma ingles no parece ser muy importante para desarrollarse en una
Gerencia de Ventas, ya que según el 40% de los encuestados este aspecto no
tiene importancia alguna. El 27% afirma que es poco importante, y por otro lado
un 13 y 20 por ciento opinan que es indispensable y muy importante,
respectivamente.
La resolución de problemas por su parte, es considerada un aspecto
indispensable para la Gerencia de Ventas, representada con el 53% de los
encuestados, es la competencia que mas frecuencia obtuvo para este puesto.
El 27% afirman que es muy importante, el 13% la otorga una importancia
regular, y solamente el 7% opinan que tiene poca importancia.
El 33% de las empresas consideran que la capacidad de análisis es
indispensable para un Gerente de Ventas, el 27% afirma que es poco
importante y el resto afirman que tienen mucha, regular y ninguna importancia
de un 13% cada una.
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Capítulo 3: Investigación de Campo
117
Gerente de Ventas
0%20%40%60%80%
100%
Hab
ilidad
num
éric
a
Lide
razg
o
Empa
tía
Dom
inio
del i
diom
ain
gles
Res
oluc
ión
depr
oble
mas
Cap
acid
adde
aná
lisis
1= nada 2= poco 3= regular 4 = mucho 5= indispensable
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Capítulo 3: Investigación de Campo
118
Capacidad de negociación 7 21%Experiencia en el Área 4 12%
Liderazgo 8 24%Capacidad de Planeación Estratégica 6 18%
Buen Uso de software 5 15%Excelente capacidad para formar equipos 3 9%
TOTAL 33 100%
PorcentajeCaracterísticas a tomar en cuenta
en la elaboración de perfiles Frecuencia
Pregunta 10
¿Cuáles son las características o cualidades que toman en cuenta para la
elaboración del perfil de cada gerencia? (se puede elegir más de una opción)
Objetivo
Redactar, una lista de criterios sugeridos y la importancia le otorgan los
encargados de la contratación a cada uno de ellos, para así, de manera
general, construir un ejemplo a ser desarrollado en la guía de trabajo.
Datos
Resultados
Los criterios que toman relevancia al momento de elaborar los perfiles de
puestos para el nivel gerencial son el Liderazgo con un 25%, el cual, como se
observaba en la pregunta anterior es de suma importancia en el desempeño
esperado de un trabajador en el puesto. La capacidad de negociación ocupa el
segundo lugar con un 21%, y la capacidad de planeación estratégica con un
18%. Por otro lado el buen uso de software representa el 15%, la experiencia
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Capítulo 3: Investigación de Campo
119
Cracterísticas a Tomar en Cuenta en la Elaboración de Perfiles
21%
12%
25%18%
15%9%
Capacidad de negociaciónExperiencia en el ÁreaLiderazgoCapacidad de Planeación EstratégicaBuen Uso de softwareExcelente capacidad para formar equipos
en el área y la capacidad para formar equipos con un 12% y 9%,
respectivamente.
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Capítulo 3: Investigación de Campo
120
15 100%0 0%
15 100%
Porcentaje
TOTAL
Considera adecuado que se emplee el método de competencias en su empresa Frecuencia
SINO
Pregunta 11
¿Considera adecuado que se emplee el método de las competencias en su
empresa?
Objetivo
Medir el grado de aprobación que tendría aplicar el método de competencias en
la empresa.
Datos
Resultados y Análisis
El 100% de los encuestados consideran adecuado el aplicar el método de
competencias a su empresa. Esto indica que todas las empresas consultadas
tienen altas expectativas en los óptimos resultados que brinda la metodología
por competencias.
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Capítulo 3: Investigación de Campo
121
Aplicación del método de competencias en la empresa
100%
0%
SI NO
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Capítulo 3: Investigación de Campo
122
Pregunta 12
¿Qué aspectos considera Usted adecuados para ser tomados en cuenta como
base de un proceso de selección por competencias? (pregunta abierta)
Objetivo
Conocer cuales aspectos son adecuados para ser tomados en cuenta como
base para el proceso de selección por competencias
Comentario
Entre los aspectos que se mencionan con mayor frecuencia para ser tomados
en cuenta como base en un proceso de selección por competencias se
encuentran, las habilidades personales, formación académica, los
conocimientos técnicos, el conocimiento organizacional, y las experiencias en la
industria y en puestos similares.
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Capítulo 3: Investigación de Campo
123
SI 15 100%NO 0 0%
TOTAL 15 100%
El método por competencias mejorará la eficiencia de su personal Frecuencia
Pregunta 13
¿Considera usted, que con este método mejoraría sustancialmente la eficiencia
de su personal?
Objetivo
Definir si el método de competencias tendría un efecto positivo en la eficiencia
del personal.
Datos
Resultado y Análisis
El 100% de las empresas consideran que el aplicar el método de competencias
a la empresa, mejorará la eficiencia del personal. Esto en conjunto con los
resultados obtenidos en la pregunta número 11 demuestran que las empresas
que conforman la industria del plástico en El Salvador, poseen altas
expectativas a obtener resultados óptimos al aplicar esta metodología en las
empresas.
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Capítulo 3: Investigación de Campo
124
El método de competencias mejorará la eficiencia del personal
100%
0%
SI NO
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Capítulo 3: Investigación de Campo
125
3.8 Limitaciones de la investigación
1. De las empresas seleccionadas por la muestra, solamente 15 nos
proporcionaron la información solicitada. Sin embargo por la heterogeneidad
de las empresas encuestadas en cuanto a su complejidad organizacional, se
considera que la información obtenida ha sido representativa del sector.
2. Debido a que la muestra se encontraba compuesta por empresas en su
totalidad, las encuestas debían realizarse en horas laborales, lo cual
represento una dificultad, ya que los empleados no disponían del tiempo
necesario para responderlas en forma oportuna.
3. Las instituciones requerían que las encuestas fueran realizadas a través de
correo electrónico, y no de forma presencial.
4. En los casos en que la decisión final de contratación de personal gerencial
es tomada por más de una persona - junta directiva y comité evaluador -, la
encuesta fue delegada al personal encargado de realizar el proceso de
selección.
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Capítulo 4: Conclusiones y Recomendaciones
126
CAPITULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. Conclusiones
1. Los resultados de la encuesta reflejan que las empresas prefieren, en su
mayoría, fuentes externas para el reclutamiento de personal gerencial. Al no
contar con un modelo que permita definir de forma previa las competencias
y capacidades esperadas en los candidatos, a nuestro criterio, se expone a
realizar convocatorias que incrementen el volumen operativo de la selección
y afectar la eficiencia del proceso.
2. De acuerdo con los resultados de la encuesta, si bien las competencias son
valoradas por los encargados del proceso de contratación, las empresas no
cuentan con una metodología objetiva para definir en los perfiles de puesto
qué competencias serán necesarias para cumplir los objetivos esperados.
3. Los encuestados sugieren que la implementación de la metodología para la
selección de personal por competencias, contribuye en llevar a la empresa
el personal más idóneo, ya que se evalúa de forma integral las habilidades y
capacidades de los candidatos en función de los objetivos de la empresa.
4. Al observar que los procesos de movilidad interna están basados en criterios
de desempeño y no en perfiles del puesto, podemos concluir que para la
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Capítulo 4: Conclusiones y Recomendaciones
127
promoción de personal a niveles gerenciales no necesariamente se evalúan
las competencias esperadas para el puesto al cual se promueve sino mas
bien, en el desempeño mostrado por la persona en su puesto actual.
5. El personal encargado de la decisión final tiene altas expectativas sobre las
competencias propias del analista o encargado para conducir el proceso de
selección por tanto, Esto debido a que espera el mayor grado de precisión
en los candidatos propuestos.
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Capítulo 4: Conclusiones y Recomendaciones
128
4.2. Recomendaciones
Con base a las conclusiones anteriores y a las aportaciones teóricas del tema
de competencia se recomienda:
1. La utilización de la guía propuesta para la realización del análisis
ocupacional a fin de definir las competencias básicas, genéricas y técnicas
necesarias para la óptima ejecución de un puesto de trabajo a nivel
gerencial.
2. Que las empresas definan a partir del análisis funcional, perfiles de puesto
donde se describan elementos y unidades de competencia, estándares de
desempeño y las competencias esperadas en el trabajador para alcanzar
exitosamente los objetivos de su ocupación.
3. Aplicar herramientas para la selección de personal orientadas a la
identificación de competencias en los candidatos a una plaza vacante en la
empresa.
4. Diseñar un modelo de comparación entre los candidatos de la terna final,
basado en el grado personal de desarrollo de las competencias.
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Capítulo 4: Conclusiones y Recomendaciones
129
4.3. Otras recomendaciones.
1. Que se realicen esfuerzos entre el sector industrial del plástico, las
instituciones de educación superior y de formación profesional, para la
elaboración de una norma técnica laboral (NTL) que permita estandarizar las
competencias esperadas a nivel gerencial, por los industriales del plástico
para el desarrollo del sector.
2. Formular propuestas sectoriales que influyan en la formación de
competencias básicas, genéricas y técnicas en los trabajadores del sector
industrial del plástico.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
130
CAPITULO 5. GUIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL ENFOQUE POR
COMPETENCIAS AL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL DE LA INDUSTRIA DEL PLÁSTICO.
5.1. Introducción
La crisis económica nacional e internacional exige a las empresas de la industria
del plástico tomar acciones orientadas a mejorar su competitividad y adaptar sus
estrategias para afrontar factores adversos como la dependencia de suministros
de materia prima extranjera y altamente sensible a los precios internacionales
del crudo, el crecimiento de la oferta a nivel regional e internacional, aspectos
ambientales y sociales relacionados con el manejo de desechos plásticos.
Inmerso en este marco la gerencia y personal ejecutivo se vuelven personal
crítico en la generación y ejecución de estrategias puesto que es su
responsabilidad la de liderar los cambios que lleven a la generación de valor a la
empresa.
Esto conlleva a la alineación de los objetivos corporativos con el talento humano
de los miembros de la organización para optimizar así los resultados obtenidos
por las áreas a su cargo.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
131
La implementación del reclutamiento y selección de personal por competencias
en los puestos gerenciales busca asegurar que la empresa se abastezca de
personal capacitado técnica, intelectual y emocionalmente para la formulación
de estas estrategias que lleven a la evolución y crecimiento de las empresas.
La estructura de la guía presenta al lector tres elementos a considerarse en la
implementación de la metodología por competencias, tal como se presenta en el
esquema siguiente:
Figura 5-1
Partiendo desde un análisis de los puestos y la definición de competencias, los
datos obtenidos serán el insumo para la implementación de herramientas en el
proceso de recursos humanos.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
132
Si bien, la guía incluye los aspectos fundamentales de las competencias sea
para su implementación en una empresa, industria o en un país determinado; su
enfoque principal busca adaptar estos conceptos a las necesidades individuales
de una empresa de acuerdo a su realidad como organización.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
133
5.2. Objetivos de la guía
Objetivo general
Describir de forma clara y secuencial las actividades necesarias para
implementar el criterio de competencias a los procesos de reclutamiento y
selección de personal gerencial en las empresas manufactureras del sector
plásticos, en el área metropolitana de San Salvador.
Objetivos específicos
Proporcionar a las empresas del sector un marco de referencia para realizar
el estudio que lleve a la identificación de las unidades y elementos de
competencia en los puestos gerenciales.
Mostrar de forma general, la aplicación del criterio de las competencias en la
descripción de los perfiles del puesto y en el proceso de reclutamiento y
selección de personal.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
134
5.3. Análisis ocupacional
La etapa previa a la elaboración de un modelo de reclutamiento y selección por
competencias es necesario analizar los puestos de trabajo que existen en la
empresa o sector en el cual se ha de implementar.
Para la elaboración del análisis ocupacional es necesario que la empresa lleve a
cabo una planificación previa a fin de coordinar y ejecutar las de las actividades,
definir el alcance del estudio, así como, los recursos y actores involucrados en el
desarrollo del análisis.
De esta forma, es necesario que la empresa tome en cuenta aspectos generales
tales como:
1. Objetivos de la organización: La implementación de un modelo por
competencias en la empresa deberá estar orientada a satisfacer la misión y
visión de la empresa.
Las funciones y tareas, elementos y unidades de competencias deberán ser
alineados de acuerdo con la misión y visión de la empresa.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
135
2. Las competencias de los trabajadores que se desempeñan en el puesto: El
análisis ocupacional debe considerar como modelo a los trabajadores que
sean sobresalientes en el desempeño del trabajo que ejecutan.
3. La función gerencial debe ser el elemento generador de estrategias en la
empresa por lo que es necesario que cuente con las competencias básicas y
genéricas para la formulación de acciones concretas que lleven al desarrollo
competitivo de la empresa.
4. El análisis ocupacional debe ser liderado por personal especializado y con
experiencia en talleres participativos para la identificación de competencias,
sin embargo debe considerarse la disponibilidad de los recursos internos y
participantes de los talleres.
El desarrollo del análisis se lleva a cabo en cuatro etapas principales:
Preparación: Se definen las condiciones bajo las cuales habrá de
desarrollarse el Análisis Ocupacional, recursos y alcance del estudio.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
136
Identificación de unidades y elementos de competencia: Comprende la
realización de talleres participativos cuyo objeto es el de identificar los
aspectos que han de medirse por medio de la estandarización.
Definición de estándares de desempeño: Definir las exigencias de
rendimiento esperadas para el logro de los objetivos propuestos.
Validación de competencias: Certificar que los elementos y unidades de
competencia, así como los estándares de desempeño satisfacen los
requerimientos de la alta dirección.
Los resultados esperados de cada una de las etapas se muestran a
continuación:
Etapa Resultado esperado
1. Preparación Plan de trabajo
2. Identificación de unidades y
elementos de competencia
Mapa funcional detallando unidades y
elementos de competencias
3. Estandarización de competencias Diccionario de competencias o Norma
Técnica Laboral
4. Validación de competencias Certificación de competencias por
parte de la alta dirección.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
137
En los apartados siguientes, se describirá de forma detallada, cada uno de los
aspectos anteriores y los pasos a seguir para su implementación en la empresa
o sector estudiado.
5.3.1. Fase 1: Preparación
La primera etapa del El proceso de preparación sigue el esquema que se
presenta a continuación:
Figura 5-2
FUENTE: De elaboración propia con base al contenido de la guía.
Como se muestra en la figura anterior, la etapa de preparación consta de tres
grandes hitos o sub-etapas que se describen a continuación:
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
138
a) Diagnóstico preliminar
En esta etapa los iniciadores del proyecto recopilan información con el fin de
visualizar las condiciones actuales de la organización pues, es a partir de la
información obtenida, que se estimarán los recursos.
Evaluación del contexto organizacional
Consiste en identificar la situación de la empresa en relación a factores internos
y externos que puedan ser determinantes para la realización y alcance del
estudio, como se muestra a continuación:
Figura 5-3
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
139
1. Factores Internos:
Complejidad organizacional: Número de empleados, áreas funcionales,
niveles jerárquicos.
Objetivos de la organización: Requiere de un análisis que permita establecer
el grado en que los recursos actuales satisfacen o no los objetivos
propuestos por la alta dirección.
Nivel de educación dentro de la empresa y del sector en general: Analizar el
contexto de educación formal superior, formación profesional que existe entre
los miembros de la organización.
Niveles salariales dentro de la organización: La empresa debe visualizar su
situación actual en cuanto a remuneraciones y compensaciones a los
empleados a fin de establecer cuál es su posición competitiva que, como
empleador, le hace atractiva o no al personal especializado.
Proyectos de ampliación de mercados, adopción de nuevas tecnologías de
manufactura: Con ello se pretende que la empresa pueda.
2. Factores externos:
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
140
Aspectos del entorno que tienen incidencia directa sobre las competencias
esperadas por la dirección para la consecución de objetivos corporativos:
Competitividad del mercado: Es necesario considerar el grado en que la
entrada de nuevos competidores, proveedores y clientes, afectan la posición
competitiva de las empresas.
En este aspecto es importante que la empresa pueda diferenciar las
condiciones actuales y las perspectivas sobre el grado en que coyunturas
futuras puedan afectar al mercado de la empresa.
Regulaciones, normativas, certificaciones locales e internacionales:
Exigencias ambientales requeridas por entidades del país o de los mercados
a los que suplen.
Se incluyen además los requisitos para satisfacer exigencias derivadas de
iniciativas para la certificación de calidad en los procesos, sea por parte de
clientes como la implementación de normas de calidad ISO.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
141
Nivel educativo a nivel sectorial: Es necesario conocer de cerca los
programas educativos a nivel superior y formación profesional, así como la
oferta disponible de recurso humano capacitado.
Iniciativas sectoriales orientadas a las competencias: Se incluyen
certificaciones a nivel del ente formador nacional – para el caso de El
Salvador, INSAFORP –, del gremio industrial o un grupo particular de
empresas.
Patrocinio directivo
Consiste en asegurarse que el proyecto cuenta con el apoyo del nivel directivo y
las instancias relacionadas con el mismo, así como sensibilizar sobre la prioridad
del proyecto para el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Definición de los puestos a estudiar
La empresa debe identificar los puestos con mayor representatividad, tanto para
ser estudiados, como para proveer de insumos e información durante la
ejecución del panel de expertos.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
142
Si bien es importante que la implementación de un modelo integral de
competencias a nivel de la empresa, es también necesario identificar los
elementos mas críticos que requieren de una definición de funciones.
Definir resultados esperados del estudio
Una vez se ha priorizado e identificado, por medio de las etapas anteriores del
diagnóstico preliminar, las necesidades en cuanto a la gestión del talento
humano; hay que definir los resultados esperados o entregables al finalizar el
estudio.
b) Estimación y asignación de recursos
Definir los responsables de la ejecución del estudio
Comprende la conformación de comités o equipos de trabajo de no más de 6
personas, compuestos por:
Asesores externos: Al seleccionar a los Metodólogos o Facilitadores del
estudio es importante considerar aspectos como la experiencia en empresas
del ramo, pero principalmente, la experiencia en la conducción de estudios
de identificación de competencias.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
143
Cabe mencionar que, la figura del asesor externo puede ser sustituida por
personal de la empresa, siempre y cuando cuente con las calificaciones para
este tipo de implementaciones.
Actores internos: La definición de los participantes depende en gran medida
de factores tales como, el nivel de autoridad del puesto analizado, el nivel de
complejidad de la empresa y el propósito del estudio.
La relación entre actores internos y externos requiere de un alto grado de
complementariedad entre los aportes que proveen ambas partes al resultado
final del estudio, tal como se muestra a continuación:
Figura 5-4
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
144
Los criterios a considerarse para la selección del equipo de asesores externos
deberá estar en función de la experiencia de estos en la ejecución de talleres
participativos y en la implementación de modelos por competencias.
En cuanto a los actores internos que participarán de forma activa en el taller, su
selección deberá basarse en el grado en que, con base a su experiencia en el
puesto que desempeñan, puedan aportar información valiosa para la
identificación de competencias y estándares.
Algunos de los criterios que se sugiere sean considerados son:
Nivel de autoridad: Dado que, parte integral del estudio es la definición de los
resultados esperados por parte de los niveles superiores del puesto,
basándose en una metodología participativa que toma como base la
experiencia del trabajador en el puesto.
En el caso de las jefaturas, es importante contar con el jefe inmediato
superior, así como, en caso de haber niveles semejantes, de otros ocupantes
del mismo puesto.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
145
Para el caso de niveles superiores, tales como las gerencias funcionales,
puede contase como actores clave con la Gerencia General y representantes
de la Junta Directiva, así como, las gerencias funcionales con el objeto de
tener una validación de los clientes internos de la empresa.
Complejidad organizacional: En empresas con varios niveles gerenciales y
mandos medios, es importante que el comité o equipo de implementación
esté compuesto por las personas con mayor experiencia en el puesto y que
demuestren un desempeño superior, así como por miembros de los niveles
jerárquicos superiores.
De igual forma, en el caso de empresas con pocos niveles jerárquicos puede
valerse de la participación del trabajador, superiores y otras instancias que
puedan aportar aspectos sobre el rendimiento esperado para el puesto.
Experiencia en el desempeño del puesto por parte de los participantes: Es
importante que, en el caso de realizar el estudio a plazas existentes, el taller
sea conformado por los trabajadores que cuenten con amplios conocimientos
sobre el puesto y demuestren un desempeño sobresaliente en su ejecución.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
146
En el caso de plazas nuevas, donde no existe una experiencia previa por
parte de trabajadores internos, el encargado de definir las unidades y
elementos de competencia será el jefe inmediato superior de la unidad donde
se ubicará la plaza.
Tiempo disponible de los participantes: Cuando el análisis se basa en la
ejecución de un taller entre los actores internos y asesores externos, es
necesario tomar en cuenta el tiempo de duración del mismo a fin de
garantizar la participación plena en el taller al mismo tiempo de no afectar la
operatividad de la empresa.
Selección de la metodología a utilizar
Con base al diagnóstico de la situación actual, el equipo de implementación
selecciona la metodología a utilizar para el análisis de las competencias. El
método seleccionado dependerá de factores tales como las necesidades de la
empresa, la capacidad y tiempo para implementar el proyecto, el costo, etc.
Si bien ambas metodologías sugeridas para el análisis ocupacional (Taller de
expertos – DACUM - y Análisis Funcional) son de eficacia demostrada en la
identificación de las competencias, el método a elegir obedece al contexto
organizacional de la empresa y al objetivo del estudio.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
147
c) Elaboración del plan de trabajo
Consiste en la planificación de las tareas, los indicadores de avance, identificar
las actividades críticas y holguras, de manera que pueda anticiparse la
asignación de recursos al proyecto de implementación.
El plan de trabajo deberá contener aspectos tales como:
Fechas de inicio y fin del proyecto,
Duración de cada etapa,
Descripción y objetivo de las actividades,
Duración estimada de cada actividad,
Responsable de la ejecución de cada etapa,
Costo estimado
Es importante señalar que, durante la ejecución del proyecto, deben
establecerse fechas para la evaluación de los avances, de manera que puedan
corregirse o priorizar actividades, reasignar recursos, entre otros.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
148
5.3.2. Fase 2: Identificación y descripción de unidades de competencia
El objetivo de esta etapa es obtener, con base a la experiencia de las personas
involucradas en la actividad desarrollada por el puesto, la información que sirva
como insumo para la identificación de los elementos y estándares de
competencia del puesto haciendo uso de la metodología seleccionada (DACUM,
Análisis Funcional).
En esta guía, se presenta el desarrollo del Análisis Funcional, ya que por su
característica principal, identificar las competencias necesarias para alcanzar un
objetivo ocupacional, permite aproximarse en mejor medida a la información
necesaria en la construcción del perfil de puestos.
Para ello ha de conformarse un taller participativo donde los actores internos y
asesores externos definen, con base a la experiencia actual. Esta etapa se sigue
el proceso que se presenta a continuación:
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
149
Identificación del propósito principal
Esta primera etapa, los participantes del taller, dirigidos por el asesor externo o
experto en competencias, buscan definir el objetivo global que persigue el
puesto estudiado, identificando los resultados, estándares o marcos de
referencia de la calidad esperada de los productos del puesto.
La formulación del propósito clave sigue el proceso siguiente:
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
150
Asimismo, es importante tener en consideración los aspectos siguientes:
La redacción del propósito clave deberá obligatoriamente seguir la sintaxis
Verbo + Objetivo + Condiciones. Es decir, deberá describirse la acción
esperada, el objeto de hacerla y las condiciones en que se ha de realizar.
Programar previamente la agenda del taller. El esfuerzo dedicado a esta
actividad no deberá exceder la media jornada, incluyendo la etapa de
formación y la formulación del propósito clave.
Los Asesores Externos deberán procurar en toda medida, fomentar la
participación igualitaria entre los miembros del panel,
Evitar interrupciones,
Contar con los recursos y espacio físico necesario para el desarrollo del
taller. Algunos elementos útiles serían: Salón amplio para acomodar a los
participantes, pizarrón, rotafolio y marcadores, entre otros elementos.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
151
Identificación de unidades y elementos de competencia
El propósito de esta etapa del taller, es identificar las actividades realizadas en el
puesto para lograr el propósito clave, es decir, aquello que la persona de ser
capaz de realizar.
La metodología participativa utilizada durante el proceso anterior, será
igualmente aplicada en esta etapa, para posteriormente ordenar las unidades y
elementos identificados en un Mapa Funcional que describa las relaciones de
estas con el propósito clave, tal como se presenta a continuación:
Los participantes desagregan las funciones necesarias para alcanzar el
propósito clave en al menos dos desgloses o subfunciones, donde el último nivel
de desagregación corresponde a las unidades de competencia a partir de las
cuales se han de definir las contribuciones individuales del puesto en términos
de resultados de desempeño o elementos de competencia.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
152
La representación gráfica de la ordenación de las funciones desagregadas,
subfunciones, unidades y elementos, comprende el mapa funcional de la
ocupación analizada. De esta manera, el mapa no habrá de ser necesariamente
simétrico, ya que dependerá de los niveles de desagregación que hayan sido
necesarios para definir el elemento de desempeño mensurable.
La estructura del mapa funcional sigue un esquema como el siguiente:
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
153
Análisis funcional Gerencia de Ventas
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
154
Análisis funcional Gerencia Administrativa- Financiera
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
155
Análisis funcional Gerencia de Producción
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
156
5.3.3. Fase 3: Estandarización de competencias
Esta etapa tiene por objeto que las partes involucradas acuerden los criterios
desempeño y evidencias para determinar la capacidad para desarrollar un
elemento de competencia de forma satisfactoria.
Así, a partir de las unidades y elementos de competencia previamente definidos,
los estándares de competencia deberán contar con la siguiente estructura
básica:
Criterios: Forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho.
Campo de aplicación: Condiciones en que la persona debe demostrar su
competencia.
Evidencias necesarias para asegurar que lo que hizo fue realizado de
manera consistente.
Competencias asociadas: Competencias básicas, genéricas y técnicas que la
persona debe tener para satisfacer el estándar de competencia.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
157
De esta forma, el proceso de estandarización de competencias supone dos
aspectos a considerar:
Definir estándares de desempeño
Construcción de un diccionario de competencias
Evidencias de desempeño
Tomando como ejemplo los elementos de competencia formulados para el
puesto de Gerente de Ventas, pueden formularse estándares o evidencias de
desempeño como sigue:
Es importante que los estándares de competencias cumplan con las
características siguientes:
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
158
Ser medibles
Alcanzables
Que representen un reto al trabajador
Que generen un valor a la empresa
Diseño de un diccionario de competencias
Consiste en definir las competencias asociadas necesarias para alcanzar el
estándar de desempeño esperado, para, a partir de ellas, construir un mapa
donde se especifican las diferentes intensidades que puede esperarse para cada
una. Para ello es necesario considerar los aspectos siguientes:
1. Definir las competencias básicas, genéricas y técnicas necesarias para el
puesto en estudio
2. Universalizar los conceptos de cada competencia y establecer los grados de
intensidad en función de resultados concretos de desempeño.
3. Establecer una escala de niveles mínimos esperados para cada competencia
de acuerdo al grado de contribución de esta a la consecución satisfactoria de
los estándares.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
159
Definición de las competencias asociadas al puesto.
La escogitación de las competencias asociadas al puesto deberá estar en
función de las competencias básicas (conocimientos y habilidades esperados en
la fuerza laboral en general), competencias genéricas (asociados a la ocupación
estudiada, para el caso del presente estudio, la ocupación gerencial) y las
competencias técnicas (relacionados con las tareas propias de cada puesto, por
ejemplo, el manejo de un software o maquinaria específica).
Los participantes del panel han de escoger y definir un concepto universal para
cada característica considerando que estas han de ser afines a la misión, visión
y objetivos particulares de la organización o sector que se analiza.
Para el caso de las competencias evaluables en los niveles ejecutivos y
superiores, las competencias genéricas están enfocadas a las habilidades
propias de la dirección empresarial.
Las competencias básicas corresponderán a las que serán esperadas a toda la
fuerza laboral que compone la institución.
Una sugerencia a considerar como competencias básicas es utilizar la escala
siguiente:
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
160
Comunicación en lengua materna: Incluye la capacidad de la persona para
comunicarse o dar a conocer ideas a terceros por medios orales y escritos. El
nivel de intensidad estará en función de la complejidad de la información que
se transmite. Por ejemplo:
o Comunicarse con clientes y personas externas a la institución,
o Habilidad para escribir informes técnicos,
o Capacidad para manejar la información formal e informal dentro de la
organización.
Uso de Tecnologías de la Información y la Comunicación: De acuerdo al nivel
de tecnificación de la empresa, el grado de importancia asignado al uso de
software, y hardware, los niveles de complejidad de usuarios.
Una forma de categorizar las competencias en el uso de tecnologías de la
información y la comunicación puede ser como la siguiente:
o Habilidad para utilizar software y hardware básico: Procesadores de
texto, hojas de cálculo, presentaciones, entre otros.
o Habilidad para configurar ordenadores,
El cálculo y las competencias en matemáticas, ciencia y tecnología.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
161
o Capacidad para realizar cálculos básicos (suma, resta, multiplicación,
división).
o Capacidad para analizar series y tendencias que permitan la toma de
decisiones.
El espíritu empresarial: Se refiere a características personales propias de la
actividad empresarial. Los niveles de intensidad dependerán del grado de
contribución que la persona tenga hacia los objetivos estratégicos de la
empresa. Algunas características que pueden ser incluidas en esta categoría
se presentan a continuación:
o Orientación al cliente
o Orientación a resultados
o Calidad del trabajo
o Conciencia organizacional
Competencias interpersonales y cívicas: Se refieren a la capacidad de la
persona para mantener y desarrollar relaciones con otras personas. Algunas
de estas características se nombran a continuación:
o Compromiso
o Ética
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
162
o Prudencia
o Justicia
o Fortaleza
o Sencillez
o Adaptabilidad al cambio
Comunicación en lenguas extranjeras: Es importante considerar la
competencia de comunicación en lenguas extranjeras en función de la
relación que tenga la empresa y el puesto, con proveedores, clientes,
accionistas. Estas puedan ser medidas en función del grado de comprensión,
redacción y comunicación oral.
Competencias para el manejo personal: Comprenden la capacidad de la
persona para el conducirse en los diferentes entornos personales. Incluye la
ética e integridad, impulso personal y resistencia, la autoconciencia y
desarrollo propio, el equilibrio entre los asuntos personales y laborales entre
otras características.
Manejo del tiempo: Consiste en la capacidad para organizar actividades a fin
de concluir sus proyectos de forma óptima. Es capaz de trabajar de forma
efectiva bajo presión de tiempo.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
163
Las competencias básicas corresponderán a las que serán esperadas a toda la
fuerza laboral que compone la institución.
Algunas sugerencias a considerar como competencias básicas, se detallan a
continuación:
Competencias Básicas
Competencia Definición
Comunicación en lengua materna
Incluye la capacidad de la persona para
comunicarse o dar a conocer ideas a
terceros por medios orales y escritos.
Uso de Tecnologías de la Información y la Comunicación
De acuerdo al nivel de tecnificación de la
empresa, el grado de importancia
asignado al uso de software, y hardware,
los niveles de complejidad de usuarios.
El cálculo y las competencias en matemáticas, ciencia y tecnología.
Capacidad para realizar cálculos básicos
(suma, resta, multiplicación, división).
El espíritu empresarial
Se refiere a características personales
propias de la actividad empresarial.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
164
Competencias Básicas
Competencia Definición
Competencias interpersonales y cívicas
Se refieren a la capacidad de la persona
para mantener y desarrollar relaciones
con otras personas.
Manejo Propio
Se refiere a la habilidad global de evaluar
sus propias fortalezas y debilidades,
establecer y lograr metas profesionales y
personales, equilibrar el trabajo y la vida
personal, y participar en el nuevo
aprendizaje53.
Manejo de la comunicación
Habilidad global de usar todos los modos
de transmitir, comprender y recibir ideas,
pensamientos y sentimientos en forma
verbal, de escuha, no verbal, escrita,
electrónica y otras semejantes para
transferir e intercambiar información y
emociones.
Manejo de la diversidad
Se refiere a la habilidad global de
apreciar las características distintas de
los individuos y de los grupos, adoptar
tales características como fuentes
potenciales de fortaleza organizacional, y
apreciar la peculiaridad de cada individuo.
También se refiere a la peculiaridad de
ayudar a la gente a trabajar junta, aun en
cuando sus intereses y antecedentes
sean bastante diversos.
53 Hellriegel, Don / slocum, John W. Comportamiento Organizacional, Thomsom Learning. 2204
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
165
Competencias Básicas
Competencia Definición
Manejo de la ética
Trata de la habilidad global de incorporar
valores y principios que distinguen lo
correcto de lo incorrecto en la toma de
decisiones y en la elección de conductas
Manejo transcultural
Se refiere a la habilidad global de
reconocer y adoptar similitudes y
diferencias entre naciones y culturas, y
luego enfocar temas organizacionales y
estratégicos clave con una mente abierta
y curiosa.
Manejo de equipos Habilidad de desarrollar, apoyar, facilitar y
dirigir grupos para alcanzar metas
organizacionales.
Manejo del cambio
Se refiere a la habilidad de reconocer e
implantar las adaptaciones necesarias o
transformaciones totalmente nuevas en la
gente, tareas, estrategias, estructuras o
tecnologías en el área de
responsabilidades de una persona.
Por su parte, las competencias genéricas que serán definidas para los
puestos, están relacionadas a comportamientos asociados a desempeños
comunes, se caracteriza por se competencias comunes a una familia de
puestos, en este caso, para la actividad gerencial.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
166
Para nuestra propuesta consideramos como competencias genéricas el
concepto de competencias cardinales y ejecutivas, planteadas por la autora
Martha Alles54.
Sin embargo, es importante señalar la importancia de no definir demasiadas, ya
que esto dificultaría la definición de competencias relativas al puesto.
Competencias Genéricas
Competencias Definición
Liderazgo
Es la habilidad necesaria para
establecer claramente directivas, fijar
objetivos, prioridades y comunicarlas
a otros. Motivar e inspirar confianza,
tener valor para defender o encarar
creencias, ideas y asociaciones.
Integridad
Es la capacidad de actuar en
conformidad con lo que se dice o se
considera importante, incluye
comunicar las intenciones, ideas y
sentimientos abierta y directamente y
estar dispuesto a actuar con
honestidad.
54 Alles, Martha. Gestión por competencias, El diccionario. Gránica. 2a. Edición. Septiembre 2005.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
167
Competencias Genéricas
Competencias Definición
Dinamismo- Energía
Se refiera a la habilidad para trabajar
duro en situaciones cambiantes o
alternativas con inductores muy
diversos.
Pensamiento Estratégico
Habilidad necesaria para comprender
rápidamente los cambios del entorno,
las oportunidades del mercado,
amenazas competitivas y las
fortalezas y debilidades de su propia
organización a la hora de identificar la
mejor respuesta estratégica.
Trabajo en equipo Implica la capacidad de colaborar y
cooperar con lo demás, de formar
parte de un grupo y de trabajar juntos.
Habilidad Analítica
Se refiere al tipo y alcance de
razonamiento y a la forma en que un
candidato organiza cognitivamente el
trabajo. Capacidad de una persona
para realizar un análisis lógico.
Compromiso Sentir como propios los objetivos de la
organización. Apoyar en instrumentar
decisiones, comprometido por
complemento con el logro de objetivos
comunes. Controlar la puesta en
marcha de las acciones.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
168
Competencias Genéricas
Competencias Definición
Adaptabilidad al cambio Es la capacidad para adaptarse y
amoldarse a los cambios. Hace
referencia a la capacidad de modificar
la propia conducta para alcanzar
determinados objetivos cuando
surgen dificultades, nuevos datos o
cambios en el medio. Se asocia con la
versatilidad del comportamiento para
adaptarse a distintos contextos,
situaciones, medios y personas rápida
y adecuadamente.
Temple Serenidad y dominio en todas las
circunstancias. Implica otras
competencias, como prudencia y
fortaleza.
Es la capacidad para justificar o
explicar los problemas surgidos, los
fracasos o los acontecimientos
negativos.
Control emocional Tolerancia a la frustración, de rápida
adaptabilidad y capacidad de enfocar
los hechos de forma objetiva.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
169
Finalmente, las competencias técnicas por su parte se definen a partir de
conocimientos y destrezas específicas para desarrollar en un puesto de trabajo
en particular. Cabe mencionar que estas estarán definidas de acuerdo con la
estructura organizacional de la empresa y el propósito clave de cada puesto. A
manera de ejemplo se mencionan ciertas competencias técnicas relacionadas
con las gerencias de ventas, gerencia de producción y gerencia administrativa-
financiera.
Competencias Técnicas: Gerencia de Ventas
Capacidad de negociación
Dirige las negociaciones utilizando
técnicas modernas de resolución de
conflictos, generando alternativas
para lograr los mejores acuerdos.
Dominio de técnicas de ventas
Se refiere al conocimiento y dominio
de diferentes técnicas de ventas
Actitud de Motivación
Procura generar un clima de alta
motivación en las actividades a
través de una sana competencia
individual de sus vendedores, de su
apoyo para la solución de dificultades,
de su comprensión para aspectos
personales, etc.
Comprensión de la industria Consiste en entender la industria y
reconocer los cambios que le afectan
de forma directa e indirecta a los
resultados de ventas.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
170
Competencias Técnicas: Gerencia de Producción
Gerenciamiento Táctico
Orienta su acción en una dirección
determinada, inspirado en los
principios organizacionales y el
mejoramiento constante de la calidad
de su trabajo. Se refiere a fijar
objetivos y establecer prioridades.
Control de la productividad de la mano de obra.
Establece metas de desempeño de
los empleados con relación al proceso
de producción. Y evalúa la
productividad de estos.
Orientación al logro
Tendencia a realizar la tarea de forma
óptima. Independientemente del
esfuerzo requerido y de los
obstáculos que se planteen. Asunción
de retos más allá del nivel exigido
para mejorar en calidad y resultados.
Emprender acciones estratégicas Asignar prioridades y tomar
decisiones que sea consistentes con
las metas de la empresa en cuanto a
calidad, tiempos de respuesta.
Implica ser capaz de emprender
acciones y tácticas operativas que
faciliten la puesta en práctica de las
estrategias.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
171
Competencias Técnicas: Gerente Administrativo Financiero
Capacidad Cognitiva
Capacidad para afrontar varios
problemas al mismo tiempo,
proponiendo soluciones eficaces e
integradas.
Conocimiento y Dominio NIC y NIIF
Se refiere a manejar la información
relacionada con las Normas de
Contabilidad (NIC) y las Normas
Internacionales de Información
Financiera (NIIF).
Conocimiento y Dominio de Ratios financieros
Demuestra completo dominio de
conocimientos y análisis relacionados
con los ratios financieros.
Recopilación de información, análisis y solución de problemas
Supervisar la información y utilizarla
para identificar síntomas, problemas y
soluciones alternativas, la toma de
decisiones oportunas con base a una
clara apreciación de los riesgos.
De forma gráfica, el esquema presentado en la página siguiente, explica el
comportamiento de las competencias, ilustrando la relación con cada puesto en
particular.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
172
Figura 5: Competencias básicas, genéricas y técnicas para los puestos gerenciales
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
173
Diseño de la escala de intensidad de competencias
De las competencias asociadas, los participantes definirán el Diccionario de
Competencias para la empresa, que permita universalizar los criterios de
intensidad en que han de estar presentes las competencias en los ocupantes del
puesto para alcanzar un nivel de desempeño en particular.
Para la elaboración de la escala, es necesario, previamente definir el concepto
de la característica evaluable, a manera de universalizar el criterio a partir del
cual han de formularse los niveles de intensidad.
A partir de estas se definen distintos niveles de desempeño asociados a un valor
numérico que permita la comparación de datos y la ponderación de acuerdo a la
importancia relativa que el taller otorgue a cada característica.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
174
Algunos aspectos a considerar en la construcción del diccionario de
competencias son los siguientes:
El nivel mas bajo de la escala no supone la inexistencia de la competencia,
sino más bien, los resultados esperados ante el nivel mas bajo de desarrollo
en la persona.
Definir no más de 5 niveles mínimos esperados, a fin de facilitar la
elaboración de la escala.
Establecer criterios objetivos que evidencien la intensidad en la que se
esperan las competencias.
La selección de las competencias asociadas, implica que, a partir de las
competencias básicas, se definan las características, habilidades y
conocimientos que son necesarias en el contexto de la ocupación analizada,
para finalmente, concretizar en competencias técnicas inherentes al puesto.
Así, teniendo en cuenta los criterios anteriores, por ejemplo para la característica
liderazgo definida entre las competencias genéricas en la figura 12, se tiene la
escala siguiente:
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
175
Obsérvese como, a partir de un concepto universal, los niveles de intensidad de
la competencia se formulan en acciones que se espera que el trabajador esté
apto a lograr.
Liderazgo: Capacidad para influir en terceros para la consecución de objetivos concretos
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
176
Nivel mínimo esperado
Finalmente, el panel ha de definir el nivel mínimo esperado para cada puesto, es
decir, la intensidad mínima en la que se consideraría aceptable para cumplir con
el propósito clave del puesto, tal como se presenta a continuación:
El nivel mínimo esperado deberá estar en función de la importancia que
representa dicha característica para el cumplimiento satisfactorio del estándar de
competencia, tal como se presenta a continuación.
Con la información obtenida por medio del análisis ocupacional, el panel definirá
aspectos como requisitos de educación, experiencia, formación profesional,
entre otros aspectos, que sirven como insumo para la elaboración del perfil de
puestos.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
177
5.3.4. Fase 4: Validación de los estándares
En esta etapa, personal externo al panel pero con estrecha relación a los
objetivos de la empresa o sector, verifican que los datos obtenidos por el análisis
se acoplen con la realidad del trabajo realizado por el puesto.
De esta forma, el equipo de implementación ha de desarrollar instrumento de
validación ya sea por medio de método presencial (entrevistas, reuniones o
talleres) o a distancia (cuestionarios con preguntas abiertas y cerradas), para,
con esta retroalimentación, realizar los ajustes necesarios al análisis
ocupacional.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
178
5.4. Elaboración del perfil de puestos
Consiste en plasmar en un documento los requisitos de rendimiento esperados
para el puesto, así como describir el marco de referencia de los conocimientos,
actitudes, relaciones y herramientas necesarias para obtener dichos resultados
de forma favorable.
El perfil de puestos o perfil ocupacional, representa el resultado final del análisis
ocupacional por lo que elementos descritos en él de puestos deberán estar en
conformidad con las unidades y elementos de competencia resultantes del
Análisis Ocupacional.
La actividad de formulación del perfil de puestos puede ser asignada al
encargado de Recursos Humanos o desarrollarse durante el taller o panel, sin
embargo, así como las anteriores etapas, es importante contar con la validación
por parte del puesto superior al puesto estudiado y de quienes ocupan el puesto
en el presente, cuando esto sea posible.
Cabe mencionar que la formulación del perfil de puestos es indistinta al
resultado final, ya que este es el insumo principal para la mayor parte de
procesos de la Administración de Recursos Humanos: Selección, capacitación y
formación, elaboración de escalas salariales, entre otros.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
179
5.4.1. Elementos del perfil de puestos
a) Datos de identificación del puesto
1. Nombre del puesto
2. Relaciones de supervisión ascendente, descendente y relaciones
horizontales en el organigrama.
3. Unidades y elementos de competencia
4. Estándares de desempeño
b) Marco de referencia
Describe las condiciones o requisitos que el ocupante del puesto deberá reunir
como mínimo para desempeñar satisfactoriamente el puesto. Deberán incluirse
dos elementos principales:
Perfil Soft
Se compone de las competencias básicas y genéricas relacionadas con
aspectos de la personalidad del candidato. Debido a que estas corresponden a
atributos subjetivos en su evaluación es necesario establecer los requisitos o
evidencias que ha de mostrar el candidato a fin de justificar la presencia y el
grado de desarrollo de estas competencias.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
180
Perfil Hard
Incluyen las competencias técnicas asociadas al puesto que, de acuerdo a lo
definido en el panel de expertos, debe tener el candidato para cumplir con los
estándares de desempeño, así como el grado mínimo y máximo que se
considerará como aceptable en la persona.
Es importante definir, a partir del perfil Soft y Hard, las evidencias que habrán de
solicitarse a un nuevo candidato para justificar la existencia de dichas
competencias, es decir, enumerar aspectos como: nivel de escolaridad,
formación profesional, experiencia en el campo de aplicación, entre otros
aspectos.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
181
5.4.2. Modelo de perfil de puestos
[NOMBRE DE LA EMPRESA]
DESCRIPCION DE PUESTOS
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto Gerente de Comercialización
Departamento Departamento de Ventas
Jefe inmediato Gerente General
PROPOSITO CLAVE
Incluir el propósito clave definido en el Análisis Funcional
FUNCIONES DEL PUESTO
Detalle de las funciones y sub-funciones del puesto
INDICADORES DE DESEMPEÑO
Detalle de los indicadores de desempeño esperados para el puesto
RELACIONES DE TRABAJO
Internas: Puestos con los que se relaciona de forma vertical (ascendente: a quién reporta, descendente: quien le reporta) y horizontal (puestos de igual nivel con quienes colabora). Es importante detallar el motivo o el entorno bajo el cual sucederá dicha relación. Externas: Proveedores, clientes, o entidades externas con las que deberá mantener relación y el contexto en que se presentan.
MARCO DE REFERENCIA
Formación académica:
Grado académico mínimo esperado
Experiencia laboral: Tiempo mínimo esperado de experiencia, tipo de empresa o puestos que habría desarrollado.
Habilidades: - Paquetes informáticos - Nivel mínimo esperado de conocimiento de idiomas extranjeros - Habilidades técnicas específicas para el puesto
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
182
Matriz de Competencias
Detalle de las competencias y el nivel mínimo esperado definidas como parte de los estándares de conocimiento formulados en el Análisis Ocupacional.
Nivel de intensidad esperado
(5=Sobresaliente, 4=Por encima del promedio, 3=Promedio, 2=Básico, 1=Irrelevante, no aplica) Descripción
5 4 3 2 1
5.5. Aplicación de herramientas de selección a la identificación de
competencias
Como se ha mencionado a lo largo del presente documento, en un proceso de
selección basado en competencias, el principal objetivo es el de identificar los
conocimientos y competencias del candidato a la plaza a ocupar.
Siendo la entrevista y las pruebas de selección los elementos del proceso que
proveen mayor información sobre los candidatos, es importante incorporar el
criterio de competencias a dichos métodos de forma que pueda obtenerse un
resumen que identificar a los candidatos más aptos para desempeñar el puesto
de forma favorable.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
183
5.5.1. Enfoque de competencias en la entrevista de selección
El principal aporte de las competencias al proceso de entrevista a los candidatos
es el focalizar el objetivo de la misma en conocer los factores presentes en la
experiencia académica, personal y profesional del candidato le conduzca a un
desempeño exitoso en el ámbito de trabajo de la empresa.
La entrevista debe ser conducida por personal capacitado en la conducción de
esta herramienta y debidamente familiarizado con las competencias que
requiere el puesto a fin de ser capaz de crear una atmósfera de confianza que
permita obtener información crítica sobre el candidato, así como identificar cómo
esta se relaciona con las competencias esperadas para el puesto evaluado.
Aspectos a considerar por el entrevistador
Procurar mantener un ambiente relajado durante la entrevista
Escuchar atentamente al candidato
Las preguntas deberán inducir al candidato a responder sobre su experiencia
y la forma en que se desenvolvió para realizar determinada labor.
Evitar hacer preguntas de doble sentido o con una respuesta inducida
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
184
Modelo de entrevista basada en incidentes críticos
La entrevista por competencias o Entrevista Basada en Incidentes Críticos
(EBIC), busca inducir al candidato a narrar los logros alcanzados durante su
carrera profesional, la forma como se ha desenvuelto bajo condiciones adversas,
el grado de motivación, entre otros factores.
De esta forma la entrevista basada en incidentes críticos (EBIC) permite conocer
de parte del candidato las condiciones en que se ha desempeñado
profesionalmente (criterios de desempeño establecidos por la empresa donde
trabajaba) o académicamente (criterios de desempeño de la institución
educativa); así como de las acciones que tomaba para superar o alcanzar dichos
criterios.
El desarrollo de la entrevista puede ser grabado para facilitar la captura de toda
la información, sin embargo, ya que en la entrevista por competencia es
primordial el factor de confianza entre el entrevistador y el candidato, es
necesario que el candidato se sienta cómodo y esté de acuerdo con dicho
proceder.
Es favorable para el entorno de la entrevista que el entrevistador induzca al
candidato a mantener una conversación fluida y narrar los aspectos con un nivel
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
185
de detalle considerable. De esta forma, para efectos de ejemplo, a continuación
se presenta una guía de preguntas y los elementos que deberán ser contenidos
en el documento de síntesis de la entrevista.
Primer apartado: Datos de identificación
El propósito de este apartado es únicamente para efectos de identificar
fácilmente los formularios correspondientes a cada candidato.
Por lo tanto, es importante que los datos estén poblados en los campos
correspondientes y de forma previa a la entrevista, a fin de evitar prácticas
inadecuadas como es el consultarle al candidato sobre temas ya escritos en la
hoja de vida.
Segundo apartado: Historial laboral y académico
El candidato narra logros obtenidos en su lugar de trabajo, describiendo hechos
concretos, por ejemplo: haber sido merecedor de reconocimientos, desarrollo o
participación activa en un proyecto o campaña, entre otras.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
186
De igual forma, en cuanto al historial académico, es importante inducir a obtener
información de los detalles que hayan contribuido al desempeño académico de
la persona.
Algunos temas a revelar y preguntas adecuadas para obtener esta información
son:
Criterio a investigar Preguntas tipo
Motivación en el trabajo - ¿Qué situaciones en su trabajo le han causado mayor satisfacción?
- ¿Porqué razón eligió su carrera? - ¿Qué es lo que mas le gusta de su trabajo?
Iniciativa y creatividad - ¿Has iniciado algún proyecto por tu cuenta este año? - ¿Menciona alguna propuesta de mejora que hayas
hecho en tu empresa? ¿Cómo hiciste para que lo aceptaran?
Adaptabilidad - ¿Tuvo usted alguna dificultad para adaptarse a algún cambio en su empresa? (Cambios de sistemas, puestos de trabajo, etc.)
Capacidad para persuadir - ¿Cómo haces para lograr la colaboración de tus subordinados y gente de su mismo nivel?
- ¿Cómo maneja usted las objeciones cuando usted trata de proponer una idea?
Capacidad de decisión - ¿Cómo actúas cuando tienes que tomar una decisión importante?
- ¿Crees que te has precipitado alguna vez en tomar una decisión? ¿Cuándo?
Tercer apartado: Aspectos Personales
El candidato describe aspectos tales como intereses personales, actividades y
círculos sociales donde se desarrolla, etc.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
187
Criterio a investigar Preguntas tipo
Sociabilidad - ¿Participa en actividades recreativas y de esparcimiento en su empresa?
- ¿Pertenece a algún grupo social, religioso o deportivo, y que rol desempeña?
Control Emocional - ¿Cómo maneja usted situaciones de mucho estrés? - ¿Cómo reacciona cuando alguien se opone
violentamente a sus ideas?
Síntesis de entrevista basada en incidentes críticos
Posterior a la entrevista con el candidato, el encargado de recursos humanos o
responsable de la entrevista, deberá sintetizar o resumir los resultados de la
prueba, detallando lo observado según los criterios de la entrevista.
5.5.2. Pruebas de selección
Las pruebas de selección en el modelo por competencias permiten identificar en
los candidatos el grado en que poseen las competencias definidas como
necesarias para el puesto.
a) Pruebas de simulación
Una de las técnicas más adecuadas para la identificación de competencias es a
partir del Assesstment Center.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
188
La prueba tiene una duración de 4 a 8 horas en las que los candidatos
interactúan para la resolución de un problema hipotético relacionado con el
puesto al que aplican.
Una de las principales ventajas de estos métodos es que permite visualizar el
comportamiento del candidato en diferentes escenarios, bajo condiciones
normales o de incertidumbre, y descubrir la manera en que se desenvuelve. Sin
embargo, es necesario que la prueba sea conducida por personal previamente
capacitado para ello.
A continuación se presenta la descripción de la aplicación de dos modalidades
de pruebas de simulación frecuentemente utilizadas en la selección por
competencias.
- In basket: Prueba individual.
Se le presenta al candidato una serie de situaciones hipotéticas sobre temáticas
desarrolladas usualmente en el trabajo. Por ejemplo: Solicitudes de clientes
paralelas a problemáticas con empleados, etc., de manera que pueda
observarse su capacidad de trabajo bajo presión, priorización y en general, la
capacidad de resolver problemas
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
189
- Role Playing
Pruebas grupales donde los participantes juegan roles específicos. La prueba
requiere de definir roles entre los candidatos (cliente-vendedor, jefe-colaborador,
etc.), y a partir del desempeño, el encargado o moderador califica las
competencias identificadas en los candidatos.
Por ejemplo: uno de los candidatos hace el rol de cliente mientras que el otro
debe convencerle sobre un producto o servicio de su elección. Los participantes
ponen en práctica características tales como habilidades de relación
interpersonal, tales como liderazgo, empatía, persuasión, etc.
En esta prueba, el formador o un grupo de jueves o validadotes, asigna una
calificación de acuerdo al grado en que, según su criterio, aparezcan las
competencias listadas.
b) Análisis de pruebas psicométricas
La utilización de pruebas psicométricas en el proceso de selección facilita la
evaluación objetiva de las características personales de los candidatos,
validando o apoyando la información obtenida por las entrevistas de selección,
por tanto estas se convierten en una parte integral del modelo por competencias.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
190
La conformación de grupos o baterías de pruebas deberán entonces, estar
enfocada a por la identificación eficiente de las competencias definidas en el
perfil de puestos.
Para efectos de consolidar la información obtenida de las pruebas, es importante
la estandarización de las escalas de las pruebas, en función de la escala
definida por panel de expertos en la formulación del diccionario de
competencias. Esto permite la uniformidad de criterios y contribuye a
incrementar la objetividad de las pruebas.
A continuación se presenta una descripción de las pruebas psicológicas mas
utilizadas para la selección de personal gerencial y los elementos que miden:
Pruebas de inteligencia
Nombre de la prueba Competencias que mide Descripción
OTIS INTERMEDIO Inteligencia General Este test evalúa los mismos aspectos que el Otis sencillo.
Contiene, al igual que el anterior 75 elementos heterogéneos, con la diferencia que estos son aplicables a niveles: profesionales, técnicos, gerencias y jefaturas.
OTIS SUPERIOR
Inteligencia General
Prueba que arroja índices de capacidad intelectual compleja, a partir de una serie de 75 elementos heterogéneos. Aplicables a niveles: gerencia, ejecutivos y jefaturas.
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191
TEST TERMAN MERRIL, CI.
Inteligencia general (C.I). Memoria, Sentido común, Habilidad de expresión,
organización, Habilidad numérica,
compresión, Vocabulario, Síntesis, Conceptualización y
razonamiento lógico.
Esta prueba evalúa la inteligencia a través de una serie de pruebas agrupadas por niveles de edad. Se calcula el CI (coeficiente intelectual) a partir de la Edad Mental y la Edad Cronológica mediante tablas de conversión del manual. Aplicable a niveles: operativo, técnico, administrativo, gerencial y jefaturas.
TEST DE RAVEN
Inteligencia General
Mide inteligencia, capacidad intelectual, habilidad mental general por medio de la comparación de formas y el razonamiento por analogías.
Pruebas de aptitudes mentales
Nombre de la prueba Competencias que mide Descripción
TEST DE APTITUDES DIFERENCIALES DAT
Razonamiento Verbal Cálculo Razonamiento Abstracto Velocidad y precisión Razonamiento Mecánico Relaciones Espaciales Ortografía Lenguaje
Prueba sistemática, la cual mide habilidades específicas de las personas. Aplicable a los siguientes niveles:
• Administrativos
• Técnicos
• Jefaturas y gerencia
PMA, TEST DE APTITUD ESPACIAL
Comprensión verbal Concepción espacial Razonamiento lógico Cálculo numérico Fluidez verbal
Evalúa la capacidad para imaginar y concebir objetos en dos y tres dimensiones, arroja información sobre 5 aptitudes mentales importantes en al conducta cognoscitiva humana.
Puede aplicarse completo o seleccionar los factores Y/O HABILIDADES de interés para evaluar DEPENDIENDO DEL CARGO.
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192
Pruebas de personalidad
Nombre de la prueba Competencias que mide Descripción
IPV , INVENTARIO DE PERSONALIDAD
Ascendencia (liderazgo) Responsabilidad Estabilidad emocional Sociabilidad Cautela Originalidad Compresión en las
relaciones interpersonales Vigor Autoestima
Se miden 9 rasgos de la personalidad que son significativos en el funcionamiento diario del individuo promedio
CLEAVER Conducta normal Motivación Bajo presión
Esta prueba que describe el perfil laboral de cada candidato.
Detalla el comportamiento y habilidades del personal en la organización, apoyando los programas de Planeación de Recursos Humanos.
BFQ
CUESTIONARIO “BIG FIVE”
Realista Investigador Creativo Social Dirigente Convencional.
La prueba psicométrica BFQ es un sistema de clasificación y descripción de la personalidad que consta de 5 dimensiones: Energía Afabilidad Tesón Estabilidad emocional Apertura mental
INVENTARIO MULTIFASETICO DE LA
PERSONALIDAD
Abreviado (MINI-MULT)
3 escalas de validación: Mentira (L) Entendimiento de frases o
Validez (F) Corrección de la escala
clínica (K)
Escalas de Personalidad o Clínicas Hipocondría (Hs) Depresión (D) Histeria (Hi) Desviación Psicopática
(Dp)
Mide objetivamente algunas de las características más importantes de la personalidad, relacionadas con la adaptación personal y social del individuo.
Cada uno de los temas de la prueba se relaciona con una de las escalas clínicas y de las 3 llamadas de validación.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
193
Paranoia (Pa) Psicastenia (Es)
MSDT, MANAGMENT STYLE DIAGNOSTIC TEST
Dimensión de Orientación Tarea Relaciones Efectividad
Perfil del estilo de liderazgo predominante Desertor: Misionero. Autócrata. Transigente. Burocrático. Desarrollador Autócrata. Benevolente. Ejecutivo.
Proporciona un diagnostico del estilo de liderazgo del candidato.
5.6. Herramientas para el análisis de los resultados
A partir de los resultados obtenidos por las entrevistas y pruebas de selección, el
paso siguiente es el análisis sistemático de las desviaciones encontradas entre
las competencias presentes en los candidatos y las definidas en los estándares
de desempeño documentados en la descripción de puesto, de manera que
pueda definirse el o los candidatos que reúnen las características esperadas
para cumplimiento del puesto.
Usualmente dicha comparación es apoyada por modelos en hojas de cálculo o
aplicaciones informáticas.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
194
Sin embargo, indistintamente del método, es importante considerar los
elementos siguientes:
Análisis individual
Contiene la identificación del candidato, mencionando la información básica y su
relación con los requisitos Soft del puesto, tal como: información personal,
puesto al que aplica, expectativas salariales y nivel académico máximo y actual
(en caso que se encuentre estudiando), formación profesional, idiomas, etc.
El análisis individual deberá contener al menos los elementos siguientes:
Identificación y datos de contacto del candidato
Información del puesto al que aplica
Pretensión salarial
Resumen del historial académico y profesional
Síntesis de la entrevista y pruebas de simulación
Competencias observadas (en la escala definida por el perfil de
competencias).
Asimismo, es importante, que al final del documento un análisis que sintetice las
variables encontradas durante las pruebas, entrevistas, revisión de currículum,
entre otras.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
195
Análisis comparativo
Por su parte, los resultados obtenidos por cada candidato en las pruebas de
selección son analizados en función de la variación de los niveles de intensidad
de las características esperadas y encontrados en el candidato, con los niveles
de intensidad previamente definidos en el perfil del puesto.
Una vez se tienen los resultados para canda candidato es necesario consolidar
los resultados y ajustarlos a una escala de comparación común, basada en el
diccionario de competencias, que permita visualizar la brecha existente entre los
candidatos y las competencias, especialmente cuando es un número grande de
variables analizadas y candidatos en el proceso.
Adicionalmente se comparan aspectos de identificación del puesto que ayudan
en la toma de decisiones entre candidatos que alcanzan semejantes niveles de
competencias, tales como: expectativas salariales, máximo nivel de estudios
alcanzado, etc. Dichos aspectos representan elementos complementarios en
función de políticas y objetivos de la empresa, u otros factores.
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
196
La aplicación de un método gráfico compara de uno a uno los puntajes mínimos
esperados establecidos en el perfil de puestos con los puntajes observados en el
candidato y obtenidos por medio de las herramientas de selección (entrevista,
pruebas de simulación y psicométricas).
Las variaciones entre las series de datos de cada candidato en relación a la
serie de datos del perfil permiten visualizar los criterios en que cada candidato
presenta fortalezas o debilidades en relación al perfil de puestos; para de ahí
inferir el grado en que cada uno puede ser aceptado o descartado.
Figura 13
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Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias
197
5.6.1. Relación del enfoque de competencias con otros elementos del
proceso de selección
La relación de los elementos del proceso de selección con el enfoque de
competencias es únicamente de validación de la información provista por el
candidato. La aplicación del enfoque no sugiere la omisión de alguno de dichos
elementos.
El cuadro presentado a continuación detalla la forma en que contribuyen
elementos tales como los exámenes médicos y la solicitud de referencias en el
proceso, así como algunas consideraciones legales y éticas a tener en cuenta:
Elemento del proceso Validación
Exámenes médicos - Verifican que la persona cuenta con las condiciones de salud necesarias para no verse afectada por el entorno de trabajo de la empresa o detectar situaciones que pudieran ser directamente relacionadas con su desempeño.
- Es importante que en este aspecto sean consideradas los aspectos legales en cuanto a las pruebas a solicitar.
Elemento del proceso Validación
Referencias y antecedentes - Permiten validar que la información provista por el candidato es veraz.
- Es importante que las referencias sean en función del desempeño y la confiabilidad del candidato para el puesto.
- De preferencia, solicitar a quien da la referencia ubicar el desempeño del candidato en términos porcentuales.
- No es adecuado indagar sobre aspectos personales cuando estos no tengan relación directa con el puesto o la confiabilidad de la persona.
198
GLOSARIO
Análisis Ocupacional: Método que consiste en identificar, por la observación y el
estudio, las actividades y factores técnicos que constituyen una ocupación. Este
proceso comprende la descripción de las tareas que hay que cumplir, así como los
conocimientos y calificaciones requeridos para desempeñarse con eficiencia y
éxito en una ocupación determinada.
Análisis Funcional: Metodología utilizada para la identificación de competencias
requeridas ya sea en una empresa, en un grupo de empresas o en todo un sector
de la producción. Esta se realiza a través de una estrategia deductiva, que parte
de la identificación de los objetivos principales de la organización y del área de
ocupación.
Competencia: La combinación de conocimientos, habilidades y actitudes, que una
persona pone en juego en el desempeño de una función productiva.
Competencias Básicas: Características que describen los comportamientos
elementales que deberán mostrar los trabajadores y que están asociados con
conocimientos de índole formativa.
199
Competencias Genéricas: Los rasgos de personalidad, la inteligencia y las
actitudes son la base de las competencias genéricas. Se caracterizan por ser
competencias comunes en la mayoría de lugares de trabajo, son exigidas al
trabajador y sirven de base para el desarrollo profesional.
Competencias Específicas o técnicas: Conocimientos y destrezas específicas
para el desarrollo de una ocupación en particular.
Conocimiento: Capacidad que adquiere el ser humano para interpretar la realidad
por medio de la observación y experimentación.
Es el componente cognoscitivo que sustenta una competencia laboral y que se
expresa en el saber cómo ejecutar una actividad productiva. Incluye el conjunto de
teorías.
Conocimientos Profesionales: Conocimientos que deben ser aprendidos para
ejecutar con eficiencia un puesto de trabajo. A cada tarea le corresponde una serie
de conocimientos. Según el conocimiento o contenido determinado se deberán
incluir las características de cada uno de los aspectos, de tal forma que el
aprendizaje sea completo y responda a las necesidades requeridas de la
formación.
200
DACUM (Developing a Curriculum, desarrollando un currículum): Método de
análisis ocupacional que se utiliza para determinar en forma rápida las
competencias y unidades de competencia (funciones y tareas) que deben realizar
los trabajadores en un puesto de trabajo determinado.
Educación Formal: Comúnmente considera aquella que se imparte en
instituciones del sistema educativo y su propósito es la adquisición de
conocimientos generales y el desarrollo de la capacidad mental básica y valores y
actitudes acordes a una sociedad y contextos históricos determinados.
Educación Informal: Proceso no estructurado que, de manera casual, permite a
las personas adquirir, mediante la experiencia y los contactos con los demás,
diversos conocimientos, aptitudes y calificaciones.
Elemento de Competencia: Cada una de las partes en que se descompone una
unidad de competencia, que en su conjunto constituye una descripción
(cronológica o funcional) del trabajo realizado en relación con la sub-función a la
que corresponde la unidad que pertenece
201
Empresa: Entidad que opera en forma organizada y que combina la técnica y los
recursos para elaborar productos o prestar servicios con el objeto de satisfacer
necesidades de un mercado y obtener un beneficio económico.
Entrevista basada en incidentes Críticos (entrevista por competencias): El
entrevistador se centra en los logros profesionales y académicos alcanzados por
el candidato y en el desempeño realizado en experiencias previas.
Habilidad: Destreza y precisión necesaria para ejecutar las tareas propias de una
ocupación, de acuerdo con el grado de exactitud requerido.
Metodólogo: Persona que se ocupa del planteo de los problemas que las
hipótesis intentan resolver y de su comprobación, es decir, es quien aplica el
método científico.
Perfil de puesto basado en competencias: Descripción completa de las
competencias que realizan los trabajadores de una determinada ocupación o
campo profesional y que se representa por medio de un cuadro de doble entrada
(Gráfico de Gantt) que presenta información sinóptica indicando pertenencia,
secuencia y complejidad de un área ocupacional determinada. El perfil por
competencias está formado por los siguientes elementos: Competencias y
202
Unidades de Competencia; conocimientos y habilidades generales; conductas y
actitudes; herramientas, materiales, maquinarias y equipos; y elementos de
seguridad ocupacional.
Propósito Clave: Identifica en términos genéricos el producto o productos,
bienes o servicios generados por el área funcional analizada, tomando en cuenta
los estándares de calidad que deben ser mantenidos por las personas que los
realizan.
Puesto de trabajo: Conjunto de unidades de competencia que, dentro de
determinadas condiciones de trabajo definidas generalmente por una empresa,
constituye la actividad regular de una persona.
Recursos: Referencias utilizadas por el participante mientras intenta lograr
maestría en una operación. Incluye, sin limitación, maquinaria, equipo,
herramientas, hojas informativas, hojas de actividades, guías de estudio,
manuales de procedimientos, libros de referencia, materiales audiovisuales,
manuales, preguntas de estudio y otras ayudas. Cada recurso está vinculado a
un paso de aprendizaje.
203
Seminario Taller: Seminario en el que además del estudio e intercambio de ideas
acerca de un tema específico, los participantes intervienen activamente por medio
de la generación de productos, en virtud de la aplicación de conocimientos y
habilidades relacionados al tema.
Tarea: Cada uno de los diferentes elementos que integran el puesto de trabajo y
que exige a quien lo ocupa, la dedicación de un tiempo relativamente importante y
la posesión de determinados conocimientos, actitudes, destrezas y habilidades; y
que marca un avance significativo en el desarrollo de la obra.
Unidad de Competencia: Agrupación de funciones productivas (elementos de
competencias o realizaciones profesionales), identificadas en el análisis funcional
en su ultimo nivel de desagregación.
204
BIBLIOGRAFÍA
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Aires: Gránica.
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edición. Buenos Aires: Gránica
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Gránica
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Buenos Aires: Gránica
- Burgos Francisco. 2007. Formación de Formadores por competencias, Unidad
didáctica 1, INSAFORP
- Burgos Francisco. 2007. Formación de Formadores por competencias, Unidad
didáctica 2, INSAFORP
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didáctica 3,INSAFORP
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Bogota: : McGraw – Hill
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- Instituto Salvadoreño de Formación Profesional (INSAFORP). 2001. Una
metodología de diseño curricular para programas de formación profesional por
competencias. San Salvador: INSAFORP.
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Un método de análisis ocupacional. San Salvador: INSAFORP.
- Ivancevich, John M.. 2005. Administración de Recursos Humanos, 9º edición.
México: McGraw – Hill Interamericana.
- Merlos, Guardado. 2004, Administración de Recursos Humanos, UCA Editores
- Olleros Izard, Manuel. 2001. El proceso de captación y selección de personal.
Barcelona: Edición Gestión.
206
ANEXOS
207
UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO FACULTAD DE ECONOMÍA “SANTIAGO I. BARBERENA”
Objetivo: Recopilar información que permita conocer la forma en que actualmente las empresas realizan los procesos de reclutamiento y selección de personal para así determinar las fortalezas y debilidades del proceso actual. La información recopilada será confidencial y servirá como insumo para la investigación “Reclutamiento y Selección por Competencias para puestos gerenciales de la industria del plástico en el Área Metropolitana de San Salvador”. Indicaciones: Conteste las siguientes preguntas con la respuesta que considere mas conveniente. Gracias por su amable colaboración 1. Califique del 1 al 5, donde 1 corresponde a la menor calificación y 5 a la mayor,
el medio de reclutamiento mayormente utilizado por su empresa para puestos gerenciales:
- Anuncios en el periódico
- Empresas de contratación
- Bolsa de trabajo gremial/universitaria, etc.
- Personal interno
- Otros: ____________________
2. ¿Cuenta su empresa con perfiles para puestos gerenciales?
Si No
3. ¿Cuenta su empresa con políticas de ascenso? Si No
4. ¿Qué opciones se consideran para elaborar las cartas de ascenso en la
empresa? Análisis y descripción de puestos Perfil Manual de organización Evaluación del desempeño
5. ¿Cuál de las siguientes técnicas es la más utilizada al momento de seleccionar
personal gerencial para su empresa? (Puede seleccionar mas de uno)
208
Entrevistas Exámenes de conocimiento Exámenes psicológicos Simulación de situaciones Todas las anteriores Otros: _______________
6. ¿Qué características debe poseer la persona que realiza la entrevista de selección? Empatía Seguridad en si mismo Elocuencia Sensible al lenguaje corporal Percepción Experiencia en Recursos Humanos Todas las anteriores Conocimientos iguales o superiores a la Persona entrevistada
7. ¿Quién es el responsable de tomar la decisión de seleccionar un puesto gerencial por competencias? Dirección General Gerencia General Departamento de Recursos Humanos Comité de selección
8. Califique del 1 al 5, donde 1 corresponde a la menor calificación y 5 a la mayor,
el grado de importancia de los siguientes criterios al momento de seleccionar personal gerencial por medios externos:
Experiencia en puestos gerenciales
Grado académico
Rasgos de la personalidad Experiencia en la industria
Capacidad para resolver problemas
Otros: ___________________
9. De acuerdo con el listado de puestos siguientes, indique del 1 al 5 el grado en que influyen las siguientes características en el desempeño esperado: Gerente administrativo Habilidad numérica Empatía
Liderazgo Resolución de problemas
Dominio de idioma inglés Capacidad de análisis
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Gerente financiero Habilidad numérica Empatía
Liderazgo Resolución de problemas
Dominio de idioma inglés Control emocional
Gerente de producción Habilidad numérica Empatía
Liderazgo Resolución de problemas
Dominio de idioma inglés Capacidad de análisis
Gerente de ventas Habilidad numérica Empatía
Liderazgo Resolución de problemas
Dominio de idioma inglés Capacidad de análisis
10. ¿Cuáles son las características o cualidades que toman en cuenta para la
elaboración del perfil de cada gerencia? Capacidad de negociación Liderazgo Experiencia en el área Buen uso de software Capacidad de Planificación Estratégica
Excelente capacidad para formar equipos
11. ¿Considera usted adecuado que se emplee el método de competencias en su empresa?
Si No ¿Por qué?____________________________________________________
210
12. ¿Qué aspectos considera Usted adecuados para ser tomados en cuenta como base de un proceso de selección por competencias? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
13. ¿Considera usted, que con este método mejoraría sustancialmente la eficiencia
de su personal? ¿Por qué? _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________